时间：2023-09-20 16:56:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工作业绩的考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:绩效考核 激励机制 财会人员
随着我国改革开放的不断深入以及经济建设的不断发展，越来越多的企业认识到了财会人员工作的重要性，并运用各种形式多样的方式对财会人员的绩效进行考核与评价，同时，对财会人员的日常工作实施激励，调动财会人员的工作积极性和主动性，规范日常的会计工作，从而提高企业的财会核算水平。
在实际工作中，针对企业财会人员的绩效考核与激励机制，我们也发现了一些问题，主要表现在以下几个方面：第一,财会人员工作业绩评价体系不健全，各单位、各部门对财会人员工作业绩考核的基本原则、体系规范差别很大；第二,有部分企业对于财会人员的激励手段随意性较大，缺乏长效机制；第三,企业对于财会人员的绩效考核与激励机制严重脱节，奖罚不明确，没有形成二者之间的良性互动，等等。
一、绩效考核与激励机制的内在关系
所谓激励机制，是指在一个企业中，激励主体通过一些激励手段与激励客体之间相互作用，相互制约的方式、关系、规律的总和。激励机制能否试试有效，主要取决于激励手段是否最大程度地客观反应了激励客体的绩效考核情况。绩效考核作为激励机制的前提，必须保证其公开、公平、公正；企业内部科学合理的激励机制又可以促进激励客体工作业绩的提升，从而在企业内部形成良性循环，为企业创造更多的市场价值。因此，我们在实际工作中，必须将二者有效结合起来，研究和制定符合企业实际要求的财会人员绩效考核与激励机制。
二、构建科学合理的财会人员绩效考核体系
(一)财会人员绩效考核的基本原则
企业在研究和制定财会人员的绩效考核体系时，必须坚持以下几条基本原则：公正性原则，企业在评判过程中必要要以事实为准绳，不带任何个人因素和偏见，保持客观公正的立场；规范性原则，企业的绩效考核全过程必须遵守企业内部的规章制度，接受全体员工的监督，不弄虚作假；可操作性原则，企业在评判过程中要充分考虑到绩效考核的实际情况与特点，设计科学合理的评判指标，从而准确真实地反应财会人员的实际工作业绩；定量分析与定性分析相结合的原则，企业的绩效考核机制要符合一般规律，以定量分析为主，并辅以定性分析，在计量数据结果的基础之上，对财会人员的工作业绩进行直观的评价。
(二)财会人员绩效考核评判指标体系的设计
财会人员工作业绩评价体系是开展财会人员业绩评价的中心环节，我们必须对其加以重视。在企业的实际运作中，我们运用一系列定性和定量的指标，来设计针对财会人员的绩效考核机制。企业应该根据自身的实际情况，选取具有代表性的评价指标，或者根据评价对象的实际特点设计评判指标，从而确保评价结果的科学性与合理性，切不可主观臆断。
根据指标是否可以进行数学计量和分析评判，一般分为定量指标和定性指标两类，分别介绍如下：
1、定量指标
它又可以细分为基本指标和岗位指标两类。其中，基本指标主要用于评价财会人员工作业绩的共性特征，包括工作执行率、工作完成率以及工作准确率等；岗位指标则是按照《会计法》相关规定并结合企业财会人员的实际业务需求，有针对性地设计的用于评判财会人员工作业绩的指标，根据内务内容的不同，一般可以分为核算岗位指标、稽查岗位指标、出纳岗位指标、电算化岗位指标以及管理岗位指标等五类。
2、定性指标
无法通过数据对内容进行评判，而需要采取对内容进行客观描述和分析的方法来反应评价结果的指标，财会人员在工作业绩评判过程中，常见的定性指标主要包括会计职业道德、服务满意程度、工作难易程度、科研能力、内部会计控制等。在实际评判过程中，企业可以灵活地采取专家评议、单位考核小组评议、设计对象评议等方法来对企业财会人员的实际工作业绩进行评判。
三、建立健全企业的财会人员激励机制
(一)财会人员激励机制的基本原则
在企业制定和出台财会人员的激励机制时，必须坚持以下几条基本原则：按需激励的原则，企业要根据员工的岗位和企业的实际特点进行激励；物质激励与精神激励相结合的原则，企业要处理好二者之间的关系，将物质激励作为基础，将精神激励作为根本，激励财会人员取得更好的工作业绩；奖惩并举的原则，企业既要对表现好的员工进行正激励，也要对表现不好的员工进行负激励，以加强他们的危机意识，激发他们的内在潜力，从而更好地提高企业财务工作的水平。
(二)建立与财会人员绩效考核相挂钩的激励机制
企业必须要将激励机制与财会人员的绩效考核工作相挂钩，只有这样，才能更进一步地激励员工取得更好的业绩。具体在工作中应该做好以下几点：在研究和制定激励方案时，要充分听取企业财会人员的意见，确保激励方案的公平与公开，加强企业财会人员对方案的认同感；企业要改变以往只与员工的职位、职称等因素相挂钩的传统激励方案，而是要从财会人员的工作表现、工作业绩出发，并结合个人的实际收入情况，科学合理地制定激励机制，必要时企业还应该加大绩效工资的比例，以提高企业的激励效果；企业应该通过正规渠道来公布财会人员的工作业绩情况以及激励分配结果，增加企业激励机制的透明度，杜绝暗箱操作等违规行为，从根本上加强企业激励制度对财会人员的正面促进作用；企业要根据激励方案，按时按量地发放员工的绩效工资和其他各种福利，杜绝拖欠，要从各个方面确保激励机制的最好效果。
参考文献：
[1]曹长芳.现代企业员工绩效考评存在问题及对策研究[D]．安徽大学，2005
教师教学工作业绩考核制度在浙江省本科院校实施5年以来，取得了明显的成效。浙江省属本科院校纷纷结合各高校的实际情况，在《指导性意见》文件精神指引下，制定了具体的考核制度和办法，明确规定了考核的组织机构和程序、考核范围、等次和比例、结果运用，多数高校还进一步构建了教师教学工作业绩考核指标体系和计算方法，成为高校评价教师工作的重要依据，包括评优、岗位聘任、职称评审、年度考核、津贴发放，从而有效地激发了教师从事教学工作的积极性，增强了教师教学工作责任心和质量意识，提高了教师的整体素质。但是，在具体的考核指标体系量化计算方面，各高校仍存在较大的差异，尤其是在对教学效果的结果运用和考核结果的确定上有差异。本文在分析当前浙江省属高校教师教学工作业绩考核指标体系量化计算方法的基础上，提出了“有效教学工作量”的概念和计算方法，并讨论了其在教师教学工作业绩考核评价中的应用。
一、教学工作业绩考核指标体系量化计算方法浙江省属高校教师教学工作业绩考核涵盖了教师在全日制本科教育教学过程中承担的所有工作任务及取得的相关业绩，包括教学工作量（Y1）、教学效果（Y2）和教学研究与改革（Y3）三个方面。在量化考核指标体系的构建方面，普遍采用了教学工作量（Y1）、教学效果（Y2）和教学研究与改革（Y3）进行量化，计算考核量化值Y，但是考核量化值Y的计算方式则有较大的差异，尤其是在教学效果（Y2）的理解和使用上有较大的偏差。主要有以下三种情况：（1）累计加和。计算公式为Y= Y1+ Y2+ Y3，其中Y1、Y2、Y3根据各类教学工作业绩的量化办法计算而来，教学效果（Y2）直接根据各类教学效果的水平进行赋分，对某项的值无限定，多数省属高校采用。（2）限定求和。计算公式为Y= f1（Y1）+f2（Y2）+f3（Y3），其中f1、f2、f3分别为限定Y1、Y2、Y3的函数，部分高校采用。目前的限定通常都是分段函数，如下图所示f1（Y1），表示了教学工作量按照实际工作量，但最高为150。另外，有的高校规定某项占总分数的百分比，Y1占60%，Y3占40%，也是限定某一项分数的方式。这种限定的结果可以理解为第（1）种情况下公式Y= Y1+ Y2+ Y3的内涵的改变。（3）定量与定性相结合。Y=Y1+Y3，教学效果Y2不进行量化，仅作为定性考核的依据，如某高校规定A级需生评教测评前30%，在生评教前30%的教师中根据考核量化值Y排序和比例产生A级。由上述可见，各高校在省指导性意见指导下，在教师教学工作业绩考核时，考虑到教学工作量及其教学效果、教学研究与改革，但是在对教学效果的运用和理解上却有较大的偏差，因此需要重新审视它的含义。
