时间：2023-09-20 16:56:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目成本管控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、引言
物流是指按照用户的要求，将物的实体(商品、货物原材料、零配件、半成品)等从供给地向需要地转移的过程，这个过程通常包括运输、仓储、装卸、搬运、流通加工、信息处理、包装、配送等许多相关活动。物流成本是指物料、产品、商品等的空间位移过程中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现，是贯穿于企业经营活动全过程的物品流动发生的费用总和，它具体包括了从原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等发生的所有成本。施工企业的物流成本是由工程项目建设中的物流过程决定的，包括三个方面，一是，物流供应成本：原材料的采购，库存管理，用料管理，即将施工材料从供应地运送到施工现场或施工仓库的费用。二是，生产物流成本：场内运输加工，材料从施工仓库到施工现场的二次搬运等费用。三是，回收物流成本[1]。
在市场竞争日趋激烈的情况下，建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量合理、工期最优、造价最省的建筑产品。建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的物流成本管理。工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中己发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作[2]。
二、工程项目物流成本管控存在的问题
目前建筑企业大部分项目物流成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，企业施工项目成本偏高普遍体现在以下四方面：
1、工程项目物流成本中物料成本高
施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%--70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重；有的物料运输距离长，使物料运输成本增加；在施工现场堆放料物的地方，经常发生施工车辆碾压物料入土造成浪费；有的工程竣工后，现场物料剩余现象严重，最终导致物料成本过高[3]。
2、工程项目物流成本中库存成本高
材料储存费用主要包括建设期的仓储设施费用、装卸搬运设备等的维修和折旧费用及管理费等。为保证供给，施工企业采用的安全库存大，冗余库存一般达到5% ～10%以上，库存资金浪费严重，库存周转慢。而且某些施工项目结束后剩下的冗余库存无法被后续施工利用，堆在仓库的材料长年占用资金，使库存成本增加。另外，施工项目的材料种类繁杂，数量多，库存管理难度大，一些企业库存管理手段落后，管理混乱，丢失现象时有发生，使项目物流成本增加。
3、工程项目物流成本中设备成本高
目前机械设备使用费约占到项目成本总数的10--20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高；临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目部为保证施工不间断，没有计算好设备租赁与设备购置的成本比较，盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和折旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的给定水平，造成工程项目成本的亏损。
4、工程项目物流成本中管理成本高
许多施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预测和计划，管理和管理费的开支由领导说了算，存在随意性；有些项目的管理成本计划和实施出现“两张皮”[4]，由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行管理成本控制，使管理成本过高。
三、工程项目物流成本管控的措施
1、物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗；严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法配给施工作业队，节约时给予奖励，不合理利用扣减工程款，这样促进施工作业队合理使用物料，减少物料成本损失。
2、库存成本管控措施
提高仓库信息化水平，建立物流管理新模式，利用现代化手段，对库存物资进行分类管理，建立符合施工项目自身实际的经济定货模型，实行库存材料限额管理，降低材料储存成本和应急成本，提高仓储服务质量。满足现场施工的同时，减少仓储数量，缩短仓储时间，杜绝库存物资在总公司内部大仓库小仓库转移的现象，减少二次搬运，最终实现施工物资从生产地到使用地的直接供应，减少中间商和各仓库之间的流转过渡，加快库存资金的周转，降低仓储和保管费用。
3、设备成本管控措施
在控制机械费用方面，主要的是要自己加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。
4、管理成本管控措施
费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担”的原则；项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因， 并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，防止管理成本过高造成损失。
四、结束语
加强施工企业工程项目物流成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路。围绕企业发展战略，引入物流管理思想，把施工企业现有的材料管理体系按照物流管理的原则进行重新整合、规划，并建立符合物流管理要求的业务流程，不断地探索降低物流成本的方式和措施，才能不断提高企业的经济能力，立足于竞争更加激烈的建筑市场。
作者单位：沈阳化工学院
参考文献：
[1] 郑晓云，王瑛.施工项目物流成本控制分析[J].低温建筑技术，2005（4）：117-118.
[2] 杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑，2005（2）：148-149.
在制定项目成本管理计划的时候不能只是为了应付项目经理及公司领导检查，而是要真正根据工程设计要求，结合本工程的施工组织设计，对本工程的成本、每一个分部、分项工程的节点工期等做出明确的计划与要求。使其对工程项目的成本控制具有真正的指导意义。这就需要施工技术人员与工程部成本控制人员紧密配合，成本控制人员要充分的征求施工单位工程技术人员的意见，不能只停留于表面的数据，闭门造车，而是要切切实实的作出适合本项目的成本计划。工程部还需加强对合同的把控如劳务合同、工程分包合同、材料采购等合同的控制。这些合同需要在签订前进行严密核算，规范合同管理工作。另外，在前面提到管理本身有对人的管理，所以在施工准备阶段要想很好的控制工程成本，还有很重要的一点就是完善组织管理。用好人、用对人，制定适合本项目的各项规章制度。严而可行的制度是工程成本控制的有力保障。在工程开工前，项目技术负责人要向各个工队长就施工图纸进行技术交底，并经双方签字确认。而各工队长也要将需要交底的内容向技术员及每个作业层负责人进行技术交底，并经过签字确认。各作业层要合理安排劳力。材料部门材料采购人员根据工程部预算人员所做的工程用料分析表、定额任务单，再结合各个工队长所做的由施工计划内的工程量返算的材料需求量表而汇总的材料汇总单分计划的采购材料，既要保证工地用料需要，也要按工程进度分期分批送货，尽量减少库存。
2施工过程中的成本控制
工程投标价中的单价是由工、料、机组成的直接费中的直接工程费、其他工程费、利润及税金等组成的综合单价，而成本的控制是对应控制的，即直接费中的直接工程费控制的就是施工中的工、料、机的费用，其他工程费控制的是直接费中实际工程施工中不构成工程实体但工程施工所必需的费用。只有计划与实际的对应才能使成本控制有可比性和可操作性。根据本人多年工作经验，工程成本的控制在项目前期是比较容易控制的，但在工程施工阶段由于工程复杂、工序繁多，工程所涉及的人员众多，影响工程成本控制的不确定性因素也较多，所以在工程施工阶段的成本控制相对难度要大。因此我们更应该高度重视工程施工期间的工程成本控制。在施工过程中，工程成本控制的工作是制定切实可行的成本计划并付诸实施，项目经理部需要制定一系列的针对成本控制的奖惩措施并将成本控制责任下达到每个工队长及作业层负责人。以此作为各施工队长及作业层工作表现的标准以及进行奖励的依据。每个工程项目都存在一定的不确定性，当影响成本控制的不确定性因素发生时，要及时的对成本计划作出调整，以减少不必要的损失。对于施工中的工程项目来说，成本控制是从直接费中的直接工程费即施工中的人工、材料、机械进行控制和对为保证工程的正常进展而必须发生的费用的控制，如间接费中的管理费用的成本控制以及直接费中的措施费。此外还应该有对施工人员的管理和约束以及在工程施工中利用优势单价根据所发生的工程量的变化适时的做好工程的变更工作。
