时间：2023-09-19 16:28:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包工程项目如何管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：电力施工企业；工程项目；成本管理
在市场经济条件下，如何降低产品成本，使企业获得较大的经济效益，是电力施工企业能否应对激烈市场竞争的关键。电力施工企业项目成本管理是电力施工项目管理的核心，更是电力施工企业项目管理的重点所在。
一、电力施工企业成本核算的内容、流程和特点
电力施工企业项目成本核算的对象是电力安装产品的各个单位成本。包括各种类型的发电厂、变电站等，安装成本由锅炉系统、汽轮机系统、电气系统、热工系统、建筑系统等单位工程构成。具体来说，项目成本核算在科目设置上，主要通过“工程施工”科目反映，按照“企业会计准则―建造合同”要求，下设“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目，其中，“合同成本”明细科目下，又按系统类别即主要是按部门分设项目部、锅炉工地、汽机工地、电气工地、热工工地、焊接工地、分包工程、装置性材料等3级明细科目，在3级明细科目的基础上（装置性材料除外）再按成本项目设“人工费”、“材料费”、“机械费”、“其他直接费”、“间接费”5个明细栏目。通过以上科目设置，基本上完成对成本费用的归集。核算的内容包括项目部自身成本、各专业施工工地完成工作量、分包工程完成工作量、装置性材料费用4个部分。其中，对项目部自身成本，根据科目设置，平时项目部所发生的工资、差旅费、办公费、车辆使用费等费用分别计入“应付工资”、“间接费”等科目，月底结转入“工程施工-合同成本-项目部”各明细栏目；对各专业施工工地完成的工作量，每月月底前，按各自完成的实际工程量报项目部工程科、质检科、安监科、计划科等部门审核确认，确认完以后，计列入各自的成本和内部收入明细账；对于分包工程完成工作量，每月月底前，也按各自完成的实际工程量分明细系统报项目部工程科、质检科、安监科、计划科等部门审核确认，确认完以后，计列入分包工程成本和应付账款明细账；对于装置性材料费用，由于该部分费用金额较大，一般情况下，均由总公司控制，项目成本核算仅对其数量节俭和超支负责。以上计列入“工程施工-合同成本”各明细科目的发生额，月底均不结转，到工程结束后与“工程结算”科目冲减，最终确认整个工程的盈亏。
二、电力施工企业项目成本核算存在的问题
（一）项目部费用失控
项目部自身成本在整个工程项目总费用中占据15%左右，对该费用的合理控制是企业降低成本的重要环节。但是从目前现状看，存在以下问题：一是临时设施费用在项目部成本中约占40%，是项目部成本的主要构成部分，但大部分工程项目该费用节余不多，甚至有超支现象发生；二是业务招待费超支严重，对业务招待费，总公司都下达有限额指标，但大部分工程项目都不够用，有些甚至改变招待费性质为其他支出来躲避检查，违规超支。
（二）各专业施工工地夸大工作量完成情况，使成本虚增
由于各专业工地是总公司所属各专业施工处的直属机构，按公司项目法管理的要求，对其实行内部独立核算，模拟市场经济，自负盈亏。因此，各工程项目工地每月申报当月完成工作量时，为了增加小团体利润，虚增工作量，使企业蒙受损失。
（三）分包工程结算滞后问题严重
分包工程在电力施工企业中越来越多地占据了位置，其成本在整个工程项目中占的比重也越来越大。但在项目上，分包工程结算滞后问题有些相当严重，导致分包队拿不到工程款，民工发不了工资，就会产生一系列社会问题；由于结算滞后，人员调动频繁，对以前问题落实不清楚，造成工程成本失真，企业蒙受损失。
（四）材料采购的管理容易出现问题
材料在项目成本中约占40%，但在项目材料管理上，经常出现如下问题：材料验收入库不及时，材料已经入库，但是手续却迟迟办不了；材料已经出库，领料小票也已经开完，但是材料账却不及时登记出库，以上情况就很难如实反映项目材料的真实状况；材料寻价、比价、招标只是走过场，该采购谁的，还照旧采购谁的，不管质量、价格如何。
三、加强电力施工企业项目成本核算、成本管理的几点措施
（一）转变观念、更新思想，牢固树立成本效益意识
要从思想、观念上统一认识。加强对项目经理、项目管理人员、项目施工作业层全体人员的成本管理培训，让参与施工的每一个人都意识到加强成本管理对施工项目的经济利益及个人收入产生的重大影响。
（二）建立项目施工成本责任制
项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精的原则下合理安排其工作期限；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，努力使项目经理部的每一位成员都在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，要制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
（三）制定经济合理的施工方案、降低经济损耗
施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。
（四）提升现场安全文明施工管理、提升管理水平
现场安全文明施工管理是体现专业施工处管理水平高低的重要标志之一。进入施工现场，必须戴好安全帽，不准穿高跟鞋、拖鞋、凉鞋；不准在施工现场吸烟；施工电源要合理布置，不能私拉乱接；现场的安全标识应当醒目、清除。特别是在机组进入发电调试阶段，现场施工要按规定严格办理作业工作票，不准私自进行施工，以免出现机组停机等事故。对于分包工程，更应进行入场前的安全教育。总之，只有把现场安全文明施工搞好了，工程进度、质量才能有保证，企业管理成本才能降低。
（五）加强、规范分包工程管理
应该严格控制分包工程结算，既不能随意扩大工程造价，也不能过分压低工程造价，按照工程实际发生量，加取适当利润，控制工程结算，努力做到双方共赢。应该依法订立分包工程承包合同，对于新开工的工程项目应予开工前的项目申请、审核、合同签订；结算的范围要符合合同范围，禁止超范围付款；对于结算的工程量要经过基层主管部门相关人员签字认可，对于未经确认的工程量禁止结算和付款；建立结算工程款的联签制度，禁止为分包单位预付备料款和工程款；确保及时结算，避免人为滞后结算分包工程款和随意拖欠工程款造成的社会不良效应带来的利益损失。
（六）加强、控制材料管理，降低企业损失
加强对材料的管理，主要应从以下方面进行：材料采购，采购应严格按照已经批准的施工预算进行，严禁无预算私自采购，材料采购应通过对市场行情的调查，在保质保量的前提下，真正做到货比三家，择优购料并公开采用招标方式依法签订采购合同；材料验收，验收时应对材料的数量、规格型号、产品质量严格把关，严禁直接拿“领料小票”作验收现象发生，“材料验收单”的签字手续应当齐全，对于签字不齐者，财务科不予入账；材料发放，发放时按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。材料付款时填写“付款申请单”，采取各有关部门和主管领导联签制度，严禁一人签字付款现象发生。
（七）用活用好激励制度，调动积极性有效控成本
只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，主要是项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；或将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利于后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为成本控制起到良好的作用。
做好以上方面的重点工作，配合成本预测管理、人力资源成本管理、质量成本管理、环境成本管理等方面的成本管理控制，必然会促进工程项目成本的有效控制，从而确保企业经济效益的提高，确保企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
1、郭继秋,唐慧哲.工程项目成本管理[M].化学工业出版社,2005.
2、万寿义,任月君.成本会计[M].东北财经大学出版社,2007.
3、韦德洪.财务控制理论与实务[M].立信会计出版社,2006.
4、陈月明.电力企业财务会计实务[M].中国财政经济出版社,2004.
5、财政部会计司编写组.2006企业会计准则讲解[M].人民出版社,2007.