二、有效教学工作量教学效果主要包括教师在承担课程、实践性教学等方面的评价效果、指导学生获奖情况、在教书育人方面的奖惩情况，我们发现实际上“教学效果”的定义包含了两部分，其中“承担课程、实践性教学等方面的评价效果”（Y21）是对理论和实践教学过程的直接的水平评价，评价测量的结果通常以百分数的形式表现，效果的发挥需通过Y1工作量过程体现出来；而“指导学生获奖情况、在教书育人方面的奖惩情况”（Y22）则是凝聚着长时间（或时期）辛勤的、富有创新的教学工作量而获得的教学工作相关的荣誉，这种荣誉既是高水平、高质量的教学效果的体现，同时也凝聚着辛勤的教学工作劳动，而这部分劳动通常是难以准确计算获得，实践中均采取了按照某种级别的荣誉或奖励折算成一定的教学工作量，既体现了教学工作的“质”，又体现了量，最终则折算成一定的量，是可以直接相加的教学工作量化考核值。那么，Y21与Y1结合后有什么含义呢？本文提出“有效教学工作量”，指凝聚了一定的工作时间，针对特定的教学对象，采取了创造性的教学方法和手段，发挥出的产生教学效果的教学工作。有效教学工作量包含了两个要素：工作时间、工作方法与教学效果，工作时间实际上包含两个方面，即课堂教学工作时间和课外教学工作时间，课堂教学工作时间（Y1或Y1的折算值，不影响讨论）是定值，是容易直接测量的量，而课外教学工作时间是不易测量的，但是可以转化为教学工作的方法与教学效果Y21（有争议，但可通过测评获得，并反映教学效果），即通过课外工作时间的投入来改善教学工作的方法并提高教学效果。Y1* Y21有效结合，表达出教师从事课堂和实践教学中发挥出的真正有用的教学工作，包括了教师在课堂内和外的教学工作所付出的劳动价值，同时反映出长期受教育和职业生涯以来不断积累所取得的对教育教学工作方法的理解和专业知识的融会贯通。再看“指导学生获奖情况、在教书育人方面的奖惩情况”（Y22），则是对教师长期从教以来优秀教学成果和良好师德师风等的表现的尊重和肯定，可以理解为附加额外的教学工作量，使一种补偿，具有量和效果的二维特性，体现出有效教学工作量的内涵。综合考虑三个部分，整个教师的教学工作业绩考核量化值为“有效教学工作量”，Y= Y1* f*（Y21）+ Y22+ Y3。
举例说明，如下表中，有4位教师，工作课时分别为300、300、260、260，教学评价分别为0.8（80/100）、0.9（90/100）、0.8（80/100）、0.95（95/100）。对于a、b、c，b最好，c最差，a居中，且d好于c，但是d与a和b孰优孰劣，难以比较。用有效教学工作量来计算，Y21*Y1的值分别为240、270、208、247，因此业绩排序应为b>d>a>c。
三、有效教学工作量核算促进教学质量改进
有效教学工作量概念的运用，提出了一种利用教学效果精确计算教学工作量的方法，可以有效解决教学效果评价与教学工作量之间在教学工作业绩考核中的矛盾，有利于做到公平、公正。根据考核量化值，可以有效而准确地评价教师的教学工作业绩，而不受评价单位人为因素的影响。1.有效教学工作量的核算办法，有利于引导教师提高教学质量如前述结果较大程度上体现出教学效果是教学工作的重点，对教学工作业绩考核有较大的影响，例中教学工作量为260的教师业绩优于教学工作量为300的教师，关键在于其拥有良好的教学效果，同时兼顾考虑了教学工作量。如果希望增加教学效果的权重，教学效果可以按一定的函数f与教学工作量相乘，从而得到有效教学工作量Y1* f（Y21），比如取平方函数，则上例中Y212*Y1分别为192、243、166、234，虽然排序没有变化，但是从数值来看，a得分下降较大，而d下降较少，突出地反映出其95分的教学效果的影响，符合目前高等教育要求教学水平和质量提高的发展方向，更有利于教师向提高教学质量和水平方向努力，而不在于盲目追求课时量，体现出良好的教学效果中蕴含的额外工作量。当然，教学效果的具体的函数关系还可以继续探讨，另外也需要注意到该量化方式建立在准确获得教学效果分数的基础上。2.有效教学工作量的核算办法，便于各类教师充分发挥教学工作的积极性和创造性每位教师都有其专业特长，扬长避短，发挥教师的特色、个性，充分释放教师在某方面教学工作的潜能，形成品牌，内涵式地激发他们将教学改革研究的成果运用于各类教学活动中，提高教学效果和质量。优于方式（2）的核算方式，因为方式（2）限制某项的得分，不鼓励教师在某方面的天赋和独特的教学表现，片面希望每位教师在教学工作量、教学效果和教学研究与改革方面均有建树，实际上是难以做到。3.有效教学工作量的核算办法，有利于教师回归到教学的本质和落脚点，使得教学效果得到良好的实现良好的教学效果是教学工作的最终出发点和落脚点，要充分考虑到教学工作中要以常规教学为主，而不能舍本逐末去追求教学研究与改革。对于专业负责人等带头人应该站在全局，进行教学研究与改革，但对于广大教师来说，专研教学研究与改革的成果，将教研成果运用于常规的教学工作，真正提高教学水平和质量，才是有利于人才培养的质量，有利于高等教育的发展，尤其对于以本科教学为主的高校更甚。有效教学工作量的运用有利于教师不为教改而教改，不为论文而论文，引导教师潜心常规教学，只要投入教学工作到一定的量和效果，同样可以获得较高的教学工作业绩考核量化值，当然可以获得考核优秀的结果。当然，还应充分考虑到教师的教学活动是充满个性和创造性的活动，且教学效果的产生还与学生这个受众的配合、互动密切相关，并非标准化的单向生产作业，教学建设、研究与改革的工作量计算、理论课与实践性教学活动的教学效果的科学测量和计算是一件非常复杂的过程，如果在采用定量评价方法的基础上，适当进行定性的评价，把定性考核与定量考核有机结合起来，最终得出教师教学工作业绩考核的等级，力求做到定量有依据，定性有事实，评价的效度可能会更高，评价结果更趋合理。
关键词：中小外企；绩效考核；体系构建
绩效考核指标体系构建的目的是结合实际工作对员工所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行科学分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进外企管理的公正与民主，激发员工工作热情和提高工作效率，保障企业有效运行。
一、中小外企绩效考核现状分析
（一）绩效考核的主体
绩效考核过程中，对被考核对象进行考核的人称为绩效考核的主体，在目前中小外企中绩效考核的主体大致可分为四个方面：一是自我考核。即是被考核对象同时又是考核者，主要对自身工作进行客观实际的评价，实现自我定位，自我认识，有利于了解和掌握自身的优缺点；二是同事考核。由与被考核者是同级关系的人员担任考核者，主要从被考核者工作态度、能力、业绩等方面进行综合评价；三是下级考核。由被考核者的下一级人员担任考核者，对被考核者管理、组织、执行及领导能力进行综合评价；四是上级考核。由被考核者的直接上级担任考核者，全方位地评价被考核者工作业绩水平是否达到企业要求。总之，在具体实施过程中，以上级考核为主，其他方式为辅。
（二）绩效考核的内容
结合实际，中小外企绩效考核应根据企业自身的特点、人员工作岗位的不同、职责的不同、分工的不同来确定不同的考核内容，但整体来看，应主要从以下四个方面进行考核，只是具体考核内容应有所区别。一是对外企员工在尽职尽责的前提下，对完成任务情况、突出贡献情况等业绩方面的进行考核。二是对业务理论知识掌握情况、专业技术操作情况、工作中解决实际问题情况等为主的能力方面的考核。三是对员工在完成工作或达到某种工作业绩时表现出潜在能力方面的考核。四是对员工完成工作积极性和主动性、对岗位的责任感、集体荣誉感、团队协作精神等态度方面的考核。
（三）绩效考核的周期
在中小外企公司，一般绩效考核的周期大致可分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四类，各企业间根据自身实际情况在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是对每月（季度）的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核，考核结果与月（季度）资金直接挂钩。而半年考核和年度考核主要是对被考核者在考核期内的工作绩效给予综合评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年或年度绩效考核的最终得分。
二、中小外企绩效考核存在的问题分析
（一）考核主体比较单一
在中小外企绩效考核的实际过程中，多数外企并没有按相关要求设定四个层次的考核主体，主要是采取上级考核的方式进行绩效考核，由直接上级来评定被考核者的成绩，没有采用被考核者自评、同级考核、下级考核的方式，致使绩效考核的成绩来源比较单一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作业绩，使考核结果缺少说服力，具有不客观性，准确度、认同度、满意度降低，影响员工工作的积极性和主动性。
（二）指标权重设置随意
经过调查了解，在中小外企绩效考核过程中，考核的指标权重的设计不能够结合企业自身的发展特点，没有从实际出发，也没有综合和参考同行业领先企业的考核指标权重的设计，不能根据不同岗位、不同层级而设定相应的考核指标及权重，更没有聘请专业的咨询团队通过对企业实际情况进行详尽分析而定，而是由企业管理者依据经验自行设定，如此体现不出绩效考核的作用，严重影响企业的健康发展。
（三）考核结果运用单一
目前，多数企业把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩作为唯一目的，在实际操作过程中，因企业领导者对绩效考核不重视，组织考核不力，组织者执行力较差，走过场的现象较为严重，绩效考核成了形式主义，考核结果差异性不大，员工的工资福利待遇体现不出绩效考核因素，因此绩效考核结果的公正性大受影响，员工间干好干坏区别不大，严重影响员工工作热情。
三、中小外企绩效考核指标体系的构建
针对中小外企的管理现状，因员工所在岗位的不同导致绩效考核指标也大不相同，下面主要以三种岗位为例，从工作态度、工作能力和工作业绩等因素加以考虑，来科学合理的构建绩效考核指标体系。
