时间：2023-09-20 16:56:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程进度项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程项目管理；影响；措施；
中图分类号：F407.9 文献标识码：A
一、引言
有序推进工程进度，确保工程质量，减少工程安全隐患的发生是工程项目管理的主要目标。从根本上讲，工程质量、进度以及安全问题的好坏直接影响和决定了工程项目管理的成败。成功的工程项目管理就应该以推进工程进度、提高工程质量，减少安全隐患等问题为中心，进而实施的全过程、全方位的计划、组织、协调、控制、监管五大方面的管理职能，运用系统工程学原理进行有效的管理。另一方面，随着我国整体经济水平的不断发展，我国的工程建筑项目也开始不断的向着复杂化、高要求化、高难度化的方面发展，给工程项目管理带来了新的难度和更大的挑战。传统的工程项目管理如果不能做到与时俱进，难以满足当前发展的需要，为切实的提高工程质量，推进工程进度以及确保工程安全等方面服务。
二、工程项目管理对工程质量、进度、安全的影响
（一）工程项目管理对工程质量的影响
工程项目管理工作对工程质量的影响是不言而喻的，工程项目管理对工程质量的影响是全方位的，工程中每一个细节都充满了对质量的要求，从工程原材料的选择、采购到施工过程中的建设，工作人员的整体水平和素质发展再到每个环节工作标准的监管，这些管理内同都将直接影响到工程质量问题。只要一个管理环节出现漏洞，就有可能造成质量上的不过关。一家建筑公司承接了一项大厦建筑工作，设计图纸对建筑材料都做了详细要求，但是该建筑公司在寻找施工单位时，没有仔细深刻承包单位，结果承包单位为了牟取利益在施工过程中偷工减料，偷换了建筑材料，结果造成大厦竣工后质量无法达标，给公司造成了巨大损害。要求只有通过科学管理，有效施工，才能完成质量合格的工程项目，才能完成投资者所期望的建筑。
（二）工程项目管理对工程进度的影响
工程项目管理的主要内容包括项目过程中组织、协调、指挥、控制和监管五大职能，而这五大管理职能的落实情况直接决定了工程项目的进度快慢。工程项目中五大管理职能如果能够统一协调，工作效率就大大提高，如果这五大职能不能统一协调，各自独立为政就会引发管理上的问题，出现工程管理混乱，导致工程建设中出现各种各样的建设问题，轻则延缓推迟工程进度，严重甚至可能引发安全性事故。
（三）工程项目管理对工程安全的影响
工程项目过程中的现场施工是最容易出现安全问题的环节。正因为如此，现场施工管理的科学合理性就决定了一个工程项目安全程度。为防止安全隐患的发生，就必须在施工管理过程中下大力气。安全问题涉及到工程项目的进度，项目经济利益，还有工作人员的安全问题，甚至可以毫不夸张的说，工程项目安全隐患对社会家庭乃至整个社会都会造成影响，所以安全问题是工程项目管理过程中最应该重视的，必须做到以人为本的管理思想，要把安全放在第一位。工程项目管理过程中，凡是都不能以牺牲安全为代价，在管理过程中只有树立这种观念，才能够有效防止安全隐患的发生。
三、如何提高工程项目管理，更好的促进工程安全、进度和质量
（一）事前管理、现场管理、事后管理全面实施
为了实现工程项目的有效开展与实施，必须从事前管理、现场管理、事后管理三方面共同着手。工程项目开工前，要进行全面的事前控制管理，将工程项目风险、工程项目可行性方案等进行合理的预测与计划，推算项目所需时间、费用，确保工程项目安全没有隐患，或者将安全隐患控制在可控范围内，尽量减少这种隐患的发生。我们在很多地方看到工程工期长达数年之久的“烂尾楼”迟迟无法竣工验收，一个重要的原因就是没有进行事前管理，没有进行事前预算规划，没有进行科学严密的规划，从而使得项目在后期进行过程中不可避免的受到各种不可预测因素（包括政策、资金等等）的影响从而导致无限期的拖延滞后。
现场管理是最要紧的一个环节，也是保证工程项目开展是否顺利的一个有力保障，所以工程项目的现场管理就显得十分重要。现场管理主要内容是施工管理，包括施工的准备，开工报告的审批，施工过程中具体问题的处理，对施工人员的管理，施工核算等等细节问题，只有将这些问题在管理中不留死角的解决，才能确保工程项目的质量、进度以及安全问题。而且现场管理也是确保安全的第一线，是管理中的重点。
事后管理是指总结经验，为下一次工程建设项目的开始提供理论和实践基础，也是工程项目中的一个十分重要的环节，但是很多时候往往被忽视，因为事后管理往往建立在工程已经完工的基础上，所以被人遗忘。在以往的项目管理过程中，没有及时进行工程项目的事后管理，容易产生原材料的供应不达标，辅助配套设施没能完全到位等情况，但是因为没有进行认真的事后检验评估管理，导致工程人员不能很好的总结经验教训，也给工程项目造成了困扰。
（二）工程项目管理的每个阶段都应该有评价和决策机制
工程项目管理是一项长期持久的创造性工作，时间的长久性决定了必须将管理全过程细分成若干小段，从而确保每个小段都能够准确掌控和管理，为帮助工程项目的进度、质量及安全服务。为了能够确保这些被细分的小段能够在有效的管理范围之中，就需要对每个小段的工作内容进行评估和决策，方便每个小段内容的工作都有决策可依，从而产生每个小段工作内容的决策负责人，施工负责人，后勤管理负责人，将一系列工作分落实各个部门，各个人员，确保责任到位，为以后井然有序工作提供基础。决策完成并得以实施后，就需要有一整套的评估体系对前期过程进行总结评价，帮助工程人员发不足并及时改进，从而积累起丰富的工作经验。将每个小段工作内容在不断决策与评估中落实完成，那么就可以形成整个长期完整的工程建设项目，减少不必要的浪费和损失。确保工程项目的进度、质量以及安全问题。
（三）工程项目管理需多个部门参与，完善的监督机制
监督机制对工程项目管理十分重要，只有多个部门共同参与，才能将监督机制完善到位，确保工程项目的进度推进，保证工程质量以及有效防范安全隐患。毕竟工程项目本身是一项十分复杂的系统工程，这个系统涉及到很多部门、很多机构。这些部门、机构并相互制约和影响，对工程项目管理提出了更高要求。正是因为工程项目系统的复杂性，就要求从多个领域的知识来有效解决问题。大体的讲，工程项目主要涉及到施工单位自身，前期咨询机构，设计机构，和资金有关的金融机构如银行，还有主管部门及一些地方部门。在工程项目管理过程中，只有各个涉及部门做到合理监督，才能保证工程的进度、质量和安全。
总而言之，在工程项目管理过程中，要把安全、进度、质量放在管理首位，以三者是否有效实现为基础开展工作是评价工程项目管理是否成功的一个有力标准。而安全问题又是三者中的重中之重，工程项目管理只有重视了安全问题，才能更好的激发工作人员的额积极性、主动性，为快速推进工程进度而努力，为提高工程质量而服务。同时，工程进度的顺利与否在一定程度上也能影响安全管理工作的有效开展，工程质量也是安全的有力保障，三者相互影响、相助促进、相互制约，这就工程项目管理工作始终要以这三者为中心开展。
参考文献：
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[2] 刘煜明,王卓甫,丁尔俊.基于一定风险水平的施工进度计划研究[J]. 河海大学学报(自然科学版). 2006(02)
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[4] 王忠福.城市居民旅游环境影响与社会文化影响感知问卷量表的开发[J]. 管理评论. 2011(08)
关键词：项目；进度；现状；趋势
中图分类号：TU7 文献标识码：A
一、项目进度管理的现状
（一）施工进度计划
施工进度计划是规定主要施工准备工作和主体工程的开工、竣工和投产发挥效益等工期、施工程序和施工强度的技术性文件，是施工组织设计的中心内容，它要保证建设工程按合同规定的期限交付使用。施工中的其他工作必须围绕着并适应施工进度计划的要求安排。
施工进度计划编制方法包括：关键日期表、甘特图、关键路线法，此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。
（二）项目进度控制
由于项目计划只是根据预测而对未来作出的安排,因此,在项目进行过程中,必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行;同时,必须不断掌控计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效措施,使项目按预定的进度目标进行,避免工期的拖延,这一过程称之为进度控制。项目进度控制应遵循动态控制,系统,弹性原理,为了收集反映项目进度实际状况的信息,通常采用日常观测和定期观测的方法,对项目进展状况进行观测。由于各种因素的影响,项目进度计划的变化是绝对的,进度控制的核心问题就是能根据项目的实际进展情况,不断地进行进度计划的更新。
项目进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、曲线比较法(包括实际进度前锋线比较法,S形曲线比较法,香蕉形曲线比较法)、列表比较法等,即将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使偏差得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工方案。
在工程项目进展的过程中，不同时间、不同施工阶段形成不同形式的工程量的过程，也有不同的进度失控原因和条件。因此进度控制途径包括以下几方面：（1）突出关键线路。坚持抓关键线路作为最基本的工作方法，作为组织管理的基本点，并以此作为牵制各项工作的重心。（2）加强配置生产要素管理。配置生产要素包括：劳动力、资金、材料、设备等，并对其进行存量、流量、流向分部的调查、汇总、分析、预测和控制。合理地配置生产要素是提高施工效率