(1)人工费用控制。对于人工费用控制来说，主要是针对作业层人工的控制，现在施工中大多采用的是劳务分包，这就要求在进行劳务分包合同签订时需要工程部预算人员准确测定每个分项工程所需的工日数，不能突破。另外在人工费用控制时还需注意零星人工费用的控制，如工程量清单以外的经监理工程师及业主认可的人工费用。此项人工费需尽快征得业主同意并签认。
(2)材料费用控制。材料费用的控制是在前期所做的直接工程费中的工、料、机成本计划的基础上考虑由外部环境引起的材料价格的波动以及在实际工程中有无运费、装卸保管费用的增减等制定出具体的材料成本计划，并进行控制落实。而在实际材料控制中，材料人员应该从材料工作的各个流程即从材料的采购开始到材料费的领用各个环节控制材料成本的支出。进行材料数量控制:对于隧道工程、桥梁工程及路基路面工程，要求工队长要根据图纸工程量计算所需材料并加上一定的材料损耗，如进行隧道内喷混凝土时要有一定的回弹量。并附上材料计算书，供工程部成本控制人员审核。进行材料单价的控制:在施工中，施工企业要杜绝材料管理中的漏洞，施工企业材料部门要建立合格供方台账，完善合格供方资料。并把合格供方进行公示，避免供货商与材料采购人员进行暗箱操作，给企业造成损失。施工单位应组织材料、工程、财务等部门人员到材料供应地充分的进行材料调查，以最优的性价比确定供应商，保证所选的材料质量最好，价格最低。材料采购部门要随时掌握材料市场的单价波动情况，对材料的价格尤其是主材的价格波动要做到心中有数，并及时的与工程预算人员进行协调与沟通，这样有利于形成各部门之间的相互协调与监督。对材料领用的控制:施工单位要规范工地材料领用制度，工地材料保管人员要有足够的责任心来管理好工程所用材料。材料领用由各工队长根据近期本队工程计划安排来严格计算需要领用的材料数量。杜绝材料的浪费:工地材料浪费是一个不容忽视的问题，在很多工地都或多或少的存在着这样的一些问题，这与有关人员的责任意识有很大的关系。在实际的工程管理中，施工单位需要将各项规章制度落到实处。对于料场管理人员要严格把控材料领用关;对于各施工队来说要严格计算所领用材料，不能超领;在材料加工操作中杜绝材料浪费。施工单位要制定一定的奖励制度，奖罚分明。提高有关人员的责任心。
(3)机械费用控制。在进行机械费用的控制过程中要加强单项工程所需机械台班量的控制，精确计算每一项工作所需的台班数量，要严格进行机械台班考核。加强对机械操作人员的管理:要把对机械操作人员的管理落到实处，对机械台班耗油量要严格控制;对机械修理费要进行严格考核;针对机械操作人员要有完善的奖惩制度，提高机械操作人员的积极性与责任心。
(4)工程间接费用的控制。间接费用的控制主要是指工程管理费用的控制。交通成本:交通费用是一项不可避免的在工程施工中所发生的费用，在控制的过程中要进行车辆油料考核，并在不影响工作的前提下精减项目部用车。除一些不可避免的会见性等的交通成本外，可以使用网络传输并有效的使用工程管理软件，可节省一大部分的交通费用和人力成本以及时间成本。人力成本:精简项目部的管理人员数量，提高管理人员工作效率，对管理人员业绩进行考评。这样可以控制工程项目的人力资源成本。
(5)进行有效的工程变更。大多数企业在投标阶段已经把工程单价压得很低，项目利润已经很薄，这就需要施工技术人员和工程部负责变更的人员有很强的责任心，一旦工程发生了由设计引起的变更以及一些合理的变更，及时通知监理单位并上报业主，积极的进行沟通，实现业主对变更的批复。
3结语
关键词 土建工程 项目成本 管控策略
在实际的土建工程项目施工中，由于土建工程项目成本具有涵盖范围较广、涉及内容较多、实际核算复杂、存在后续成本的特点，使得实际成本支出情况通常在工程结束后才能获得，具有一定的不可预测性，因此，整个施工过程中不及时或不合理的成本控制往往会给建筑企业单位带来不可弥补的损失，可见，建筑项目的成本控制是非常重要的。那么，应该采取怎样的方法或策略来实现土建工程项目成本的管理与控制呢？本文将以S土建工程项目为例，首先对影响土建工程项目成本的因素进行分析，其次，从项目施工前、施工中、施工后三个阶段成本核算的角度着手，进行土建工程项目成本的全面管理与控制策略探索。
1影响土建工程项目成本的因素
通过分析当前我国建筑行业成本控制现状可知，土建工程项目成本管理与控制存在管控不当的主要因素在于以下几点。
1.1缺乏完善的成本管控制度
良好的成本管控制度可以为实际的成本控制提供有效的参照，同时也是实施成本控制的前提。目前，虽然我国许多建筑企业单位已经形成了一定的成本控制制度建设意识，但由于受到企业规模、组织结构、领导机制等多种因素的综合作用，不同企业所参照的成本控制制度不尽相同，企业之间尚未形成具有行业标准的，权利、责任、利益有机结合的成本控制制度或体系，导致工程项目成本控制有效性较差、管理水平不高。
1.2缺乏全面的成本管控意识
土建工程项目管理包括造价管理、质量管理、安全管理和进度管理四大要素，因此，工程项目成本控制也应该从这几个角度出发，进行造价成本、安全成本、质量成本和工期成本的全面管控。但就现阶段而言，我国建筑施工类企业存在单纯追求经济效益而忽略质量成本控制、一味追求工程质量而忽略经济效益或工期进度等不良现象，使得土建工程项目成本管理和控制往往顾此失彼，最终导致成本的额外增加。
1.3缺乏优秀的成本控制人才
成本控制作为建筑工程项目施工管理的一个重要组成部分，不仅需要专业胜任能力较强的相关财会人员予以账务上的管控，更需要专门的项目管控人员进行严格的规划、监督与把关。但在实际的项目成本控制中，项目管理人员成本控制观念不强、岗位权责不清等问题的存在往往使得工程项目成本控制不够科学合理，使实际成本支出出现失控等不良现象。
2土建工程项目成本的管控策略探究
2.1施工前项目成本的管控策略
首先，负责工程项目的企业单位要进行施工现场的实地勘察，运用专业的机械设备等详细了解并记录施工地段的道路交通、地形气候、劳动力价格、所需工具、潜在威胁等情况，为项目的开工提供准确的参考资料；其次，要在参照于土建工程项目成本控制有关法规条例（如《工程造价咨询企业管理办法》、《建筑工程质量管理条例》等）的基础上，结合实际的施工条件和项目标书进行施工准备和图纸调整。在保证施工材料、设备等质量的前提下，将工程预算保持在目标成本范围之内，并提前设计好备选方案，以备不时之需；最后，各部门工作人员要各司其职，按照施工图纸的精确计量采购相应数目和型号的建材，与运输方协商好运输费用，控制好原材料成本；聘请和分配好劳动人员，控制好劳动力成本；项目管理人员要及时于财务支出人员、材料合规检测人员进行沟通，通过完善现金流通监督机制和原料入库机制来实现项目成本的全程控制。
2.2施工中项目成本的管控策略探究
首先，负责工程项目的企业单位要制定人才培养战略，建立高水平成本控制专员队伍，为提高项目成本管理水平和效益奠定人才基础；其次，根据工程项目的规模和实际要求选用现有的、聘请专门的专业胜任能力较强的项目管理人员，并进行明确的分工，由各项目管理人员进行日常工程施工的进度督导、质量检查和安全教育，由项目总经理负责项目成本控制的全局管理，以此来实现项目成本的全面管控。
2.3施工后项目成本的管控策略探究
在每一阶段施工作业完成后，相关工程管理或监理部门要及时督促和指导施工人员做好工程的质量检查和漏洞排查工作；对项目竣工后的实际成本支出进行分析和比对，找出额外成本产生的原因和解决问题的对策，为下一个工程项目成本的管理和控制积累经验。
3结语
综上所述，土建工程项目成本管理与控制需要本着全面管控的原则，做好施工前、施工中、施工后各个过程中的成本控制工作，通过工程项目施工全程的成本控制来实现项目总成本的最小化和项目利益的最大化。
参考文献
[1] 陈昕.变电站土建工程项目成本管理与控制研究[J].r值工程，2014（27）：91-92.
关键词：建筑工程；有效管控；措施
中图分类号： TU198文献标识码： A
0 前言
随着我国经济的快速发展，以及城市化进程的不断推进，现在建筑工程项目遍布全国各地。建筑工程项目的管控能力也有了很大的提升，为建筑工程的顺利进行提供了保障，也为建设单位及施工单位减少了成本、提高了收益。当然，在发展的同时也存在很多问题，建设工程的费用超支、造成安全事故以及拖延工期等现象时有发生。因此，合理的建筑工程项目管控不但可以提高单位的经济效益，同时也可以提高其社会效益，因此，从施工质量、项目成本、安全措施以及施工进度等方面对建筑工程项目进行有效地管控是很有必要的。
1 .建筑工程项目中对施工质量的管控
对于建筑工程项目来说，施工质量可谓是其中心环节，是建设单位以及施工单位的头等大事，因为建筑工程项目的质量问题不仅会影响到单位的经济状况，甚至也会关乎人们的生命财产安全。对于建筑工程项目来说，应从以下几个方面来保证项目的施工质量。
1.1对设计方案以及施工图纸的审查
设计方案以及施工图纸是建筑工程项目进行的先决条件，在工程项目开始以前，建设单位必须要委托审查机构对其进行审查。审查机构要严格按照国家规定的施工规范、安全规范等国家规范进行审查，更要审查项目是否存在对公共安全以及公共利益等的危害，如果存在，必须要求施工单位对其图纸以及设计方案进行整改或者重新设计。如果方案审查合格，还要将方案进行复核。另外施工方与设计人员应该有充分的交流，对存在问题或者比较模糊的地方再进行修改，方便施工方的工程实施。