【关键词】工程项目；分包风险；管理对策
一、实行项目分包管理的重要性
（一）是目前施工企业的需求所在，有利于施工企业充分利用社会资源，弥补自身资源短缺。
目前施工企业都向管理型企业转变，很多工人都步入了管理岗位，导致直接从事前勤生产的工人越来越少。引进分包队伍可以弥补施工企业的人员不足问题，同时可以利用社会上的机械设备等资源，更好的为施工单位服务。
（二）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。
为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。
（三）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。
建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
（四）实行项目分包管理有利于调高利润水平、转移项目风险。
建筑工程项目是建筑企业利润的源泉，但随着建筑市场竞争日益加剧，建筑企业为了中标，报价中的利润有限。实行项目分包，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，利用分包单位在某个专业的技术优势、管理优势，提高资源利用率，降低损耗，实现项目利润最大化。另由于国内建筑市场为买方市场，和建筑企业的报价一般都是基于正常的、理想的技术、管理和组织上的，施工过程中存在诸多不确定性，这就导致建筑企业项目风险较大，实行项目分包可将一些风险通过分包合同转移给分包单位。
二、工程项目分包存在的风险
（一）分包合同签订不规范，存在先进场后签合同的问题
依法订立合同是规范和约束合同双方责、权、利的法律依据，分包合同的签订效果，不仅关系到分包合同的履行，也影响总承包合同的履行，还涉及发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。有些项目由于工期紧、任务重、分包工程不能及时签订合同，引进分包队伍只管干活抢进度，形成了既成事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈。特别是有些专业引进的分包队伍，先干后签导致合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，极易导致双方扯皮和发生经济纠纷。
（二）分包单位转包或再次转包的风险
转包或再分包都是法律所禁止的，但在实际操作中，不时存在分包单位将承揽的工程转包或再次分包的现象，目的是赚取差价或收取管理费，由于再分包和转包一般是私下操作，总承包单位一般不知情，这样会给总承包单位带来巨大的潜在法律风险。
（三）以包代管的风险
项目管理中以包代管现象时有发生。在分包管理中，个别项目部误以为分包合同订立后，分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与单位无关。有的项目基本上，以至于整体转包，只派一两个人去管理。在这种情况下，分包工程发生问题是必然的，就目前实际而言，分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高，人员构成复杂且流动大。在此情况下，总包单位难以摆脱发生的重大法律责任及风险后果，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚。不仅如此，还将严重损害总包单位的良好市场信誉。
（四）工程完工或中途以亏损为理由发生扯皮现象
在建工程或已完工工程经常发生分包队伍以亏损为理由找施工单位扯皮现象，他们往往找出一大堆亏损的理由，有些甚至让人觉得他们在过程中就早有预谋，以低价手段中标，然后以调价等种种理由增加工程款。如果继续让他们干下去，势必分包队伍占主导地位，面临调价的风险，如果要求中途退场，根据经验，施工单位总要付出惨痛的代价。
（五）工程项目超拨款风险
这是施工企业面临的最重要的分包风险之一。究其产生超拨款原因，既有客观因素，也有主观原因，同时也有监控、沟通不及时等方面的问题。但无论何种情况，超拨款的行为均将给企业带来潜在的风险。特别是长期在建筑市场侵浸的“包工头”，既对现有建筑市场的政策非常熟知，又深知施工单位的内控规则，加之“逐利”是其本质属性，所以他们更关心的是拿到银行转账支票。发生超拨款后，分包方变被动为主动，会抽逃部分资金或资源去分包另外的工程项目，甚至会单方解除合同关系，秘密撤离，也会用一种无形的压力威胁主包方，大打抢工期、抢进度的时间差，滞误企业的施工组织安排，在工程分包中由被动变为主动地位，给工程分包管理增加难度。
三、工程项目分包风险的相应管理对策
（一）把好合同签订与管理关
合同签订是分包合同管理的基石。a.合同签订要把好文字关，除严格审查合同文本起草、条款是否严密、内容是否完整、手续是否完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲。如：工程的名称、地点、分包范围、质量目标、安全管理及责任、单价和总价、付款方式和结算程序、工程变更和现场签认、进度和工期、违约责任、现场代表、双方的责任和义务等必须尽可能的明确详细。b.总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。c.一些关键条款如合同单价中所包含的工作内容，哪些是发包方承担的，哪些是分包方承担的，都要介定清楚。安全事故责任划分、计量支付规则、合同价款变更等都要在合同中约定好。d.合同签订要在工程开工之前，合同签订人要合法，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。
（二）进行劳务分包时，规避转包风险
在转包的情况下，转包人是将承包的全部建设工程任务转让给转承包人，包括建设工程任务中的经济技术责任，管理责任及劳务作业任务；而劳务分包的情况下，劳务作业发包人仅将其承包建设工程任务中的劳务作业任务分包给劳务作业承包人。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人、技术负责人、财务负责人、质量管理人员、安全管理人员等必须是本单位的人员或有合法的聘用关系和劳动合同。合同明确约定承包人对该工程的施工活动有进行有组织管理、具体负责工作协调、技术措施、施工方案、质量责任、安全责任等合同义务。明确约定承包人提供施工现场的大型机具、设备的义务，大型机具、设备应该属于承包人自有或由承包人租赁（出租人不得为劳务分包人）。所以在分包时应尽量采用劳务分包的形式。
（三）严格分包队伍的日常管理，杜绝以包代管
对参与施工的分包队伍，应该视其为项目部的管理单元，将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局和视觉形象、人员教育培训、设施设备管理等纳入项目部管理体系中进行统一管理。同时也要对分包队伍明确各项考核目标、指标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包队伍积极性。
（四）深入分包队伍内部管理，特别是深入了解其成本状况、债权债务状况以及农民工工资发放情况等，以免日后发生扯皮现象。为了维护劳务队伍中农民工的权益，必须监督劳务分包队伍及时完善用工手续，签订用工合同，按时足额发放民工工资，避免出现用工纠纷，在发放民工工资方面鼓励项目直接工资的做法。为了规避风险，企业应从制度上明确规定项目部必须对分包单位的债权、债务实施监控，督促劳务分包队伍及时清还设备租赁费、材料费等，严禁为分包队伍提供各类担保，严禁分包队伍以项目部名义对外进行经济往来，禁止为分包队伍刻制带项目部的印章。严格控制盖用项目部相关印章的范围。
（五）工程进度款的支付及分包工程价款的决算
分包工程进度款的支付应实行相关专业部门责任人和项目经理联合会签制度，增强管理的透明度和约束力，管好、用活工程款，把好已完工程实物量计量确认关，工程进度款的计量与支付应与工程实际形象进度匹配和吻合，不能超验工程量，不合格的工程量也不能验工，特别是一些变更费用，只有当项目部从业主方计回该款项时才能给分包方计价，否则风险会转嫁给项目部。对工程款的拨付也要按业主对项目部的拨款比例给分包方拨款，以防因业主资金短缺造成项目部资金紧张。
项目部其他专业部门要协助财务部门做好分包工程的决算清理工作，主要包括工程进度款的支付，工程材料调转及计价，周转材料、工、机具的租赁收费，各项税金及费用的扣减计算，尚欠工程款，工程质量保修金的计算及保修期限等。
四、结束语
建筑单位要认识到分包存在的风险，在管理的每个环节上均应克服任何麻痹或侥幸思想，认真履行对分包工程的合同约定的职责、义务，完善签证程序及规定，确定专人负责签证、专人收集保管资料，努力将问题解决在萌芽阶段，减少损失的扩大。并注意及时、全面地收集相关证据材料，为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作，保证分包工程按约履行，获得预期的效益。
参考文献：
关键词：火力发电工程项目；施工成本；成本控制
成本控制，是指企业按照国家有关财务制度的要求以及自身的财务目标，运用各种成本管理方法，将各项成本掌握在一定范围内的财务活动。而火电厂作为我国电力能源供应的重要一部分，对于确保国民经济的发展以及居民生活水平的提高具有重要的作用。但是由于一直采用粗放式经营和外延式发展模式，成本意识淡薄、管理手段落后，造成近年来普遍存在收入虽有所增加但成本难以控制，致使盈利能力下降，影响了火力发电施工企业的健康发展。因此，只有做好工程项目成本的控制，才能有效地提高火力发电施工企业的效益。
1 成本控制的必要性
随着电源建设工程承包市场的供需矛盾逐渐加深，竞争也日益激烈，工程项目的利润日益降低。由于僧多粥少，火电施工企业只得互相竞争，压级压价。同时，建设单位在以最小成本获取最大利润的指导思想下，也要想方设法降低工程项目投资，追求最低成本支出，以最低价发包其工程施工项目。
招标投标制给许多施工企业带来了机会，但也对他们的施工管理水平提出了越来越高的要求。在同样的条件下，必须有高效的组织，健全的管理制度和激励机制，先进合理的施工技术，适当的成本控制方法，才能得到赖以生存和发展的预期利润。
2 火电施工企业成本控制存在的问题
2.1 电力建设施工投标环节存在的问题
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：（1）电力建设市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。（2）工程投标费用难以控制。由于电力建设市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制.
2.2 成本控制理念问题
内部成本控制主体确立偏差。长期以来，火电施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为施工企业领导和管理部门负责，而把项目经理及项目部人员只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂经济。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎根本无能力来过问，成本控制理念和意识淡薄。
2.3 成本控制制度问题
项目成本控制责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本控制责任感不强。一方面对项目经理缺乏有效的激励机制，工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩，干得好与不好，对项目经理的经济利益影响不大.另一方面由于项目施工周期长，即使是工程竣工后，业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现。
2.4 成本控制过程不严
火电施工项目主要成本由材料费、人工费、机械费组成，全员经济意识差，工地材料浪费大。由于许多火电施工企业对项目未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位，施工人员的收入分配只同产值挂钩，没有成本指标，所以导致项目部的施工人员往往只追求产值，不注重成本投入的控制，不注意对材料的管理和合理用料，工地材料失窃现象时有发生，浪费现象随处可见，材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜，工程材料成本无法得到有效控制。
3 火电施工企业项目控制成本有效性破解问题与方法
成本控制有效性对于施工企业提升价值的重要性是不言而喻的，作为火电施工企业应把项目成本控制作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据，必须重点关注以下几个问题：
3.1 投标费用问题
项目投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。据我们对近几年的统计发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%～1%，其中未中标工程的费用占三分之一。这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。
3.2 把好成本控制源头关，解决项目成本控制脱节问题
在近年企业的实际生产经营过程中，常常会出现“干的”不管成本，“算的”不管干活的问题，也就是通常所说的“两张皮”的问题，其结果是工程完工算账，成本大大超过预算，造成企业亏损增加。因此，在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮，是完善成本预算管理机制，把好成本源头关的核心点。这就要求在成本预算管理中，要摈弃粗放的管理模式，在细分的成本项目中，纵、横向紧密联系，形成合力。
3.3 搭建责任成本控制平台，解决成本控制机制问题
为使项目成本控制工作能够自发有效运转，施工企业应着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起责任成本控制的基本平台。
3.4 建立项目成本细化目标，解决成本控制分解问题
项目成本控制通过施工图预算导向，将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。为此，施工企业财务部门应根据各项目的成本费用发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实，形成各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制，同时必须制定相应的控制措施和考核制度。
4 火电施工企业加强成本控制具体措施
4.1 加强全员成本意识教育，严格落实考核奖惩制度
成本管理是一个全员参与、全过程控制的管理活动，从项目经理到各级管理人员，特别是施工作业人员，任何一个环节出了问题，对项目成本都会产生影响。作业层是成本管理的落脚点，再好的管理办法落实不到作业层，都是一句空话。成本管理必须与全员经济利益挂钩，才能调动大家的积极性，才能使大家的成本意识提高，才能各负其责。项目部要每月定期召开成本控制分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和发现不足，并与管理人员的绩效挂钩，通过制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施，严格进行考核、奖罚，从而使各环节运作有序、可控，达到真正意义上的全员、全过程管理。
4.2 加强成本过程控制
4.2.1 进行合理的材料采购
在电力建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%左右，材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。材料采购人员应该在熟悉材料性能、作用、价格的基础上制定合理的采购方案，摸清材料市场运行脉搏，巧用价格波动峰谷，降低材料采购成本，保证在相同的条件下选择到价格最低的材料。其次，依据施工组织设计选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压。
4.2.2 严格管理现场材料的领用
材料消耗情况，包括：（1）采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；（2）出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；（3）赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗，造成成本不实的情况发生。认真填写材料领用单，应按照施工进度领用所需材料，鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。
4.3 加强质量管理
质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用
以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，提高工程质量的一次成优率，尽量避免窝工、返工所带来的损失。
4.4 加强分包成本的控制
分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于劳务包工，工程项目应选择实力强、技术精的队伍。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明，从而避免引发纠纷，降低成本。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，也不作账务处理；而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题，造成分包成本失控。因此，项目管理人员要经常认真核对有无此种情况发生。
4.5 加强工程索赔
任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。当前，一些火电施工单位对工程的风险意识和索赔意识还不强，不注重合同管理，不注重施工过程中的现场索赔资料收集，更谈不上如何合理索赔。为避免工程项目本身不应承担的成本，做好索赔工作，项目管理人员应做到：第一，及时收集费用索赔资料。切实加强合同管理，全面履行合同条款，健全基础工作，妥善保管签收文件，提高项目管理水平，是开展工程索赔工作的前提，也是索赔工作的必要条件。第二，在工程项目费用的索赔时，要特别注重索赔技巧。首先确定索赔目标，分析被索赔方对索赔可能接受的程度；然后确定谈判策略，采用适当的对外关系公关。
4.6 加快工程结算，降低资金成本
工程结算是一项十分重要的工作，它直接关系到甲乙双方的经济利益。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而言，为了追求经济效益，通常最大限度地报送结算费用，以增加工程造价。因此，从某种意义来讲，工程结算审核实际上是双方技术能力的较量。加快施工企业的工程结算，可以降低资金的占用成本，流动资金也才能得到合理利用。
5 结语
综上所述，成本控制是成本管理的关键环节，其结果会给施工企业带来效益成本，并且本控制是一项全面的全过程的控制，任何环节的失误都将对工程造成不同程度的损失。因此，项目管理者应按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目设计的全部工作进行管理，在实际施工过程中制订具体措施并贯彻落实，使施工进度、质量和安全均达到业主、公司等各方的要求，并以此取得良好的经济与社会效益。
参考文献：
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制
Abstract: to lower the project progress on economic benefits, especially in countries to participate in the next WTO, build the open market one-sided, increasingly intense market competition. These building construction enterprise in the engineering project in peace, quality, time limit of that state, severe control engineering capital, strive for reduce engineering capital, talent make building construction enterprises in market competition. But, built next countries project management in about capital control still has many achievements. This article will first to build project capital control present situation and the existence result stop analysis, and points out that the project management are the cause of the grades capital, to try and thereafter puts forward the strategy of processing results. In order to deal with the existing results provide a useless assistance.