二、工程项目管理的信息化趋势
伴随着Internet走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的速度令人吃惊，而且呈加速发展的态势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息战。21世纪的主导经济、知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。这时先进管理手段――电脑又发挥了不可替代的作用。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息化管理。现以PRIMAVERA 公司的P3 软件为例分析其在进度管理中的应用。
（一）进度计划的编制
（1）建立工程的统一代码系统
在计划编制前，首先要建立相对完整的统一编码体系，制定一套相互协调、符合逻辑的编码系统以及恰当的编码原则，是 P3 应用和项目管理的需要。确定作业分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）确定组织分解结构（OBS- Organization Breakdown Structure）确定资源（RES- Resource）编码。
（2）计划编制
各项目通常要编制四个层次的进度计划。①项目总进度计划：用横道图方式反映整个项目的主要装置和单项工程的综合进度关系，约束其下各层次的进度计划，是供项目决策层使用的计划，一般每月一次。②装置主进度计划：分别按装置编制反映施工中的里程碑和主要活动的进度计划，其内容及进度对上要符合项目总进度计划的要求，对下要约束各层次的计划，供决策层与管理层使用。③单元进度计划:该计划应与项目的工作分解结构一致，供管理层与操作层使用。④详细执行计划：对资源分配做出具体详细的计划，供操作层使用。 以上四个层次的进度计划是根据进度综合控制的要求提出的，在项目实施过程中还需要编制其他计划，如项目年度计划，月进度计划，三周滚动计划等。
（3）计划审查
为了增强计划可行性及合理性，需对生成的施工进度计划进行全面、细致的审查，主要包括以下几个方面的内容：①作业分解及其编码是否合理、适用，能否满足各级管理部门的需要，工序划分是否便于进度统计与分析。②施工进度计划是否符合各控制点及合同规定的时间要求，主要资源能否及时到位。③逻辑关系是否正确、合理。
（4）加载资源
（5）落实责任人
（6）建立目标计划
目标计划主要用于分析工程在进展过程中是否偏离了原定计划目标，偏离多少，据此进一步分析原因，指定相应纠偏措施等。
（二）分析调整
在生产计划会上找出产生新的关键线路的原因并加以分析。以关键线路为计划调整目标，由生产、技术、材料、预算等部门以费用最低为原则进行计划的调整，尽量在单项生产任务中完成调整工作。对于调整单项生产任务难度较大的项目（多为客观原因造成），将调整范围扩大到一项或多项紧后工作中，将各项工作一起调整，将客观原因尽量转化为可调节的主观原因，直到将关键线路调整到与原计划关键线路相一致。由于在调整过程中，网络图一直随着调整而变化，因此这时下一步的生产计划网络图编制工作也已经完成，并且下一步计划中的工作重点也已明确。生产调度人员可按新计划和重点工作合理调度，以保证计划的完成。
三、工程进度管理的研究展望
（一）对工程进度偏差的预测方法的研究
目前对工程进度偏差的研究主要集中在工期延误方面的研究，而对提前完成进度与质量目标保障的关系研究较少，并未全面分析与界定工程进度偏差。对于影响工程进度的因素分析多为事后的定性分析，缺乏对工程进度偏差的合理估计、预测与评估，难以实现在工程项目开始之初即采用相应的管理措施保障工程项目达到预期目标。目前，对于工程进度偏差的预警机制研究尚未成熟，应当作为工程进度控制研究的方向之一。
（二）进度、成本、质量三者之间的多目标优化研究
目前国内外针对工程进度优化的研究重点集中在进度、成本两者的优化中，其目的在于求出与工程最低成本相对应的最优工期，以及在规定工期的条件下工程的最低成本，而对如何实现兼顾项目管理三要素的优化研究较少。在考虑三个因素的相互制约关系时，目前往往仅考虑了两两之间的关系，尚未对系统的关系进行全面综合的分析，无法实现工程进度的全局优化。但也有学者开始针对这一问题展开研究，在向最终实现工程进度的全局优化方向努力。
（三）从全生命周期角度对工程进度控制的研究
进度控制方法目前主要是在某些确定性或不确定性的假设下，结合相应的智能方法来建立控制模型，解决进度过程中的某一控制节点问题，缺乏从全生命周期的角度来解决不同时间段内的进度控制问题，从而使得工程进度控制的研究出现了“头痛医头、脚痛医脚”的解决局部问题的局面。现在有学者试图从全生命周期的角度开展工程进度控制的研究，以期不仅能够实现动态控制，较好地保障从各个源头实现对工程进度的全面掌控。
参考文献
关键词：施工项目管理；质量；成本；进度
目前是我国建筑行业飞速发展的时期，建筑工程项目管理也随之有了较大的提高。作为建筑工程项目管理中的主要组成部分，施工项目管理关系重大，不仅对工程进度和成本有直接的影响，而且关系到建筑工程质量。新时期建筑工程施工项目管理面临的形势更加的复杂，作为施工项目管理部门要分析项目管理难点，制定有效的管理措施。
一、建筑工程施工项目管理的内容
建筑工程施工项目管理就是在一定的条件下，通过一定的组织、计划、协调措施在规定时间和费用范围内达到工程要求质量的活动。施工项目管理是工程管理重要组成部分，主要管理内容包括：工程项目施工进度管理、工程项目施工质量管理、工程项目施工成本管理、工程项目施工安全管理。
二、建筑工程施工项目管理存在的问题
当前建筑工程项目管理水平相比以往有了更大的提高，管理内容也逐渐细化，但是施工项目管理过程中存在的问题还是非常严重的。项目管理理论与实践相脱节的现象非常普遍，项目管理人员的风险意识不高，由于多方利益主体的参与，项目管理的难度增大，在处理利益主体关系方面难度增加。另外，在施工项目管理过程中管理组织形式不佳，项目最高管理者很难及时掌握施工一线情况，势必会造成现场管理失控。而从施工项目管理内容而言，建筑工程施工项目管理的问题主要表现在如下方面：
1成本管理存在的问题
在我国很多建筑工程施工项目管理中，成本管理问题长期困扰着项目管理人员。项目成本管理中第一个小问题是预算管理，很多工程项目的预算编制均是以施工图纸为基础进行的，项目管理人员在设计过程中并没有进行详细的实地考察，设计以理论为基础，经常出现设计与实地情况不符的现象，增加后期工程变更次数，工程预算也随之发生变动。在工程造价控制中，主要采用的是整体性的造价控制方式，实行资金的量化管理，分配也是按照整体原则进行，现场材料、人员成本的划分没有具体化，成本并不能得到有效的控制。
2质量管理存在的问题
施工项目管理中质量管理是最主要的部分，虽然当前施工项目管理人员对工程质量有了高度重视，但是质量问题还是非常严重。在工程承包中，目前很多工程项目采取的是分段承包，由多个单位共同进行，工程质量的管理难度增加，导致出现严重的质量问题。除了常见的材料问题、技术问题等，在质量管理中监管不力也是影响工程质量的主要因素，目前项目工程质量以外部监管为主，项目管理内部并未形成完善的监管机制，加上现场质量监督和管理人员数量不够，监管手段不先进，现场施工中的各种违规操作行为不能及时发现，埋下质量隐患。
3进度管理存在的问题
工程进度管理的目标是通过各项调控手段保证工程项目能在规定时间完工，同时工程进度管理还能有效节约劳动力成本，降低工程项目投资。从目前建筑市场情况来看，工程进度管理还存在一定的问题。在工程项目开工之前，项目管理部制定施工进度计划没有将所有因素考虑全面，进度计划本身存在较大的缺陷。同时工程施工进度计划的执行力不强，经常出现工程施工前期延误较多的时间，后期需要加班加点施工的情况。另外项目管理人员对施工进度的监督不够、没有正确处理各种影响因素也是导致不能按时完工的原因之一。
4安全管理存在的问题
建筑工程施工中存在的危险因素较多，安全事故发生率也较高，安全问题已经成为施工项目管理的重点。但是就目前情况来看，施工安全管理问题依然普遍存在，一方面与施工人员素质有关，大多数施工人员的安全意识不强，存在侥幸心理，违规施工行为较多。另外一方面与施工安全基础工作不到位有关，未进行岗前安全培训，安全保护措施不完善，没有进行实时的现场安全监督，使得施工现场存在大量安全隐患。
三、新时期如何加强建筑工程施工项目管理
1加强成本管理
施工项目成本管理的重点是要加强对人和物的管理，从人力成本方面来说，要注重对人力资源的调配，合理进行组织施工，根据工程量确定施工人数，按照各部分施工顺序确定人员进场顺序，在人员选用中要以高技能人才为主，降低人员的培训费用。从物力成本而言，要合理控制材料和设备成本，材料价格要以市场为主，与承包单位签订合同时要明确材料价格，施工过程中产生的差价由承包单位自行负责。另外要编制合理的工程预算，且在施工中要按照预算执行款项支付，项目管理中资金的收入和支付采用计算机系统管理，定期对预算偏差原因进行分析。
2重视质量管理
施工项目管理中要加强对质量的管理，需要建立完善的工程质量监督机制。在项目管理部中建立监理机构，监理工程师总体上负责对工程质量的监督和管理，在设计之初就需要参与到管理工作中来。而作为普通监理人员需要深入施工现场进行巡查，对不规范作业情况及时发现，要求施工单位及时整改，而对于项目管理中的不足之处也要及时汇报。对于因为施工人员素质因素导致的质量问题，需要进行相关的教学和培训。另外，工程监理人员对工程施工中的难点问题要有清楚的认识，加强对这些部位的重点检查。总之，在施工项目质量管理中就是要不断强化质量监督工作，实现质量管理目标。