1.2对施工材料质量的控制
施工材料的好坏决定了工程项目的质量，会影响建筑工程项目的进行或者对建筑物以后的使用造成严重的后果，危害人们的生命财产安全，是对建筑工程项目进行有效管控的重要组成部分。因此，对于建筑工程项目中需要用到的所有施工材料都应该有严格的管控。具体操作方法可分为以下几点：①对于所有即将运输到施工现场的施工材料都要向监理方提交相关的材料报验单以及相应的合格证和说明书等资料，由监理人员进行核查，确保材料没有问题后方可进入施工现场；②进入施工现场的材料应该由专人进行妥善的保管，尤其是会受气候和自然环境影响比较大的材料，比如：水泥、钢筋、防水材料和一些外加剂等更要进行严格的保管；③对于那些来自本地或者在现场配制成的成品材料，施工单位应该先进行试验，确定能达到施工要求后才可以使用。
1.3 制定合理经济的施工方案
施工方案也就是具体施工时的施工过程，具体施工时，施工方案应该严格按照国家施工验收标准、规程、规范及地方标准和国家强制性条文及设计文件、相关文件进行施工。另外，施工方案还会影响到工程的成本、质量以及工期，因此选择合理正确的施工方案是个关键，在施工过程中应该努力寻找能够提高工效、降低成本的新工艺、新技术。而且在施工过程中应该严格按照施工方案的各项工序进行，如果施工过程中出现问题，应将出现的问题及其处理办法及时做好详细的记录，为进一步提高施工的技术水平累积材料。
2 对建筑工程项目成本的有效管控
对于建筑工程项目而言，其成本控制是指在施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。对于建筑工程项目的成本管控，主要有以下几个主要措施：
通过编制目标责任成本和目标责任预算来对项目成本进行管控。管理人员以及造价编制人员应该在工程开工之前，确定工程的预算成本，也就是从中标额中减去间接费用和利润等。预算成本作为项目指定部分指定的最高限额，应该严格防止被超额。
对人工费、材料费以及机械费的管控。在人工费控制方面，应该保证实际的耗工日不超过之前预定的耗工日，并合理对工人的工资进行管控，加强对人工的监督以保证工程的进度并减少人工的开支。对于材料，应该掌控好材料的质量、数量以及价格，实行材料台账管理。在机械费方面，施工队应加强机械的维护与管理，并保证各工序的有序衔接，提高机械的利用率，并延长机械的使用时间。
做好工程量的编制与审核，通过结算进行管控。项目结束期间的工程结算与项目的整体成本息息相关，即使工程项目做的再好，如果出现了少算、漏算的的情况，那都会影响项目的最终效益。在制定项目结算时，造价编制人员与管理人员应该进行认真全面的核算。
3 对建筑工程项目安全方面的管控。
“安全生产重于泰山”这句话在很多建筑施工现场都能看到，然而，安全事故在施工现场也是很常见的现象，也是施工单位最头疼的事情，因为这不仅会影响企业的形象，增加工程的额外成本，重则危及工人的生命，因此，在施工现场应该对安全问题进行有效的管控。这不仅需要有力的检查和监督体制，还需要各相关单位树立牢固的安全意识，自觉遵守安全规章制度，主要应该从以下几个方面来进行有效地管控：
安全员应该在施工的同时对现场进行安全监察和巡视。安全员应该树立起责任心，也可以采用合理的奖罚体制来督促安全员的责任心。而且还要对事故频发或易发方面进行重点的检查。
建立健全的安全事故应急机制。选派骨干人员成立安全事故应急小组，主要进行善后处理、物质供应、交通治安、抢救通讯等事务，应急小组应该充分实现自身的职责，妥善处理现场事故，避免事故的扩大。
加强在出现霜冻、雨雪、冰雹、大风等极端天气的安全施工管理。如果施工条件允许，应该加强防护，谨慎、认真的开展各项工组，如果施工条件不允许，施工单位应该停止施工。
4 对施工进度的有效管控。
对于建筑工程项目而言，施工进度极其重要，施工进度的拖延不但会影响施工单位的企业声誉，还会增加其额外的工程成本。因此应该创建优质的管理团队以及规范的工作模式，提高员工的积极性完善材料以及工程机械的管理，保证施工进度按时完成。
首先，应该有合理的施工项目进度计划，也就是要根据本工程项目的合同承包、施工方案设计以及施工条件等方面编制的施工进度规划。一个合理的施工计划是确保建筑工程项目能够按照预期完成的前提条件。因此应该严格按照施工计划进行施工，以有效地管理和控制好施工进度，保证在规定的工期内完成施工任务。
其次，在施工进程过程中，管理人员应该对施工的进度进行有效地跟踪管理，切实落实项目进度计划的落实情况，确保严格的按照施工进度进行施工。
5 总结
建筑工程项目管理是施工管理的一个重要方面，各部分应该做好配合，互相协调工作，共同保证项目的顺利完成，并争取取得最大的利益。本文着重从施工质量、项目成本、安全措施以及施工进度等方面对建筑工程项目有效管控的实施进行了分析，可以确保建筑工程项目的顺利进行，并能够不断提高相关单位的经济效益和 社会效益。
参考文献：
[1]李瑞涵.工程项目集成化管理理论与创新研究[D].天津大学，2010.
[2]王笑藏.我国工程项目的管理现状与对策分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011，（01）.
[3]姚莉.加强建筑工程项目管理的几点思考[J].中国建设教育，2008，（05）.
【关键词】成本管控；全寿命周期；目标成本；利润最大化
1引言
成本管控已从粗放式的管理向精细化管理升华，从静态管理向动态管理转化，从事后核算向事前管控发展，从成控管理部门独撑门面向“三全”（全员、全过程、全方位）管理迈进，从传统管理向信息化管理升级。成本管控已成为建设工程项目管理中的重要一环，需投资方的项目策划立项、勘察设计、招采供应、合约规划、财务、工程施工管理及营销等各个环节密切配合，才能实现效益、利润的最大化，实现目标成本的不突破，实现项目功能的最优化[1]。成本管控的措施很多，本文主要从5个方面进行阐述分析。
2成本策划的重要性和实现途径
目前，优秀的企业或投资方将完全意义上的事前控制作为成本管控的核心思想，即在项目策划阶段就订立利润目标，以利润目标为导向进行成本管控。成本策划的实现途径有以下几种。
2.1成本策划要有侧重点
成本策划首先是基于产品定位后的成本策划，没有定位的策划是没有方向的策划。当产品定位后，哪些是客户或使用者敏感度比较高的地方，就有必要进行成本倾斜，保证资金投入，让客户或使用者对产品有认可度。
2.2成本策划要事先订立利润目标
成本策划是以利润目标为导向，基于收益为视角，以产品定位为前提，以“三全”和全成本费用为成本管控思路[2]。成本策划是真正意义上的事前成本控制，先订立利润目标是区别于目标成本的最大特点，企业或投资者是以“经营”角度为第一维度，也就是说，所有管理行为均要以利润为先。
2.3成本策划要建立在全成本费用管控思路上
成本策划不能仅考虑工程的建安工程费用，应以项目整体费用为视角，即全成本费用管控思路。要考虑建设工程项目的财务费用、管理费用、营销费用、建安成本及运营成本等，这样的成本管控思路在项目初期就要架构，再加上后期的不断细化和坚定执行，在考虑各种风险并采取相应措施后，才有可能保证项目利润目标的实现。
3目标成本的制定与细化
建设工程项目的目标成本是成本策划的成果之一，是成本策划实现的途径。目标成本的颗粒度（即精细程度）是其实现的重要保障。目标成本的控制和实现应该贯穿建设工程项目的整个过程。一般目标成本有多个版本，例如，拿地版本、立项版本、概念设计（或初步设计）版本、扩初设计版本、施工图设计版本等，颗粒度越来越细，子项越来越多，很多企业的目标成本一直到施工图设计阶段才能得到比较准确的估计，因此，做目标成本要类似于做限额设计，在不同阶段调整子项目数量及精细化程度，然后保证目标成本总额稳定，根据实际情况进行调整。以目标成本作为成本管控的重要手段有3个重难点：（1）目标成本在不同阶段的组成；（2）目标成本的编制；（3）目标成本的调整。因此，目标成本制定后，要进行严格的论证和优化，并对目标成本变化率严控。
4合约规划与管理
合约规划是目标成本实现的第一步。在建设工程项目确定目标成本后，就需要按照分解的目标成本进行合约规划。合约规划不能简单地理解为只服务于成本管理，其还应服务于整个项目管理，即服务于招标、采购、施工、销售及运维等。合约的规划要综合考虑以下因素。
4.1合约规划的数量与整合
合约规划的数量与合约范围的界定密不可分，范围模糊，后续就会对招投标、定标签约甚至是项目实施带来诸多不良影响。划分既不能数量太多，造成管理难度太大，又不能整成一个大包，使其相关风险因素增多，编制时间过长，影响后续实施。
4.2合约的规划余量
合约规划的余量反映项目的目标成本松紧程度，余量越多，目标成本的实现难度相对越容易，但是要合理适度地使用合约规划的余量，保证目标成本能在功能、安全、美观及适用等均满足的前提下，尽量节省余量，保证项目利润最大化，因为建设工程项目正如前文所述，是以利润为导向的。
4.3合约模板的制定
合约模板的制定是项目成本管控标准化、规范化及精细化的重要体现，是提高管理效率的基本措施。制定合约模板时，要注重灵活变通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成内容僵化，不利于项目实施。
5建设工程项目实施过程中的动态成本管控