Keywords: building engineering; Project management; Cost control
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
前言：在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的赢利能力。在工程施工过程中，项目部要以最少的物化消耗和劳动力消耗，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。
一、加强项目管理，控制工程间接成本
工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失。控制工程间接成本的唯一办法是从以下几个方面加强管理：
1.临时设施费
临时设施以满足使用为目标，尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料。
2.项目管理费用
根据工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。
3.分包工程
有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签订协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。
4.质量
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。
5.工期
项目施工中。如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
6.施工技术
技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料、提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
7，索赔的管理
项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
二、成本控制的意义
施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
由于项目管理是一次，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。因此，为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。
从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
三、成本管理问题
一旦项目目标确定，如何控制成本、节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面人手：(1)人工费；(2)材料费；(3)机械使用费；(4)临时设施费；(5)项目管理费用；(6)分包工程；(7)质量(施工质量控制是项目成本管理的一个重点)；(8)工期；(9)施工技术等。
四、施工成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
1、节约的原则 节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。
2、动态控制原则 施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。
3、目标管理原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。
4、责、权、利相结合的原则 这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。最后,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。
五、降低成本的措施
实施工程项目的目的就在于"快、好、省"的完成项目目标，因此降低成本是一项重要工作，成本降低措施主要有：（1）寻找新的、更好、更省的、效率更高的技术方案；（2）应考虑项目施工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值；（3）重新选择供应商，但选择需要时间，会产生供应风险；（4）改变实施过程，删去工作包，这会提高风险，降低质量；（5）向业主、分包商、供应商索赔以弥补超支费用。以上措施必须在工程项目合同规定的范畴之内进行且不改变工程项目性质
结语
成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制。成本控制的关键是要把成本控制贯穿于施工项目的全员和全过程，只有这样，企业才能有获取最大利润的保证，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。转贴于 中国论文下载中心 省略
参考文献：
[1] 李玉军．我国建筑工程项目成本控制研究．2009.03
关键词 施工企业 增创 保证 效益 跟踪阶段 投标阶段 实施阶段
中图分类号：F423 文献标识码：A
0 前言
企业生存扩大的基础是经济效益。作为建筑施工企业，与一般的生产企业不同。产品体积大、地理位置不固定、结构复杂是主要特点。建筑施工企业如何增创效益、保证效益直接来源于工程项目。效益（利润）主要来源于三个阶段：一是项目跟踪阶段；二是项目投标阶段；三是项目实施阶段。
1工程项目跟踪阶段如何增创效益、保证效益
某公司是主要从事桥梁施工的专业型企业，桥梁施工是其公司的专长。工程项目的开发主要以含有大型桥梁的工程项目为主。工程项目跟踪阶段主要是建立好同业主、设计单位的关系。深刻体现出“关系就是生产力”。通过同业主、设计单位多次、深入的沟通，让业主及主要领导们感到该项目的实施单位就是该公司，只有该公司才能将拟建的工程项目优质、按期完成；让设计单位将该工程项目为其“量身订做”。
同业主、设计单位的关系融洽了，就可以影响到业主编制的招标文件的部分关键内容；投标书中的技术方案、工法满足业主要求；商务标中的措施项目、费用更趋合理。为该工程项目投标阶段创造有利的外部条件。
一个工程项目经过深入跟踪了解后，施工企业领导层才能决策是否需要加大该项目的前期投入力度，是否进入该工程项目的下一个环节，即投标阶段。
工程项目跟踪阶段的效益是隐藏的，同时也是巨大的。实际效益只能通过该工程项目中标后才能得以实现。
2工程项目投标阶段如何增创效益、保证效益
目前我国建筑业企业竞争是非常激烈的。工程项目投标阶段的竞争，从各单位的报价中可淋漓尽致的体现出来。一个上亿元的工程项目的投标报价，甚至有出现低于中标价30%以上的报价情况。
投标阶段中从技术标方面讲，重点是技术方案是否可行、实施阶段是否可进行方案优化这方面着手考虑。商务标方面重点是要有一个最低报价底线，这个底线就是按“内部定额”和最低利润率计算得来的。
一个工程项目是否参与投标，需考虑到方方面面的因素后，坚决做到有的放矢。对那些要求最低标价中标的项目，必须认真对待。
按建筑施工企业“内部定额”和最低利润率计算出的报价是保证该项目如能中标，在实施期间保证该企业最低效益的基数。
3工程项目实施阶段如何增创效益、保证效益
工程项目实施阶段如何增创、保证效益关键就是人的因素。“人定胜天，事在人为”讲的就是这个道理。人为因素，对一个工程项目能否增创效益、保证效益的成败起着决定性的作用。这个“人”最主要的就是指工程项目经理。
3.1选准项目经理，组建精干的项目经理部“团队”
一个工程项目干得好或坏，可以说，完全取决于项目经理和项目经理部管理层的素质。因此，要把选准项目经理，组建精干的项目部管理层，作为工程项目管理的“第一”要务来抓。
“第一”要务谁抓？现状看来，需根据所拟承担的具体工程项目的性质、内容、特点等，由建筑施工企业领导层集体会上决策的。这个工作根据目前我国招投标管理办法和业主要求，是在投标期间需决策的。因为招标文件中规定拟担任的项目经理，如中标后基本不允许更换。
工程中标后，在组建项目经理部管理层时，配置项目总工程师、党总支书记、项目副经理人选时需征求项目经理的意见。在工程项目实施过程中不少项目经理部因项目总工程师、项目部党总支书记与项目经理配合不好，不团结，导致项目经理部内部工作不能正常有效开展，中途更换人员；造成工程项目管理工作在一段时间内较混乱。新来的管理者（项目经理除外）需要一段时间了解、熟悉工程现状；同内部人员，外部人员建立起良好的关系也需一段时间。如果是更换项目经理，那整个项目部的管理工作走上正轨需要更长的时间。在工程项目实施的过程中是否需要更换项目经理，主要要考虑、权衡企业利益、该工程项目本身的利益出发，由建筑施工企业领导层集体上会来决策。领导层选择项目经理时，需按照德才兼备、唯才是举，量德而用。总公司层面要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利。
建筑工程施工项目部管理层要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，部门和重点事项由项目部管理层专人负责制度。做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层（副职）人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在公司内部合理组合和有效流动。根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。保证项目部管理层这个团队的整体合力的有效发挥。
3.2项目评估是加强工程项目管理的基础
在建筑工程项目开工准备阶段进行项目评估、总公司与项目经理签订工程项目管理责任书作为堵塞项目效益流失的第一道关口。只有在建筑工程项目准备阶段进行了实事求是的项目评估、责任成本分析之后，总建筑施工企业的公司领导层才对该项目在安全、质量、进度、效益方面有一个较为真实全面了解。同项目经理签订管理责任书中对效益（上缴利润）方面才能较为真实，切合实际。
虽然建筑施工企业总公司范围内的工程项目管理之初实行了成本测算，但评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后。激励机制、约束机制不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
做好上述工作可从下面几个方面来做：（1）总公司领导层要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，在工程准备阶段期间搞好项目评估和测算；（2）要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系；（3）要严肃认真签订工程项目管理责任书，上缴风险保证金、实行会计委派制度；（4）要认真进行项目实施期间的监督、检查、指导和考核，帮助建设工程施工项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。监督、检查、指导和考核制度是总公司对在建项目作为一种制度，应得到认真贯彻落实和加强。
3.3严格有效地对分包（劳务）合同的签订进行监管
目前建筑施工企业内的项目实施，对项目经理部来讲是一种管理型的机构。项目具体的施工是由协作单位完成的。对项目的管理是通过对协作单位的管理来实现的。如何管理好、经营好项目的重要途径和手段就是合同管理。
可以讲，一个工程项目在经济效益方面是否能最大化，工程之初在选择协作队伍和签订分包（劳务）合同时就基本可以明确了。一个有实力、结构合理的协作队伍，通过项目部正确管理和引导，能在安全、质量、工期方面得到有效的保证，从而可从源头起保证效益不至于在施工中后期中流失。
对于分包（劳务）合同中，一定要将可化解的效益风险转移给协作单位，让协作单位在进场之初认请他在项目实施过程中所承担的风险，推动他主动积极地规避其风险。不能让那些可预测和预知的风险等到发生后再找责任人。以往的项目中实施中出现过此类风险，最后埋单的绝大多数都是项目经理部，无形之中造成来效益的流失。