3做好进度控制
工程进度管理对工程质量和成本有较大的影响，施工项目管理中为了确保工程进度可以聘请专业的监理单位对整个工程进度进行管理和控制。以工程量和工期为基础制定施工进度计划，实施网络化管理，利用网络技术对施工进度进行整体规划，按照每月、每季度进行施工任务的分配，在施工过程中采取动态化的控制措施，每月、每季度进行施工进度总结分析，对比计划进度和实际进度的偏差，对出现偏差的原因进行分析，然后对工程进度计划进行调整，尽量避免相关因素的影响，保证进度计划能在施工过程中顺利实施。另外对于延误的工期应该在保证质量的基础上采取措施尽快补上。
4强化安全管理
为了保证工程施工安全，在项目管理中必须要从如下方面进行控制：首先，要增强安全管理意识。从企业领导到一线施工人员均要提高安全意识，加强安全施工宣传，制定相应的管控制度，以预防为主，形成良好的安全施工氛围。其次，要建立安全施工领导小组，项目部经理为安全小组组长，下设安全管理主管，主要对施工现场进行协调，消灭不利因素。再次，加强对危险源的识别，对施工现场可能引发安全事故的因素进行识别，做好预防工作。
结语：
综上所述，新时期建筑工程施工项目管理在质量、进度、成本、安全等方面均存在较为严重的问题，要保证施工项目管理总目标的实现，必须要对问题出现的原因进行分析，通过对人、物的控制，加强成本管理，重视质量管理，做好进度控制，强化安全管理，将一切不利于工程项目管理的因素及时消灭。
参考文献：
[1]刘昌凡.浅析建筑工程施工项目管理对策研究[J].建筑知识，2013（02）
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[3]兰兆红.当前我国建筑工程施工项目管理面临的问题与对策[J].科技创新与应用，2013（6）
关键词：施工管理；进度控制；费用控制
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
施工管理必须要有一个合理科学的管理手段，对工程的进度、费用进行实时监控，确保工程的顺利竣工。一、 进度控制在每一个项目的初始阶段，项目管理必须要制定一个科学合理的工程进度。工程进度不仅关系到工程能否准时竣工，还对工程的质量和成本有着直接的影响，因此合理科学的进度计划的作用十分重要，必须具有前瞻性和预见性，防止施工过程出现不确定因素对工程施工带来影响，可能赶工而致使工程成本增加和降低工程的质量。在工程实施策划时，合理安排进度计划，在满足施工条件下对投入的人力和物力、财力做到充分利用；在工程开工之后，根据施工现场的具体的情况制定一个施工过程的总体计划，该计划包括开工日期，阶段性工程完成时间和竣工时间。在分阶段完成工程时间不影响总体进度的前提下，对进度计划作出适当调整，将该阶段的计划适当细化和分解，虽然对进度计划工作量加大，这也是一种加快工程进度的一种手段。一个好的进度安排计划必须要对实施过程作出现场了解，做好充分地准备工作，对于物料的供应，人员的调配要求极高，在计划制定和实施的过程必须要有专业的人员参与，只有准备工作充分，做好实施过程可能出现的情况和应对方案，为工程实施创造有利的条件。在施工过程中加大对人员设备的投入，或许会增加工程成本，在计划实施的关键时候，人员设备的充分将会起到不可估量的作用，在工程施工中决定进度的就是设备的数量和人员的充分程度。提供良好的资金保证，在施工过程中有充足的资金对进度有推动作用，必须按照合同要求及时提供工程款，确保工程进度。必须注意的是在加快工程进度的同时也要保证工程质量。
二、 费用控制工程的费用控制就是在工程实施过程中对人力、物力和资金的使用进行监督调节和控制，把各项流程的费用控制在计划之内，实现对成本的有效控制。一般情况这个过程由项目经理实施，项目经理要及时掌握资金的使用情况，以及对突况采取合理有效的措施。费用控制过程比较复杂和繁琐，我们可以借助计算机等辅助工具帮助我们完成这项工作，对于资金材料的使用情况做好相关的记录，每天根据消耗情况做好记录和结算，对于消耗过大的部分要及时查找原因，也能够了解材料的库存工作，避免因为材料的短缺造成进度减慢。在施工一个阶段结束之后，项目经理必须分析成本的消耗情况，发现偏差要及时纠正和采取措施，实现对成本的实时控制。降低成本通常有两种手段：减少开支和索赔。减少开支分为内部控制和外部控制。内部控制主要减小项目内部的各种开支，例如办公及招待费等，内部控制主要是加强节约意识，减少或降低不必要的开支；外部控制主要是工程量的控制和合同价格的控制。工程量的控制按照设计要求计算工程量，对于可能在设计中为体现的工程我们可以采取现场计量签证的的方式解决；对于合同单价的控制要保证施工成本和施工队伍的合理利润的基础上实施，做到对工程各个环节造价的熟悉，避免出现施工队伍成本的加大。索赔是减少工程损失提高利润的有效手段，也要引起项目管理人员的重视。索赔就是在施工过程中出现不可预见的情况但又不在合同范围之内，造成成本增加，一方向另外一方提出赔偿。项目管理人员必须要对招标合同和工程项目做全面了解，对现场出现的情况与合同中条款对比，不在合同规定范围就可以提出赔偿。索赔的原则是合理、有利和有根据。根据通常是合同、设计图等，并能够支持索赔。索赔的过程比较麻烦，因此需要有经验项目管理人员在拟定合同时就应该将一些可能出现的情况列举出来，最好做到有法律保障。在项目的施工过程采用先进的工艺技术和材料，以及经济合理的施工方案也是降低成本的方法。
三．进度及费用的综合控制进度及费用的控制是工程项目管理的主要目的，进度及费用之间有着密切地联系，如果不能够将二者综合考虑必然出现很多问题。他们既是单个独立存在，又是相辅相成的。例如工程到一定阶段，成本预算和花费情况相近，但工程进度却没有达到预计情况，其后续工程必将投入更多资金，在现在对费用控制已经有点晚了，成本的支出和工程进度的快慢一般成正比关系，必须要对工程进度所花费的成本大小做出准确有效的估计，进度的快慢和资金花费多少都直接影响成本的大小。要想控制成本，必须要对工程项目的进度和资金私用情况做实时监督。成本进度控制方法：预先制定管理计划和控制标准，定期对进度和成本使用情况对比，随时调整工程进度和成本使用状况，出现的问题要及时纠正和修改，对工程分阶段进行预测成本的使用情况和工程进度的进展。这个过程必须贯穿与工程全过程，对于其中某点操作意义不大。因此必须随时对工程成本情况和工程进度监督，使二者复合工程的计划，确保工程按计划完成。
四、 进度及费用控制分析方法目前国际上对于进度及费用的控制多采用挣值法，国内多还处于起步阶段。挣值法分析法能够全面衡量工程进度和工程成本的使用状况的整体分析方法，具体操作是用货币量代替工程量来检测工程的进展情况，主要是根据资金转化已完成工程的情况来衡量，不以资金的多少来判断工程进度。是目前最有效的监测工程进展情况的运算方法。挣值法用累计计划成本、挣值和实际成本额三个基本只来表示工程进展情况，同时可以预测工程项目的竣工所需要时间和投资费用。工程项目的预算成本，挣值和实际成本都会随着时间变化成S形曲线，挣值法就是利用这三个参数确定工程的进展情况。挣值法的工作原理是根据预先制订的控制基准和实施后定期做比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。挣值法的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准比较分析，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测项目完成时成本使用情况、进度状况。过去的费用控制方法，往往只是监控成本的预算与实际成本支出，无法判断投资是否超支，因为成本消耗量大可能是进度超前，也可能是成本超出预算。挣值费用控制方法可以对项目的成本、进度状态可进行实时有效的监控。挣值法使用的意义：实现对目标单位的有效控制，真正实现项目管理；全员参与项目管理，对管理工作细化量化；实现成本预测，及时纠正偏差；有效解决进度进展和成本使用之间的矛盾。
结语：通过对工程项目管理中的进度和费用之间的关系分析，在微利润的时代，在保证工程质量的前提下，加快工程进度和降低成本的重要性和必然性，这也是工程施工管理的发展方向。通过挣值法可以将工程进度与成本有机的结合起来，有效地实现对工程进度和费用的控制，实现项目目标。
参考文献：
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在建筑工程项目的进度管理中，其本身属于一种较为复杂的综合性工作，在这种前提下，想要对建筑工程项目进行较好的进度管理存在着一定难度，但建筑工程项目的进度管理关系着企业的相关深化改革的实施与经济效益的增长，因此对建筑工程项目的进度管理现状进行相关研究就显得很有现实意义。
二、影响建筑工程进度的因素
（一）对项目施工认识不足
在建筑工程项目的具体施工中，影响其进度的主要因素有很大一部分来自于相关施工人员对项目施工的认识不足。这种现象的发生是由于我国当下参与建筑工程项目建设的工人大多属于文化水平较低的农民工，这就使得其在具体的项目施工中往往对相关施工步骤与特点理解较为浅显，在这其中，施工人员对技术难度的估计错误、具体的建设施工出现不协调、对物资的安排不了接等情况都会常常发生，这在客观上使得建筑工程项目的工程进度受到了影响。
（二）施工人员自身失误
在建筑工程项目的具体施工中，除了施工人员对建筑工程项目认识不足外，建筑工程项目的整体牵涉人员出现的问题，也会影响其工程进度。例如，设计人员的工作出现失误、分包单位与承包单位的责任没有很好落实、具体的施工环节中出现的分工不明确，这些问题的出现都会最终影响建筑工程项目的工程进度。
三、建筑工程进度管理的措施