（一）部门经理的绩效考核指标设计
部门经理属于企业的中层管理者，工作范围比较广，对基层业务非常熟悉，其传达企业精神、宣传企业文化、监督工作落实的作用明显，并通过工作能够及时了解和掌握员工的思想现状，是上传下达的关键岗位。因此，对其进行绩效考核权重设计时应从建立四个考核主体出发，一般上级考核与同级考核的权重应各占30%，而下级考核与自评的权重应各占20%，坚持公平公正的原则进行考核。
（二）销售人员的绩效考核指标设计
销售人员是企业的重要岗位，通常在指标设计过程中应坚持方便操作、具有挑战性、外部可比性、内部持续改进、刚中带柔等原则，从定量的业绩考核和定性的行为考核两大方面入手，定量做到严格以企业收入业绩为标准，定性做到公平客观，业绩考核包括销售成绩、售前培训、售后服务等内容，行为考核也是工作能力及工作态度的考核，综合衡量，一般情况下工作业绩考核权重占50%，而工作能力及工作态度权重各占25%。
（三）生产人员的绩效考核指标设计
为了科学、客观地评价生产人员实际的工作表现，更好的激发生产人员的工作积极性和工作热情，提高生产人员的工作效率和工作质量，一般企业在生产人员绩效考核指标设计上主要从工作态度、业绩、能力三个方面进行考虑，其中生产人员服从性、积极性、主动性、纪律性、责任感等工作态度的考核权重应占40%，而工作能力的考核权重占35%，工作业绩的考核权重占25%。
四、结束语
总之，认清中小外企绩效考核指标体系现状，深入分析目前绩效考核过程中存在的主要问题，不断总结经验，科学构建与企业自身特点相适应的绩效考核指标体系，是中小外企急需解决的问题，完善并构建绩效考核指标体系并有效的执行，有利于调动企业员工工作积极性，有利于企业长远发展。
作者:张婷 单位:百乐贸易（深圳）有限公司
参考文献：
一、审计机关人员绩效考核的含义
绩效通常包括两方面的含义：一方面是指管理者和工作人员的工作结果，也就是他们所完成的工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响管理者和工作人员工作结果的行为、表现及素质等。
人员考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并以事实为基础，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
审计机关人员绩效考核是指根据审计机关实施绩效管理和优化人力资源配置的需要，以促进审计机关战略目标有效完成为目的，对审计人员的工作结果、履行现任职务的能力以及担当更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。
审计机关人员绩效考核本身不是目的，而是手段，其概念的内涵和外延应随着审计机关战略目标需要发展而相应的有所变化。具体而言，审计机关人员绩效考核的内涵就是对人和事的评价。它包括以下两层含义：一是对审计人员在工作中的素质能力及态度进行评价；二是对审计人员的工作业绩或工作结果，即其在审计机关中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核的外延则是指有目的的客观评价。它包括以下三层含义：一是从审计机关战略目标出发进行评价，并使评价之后的人力资源分配有助于审计机关战略目标的实现；二是作为审计机关绩效管理系统的组成部分，运用一套系统的、一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对审计人员在日常工作中显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
二、审计机关人员绩效考核与传统考核评价的区别
传统的考核评价一直是对审计人员的工作成效进行管理的手段，一般由审计机关的人事管理层负责。审计机关人员绩效考核与传统考核评价相比，具有很大的差异，主要表现为：
从涵盖的内容看，审计机关人员绩效考核的内容更丰富。传统的考核评价更多的是强调审计人员考核的结果，而审计机关人员绩效考核不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、审计人员绩效的改进与提升。
从实施过程上看，审计机关人员绩效考核更加完善。传统的考核评价也包括评价标准的制定、标准的衡量与信息的反馈，注重审计人员的工作成效结果；但审计机关人员绩效考核在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于审计机关执行政府职能的始终，具有延续性、灵活性，更注重审计人员行为与结果的评价。
从实施结果上看，审计机关人员绩效考核更为广泛。传统考核评价的结果强调权威性，管理层利用其结果更多的与审计人员的奖惩挂钩；但审计机关人员绩效考核的结果更多地是用于开发审计人员的潜能、培养审计人员的胜任能力，以提高工作绩效。
从实施的重点上看，审计机关人员绩效考核更强调从审计机关的战略整体出发。传统的考核评价标准更多的是以单个审计人员为基础，强调“衡量”或考核审计人员的工作成效；但审计机关人员绩效考核更多地强调从整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程——审计人员与管理层的沟通。
三、审计机关人员绩效考核的作用
审计机关人员绩效考核作为审计机关绩效管理的组成部分，在审计机关人力资源管理活动中发挥着重要的控制、开发、激励和沟通作用。
第一，绩效考核可以将审计人员的工作活动和审计机关的战略目标联系起来。绩效考核首先要明确审计机关的战略目标，根据审计机关的战略目标来确定审计人员的工作目标和工作标准。绩效考核的标准就是审计机关所期望的行为和结果，就是审计人员努力的方向。绩效考核能够将审计人员的工作活动和审计机关的战略目标结合在一起，通过绩效考核审计人员能够更好的认识审计机关的战略目标，改善自身的行为，从而不断促进审计机关战略目标的实现。同时，绩效考核有利于了解审计人员工作业绩，调动审计人员的主观能动性，促进其把工作做得更好。这不仅是审计人员认定其自我价值的需要，审计人员也希望通过提高其工作成效和工作能力来提高其获得晋升的机会。
第二，绩效考核可以促进对审计人员的进一步开发，使他们有效地完成工作。绩效考核可以为审计人员提供反馈信息，帮助审计人员认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在工作中充分发挥这种能力，提高工作业绩。在绩效反馈过程中不仅要指出审计人员的缺点和不足，帮助他们找到绩效不佳的原因，更重要的是审计机关可以根据审计人员已经表现出来的缺点和优点来为其制定培训、开发和个人职业发展计划，帮助审计人员制定新的目标以取得更高的绩效。
第三，绩效考核为管理层和审计人员之间建立了正式的沟通渠道。绩效考核为审计机关管理层及其下属的审计人员提供了一个很好的沟通机会。考核不仅是对审计人员的工作行为和结果进行讨论审查、制定计划、克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的低效率行为和强化已有的正确行为，而且利用这个机会，管理层还可以及时正确地了解审计人员的思想状况、工作状态、未来规划、困难等，同时也给审计人员定期讨论绩效和绩效标准的机会，可以使审计人员既正确地了解审计机关管理层的管理思路、计划、对自己的期望，以及审计机关对自己的真实评价等，也促进了管理层与审计人员的相互了解和信任，提高了管理的效率和效力。
第四，绩效考核为审计机关实施绩效管理和优化人力资源配置提供了大量的绩效考核信息。绩效考核的信息是审计机关实施绩效管理的基础，为审计机关绩效管理活动的各个层面提供服务，可以切实地保证审计机关绩效管理各项工作的科学性。绩效考核可以为审计机关甄别高绩效和低绩效的审计人员，为管理层提供依据，从而确定审计人员的晋升、调配等。审计人员的绩效水平是管理层考虑人事调动时的重要依据，在晋升、调配等人事决策中，审计人员过去的工作表现是一个非常有说服力的根据。
通过绩效考核，不仅可以为各项人事管理提供一个客观、公平的标准，而且会使审计机关形成按标准办事的风气，使各项审计工作能够按计划进行。对审计人员来说，也是一种控制手段，可以使审计人员牢记工作职责，养成按照规章制度工作的自觉性。
绩效考核的信息有助于建立审计人员的绩效档案材料，以便将来帮助审计机关管理层作出人事决策。绩效考核的信息为审计人员的工作调动提供理由和方向，为审计人员的培训确定内容，同时，也确定了再招聘人员中应该考察的有关审计工作方面的知识、能力、技能和其他品质。但是，需要强调的是，只有实行客观公正的绩效考核，审计人员的工作业绩才能得到合理的比较，人事调动也才能起到真正的激励作用。
四、审计机关人员绩效考核的内容
在具体的考核过程中，绩效考核的内容及侧重点随着考核目的的不同而有所区别。但工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力等方面始终是绩效考核的基本内容。
