时间：2023-09-20 16:57:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程设计项目管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
档案作为企业全部活动的真实记录和原始凭证，是企业重要的信息资源，尤其在石油石化工程设计企业向EPC工程总承包转型的过程中，档案的原始依据性、真实可靠性、现实实用性、成套专业性等特征更加突出。一方面，近年来，石油石化工程设计企业不断开拓EPC业务市场，在EPC项目管理上积累了不少经验，但是，对EPC项目档案管理的认识基本上是一片空白。另一方面，在现实工作中，工程设计企业档案室因人员调换退休频繁、管理软件落后、专业知识欠缺等因素导致在EPC档案管理上同样处于一片空白，严重影响EPC总承包模式下档案管理工作的开展。
2、EPC档案管理对工程设计企业发展的重要意义
2.1 是EPC业务发展的需要。EPC工程档案是工程设计企业的重要资源，是工程设计企业档案的重要组成部分，它对工程项目的顺利进行，对总承包企业权益的保障，对EPC业务的发展都具有重要意义。随着社会信息化的发展，EPC工程档案作为工程总承包项目管理的重要信息资源，在EPC项目建设和市场竞争中将会发挥越来越重要的作用[1]。要促进工程设计企业EPC业务的发展，就一定要做好EPC档案的管理。
2.2 是做好EPC项目的需要。EPC工程档案是EPC项目在立项、审批、招投标、设计、采购、施工、监理以及竣工验收全过程活动的真实记录，项目文件材料收集是否完整、准确，不仅关系到工程建设的正常开展，同时也对日后生产管理、工程维护和改建、扩建起着举足轻重的作用。EPC项目档案验收是EPC项目竣工验收的重要组成部分，未经档案验收或档案验收不合格的项目，不得进行或通过项目的竣工验收。因此，加强EPC档案管理工作，不仅有利于工程总承包企业提高工程质量、加快工程建设，也能满足建设单位对工程档案管理的需要。工程设计企业要做好EPC项目，让业主满意，就必须重视EPC工程档案的管理。
3、工程设计企业EPC档案管理现状
以笔者所在单位为例，近年来，我公司紧紧围绕“做大做强EPC业务，推动公司向以EPC业务为主体的工程公司转型”的战略目标，不断开拓EPC工程总承包市场，在工程总承包项目管理上积累了一些经验。但是，EPC档案管理却严重滞后，影响了总承包业务的健康、快速发展。
3.1 EPC项目管理中档案管理缺位。近两年，我公司不断开拓EPC业务市场，经过学中干、干中学，EPC业务走过了初级阶段，正在由小变大、由弱变强，已经具备了平行开展8-10个大中型EPC项目的管理能力，在工程总承包项目管理上积累了不少经验。但是，对EPC项目档案管理的认识基本上是一片空白。
3.2 EPC档案管理流程、标准、制度缺失。EPC档案管理是目前我公司面临的一个新课题，一直以来没有系统的标准可遵循，也没有成熟的经验可参考。由于EPC项目大多周期长，涉及单位、环节多，产生的文件材料种类繁多、内容繁杂、数量浩大；工程设计、设备采购、施工安装、监理、竣工等各段阶文件资料时序交错[2]，给EPC档案收集及管理带来了很大的困难。据笔者搜集到的网络资料显示，近年来，各大工程设计单位也在积极探索EPC档案的管理模式和方法。一些兄弟公司经过多年探索，进行了EPC档案管理的实践，积累了不少经验。但就整个工程设计行业来说，缺少EPC档案管理的流程、标准和制度一直困扰着EPC档案管理工作的开展，阻碍了EPC档案信息的交流和共享。
3.3 对EPC档案管理认识不足。在目前工作中，很多工程设计企业的档案室虽然对勘测设计档案的管理经验丰富，但对EPC项目文件和档案的形成规律、归档范围、案卷整理要求等问题心中无底，对EPC项目工程文件的归档流程更是一片空白。档案室虽然想把EPC项目档案管理起来，却不知道如何开展工作，心有余而力不足。据笔者了解，很多工程设计单位没有将EPC档案的管理纳入到日常档案管理中，档案部门也没有直接介入EPC总承包档案的管理，EPC项目部的成员中也没有专职档案管理员。这种现象的长期存在，很容易造成文件材料收集、整理工作滞后，文件材料流失，从而导致文件材料的系统性、完整性、规范性、准确性难以保证。
3.4 EPC档案管理人才短缺
由于EPC工程总承包项目一般规模大、技术含量高、业主要求严格，在立项、审批、招投标、勘察、设计、设备采购、施工安装、监理及竣工验收等各阶段形成的文件材料种类繁多、内容繁杂、数量浩大，如果没有专业的档案管理人员，很难将档案收集、管理好。目前，这种既懂档案专业知识，又熟悉工程项目管理的档案管理人才在工程设计企业极为短缺，可以说“一将难求”。我公司目前的情况是，档案管理人员熟悉勘测设计档案的管理，但不了解EPC项目管理和EPC档案的形成和特点；项目部兼职资料员熟悉项目管理和工程建设情况，但档案专业知识相对贫乏，档案意识薄弱。从目前我公司EPC项目发展的情况来看，EPC档案管理人才的短缺，将会影响到EPC档案管理工作的开展，影响到EPC项目的顺利完成。
4、EPC档案工作的努力方向
鉴于工程设计企业EPC档案管理的现状，我们要以各单位实际中标的EPC项目的实际需要为基点，通过加强档案管理人员的培训及调研学习兄弟单位EPC档案管理经验，并结合各单位档案管理和EPC业务的特点，制定出适合本单位自己的EPC项目文件材料的归档流程。
4.1 加强档案管理人员的培训。档案管理人员是做好EPC档案管理的关键，应加大对档案管理人员的培训力度，使他们熟悉有关EPC档案管理的法规、标准， 了解项目管理的特点，掌握文件材料收集、整理的方法，为制定出符合本单位EPC项目实际需要，符合档案法规、标准的EPC项目文件材料归档流程打下坚实的理论基础。还应特别加强对项目部、各分包商兼职资料员（档案员）的培训，提高档案管理水平。