经过我国多年的发展，我国的建筑企业已经发展到一个较为成熟的阶段，因此在我国当下影响建筑工程项目进度管理的因素主要出现的具体的建筑工程项目施工环节中，针对这种情况，笔者结合自身在建筑业工作多年的工作经验，提出了以下四点提高我国建筑工程项目进度管理措施的相关意见，希望能够以此推动我国建筑业的相关发展。
（一）明确建筑工程项目的指导思想
为了更好的进行建筑工程项目的进度管理，相关企业可以通过明确自身指导思想的方式提高建筑工程项目的进度管理工作。具体来说，相关企业应将进度管理这一重要理念落实到每一位建筑工程项目管理者心中，使其真正将建筑工程项目的施工进度管理重视起来，只有这样才能使建筑企业在当下这一激烈的建筑市场格局下取得一席之地。为了实现这一目标，就必须将关于建筑工程项目进度管理的指导思想变为建筑工程项目管理者自己的东西，使其自觉地、主动地、大力地的进行建筑工程项目的进度管理，保证建筑企业自身的经济效益。
（二）提高项目管理者的管理水平
在建筑工程项目的施工中，按照预定工期完成施工是建筑工程项目施工必须完成的任务，当然这也是我们进行建筑工程项目进度管理的目标所在。为了实现这一进度管理目标，相关建筑企业必须设法提高建筑工程项目管理者的管理水平，并通过不断完善自身的管理制度的方式提高建筑工程项目的施工效率与施工质量。在我国当下的一些建筑企业中，其往往过度重视管理者的专业技术与组织协调能力，对于同样影响建筑工程项目施工进度的敬业精神与创新意识的重视却不够，这就使得建筑工程项目的质量与效率受到了一定影响。针对这种情况，相关建筑企业必须通过多方面的培养增强项目管理者的综合水平，使其能够得到全方位的发展与进步，切实的保证建筑工程项目工程进度目标的达成。
（三）加强项目的调查与管理
为了保证建筑工程项目施工的顺利进行，相关项目管理人员在进行进度管理时，必须对建筑工程项目施工现场的种种情况进行实时掌握，这些情况包含天气、地理变化、水文等等。此外，相关建筑工程项目的管理人员还应对事关建筑工程项目施工的能源与交通状况进行详细了解，这些资料的掌握程度在特定时期都有可能影响建筑工程项目的施工进度。相关建筑工程项目管理人员在了解了上述信息后，就需要参考这些信息并结合当下的施工进度进行具体分析，以此制定更好的施工方案，保证建筑工程项目的安全竣工。
（四）进行具体的项目进度管理
除了上文中我们提到对一些影响建筑工程项目施工进度管理问题的解决外，相关建筑工程项目管理者还应通过制定具体的建筑工程项目进度管理的方式，保证建筑工程项目的按时竣工。具体来说，相关建筑工程项目管理者应从项目规模、工程量以及工程的复杂程度进行考虑并进行相关计算，按照相关合同的要求日期得出具体的较为科学的项目进度管理计划，通过此计划进行具体的项目工程施工方案设计。在具体的施工方案设计中，相关建筑工程项目管理者还需要针对可能发生的意外事故与天气影响进行考虑，以防因相关事故发生引起的项目竣工延期，保证相关项目进度管理计划的顺利进行。
【关键词】项目管理；工程进度；管理措施；目标
引言
建设工程进度管理是指根据进度目标的要求，对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度管理的最终目标是确保项目工期目标的实现。
本文根据进度管理理论，从项目管理公司角度，阐述南宁某银行金融中心装修项目施工阶段的工程进度管理措施和总结。
1、工程概况
南宁某银行金融服务中心办公楼装修项目。装修范围为：一层大堂、四层、十四层～三十层的室内装修，装修面积约为28000平方米。其中18、19层装修面积约3200平方米，因要提前投入使用，必须于2010年11月20日前完工。本文阐述18、19层的进度管理措施和体会。
2、本项目进度管理难点和重点
2.1该项目位于闹市区，垂直运输只能靠四部电梯，而其中一部需给办公人员使用，只有三部电梯可以用于施工。材料的垂直运输是影响本项目进度的一个难点。
在装修期间，该大楼一至十三层继续办公和营业，施工期间不能对其正常办公和营业造成影响，许多噪声较大的作业不能在工作时间进行，也对进度有一定影响。
2.2与原有机电管网的衔接较复杂，同时此大楼竣工时间已有较长年限，需对原有机电系统进行局部修复和改造。
2.3装饰设计图纸仓促，弱电和消防图纸还未完成。装饰设计图纸与现场实际不完全符合，一些建筑立面、平面需在现场根据实际情况调整，局部节点图和大样图也要修改和细化，随之机电图纸也要相应调整和修改。
同时总包进场施工时，弱电和消防图纸还未全部完成，如不及时完成，将对吊顶内机电管线和设备安装进度造成较大影响。
2.4材料选样和审核仓促，订货、生产、运输周期短。由于业主、项目管理公司、监理单位和施工单位进场较晚，工期又紧迫，而且装饰材料繁多，造成主材选样和审核的时间仓促。而业主对材料和设备质量要求严格，主要材料和设备需层层审批，审批部门较多，且审批周期较长。部分材料和设备需先订货再加工生产，同时重要的设备和材料根据业主要求必须从上海订购和生产，增加了运输时间和监管难度。
2.5层高低，设备、管线综合布置难。原大楼建造年代较早，层高偏低，而本项目空调风管、新风管、消防管以及强、弱电桥架等一应俱全，由于工期紧迫，在确保楼层净高的原则下，及时、合理地完成设备管线综合布置有一定困难。
3、工程进度管理措施
由于前期设计、施工、监理和采购等招投标工作已完成，各种政府报建、报监等手续已完成，施工许可证也已经取得以及设计图纸已基本完成，故本文主要阐述施工阶段的工程进度管理。
3.1进度计划分析
由于项目规模较小，专业类别较少，各工序的施工工艺和流程相对简单，搭接关系明确，故本项目采用横道图法。
项目管理公司对施工单位提交的施工进度计划进行了分析，其工序时间安排和搭接，比较合理，可实施性较强。为确保工程进度，在此进度计划基础上，督促施工单位进一步分解细化，编制了周进度和日进度计划。
3.2项目进度状况检查
进度情况的数据收集通过四种方式，一是施工单位提交的进度日报表、周报表和月报表；二是监理单位提交的进度报告资料；三是项目管理公司现场实际检查，获得第一手资料；四是召开会议与总包和各分包单位面对面沟通交流，了解进度情况和遇到的问题。
项目管理公司安排专人对收集到的进度数据进行了归类、汇总、筛选、加工和分析，形成与计划进度具有可比性的数据。例如：对检查时段完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量，本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。
应用PDCA循环理论，使项目进度处于动态管理之中。根据检查情况，及时采取处理措施，同时提前预判后续可能出现的问题，预防不利问题和情况发生。
3.3进度管理措施
3.3.1组织措施
建立专人负责制度。项目管理单位、监理单位和施工单位安排专人负责进度管理工作，组建成进度管理小组，并细化相应的岗位职责，对各自的主要工作进行明确分配。
建立进度报告制度、会议制度、工程变更流程制度。在确保每一项工程变更的申请、审查、批准手续齐全、合理和规范，相关责任得到明确的前提下，加快缩短审查和批准手续流程。同时在不影响使用功能和安全，不增加投资的原则下，根据工期要求和施工情况，会同各参建单位，采取灵活、可行的技术措施，及时解决施工中的各种技术问题。
3.3.2合同措施
施工合同中明确了总包合同工期和竣工时间和18、19层进度工期和完工时间节点以及奖罚措施。签署机电分包合同时，充分考虑了其工期与总包合同工期相一致。
供货合同明确了货物的到货时间和优先供货要求。虽然本项目工程量较小，但通过积极沟通，以及给予长期合作前景，供货单位均保证优先加工和按时供货。
3.3.3经济措施
业主及时落实了项目资金，工程预付款和进度款均在合同约定时间内支付。建立了奖惩制度，明确工期每提前一天，奖励三万，每延后一天，罚款五万。
3.3.4技术措施
为解决设计图纸问题，项目管理公司经与业主沟通，要求设计人员常驻现场，及时解决设计图纸和变更问题，如大样图和节点图的细化与调整，确认面砖排版效果，共同解决吊顶综合管线的布置和调整，调整灯具、喷淋头、烟感、温感等外露设施的位置等一系列工作。由于弱电和消防深化图纸尚未完成，将影响吊顶施工进度，为此相关设计人员，深入勘察现场实际情况，并按《深化设计进度计划》完成图纸深化工作。在各方督促和设计人员努力下，深化设计图纸最终按计划完成
关于楼层层高偏低问题，组织业主、设计、监理和施工单位现场实际勘察、讨论和计算，形成解决方案。主要通过减少空调风管高度，重新优化布置空调风管、新风管、强、弱电桥架、供回水管以及灯具位置等予以解决，以保证装饰面完成后的楼层净高。并在全面施工前，采用样板引路的指导思想。
督促施工单位对施工班组做了统筹安排，选择素质高的施工班组来进行18、19层的施工。同时对18、19层的施工段的划分和交叉作业进行了优化，减少各工序间的干扰时间。研究分析了各机电分包单位的施工进度计划，解决潜在的冲突和矛盾，优化劳动力安排和工序交叉施工时间，使之与总包进度计划相融合。
督促监理单位加强质量工作的事前和事中控制和安全监理工作，减少和避免因质量返工、返修和安全事故而引起的施工进度滞后。
3.3.5其他措施
材料垂直运输是本项目施工进度的一个瓶颈，采取的措施包括：1）根据总包和各分包单位的材料和设备运输计划，合理划分运输时间和流程，避免各施工单位间因材料运输问题产生摩擦和矛盾；2）合理划分三台电梯的运输区间和运输流程，以及人员和大宗材料的运输安排，提高运输效率；3）安排专人负责运输调度，避免无序运输；4）聘请专业电梯维修单位对电梯进行详细检查，排除潜在的问题，并加强日常维护工作，避免电梯突然故障，给施工进度造成影响。5）与物业公司和供电局保持紧密联系，预知可能的停电情况，提前做好相应应急准备；6）督促各施工单位进行全天候运输，且尽量安排在夜间进行大宗材料和设备的运输；7）在材料运输量最大的几天，通过协调将办公人员使用的电梯也用于材料运输。通过上述方法，基本解决了材料的垂直运输问题。