第一，工作业绩考核。对工作业绩的考核实质上是对审计人员工作行为的结果进行评价和认定，也就是考核审计人员一定期间内对审计机关的贡献和价值。对审计人员工作业绩的考核既要考核量的方面，即审计人员完成审计工作的数量；也要考核质的方面，即审计人员完成工作的质量；还要考核审计人员在工作中的自我改进和提高。
对审计人员工作业绩进行考核时，有一个问题需要注意，即业绩考核是针对审计人员所承担的审计工作而言的，但是审计人员对审计机关贡献的大小不完全取决于其所承担的工作完成的如何，有可能其所承担的工作本身就“无足轻重”，即使工作业绩很出色，对审计机关的贡献也未必会很大。因此，对审计人员的绩效考核，还要考虑到工作业绩以外的、更为深刻的内容。
第二，能力考核。能力考核是对审计人员从事工作的能力进行的考核。一般来说，能力的内容包括理解能力、业务能力、创新能力、组织能力、协调能力。对于一般审计人员，应该侧重理解能力和业务能力；对于技术骨干，应该强调业务能力和创新能力；对于管理骨干，应该强调组织能力和协调能力。
对审计人员的能力进行考核时需要注意，由于能力是不可见的，很难加以量化，因此，通常要通过对审计人员的工作业绩这一外显的标准来间接地考察审计人员的能力。在工作分配合理、审计人员的能力与其职务相适应的情况下，工作业绩大体能够反映审计人员的实际业务能力，但是在实际工作中，审计人员能力的发挥常常会受到外在因素的影响。因此，在通过工作业绩来考察审计人员能力水平时，要考虑以下几个方面的因素：是否存在审计人员本人之外的客观原因影响了审计人员的工作业绩；是否因工作岗位的变动使审计人员对新岗位的任务不熟悉；除了审计人员的工作业绩以外，审计人员在自我开发、自我提高方面的表现如何。
第三，工作态度考核。从理论上说，审计人员的工作能力越强，其工作业绩就越好，对审计机关的贡献就越大。但是在实际工作中，会存在这样的情况，个人能力很强但工作不认真的审计人员，其对审计机关的贡献远远不如那些能力一般但工作兢兢业业的人。所以，审计人员的绩效考核还要包括对工作态度的考核。
工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感和自我开发等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过考核者的主观性评价来考评，也就是说审计人员的工作态度通常只能由直接上级根据平时的观察予以评价。
第四，工作潜力评价。审计机关实施绩效管理的过程中，管理层除了要了解审计人员在现任职务上具有何种能力外，还要关注审计人员未来的发展空间，也就是说，审计人员是否具有担任高一级职务或者其他类型职务的潜质。同时，对审计人员潜力的开发也是审计机关人力资源开发的重要内容，促进审计机关的人力资源配置达到最优化。因此，考核审计人员绩效也包括对审计人员潜力的评价。
对审计人员潜力的考核可以通过以下四个方面的综合评价方法来进行：可以参照“能力考核”的结果进行推断；根据审计人员的工作年限及担任各职务工作的业绩等表现来推断，这是一个综合反映审计人员工作潜力如何的指标；通过考试、测验和面谈等方式来进行审计人员潜力查证和判断；通过审计人员的受教育证明、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应该具有的潜力。但是，这种方法只能作为参考，实际操作过程中，以前三种方法为主。
五、绩效考核的有效性标准
确保绩效考核的有效性是非常重要的，有效的绩效考核应具备一致性、可靠性、合理性、可接受性和明确性等五个特征。
一致性。绩效考核是与审计机关战略目标一致的工作绩效系统，它强调的是绩效考核需要为审计人员提供一种引导，从而使得审计人员能够为审计机关战略目标的实现做出贡献。这就需要绩效考核具有充分的弹性和敏感性来适应审计机关的战略形势所发生的变化。例如，随着审计机关将审计工作重点由财务审计向效益审计逐步地转移，绩效考核也应该随着审计机关的战略变化而发生变化，否则，就很难正确评价审计人员的工作业绩。
可靠性。绩效考核的可靠性是指考核者判定评价的一致性，不同的考核者对同一审计人员所作出的评价应该是基本相同的。可靠性得以保证的前提条件是，考核者应该有足够的机会观察审计人员的工作情况和工作条件。
合理性。绩效考核的合理性是指将工作标准和审计机关战略目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，得出合理的工作绩效标准，以工作绩效标准为参照物，明确一项工作绩效完成结果的高低。工作绩效标准是就审计工作的数量或质量要求，具体规定审计人员的工作是否可接受的界限。
可接受性。可接受性是指绩效考核所涉及的人是否能接受它，这里涉及到的人分成两个群体，一是绩效考核的管理者；一是绩效考核的对象，即审计人员。要使绩效考核工作可靠地进行，并提高考核效率，这不仅需要管理者投入大量的工作来保证绩效考核的正常运转，同时，也需要被评价对象的理解和支持。因此，只有完全得到管理者与审计人员两个群体的支持，绩效评价体系的有效性才能得以保证。
明确性。明确性是指绩效考核在多大程度上能够为审计人员提供一种明确的指导，即让审计人员知道审计机关对他们在工作上的期望是什么以及如何才能达到这些期望的要求。明确性对审计人员的后续培训是非常重要的。如果绩效考核不能明确地告诉审计人员，他们必须做什么才能帮助审计机关实现其战略目标，那么，绩效考核就没有完成其战略任务，是无效的。如果绩效考核不能让审计人员知道其在绩效中存在的问题，那么要审计人员改善其绩效几乎是不可能的。
六、绩效考核的程序
审计机关绩效考核应该包括三个阶段：设定考核标准；以标准为依据对审计人员进行考核；将考核结果反馈给审计人员，促进审计人员进行自我改进与提高。其具体过程如下：
首先，制定考核计划。考核计划是实施考核时的指导性文件。计划的内容通常包括：考核的目的、对象、内容、时间和方法。考核的目的不同，考核的对象也不相同。例如，晋升考核与年终考核的对象就有差别，前者通常只是在具备晋升资格的审计人员中进行，而后者则往往在审计机关的全体人员中进行。考核目的和考核对象又进一步决定考核的具体内容、实施时间、实施地点以及所选择的考核方法等。
其次，确定绩效考核标准。在考核计划确定以后，最为关键的一个程序就是要确定绩效考核的标准。考核标准的合理性直接决定着考核工作的有效性。首先，如果没有较为客观的考核标准，考核者就无法客观地对审计人员作出正确的评价；其次，如果考核标准制定的不合理，则考核结果和审计人员的实际情况之间就会存在偏差，从而影响考核的公正与公平。因此，根据考核目标和考核内容确定考核标准是绩效考核的重要环节。
关键词：高技能人才 ；技能鉴定；职业资格评价
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-145 -02
随着科学技术的发展，企业高技能人才正在从传统的操作技能型向知识技能型、技术技能型和复合技能型转变，对企业高技能人才的评价模式与培养模式提出了新的要求，怎样科学合理地评价人才呢？金陵石化在高技能人才的职业资格评价方面进行了探索。
一、金陵石化“N+Y”评价体系的内容与理论基础
金陵石化高技能人才的职业资格评价采取的是“N+Y”评价体系。“N”是指高技能人才的核心能力，“Y”是指高技能人才在生产岗位上创造的工作业绩和岗位贡献。“N+Y”评价体系就是以核心能力为评价目标、以岗位业绩为评价依据，运用核心能力模型全面评价高技能人才的方法体系。
以职业技能鉴定为主的职业资格评价，重在评价高技能人才的职业能力水平，在促进技能操作队伍整体素质的提高、构建技能人才成长通道、完善技能人才资源配置质量等方面，发挥了基础性的重要作用。但是，随着企业对高技能人才评价的形势与任务发生了变化，即高技能人才评价工作的重点已经从以前的把“货真价实”的高技能人才选拔、评价出来，变成通过选拔、评价促进高技能人才成长、引导高技能人才在推动企业发展中实现自身价值，通过评价全面带动技能培养、岗位使用和激励保障等相关机制的健全和完善。这就要求，对高技能人才进行评价时，必须把能力评价与业绩评价有机结合在一个统一的评价平台上，使之紧密联系、相互印证，评价结果才能趋于客观、公正，从而架起把能力转化为业绩的桥梁。
核心能力模型为完善高技能人才评价体系提供了新思路。石化高技能人才的核心能力是指石化高技能人才中绩效优秀者所具有的突出能力特征，它是以石油石化高级技能和知识为基础，并通过岗位绩效表现出来的本质的行为动机和行为特征。石化高技能人才核心能力模型就是采用科学的研究方法，对中国石化高技能人才的核心能力及其典型行为特征的结构化描述，以显著区别石化高技能人员绩效优秀者和绩效普通者的核心能力结构。
核心能力模型把高技能人才健康成长与企业发展所需要的各项能力归并到一个结构化的系统中，它以高技能人才创造卓越工作业绩所必需的核心能力为评价目标，以实现工作业绩为评价依据，以典型行为特征为评价方向，为合理联系和有效融合对高技能人才品德、态度、知识、能力和业绩的评价，提供了统一的框架和理论基础。
二、金陵石化“N+Y”评价体系的模块结构