4.2 档案室要主动介入EPC项目。要在实践中摸索出EPC档案的管理模式和方法，就要求档案室要主动介入到EPC项目中，及时深入到工地现场对文件材料的收集、整理进行监督和指导。
4.3 成立“竣工资料工作组”。根据《中国石油天然气股份有限公司建设项目档案管理规定》（2010版），项目档案验收是项目竣工验收的重要组成部分，未经档案验收或档案验收不合格的项目，不得进行或通过项目的竣工验收。EPC档案竣工资料的合格与否直接关系到EPC项目的竣工验收，所以工程设计总承包项目组要成立“竣工资料工作组”，组长由分管档案的领导担任，档案室人员参与指导，项目经理、施工经理、监理等都是组员。“竣工资料工作组”的成立，将为EPC档案管理提供执行保障。
4.4 加强与有经验的兄弟单位和有关国家档案管理部门的沟通和联系。在目前情况下，工程设计企业档案管理人员应加强与有经验的兄弟单位和有关国家档案管理部门的沟通和联系。在可能的情况下，争取有关国家档案管理部门对EPC档案管理的指导，避免在收集、整理过程中走弯路，为制定科学合理的EPC项目文件材料归档流程提供权威的、专业的指导。
我国基于知识管理的工程设计咨询企业在转型业务项目管理方面，目前存在着许多不足，主要表现在以下三个方面：
1.1组织机制
有待完善有的工程设计咨询企业没有设置专门的项目管理部门或新近抽调组建项目管理部门，且项目管理人员都是原有的设计咨询人员，也就不能对项目进行独立有效的管理。项目管理部门和原有的部门之间有的存在职能重叠不清晰的问题，有的横向联系不够，原有的人员只是注重完成设计任务，对转型业务整体项目的关注不够，影响了项目的有效管理和实施质量。项目经理的作用没有得到有效发挥，由于其职责、权力的局限性，制约了其对项目的有效管控。
1.2控制机制
有待完善在项目控制尤其是转型业务项目管理方面，尚未形成严密的体系网络，各层级的控制目标不统一。在给下层级分解项目的控制目标时，时常出现经费控制不合理的情况，从而对项目的质量造成一定影响。
1.3薪酬分配机制
有待完善有的设计咨询企业主要以岗级高低来决定报酬的多少，重论资排辈，影响了年轻人员的积极性。在项目管理方面，未有效的实行项目独立核算和项目分配制度，影响了员工工作的积极性，尤其是原有设计人员从事转型业务的积极性，对吸引社会人才，补充完善现有能力严重缺乏竞争力。
2对策与建议
针对当前存在的问题，笔者建议可以从知识管理角度入手，对工程设计咨询企业项目管理模式进行完善。
2.1完善知识价值链，强化学习型组织
2.1.1加强知识链建设。作为以工程设计咨询业务为龙头的企业，应该以优化提升设计水平为目的，以提升竞争力为目标，深刻分析价值流、知识流，根据业务流程进行知识创新。作为典型项目型企业的工程设计咨询企业，应切实加强知识管理与业务流程之间的有机结合，采用知识价值链管理的方式，不断增强企业的核心竞争力。在整个业务流程中，要通过知识价值的应用和创新来实现增值。
2.1.2加强学习型组织建设。根据企业发展目标任务，有针对性的科学规划培训学习，形成长期、中期和近期学习，灵活多样的开展各种学习培训活动，通过不断地学习、培训、交流，达到相互促进的目的，营造良好的学习环境。
2.2完善激励体系建设，充分激发工作活力
2.2.1加强工勤人员的知识管理激励。针对工程设计咨询企业尤其是转型业务现场工勤人员劳动繁重、重复、简单的特点，要采取通俗易懂的方式进行知识管理宣传，采用“80%薪酬物质+20%精神奖励”的方式，通过激励和培训，来满足员工适当的精神需要，以充分调动他们的工作积极性。
2.2.2加强对亚知识型员工的知识管理激励。在企业中，主要包括一般项目管理人员、技术人员。他们是企业中知识管理的实践者、维护者、管理者和研究者，更加注重自我价值的体现，比较注重个人的职业发展前景和空间，希望通过不断学习来提升自己的价值和地位。故此，一般适合采用“60%多维度物质激励+40%非物质激励”的方式。
2.2.3核心知识型员工的知识管理激励。这些成员主要是企业的核心力量，主要是高层领导、项目负责人和知识管理的规划者、掌握者和创造者，一般适合采用“50%+50%”的激励模式。通过知识管理激励模式，来满足他们更高层次的心理需求，促使他们与企业共进退、同荣辱。
2.3完善知识管理风险防范机制
2.3.1加强组织结构风险控制。首先，根据扁平化的要求，对组织结构进行调整，确保组织结构更加具有开放活力，能够更好地促进知识融会贯通。其次，采用柔性管理。通过动态团队进行项目管理，通过渐进的方式进行流程管理，以符合知识流程的需要。
2.3.2加强文化风险控制。要努力加强知识共享理念的价值观塑造，促使企业制度不断创新。通过知识共享的方式，推动学习型系统动态化发展，引导员工用主动促进组织制度的创新。工程设计咨询企业推进转型业务战略应以发展眼光对激励、知识共享、知识评估、绩效评估制度进行不断完善和更新，通过纵向和横向的沟通交流，形成共同愿景，以此增强企业的凝聚力。
2.3.3加强关键人员风险控制。作为知识管理人员，是企业实行知识管理的主体，也是通过知识管理来促使企业设计项目获得更高价值的决定因素。首先，要明确知识管理者的重要地位，不断完善监督和考核评价体系。要强化知识管理培训，增强其全局观念，提升其系统分析能力、策划能力和组织协调能力，充分调动其积极性和创造性。其次，确保其具有一定的决策权，以此增强员工支持参与知识共享的动力。最后，要严防知识泄密。一方面，要加强对关键员工的安全意识培训，通过知识安全技术来控制使用权限，另外，要通过申请专利等法律方式来加强对核心设计技术的保密，与他们签订好保密协议。
2.3.4加强知识技术风险控制。首先，完善知识管理体系。要紧紧抓住组织知识特征，来实现知识管理体系的重新构建和完善。例如，可以根据工程系统资料来建立以文档和元数据管理为主要内容的方法体系。对于一些比较隐性的知识，则可以构建以知识地图、角色管理等为主要内容的方法体系。其次，选择适合企业知识特征的知识技术。如在知识存储技术方面，组织的所有显性知识、专家地图集等可以用数据库和知识库技术进行有效管理，降低知识冗余和知识混乱的程度。最后，建立知识门户。知识门户可以集成组织的各种数据、信息和知识资源，为员工提供多种形式的知识共享手段。