由于与物业单位、银行保卫处和总务部门建立了良好的关系，项目管理公司、设计和施工单位较为顺利摸清了原大楼机电设计、施工和目前运行情况。在进行新老系统衔接以及系统调试时，有针对性的做好了详细的技术准备工作和周密的实施方案，使新老机电系统实现顺利衔接，在调试时，也未对老系统的运行和对正常的营业、办公造成影响。
甲供材料和设备的及时到场也是一个关键因素，项目管理公司根据总进度目标和18、19层节点目标，与业主、设计和施工单位深入沟通后，编制了《甲供材料和设备订购和进场计划》。协助业主组织设计单位及时完成主材和设备的选样，并提醒业主做好银行内部沟通工作，缩短相关审批流程，使得材料和设备的订购和进场时间基本满足施工需求。
采取加班加点的措施。由于机电管线和设备安装是影响施工进度的一个关键因素，同时工程量也较大，为保证吊顶隐蔽验收的时间节点，督促机电分包单位根据工序交叉情况加班加点施工，总包予以配合，项目管理单位、监理单位进行值班管理，使机电安装施工顺利按施工进度完成。
4、进度管理体会
在各方共同努力下，18、19层的装饰施工于11月18日完工，进度目标提前两天得以实现。
关于本项目的施工进度管理工作体会如下：
4.1在项目施工进度管理中，管理公司应具有系统的观念、分工协作的观念、应变的观念。不仅要掌握各种施工技术、各种分析图表、数据计算等技术手段，更要掌握相互沟通、协商谈判以及解决矛盾的艺术。进度目标的实现，需要各参建方共同协作。项目管理单位需从全局着手，做好大量的协调工作，努力减少和解决各参建方因立场和利益诉求不同而产生的摩擦和矛盾。只有各参建单位之间的沟通顺畅了，协作才能顺利，主要问题和矛盾才能得以快速解决。
4.2建立严密的合同管理体系。合同是项目管理公司进行管理的主要依据和核心，在遇到具体问题时，无论是提出自己的要求，还是反驳对方的要求，都以合同为原则，用合同约束施工单位履行和落实责任，同时保障施工单位权利和利益，避免了相互的拆台、扯皮。由此项目管理公司建立了较高的公信力，取得各方的信任，对项目的进度管理带来极大的益处。
4.3根据项目实际情况，做好相关外部沟通工作，取得外部单位的支持，可以得到意想不到的收获。如本项目与物业单位、银行总务处和保卫处建立的良好的互动关系，在垂直运输，机电系统衔接和调试等工作中，得到很大的便利和支持。
4.4加强设计进度管理。设计是项目施工的先决条件，设计图纸进度直接影响整个工程的进度，譬如施工图纸未及时完成，没有按照工程实际设计，在施工阶段需要大量变更设计内容，势必影响工程的进度。
4.5严格监管进度计划的落实。由业主、项目管理公司、监理和总、分包单位组成的进度管理小组，在日常的监督管理工作中需严格按PDCA方法，做到准确及时掌握日常施工进度、适时检查比较实际与计划进度的差距、科学系统的进行进度管理分析、及时进行整体进度的动态调控，使项目进度达到预期的目标。
4.6甲供设备和材料供货应及时。在用合同约束的前提下，还要跟踪生产加工和运输情况。在本项目中，项目管理公司结合施工进度计划，建立了设备和材料管理台帐，实时检查材料和设备的到场时间是否符合进度要求。对关键材料和设备，定期派人到供货单位检查生产、加工和采购情况，促使供货单位严格按合同要求供货，保证了甲供材料和设备的及时到场。
4.7项目资金及时到位。本项目的资金及时落实和到位，给予施工单位很大的动力，使其愿意积极投入相关人力、物力，保障了工程进度的顺利实施。
参考文献：
关键词：建筑工程；进度；影响因素；控制措施
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
引言：施工进度管理是建筑项目管理工作的重要内容之一，建筑工程一旦无法按照进度完工，不但会造成施工成本的增加，也会给施工企业的经济利益带来一定的负面影响。在现今日益残酷的市场竞争当中，最大限度的控制建筑工程的施工周期，是每一个施工企业的最终目标。不管是工程建设过程中的施工单位还是建设单位，建筑工程的施工项目管理，就是对建筑工程中的投资预算、施工质量以及工程进度这三个环节进行合理有效的控制，在实现降低施工成本的同时，确保工程保期保质地完成竣工。工程施工的进度控制、投资预算控制以及施工质量控制是建筑施工过程中项目管理的三大主要控制重点，其中施工质量是基础，投资预算是关键，而工程进度是核心。由此可见，工程的施工进度在建筑工程的项目管理中占据非常重要的地位，这就要求施工企业在日常的施工建设过程中，应对工程进度控制起到足够的重视。
一、影响建筑工程施工进度的因素
对于建筑工程项目的施工来说，影响其施工进度的因素可能是多种多样的，有人为的因素，有材料和设备方面的因素，或者是天气、环境等自然因素。但是最为重要的还是人为因素的影响。因为工程项目的施工时间以及完工的时间，还有施工的质量等都是由人为可以有效控制的。而且也不止是施工单位可以影响到施工的进度，实际上只要是参与了工程的建设的相关单位，都可能对工程的施工进度造成或多或少的影响，若是其拖延了工作的进度就可能直接造成施工进度的放慢。其次是物资供应方面的影响，因为人力资源的配置不尽合理，或者周边的材料供应和周转不够及时，在材料的供应造成一定困难，就会给施工进度造成严重的影响。
此外，如果现场的施工设备过多，不尽会造成资源的浪费，还可能使得现场发生堵塞的现象，而施工的设备过少，又可能致使施工的效率较低，使得施工的资源被闲置下来，从而拖延了施工的进度。还有一个重要的影响因素的就是资金的问题。若要工程可以如期完工并且交付使用，那么就需要充足的资金保障，而一旦发生资金的危机或者运转不周，对于施工进度来说都会带来不同程度的影响。另外就是施工条件的影响。在工程的施工过程中对环境条件的要求是较高的，如果在气候和地质方面存在问题都可能拖延工程的施工进度。还有施工技术的问题，如果运用了不恰当的施工技术，而且补救的措施又不够及时或者到位，在施工计划方面不够周密等都会对问题解决造成阻碍，又或者对于工程施工的规范和相关技术标准等不太熟悉，导致工程设计方面变化较大，都会延误工期。上述的众多因素都会对工程的施工进度带来不同程度的影响，这些因素有时甚至是同时发生作用的，给管理上带来较多的麻烦，不过除了一些客观的不可控的因素外，大部分通过有效地控制措施都是可以避免的。
二、加强施工进度管理的具体措施
现在施工企业发展到了成熟期，企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。于是就要确实加强施工进度、质量、成本等战略管理的理念，加强项目施工进度管理是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的有效措施，也是企业发展的客观需要。现就工程项目管理浅谈加强施工进度管理的具体措施：
（一）明确指导思想，增强施工进度控制的意识。建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。在市场经济条件下的工程建设，由于工程进度的快慢，直接影响到经济建设的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要责任。也是项目管理人员应尽的职责和最基本的要求。作为项目管理人员必须明确指导思想，增强工程进度是求效益的途径的根本意识，正确处理质量与进度的关系。
（二）加强业务学习，提高管理水平。按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要进一步完善管理制度，使工程管理规范化，制度化，科学化。工程项目管理人员，不仅应当具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感。对于搞好工程质量，加快工程进度管理，项目管理人员肩负着重要责任。提高管理人员的整体素质，是保证工程质量、加快进度的关键。因此要针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场管理。
（三）加强施工项目的信息调查和管理。注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。
（四）制定一个切实可行的三级工程计划并建立沟通渠道。三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的纵向、横向联系总表。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
（五）针对建设项目的进度目标进行施工进度控制。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，进行科学分析后，制定出工程建设项目最佳的施工工期。工程施工进度控制就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一、制定工程建设项目总进度目标和总计划；第二、要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较；第三、进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
结束语：施工进度在建筑工程的项目管理中有着非常重要的作用。它不仅对工程能否按时竣工有着直接影响，更是对施工企业的自身经济利益有着重要的影响。这就要求我们在建筑施工过程中，一定要做好对工程进度的控制管理工作。
参考文献：
[1]陈有贵,姜再锋. 浅谈工程项目的施工进度控制[J].民营科技.2010(01):136-138.
[2]徐晓枫.浅谈影响建筑施工进度的因素[J].科技创新导报.2010(08):85-86.