分包（劳务）合同签订之前，建筑施工企业总公司应有合同评审制度。有些制度是有，但大多数项目经理部执行该制度时，流于形式。而没有真正认真执行。一个完善、全面、合法的分包（劳务）合同，对于项目管理是非常重要的。
在项目实施过程中可从以下几个方面加强对协作单位的管理：
（1）规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针。我国已实行了新的劳动合同法，在用人方面坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
（2）严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。坚决杜绝层层转包的发生。
（3）加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护建筑施工企业的信誉和形象。
3.4成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
一直以来，各建设工程管理项目部未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当加强以下几方面的工作：
（1）切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
（2）建立健全项目责任成本管理体系。包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的部门、工区（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分阶段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
（3）堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
3.5 建立激励、约束机制，调动全部参建人员的积极性
作为加强工程项目管理，保证生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好项目管理层调控和服务的两大职能，必须建立健全有效的激励、约束、调控机制，定期考核兑现，为此需做好以下几个方面的工作：
（1）实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大（下转第119页）（上接第117页）问题的审计工作。
（2）全面推行项目考核制度。要根据工程项目管理责任书，做好项目年度和终结考核工作。对实现目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和管理越权行为等责任问题的情况，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成建筑施工企业总公司与各建设工程项目部之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
（3）搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。各建设工程项目部必须按照党的十七大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞“个人说了算”。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
关键词：房地产；工程造价；存在问题；全过程控制
1 目前工程造价管理存在的问题
目前造价控制基本上仅仅着眼于预算（标书、标底）及结算的审核，这种控制虽能取得一定的效果，但这种控制模式存在着以下几个方面的缺陷：
1.1只能事后承认“事实”，无法事先做好预测和影响，从而影响建筑项目各实施阶段的决策，造成工程造价的失控和心中无数。
1.2忽视了建设工程前期工作阶段的造价控制
在做好投资决策后，设计阶段对建设工程造价的影响是最大的，如果对工程造价影响大的设计阶段不加以控制，而在施工阶段、结算审核阶段来算细帐、小帐，其结果可能是捡了芝麻丢了西瓜。
1.3工程技术和工程造价结合不够
当前，普遍存在技术人员的经济观念淡薄，而造价工程师（投资监理）目前普遍未能参与工程建设的全过程（设计、设计变更、工程现场变更等），只是事后复核，纯粹从工程经济和概预算规则方面加以控制。这样你做你的，我算我的，很难收到良好的控制效果。
2 投资决策阶段工程造价的控制
投资决策阶段主要是对项目提出建议书，进行可行性研究，合理估算投资和编制设计任务书。这一阶段的项目采用技术对工程项目造价以及项目建成后的经济效益有着决定性影响，是建设工程造价控制的重要阶段，而且投资决策阶段的项目定位、选址等工作对整个项目投资的影响甚至可高达70%。
而我国大部分建筑企业普遍重视施工阶段，忽视了项目前期的造价控制，造成了工程资金源头控制缺乏有效的管理和控制，进而导致整个工程项目的工程造价混乱或者投入资金不足等问题。
在投资决策阶段最重要的是工程造价管理人员要做好工程的可行性研究的投资估算，这项工作做得好与不好，直接关系到建筑企业的投资和效益的比例。工作做得不好则会导致投资多，效益少，造成投资浪费现象。
目前，有的工程造价管理人员对项目的研究缺乏科学性，对工程缺乏实地调查研究，仅仅从主观意愿以及经验出发研究工程的可行性，给项目以后的工作埋下了很大的隐患，导致工程项目后续资金跟不上而不得不延长工期，有的甚至不能继续施工，造成工程不能投入使用，造成了国家资源财产浪费。因此，要想顺利完成工程项目，必须做好以下几个方面的工作，做到有效控制工程造价。
3 设计阶段工程造价的控制
在项目做出投资决策后，控制造价的关键在于设计，这是也是控制造价的重点。
据有关资料分析，设计费一般占建设工程全寿命费用的1%左右，但对工程造价的影响度却占75%以上，目前的实际情况是，设计单位及个人对工程质量负有明确而重大的责任，而设计保守（在功能不影响的前提下），既可减少工作量，又避免被追究其责任。
因此容易产生设计保守从而造成投资浪费的情况。建议采用限额设计，与设计单位签订限额设计责任书。造价工程师（投资监理）的具体工作：
3.1在短时间内对每个设计方案做出经济估算及评价，在此基础上推选最佳的设计方案。
3.2确定设计方案后，根据相关的资料（之前，我们尽可能地收集当地的造价相关资料，如以前曾做过的同类项目的经济指标），提出合理的限额设计指标，供公司和设计单位确定设计限额是参考。
3.3参与图纸会审的工作，并对不影响功能而可以降低造价的项目，提出合理化建议。
3.4 同时由于种种原因，还存在着边设计边施工的现象，甚至因施工质量较毛糙，从而导致设计更改，联系单较多，造成工程造价认为失控的现象，因此全过程应正对性地加以监控。
3.5实行设计招标和设计监理制度
实行设计招标制度，加强设计阶段的监理，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到一定的作用。
在工程设计中，设立监理人员，对工程设计严格监督，排除不利因素，促使设计人员增强风险意识，提高设计水平和经济核算的科学性。通过技术比较和经济分析，力求选择在技术先进下经济合理，在经济合理下确保技术先进，在满足使用功能前提下力求风格新颖，从而更有效地控制项目的投资，发挥最好的经济和社会效益。
4 建设项目招投标阶段造价控制
4.1可能会出现的情况：
所选单位并非正真的最低报价单位或选中的报价低于成本价而希望在今后施工过程中通过各种手段、方法取得弥补的单位。（容易引起扯皮而影响工期及造价失控）
4.2招投标文件、合同文件不够严密、明确，在今后结算时造成扯皮或给施工单位钻空子。造价工程师（投资监理）的具体工作：
4.2.1参与施工招标文件的编制及招投标的组织管理。
4.2.2编制合适的施工预算标底及工程量清单。
4.2.3详细分析各投标单位的投标文件，详细列出各投标书中存在的明显的低于市场价、漏项或标书中不明确的内容，在询标时明确优惠条件及今后的结算口径，并详细了解投标单位漏项及明显低于市场价项目的弥补方式或消化途径（否则，会成为造价控制隐患），在此基础上推荐真正意义低价并可行的中标单位。
4.2.4 参与招标答疑时尽可能明确今后可能采取的一些控制措施，如：甲供材料、分包项目及相应的经济责任，减少索赔隐患。特别是专业分包队伍的招投标，是否由集团采购中心提供专业的投标单位，有投资监理参与招投标文件的编制及招投标的组织管理。我们C地块总承包招投标范围中有7项分包项目：
⑴铝合金门窗分包工程
⑵外墙保温分包工程
⑶会所通风空调系统分包工程
⑷消防系统分包工程
⑸弱电系统分包工程
⑹电梯安装分包工程
⑺会所游泳池设备分包工程
对以上分包项目中重点是确定主要材料品牌的工作。另外消防系统分包工程是由天津队伍还是有上海队伍施工？如是天津队伍将如何招投标？上海队伍做，则将面临竣工验收通过的问题；消防门、控制箱和其他消防设施单价是如何确定。还有电梯安装工程要在结构施工前就要确定电梯的品牌，这就要求电梯的招投标最先要进行。等等。
5 施工阶段工程造价控制
5.1可能会出现的情况
⑴设计变更偏多，一般而言设计变更越多，造价越不易控制；
⑵无价材料价格签证偏高，依据不明造价越不易控制；
⑶隐蔽工程验收不到位，记录资料不全，甚至存在弄虚作假现象；
⑷监理单位监管不力，甚至和施工方共同作弊；
⑸联系单的签证存在不明确，内容界限超合同，甚至不真实的情况；
5.2造价工程师（投资监理）的具体工作
⑴从造价的角度帮助承发包双方进行施工组织总设计的合理化，选择技术上可行、经济上合理的施工方案进行施工；
⑵当施工过程中出现各种变化，如地质条件的变化、材料的代换、工程量的增减、设计的变更等，这就应根据实际发生的变化，充分深入施工现场，争取第一手资料（隐蔽工程资料、实际施工记录等），包括联系单上的签署意见，为日后的索赔处理、结算决算提供依据，（建议对所以联系单进行经济分析并签署意见（并附相关计算稿），公司管理层应明确未经造价人员签署意见前，项目经理不得签署肯定意见）；
⑶参与无价材料的市场考察，并提出建议供项目部或公司参考；
⑷为业主指定合理的资金使用计划，既要保证工程建设有足够的资金，不至因资金不足或资金提供不及时而影响工程的建设进度，又要做到尽可能不占用过多的资金，减少利息支出，降低资金筹措的难度。
⑸为业主做好承包商进度款资料的复核，既能使承包商正常开展工作，又防止工程款付过头。
6 竣工结算阶段的造价控制
工程造价的合理确定是工程造价管理的重要环节，在确定工程造价时，应坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审核是否按图纸及合同的规定全部完成工作，是否有丢、拉项工程。
要认真核实每一项工程变更是否实施，该增的增，该减的减，做到实事求是。为了合理确定工程造价，计价必须准确。预算人员不但要熟练掌握工程量的计算规则，定额子目的组成内容和套用规定、工程造价计算程序，还要掌握三者的编制原理和内在联系，确保工程造价计算的准确性。
此外，预算人员要坚持到现场了解情况，掌握工程动态，对特殊材料进行市场询价，掌握价格动态，提高工程造价计算的准确性。控制工程造价的最后一环是竣工结算。在工程竣工结算中洽商漏洞较多：有的是有洽商没有施工；有的是施工没有实施应该核减，却没有洽商；还有的洽商工程量远远大于实际施工工程量。结算时，必须进行现场核对，认真核算工程量。同时，应实行工程结算复审制度和工程尾款会签制度，以确保工程结算质量。
7建设项目的竣工结算后评估工作
在竣工结算审核的基础上，将项目的有关资料及分析结果汇总并建立数据库，为后续工程提供参考。会同项目各部门总结并找出本项目工程造价控制过程中存在的经验、教训，提出今后工作中的改进方向，便于完善今后建设项目的管理，以最优的技术和成本完成房地产工程项目的建设。
8结语
房地产开发企业的竞争日趋激烈，企业对经济活动的关注与监控必然不断加强和深化。房地产项目的造价控制与管理，是企业在掌握市场信息的基础上，为实现管理目标而进行的成本控制、计价、定价的系统活动，其贯穿于工程建设全过程，概括而言，房地产项目的工程造价控制与管理就是以决策阶段的估概算为静态控制，以设计、施工等实施阶段的动态管理组成。