3结语
EPC总承包模式，其含义是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的“设计、采购、施工、试运行服务”等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1.1 EPC总承包模式下业主服务要求更高，设计及现场的修改变更量巨大，如何管理好大量的变更修改类等过程性文件，保证工程档案的有效性成为工程项目档案管理工作中的新问题。
1.2 EPC模式下的工程项目管理与以往单纯的设计管理工作相比，具有工程周期长、涉及部门多、工程工序多、物资材料多、接口复杂等特点，给工程项目档案的管理带来较大难度。
1.3 随着国家对重大基本建设工程项目建设与管理工作一系列验收制度标准的出台，工程设计与建设管理活动过程产生的过程性文件更详细地被列入归档范围，以满足工程建设、竣工验收以及今后的查考利用需要。
综上所述，EPC总承包项目管理模式在设计院所的运行使工程档案的管理面对很多新的问题，这些问题大多突出反映在工程设计与建设管理工作中过程文件的管理和控制环节。因此，工程项目档案过程文件的管理水平直接影响到工程项目档案的质量。
2 总承包工程项目档案过程文件的涵义、特点与重要性
2.1 涵义。总承包工程项目档案过程文件是指在工程项目的“设计、采购、施工、试运行服务”等活动中产生的满足工程设计与建设管理需要，对质量进行控制的所有依据性、追溯性的输入、输出性的文件材料。
2.2 总承包工程项目档案过程文件的特点
2.2.1 内容繁杂，数量庞大。总承包工程项目档案过程文件内容繁杂，在众多的设计建设管理活动中产生，数量巨大，文件类型繁多，涉及各专业、各内外部接口、各类管理流程。
2.2.2 专业技术性强，格式和种类多样。总承包工程项目档案过程文件多用各专业技术术语及图表表述，内容具有很强的专业技术性且文件类型格式繁多。
2.2.3 时间上贯穿工程设计与建设管理活动始终。总承包工程项目档案过程文件的产生贯穿于工程设计及建设活动的始终，反映了一个动态的不断变化的工程设计和建设管理活动过程。
2.2.4 涉及单位多、涉及人员广。总承包工程项目档案过程文件的管理和收集工作涉及建设、设计、施工、监理等各级单位（部门）；涉及管理、设计、施工等各级各类人员。
3 管理现状及存在问题
3.1 由于涉及环节和人员众多管理难度较大，存在不注重工程项目文档的形成、流转、收集归档等管理流程和制度的建立和完善，管理制度不健全不规范，归档文件类型格式不统一，签署不全，文件编制表述不清楚等问题。
3.2 项目管理人员主观认识不足，重视红头文件和结论性文件的管理，疏忽对过程性文件的控制，造成过程性文件缺失。
3.3 在工程文档的控制与管理方面普遍存在没有较稳定的专兼职文档人员，致使在设计和工程建设管理的很多重要管理环节产生的过程性文件无法及时得到齐全完整的收集和管理。
3.4 工程设计及工程项目管理人员的档案意识有待提高，存在着认识不到自身的档案管理责任，单纯以能够按工期完成设计和建设任务为目的来开展管理工作，出现档案管理与项目管理的关系不顺畅、不同步，常常脱节的问题，致使工程结束后很多重要的过程性文件不知去向或者零零散散。
3.5 档案管理人员较普遍存在着只具有档案专业技能，缺乏工程项目管理等相关专业知识的问题，无法参与到工程设计及工程项目建设管理的前端文件控制和指导督促工作中，较大程度地影响了工程项目档案归档的质量。
4 解决总承包工程项目档案过程文件管理问题的应对策略和控制方法
4.1 强化意识，建立责任机制，明确项目设计与建设各级人员的档案管理职责。首先，要强化各级项目管理人员的项目档案管理意识，尤其是各单位领导的项目档案管理意识，将档案管理工作纳入工作计划中、纳入管理制度中、纳入人员职责中，从而促进各级人员的重视、理解和支持。其次，明确各级领导和人员的项目档案管理工作职责，建立项目档案工作领导责任制，项目各级负责人应从全局角度指导和检查职责范围内项目建设过程产生的文档材料的收集管理归档情况，指定专人管理项目文档材料，建立考核和监督制约机制，利用责任控制的手段督促项目档案过程文件的完整、准确、有效归档。
4.2 规范流程，完善环节控制，利用三体系管理手段实现总承包工程项目档案过程文件的全过程管理。全程控制理念的目标是将项目档案工作贯穿于项目建设的全过程，从项目立项开始对每个环节的文件进行管控，做到档案工作与项目建设同步进行。在工程公司的业务管理模式下利用三体系管理手段对文件进行全程控制将是一个有效的管理方法，转型过程中的工程公司应及时将以设计产品为对象的质量管理体系扩大至以工程项目建设管理为对象的体系管理范围，使项目设计与建设的每个阶段、每个环节产生的每份文件都处于受控制状态，通过《文件控制程序》明确对文件的编制、评审、会签、批准、、分发、更改的控制措施与方法；通过《记录控制程序》明确对项目设计与建设活动形成的相关记录的分类和标识、收集和移交归档、保存和处置、修正和增补的控制要求；通过对体系运行的监督、评审、纠正预防等活动保证管控范围内工程项目建设各阶段、各环节运行程序的有效执行、实施、保持和持续改进，从而不断地规范完善工程项目建设文件材料的管理流程，最终达到对整个项目建设文档材料的全程控制，确保工程项目过程文件完整、准确、有效归档。