建设项目施工管理的建筑施工企业，根据企业的发展战略和企业的内部和外部条件，按照现代企业运行规律， 通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益[1]。
关键词：建筑工程；项目管理；有效措施
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1、项目管理的含义
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理可分解为三个主要方面的内容：进度管理、质量管理和成本管理，三者相互制约，相互促进，这也是项目管理最直接最有效的措施，以下具体阐述。
2、进度管理
在施工建筑中项目管理是比较重要的部分，而施工进度管理在项目管理中又是比较重要的，施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成[1][2]。
2.1编制项目进度计划
2.1.1 编制项目进度计划的依据。项目管理部门要根据项目管理招、投标文件，建设单位与项目管理单位签订的项目管理合同以及本身的资源条件，制定项目进度计划。
2.1.2 确定项目进度目标。首先，项目进度目标的确定应满足编制依据的要求，明确合理的项目进度管理的总目标；其次，按项目实施过程、专业、阶段或实施周期对项目进度管理总目标进行分解，分解的工程进度目标必须满足项目总进度目标的要求；最后，细化工程进度分目标，优化出工程进度里程碑控制节点。
2.1.3 编制工程项目进度管理计划。项目管理部门编制的工程项目进度管理计划应体现和满足工程项目总进度目标的要求；编制明确总进度目标、分进度目标，里程碑控制节点的进度网络计划，明确采购、施工、试运行，竣工验收等关键进度控制线路上主要工作的开始时间、结束时间及相互关系说明；资源配置计划要以满足工程项目进度目标的要求为前提，同时考虑对资源耗用平衡的要求。
2.2项目进度计划的实施控制
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。项目管理部门应对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。
项目实施过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检测；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键路线的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新。进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等[3]。
3、质量管理
对提高施工质量的方法和措施有以下几点建议：
3.1加强管理，建立科学的管理模式。加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
3.2加强协调管理的措施
（1）技术协调。提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题，图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。
（2）管理协调。协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。
（3）组织协调。建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任[3]。
3.3及时总结经验教训要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括：电气部分与土建的协调，给排水与建筑结构的协调，建筑的外表、功能与结构的关系，各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求，各辅助专业之间的协调等。
3.4提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。
4、成本管理
在一般情况下,建筑项目实施阶段成本控制纠偏的调节范围不会太大。在该阶段,通过技术经济措施节约投资的可能性只有 5% －10%。如果方案不完善,建筑内容不齐全,缺项漏项多,概算、预算编制的深度、精度差,必然会出现较大的成本缺口。这是无法通过实施阶段的成本控制来解决,其结果必然是投资成本控制失控,管理失效。在实施阶段争取有效措施加强工程造价管理,管好用好资金。对项目成本控制目标的实现有很重要的意义[4]。
4.1 做好项目施工招标,材料采购招标和合同管理工作
(1) 项目建立完善的成本控制组织机构和规范的成本控制流程。项目运作中确立投资预算、概算、施工图预算的三者间动态控制方法。
(2) 夯实项目施工招标,材料采购招标和合同管理的基础。全面建立动态材料和设备价格信息库,建立常用材料、设备或专业分包工程的指导价制度(如铝合金、商品混凝土、防水、绿化苗木等),以指导工程建设中的核价工作。充分做好材料市场的分析;招标阶段把预算做细,选择水平高的编制单位;采购阶段把好价格关,合理分包和进行甲供材料;供应阶段把好质量关。
(3) 正确选择工程造价的计价方法和合同计价方式。合适、易运作计价方式, 对项目成本控制和管理至关重要[5]。
4.2 加强项目工程施工的现场管理
加强工程变更和签证的管理。严格管理,规范操作,保证变更和签证的及时性和合理性,是现场成本控制和管理的基本工作准则。一般工程变更签证的目标值控制在合同价格的5% 以内。工程量签证或经济费用签证实施会签制度, 同时建立限额签证制度[6]。
(2)派驻合格的现场甲方代表和建立规范现场管理工作流程。加强对现场工程质量、工期和成本管理,深化预算管理,严格预算制度, 保证预算计划在施工中进行。强化施工过程的施工队伍管理。
(3)及时、真实地开展工程结算工作。
结语
综上所述，建筑工程项目进度管理和成本管理的成功是造就成功的项目管理的关键，对于工程项目的进度管理，既要考虑项目管理的通用做法，也要考虑其自身特点。项目进度管理，不只是进度的管理，也是项目施工过程中综合的管理。而成本管理是整个管理的核心任务，有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够少甚至杜绝建筑企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国建筑项目管理中的成本意识不强、控制手段落后，仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制，才能促进建筑企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
[1]林世国.施工管理中进度管理的作用[J].建筑工程，2011.4.
[2]论项目管理中的施工进度管理[J].科技信息，2011.21.
[3]项目管理系统在多项目进度管理中的研究和实践[J].建筑监理，2010.7.
[4]中国监理协会.建设工程投资控制.北京:中国建筑工业出版社,2004.
关键词：项目管理系统；多项目进度管理；
Abstract: This article from the existing in the application of the progress of the project management status, effect and problems of project management system, emphatically introduces the reference project and project in the project management system of privilege management pattern, from macro to micro effectively enable managers to monitor and control project schedule, a full range to grasp the progress of the project.
Keywords: project management; project schedule management
中图分类号TP315文献标识码A 文章编号
目前,越来越多的企业认识到了项目管理对企业的重要性,开始在项目管理方面加大投资力度,而项目管理系统是辅助企业进行项目管理的有效手段,对企业提高项目管理效率有很大帮助。 项目管理系统,是根据项目管理的各项理论、采用项目管理的各种方法,运用计算机语言编制的软件管理系统,可以对一个独立项目或多个项目同时进行有效管理。
1 工程进度管理的地位和作用
工程进度管理是指在项目建设过程中按照经审批的工程进度计划，采用适当的方法，定期跟踪检查工程实际进度状况，与计划进度对照比较，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
进度控制的目标与投资控制、质量控制、安全控制的目标是对立统一的。一般来说，进度快就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度；而安全穿插于各个环节中，只有保证了安全，一切项目的进行才具备了实际意义。进度、安全、质量与投资四个目标是一个系统，工程管理就是要解决好四者的矛盾，在保证安全的前提下，既要进度快，又要投资省、质量好。因此，工程建设的进度管理是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。
2 项目管理系统在应用中存在的主要问题
2.1 项目管理不重视