参考文献：
【关键词】工程技术公司；工程总承包 费用控制
工程承包项目的费用包括设备、材料购置费、建安工程费、人工费(设计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。按照这些费用其发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐述。
1 工程项目设计阶段的费用控制
设计阶段是确定项目费用关键。工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。由于工程项目的设备、材料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然是控制和降低工程项目费用的重要途径和关键所在，在这一方面，总包单位具有得天独厚的优势，也应该积极发挥出设计优化的能力。优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目费用，而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老作风，必须要强化费用意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。在投标报价时，各专业设计人员凭以往类似工程和经验对该专业的工程量一般都有一个初步的估算，通过汇总各专业设计部门提供的工程量，再根据市场材料价格和竞争程度来确定相应的综合单价，测算出总承包项目合同的投标报价的底价，一旦中标并签订了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目工程量控制的一个非常重要依据。由于在投标报价阶段并没有现成的施工图作为工程量计算的依据，而随着工程项目施工图设计的逐步开展，项目费用控制人员（造价工程师）根据施工图明细计算工程量与各专业部门原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，项目的总设计师应该负责与相关专业设计部门反复结合，共同研究降低工程量的办法。另外，施工图出来的时间也有早有晚，项目费用控制人员很难准确计算出相应分项目的工程量，这给工程量的控制带来了新的问题，这种情况下，一般只能参照类似工程项目的类似分项工程来核定和控制相应的工程量。此外，设备的选型对费用的影响至关重要，一个工程项目的装备水平往往是在向业主投标报价和签订合同时都已经确定了。但是，同等装备水平甚至同一供货厂商能满足合同和技术要求的设备、材料都存在价格上的差异，设计人员在装备水平方面仍有优化的空间，做到科学、合理的设备选型。总包单位内部也应控制好设计费用，这就需要该工程项目的项目经理进行科学、合理的人员调度来实现，从长远来看，逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系，在此基础上合理计算(预算)设计费用。
2 工程项目设备、重要材料采购阶段的费用控制
在总包单位在与业主签订了总承包合同后，就应编制该项目的财务收支预算，包括项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等，工程项目的财务收支预算经公司审批后下达到项目经理部执行。项目经理部应该将公司下达的预算(含项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等)作为相关费用控制的标准。项目经理部的采购部门或总包单位专职的采购部门应该按照预算对设备、重要材料的费用总量(包括重量和价格)进行控制。重要材料主要指：钢材、电缆、耐材、桩材，这四大材对项目的总造价和质量影响较大，在总承包中应作为甲供料来控制。实际采购过程中，总包单位在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下，必须要坚持“货比三家”的原则，努力采购质优价廉的设备、材料。由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单价合同(按照实际重量进行结算)，这时，设计阶段的费用控制(主要是设备图纸重量)就显得非常重要。当然，采购部门对设备、材料实际重量和价格的核实和控制也不可忽视。
3 工程项目施工安装阶段的费用控制
总包单位与业主签订工程总承包合同后，就可以向外进行建安工程的分包工作。通过公开招标或邀请招标的方式确定施工单位，并与之签订建安工程的分包合同即施工分包合同。施工分包合同一般采用单价合同和总价合同两种形式。对于与施工单位签订单价合同的施工分包工程，对其费用的控制主要是控制工程施工安装的量和单价两个方面，而量的控制无疑是重点。对于与施工单位签订总价合同的施工分包工程，往往在签订合同时施工图尚未出完，合同双方均无法确定确切的工程量，再加上执行过程中存在设计变更等因素，合同签订时所依据的工程量可能完全与事实不符。对此双方为了避免风险，一般在合同中规定工程量的变动区间，一般控制在5％以内，并规定超过变动区间的工程量进行据实结算。因而即使是总价合同同样需要对工程项目的量和价进行相应的控制。对于甲供材料则在招标时总包单位提供一个暂定价，作为施工单位的报价依据。
3.1 在与施工单位进行总价谈判时总包单位费控人员应加强工程量和价格组成的审查。总包单位项目费用控制人员应该对该施工单位报出的工程量进行逐项审核，所依据的标准是总包单位招标工程量，对施工单位超报的工程量进行逐一核减。在逐一核实相应的工程量之后，再进行价格谈判，对分包工程的总造价影响较大的工程量应该作为谈判和关注的重点。在核定了工程量并谈妥单价的基础上，与施工单位确定施工安装分包合同总价并签订施工安装分包合同。对施工安装分包工程价格一般包括直接费用(含材料费、人工费、机械使用费)、间接费用(含管理费和其他费)、利润和税金；合同谈判阶段主要是对施工安装费用的各组成项目进行逐一核实，将施工单位的高报价部分核减，也叫挤水分，为施工安装总费用的控制打下良好的基础。
3.2 施工过程中总包单位应加强设计变更和现场签证的审核。施工过程中，常常因业主的要求、总包单位自己陆续发现设计有错误或遗漏、施工单位在施工过程中发现设计有缺陷或为了施工方便要求改变施工方案或要求进行材料代用等而提出设计变更。对于因业主要求以及总包单位自己发现设计有错误或遗漏时，总包单位应该向施工单位发出相应的设计变更通知单，总包单位届时应该与施工单位结算相应的费用，而对其中因业主要求变更而发出的设计变更通知单部分，总包单位届时还应该与业主方结算相应的费用。对于施工单位在施工过程中发现的设计缺陷，总包单位亦应该发出相应的设计变更通知单并届时与施工单位结算相应的费用。而对于施工单位为了施工方便要求改变施工方案或要求材料代用而提出设计变更时，这种变更原则上增加的费用应该由施工单位埋单，节约的费用应该归总承包单位。为了防止现场管理人员随意签单，总包单位应该建立签单的内部控制制度。规定所有的签单须经过总包单位项目总设计师的审核确认。
3.3 总包单位应加强现场管理和合理组织施工周期。对于总包单位来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是其生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制费用的目的。制定合理工期是控制施工项目费用的关键。在合理工期下，项目费用支出较低。正式施工前总包单位排出的网络进度计划并经施工单位确认的、在项目主线上比较刚性的节点为准)向项目经理提出，经项目经理确认后实施。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、费用产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、费用的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低费用。实际工作中，为了充分调度施工人员的积极性，有时总包单位可能从与施工单位的合同总价中切一块出来作为施工节点奖。
4 工程项目结算阶段的费用控制
关键词：外包工程；安全管理；过程管理
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）25-0134-03
在火电厂机组大小修和技术改造项目中，用工形式多样化，越来越多的承包电力工程项目工程队伍、劳务工参与其中，甚至成了检修施工及其辅运行岗位的主力军。火电厂机组大小修和技术改造工程项目施工现场往往点多、面广、时间紧、任务重、交叉作业危险多，尤其是电力工程项目工程队伍外包工程项目多、人员结构复杂、安全素质低，给“安全”施工管理带来了较大的压力。近几年电力系统内外发生的人身事故，基本上都与外包队伍或外来人员有关，如何规范、严格管理？如何做好机组大小修和技改电力工程项目工程的安全管理，消除隐患、规避风险，有效控制事故的发生，是我们必须高度重视和切实解决的实际问题，是我们安全管理工作中的当务之急。
电力工程项目外包工程队伍的安全管理是当前或长期影响电力企业安全生产全局的瓶颈。外协外包工程的安全工作，务必要各级管理人员高度重视、关口前移、重心下移，必须建立一个综合监管机制，坚决避免“各自为政”的局面。现就根据工作实际，电力工程项目队伍安全管理调研谈谈一些认识与做法。
1 安全管理的现状
2005年5月13日15∶35，新疆某发电有限责任公司在实施储油罐增加排空装置技改工程过程中施工人员违章作业而发生两个储油罐相继爆炸的重大事故，造成5人死亡，1人受伤。事故之悲痛、教训之深刻；2013年5月10日，某厂安监人员发现烟气脱硝技改工程施工人员正在三根架空管道（约5～6m高）在行走过程中没有扎安全带，检查人员向施工人员通报违章实事，并按照三告知（告知违章者、告知违章原因、告知整改标准）原则对违章者进行安全教育。违章者突然袭击殴打安全检查人员，令人深思……从有关资料和事故统计数据资料分析来看，电力工程项目安全管理形势不容乐观，且时有事故发生，这给受害者家庭造成了深痛的打击、给企业带来了很大的经济损失和社会不良影响。纵观这些事故的发生有其必然性，究其原因莫过如下：
第一，电力工程队伍越来越多，小型松散的队伍不断出现。2012年某单位办理开工手续的外包队伍97家，人员几千。出现了当地外包队伍借用其他公司资质，自己组织部分人从其他队伍分包。具有资质的单位授权大量小型队伍，直接承包或从其他队伍分包工作。近年来，市场运作带来了部分有资质的单位也不是一个整体，而是分成由锅炉、汽机、热工、电气施工队单独承包，或是出现层层转包。分包时业主方、工程监理方开始也全然不知。这种经过审查或没有审查的不合格的施工队伍就混入了工作现场，不合法的队伍自然难于干出合法的事情来，发生安全事故也确凿是“事在人为”。
第二，电力工程项目队伍管理组织机构不健全。一旦中标后，除少数管理人员外，相当一部分工作人员为当地招收的劳务工，管理人员只是负责人员的组织，专业技术人员和安全管理人员基本是兼职。面对严峻的安全生产形势和任务，人员结构、技能还不能完全适应和满足工作需要，部分人员责任意识、进取精神和务实作风不强，一定程度上影响了工作成效。加之面对电力施工作业环境的艰苦和劳动强度大、高危点多的特点，承包方在招收时，只强调年轻力壮、能吃苦耐劳，但文化程度低、安全意识淡薄，同时管理人员业务能力低，管理水平差，达不到工程管理的需要，安全和质量控制能力和意识差，主要依靠业主方的传统管理，注重业主方提出的施工工期。在安全管理“人”的这最重要的环节上安全管理就已失控，就埋下了隐患。
第三，电力工程项目工程队伍在规章制度方面与电力生产业主单位存在差距，规章制度不健全，管理不到位，内部缺少必要的奖惩制度，工人按天付工资。多数承包项目单位进行项目外包，虽然合同中要求不得转包，但缺少监管和约束。项目在转包的同时将安全考核等一并转嫁给转包队伍，对业方的考核翻番，出现了渔翁得利、坐资等现象。转包队伍缺少管理人员，分包方减轻了管理，毕竟最终考核都有转包方承担，转承包队伍之间利益冲突不断加大，出现过冲突升级。