金陵石化高技能人才核心能力模型的建立，依据了石化高技能人才核心能力模型，参照了《国家职业标准》，并且结合企业的实际，按照职业能力与工作业绩相结合、国家职业标准与岗位要求相结合的原则，确定了责任心、指导能力、学习能力、执行力、协作能力、革新能力等六项核心能力和“N+Y”评价模式，制定了评价标准，确定金陵石化公司技师、高级技师资格评价体系由履行职责、工作业绩、技能水平三个模块组成。
（一）履行职责模块
以量表评价的方式，采取自我评价、同事评价、领导评价相结合进行，以加权得出本模块评价结果。评价结果85分以上为合格，85分及以下为不合格。
（二）工作业绩模块
以量表评价的方式，由公司人力资源处、职业技能鉴定站会同有关专业人员和申报人所在单位人员对申报人员各种证明材料进行审核，评价其工作业绩。评价合格标准为达60分以上。若评价结果达85分以上，直接认定为综合评价合格，不再进行技能水平模块的考核评价。
（三）技能水平模块
由公司职业技能鉴定站对申报人员的理论知识和操作技能进行考核。理论知识考试、操作技能考核均采用百分制，两项得分均达到60分以上者为考核合格。
三、金陵石化“N+Y”评价体系的运用
2011年，金陵石化公司运用“N+Y”评价体系对加氢裂化、二甲苯、化工分析、机泵维修钳工、电工等五个工种的技师资格鉴定进行了试点评价。
首先是成立评价工作小组。公司成立评价工作小组，由申报人所在单位领导、专业技术人员、高技能人员代表若干人组成。
评价步骤按照履行职责、工作业绩、技能水平三个模块的顺序，依次进行评价，具体为：
履行职责模块评价，由被评价人所在单位的同事和领导共同打分，同事指被评价人所在班组人员，人数不少于3人，不超过8人；领导为单位领导、工艺、设备、安全等主管人员，人数不少于3人。
工作业绩模块评价，打分人员组成与履行职责模块评价人相同。评价工作小组按照评价标准和个人提供的材料进行打分，公司职业技能鉴定站负责终审。
技能水平模块评价，由公司职业技能鉴定站组织，对在前两个模块评价中合格的申报人员进行理论知识考试和操作技能考核。
评价过程全部实行公开制度，所有证明材料和评价结果都进行公示。本次试点评价共有224人申报参加，最终取得技师职业资格的共计24人。
从评价结果来看，履行职责模块通过率高，这可能是参与评价人员个人情感因素所致，但是这并不能影响评价效果，正好说明了仅靠基层单位评分开展高技能人才评价，容易受个人情感或其他因素的影响，不同人员评价标准不易统一，“N+Y”体系考评结合，能有效发挥两者的综合优势，能更有效地评价出高质量的技能人才。
在工作业绩模块的评价中，凡是取得较高分数的人，基层单位对他的认可度也是比较高的，“N+Y”评价体系的评价结果，能够较好反映出基层单位人才评价意向，能够得到基层单位各方面的认可。
在技能水平模块评价中，凡是取得较高分数的人，一般在工作业绩模块的评价中都取得了较高的分数。这就说明优秀的技能人才都具有很高的职业道德水平，他们往往都能够把高超的职业技能与强烈的岗位责任心融合在一起，从而创造卓越的岗位业绩。即高业绩必然证明具有高核心能力，高核心能力必然有高业绩行为支撑。
四、金陵石化“N+Y”评价体系的分析
金陵石化高技能人才的职业资格评价包括技能鉴定（含理论知识考试和操作技能考核两项）和综合评审两个部分，采取以考为主，考评结合的方式。通过对“N+Y”评价体系的试点运用，与以往常规的技师考评方式相比，“N+Y”评价体系具有明显的优势：
（一）评价标准更科学，内容更全面
“N+Y”评价体系以高技能人才的核心能力模型为基础，指标设计较科学，评价内容符合实际，实现了国家职业标准和企业岗位要求的有机结合，较好地把高技能人才的职业能力与工作业绩融合在一个统一的评价框架中。
（二）能更好发挥评价的激励导向作用
用业绩反证能力的评价思路，较好地体现了高技能人才评价的业绩导向，有利于激发高技能人才立足岗位、创新增效的积极性和热情，把高技能人才的个人成长与企业生产发展的实际需要结合在一起，对提升高技能人才的业绩产生积极的引导作用。
（三）符合企业高技能人才评价目的
如果说社会化鉴定重在评价“能干什么”，那么企业对高技能人才的评价重点则是“能干什么”基础上的“干成了什么”。以职业能力评价为主的技能鉴定，其评价标准、内容、程序和方法都难以满足企业评价高技能人才的根本要求。企业作为生产经营的主体，不仅关注评价对象是否具备相应的职业能力，更关注其能力能否在岗位上创造卓越绩效并转化为企业经济效益，更重要的是借助职业资格制度体系，促进职工岗位成才，推进企业生产发展。
专业管理的目标
面对“十二五”期间加快建设坚强智能电网、特高压和智能电网跨越式发展的重大战略任务，确保电网安全生产成为公司发展的第一要务，进而对公司现有人才队伍的能力素质提出了更高要求。提升人才队伍建设质量，促进人才结构调整优化，选拔出适合担任公司“三种人”的骨干人才成为聘任面临的重要问题。推广“三种人”资质认证，让真正安全素养强、专业知识强、现场管控能力强、实践操作能力强的员工担任“三种人”，确保电网、设备、人身安全，拓宽员工职业生涯发展通道。
建立以岗位任职资格“三种人”认证为基础的人才选拔培养机制
在明确公司各岗位人员现状、需求状况和具体要求的基础上，针对岗位特点，建立健全“三种人”任职资格标准体系。不断创新改进“三种人”选拔任用方式，综合性采取对员工进行工作业绩能力考核认证、安全履责能力认证、专业技术能力认证、安全生产现场组织管理能力和实操技能认证等多种评价方式，探索形成适应公司发展的人才选拔培养机制。
拓展员工的职业生涯发展通道
“三种人”资格认证反映的是从事各类工作的能力标准和行为规范，它不仅是人才选拔培养的依据，也是薪酬调整、考核评价、职位晋升的依据。通过“三种人”资格认证，将能做事、愿做事、会做事、做成事的综合素质较高的员工担任“三种人”，确保电网、设备、人生安全。同时，使员工对自身所在位置一目了然，明晰自己的选择及今后可能努力达到的位置，适应“五大”体系典型岗位设置要求，实现企业与员工共同发展。
专业管理的具体实践
“三种人”资质认证的组织构架
――成立由公司分管生产和培训工作的副总经理任组长，各专业部门及相关单位分管生产的副经理为成员的公司工作票“三种人”资格认定工作领导小组，负责审批资格认定工作方案、实施方案、审批资格认定考评意见，并做出认定决定。
――设置公司“三种人”资格认定办公室，挂靠公司培训中心，具体负责资格认定整体工作的开展。设专业考评组，各相关职能部门负责人任组长，相关专家人员组成，成员一般为1-3人。
明晰职责，提高效能
（1）各有关部门（单位）的主要职责：负责测评本部门（单位）员工工作业绩考核和专业岗位实际工作能力及对现场安全管控的能力，依据工作票“三种人”申报资格条件统计名单。负责对本部门（单位）工作票“三种人”在生产实际中实行日常岗位培训，现场履职及动态管理和考核；并严格执行上级主管部门对“三种人”的各项考核决定。按照“谁推荐、谁负责”的原则，对本单位工作票“三种人”是否出现现场违章、人为责任事故等方面负有管理责任。
（2）公司安监部门的主要职责：负责审核各单位上报工作票“三种人”的各项基本条件。负责组织实施每年度的工作票“三种人”资格确认工作。按照“谁审核、谁负责”的原则，对本年度内“三种人”是否发生人为责任事故等方面负有安全监督责任。
（3）公司纪检、工会部门的主要职责：负责对工作票“三种人”资格认定考试关、资格审查认证关开展效能监察，监督认定工作的公正性及结果应用，以确保合格人员担任工作票“三种人”工作。
（4）公司培训中心的主要职责：培训中心作为认定工作的培训、考试机构，主要负责牵头专业考评组制定认定标准和认定方案，报资格认定工作领导小组审定后，每年3月、4月份对各生产业务部门（单位）上报的工作票“三种人”开展安全和专业技能的培训具体实施；负责牵头实施资格认证的考评工作，负责做好培训考评档案记录，结果报资格认定工作领导小组。负责对现场行为违章人员开展事后培训，把好重新考试是否合格关，做好培训档案记录。按照“谁培训、谁负责”的原则，对本年度内工作票“三种人”是否出现现场行为违章、人为责任事故等方面负有教育培训责任。
“三种人”资格认证流程
认定程序一般包括申请受理、资格审查、工作业绩考核能力认证、安全履责能力认证、专业技术能力认证、安全生产现场组织管理能力和实操技能认证、综合能力测评、领导小组审议、公示、公司发文聘任等。
（1）申请受理。各单位负责对本单位员工填写的《江西婺源县供电有限责任公司工作票“三种人”资格认定申报（审批）表》按照有关要求进行审查，给出审查意见，并汇总填报《公司工作票“三种人”资格认定申报汇总表》，在规定时间内将审查合格的申请材料以书面和电子版本的格式提交到公司资格认定办公室。
（2）资格审查。认证办公室对申报材料进行复审、核实，提出符合申请认证人员名单。
（3）工作业绩能力考核认证。各单位负责对本单位员工工作业绩能力按照《公司工作票“三种人”资格认定工作业绩考核评分表》，组织申报者所在单位负责人、班（站）长、班员代表，及与其工作业务联系密切的单位（部门）员工代表，成立业绩评价团，集中打分，取平均分作为申报人员工作业绩评价得分。并将分数填写到《公司工作票“三种人”资格认定申报汇总表》，报公司资格认定办公室。工作业绩能力考核认证分数，占整个资格认定分数权重的10%。