动态成本管控中的难点在于已确认的变更签证已上报至投资方成本部，预估的变更签证可预见并可控，后者较前者更难于实现管控，要求管控人员经验丰富，对成本变化有很高的灵敏度。这些情形一旦发生，往往需要合约规划的余量进行填补，故在合约规划时，需进行强制余量的预留，预留量一般占合同金额的3%~5%。动态成本要不断地与投资进度计划和目标成本进行各种层面的对比，也就是在进行目标成本制定时，就要有强烈的黄线意识和红线意识，进而对触犯黄线部分实施预警，并进行重点分析，重点防范，触犯红线就应停止支付款项，严格进行分析、管控，采取积极成本措施。在项目完成后，对积累的成本数据的后评价也是动态成本管控的重要一环。
6数据库平台的积累
6.1供应商及合同数据库平台
建立供应商及合同数据库是合约规划在招标采购阶段最直接的成果。供应商的范围涉及方方面面，勘察设计、工程施工、材设、咨询服务、营销，等等。这个平台要实时反映招投标、合同签订、供货进度、履约评价及供货商资信等级等一系列信息，它为项目推动提供了有效动力，而且这个数据库平台不是一次性的，它随着时间的积累，供应商的种类、数量均会呈现相对稳定的状态，为项目的进度服务。
6.2成本信息数据库平台
成本信息数据库是将项目的历史数据进行沉淀。该数据库平台主要用于成本核对，为投资、拿地决策提供信息，为供应商选择，甚至是项目实施过程中的变更和认质认价提供依据。采用人工智能的方式建立成本信息平台，而不是简单地依赖成本工程师的个人经验，这是大数据时代的必然发展趋势。
7结语
关键词：通信工程；进度管理；成本管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0069-02
1 工程建设项目进度管理理论概述
进度管理指的是运用科学的方法来确定合理的项目进度目标，做好项目的进度计划和相应的资源供应计划等实现工程项目的进度控制，并在协调质量与费用标准的基础之上实现工程项目的最终目标。在工程项目的管理范围内，投资成本、工期时间以及绩效是三个重要的衡量指标，资源是这三个衡量指标的核心。
工程建设项目的管理主要反映在工程项目的质量、成本以及进度等几个方面，这几个方面很好地反映了工程建设项目的管理实质，质量、成本以及进度等三个方面被称为工程建设项目的管理三要素。其中，工程建设项目的进度是关键要素之一，与工程项目的质量和成本等有着辩证有机联系。通过严密的合同约束和施工进度拟定来控制工程项目进度可以保证项目的尽快竣工。工程建设项目的进度控制从一定程度上来说是一项系统的工程，涉及到施工、勘测设计以及试生产等各个方面的内容，这些涉及必须根据制定的工程项目进度计划进行进度控制。总的来说，工程项目进度管理主要有以下几方面的特征。
一是工程项目进度控制是一个变化动态的过程，工程建设过程中的工作环境常常会不断变化，因此，工程项目进度管理需要根据变化的工作环境做出及时有效的调整，从而保障进度控制计划的合理性和可遵循性。二是工程项目进度计划是一个系统性的工作，包括了总的进度计划和分项进度计划，它们二者之间是相互影响和联系的，系统性特征要求工程项目进度计划必然是总体和分项计划的融合。三是工程项目进度管理需要在前人研究理论的基础之上借鉴相关工程项目实践成果，并结合自身具体情况来进行进度计划拟定和实践；四是，工程项目进度管理的不平衡性和阶段性，工程项目在招投标、工程实施、施工、竣工以及试生产等各个阶段都需要有明确的时间节点和工作内容，合理控制工程进度。除此之外，工程项目进度管理与项目环境、自然条件等有着一定的关系，总的来说，科学合理地实现工程项目进度控制，可以为工程项目的质量和成本控制提供便利，促进工程项目的顺利进展。
2 通信工程建设项目进度影响因素分析
2.1 成本因素
项目成本因素对通信工程建设项目的影响最大，通信工程建设项目的成本主要发生在各个环节的使用费用上。一般来说主要包括直接材料费用、施工管理费、直接人工费用以及直接机械使用费等。通信工程建设项目的成本是项目竣工结算和利润结算的主要依据。通信工程建设项目投资是电信企业成本的重要组成部分，因此如何有效控制通信工程建设项目的成本、工程造价以及经济效益等成为电信企业的关键着力点。近年来，多数的通信工程建设项目由于启动期没有做好成本预算或者追加投资额估算偏差较大等因素，直接导致了通信工程建设项目的进度管理，并加大了人力资本等资源的浪费，最终导致项目进度期限无限拉大，尤为严重的是导致项目的中止，给企业带来不可估量的损失。因此，通信工程建设项目应充分关注市场因素和进度控制理念，提高企业相关管理人员对成本控制的正确认知，从而为项目进度的有效管理提供资金支撑。
2.2 组织因素
团队组织是决定通信工程建设项目进度的根本性因素，通信工程建设项目团队主要由建设方主管部门、项目经理、设计单位以及施工单位等组成，项目经理是整个项目的协调方和项目团队的中心，项目团队各个成员分工明确，但是整个团队没有在共同的环境中办公并解决项目相关问题，各个成员都是在自己的部门进行办公，因此难免造成整个团队“散”的特质，项目中的诸多问题都是由项目经理来进行直接的调解，因此这就对项目经理提出了较高的要求。由此可见，组织因素对整个通信工程建设项目进度管理顺利执行有着关键性作用。通信工程建设项目团队从形成到成熟需要经历如下几个进程：一是团队形成阶段，由建设方主管部门、项目经理、设计单位以及施工单位等代表成员组成团队，并对该项目形成初步统一的认知，并了解团队成员以及团队目标等。二是团队磨合阶段，由于团队成员来自不同的单位，原有不同的文化价值观难免会有冲突，因此需要彼此磨合。三是团队规范阶段，通过各类规范的制定和完善形成该项目团队的文化价值观，培养昂扬向上的团队精神。四是团队表现阶段，团队成员彼此信任支持，共同为项目建设出谋划策。团队的成长过程以及成熟度将直接影响到通信工程建设项目的进度管理。
2.3 质量因素
质量因素包括人、机械、环境、材料以及方法等均对通信工程建设项目的进度有着重要影响。首先，人是参与到通信工程建设项目施工的直接组织者和操作者，充分调动施工工作人员的积极性可以有效发挥人对项目进度控制的主导性作用，因此可以通过加强施工工作人员的思想和专业素质，培养职业道德和岗位责任感，激励员工提高专业技术水平和职业道德修养。其次，在机械的使用方面，通信工程建设项目在不同的环节，需要根据测试方法、工艺特征以及技术要求等选择不同标准的机械，以确保使用最合适的机械。三是在施工环境方面，由于通信工程项目的流动性大、周期长以及点多面广等特征，影响通信工程项目进度的环境因素要相对不同，因此需要根据通信工程项目的工作、技术以及劳动环境等具体情况采取合理措施严格控制施工环境，以确保通信工程项目有一个良好的施工环境，否则恶劣的施工环境将有可能导致项目的“流产”。四是在选择材料方面，对于通信工程项目而言，应该严格控制好施工材料的质量关，验证产品的合格性和适应性，杜绝以旧充新和“三无”产品的出现，避免因材料质量问题引致的工程质量和寿命问题。
除此之外，通信工程建设项目存在着大量的风险，且不同风险之间的关系错综复杂，项目风险与内外部环境因素的相互影响使得风险难以控制，项目风险的多层次性和复杂性给通信工程建设项目的进度管理带来了巨大的挑战。
3 通信工程建设项目中进度管理策略
综上所述，成本因素、组织因素、质量因素以及风险因素对通信工程建设项目的进度管理有着关键性影响，因此可以从这几个方面着手实现通信工程建设项目中进度的有效管理。
3.1 成本管控
从通信工程建设项目的具体实践来看，做好项目的成本管控，首先要选择合适的项目负责人，通过建立项目经理责任制，改变一些项目具体实践与成本控制脱节的不良现象，项目经理需要对工程进度及工程造价有一个明确的发言权，采取积极有效措施控制项目成本及进度。其次通过人工及相关材料的控制来防止资源的浪费，统一工程建设标准和人力资源工程量的统计标准，实现项目的标准化和规模化管理。三是制定科学合理的项目工程施工方案，提供成本合适、工艺新颖、技术精湛的施工方案。四是严格把控通信工程建设项目的施工质量，减少工程项目的返工浪费，为通信工程建设项目进度的顺利开展提供资金支持。
3.2 团队组织管控
团队组织的有效管控可以从如下几个方面着手：一是保证项目在资源配置方面的均衡，在充分投入、合理运用以及内外并重的原则之下，实现项目团队资源的最优配置。二是推行项目团队成员绩效考核，激发工作人员工作积极性，主要从工作人员的工作表现、工作业绩两个方面进行考核，有奖有惩，激发项目团队各个成员对项目的贡献度。三是加强项目团队内部的协调和沟通，为了保障通信工程建设项目的顺利进展，项目团队可以通过周例会的方式对项目问题进行深入协调和沟通，为通信工程建设项目进度管理提供一支高效团队。
3.3 项目质量管控
通信工程建设项目的顺利完成是以质量为根本的，而质量的保障又是在技术支撑下完成的，只有控制好通信工程建设项目进度中的质量因素才能有效推动项目的进度管理。
首先，要坚持以人为本、预防为主、质量第一、用户至上的基本原则，并时刻贯彻公正、守法、科学的职业道德规范，在通信工程建设项目的前期、中期以及后期三个阶段严格把控项目质量。
其次，项目经理需要审核相关文件，并结合现场工程质量检查结果，做好项目工程的质量监控，对于存在质量隐患的项目需要及时做好管控工作，以便工程项目能够顺利开展下去。
最后，通信工程建设项目需要针对潜在的风险做好风险管控工作，重视合同签订的风险管理，建立完善的风险管理机制加强对工程保险、工程担保市场等方面的管理，减少因项目风险所带来的不良后果，保证通信工程建设项目进度的顺利完成。
参考文献：
[1] 万藩成，吴达金，潘峰.通信工程建设项目监理知识讲座（I）工程建设项目监理的梗概[J].电信技术，2002，（6）：53-54.