第四，电力工程项目市场竞争的不规范、不平等、低价招投标等的项目管理方式给安全管理带来了一定的隐患。施工单位不得不压低报价，使得用于安全生产的经费不足，一旦中标，承包方片面追求利益，不肯花钱完善施工现场的安全硬件设施，一些老化、破旧甚至损坏的安全防护用品、安全工器具、电气动工器具仍在使用，或是安全劳动防护用品严重不足，这些导致工作人员在作业中易受到伤害。任意肢解发包工程致使一个工程由多个施工单位进行施工或一个施工单位同时分包两个工程项目。施工现场没有总负责人，安全问题存在严重隐患。更有甚者直接把作业工作分包给相关的私人业主。各施工作业面出现抢工期，赶进度，同一施工作业面交叉作业多，相互影响大，安全管理压力加大。
第五，为降低人工成本，施工期间按工种和人员需求间断陆续进厂，给厂、车间、班组三级安全教育培训带来困难。遇到技术难题临时性到处抓人、挖人，个别工种人员进厂时间短，不愿再进行入厂手续的办理或虽然进行安全培训，但培训效果不理想，形式大于内容，安全技术交底不清等。2012年某厂累计培训外包队伍人员近7000人，平均到每天要近200人。甚至出现过个别人员残疾、智障人员进厂参与现场施工。
第六，电力工程项目外包计划性差，往往机组检修已经开始才根据实际需求来确定，同时检修期间随时有项目需要外包。受工期影响，入厂培训、手续办理等就非常紧张，部门和班组培训和现场安全交底流于形式。新引进外包队伍对电力系统安全生产的特点不清楚，未采取足够的防范措施，受到的考核较多，引发较多的纠纷。
第七，电力工程项目招投标施工队伍的选取需要进一步完善。部分外包队伍管理难度大，不听从部门管理，部门有时就产生不管的现象，考核也传达沟通不到位，低级性违章违纪不断出现，受到业主方的考核不少，但收效甚微。部分电力工程项目队伍，大有来头，与部门和班组关系“密切”，利用机组大小修和技改工程施工机会给部门和班组从事一些承包外的“帮扶”工作，部门或班组给予外包工程队伍技术指导、物料备用。据反映，还有个别班组将考核由外包队伍承担的现象。
第八，现场监护监管理不力。在实际工作中，部分管理人员不敢管，不愿管，不想管。安全技术交底中安排工作时该交代的不交代或者交代不清。验收把关不严，标准不高。部分职工工作中怕麻烦，图省事，有规定不执行，该做的安全措施不做。工作存在等、靠思想，工作主动性差。受人员紧张影响，部分部门和班组安排监护人有时是工作能力差、新分学生、女同志或身体状况不好者。监护人对现场违章视而不见，有时与外包队伍一起抵制各职能部室的检查，出现了“防火、防盗、防红帽（管理人员）”现象，联合起来谎报实情，增加管理难度。
第九，部分管理性差、技能低的小队伍逐渐向主厂房渗透。受各方因素影响，原来在厂房外从事一些土建等技术含量低的工作，逐步向主厂房内管道安装等工作延伸，从事工作越来越多。机组大小修和技改工程项目施工现场转包、私包、串包、混包，方便了各承包单位间的资金转移，但安全风险增加，人员管理困难，今天是张三，明天是李四，万变不离其中。
第十，临时用工使用得越来越多，受检修任务繁重、利润空间小、减员增效等因素影响，各部门在检修期间都使用大量的临时用工，尤其是机械修理、维护设备、生产现场清洁，在一定程度上成为工作的主力。临时工工资支付集中以工程项目的形式签订合同，前期办理相关入厂手续很特殊，管理人员感到管理困难。一旦出现不安全情况，处理起来困难重重。
2 原因分析
市场经济的发展导致现在外包队伍的现状。从系统内外其他电厂和行业了解，都不同程度地存在类似的问题。像大型的电力基建建设单位也逐步采用长期使用合作指定单位，很少有本单位职工，只培养部分技术和管理人员。现在越来越多的技改项目实行设备供应和安装调试整体招标，部分设备供应商临时转包附近施工队进行施工，电力工程项目队伍施工人员转来转去，最终是当地劳务人员。检修市场的变化也导致现在外包队伍的增多。
低价中标的不合理性。在选取投标单位时，不同的施工方在同一个平台上竞标，无形中带来了不公平性。即使大型的电力基建单位也使用一定的外包队伍，但管理还是比较规范的，但与“三证”（法人证书、资质证书、安全生产许可证）不全这样的公司竞争，在价格上肯定没有
优势。
近几年各火电厂烟气脱硫、脱销技改工程项目多，检修任务重，外包项目越来越多。各企业的三产单位也是随市场而改变，也逐步过度到电力公司形式，到处承揽工程项目。但平时基本没有自己长期的施工人员，几乎所有工作都由外协队伍工作，提取一定的管理费等，以致于活越来越少。这也导致现在现场瓷砖、门窗等日常维护维修工作因费用偏高而承担不到，只能走出厂门创电力工程项目的检修市场。
对于外包队伍的资质、人员素质等约束条件可操作性不强，后续的监管弱化。对外包队伍的合同履行情况缺乏严肃性，不能真正使用合同进行约束。检修部门总有一种想法：工程项目外包队伍是生产技术部门选择的，应该都应由生产管理职能部门来监管，导致施工方偷工减料，在低价中标后仍有利润。工期紧张业主方着急，往往在制度的执行上就打折了，这也迎合了外包队伍的想法，也给他们降低成本带来了便利。
对外包队伍的管理没有形成齐抓共管。总感觉有一种相互推诿的现象，检修部门不着急，确定不了外包队伍是生产技术部门，还是管理部室的问题，领导层的工作导向也是倾向于职能管理部室，项目管理部门没有应有的压力。在工作中，各自为政，相互衔接差，缺少大局意识。按照程序外包队伍确定后，进行三级培训、查体和办理出入证至少需要一定的时间，现在一些队伍根本达不到
要求。
由于我们合同要求不明确、执行不严格，外包队伍就有机可乘。考虑成本，在人员上随工程进度随时调用人员，导致人员流动非常快，给我们增加了很大的工作量。在机组大小修或技改工程前期明确提出要求，有所进步，但后期还是存在因工期紧张或临时性工作的添加，如不少人员将陆续进厂，这样管理起来就有一定难度。
3 改进建议
提高合同的严肃性，细化合同约束条款。对于外包队伍的有力管理手段是合同，合同的履行过程控制是关键。明确合同监督职责，各负其责，严格按照程序、制度和合同工作，任何人不能跨越，尤其是管理层。
招标时严格按照招标书要求审查施工方资质、人员数量、工器具等，作为投标响应的主要依据。在选取投标队伍时要区分施工资质等级，最好选用相同的等级或制定不同等级的评标办法，确保选用高资质的队伍。
健全完善外包队伍后评估机制和细则，真正将外包队伍施工过程的行为、管理等作为评价依据，建立档案。通过不断的评估，将素质低的队伍逐步进行淘汰。
积极借鉴核电管理办法，与部分施工队伍建立长期合作协议，将其纳入企业内部进行管理，按照相关规章制度健全组织机构，按时参加安全教育培训。便于这些队伍能有长期规划，科学规范管理。
认真做好施工策划，超前做好外包队伍的招投标，确定外包队伍。刚性要求开展修前准备，包括现场熟悉、现场布置、工器具检验、人员培训等。
健全各外包队伍的组织机构和管理制度，技术和安全管理人员实行持证上岗，纳入电力体制保证体系和监督体系的管理，严肃请假制度，所有管理人员离厂必须经过业主方同意，并有委托人。
强化教育培训工作。针对现在外包队伍人员流动快，部分人员不熟悉电力行业特点，三级安全教育培训必须按时保证质量完成，通过培训考试坚决将不合格人员挡在门外。同时要注重特种作业人员的上岗培训，避免有证无才人员从事特种作业。
部分三产后后勤电力工程施工队伍或检修公司成立辅助支持部门，保证足够的人力，负责现场瓷砖、门窗修复等日常性维护工作和其他紧急支持工作，减轻检修队工作协调的压力。同时也可考虑将部门使用的临时工纳入一起管理。
4 结语
关键词：分包工程、合同管理、成本控制
工程分包是指某项工程的总承包企业在中标以后，将其所承包的工程中的一部分发包给其他施工企业完成的活动，总承包单位与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。自总承包企业与施工企业建立分包关系开始，就会产生一系列合同。如果对这些合同进行有效科学的管理，是施工企业合同管理工作中重要的组成部分。施工企业对分包合同管理工作是一项系统工程，它不仅包括对合同文本的整理归档，也包括施工企业与总承包企业之间的上下联动以及施工企业与项目之间的互动。科学的分包合同管理使整个分包过程更透明化、程序化，使管理过程更科学化。施工企业在分包合同管理过程中，通过科学的管理方法形成系统、规范化的操作程序，达到的双赢目的。
目前很多施工企业在分包合同管理过程中由于缺乏科学的规划和管理而出现各种问题。产生这些问题的主要原因，往往在于分包合同管理的关键环节中未能签订规范化合同以及未能严格执行合同。这些都是施工企业在分包合同管理中必须着重完善的环节。施工企业必须加强分包合同的管理，以此提高施工管理的科学性、控制施工企业工程成本。
前文中我们提到，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工企业如何从关键出处入手加强分包合同管理，从而控制成本，提高企业利润？笔者认为，可从合同签订前、合同内容、合同执行过程和合同结束后等四方面入手：
一、合同签订前。
在签订分包合同前，必须先进行资质审查和合同评审，这是合同签订准备阶段的关键步骤。
（一）资质审查。资质审查是选择分包队伍的关键，而分包队伍的选择又决定了工程的质量和分包合同管理的成败，因此资质审查对于施工企业意义重大。选择分包队伍类似于招投标过程中的资质预审，由于目前工程施工行业发展欠规范，存在挂靠等现象，因此很难从企业资质、注册资本及财务状况等方面去判断分包队伍的优劣。
因此除了对企业资质以及财务状况等方面进行考察外，还应着重了解以下几方面：
1.资金筹集能力。筹措资金的能力是反映分包队伍实力的一个重要指标，工程分包要求分包商具有一定的资金实力，特别是资金筹措能力。分包商的资金筹措能力决定了能否顺利的履行合同，还能降低总承包商很多的风险。2.专业人员配备。除了应配备与其承担的工程技术要求相符合的工程师和技术人员外，还应配备具有丰富施工经验的一线操作人员。3.施工经验。项目工程施工对于施工企业的施工经验要求较高，施工企业的施工经验是否丰富往往决定了其施工质量的高低，因此分包商必须具有类似工程的施工经历。4.施工成本。分包合同能顺利执行的必要前提就是总承包企业和分包企业都能获得利润，实现双赢。因此，在进行分包合同管理时应特别注意施工企业的施工成本，只有施工成本低于分包价格，才能保证分包企业顺利履行合同。5.设备情况。对于施工企业来说，除了专业技术人才以外，还必须配备完成工程所需的设备。分包商必须具备在合同工期内完成合同所必须的所有设备。6.调查走访其过往合作单位，了解分包商在其他项目的履约能力、施工能力。
（二）合同评审。
合同评审是指总承包企业为确保施工企业能够如期完成工程建设，而对对方的施工技术、资金情况以及设备等进行确认的步骤。所有分包合同签订前需对其进行风险评估和合同草案评审，对合同条款进行全面审查，审查合同内容是否完整、全面，不能图省事把合同简单化，这就增加了合同风险。合同评审能有效避免施工企业在施工过程中出现解决不了的问题而影响施工进度和施工质量。
二、合同内容。
分包合同管理首先要规范合同签订的程序和内容，使合同内容程序化、规范化。目前很多分包工程管理中出现的问题往往都与未能签订规范化的合同有关。分包合同的合同内容应谨慎严密齐全，特别是对于合同中的几个关键的条款，如付款条件、结算方式、违约条款等方面应加强管理，从而保证分包合同管理的有效性。
（一）付款条件。双方对于付款条件的协商结果应体现在合同内容中，以防止在付款阶段出现争端而影响工程进度。另外，很多时候，分包双方都对预付款存在不同看法，因此尤其应在合同中注明预付款相关内容。一般而言，为防止总承包企业处于被动状态，除非分包商出具保函，总成本企业一般不支付预付款。
（二）结算方式。结算是分包合同管理的一个关键环节，也是分包工程容易出现问题的环节。因此，在分包合同中应明确结算程序和方式。结算方式首先应透明化，从而促进项目各部门间相互协作与制约以最大程度地减少分包工程施工中可能出现的问题。其次结算方式应便于项目管理者及项目各部门对分包工程进行科学管理和有效控制。
（三）违约条款。对于分包工程来说，一方违约的风险是工程项目面临的主要风险之一。因此，应在分包合同中注明违约条款。比如对于工程转包中出现的进度控制、层层转包等方面的违约责任，在合同中应注明：甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。