（4）安全履责能力认证。安全监察质量部负责制定申报“三种人”资格认定中安全履责能力认证，具体负责安全培训教育的师资。按照《国家电网公司电力安全工作规程》、《江西省电力公司电气工作票管理规定（试行）》等相关规定，制定安全技能培训标准和考核标准，编制安全技能测试题库和测试考题，会同培训中心组织开展认证测试工作。汇总测试结果报认证办公室。安全履责能力认证分数，占整个资格认定分数权重的30%。
（5）专业技术能力、安全生产现场组织管理能力和实操技能认证。各生产业务部门（单位）负责专业技术能力、安全生产现场组织管理能力和实操技能认证。按照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训专用教材》和《各专业标准化作业指导书》等相关教材，制定专业技术能力和安全生产现场组织管理能力和实操技能培训标准和考核标准，编制相关的测试题库和测试考题，会同培训中心组织开展认证测试工作。汇总测试结果报认证办公室。专业技术能力和安全生产现场组织管理能力认证分数，各占整个资格认定分数权重的30%。
（6）综合能力测评。公司工作票“三种人”的资格认定办公室负责按工作业绩能力考核认证分数（权重占10%）、安全履责能力认证分数（权重占30%）、专业技术能力认证分数（权重占30%）、安全生产现场组织管理能力和实操技能认证分数（权重占30%），汇总统计分析以上四项加权成绩，加权成绩≥80分且安全履责能力认证分数≥80分的人员，具备工作票“三种人”任职预备资格，按《公司工作票“三种人”资格认定情况汇总表》报公司工作票“三种人”资格认定工作领导小组。
（7）领导小组审议公示。根据公司工作票“三种人”的资格认定办公室上报的汇总情况，公司工作票“三种人”资格认定工作领导小组进行审议。审议通过后，一个工作日内对通过资格认证预备名单在公司协同办公网上进行公示。公示无异议后，报公司领导审定。
（8）公司发文聘任。公司领导审定无异议后，由公司安全监察部按相关规定，择优发文聘任。
“三种人”资格认证结果应用
（1）通过公司“三种人”资格认定的人员，由公司正式下文聘任为当年年度“三种人”，享受相应工种的“三种人”岗位工资及奖金系数，形成年度常态、动态认证考核机制。
（2）通过公司工作票“三种人”资格认定的人员，具备担任公司“三种人”的任职资格，是公司班（站）长聘用、生产技能专家申报、公司本部及各基层单位专责招聘的必备条件；同时，也是申报年度公司及以上级别劳动模范、先进工作者的必备条件。
（3）公司通过“三种人”资格认定，形成认证与培训、激励、晋升相挂钩的激励机制，实现了让能干活、肯干活的人更有积极性，进而达到“能力建设、业绩提升、薪酬浮动”的激励效果，促使员工进行自我培训、岗位练兵、岗位成才，自主学习意识明显增强，整体业务技能水平得到大幅提升，并得到员工高度认同。
认证实践工作取得不凡成效
实践证明，公司“三种人”资质认证既能客观衡量人才选拔培养效果，也能保证将综合素养高的人才聘任到公司“三种人”的岗位上，确保公司电网安全稳定运行，同时也有力推动了人才选拔培养模式的创新与实践。
形成了良好自学氛围
推行“三种人”资格认定工作后，公司广大员工自我竞争意识和学习主动性明显增强，形成了一种“我要学”良好的学习氛围，同时创新了公司人才选拔、培养机制。“厚积而薄发”的成效逐步展现。
技能竞赛成绩裴然
推行“三种人”资格认定工作后，公司逐步形成了以能力提升、工作评价、培训考核并重的人才培养理念，“比、学、赶、帮、超”的氛围日益浓厚。近年来，在省公司技能竞赛、调考中，公司综合排名逐年提升，由2011年的第7名提升至2012年第3名。公司在人才选拔培养的创新实践中以优异成绩交出了一份闪亮的答卷。
电网安全稳定运行
推行“三种人”资格认定工作后，让真正熟悉现场安全管控、专业业务能力和综合素质强的员工担任公司“三种人”，实现了安全生产“三个百分百”，确保了赣东北电网安全稳定运行。
专业管理的评估与改进
一、院长年薪组织结构
院长年薪仍然由三部分构成坚持工作业绩、经营成效、兼顾公平相结合的原则，坚持责任与利益、风险与报酬相一致的原则，坚持有利于调动院长和职工两方面积极性的原则，坚持有利于全区各乡镇卫生院协调发展的原则，结合事业单位“工改”，调整原乡镇卫生院院长年薪由基本薪金、风险薪金、奖励薪金三部分为由基本薪金、绩效薪金、奖励薪金三个部分构成。
二、调整了三部分的内涵和考核指标
原来院长年薪制中，基本薪金是院长收入的基本保障，风险薪金偏重于体现乡镇卫生院的效益，奖励薪金是促使乡镇卫生院积累而提高抗风险能力。我们尊重乡镇卫生院进入新的发展阶段、乡镇卫生院筹资已经从首要任务转变成了任务之一的实际，调整院长年薪构成的内涵，以充分借助分配的杠杆作用，引导乡镇卫生院全面履行职能。
（一）为院长提供基本保障的基本薪金。基本薪金主要根据全区乡镇卫生院院长档案工资中岗位工资的平均数确定，中心乡镇卫生院、普通乡镇卫生院院长的基本薪金分别为每月700元、600元，由农村卫生事业费预算解决，不以考核结果为依据，按月发放。
（二）体现院长全面履行职能的绩效薪金。以全区乡镇卫生院职工现行档案工资总额减去岗位工资总额后的平均数作基数，根据对工作业绩指标的百分制量化考核结果确定。考核得分在70分以下的，绩效薪金为1倍；考核得分在70分以上的，按基数的1—4倍兑现绩效薪金。
一、用对核心指标进行考核的办法来考核院长工作业绩、履行职能的情况。
核心指标由三类19个组成。一类是公共卫生工作核心指标10个，即免疫规划接种调查吻合率、结核病人转诊率、居民健康知识知晓率、慢非病规范管理率、孕产妇系统管理率、儿童系统管理率、孕产妇住院分娩率、报告传染病发病率、食品行业和公共场所从业人员健康证持证率、农村家庭宴席卫生规范化管理率。二类是基本医疗卫生服务核心指标4个，即卫生服务质量、基本卫生服务满意度、基本卫生服务满足度、新农合医疗服务。三类是社会卫生管理核心指标5个，即村卫生室建设情况、村卫生室人员管理情况、村卫生室药品管理情况、村卫生室新农合医疗服务管理情况。19个核心指标分别确定了分值，共100分。每年可根据工作重点调整核心指标的权重。与此同时，还设定7个扣分指标，即发生预防接种事故、发生责任性孕产妇死亡、发生重大食物中毒、在突发公共卫生事件中履行职责不到位、发生影响较大的医疗纠纷和医疗责任事故、违反新农合有关规定、乡镇卫生院或院长被区卫生局通报批评。扣分指标也分别给予了2－5分不等的分值。
二、改变原来对年度目标责任书、院长任期阶段目标内容进行考核
绝大部分指标依据日常工作落实情况得出结果，如免疫规划接种调查吻合率、孕产妇系统管理率、儿童系统管理率由每季度的调查结果确定，卫生服务质量由每年的两次外部评价结果确定；部分指标根据日常管理确定；只有基本卫生服务满意度、基本卫生服务满足度等少部分指标需要通过年终考核时通过问卷调查确定。采用核心指标考核，考核工作量大大减少，考核分值的随意性降低。
三是绩效薪金纳入所在乡镇卫生院的年度支出预算，年底经考核、审定后一次性兑现。
关键词：公务员 工作分析 绩效考核
一、我国公务员绩效考核现状
在公务员的绩效考核中，现今我国的标准就是基本的日常考勤、业绩考核、综合评定三个方面来进行，在考核方面也基本全面，但是这些方面跟公务员的工资几乎没有任何的联系，只是作为工作员职级评定的主要标准。公务员在社会上的待遇比较好，主要就是因为公务员的工资薪酬待遇标准是政府直接规定的，就是“铁饭碗”，没有任何的不稳定因素，是一个大家比较向往的职业，在中国的民意职业调查中，公务员稳居榜首。
正是由于公务员的良好优势，其绩效考核越来越落后。现代的企业竞争压力非常大，这是因为现代社会竞争非常强烈，企业只有迎难而上，才能在时代的洪流中站稳脚跟，而公务员是这个没有竞争压力的“企业”，我国公务员的绩效考核主要是围绕工作内容和职级进行，没有调动公务员的工作热情和工作积极性，只是很单纯的每年一次固定的业绩评定，不仅对于政府的中心工作没有任何的帮助，而且在实际的工作中没有投入积极性，所以办事效率大打折扣。
二、公务员绩效考核的指标体系
我国的公务员绩效考核主要是三个方面，工作进度、工作质量、工作业绩三个方面组成了我国公务员绩效考核的主要内容，同时也是公务员每天的主要工作内容，这三个方面建构了我国公务员绩效考核的主要指标体系，下面对这三方面进行深入的分析和研究。
（一）工作进度
工作进度主要是指公务员对于自己每天的本职工作是否完成，完成的基本情况。相对来说，公务员的工作进度就是考核作为一个国家公职人员的基本职业素质，能在没有时间限制的督促之下，实现自己独立任务，这样就是一个合格称职的国家公职人员。公务员的主要工作和社会上的民生经济、政策变化有很大的关系，在社会不断发展的过程中，能够在做完自己的本质工作之后，在发现问题并且解决问题，这是现代国家公务员应该完成的任务。
（二）工作质量
工作质量主要是指公务员完成的任务的质量，无论是简单的写一份通知，还是组织大型的会议，对于公务员来说，同等重要，所以在工作质量上面没有轻重缓急之分，都是需要认真完成的项目。工作质量的评定标准主要是完成的时间、完成的正确率、完成后产生的作用，这些就是公务员工作质量评定的主要标准。
（三）工作业绩