4.3 改变思路，实现前端控制，从文件产生源头上确保项目档案过程文件的收集与项目建设同步。档案工作在传统管理模式中通常属于工作流程的最末端，项目档案收集工作也通常是在项目竣工验收前才开始进行突击收集归档，这种事后收集的做法必然会导致许多文件材料归档不全。因此，我们要打破传统的档案管理模式，转变工作思路，对项目档案实施前端控制。一是实施项目档案备案制度和档案部门参与制度，档案部门应参加项目建设的各重要节点会议，及时掌握项目文件的形成情况和流向，监督和指导项目文档材料的收集和归档。二是档案部门在项目立项后应及时组织对项目负责人和项目专兼职文档管理人员进行档案知识培训。三是档案部门应编制阶段文件归档计划，跟踪、协调各方人员按照归档计划完成文件归档，避免文件流失，确保过程文件的完整归档。
4.4 理顺关系，健全制度控制，建立系统、完善的工程项目文档制度管理控制体系。档案制度的建设和贯彻落实是项目档案管控的核心，是做到项目档案全过程控制的保证。项目文档制度管理体系应能够从横向上覆盖档案管理各项基本原则、管理要求和规则规范，从纵向上涵盖项目建设各活动阶段和环节的具体可操作性的管理程序，形成系统完整、具有较强执行性的项目文档制度管理体系架构。如，我公司在原有的档案管理制度基础上补充完善了的项目档案归档范围；新建《工程项目档案归档管理规定》明确项目档案归档责任和要求；此外，还重点加强了纵向的项目建设各活动阶段和环节的程序制度的建立和完善，形成了对项目管理及采购环节进行控制的《项目要求确定和评审程序》、《供方评价与选择程序》；对设计管理环节进行控制的设计策划、接口、输入、输出、评审、更改等各项程序；对工程勘察环节进行控制的《工程勘察过程控制程序》；对工程总承包活动进行控制的《工程总承包过程控制程序》，通过建立具有较强操作性的程序制度详细明确各项工作流程、职责、接口关系、过程文件的格式规范、签署要求、流向，从而确保工程项目过程文件最终齐全完整有效归档。
4.5 明确责任，实施合同控制，运用法律手段约束和保证项目参建各方项目档案收集归档质量。总承包管理模式使工程公司肩负着重要的项目管理职责，对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的各参建分包单位的履约行为负责。因此，在这种管理模式下就必须运用法律手段约束各参建单位的职责和义务，把项目档案的收集归档职责、内容、具体要求、进度及处罚性措施等纳入合同中，通过合同控制手段确保总承包工程项目档案的完整性。
5 结语
关键词：建设项目管理；信息系统；数据分析；信息推送；OA系统
1 概述
信息技术和信息产业的发展带动了社会和经济的进步，影响着人们的日常生活。随着云计算、物联网概念逐步成为现实，人类社会迎来了大数据时代，海量的数据作为真正有价值的资产，充斥着人们的生活和工作，影响着各行业的发展。全球知名咨询公司麦肯锡指出：“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。”如何利用数据资产，成为了当今信息产业所面临的重大课题。工程建设作为人类社会发展的基础行业之一，随着信息技术的渗透，在大数据时代背景下，开启了信息化建设的新篇章。
2 建设项目管理信息系统数据分析现状
2.1 建设项目管理信息系统数据组成
建设项目的开展和实施过程，是数据诞生、变化、积累的一个过程。根据美国《经济学家》杂志2000年刊登的有关资料表明：“一个典型的1亿美元的建设项目在实施过程中会产生15万份左右独立的文档或资料。”设计文件、合同文件、采购文件、实施方案文件、成本结算文件，实施环节中的每一个细节，都属于建设项目的数据。而随着信息技术的飞跃发展和人们对建设项目精细化要求的提高，建设项目管理信息数据甚至还包含了项目建设成果后期维护、管理。总而言之，建设项目管理信息数据涵盖了设施从建设到拆除的全生命周期中的各个环节。
2.1.1 数据分析现状
信息量大、时效性强、有效周期长、动态性、关联性，是建设项目管理信息数据的显著特点。数据的分析却不能狭隘地理解为对数据的处理，而是应包含了信息的获取、记录、沟通，数据的处理、利用。
建设项目管理体系自上世纪70年代开始，随着信息技术的迅速发展逐步演变为信息化控制管理，先后实现了单项程序的电子化、管理系统的电子化及系统集成，并且随着网络平台的全面覆盖，逐渐向建设项目全寿命周期管理发展。尽管建设项目管理信息化的发展迅猛，但普及程度较为迟缓。现目前国内建设项目管理信息的数据记录、沟通大多仍采用纸质化流程，数据的积累、处理和利用相对现有的信息技术水平也颇为落后。
以现下的热门话题――建筑信息模型技术（Building Information Model，简称BIM）为例，作为建筑行业的大势所趋，BIM是一个设施（建设项目）物理和功能特性的数字表达，旨在实现“规划设计施工运维”全生命期中的数字化管理，实际应用也仅局限于2008北京奥运会、南水北调工程以及香港地铁项目等，与中国的建设大潮不相匹配。尽管一些客观条件造成了BIM技术的推广迟缓，但在当今信息技术水平下，就数据分析而言，仍存在部分问题。
2.1.2 常见问题
（1）信息记录的落后。当下国内绝大多数建设项目仍采用纸质文件对建设过程的信息数据进行记录，相对于电子化办公的大趋势，不利于节能减排。且在纸质记录过程中，极易造成流程疏忽、效率底下、人为失误等现象，容易产生负面影响。
（2）信息沟通的延迟。纸质化办公方式对于信息的传递具有一定的延迟性，不利于信息的及时传达，对项目建设的进度产生很大影响，管理效率底下。
（3）信息获取的困难。建设项目管理过程中的信息量巨大，管理者、信息的使用者在调取信息时，面对海量的信息，如何辨别有效性、适用性，成为了一个难题，对信息的利用程度也难以达到预期，不易于经验的积累和项目管理的高效实施。
2.2 建设项目管理信息系统创新性数据推送研究
基于建设项目管理信息的特点及数据分析的现状，重庆中设工程设计股份有限公司在其自主研发的万事通综合管理信息系统中，结合现有的信息技术手段，创新性地提出了数据推送的理念，应用于建设项目管理中。
2.2.1 数据推送的基本理念