三、合同执行过程中的监控。过程监控是确保分包合同全面履行的基础条件。施工单位各职能部门在合同管理过程中加强对合同执行过程的监控可有效控制成本。施工单位分包合同的各对口管理部门有责任对合同执行的整个过程进行全程监控，及时和处理合同执行过程中出现的各种问题。同时还应注意各部门的协调配合，必要时对专门负责分包合同管理的部门授予特定的权力，使其能协调各部门。
施工单位各职能部门应切实担负起监控合同执行的任务，确保项目保质保量完成。比如公司财务部门应主要负责对结算程序的监督。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是容易出现问题的环节之一。作为主要负责财务结算的财务部门来说，除了应协助公司管理人员在合同中明确工程的办理结算程序和手续，更应在日常工作中切实加强对结算程序的监督。财务部门的监督不但要保障工程结算及时，也要注意在处理支付问题时灵活应对。
关键词：铁路施工；企业；劳务分包；管理
中图分类号： X731 文献标识码： A 文章编号：
引言
铁路施工企业的劳务分包管理是一项复杂的工作。随着建筑市场的发展和完善，各地都必须严格按照使用规定，综合考虑施工劳务企业的资质、技术水平和管理状况，并结合企业自身的条件，来进行劳务分包队伍的管理。
一、铁路施工企业劳务管理的特点
作为建筑业的重要组成部分，铁路施工企业有着特殊的行业特征。首先铁路工程项目的施工地点分散，管理区间大，时间跨度长，加大了铁路施工集中管理的难度；其次铁路施工内容多，专业性强，对劳务队伍的技术水平和施工能力要求较高；三是铁路施工规模大，施工人员多，管理层次多，要求企业科学管理施工，系统组织劳务；四是铁路工程项目的施工地点多处在边远地区或是远离城市的地方，交通、通讯不便，施工和生活条件较为艰苦；另外铁路施工接触面广，需要在施工中处理好与各方面的关系，要求劳务队伍有较好的组织纪律性等等。铁路施工企业需要针对上述特点，有的放矢，科学地进行劳务管理。
二、铁路建筑业劳务分包的现状分析
1、劳务分包模式
（1）施工企业职工作业队劳务分包（内部承包）
施工总包单位授权项目部将所承建的工程部分施工内容以内部承包的形式，交由自己职工承包施工，企业职工再招用部分农民工组建成劳务作业队。农民工工资由项目部监督劳务作业队发放或由劳务作业队编制工资发放表由项目部直接发放。由于此种形式存在劳动用工法律风险，目前已经很少有铁路施工企业采取此种方式分包。
(2)使用成建制的劳务分包企业（外部劳务队伍）
施工总包单位授权项目部将所承建的工程分项、分部或单位工程分包给具有法人地位的成建制劳务分包企业。当分包人具备法人地位和劳务资质，并成建制地承担一部分工程的劳务作业，分包人具有用工主体资格，可以自己名义对外招收工人并与之形成劳动关系。
2、铁路建筑行业的变化
2011 年以来我国宏观经济形势的变化，政府经济政策的调整，给铁路施工企业的发展带来严峻的考验，劳务分包的风险管理工作会随之出现新的挑战。在铁路建设领域，因为各种原因，许多在建项目出现资金短缺问题。而“7.23”甬温动车事故无疑是雪上加霜，中央政府对高速铁路建设的政策趋于缓和，投入建设资金减少。各种因素的影响，导致铁路施工企业面临严峻的生存考验。铁路建筑市场的萎缩导致竞争更加残酷，强化企业内控，提高劳务分包管理水平，向外部劳务队伍管控要效益的内生动力逐步增强。
三、做好施工过程中劳务分包队伍的管理
1、对劳务分包队伍的《施工组织设计或方案》进行审批
图纸会审后，施工总包单位项目部技术负责人应对劳务分包单位编制的劳务分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑劳务分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和劳务分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求，是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向劳务分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意劳务分包工程正式开工。
2、核查劳务分包队伍的实际进场人员和小型施工设备
分包工程开工前，施工总包单位项目部应核查分包队伍的主要进场人员及小型施工设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，施工总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的施工人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，施工总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
3、对施工工序质量的监督检查
施工总包单位的质检人员应对劳务分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的劳务分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，施工总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促劳务分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
4、对施工进度管理
施工总包单位加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。施工总包单位应要求劳务分包单位按照《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，劳务分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总承包单位认可。
5、现场施工人员的监督检查
施工总包单位督促劳务分包单位采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目负责人、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令劳务分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。
6、施工机械设备使用的监督检查
施工总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
7、安全文明施工的检查
施工总包单位的现场安全员应对劳务分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
8、劳务分包工程竣工验收
劳务分包工程完工后，施工总包单位应对劳务分包工程实物质量进行检查验收。当劳务分包单位完成劳务分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对劳务分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的劳务分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。只有劳务分包工程的实物质量通过了验收，施工总包单位才能接收劳务分包工程的移交，与劳务分包单位办理移交手续，并进行工程结算。
结束语
随着我国市场经济的不断发展，建筑市场逐步规范和完善，规范的劳务分包体系将是我国建筑市场发展的必然趋势，进而提出选择优秀的劳务作业队、重视劳务管理细节、增强项目部全员的劳务管理意识、落实施工企业劳务管理奖惩制度的解决措施，以提高铁路施工企业的劳务管理水平。
参考文献：
[1]金跃良.建筑施工劳务分包及其议价机制研究[J].中华民居，2011（11）
关键词：工程施工分包管理
《建筑法》、招投标法和《合同法》的出台,对规范企业工程分包工作起到了积极作用。但因某些原因,不注重分包工作的管理而违法分包，给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此,加强分包工作的管理,合法分包,以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业管理的一个重要内容。
1.工程分包概念及法律依据
1.1工程分包概念
工程分包，是相对总承包而言的。工程分包是指施工总承包企业将所承包建设工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。分包分为专业工程分包和劳务作业分包。专业工程分包是指施工总承包企业将其承包工程中的专业工程发包给专业承包企业完成的活动。劳务作业分包是指施工总承包企业或专业承包企业将其承包或者分包工程中的劳务作业发包给劳务作业企业完成的活动。
1.2法律依据
我国合同法第272条规定,“总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意,可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。
2.分包经常遇到的问题
我国工程分包市场与发达国家和地区相比，问题较多、差距甚大。主要表现在这样几个方面：
第一，在建筑市场上，一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行，另一方面，规范的专业分包极不普遍，而违法分包、肢解工程又随处可见。这些不规范的分包行为，直接导致由于分包责任不明确而产生的质量事故层出不穷；
第二，由于分包主体不进入有形建筑市场交易，分包活动大多游离于市场监管之外，客观导致建设单位指定分包层出不穷，使总包对分包的管理形同虚设。
第三，安全生产成为“死角”。分包工程人身伤亡事故频发且呈上升趋势，工伤难以得到有效治疗和合理抚恤，严重侵犯了农民工的人身权益。
第四，农民工合法利益得不到保障。分包工程中分包商多采用雇佣农民工的方式组织施工人员，管理方式简单、粗放，农民工的合法权益无法得到保证。
3.企业应当采用的管理措施
3.1 建立健全管理机构
分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理,企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。
3.2 健全各项规章制度、明确可分包工程范围
分包工作因其复杂性,若只设立了机构而无健全规章制度,还谈不上是管理。企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：
a. 确定可分包的工程范围,《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况,合理确定哪些工程是主体结构工程,不能分包,哪些非主体工程,可以分包。通过如此划分,企业在实施分包时,才会有条不紊,不至于误包而违法。
b. 明确工程分包时所需的报告、审批程序。
c. 明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程,在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。
d. 明确分包合同的签订及审批程序,以保证所签合同的质量。
e. 对履约的有关规定。
3.3 严格审核分包方的资格,为分包方建立档案
分包方选择的好坏,对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定,企业开展分包工作时,在严格遵守法律规定的同时,应作好以下工作。
a. 应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理,可为每家分包队伍建立档案,对首次分包工程的队伍,应作好以下资格审查。
①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,确定分包方可分包工程的类别。
②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力。