关键词：公路工程；成本控制
Abstract: China circulated such a phrase: "want to rich, road first." So, no matter which place are focused on roads this link, but as we all know, roads is a major project, it requires a lot of money, so, in the highway engineering cost control is a very important link, the quality assurance cases cost reduction is people yearning. This article from the highway engineering project construction cost management principle and a sound engineering project construction cost management and control measures two big, discusses the highway engineering in China has actively significance.
Key words: the highway engineering; Cost control
中图分类号： X734 文献标识码：A 文章编号：
一、公路工程项目施工建设成本管理原则
1.1 全员参与的原则。
在工程项目施工建设成本控制的过程中，如果上级领导对项目成本控制不给予重视，其自身的成本控制意识不足，那么项目成本控制工作人员也会受到影响。或者作为上级领导虽然着重的强调了成本控制的重要性，但是工作人员却不能做到积极配合，那么成本控制的效果依然不会理想。所以，在项目工程建设施工成本控制的过程中，必须要做到全员参与，这样才能充分的发挥出项目工程建设施工成本控制的积极效用。
1.2 工程施工建设过程中要坚持项目成本动态控制的原则。
工程项目施工建设本身是一次性的，而成本控制却始终贯穿于工程项目施工建设的过程之中，所以成本控制必须要强调施工整体过程的控制，即动态控制。
1.3 具体问题具体分析，具体问题具体对待。
建筑行业本身是一个特殊的存在，其每一次的施工建筑的成本都有不同。故此也就不存在同样的项目成本管理。所以工程项目施工建设成本的管理与控制必须要做到具体问题具体分析与对待，要能够适合特定的工程项目施工建设企业、部门以及岗位的项目成本的实际情况，需要不断的改进与完善自身的项目成本管理方式，积极的吸取成功经验，杜绝照搬照用。
1.4 工程项目施工建设成本控制要全程、全面的进行成本管理与控制。
项目成本控制与管理既包含了对于项目工程施工建设过程中的成本管理与控制，同样也包含了施工前期的工程招投标、地质勘测、工程设计和工程竣工后的维护维修阶段的成本管理与控制，这种管理与控制贯穿于整个工程项目施工建设企业的生产经营的全过程，它大致的包含了以下几个方面，第一，资金占用成本的管控。工程项目施工建设企业在承接项目工程时预先支付的资金就被称为资金占用成本。工程项目施工建设企业在承接不同的项目工程时所需要的预付资金与资金占用成本都是不同的。工程项目施工建设企业在进行资金筹集成本的控制过程中，并不是要以成本最低的某种方式来进行融资，而是要通过合理的、科学的方式方法来进行安排各种筹资方式的结构，其目的就在于是工程项目施工建设企业平均资金成本降至最低。第二，产品施工成本的管理与控制。在工程施工建设的过程中，当工程所需要的工程材料、工程施工的质量和进度与施工目标产生分歧时，就必须要运用合理的方法来剔除过剩的功能，从而降低工程成本，以求达到最优目标。第三，工程项目施工建设所需物料的成本管控。工程项目施工物料的成本管控主要是在确保物料自身质量的前提下选择价格最低的供应商，用以达到物料成本的管控。第四，工程项目的成本管控，工程项目的标准成本制度就是以工程项目施工的标准成本为依据，通过分析既定成本与实际成本之间的差异，并分析导致这种成本差异产生的原因，从而达到及时的掌握与控制工程项目成本的一种管控体系。第五，工程项目成本最低化。工程项目施工建设成本的管理的根本目的就是要求必须要从实际出发，并通过项目成本控制的各种方式方法，不断的降低工程项目施工建设的成本，以求达到实现项目工程最低成本的目标。
二、建立健全的工程项目施工成本的管理与控制措施
2.1 工程项目施工建设的成本管理组织措施。
工程项目经理是工程项目施工建设成本管理的首要负责人，项目经理的工作职责就是要全面系统的组织项目管理部门的成本管控工作，项目经理必须要及时的掌握和分析工程项目施工建设的盈亏情况，并迅速的采取有效的控制措施。工程施工项目技术部门是整个工程项目施工建设技术和进度的负责部门，这个部门的工作职责就是要在保证工程项目施工质量和施工进度的前提下，尽可能的采用最先进的工程项目施工建设技术，以求最大程度的降低工程施工建设成本。工程项目经营部门自要是负责项目合同的实施与管理的工作。财务部门则主要管理工程项目施工建设的财务工作。
2.2 工程项目施工建设的成本管理技术措施。
首先要制定先进的、合理的、科学的工程项目施工建设方案，以求保证工程施工质量、缩短工程施工周期的基础上进一步降低成本的目的。其次是在工程项目施工建设的过程中，努力的改善和完善工程项目施工技术工艺，用以降低消耗并提高工作效率从而降低施工成本。最后，要坚决严把质量关，做到完成一项过一项的施工建设，缩短施工周期，从而节省工程项目施工费用的开支。
2.3工程项目施工建设的成本管理经济措施
工程项目施工建设的成本管理经济措施主要分为四个方面：
第一，施工人员费用的控制与管理。这种控制与管理主要是要改善劳动组织，以期减少窝工浪费的现象；建立并实行科学合理的奖惩制度；加强项目工程施工人员的技术培训与教育工作；尽量压缩非生产性用工和辅用工。
第二，工程施工材料费用的控制与管理。材料费用的管控主要是改进并完善材料的采购、运输、保管等方面的工作。在保证材料质量的前提下，尽量选择价格低的材料进行采购，当材料运送进施工现场时，要科学合理的布置材料的存放位置，减少或避免二次搬运所带来的消耗，工程项目施工现场的材料保管人员要严格的进行材料进场验收和限额领料制度。
第三，工程项目施工机械费用的管理与控制。工程施工建设的过程中，要合理的、科学的选用施工机械设备，并做好施工机械设备的保养与护理工作，提高施工机械设备的完好率、利用率与使用效率，从而加快工程项目施工建设的施工进度。
第四，工程项目施工建设过程中的间接费用与直接费用的管理与控制，精简施工项目管理机构，科学合理的制定管理项目，降低施工项目管理的成本。
三、结束语
公路工程项目施工建设中的施工项目管理与施工建设项目成本的控制有着相辅相成的效果，二者缺一不可，只有加强并完善公路工程施工建设项目管理，才能够进一步的掌控施工项目的成本。所以，公路工程建筑施工企业必须要做到提高企业自身的管理水准，进一步加强企业自身的经济核算能力，从而达到控制和管理工程项目施工建设成本的目的。在公路工程施工建设项目成本的管理与控制中，要采取适合现今社会市场经济的成本管理方法，只有这样才能真正的实现公路工程项目施工建设企业的目标利润，从而创造出更好的经济效益。
参考文献：
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施工企业的目标成本是根据工程项目的预计收入，在考虑必要利润后倒算出的工程预期成本。目标成本管理就是围绕目标成本落实而展开的一系列合理有效的成本控制活动，通过目标成本的分解、管控和考核，对项目成本进行全过程控制，实现成本管理的事前、事中控制，事后考核。在目标成本法下，成本执行有标准可循、成本责任划分明确、与绩效考核挂钩，能够增强全员成本节约意识，充分调动项目挖潜增效的积极性，实施低成本战略，提高项目的盈利能力和市场竞争力，对企业的长远发展具有深远意义。
一、目标成本管理的原则
（一）全方位原则
目标成本管理要全员全过程参与，分层级控制，贯穿于工程项目从开启至关闭的整个施工期。全体员工都是成本控制的责任人，要按照管理层级，在各自层面上充分发挥主观能动性，立足本职岗位，探索新思路，在项目整个施工期都要积极参与到成本管控中来。
（二）可行性原则
目标成本的确定要充分考虑企业现有的资源配置情况和生产技术水平，既科学合理，又切实可行，通过加强内部管理来实现。切不可忽视企业现状，盲目制订目标，否则，目标脱离实际，没有合理的标准去制约，目标无法实现，容易使员工丧失信心。
（三）时效性原则
目标成本的编制、分解、管控、考核等一系列管理工作要在规定的时间节点或期间完成。目标成本管理是一个管理链条，互相制约、互相影响，只有每个环节的管理工作都及时完成，成本管控才能开展顺畅，形成良性循环。
（四）责任制原则
目标成本要按一定标准层层分解，落实到人，以考核机制为约束，个人成本控制业绩与收入挂钩，奖罚分明，量化成本管理，考核执行效果，将制度落到实处。