随着“web2.0”的概念在2004年被提出，人与网络的交互作用越来越得到了社会的重视。人们面对互联网，不再只是一个读者，而慢慢成为了建设者、参与者，这一转变就像以前我们阅读大英百科全书，而现在可以亲自去书写“百度百科”并且与他人分享一样，互联网真正迎来了信息数据膨胀的时代。然而面对这么多的数据，如何找到自己所需的信息成为了一大难题，于是数据推送功能应运而生。
数据推送功能是基于互联网条件下，由服务器向用户定期传送所需信息的一项信息技术。数据推送将服务器中的海量数据根据用户的喜好、需求自动发送给用户，以减少获取信息所需的时间，便于信息有效性的甄别和工作效率的提高。推送技术对用户要求低，适用于广大公众，只需用户自己的定制，或者对个人喜好、需求的定义，便可获取丰富的信息；同时数据推送能在最快的时间将最新的信息传送到用户身边，大大降低了信息的延迟。
2.2.2 数据推送的应用
数据推送技术在信息产业和商业领域的应用十分普遍。当我们打开自己的电子邮箱，会定期收到自己订阅的邮件；当我们打开百度或是谷歌，搜索引擎服务商将会根据我们过往的搜索记录、我们的喜好，将最新的网络资讯推送到我们面前；甚至于身旁手机总会在不知不觉中响起，那就是我们所订阅的信息推送到了。
然而数据推送功能的价值却不仅仅是局限于网络和商业用途。在信息技术飞跃发展的时代背景下，工程建设行业开启了信息化管理的新篇章，流程化、电子化的办公手段改变了原有的工作模式，然而在信息的获取、沟通、分析上，却相对于信息技术的优势收效甚微。重庆中设工程设计股份有限公司在其自主研发的万事通综合管理信息系统创新性地引用了数据推送功能应用于项目建设管理中，填补了这一空白。
万事通系统研发部门将建设项目管理工作的流程、内容全面的总结、梳理，以系统性的方式将管理工作录入到各个分项电子流程中，并利用互联网将不同的部门、不同的单位联系在一起，形成了以项目为单位的一个庞大的网络体系。在这个网络中，管理目标得以分解，并结合合理的授权，将信息的沟通依照现行的法律法规、办事流程进行传递，保证了信息的及时、有效地传达，杜绝了延迟现象；在管理审批方面，系统采用并联审核和分级授权审定等手段，实现了决策科学化、民主化，降低决策风险，提高了信息的处理速度；同时管理信息的记录均通过电子方式进行，由系统根据使用者的设定进行分类、保存，避免了信息的遗漏，数据库动态及时，增强了信息的可追溯性；其次系统可根据使用者的需求对信息进行检索，并将使用者的需求、喜好作为检索目标，主动向使用者推送其所需的信息；此外系统中信息数据除了由流程生成，更采用独立的数据库实现了数据信息资源共享，打破各部门之间的合作障碍和壁垒，极大地提高信息交换速度，增强了人与人之间、人与系统之间的互动性，提高了用户的分享和参与，增强了信息的聚合。
2.2.3 数据推送的成效分析
数据推送功能在建设项目管理中的应用对于信息数据的记录、传递和利用而言是一个创新型举措，可有效的将使用者从海量的信息数据中释放出来，从而得到有效、适用的信息；数据推送从很大程度上迎合了使用者的实际需求，实现了数据由分析推送分析的有序循环，有利于使用者经验的积累，更有利于系统数据的累积；数据推送提高了用户对系统的忠诚度、信任度，从而在衍生出的共建平台中的参与度将大幅提升，丰富系统资源，实现技术、经验共享，有利于行业发展。
3 研究成果与推广价值
建设项目管理系统化、集成化，有利于建设项目管理信息的记录、归纳、分析；全电子化流程的管理模式杜绝了环节的缺失和信息的遗漏，同时具有节能减排的作用；创新性地将数据推动技术应用于建设项目管理中，便于管理者和使用者及时获得有效信息，有利于项目的建设开展和效率的提高，对于整个工程建设行业中的信息化建设具有极高的推广价值。
3.1 实例分析
重庆中设工程设计股份有限公司访遍调研市场OA系统，创新性地将数据推送功能应用于自主研发的万事通综合管理信息系统中，现结合该系统，以建设项目管理中的设计环节为例，对建设项目管理信息系统中的数据分析及万事通系统的数据推送功能进行实例分析。
3.1.1 管理流程的梳理
在设计项目流程的制定中，万事通系统严格遵照了国家相关法律法规及行业的要求，从任务的生成计划的下达输入的编写生产的开展质量的验证成果的提交，同时考虑到各环节中穿插的细节，如各专业的资料互提等，严密的流程设计保证了管理工作的质量。
3.1.2 过程信息的记录
各环节流程中，万事通系统均采用电子工单的方式下达，明确工作内容和完成时限，并对应企业内部考核制度，做好过程信息的记录。（图1）
3.2 沟通方式的改进
在信息的沟通方面，系统以工单提醒方式传达给相关责任人，并采用短信平台，确保信息传达的万无一失；对于管理信息的审批，系统采用并联审核和分级授权审定等手段进行，提高了信息的处理速度。
3.2.1 信息数据的调取
每个环节的信息调取由使用者通过系统进行检索，直观、全面的将各类信息数据反映在系统中，便于使用。
3.2.2 数据的分析及利用
万事通系统在制定程序中，预先对录入的信息进行类别划分，如项目任务信息、设计文件校审意见、设计资料、参考资料等，由流程执行人员对数据的类型进行归类，并通过流程检验，形成独立的、动态化、时效性强的信息库，供管理者查阅，便于进行科学化的决策，同时便于日后的数据分析和利用。
3.2.3 独立的推送功能
在各项流程的执行过程中、管理工作进行过程中，使用者可在检索栏下方收到系统自动推送的相关类别信息数据，或是由使用者根据自身需求对动态更新的数据库进行订阅，再由系统自动推送数据，便于使用者获取有效信息。
4 结束语
万事通综合管理信息系统在建设项目管理中的运用体现了信息技术与工程建设行业的良好结合，其对数据的记录、传递、分析、利用符合建设项目管理的需求，尤其是创新性推送技术的应用，对管理效率以及从业人员自身素质的提高有重要的推动作用，在建设项目管理领域具有巨大的推广价值。
参考文献
[1]丁士昭.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2004.