③调查分包方以前的业绩,了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后,应由合同管理人员整理好,并通过合同管理小组会议来评定该分包方是否可在企业分包工程,可分包哪些工程。在合同管理小组作出合格评价后,可登入合格分包方名录内,供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。
b. 采用模拟招标选择具体的施工队伍
在确定了分包项目后,应将工程有关情况同时通知几家队伍,由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示,企业择优选用。
c. 加强对分包队伍的管理,定期考核其履行合同的表现,将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类,对于表现好的,以后可较放心地使用,对于评价为差的,应禁止再使用。
d. 建立合同管理文档系统,注重分包合同资料的收集、管理
分包工作将会产生大量资料,如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等,这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定,并按要求妥善保管,这样不仅可以弥补自己工作中的不足,而且可以有效地对付分包方的索赔,并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
e. 加强过程控制,确保分包合同认真履行。
分包工作要想按照预期的目标进行,必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。
3.4加强分包合同签订管理,确保签订规范的分包合同。
在施工现场,因管理人员多为搞技术出身,法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程,自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错,只要他能按要求将工程干好,合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题,给分包工作带来巨大隐患,一旦分包方进场施工,在涉及到各自的利益时,因手中的合同无明确规定,双方往往争执不休,甚至诉诸法律,将严重扰乱分包工作的正常开展。为避免出现上述情况,企业应作好如下工作：
a. 可参照《建设工程施工合同（示范文本）》结合本企业分包工程的一些实际情况,制定企业的“分包合同参考文本”,供项目部在签订分包合同时参考使用。
b. 在商谈分包合同时,必须由项目部合同管理小组出面与分包方商谈,以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作,损害企业利益。
c. 规定分包合同的审批程序,在项目部与分包方谈好合同以后,要将已谈好的合同上报合同管理部门审核,内容不完善、委托无效的或有其他法律问题的,一律不得签订合同。
d. 明确只有项目经理才有权代表企业与分包方签订分包合同,防止项目部其他管理人员随意与分包方签订合同而引起分包合同管理失控。
3.5加强学习，认真分析，共同履行义务
签订合同后,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作,认真履行完企业的义务,避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务,保证合同目的的实现。
3.6加强管理，落实合同中的约定
要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏,直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量,可采取以下措施：
a. 对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证,不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。
b. 构成工程实体的主要材料由承包人供应,防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。
c. 对分包方采购的其他材料进行检验,不合格的材料不得存放在施工现场,更不得用于施工。
d. 设立专职的现场施工员,负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工,并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。
3.7加强成本控制,确保企业利益不受损害。
分包合同作为建设工程合同的一个特例,其履约期限较长,而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目,收取相应的工程款外,为了整个工程考虑,发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料,因其数额较大,一般都能在给分包队伍付款时及时扣回,但是对辅助材料一般都不会太重视,在给分包队伍付款时都不会及时扣回,而是放到完工后一起清算。更有甚者,认为自己作为承包方,财大气粗,那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知,积少成多,集腋成裘,在历时数月甚至数年完工清算时,才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回,手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用,分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项,结果不是发生纠纷、对簿公堂,就是企业利益受损。因此,在分包合同的履约过程中,要注意随时计量,确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前,由技术部门对分包方已完合格工程进行计量,材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后,才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。
3.8定期分析分包合同的履约情况
在分包合同履约过程中,要定期分析企业和分包方对合同的履约情况,以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方,可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时,还要协调他们之间的关系,使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。
[关键词]分包;合同管理;施工企业
文章编号：2095-4085（2015）02-0111-02
在项目管理的过程中，管理者常常会忽视劳务分承包的项目管理。对于施工企业项目的管理来说是非常严重的误区，劳务分包合同在施工企业中其实是非常重要的，它相当于《施工合同》中的具体实际条款，其中的条款都要根据实际的工程情况和承包方提出的具体要求进行拟定。这些都要求了管理合同的人员对合同要认真分析，找出必须要实施的内容，拟定出劳务方方面在条款中需要履行哪些义务，还要在条款中提出合同中的条款如何用具体的形式进行约束和监督。所以，施工企业要全面重视容易出现在承包合同中的问题，更好的执行和加强劳动合同的管理。
1 “两证两书”保证合同信誉
在合同中，合同方将提供有效而正规的营业执照和相应的资质证书，即所谓“两证”，而“两书”则是法人授权书和法人代表证明。企业在签署相关协议之前一定要对“两证”的原件进行检查，监督这“两证”是否真实，并且检查有没有超过规定范围内的有效期限。目前存在于建筑行业中的劳务合作队伍，并没有足够健全的管理体制，队伍的能力及素质范围也都是参差不齐的水平，在此之间，只有管理合同的人员识别判断能力强，拒绝无证的队伍进入现场进行施工。在签署真实合同前，企业有必要对劳务方施工的能力，施工的业绩进行提前的考察，若发现此施工队在之前的施工过程中有过被诉讼的经历，那么一定要拒绝此队伍。在选择施工队伍的方面，企业应该对公司曾经有过合作或者合作中信誉水准较高的队伍进行信息的收集，在收集好的信息中寻找信誉，评估都比较优秀的队伍。劳务人员一旦进入施工企业，必须遵守企业规定，监督劳务人员进行培训和岗位教育，保证按规定按制度进行。
2 严格遵守施工合同
在施工过程中不能因为与劳务方有过一定的合同或者需要赶工程期限，就满目的信任劳务方，没有签署相关的劳务合同就对工程项目进行分包，等到施工后才财合同和相关的程序进行补救。作为企业方，应该考虑到没有哪个工程能够保证不发生纠纷，若是先施工并无劳务合同，在施工中发生劳务纠纷将会对工程造成更多的延误。因此，即使工期较紧，也应当及时拟定相关具体的合同，签署后再开始施工。在合同签署后，施工过程一定要严格按照合同中的条款规定，如果时间允许应当对合同部分进行专门的审核，把合同中可能存在的风险降到最低点。在签订合同时如果有一些附属的合同，或者合同的副本，都应该一并到公司备案，公司相关的审查部门应当对这些附属条款也都进行审查，将不合理的条款进行纠正。
3 对印章加强管理
在合同管理中还有一项比较重要的内容，那便是对印章的管理，印章管理时应当注意出了要管理好自身的印章外，还应当对劳务方的印章做好管理。许多人存在认识的误区，认为印章有了专人负责，不会与劳务的纠纷挂钩。一旦对这方面产生了疏忽，就会有不同的问题发生，比如：许多人用在签订材料采购合同时擅自用了劳务方的印章，有时还存在用章代替劳务方担保的现象。这些问题的疏忽，常常会让公司处于一个比较尴尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免劳务方找出种种借口私自刻章，特别要监督不允许用公司的印章随意签署合同或者其他协议。
4 确定合理的合同承包方式
在劳务合同中存在两种承包方式，分别是单价承包和总价承包。在实际施工的过程中，尽量采用单价承包项目的方式进行承包，这样做对劳务方验工计价可以更好地进行控制。一些单位为了图省事，直接下调了建设单位给出的单价，然后进行分包，这样做相当于把分包单价调错，如果在施工中需要调概，劳务方可以提出企业应按比例调高自己的分包单价，若产生纠纷，将会对企业造成不利因素。
5 工程质量合同管理
在施工过程中应当对工程的质量严格把关，按照行业的要求，严格的规范，统一相关的技术，才能更好的对质量合同进行管理。在我国对于工程的质量安全，和建筑物的保修期有严格的规定，我们应该严格按照国家的要求对劳务方提出要求，在此同时应收取劳务方一定的工程质量保证金，保证工程的质量，提升劳务方对工程质量的意识，等到工程结束后，若劳务方在工程技术方面严格按照合同规定，那么企业可以将保证金全部退还劳务方。
6 保证劳务合同的履行
并不是签署了劳务合同就足够了，在合同生效过后应当重视合同的履行。如果企业不对劳务合同有较好的管理，在施工的时候劳务方可能在无法满足企业要求时，拖延工期，甚至放弃整个工程，这就对施工的进度有了很大的影响。企业应当收取部分履约保证金，或扣去一定的验工价款，用这种形式对建设单位进行一定的约束。做了这种保证后，如果建设方毁约，经济方将降低损失，也可以弥补部分工程欠款，工人工资等。如果并未发生上述的情况，合同期满后，可以对工程前收到的工程保证金进行退还，这样做就更好的保证了工程纠纷的现象。
7 结束语
在工程中如果一旦涉及到使用对外部的劳务力，就一定会出现分包合同管理方面的问题。只有在分包工程项目中对于合同管理问题不断的总结经验，不断地进行探索，才能使分包工程的合同管理体制越来越完善。只有将分包问题，分包合同做好做精，才能对企业效益的增加提供帮助，只有企业不断壮大，才能对员工的未来提供一个更好的发展平台。
参考文献：
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