二、目标成本管理的内容
（一）目标成本编制
目标成本编制需要一系列支持性资料，包括合同、招投标文件、开标记录、施工组织设计、施工图纸、工程所在地材料、机械费、分包价格以及企业内部管理文件等，这是编制目标成本的根本依据。
（二）目标成本分解
目标成本分解是指把目标成本落实到内部各单位、作业队、各部门的过程，目的在于明确责任。施工企业要结合自身实际情况，按照一定标准分解目标成本，可以按内部施工单位、施工工序、施工年度进行分解，或者采用其他分解方法。
（三）目标成本管控
目标成本管控是指监督目标成本执行的过程，包括工程项目内部管控和上级部门监控两个层次。目标成本管控也要遵循全方位原则。
（四）目标成本考核
目标成本考核是指在一定期间内，把实际成本发生情况与成本目标计划进行对比，评价目标成本执行效果的管理活动。目标成本考核是责任制原则的最终体现。
三、目标成本管理中存在的问题
施工企业的工程项目类型不同，施工环境复杂多变，在施工过程中进行成本控制、量化考核是比较困难的，虽然在执行过程中进行了一些尝试，但仍然存在许多瓶颈问题，没有真正发挥目标成本应有的管控作用。
（一）目标成本编制与实际偏差较大
1.客观因素的影响
施工企业重点项目的施工周期基本在两年以上，由于市场体制不健全，在开工之初编制目标成本时，难免受合同未签、图纸不全、材料无法合理预计用量、分包工程量无法确定等因素的影响，编制一个涵盖整个项目周期的目标成本难度非常大，即使勉强编制出来，与实际偏差也会很大，真实性大打折扣。
2.主观因素的影响
有些企业没有按照施工组织设计等相关资料仔细分析、认真编制，没有充分结合施工环境和人员、设备分布情况去考虑有多大利润空间，只是按照人工、材料成本等要素占总成本的经验比例简单测算，凑齐目标成本总额就算编制完成，造成目标成本随意性较大，指导性不强，影响了目标成本的执行。
（二）目标成本分解不彻底
施工项目的目标成本通常只分解到各施工内部单位，没有对作业队或班组、技术工人、管理人员进行量化分解。成本指标没有落实到人，具体由谁负责，如何控制，控制到什么程度都不明确，成本管控无从入手，无法调动全员成本管控的主观能动性，达不到预期效果。
施工项目的目标成本通常也没有按照施工工序进行分解。由于目标成本分解不到工序，分析成本偏差时就非常模糊，只清楚每项费用要素的总体节超额，原因分析也只能从整体上泛泛而谈，而分析不出具体哪道工序出现了成本节超，什么原因造成了这道工序成本节超。在这种分解模式下，一个工程项目分析不出成本节超的根本原因，到下一个工程还是如此，目标成本管理就会成为空谈，起不到真正的控制作用。
（三）目标成本管理与施工生产脱节，不能做到全员参与
目标成本控制通常被认为是项目财务部门的事情，与其他管理部门以及施工现场人员没多大关系，一方面，其他管理部门只关注本部门的职责，认为完成本部门的工作即可，成本管控与自己关系不大，不会把本部门也放在成本监控的位置；另一方面，管理部门只是成本管控的组织者、监督者，不是成本管控的主体，施工现场的生产组织者、技术工人等相关人员才是成本管控的实施主体，而施工现场往往只关注施工进度和质量安全，忽视了对成本的管控。
（四）职能团队管理水平亟待提高
目标成本管理需要一支业务能力强的职能团队，由施工项目各职能部门的成员组成。职能团队要对整个项目负责，既各司其职又要加强协作。但目前职能团队整体素质不高，欠缺专业知识和技能，管理意识淡薄，成本管理能力有限，缺少针对管理现状深入剖析成本执行偏差和发现降低成本新途径的能力，不利于目标成本的深入开展。
（五）目标成本考核机制不健全
目标成本管理的核心是激励项目降本增效，让制度落到实处。目标成本考核就要与作业队、班组、部门、个人的收入挂钩，但有些企业对工程项目的考核体制不完善，考核不彻底，奖罚不明，完成指标奖励，完不成无处罚，在一定程度上挫伤了项目管理层的工作积极性，而且没有把项目所有人员都纳入到目标成本考核中来，成本指标的完成情况与职工的工资奖金没有真正挂钩。
（六）对隐性成本的影响不够重视
企业通常把成本管控的重点放在人工成本、材料成本、机械使用费、分包成本等显性成本上，而往往忽视了一些隐性成本对目标成本的重大影响。例如，企业的发展规模与机构设置、内部产业结构调整、工程项目的运作方式、对工程项目的考核机制、对员工的约束机制、管理层的决策、部门之间的业务配合等。相对于显性成本，这些隐性成本隐蔽性大，又难以避免，造成的损失也很大，这一点在成本管控中往往被企业管理层所忽视。
四、目标成本管理的改进措施
（一）优化施工组织设计，总结管理经验，科学合理地编制目标成本
1.优良的施工组织设计是科学编制目标成本的关键
施工组织设计就是企业如何合理安排现有资源，以低成本战略保证施工生产有序高效进行的纲领性文件。在目标成本法中，制订施工组织设计之前要事先计算出目标成本，并且将目标成本“嵌入”到工程项目的各个施工流程之中，成为优化施工组织设计的约束条件，这就需要项目各部门通力合作，结合施工条件和工期，采用新工艺、新技术，充分挖掘项目潜力，并从技术可行性和低成本战略两方面进行综合评价，制订出优良的施工组织设计，为目标成本科学合理的编制打下坚实的基础。
2.测算实际工程量总价，编制合理可行的目标成本
编制目标成本时应认真对照施工组织设计，核实中标工程量与实际工程量有无差异，对照实际工程量清单，逐项测算工程量子目的单价及总价，其中人工成本、材料费、机械费等要依据人力资源、设备资源配置计划，结合施工所在地的市场行情，充分考虑价格浮动因素，不能简单以经验价做为测算依据。测算出的实际工程量总价要与中标工程量总价对比，分析项目的降本空间，使目标成本合理可行。
3.积累典型工程的目标成本管理经验，做为编制目标成本的参考依据
施工企业要善于发现目标成本管理良好的典型工程，特别是项目类型较多的企业，更应找出各类有代表性的目标成本管理成功案例，总结经验数据，制订编制模板，为新工程目标成本的编制提供可靠的参考依据。
（二）正确划分可控费用与不可控费用，保证目标成本分解到位
目标成本分解是目标成本执行的基础。施工企业无论采取哪种方式，都要分解彻底，从内部单位落实到作业队或班组，最后细化到个人，这样才能实现量化考核。
目标成本分解时，项目管理层需要正确划分内部单位、作业队或班组层面的可控费用与不可控费用，将可控费用分解下去，不可控费用不必分解。例如，工程税金、分包工程成本、征地赔偿费、财务费用、人均负担的固定费用等，对内部单位、作业队或班组来说，都是不可控费用，有些费用甚至对项目管理层面来说也是不可控的，即使将这些费用分解下去也无法控制，没有实际意义，而把人工成本、材料成本、机械使用费等可控费用层层分解，更易于操作，便于执行。不可控费用可以直接分解到项目各管理部门，由项目管理层统筹控制即可。
（三）对内强化全员全过程管控，对外推行价值链管理
1.强化企业内部全员参与意识
目标成本管控需要全体员工共同在整个施工过程中实现。目标成本与各个管理环节、施工环节紧密相连，一个环节出现成本失控，都可能形成连锁反应，使其他环节也出现失控。如果材料质量不过关，现场材料消耗就会增大；如果安全措施不到位，一旦发生安全事故，将造成巨大损失；如果施工安排不当，必然会造成窝工现象，导致人工成本和机械成本增加；如果采用的新工艺在技术上可行，但是不经济，也会导致成本加大；项目管理层效率低下同样也会影响工程进度，从而影响工程成本。由此可见，目标成本与每个部门、每个岗位都息息相关，工程项目各岗位应立足本岗，强化全员参与意识，切实把目标成本执行到位、管控到位。
2.推行企业外部价值链管理
根据企业间价值链原理，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，形成一个产业链。在目标成本法中，施工企业价值链上的重要成员如材料供应商、分包商、机械设备租赁方等都应纳入到目标成本管理中来，这是因为材料成本、机械租赁费和分包成本占目标成本的比重非常大。施工企业应通过多渠道做好材料供应商、机械设备租赁方和分包商的考核评定工作，择优除劣，建立长期合作伙伴关系。此外，施工企业也应适当考虑他们的各种利益，实现共赢，否则，会直接影响施工企业的材料采购价格、设备租赁价格、分包工程的进度和质量，对工程项目的目标成本产生重大影响。
（四）合理搭配人才结构，打造业务过硬的管理团队
在组建目标成本管理团队时，要合理搭配人才结构，本着人尽其才的原则，将合适的人才安排到合适的岗位上，最大限度发挥自身优势，减少学非所用、用非所学的培训成本损失，避免高才低就、低才高就所带来的管理不畅。合理的专业结构、人才层次搭配有助于企业提高管理效率和生产效率，这就需要企业建立不同人才层次培训计划，形成梯队发展，培养更多业务硬、素质高的人才，实现员工与企业共同发展。除此之外，通过企业内部网站等媒介，将新技术、新工艺、优秀管理成果、先进管理经验、行业最新变化等信息实现资源共享，扩大知识普及率，促进员工整体素质提升。
（五）分层级、按阶段严考核、硬兑现
企业要建立健全切实可行的考核制度，定期进行过程考核，通过事中控制，从施工进度、质量安全等方面及时发现项目经营中存在的问题，加以修正改进。