工作业绩主要就是平时的考勤，重大会议的发言，重大举措的提出，对于民生民意的观察发现，这些都是工作员工作业绩考核的标准。相对来说的话，公务员的工作业绩考核是比较丰富和具体的，在使用的过程中，全面的针对了公务员工作中可能出现的全部问题，并且和公务员的国家工作人员的工作职责相统一，是比较全面的，在整个公务员业绩考核标准中，占据十分重要的地位。
三、绩效考核指标体系的建构
美国的公务员绩效考核指标体系相对于中国的公务员考核体系来说比较先进，所以本文主要是借鉴美国公务员绩效考核的有用之处，结合中国公务员工作的性质和内容，对于我国公务员的考核指标体系进行建构。
（一）绩效考核作为工资、晋级、培训、奖励、职称的依据
在公务员的绩效考核过程中，将绩效考核的成绩以及结果和公务员的工资实现挂钩，这样就能促进公务员在平时工作中的积极性和热情，也能让公务员明白自己的劳动到底有何作用，实现公务员的社会价值。将绩效考核的结果作为晋级、培训的重要项目，能够激发公务员的工作热情，在集体活动中更能团结向上，整个合作团队迸发出无穷的爆发力和努力。这项指标主要是借鉴美国公务员的工资与绩效考核成正比来提出的，就是在不断地竞争和压力之下，实现公务员的工作积极性。
（二）有法律的依据
公务员的绩效考核需要有法律的依据作为立足的根本，同时也是整个国家公职人员的统一考核标准。绩效考核指标体系在实行的过程中才能不断发挥作用，真正实现了绩效考核的作用，并且将绩效考核工作当成一件重要的指标在执行。有了法律的依据，公务员的绩效考核才能实现统一，无论是哪个部门的国家公职人员，都要执行统一的绩效考核标准，这是法律规定的基本义务。
（三）绩效管理制度注重对于公务员绩效的指导，体现以评促改的原则
绩效考核是提高公务员工作效率和工作质量的重要保证。在不断地考核指标的构建中，越来越多的指标会融入其中，也是对于公务员工作的重要指正，促进国家公职人员的工作质量，改善社会民众对于政府基层工作人员的看法。
（四）以政府部门的总职责为中心，各部门团结合作
公务员的工作主要是围绕政府部门的总职责为中心，在实现小模块的完成的情况之下，最后集体努力实现对于政府部门总职责的完成。公务员的绩效考核中有一项是考验凝聚力，主要就是对于政府中心工作的重视和完成情况。
四、结束语
本文主要对于我国公务员绩效考核的基本情况做出分析，同时借鉴美国公务员的经验，对于现代公务员的绩效考核提出了自己的建议和意见。
参考文献：
[1]杨月辉.公务员绩效考核体系研究[J].东北师范大学，2010
关键词：绩效考核 中层管理干部 化工企业
一、化工企业中层管理干部绩效考核的重要性
现代企业之间的竞争主要是人才的竞争，人力资源管理是提高现代企业人力资本的主要措施，在企业各项管理工作中居于重要地位。化工企业是我国国民经济发展中不可或缺的一部分。
近年来，随着市场经济的发展和能源产业的调整，我国化工企业面临着愈发激烈的市场竞争格局，为了在激烈竞争的市场中站稳脚跟、实现长远发展，化工企业纷纷加大了对人力资源的投入，引入了国外先进的人力资源管理理念，来提升企业的人力资源质量，推动化工企业的健康长远发展。其中，绩效管理是人力资源管理的核心环节，是促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。在化工企业绩效管理活动中，如何对中层管理干部进行绩效考核至关重要。
与普通员工不同，中层管理干部是化工企业管理制度的制定者和执行者，对化工企业的生产经营、专业管理、安全稳定起着举足轻重的作用。中层领导的职业道德、工作能力和职业态度直接影响着化工企业的综合管理水平，对化工企业中层管理干部进行科学、规范的考核，客观、公正地评价其工作表现和成绩，可以激发其工作积极性和主动性，使其发挥企业管理的中坚力量。然而，绩效考核对每一个企业来讲都是一把“双刃剑”，如何设立考核标准，以及考核标准是否合理科学是绩效考核的一个重要方面；但即使考核标准非常合理科学，如果没有具体的实施计划与方案，那么绩效考核会飘在空中成为空中楼阁，这样更会降低职员的工作积极性。特别对于中层管理干部的绩效考核，如果没有真正地落到实处，那么员工的个人绩效和企业的组织绩效都会受到严重的损害，因此，要想提高化工企业中层管理干部的工作绩效，除了要建立合理科学的绩效考核标准外，还要设置具体的实施计划与方案。
二、化工企业中层管理干部绩效考核的实施
（一）明确化工企业中层管理干部绩效考核的主体
绩效考核的实施关键点在于，是否对考核工作公平公正；如何针对考核主体来选择相应的考核指标是绩效考核实施的重中之重。考核主体既包括专门从事绩效考核的人力资源部门的人员，又包括被考核的人员。化工企业中层管理干部绩效考核的主体既包括化工企业中从事绩效考核的人力资源人员，还包括企业的中层管理干部。绩效考核实施的主导组织部门为人力资源部门，对中层管理干部的工作业绩职能考核，上一级管理干部作为考核主体；对于中层管理干部的组织协调职能考核，同级管理干部作为考核主体；对于中层管理干部的专业职能考核，下级管理干部作为考核主体。
（二）化工企业中层管理干部绩效考核委员会组织机构设置及其职责要求
化工企业中层管理干部绩效考核委员会组织机构如下图1所示。
化工企业中层管理干部绩效考核委员会，下设工作业绩职能考核工作组、组织协调职能考核工作组、专业职能考核工作组三个工作组。工作业绩职能考核工作组主要有企业总经理和副总经理级别的人员组成，主要工作职责是考核中层管理干部每年的工作业绩；组织协调职能考核工作组主要由人力资源经理、财务经理、采购经理及各个生产部门的经理组成，主要考核中层管理干部的组织协调能力；专业职能考核工作组主要由助理、秘书和其他下属员工，主要考核中层管理干部的专业工作能力。
各个工作小组必须严把考核数据关，保证数据的保密性及严肃性，考核数据必须准确及时上传，考核过程要严格按照程序，保证公平、公正、公开；考核结果要通过企业内部网络或部门通知等形式进行公开。
（三）化工企业中层管理人员绩效考核指标设计
根据现代心理学和组织行为学的研究成果，决定员工个体的绩效可归结为业绩、态度和能力三个方面。为了全面客观地评价化工企业中层管理人员的工作绩效，就必须进行科学、合理的绩效考核指标设计，我们将其分为关键业绩指标、辅助业绩指标、专业管理考核指标三部分。关键业绩指标一般分为两大类，即财务类、营运类指标。财务类指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标，是反映经营管理情况的重要财务资料。营运类指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标的指标，它是反映企业中层管理人员管理过程的重要考核内容；辅助业绩指标主要包括客户类指标和学习成长类指标。客户类指标是考察中层管理人员对内外部服务的情况，对内赢得职工或基层单位的信赖、对外服务客户，维护良好的企业形象和市场信誉。学习成长类指标则考察中层管理人员实施人才培养计划、帮助员工实现价值的情况；日常专业管理考核主要解决考核中遇到的临时性工作、阶段性工作、以项目为主导的相关工作，用来衡量中层管理人员对关键的具体任务的完成情况。
（四）化工企业中层管理干部绩效考核结果的反馈
关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标
业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。
一、人民银行业绩考评工作的主要特点
(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。
(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。
因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。
二、存在的主要问题
由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：
(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据<暂行办法>第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。
(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据<暂行办法>规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。
(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。
三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。
(一)进一步明确考评项目
1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。
2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。