关键词：工程总承包；设计；EPC
引言
随着中国经济的快速发展， 由中国公司进行项目总承包的建筑项目越来越多。 EPC工程设计与国内工程设计考虑问题的角度差异非常大。 本文就EPC总承包项目的设计情况，做一些简单介绍，不足之处，还望指正。
一、EPC模式的含义、优点
（一）、EPC模式的含义
EPC是指工程总承包企业根据业主的要求，按照合同中的具体条款对工程建设项目的设计阶段、采购阶段、施工阶段等实行全过程的工程承包，最终向业主提交竣工验收合格的建设工程，这种模式也被形象地称为“交钥匙工程”。
（二）、EPC模式的优点
相对于传统的承包模式而言，EPC总承包模式具有新的优势，主要体现在工程项目建设的以下方面：
1、对于工程项目的施工方案在施工建设中的指导功能具有强化作用
而这种强化作用不仅有利于工程建设的进程发展，而且可以在建没中不断的发现问题改正问题，从而使设计方案更加的科学合理。
2、解决施工中各个流程相互间的矛盾，确保施工进度
EPC模式对于工程项目中设计阶段、采购阶段以及施工阶段三者之间的矛盾可以进行有效合理的缓解，从而使三者间的流程衔接更为优化，既保证了项目符合合同规定的工程建设安全、质量、进度的要求，又解决了以设计人员方案相对保守、“保险系数”过大从而造成项目建设费用不经济的问题。
3、有明确的责权制度
EPC模式的总承包人对工程建设的“设计阶段、采购阶段、施工阶段”等整个施工过程负责，对工程建设的安全、质量、进度以及建设工程的项目成本费用负总责也就是说，EPC总承包项目的第一责任人是总承包人。
二、EPC模式总承包项目设计重点
（一）、设计方案的经济性
项目建设的一次性投资与之后的运营成本在某种程度上存在一定的反比关系，但是通过经济、合理的设计方案，可以最大限度寻求两者的最佳平衡点，使工程项目的全生命周期费用最低。总承包模式下，为获取最大利润，总包单位必须把工程造价作为全过程控制的重点工作之一，应该督促设计单位引入价值工程分析方法，并在初步设计完成后，组织相关专家对初步设计方案进行论证，其意义在于促使设计人员从系统工程的角度提高设计水平，从而在保证工程质量的前提下，有效降低项目全生命周期使用费用。
（二）、设计方案的可实施性
可实施性的主要含义就是在对策划、设计、采购项目和现场施工中两个方面中可以完美科学的利用施工知识以及经验。从而将整个项目的总体目标实现。在总承包模式的形式之下，在工程设计中的具有丰富经验的工作人员应该尽快的参与进去，并且将施工的知识与经验也同时融入到设计的过程当中去，相对于在大型、繁复的总承包工程，合同总价和工期确认之前，总承包方可以全系统的进行完善设计，从而将设计、采购过程、施工方面的各个环节协调下去，并且整个项目在实施的时候需要将可实施性贯彻进去，以此达到施工的最优。
（三）、设计沟通
总承包单位在项目设计沟通方面，可设置专门负责设计沟通的人员，使业主和总承包商之间、与总承包方内部各部门之间和设计部门之间在设计方面的沟通可以更加通畅的联系，使总承包工程各方之间沟通规范化、程序化，确保设计方案可以在设计过程中及时得到纠偏、实施、优化。
三、EPC总承包项目的设计要素研究
（一）、EPC项目的主要设计过程
创造项目产品的重要阶段就是EPC 工程总承包的设计过程，即具体和详细的描述项目产品的阶段。设计阶段完成的文件和设计图纸是施工、采购的前提，在EPC工程总承包项目中设计有着重要的意义。
国内工程项目在初步设计和基础设计的前提下完成设计计算和工艺流程审查后，就能进行全面的施工图的设计，列明设备材料规格、完成各专业施工详图设计就能够宣告设计工作的基本完工。
（二）、EPC 项目设计过程应注意的相关问题
1、专业设计间的配合协调
由于EPC项目技术复杂、涉及的专业较多，故项目的设计分包往往包括了主设计和若干专业设计单位，如土建工程作为主设计时，往往还会有钢结构设计、机电工程设计、智能工程设计等。这样必然就存在着设计间的互相配合协调的问题。总承包商要熟悉设计各个阶段的任务，清晰了解各专业之间的接口关系，以便充分发挥组织协调的作用。
2、设计进度协调。
在施工准备阶段，总承包商应制定并向设计分包提出满足施工总进度控制的设计进度计划，对于制约施工关键控制点的设计工作，必须在各分包设计进度计划中交待清楚。总承包商要以与设计分包共同确认的设计进度控制计划为依据，监督检查各设计分包的设计进度计划执行情况。对于影响设计进度的不利因素，总承包商必须及时做出判断，将有关调整计划及时传达至各设计分包，要求他们随即采取调整措施，确保实际设计进度满足施工需要。
结束语
国际工程承包的发展方向就是EPC总承包模式，我国EPC总承包项目的设计水平还有待增加，还需要根据项目实践做进一步深入探讨，为项目管理提供理论基础。国内EPC总承包企业只有转变观念，提高管理水平和技术能力，适应和掌握EPC总承包项目管理规律，进行高素质的项目管理队伍的培养，才能向国际型工程公司迈进，进一步做强做大企业。
参考文献
【关键词】建筑工程；设计管理；有效实施
近几年来，随着房地产市场的迅速发展，建筑工程中设计与管理工作的重要地位日渐凸显出来，成为建筑工程施工流程中的首要环节。
1 建筑工程设计管理的重要地位
设计活动并不是仅仅靠一个人、两个人的力量就能够完成的，要想完成高质量的设计，就必须依靠集体的力量，发挥每一个人的聪明才智，这就需要对设计工作进行有效管理。1
1.1 设计管理的基本内容
设计管理所包含的内容范围很广泛，它是一门新兴的多层次、多学科的科学。英国著名设计管理专家Oakley 把设计管理的内容分为"公司设计政策管理"和"工程设计管理"两个高低层次, 工程设计管理包括以下几个方面的内容：（1）“组成设计组”（招聘专家或者设计师）；（2）管理设计小组；（3）制定设计计划；（4）进行设计成本核算及工程维持；（5）设计专利保护;(6) 设计工程评估。
1.2 设计管理的重要作用
目前，在建筑工程项目管理中设计管理工作还是一项薄弱的环节，建设单位以往强调的是施工的质量、进度与成本等，往往忽略了对于设计阶段的管理，而由于“运筹帷幄”这类的重要工作质量降低从而影响了整个工程项目的成败。建筑设计中存在的许多问题，会给工程质量和开发商造成一定的损失，所以在工程项目管理中加强设计环节的管理工作是很重要的，能够弥补施工项目管理工作的不足：
1.2.1 设计管理工作是联系业主需求和现场施工的桥梁；
1.2.2 设计管理工作能够极大地提高建设单位或者开发商的经济效益与投资回报，在设计阶段尽可能地控制项目工程的造价，以降低项目的总投资；
1.2.3 尽量在设计阶段及时地发现并解决问题，避免在施工工程中出现较多次数的设计变更，防止因为设计变更影响施工进度、质量和工程造价。
2 设计管理的有效实施
2.1 工程设计管理的组织构架