过程考核可以分为两个层次，一是企业对工程项目的考核。考核内容应该包括目标成本的编制情况、执行情况、定期偏差分析情况等。企业制订考核制度时要结合不同项目的现场情况、施工难易程度、利润率水平等综合考虑。二是工程项目对内部作业队、班组和管理部门的考核，具体考核措施由项目自行制定。通过上述两级考核，能够督促项目更好的执行目标成本，同时帮助改善目标成本的分解落实情况。
过程考核从时间上可以按季度、年度、项目关闭三个阶段进行。在一个施工年度考核期内，由于季度成本受主观或客观因素的影响，波动较大，正确性不高，按季度考核时可以按照一定的比例进行奖励或处罚，把年度目标成本完成情况做为年度考核的主要依据，但要结合项目的工期、综合施工进度、项目的工资总额度、主客观因素等综合考虑，认真核实，做出客观正确的年度评价。项目关闭考核时，成本不确定因素已消除，可以根据以往年度的成本考核结果，对奖罚金额进行调整。不管是哪个阶段考核，考核完毕后应立即兑现，保证目标成本的执行力。
关键词：成本管理；项目成本；控制
施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。
1.项目成本管理存在的问题。
项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。
2.加强工程项目成本控制的对策。
项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。
2.1着力增强全员成本管控意识
项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。
2.2完善和细化成本管理制度
项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。
2.3切实做好过程控制
切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。
3.结束语
在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。
参考文献：
关键词：水利施工企业；全流程；成本管控
水利施工企业做好成本管控工作，不仅能加强各个部门与人员的联系，还能降低成本费用，促使企业稳健发展。作为管理人员就要认识到自身的价值，规范自身行为，做好管控工作，还需要针对管控中存在的不足，构建全流程成本管控体系来保障各项工作的有序开展。
一、水利施工企业成本管控的价值
水利施工企业展开成本管控的价值主要表现在以下几个方面：第一，加强各个部门与人员的联系。成本管控工作最大的特点为全面性，必须得到各个部门、各个人员的支持与配合，才能保障工作的规范性与可靠性。通过成本管控工作的开展，就可以加强各个部门与人员的联系，在彼此的合作与互动下为成本管控工作的开展给予更多的保障与支持。第二，降低成本费用。水利施工建设本身就需要耗费大量的资金费用，通过成本管控工作的开展，就可以对每一个环节与流程做好管理工作，及时发现问题，分析原因，提出解决方法。不仅发挥了管理效用，还降低了成本费用，提高了工程项目的质量与水平，为水利施工企业的长远发展打下了坚实的保障。
二、水利施工企业成本管控中存在的问题
(一)管理意识薄弱思想观念，决定着实际行动。如果管理人员的意识薄弱，就会导致成本管理存在很多问题。首先，很多管理人员对成本管控工作存在认识上的误区，认为成本管控工作的主要责任在于财务管理部门，与其他部门的联系不大，因此没有加强各个部门与人员之间的联系，导致数据信息获取的准确率、及时率较低，无法展开高效的成本管控工作。其次，管理人员的综合能力较低，不仅没有认识到成本管控的价值与作用，没有投入大量的人力、物力与财力，还没有做好引导与指导，导致资源浪费现象严重。
(二)管理方法落后现阶段，很多水利施工企业在成本管控中仍旧使用传统落后的管理方法，导致成本管控与工程项目的实际情况严重脱节，无法将管控工作的实效性发挥出来。首先，很多企业在成本管控中，只局限于工程结算后的资金结算，没有参与到整个施工中，甚至部分企业的财务管理部门全程都没有参与其中。其次，管理人员过于重视短期的经济效益，忽视了工程项目的质量与安全，因此过于重视水库维修、渠道衬砌等管理，在很多环节都没有投入精力。
(三)忽视人员与材料管控在水利工程项目中，整个施工过程才是成本管控的关键与核心。然而很多施工企业都没有参与到施工管理中，首先，水利工程受季节因素的影响较大，因此工程项目比较零散，这也导致人员的流动性较大，管理人员没有做好人员的管控工作。很多施工人员的安全意识薄弱，施工技能不高，容易引发各种危险事故，造成了大量的人员财产损失，增加了成本费用。其次，水利工程施工建设需要耗费大量的材料。而管理人员忽视材料的管控，导致材料质量不合格，数量与实际建设不符，经常存在丢失、损坏等现象，也增加了管控难度。
(四)制度体系缺陷制度体系是保障水利施工企业开展成本管控工作的依据，必须给予高度重视，然而在实际工作中，却存在着一些问题。首先，在水利工程施工中，由于管理人员的不够重视，就没有制定详细的管理目标、管理措施与管理标准，导致成本管理缺乏相应的依据与标准，无法在施工中进行细化与优化，增加了执行难度。其次，在执行管理制度时，没有建立有效的奖惩机制，导致管理工作流于形式与表现，失去了严肃性与权威性，无法取得最终的成效。
三、水利施工企业构建全流程成本管控的方法
(一)提高管理意识只有让水利施工企业的管理层和领导层认识到成本管控的价值与作用，才能将成本管控落实到实际行动中，提高管理效率与水平。首先，作为管理层与领导层要紧跟时展的步伐与潮流，认识到成本管控的重要意义。然后通过对国内外经典与成功案例的分析来总结经验，获得技能。其次，要加大人力、物力与财力的投入力度，引进先进的技术与设备，实现各项工作的智能化、信息化与一体化。并且加强各个部门的合作与联系，共同配合管理人员开展成本管控，为其提供准确、及时、全面的数据信息，提高工作质量。最后，要积极借助企业网、会议、宣传栏等方式，加大宣传引导，引起各个部门与人员的重视，共同参与到培训教育中来提高自身的综合素质，提高管控工作的实效性。
(二)创新管理方法在新时期下，水利施工企业还要创新优化传统的成本管理方法，才能实现资源的优化配置与充分利用，为水利施工企业带来更多的经济效益。首先，要将成本管控贯穿落实到每一项施工环节中，立足于实践，根据工程项目的实际情况，坚持科学预算。在工程项目施工之前，就展开造价预算，根据造价预算进行施工。在施工中定期进行分析计算，将成本控制在合理的范围内。在施工结束后，在展开成本结算，与最初的预算进行核实对比，找出问题，并且做好记录。其次，要实现经济效益与安全效益的同时跟进，既要做好前期的设计管理，也要做好中期的施工管理，更要做好后期的维修养护管理，才能保障工程项目的安全，获得更多的经济效益。
(三)重视施工管理水利工程非常容易受到季节因素的影响，因此在成本管控中还要重视施工管理，才能节约成本费用，提高施工质量。首先，在人员管控中，需要组建一支高素质的专业施工队伍，要为施工人员提供参与培训教育的机会与途径，通过理论知识、施工技能、施工经验、职业素养等强化来提高自身综合素质。还要定期开展各种安全教育，要求施工人员时刻注意自身安全，并且做到定期检查。此外，还要在施工现场指定相应的规章制度，如禁止吸烟、禁止酗酒、禁止赌博、禁止追逐打闹，安全佩戴防护服等，保障施工现场的干净整洁。其次，在材料管控中，需要从采购、运输、检测、保管领用等环节开展。在材料采购中，需要根据造价预算以及工程项目的实际情况列出采购清单，然后做好建材市场的调研分析，最后签订采购合同。在材料运输中，需要采购人员全程跟随，选择最优的运输路线，保障材料的准确无误到达。在材料检测中，需要选派专业的检测人员，采用专业的检测仪器与场地对材料的质量、性能、规格采用抽样检测法进行检测。在保管领用中，需要将材料放置在阴凉、干燥、封闭的厂房中，并选派专人看管。最后，在机械设备的管控中，先要招聘资深的操作人员，要求其出示资格证书。然后对其展开上岗培训，要求操作人员掌握基础的机械设备检修维护方法，保障设备始终处于安全的运行状态。此外，在整个施工期间，还要定期跟踪与记录，随时了解施工的人、机、料使用情况，并且做好指导。
(四)健全制度体系在水利施工企业全流程成本管控构建中，还少不了制度体系的健全。首先，要通过岗位责任制的建立，要求每一位工作人员清楚认识到自身职责与使命，做好自身岗位工作。其次，需要建立奖惩机制，将工作人员的工作能力与薪资报酬直接挂钩，激发工作人员的积极性，希望能够高度重视成本管控工作，以此来提高施工质量，保障施工安全，控制施工成本。最后，还要设立专门的管理部门，由资深的人员担任，定期展开施工检查，依据相应的标准进行成本管控，并且针对存在的问题与隐患制定相应的应急预案与解决策略，来降低工作中的风险。
【关键词】民用建筑；机电设备；安装；工程管理；要点
一、民用建筑机电设备安装的重要性