(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。
同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、
内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委<关于加强地(市)中心支行和县(市)支行建设的指导意见>中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。
(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性
1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。
一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。<中国人民银行会计专业业绩考核办法>在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。
二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。
2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。
(1)考核指标中应体现有关分支行的试点工作成绩，即根据分支行完成试点工作任务的情况给予酌情加分。近年来，人总行相继推出了多个业务系统建设项目，如企业征信系统、小额支付系统等，业务系统建设的试点行在建设、推广过程中付出了大量的人力、物力和财力，在实践中对系统建设提出了许多积极、有效的建议，为人总行在全国推广系统积累宝贵经验。因此，在有关业务的考核指标中应增设试点行完成试点工作的奖励部分。
曾经有一家不到500人的美国公司进行员工调查，让员工自己评价是否属于公司Top10的员工，结果超过120位员工认为自己可以入选—很多公司人对自己工作业绩的评价会比他们的实际业绩更优秀。
这也是很多公司都采用绩效考核的原因之一。一部分是量化的数据指标，比如客户满意度或是销售额；另一部分则是偏主观的质化评价，确定你的工作成果对公司是否有价值，甚至有些公司还会将你的工作能力和价值观类似更虚的指标也纳入绩效考核范围。
根据怡安翰威特咨询公司对企业绩效管理目的的调查，“帮助确定薪酬增长的幅度”和“确定人才选聘程序及其他人力资源工作重点”在绩效管理目的排序中分别位于第3位和第6位。而公司认为更重要的目的，是需要通过绩效管理和评估来“帮助、指导和发展员工”、“沟通公司对于员工个人的绩效期望与职责”。
老板们越来越倾向于把绩效考核纳入到员工个人发展的范畴中，这意味着你也不能再把它当成是一年一度的填写考评表，或与老板的某一次正式的工作谈话，而是应该贯穿完整工作时间的“绩效管理”。
绩效管理包括在一个完整的绩效评估周期中，从目标设定，到中期的辅导反馈，再到绩效考核期，以及依据考核结果调整薪酬激励四个阶段。虽然评分仍然是在考核期集中进行，但如果你真的想要拿到一个漂亮的结果，从目标设定阶段就应该开始着手准备了。
01 目标设定阶段
千万别把设定目标当成小事，它会决定你在考核阶段的评价指标。老板大都会按照你的历史业绩，再参考市场的平均业绩增幅为你设定目标。但也不排除他们就是对你期望高，偏偏按照超出你工作能力的要求来设定绩效目标。这种情况下，不要打肿脸充胖子，主动去跟老板讨价还价，否则考核期时达不到目标的责任就是你的。
你需要向老板确认的有：量化指标的数据来源是否准确、计算公式理解是否与你一致，以及你们对质化目标的价值评判标准是否一致等，同时你还应该跟老板确认自己完成目标所需要的资源能否得到满足。
怡安翰威特咨询公司华东区组织与人员发展咨询负责人崔世君提醒，在制定目标时也不要仅仅着眼于自己的业绩目标，还应多考虑部门和公司的策略，以便理清自我目标清单上的重点。
02 辅导反馈阶段
如果只是等着老板在绩效考核期把你叫进办公室，就很可能遇到这样的情况：你原本觉得老板会对你的工作赞扬一番，却被从头数落到尾。要避免这样的心理落差，最佳的选择是在每个项目结束或者定期主动找老板聊一下近期的工作情况。这一方面让老板能对你长期的工作业绩有全面的印象，另一方面也可以及时了解到老板对你工作的满意度，便于在工作中期调整工作方式和态度。
03 绩效考核阶段
在考核期，即使你还没有拉开老板的门，他八成已经决定好要给你一个什么样的评价了。所以单纯想要通过沟通技巧来让自己的考核成绩提升一个档次是很困难的，关键还是依赖于长期的准备和积累。不过留心以下几点，说不定会有所帮助：
A. 客观自我评价
在自我评估环节，不要在评分表上自信地全填上A，也不要过于谦虚地给自己一堆差评。过度自信的自我评价，会让老板觉得你的自我意识太强；而过分谦虚也未必对老板胃口，而且有些公司对考评结果有强制分布的要求，若正好赶上老板手底下员工太多，对你没有太细致的了解，你就很容易在公司评估中被“实事求是”地扔到差评档里面去了。
所以，结合公司具体情况来自我评价很重要。
B. 用事实说话
虽然沟通技巧改变不了什么，但是一般老板会愿意在沟通环节中把时间留给你。抓住这个机会，可以重点展示你的工作业绩，如果可能，尽量用数字说话。不过前提是，你要明白在这个时候跟老板沟通的目的是让他更好地了解你，而不是裸地为考核结果加分。
C. 坦率面对批评
绩效考核期，老板也许会指出很多你的问题所在。这时他们最反感的就是你把责任推给别人或者其他客观因素，哪怕事实就是那样。你要做的首先是平心静气地对待，并且告诉老板自己确实在哪里做得不够好，应该怎样做会更好。不过，别忘了你们谈话的背景是，老板在对你进行考核。
D. 适当利用老板的误区
崔世君经常给老板们提醒避免在绩效考核时走入一些误区：比如因某些员工的沟通能力好而对有这种“光环”的员工特别青睐，或者因为某些员工在气质上跟自己比较相近而更喜欢他们，或是“近期效应”—老板们往往对你最近几个月的工作记得更清楚。
那么反过来，老板们的“小把柄”有时候也是可以稍稍利用一下的，如果说要让自己成为一个跟老板气质接近的员工很困难的话，那你至少在考核期临近的时候有意识地更努力做业绩。
当然，若是你的情况正好相反，比如你的工作业绩在前期更出色，或者你比较内向不善于表达，而老板却正好有走入这种误区的倾向，那么在跟老板沟通的时候，还是回到原先设定的指标上，用事实说话。
04 薪酬激励阶段
为加强地税系统干部队伍建设，激励地税干部投身地税事业的改革和发展，围绕地方税收的中心任务努力做好本职工作，使干部管理工作进一步科学化、规范化和制度化，特制定本考核办法。
一、考核目的
1．建立正常的干部工作反馈机制和群众监督机制，以全面、准确地了解干部的工作表现和业绩；
2．检查干部任期目标的执行情况，督促干部改进工作，提高自身素质和工作水平；
3．激励干部的工作热情，为干部的选拔、配备，任免和奖惩提供依据，建立充满活力的用人机制。
二、考核对象
全县地税系统干部
三、考核形式
考核形式分为年度考核和任职考核。
1．年度考核：以年初县局下发的工作计划和本单位制定的工作计划为依据，在年终考核落实和完成任务的情况。
2．任职考核:以任期工作目标责任书中规定的各项任务为依据，比较任期初和期终主要工作指标的增长变化，考核任期内完成主要任务的情况。
四、考核内容
干部考核主要包括德、能、勤、绩四方面内容。
1．德（政治素质）：执行党的基本路线方针的自觉性，办事公道，实事求是，团结协作，作风民主，廉洁自律。
2．能（能力素质）：理论水平和政策水平，开拓能力和创新能力，决策能力，组织协调和实施推动能力。
3．勤（工作表现）：奉献精神，工作的主动性和投入情况，工作的钻研和进取精神。
4．绩（工作实绩）：本单位领导核心的团结协作，地方税收征管、队伍建设等方面业绩。
五、考核实施办法
成立考核工作领导小组,由考核工作领导小组负责组织实施。考核程序如下：
1、个人述职,根据工作目标责任规定的任务和工作计划确定的年度指标,结合自己在德、能、勤、绩等方面情况在一定范围内介绍自己履行职责的情况，并填写干部考核自评表。
2、民主测评，组织领导干部和党内外干部群众对被评议者在德、能、勤、绩等方面进行评议，参加评议人员范围：局领导、各单位或部门负责人、县局聘请的行风监督员、纳税人代表
3．综合评价，考核领导小组以了解和掌握的第一手资料为依据，以制定的指标为标准。结合个别谈话和实地考察，由考核领导小组撰写考核报告，客观、辩证、准确地得出综合评价。
4．党组审议，根据干部考核自评表、民主测评情况及综合评价结果，由县局党组讨论确定干部的工作业绩等级。
5．结果反馈，由人事教育部门将考核结果向被考核者反馈，肯定成绩，指出问题。对考核不合格者要进行诫勉谈话。
六、考核要求
干部考核是干部管理工作的重要组成部分，是一项政策性极强的工作。在考核中要注意做到：
1、坚持走群众路线，考核工作要充分听取和广泛征求群众的意见。
2、处理好民主与集中的关系，对考核工作要加强引导。对个别群众的意见要正确分析和看待。
3、考核标准要注意干部的工作表现，更要考察其工作业绩和成效，要客观公正地评价干部。