在项目管理过程中，项目管理者只追求施工现代化，不重视管理现代化。他们主观地认为技术是施工管理过程中最主要的因素，是决定质量的唯一要素，从而盲目地扩大增加设备和技术的成本，却忽略了管理的提升。因此施工企业存在着管理不科学、不到位的问题，对国外先进的项目管理手段缺乏必要的认识，往往凭借自己主观的判断和臆想去管理进度和质量，即使用昂贵的费用购买了项目管理软件，也没有
合理的使用，造成资源浪费，管理效率不能提高。
2.2 进度管理不科学
随着施工项目的日益复杂和日益现代化，项目管理人员在一定期间务必参于多个项目的管理，项目数量多、范围广，在进度管理过程中势必会出现复杂管理、重叠管理的需要。如果只凭以往的进度管理经验，按照施工企业制定的工期计划考核项目进度已经无法满足多项目的管理。目前在进度管理思想上人们缺乏动态控制的意识，即使项目在建设初期已经制定了进度计划，但在实施过程中没有按照实际的内容，缺乏科学的管理手段控制进度的开展， 往往使得进度管理存在较大的盲目性和随意性。对于多项目的管理，更需要管理者具备科学的管理思想，而项目管理软件就可以为管理者提供一个科学的、全面的掌握多项目进度的工具，为项目进度管理的实施提供保障。
2.3 信息系统推广不深入
目前我国施工企业对项目管理软件的使用推广力度不够，项目部对使用项目软件来进行进度管理认识不足，缺乏真正对软件精通的管理者。90% 以上的项目部只是用项目管理软件编制进度计划甘特图。企业管理层对进度管理的现代化缺乏明确的要求，对优质管理工具的推广力度不够，这样造成现场有些生产管理人员对网络计划缺乏正确的认识，有些人错误地认为，网络计划不够形象直观，在现场使用不易为现场操作人员所接受，因而不适合在现场进度管理中应用。实际上，网络计划甘特图能够直观地反映项目的进度情况，提醒管理者哪个环节正常，哪个环节拖延。
3 项目管理系统在多项目进度管理中的实际运用
随着工程建设项目的日益繁多，类型复杂的多项目进度管理已经在实际生产过程中起着至关重要的地位，工作量的加大，计划进度的复杂对项目管理提出了新的要求和高度。为了使多项目的进度管理更加有条不紊地进行，本文提出将在项目管理系统中以多项目和单项目分权限管理的模式，从宏观到微观，从全局到局部的概念管理。
3.1 多项目进度管理
多项目进度管理是从宏观的角度，通过统计图表的形式全方位给项目管理部的管理者介绍整体的项目进度情况。
(1)通过项目不同的分类，如办公室装修、空调系统大修、配电系统修理等，统计各分类的项目在启动、开工、竣工中的实施数量。
(2)根据项目管理者的需要，设立若干个关键节点，比如启动、开工、竣工将同一类型中所有的项目以统计表格的形式展示各个关键节点的计划日期和实际执行日期，根据执行日期最终汇总此项目的状态，即正常或拖延，也可以用网络甘特图的方式，更加直观地将纸质的进度条以计算机的方式反映在系统中，为管理者提供了解各项目的进度执行情况的媒介，有利于管理者有效地控制进度，最终在预定的日期中完成项目，也可以对拖延的项目进行惩罚。
(3)多项目分类进度百分比。由于在多项目管理中类型相对比较复杂，管理者需要掌握多项目的进度情况。以下提出在多项目进度管理中，同类型项目完成的进度百分比需用每个单项目的进度权重计算得出，公式为：
γ=Σα×ΔT(多项目分类进度百分比公式)
式中γ－多项目分类进度百分比；
α－单项目进度百分比；
ΔT－同类型单项目权重，且所有同类型单项目
权重 ΣΔT=1。
3.2 单项目进度管理
从微观的角度，对每一个单项目的进度进行统一管理。在单项目进度管理中，对整个项目，采用关键节点管理的要求，通过对关键节点的控制进而控制整个项目的进度。整个管理比多项目管理更复杂，更细致，大到整个项目，小到每个单位工程，从而使管理者能对每个项目中的实施进度了如指掌。
(1)以必要文档的管理控制关键节点的进度，每个关键节点都有若干必要的文档，只有保证此类文档在关键节点中都已完成，方代表整个关键节点已完成，例如：建设前期节点中，建设用地规划许可证是其必要文档，如此文档未完成，则该节点不能通过。这种管理方式不仅能使文档在整个进度管理中起着重要的作用，也为文档管理提供文档的保障。
(2)在单项目进度管理中，管理者可对每个项目单位工程的进度加以监控，并通过里程碑的设置，对每个里程碑的进度以更详细的月份甘特图展示。如某一里程碑延期，系统会自动显示延期原因。
关键词：建筑工程项目、进度控制、管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
随着我国经济的不断发展以及人们需求量的不断增大，建筑工程越来越多，同时建筑行业的竞争也日益激烈。因此，各大建筑企业想得到不断的可持续发展，必须加强建筑工程的进度控制及管理，保证建筑工程按合同规定的期限施工以及竣工，同时保证工程质量及公司盈利。为完成建筑工程一系列的控制及管理目标，工程施工过程中，管理人员及相关单位必须进行全方位的有效管理，在管理过程中不断的总结经验，不断创新，以确保工程项目进展合理、可控。下面我们对建筑工程项目进度管理当中存在的问题及相应管理措施进行阐述，供参考。
一、影响工程项目进度的因素
工程项目进度控制，有诸多影响因素，主要包括有人的因素、材料的因素、技术的因素、资金的因素等多方面。其中，人的因素是一个非常重要的因素，要从多方面进行严格控制。
从利益相关者的角度，可以对影响工程进度的人的因素进行分类：
1、投资方
一般情况下，投资方往往在签订合同时压缩工程施工工期。因工期压缩可能出现施工质量降低等问题，进而影响整个工程项目进度的实现。因此，在签订合同时，要综合考虑工程施工合同价对整个项目工期的影响。施工前，要对施工方案进行合理组织、精心安排，对工期形成有效控制。
2、设计方
设计文件是设计方多专业协作的产物，工程设计不仅要满足使用要求，同时也要讲究美观和经济效益，并考虑施工的可能性等，这一切决定了设计阶段的进度管理受众多因素的影响，有很大的不确定性。为确保工程进度目标的实现，设计阶段需形成完整的设计进度控制目标体系。
3、施工方
施工方配置的管理、技术人员若不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱，则将使工程不能按预定进度计划完成。为保证工程进度，施工方必须采用动态的进度管理，细化各项控制目标，重视过程控制，发现问题及时纠正。因此，对应于进度目标的各级施工进度计划的编制及管理尤为重要。
二、工程施工进度计划详述
1、施工进度计划分为施工总进度计划，单位工程施工进度计划。施工总进度计划的编制应根据施工部署的完工顺序，将各项工程分别列出，在控制的期限内进行各项工程的具体安排。单位工程施工进度计划是按照施工总进度计划编制的具体实施计划，它的内容包括编制说明、风险分析、资源需要量计划、进度计划图及控制措施。此类计划编制的主要依据包括施工图纸、施工材料、环境条件、目标责任书、施工方案、总进度计划、预算要求以及天气等约束条件等。单位工程进度计划必须详细制定，施工过程中可依实际情况，在不违背总工程进度的情况下有所修改。
2、工程施工进度计划的控制程序：在实施进度计划的过程中，收集实际进度数据，包括时间数据和造价数据，如有数据偏差，则要按照实际情况进行适当修改，如无偏差则仍按原计划实施。计划完成后要形成数据报告，及时编写控制报告并上报。落实施工进度计划，应根据总计划的安排，按照单位工程施工计划的要求，合理安排并实施季、月、周、日计划。
3、施工进度计划的实施记录和检查，方法有：横道图法，网络计划法，实际进度前锋线法、S型曲线法等。实际进度前锋线是利用时标网络，对照计划进行检查，绘制的表示当前进度的折线，它是一种动态记录和检查进度计划执行情况的方法。检查的内容主要为查看施工周期，资源利用情况，材料充足情况、成本情况等。检查后，应提出施工进度报告。
4、施工进度计划的调整：依据进度计划检查结果进行施工进度计划的调整。调整的内容包括：起止时间、持续时间、工作关系、施工内容、资源供应等。施工进度计划的优化与调整施工进度计划采用的原理、方法相同，包括：工期固定与资源均衡调整、工期成本调整、仅调整工期、资源有限与工期最短调整。
三、工程进度控制管理的措施
由于工程进度控制的影响因素复杂、具有不确定性，需要根据动态控制的原理不断进行检查、对比和分析，找出最优方法，然后采取相应措施进行控制。进度控制的主要措施包括组织措施、技术措施、合同措施、管理措施、经济措施和信息措施等。
1、组织措施
确定进度控制人员，明确其工作内容和职能。落实各阶段进度控制计划和流程图的编制。加强与业主和监理的联系，保证他们对实施进度计划的支持。
2、经济措施
依各阶段的工期目标与编制的进度计划，分解项目任务WBS，编制资源投放计划。定期将计划进度与实际进度进行比较和分析，以资源投放量来控制工程项目的实施进度。
3、技术措施
对施工组织、其他不可预见因素与设计变更进行技术评审，采取科学方法制定进度计划，进度计划执行过程中，利用网络图等控制进度和资源投放，对施工计划进行及时监控和修订。
4、合同措施
可采取分段发包以缩短工期。在合同中，明确约定工期进度要求、相应的奖惩措施。
5、管理措施
进度指令、进行施工进度考核，通过监督、指导、激励、协调、检查等方式进行进度控制。
6、信息措施
收集和报告制度就是建立进度信息，通过实际进度的与计划进度的动态比较，形成并定期提供施工进展报告，通过计算机信息系统现在完成以上工作内容。用计算机辅助工程项目管理，将工程信息技术与项目管理相结合，大大提高工程项目管理的效益，工程项目管理的规范化与标准化得以提升。工程建设管理各方信息用因特网进行交流，工程项目管理水平得以提高。
总之，施工进度控制是技术性要求较强的工作，需要系统性地综合考虑。项目的进度管理是一个复杂的过程。不仅要有专业的管理人才，更要掌握各种计划的编制工作，要制定详细科学的实施方案，注重科学性、安全性，要经常检查、分析和调整进度计划。保证施工在合理的预期计划中顺利进行，在确保工程质量的前提下，确保工程建设目标的实现。
参考文献：
[1].杨劲.工程建设进度控制.中国建筑出版社.[J].2011.