在民用建筑机电设备安装工程的建设中，机电安装工程管理人员一定要具备高度的责任意识、服务意识和管理意识。而且对民用建筑机电设备安装工程的质量目标要在实际的工作环节中进行不断的强化，从而对促进企业更加长久地发展下去非常有利。管理人员应在维护施工单位正常利益的基础上，对建设方的意图充分理解和掌握，考虑建设方和业主，使民用建筑机电设备安装工程施工质量目标的实现得以有效地促进，进一步提高建筑工程整体施工质量。
二、民用建筑机电设备安装工程管理之安全管理
（一）优化建立组织结构
在安全管理项目运行过程中，主要是由负责建筑工程项目的项目部牵头，针对民用建筑工程项目实际情况建立的安全管理制度，确保工程按照标准化项目处理机制优化运行，不仅要在工程项目建立过程中充分落实“安全第一，预防为主”的安全管理理念，也要建立健全各个部门的职责项目，提升其安全意识的同时，保证生产安全责任的贯彻落实，一定程度上确保施工人员的人身安全。
（二）优化实施安全策划
安全策划工作要按照工程项目的常规化工程顺序进行，建立健全组织编制结构，提升安全施工组织形式，确保总设计项目和分部工程设计框架结构的完整，从而提高安全施工的组织设计框架，升级安全策划项目的实效性。特别要注意的是，在实际安全策划项目运行过程中，管理人员要给予高低压配电室、发电机房等重要建筑设施充分的认知和重视，确保其编制结构的独立性，以及冷塔室和冷机房、水泵房都要运行安全有序的安全技术计划，真正实现人员和设备的有效分配，确保资金结构以及设施项目的优化升级。
（三）优化管理操作流程
在安全管理运行过程中，管理人员首先要针对施工前进行工程事宜以及安全技术的参数结构进行集中的讨论，确保施工方式和施工人员配置结构符合项目要求和实际工程标准。其次，管理人员要将安全技术的设施和防护装置标注在任务清单内，建立及时验收和维修的管控措施。最后，安全管理人员要建立有效的奖惩机制，确保施工项目安全运行方案的优化运作。
三、民用建筑机电设备安装工程管理之质量管理
质量是建筑项目的核心，只有确保管理框架符合质量参数需求，并且实现精心设计以及优良施工的有效融合，才能确保工程项目的质量得到保障。
1.管理人员要根据实际项目要求，建立有效的质量管理机制，管理人员要利用层层分解的质量监督机制，确保质量管理计划符合质量标准，提升管控计划的实效性，并且，管理人员要将质量管理落实到个人，_保责任制结构完整健全，提升施工人员对自身职责和权益的清晰认知。另外，项目经理要针对实际情况建立具体分析机制，积极的开展监督和检查工作，实现质量管理框架的全面展开，不仅要提升施工图纸的实效性和科学性，也要确保工程项目的参与人员了解图纸内容。
2.质量管理人员要积极运行检查制度和评价制度，对项目使用的材料以及设备进行严格的管控，建立原材料追溯制度，提升整体质量管理项目的系统性。
3.管理人员要督促施工人员按照施工设计图纸建立对应的施工作业，确保施工行为的规范化，提升施工项目的基础质量，并且建立健全完整的施工质检登记，确保考核工作能对质量管理项目起到一定的助推作用。第四，相关质量管理人员要对机电设备进行严格的管控，确保检修项目和调试机制运行完整，从而对调整内容以及项目处理措施建立对应的管控机制。
四、民用建筑机电设备安装工程管理之造价成本管理
在对造价成本进行控制的过程中，管理人员要从企业的实际情况出发，建立健全有效的管控机制，确保整体运行参数符合项目发展标准，其一，管理人员要针对工程项目的造价成本进行编制结构的优化，优化其成本计划项目以及成本控制措施的优化融合，提升整体操作流程的时效性，管理人员要建立定期检查以及不定期抽查相结合的项目处理机制，对执行情况进行实时监督，确保及时改进项目漏洞和缺失。其二，管理人员要按照工程部门下发的相关标准建立健全管控措施，优化分析和处理工程项目收支明细表，对目标成本运行过程以及最后参数结构进行集中的标注，并且利用评价机制升级成本管理工作的效果。其三，管理人员要根据目标成本建立对应的控制管理机制，确保各级责任人能按照工程成本管控机制以及管理框架运行管理措施，要提前一周或者是一个月对参建人员以及设备项目进行合理化配置，利用集中调度措施提升生产要素的实际价值，确保动态化管理的同时，资源项目得到最优化的分配。其四，管理人员要针对实际运行情况建立对应的招标小组，确立岗位负责人，实行问责制。
五、民用建筑机电设备安装工程管理之是施工进度管理
在民用建筑机电设备工程管理过程中，管理人员要针对其施工进度建立有效的管控机制，确保施工紧进度符合工程的实际组织结构和运行框架，在具体管理操作运行过程中，第一，管理人员要对工程项目中的目标和控制点进行集中管控，建立日计划、周计划、月计划以及季度计划，确保工程项目控制目标符合实际需求，并且根据工程实际情况建立有序的小组机制，包括分包负责人、专业工作人员、项目合同预算负责人等，提升其自身工作能力，强化设备安装工程的管理框架。管理人员要根据工程项目的工期以及实际进度控制目标建立完整的管控机制，确保项目管理结构能按照最初制定的进度计划有序进行。
六、结束语
因为建筑机电安装技术有着较多的相关规范，所以，在施工中的安装过程比较复杂，需要更为严格做好技术管理工作，总而言之，在民用建筑机电设备安装工程管理过程中，管理人员要给予质量管理、进度管理、成本管理以及安全管理足够的重视，提升管控机制和管理结构的实效性，并且，管理人员要优化运行动态化管理框架，不仅要利用有效的管控机制升级管理措施，也要确保管理水平和管理效果的增强，促进我国建筑工程项目的可持续发展。
参考文献：
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通信工程成本主要包括管理成本、人工成本、材料成本、工程施工设备成本等要素构成。工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津贴、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。现行市场竞争激烈，采取有效成本管理措施，大幅提高成本控制效率，是通信工程企业必须关注的要点。
二、通信工程成本管理过程中存在的问题
1.工程成本控制计划性不强。一些通信工程企业都有工程施工计划，但是很少有企业制定专门的成本控制计划，导致很多因素没考虑到，计划的执行性不强，导致通信施工企业对项目的管控力度不到位，遇到问题往往是项目负责人说了算。往往抬高了工程预算，降低了企业的营利水平。
2.项目负责人对成本管理重视不够。在通信工程建设过程中，项目负责人主要考虑了工程的质量及安全问题，减少了对成本的考虑。另外，项目负责人的待遇与整个工程利润高低的关联度不够高，这就使得项目负责人开展项目工程成本管理工作的积极性不高；再者迫于工程建设工期的要求，项目负责人为了能够尽早地交工，勿视了对工程成本的关注，使得项目施工成本管控中出现问题，整个工程的利润不高。
3.过度关注工程质量，忽略工程成本。在现在的施工过程中，往往是甲供材料，导致项目负责人有一种错误的理念，材料成本不关我事的想法，更多地去关注施工安全、质量及进度等多个问题，项目施工负责人将重点放到施工安全与质量上时，对施工材料、先进的施工技术及设备等的管控会少些，很多不必要的支出会增加，从而导致施工总体成本上升。因此，通信施工企业必须把成本控制也纳入项目经理的考核范围，不能过于强调工程质量。
三、通信工程中的成本管控措施
1.制定成本控制计划，做好成本事前控制。事前控制即为运用一定的科学手段，帮助企业降低工程成本和制定最完美的计划方案。成本控制计划应该涵盖工程全过程中所涉及到的管理费、材料、机械的费用；变更施工方案涉及的费用；各种辅助工程费、设施费等费用以及成本失控后带来的风险。全面考虑各种费用，并以此确定工、料、机的控制标准及工期进度，从工程前期就开始控制工程成本。
2.加强员工管理，提高内部管控能力。人才是企业最重要的资源也是企业最具有创造价值的资源，只有更大限度发掘人力资源，才能从根本上保证企业的成本控制。因而在通信工程项目工程中，应形成内部控制制度，把事前预防作为重中之重，并辅之以事后控制。借鉴先进企业的优秀经验，搞好内部控制制度建设。一方面规范员工的工程流程，制定员工操作规范。另一方面加大对员工的考核力度，完善考核体系，提高员工工作的责任心。从而为企业的良性运行提高保证。
3.加强对工程项目的资金管控。工程项目资金是按照国家的相关标准进行预算，通信施工企业应该一方面从总额上控制，另一方面也应该从过程中进行控制。特别是加大对结算管理。严格按照国家现行的有关制度法规予以结算，按法定程序进行审批；再者还要加强资金的安全管理，保证现金安全。再者还要加大对费用支出的审批，最好做到项项有审批，事事有管控。力争做到动态控制成本。
4.设置专门的成本核算专员。通信工程一般都由专业的企业去做，但是随着通信行业的进一步发展，通信行业越来越发达，越来越完善，对专业公司提出了更高的要求，通信项目企业应按照市场及项目需求，积极引进优秀的成本核算专员，并对其定期进行培训。同时，不断探索出新的成本核算管理方法，推动通信企业更快更好的良性运转。
四、总结