设计管理工作的首要步骤就是要根据民用建筑的特点和目前建筑市场的实际需求，在工程项目初期对设计管理进行总体策划。常见的工程设计管理的组织构架为以下这种形式（见图1）：
图1 设计管理组织构架
目前，一般的建筑设计院只能完成设计方案、建筑、给排水、强点、暖通空调等设计，而涉及到内部装修、幕墙、景观、弱电、消防等方面的专项工程通常要交给专业设计单位完成。
2.2 工程设计管理组织工作的要点
一般的工程项目通常分为项目构思、设计和计划、工程施工以及项目收尾等四个阶段，设计工作的重点为工程的设计和施工阶段，针对工程设计工作的内容和特点，相应地把设计管理工作分为以下几个阶段： 需求设计、施工方案设计、最初设计的扩充、施工图纸设计、各个阶段的施工设计以及设计与施工的配合等几个阶段，其具体操作如下：2
2.2.1 业主需求的设计管理
业主需求设计文件可以包括总平面的规划目标、对于设计方案的特殊限制和要求、施工场地的特点、场地开发的需要、使用者的特点以及场地开发对于设计的要求、建筑空间的位置设计和建筑物之间的关系、业主的投资预算、建筑物功能、建筑物对未来变化的适应性、各种需求中需要优先考虑的因素等。
2.2.2 施工方案的设计以及扩充阶段的设计管理
在这一阶段的主要任务是根据业主的设计需求文件，和建筑师沟通之后完成项目的初始方案设计，其中包括效果图、实物模型、平面图、立体图、剖面图等多种形式的图纸设计，然后将这些初始设计上报，经过上级对功能需求、设计风格以及建筑结构和施工技术的确认再进行设计的扩充。
2.2.3 专项方案和图纸的设计管理
在本阶段中设计管理工作的主要任务是很据扩充后的设计、设计需求、设计合同和国家对于建筑工程设计的要求和规范，监督和管理建筑工程施工之前图纸的设计、材料的采购、设备制造等下一阶段的施工工作，并着力于审核施工图和各项专项设计。
2.2.4 施工与设计的配合管理
组织各个单位进行设计会审和交底工作，各个部门之间要协调解决施工过程中发现的设计问题。由设计单位向参与施工的业主、监理、承包商等单位说明设计依据、设计意图、主要参数设计、施工技术难点问题以及施工中需要重视的问题等方面进行交底工作，并且随着施工的逐步进行针对一些难点和重点问题进行交底。
2.3 设计管理工作中应注意的几个问题
2.3.1 树立设计工作的核心
任何一项设计工作。都必须有一个核心，对于建筑工程设计而言，这个核心单位的功能就是要从下项目能、设计进度、设计质量、项目造价等各个方面向业主负责，所有的专项设计单位都必须服从于核心设计单位的管理，同时核心设计单位要负责各个专项设计单位之间的协调工作，负责各个专项设计单位与业主之间的关系协调，负责与施工单位之间的协调。
2.3.2 各个职能部门之间的协调
建筑工程在具体的设计工作开始之前，应当组织各个职能部门进入相关工作，才能保证在工程设计过程中充分满足各个部门的需求，使世界方案尽可能地符合物业、营运、市场销售以及工程管理等方面的要求，尽量减少在施工开始之后的设计变更，提高设计方案的质量。
2.3.3 设计方案的修改
不同的单位对于设计的要求是不同的，在市场经济的前提下，为了追求经济利益的最大化，有时候在设计单位与业主之间会因为修改图纸而发生纠纷，因此，加强设计管理的力度尤为必要：要求设计单位提高设计质量，减少图纸或者方案的修改；设计方案的深度加工交给工程项目的总包方负责，能够密切结合施工中出现的具体问题而采取相应的解决方案，避免设计与实际施工脱节的现象。
综上所述，建筑工程设计是工程组织实施的主要依据，是工程建设成败的关键之一。一项设计，除了自身的种种耗费外，还影响到整个工程造价、工期和质量。因此，设计阶段的项目管理就具有重要的意义，通过预先控制对设计过程的质量、进度和投资目标进行有效管理，达到既要符合建设规范，又能满足业主对设计项目功能的要求，如期或提前完成设计任务。
参考文献
关键词：工程项目；项目管理企业；设计管理
0引言
随着国家经济进入新常态，低端监工式的工程监理模式必将落伍，高端技术型的工程项目管理模式必将兴起。要承揽工程项目管理业务，工程设计管理起决定性作用。众所周知，工程设计是工程从立项规划方案变成实施设计施工图的重要环节，它是工程建设的龙头和灵魂。设计工作对工程建设来说有着基础性、先导性和决定性的作用，决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图，顺利实施工程项目，体现完美建筑的成败关键因素。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的技术咨询管理，亦是体现工程项目管理企业工程项目管理水平的核心，是最受业主希望急需解决设计与施工脱节的项目管理内容。工程项目管理企业作为业主的委托方，按照工程项目管理合同约定，在授权范围内代表业主运用相关的知识、技能和专业技术，实施工程项目全过程或分阶段有效控制管理，寻求工期、投资和质量之间最佳平衡点，使工程项目获得最大效益。笔者通过学习和实践，从工程项目管理企业的角度，浅谈工程项目的设计管理，供同行参考。
1工程项目设计阶段的划分
一般来说，国际上通行将设计划分为“概念设计”、“基本设计”和“详细设计”三个阶段。而我国习惯对技术要求严格、工艺流程复杂、设计缺乏经验的重大工程项目采用初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。对技术成熟的中小型工程分为扩大初步设计和施工图设计两个阶段。对技术既简单又成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。此外，对于大型联合企业，为了解决总体部署和开发问题，还要进行总体规划设计或总体设计。
2工程项目方案设计或初步设计阶段的咨询管理
方案设计(概念设计)是投资立项决策之后，经与业主协商认可后提出的具体开展建设的创意性规划方案，其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。因此，工程项目管理企业在此阶段协助业主组织设计方案竞赛，比选设计方案，提出技术优化意见，帮助业主起草具体开展建设的《项目方案技术性深化设计任务书》，加强业主与设计人员的沟通，清晰表达业主的真实意图。初步设计(基础设计)是在项目可行性研究报告与立项批复及方案设计的基础上，将概念性、方案性构思等逐步转化为具有可行性、经济性、合理性的设计方案过程，它根据项目的类型不同而有所变化，一般来说，它决定项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计等内容。初步设计深度应当满足编制施工图设计文件的需要，为细化《项目设计任务书》，招标选择施工图设计单位做准备。工程项目管理企业在这一阶段应协助雇主组织召开各类设计审查会，邀请规划、咨询、工艺、设备等方面的专家进行论证，使设计文件满足政府规划建设要求，满足雇主项目使用要求。同时，协助业主策划设计合同结构，编制初步设计任务书，起草各类设计合同范本。