建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。基于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，而建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。
1 影响工程进度的因素
分析对于工程进度的影响因素，有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，现实施工企业更认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题；低估多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先未搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
1.2 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
2 确实加强项目进度管理的具体措施
现在施工企业发展到了成熟期，企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。于是就要确实加强施工进度、质量、成本等战略管理的理念，加强项目施工进度管理是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的有效措施，也是企业发展的客观需要。现就工程项目管理浅谈加强施工进度管理的具体措施：
2.1 明确指导思想，增强施工进度控制的意识。
建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。在市场经济条件下的工程建设，由于工程进度的快慢，直接影响到经济建设的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要责任。也是项目管理人员应尽的职责和最基本的要求。作为项目管理人员必须明确指导思想，增强工程进度是求效益的途径的根本意识，正确处理质量与进度的关系。
2.2 加强施工项目的信息调查和管理。
注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。
2.3 针对建设项目的进度目标进行施工进度控制。
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，进行科学分析后，制定出工程建设项目最佳的施工工期。工程施工进度控制就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一、制定工程建设项目总进度目标和总计划；第二、要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较；第三、进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
3 进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调
这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程。项目管理者联盟文章
施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。由于施工进度计划分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划两类，故其编制应分别对待。
4 施工项目的验收
关键词：工程建设；设计；招投标；施工；施工监理；规范化
1坚持勘察设计、施工图设计规范化
（1）工程勘察：根据工程规模，如需要勘察的新建工程,按照业主的旨意有的放矢地查明工程项目建设地点的地形地貌、地层土壤特性、地质构造、地下设施或管网铺设深度及走向；地上架空线走向、水文气象条件等自然地质条件。最后做出鉴定和综合评价，为项目的工程设计和施工提供科学、可靠的依据。
勘察工作结束后，应按规定编写工程勘察报告、绘制各种图表。
（2）工程设计：包括总体规划设计、初步设计、施工图设计、设计概（预）算。设计（包括概预算编制）工作。由专业设计机构承担。设计师必须列表说明：材料种类、规格、数量、单价等。设计师要根据业主的旨意按照分项工程进行施工图设计。施工图必须能指导现场施工，又是工程计量的依据文件，设计师的美好构思必须落实到实地。园林工程设计师拥有博学多才，能很巧妙地运用自然科学知识与社会科学有机结合，绘制出理想的施工蓝图；能工巧匠（施工单位）按照蓝图塑造出优质产品；理想变为现实，效果、效益好，业主满意、社会认可。
2坚持施工招投标规范化
2.1招标与投标
（1）由唯一的业主设定标的，招请若干个工程施工承包单位，通过秘密报价进行竞争，从中选择优胜者与之达成交易协议，随后按协议进行施工。
（2）实行招标的目的是为工程项目选择合适的施工承包单位。承包单位必须具备一定的技术、经济实力、管理经验、能胜任承包任务、效率高、价格合理、信誉良好等条件。以建设业绩、人员素质、管理水平、资金数额、技术装备等为主要标志，将不同类别、不同专业的建设施工企业，安排相应的承包工程施工范围，绝对不能选择杂牌施工队。
2.2标底和招标文件
（1）标底：是招标工程的预期价格。一是使业主预先明确在拟建工程上应承担的财务义务；二是给上级主管部门提供核实投资规模的依据；三是作为衡量投标报价的准绳，也就是评标的主要尺度之一。
（2）编制招标文件，实施招标活动。
3坚持工程施工规范化
3.1施工准备工作
(1)技术准备：①扩大初步设计方案的审查；②熟悉和审查施工图纸;③原始资料调查分析：④编制施工组织计划。
（2）物资准备：①材料；②构（配）件和制品加工准备；③施工机具；④生产工艺;⑤材料进场和保管。
（3）劳动组织准备：①施工项目领导机构；②集结施工力量，组织进场；③职工入场教育。
（4）施工现场准备：①四通一平（水、电、暖、通讯）；②组织施工机具；③拟定有关试验、化验试制项目计划；
3.2施工组织设计
施工组织设计是指导全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。
施工组织设计类型：
（1）建设项目施工组织总设计；
（2）单项（位）工程施工组织设计；
（3）分部（项）工程施工组织设计；
3.3施工项目管理
（1）施工项目管理全过程：
施工在整个建设项目周期内工作量最大、投入的人力、物力、财力最多，施工项目管理的难度也最大。其最终目标是：按照施工合同规定，建造达到设计要求的工程产品投放社会，发挥预期效益。施工项目管理的全过程可分为5个阶段：投标签约阶段；施工准备阶段；施工阶段；验收交工与结算阶段；用后服务阶段。
（2）施工项目管理内容：
①建立管理组织、施工管理机构，即决策和责任机构；②选聘施工项目经理；③组建管理机构；④制订施工管理制度；⑤制订管理规划：制订对项目管理的内容、方法、步骤、重点及具体安排的纲领性文件；⑥进行项目分解、制定阶段控制目标；⑦建立施工项目管理体系；⑧进度目标控制、质量目标控制、成本目标控制、安全目标控制；⑨生产要素管理：根据各生产要素的特点进行优化配置和动态管理；⑩劳动管理；B11材料管理；B12机械设备管理；B13技术管理；B14合同管理：即以法律手段处理施工过程中发生的经贸关系和问题、保证施工正常进行。
3.4施工项目经理
施工项目经理的任务：
（1）确定施工项目管理机构、配备人员、制订规章制度，明确所有人员岗位职责，开展实质性的工作；
（2）确定施工项目管理总目标、进行目标分解，制订总体工作计划，确保施工项目成功；
（3）及时、明确地做出施工管理决策，包括投标报价，合同签订及变更、施工进度、人事安排、重大技术组织措施、财务工作、资源调配等决策；
（4）代表企业进行有关签证；确保施工质量、安全和工期；
（5）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系。
施工项目经理的职责：
（1）贯彻、执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策。
（2）对施工项目范围内的各单项（位）工程，组织内外发包，对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核、验收，并全面负责；
（3）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划的技术方案，制订安全生产，保证质量和降低成本措施，并组织实施。
（4）组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。
（5）对工程项目施工进行有效控制、根据有关技术规范和标准，积极推广运用新技术和现代化管理，努力实现技术进步；
（6）科学组织和管理进入项目（现场）的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，作好资源优化配置，提高综合经济效益；
（7）组织制订施工项目管理各类管理人员的岗位职责权限和相关的奖惩制度。
4坚持工程建设监理规范化
4.1监理的依据
（1）国家建设部2000年12月7日，2001年5月1日施行，《建设工程监理规范》。
（2）业主与监理单位签订的施工监理委托合同。
（3）经批准的设计图纸及说明。
（4）施工承包合同工程量清单及说明。
（5）施工承包合同指定使用的设计图纸、标准图纸、技术规范、工程质量检验评定标准、试验规程等。
（6）业主签发的与本工程有关的指令、文件。
（7）在本工程项目实施过程中，业主与监理单位、施工单位签订的补充合同、协议等。
4.2监理阶段的划分
（1）施工监理一般分；施工准备阶段的监理、施工实施阶段的监理、交工及缺陷责任期阶段的监理三个阶段。
（2）施工准备阶段的监理：施工监理服务合同签订后，而进入施工准备阶段的监理。熟悉设计文件的设计图纸；熟悉合同文件的内容；审查施工单位的质量保障体系、人员、设备、企业资质、项目经理；验收施工单位的施工放线、地面线以确定土石方工程数量；督促并审批施工单位提交的施工组织设计；材料采购进场与检验；准备第一次工地会议；签发开工通知。
（3）施工阶段的监理：是集中力量作好施工质量的监理、工程进度的监理、工程费用的监理，并做好合同管理等各项工作。
4.3工程质量监理
（1）质量监理的重要任务：
监理对施工全过程、全方位进行检查、监督和管理，重要工程关键部位、关键工序实行全过程旁站，应及时发现、纠正和制止影响工程质量的各种不良因素。促使施工单位最终提交的工程能完全符合设计图纸、技术规范、使用功能和验收标准的要求。
（2）工程质量控制的基本程序：
根据批准的开工申请报告中的施工方案、工艺，按技术规范，工程实际状况进行质量监理。
①确切、认真负责地审查工程开工报告，控制开工条件是否具备；
②单位（分部）工程开工程序；
③工序自检报告；
④分项检查认可；
⑤分部工程中间交验；
⑥单位工程中间交验；
⑦中间计量证书。
4.4现场质量控制
①现场监理及施工单位现场人员共同核验该项工程。与设计图或工程量清单的分项是否一致；与技术规范及所用施工方法和工艺流程是否相协调；与国家或合同规定的验收标准、检验频率和检验方法是否相配合。②测试、分析、化验：双方现场采样，通过协调委托一家有资质的试验室分析化验。③巡视：监理对正在施工的工程项目经常巡视，掌握动态，做好记录。④旁站：现场旁站监理人员对各项目施工程序、方法、工艺、有效的控制，实行全方位、全过程监理。尤其对于工程事故处理的以及需要严格控制的关键工序，关键部位更是要旁站监理，作好记录。⑤试验工作：包括验收试验、标准试验，抽样试验，验收试验。
4.5工程进度监理
（1）进度计划的检查。
根据施工组织设计、监理工程师编制监理规划和监理细则，按照规划和细则对工程进度实施监理；施工单位项目经理、技术员施工员应按施工组织计划坚持写施工日记，监理坚持写监理日志；通过检查施工日记或监理日志，再对照施工计划，随时可以掌握施工进度时间值。每日进度检查记录；每月工程进度报表。施工进度就是实施合同中约定的交工期，施工进度控制就是合同管理内容之一。
（2）工程进度计划的调整。
施工期间，如实际进度与进度计划相符时，监理不干预施工单位对进度计划的执行。当监理发现施工现场的组织安排，施工顺序或人力和设备与进度计划上的方案有较大出入时，应要求施工单位对原工程进度计划予以调整。调整后的进度计划应符合现场实际，并保证满足合同工期的要求。调整进度计划，主要是调整关键部位、关键工序上的施工安排。
（3）加快工程进度。
施工单位在无任何理由取得延期的情况下，监理认为实际工程进度不能按进度计划预定的竣工期完成工程时，要求施工单位采取加快工程进度措施，以赶上工程进度计划中的阶段目标和总体目标。施工单位提出和采取的加快工程进度的措施必须经驻地监理的批准。措施必须符合施工程序并能确保工程质量；增加的施工费用由施工单位自负。
（4）进度计划的延误。
由于非施工单位原因造成的工程延误，经批准延误后，施工单位应按照监理的要求，对原计划进行调整和按新的计划实施。
（5）对施工单位延误的处理。
由于施工单位的原因造成进度计划的延误，而且拒绝接受监理的加快工程进度指令，或虽采取了加快工程进度措施，但仍然不能赶上预期的工程进度，并使工程在合同期限内难以完成时，监理应对施工单位的施工能力重新进行审查，并予书面警告，同时向业主书面报告，建议对工程的一部份实行强制性分包或考虑更换施工单位。
4.6工程费用监理
监理必须熟悉技术规范和工程量清单，具体掌握工程细目的工作范围和内容、计量方式和方法。工程量清单是合同图纸给定的数量，计量时应以实际完成并经监理确认的数量为准。工程量清单的任何变动，应严格按合同的有关规定办理；工程量变更时，清单项目内容及单价不变；因工程细目引起变更单价时，原清单项目内容及数量不变；清单项目内容、单价、数量全部变更，所增工程项目（原合同内无此项目），即清单项目、单价、数量全部是增列的。
监理必须按合同中工程量清单标明的单价和实际计量的工程数量办理，严格控制工程量支付。
计量范围：工程量清单及监理工程师发出的书面变更修改或补充工程量清单的内容：合同文件规定的各项费用。
计量依据：合同文件；工程量清单；技术规范；合同图纸；工程变更令及修订的工程量清单；批准的工程费用索赔。
计量原则：不符合合同文件要求的工程，不得计量；按本工程合同文件、技术规范所规定的方法、范围、内容、单位计量；按监理工程师同意的方法计量。
计量要求：只能对工程量清单中所列项目进行计量，而且是形成符合技术规范的只对“合格产品”计量；现场计量由合同段驻地监理工程师、施工单位、业主代表三方人员在现场共同确认计量结果。
工程计量必须具备的资料：分部工程开工申请表；检验申请单；质量检验表或有关质量评定附件；工程变更令；中间交验证书。