3工程施工图设计阶段的技术管理
施工图设计(详细设计)是将建设意图与设计理念转变为实物的过程，是设计工作与施工工作的桥梁，是现场施工和制作的依据，同时它又是限额、限量的阶段，根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸，包括建设项目部分工程的详图、零部件结构明细表、验收标准、方法、施工图预算等。施工图设计文件深度应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段,施工图设计的结果即是设计各专业对工程的实施进行具体的量化，确定出总平面施工图、建筑施工图、结构施工图、电气施工图、给排水及暖通施工图、设备基础详图、工艺管道详细布置施工图、施工图的概预算等，为施工单位招标做准备。工程项目管理企业在这一阶段的技术管理就是首先应协助雇主通过招投标有形市场平台选定具有资质的施工图设计单位，签订工程设计合同，制定施工图设计任务书，监督设计单位执行设计合同。同时，在设计过程中，协助业主确定设计标准，组织专业人员和专家进行施工知识和经验系统的集成和优化，及时反馈初步设计审查意见和图纸审查机构的审查意见，协调解决设计过程提出的设计条件和需业主解决的问题，审批设计方的出图进度计划和设计概算，监督计划执行，控制限额设计。在完成施工图设计，施工实施前，协助雇主选择施工图审查机构，完成施工图审查工作，保证用于工程施工的图纸是审查合格的图纸。同时，协助业主完成施工图预算，编制工程量清单，为招标工程施工单位做准备。
4工程项目施工阶段的设计变更管理
设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改、完善的工作。频繁的变更会给施工方带来向业主索赔的机会，导致项目的进度拖延和投资增加。设计变更的原则必须是保证工程质量的原则，确属设计错误的原则，造成无法施工的原则，变更投资最佳的原则，变更签发程序合规的原则。项目管理企业在施工阶段必须加强设计变更管理工作，从以下方面严格控制设计变更。
4.1施工实施前的设计变更控制
在施工单位进场准备阶段，组织设计交底和图纸会审，解决施工设计图中的错、漏、碰、缺，尽量避免施工后的设计变更。在图纸会审中主要审查图纸存在的以下问题。(1)施工图是否是国家批准的设计单位设计的；是否是正式签署、经过设计审查的施工图；设计文件是否完整，是否与图纸目录相符，设计深度是否满足施工要求。(2)设计是否符合国家及地区现行有关规定，是否是结合本地区实际情况进行设计的。如：施工图纸与说明文件中指定使用的规程、标准图册、规范等是否现行有效；施工图纸中所用材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；大型构件和设备的吊装能否满足安全施工的要求；设计的特殊要求及材料的特殊要求能否实现等。(3)地基与基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察报告。工程结构设计是否符合安全可靠、经济合理的原则，有哪些合理的改进意见。(4)施工现场条件(道路、临设场地、周边环境等)是否满足施工需要，尤其是在改建、扩建工程中。(5)根据业主工期要求进行工程进度安排，对于必须进行季节性施工的项目要审查是否适合季节性施工要求，是否需要设计进行变动(如现浇改预制、防水材料变更、装饰湿作业改干挂等)。(6)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸，标高，地下地上之间，上下楼层之间，建筑、结构、设备安装、管线工程等各专业之间等)。
4.2工序施工后的设计变更控制
在施工过程中，对施工完成工序部位提出的设计变更必须慎之又慎，分清变更缘由，坚持能不变更不变更，变更追求最优合理化的原则。
5工程项目设计管理中的沟通协调
在项目管理中，沟通与协调是管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理企业要在设计单位与以下相关单位部门搭起桥梁，建立高效、畅通的沟通协调渠道，确保做到信息及时、准确的交流。(1)协调设计方与政府相关部门的关系。(2)协调设计方与业主的关系。(3)协调设计方内部各专业之间的关系。(4)协调设计方与专业分包设计方的关系。(5)协调设计方与材料设备供应方的关系。(6)协调设计方与施工方的关系。
6工程项目竣工验收阶段的设计档案管理
工程档案管理工作是具有内涵和独特性管理工作，它是建筑软实力，有着举足轻重的作用在常规意义上，工程档案主要是指在工程建设过程中形成的，以文字、图画、表格、照片、视频等为表现形式的，具有重要的归档保存价值的信息载体。工程档案是对工程建设活动的历史记录。工程管理企业在竣工验收阶段，及时协助与设计单位联系，按照建设工程档案规范要求收集、汇总、整理需要在城建档案部门归档的设计文件，满足档案验收的要求。
7结语
自中国加入WTO后，国内设计单位面临着于国际同行平等竞争的局面，这就要求设计单位需要有自己的核心竞争力，在某一专业、领域具备发展方向，以高效、迅速、灵活的方式占领一定的细分市场。建筑设计项目管理就是灵活管理一次性项目，适应复杂多变环境见长的项目管理。在国外，设计单位接到项目后将根据客户需要组成一个项目组，由项目经理负责制定项目计划，控制质量、进度和成本；设计单位制定明确的质量、进度、成本及业绩评估标准，进行业绩评估和项目经理考核。
建筑设计的项目管理工作还有利于在设计阶段发现问题、解决问题，避免在施工阶段出现更多的设计变更。近几年，国家建设部也要求，设计单位要以项目管理为主线，使设计与管理初步实现一体化的集成应用系统，促进业务流程优化重组，建成一批具有国际水平、现代化的工程勘察设计科技型企业。
2 当代建筑设计中的项目管理现状
1.1 项目管理水平不能满足市场和用户的需求
当代建筑工程设计的管理，一般以政府有关部门或者设计单位自身管理为主。政府相关部门的管理一般仅是政策管理，而设计单位自身管理的水平参差不齐，一些设计单位的理念和思路往往不能完全吻合于市场和用户的需求。
1.2 项目成本无法有效控制
建筑师大多存在“技术情结”，所以设计单位项目管理往往会存在重技术轻管理的局面，特别是项目预算和成本管理尤为薄弱。工程设计是工程建设的第一阶段，也是最重要的阶段，设计阶段是影响工程投资的最主要阶段。虽然设计费用一般为项目投资额的1-3%，但对投资的影响高达70-80%。一些设计单位缺乏必要的项目预算，对于项目的核算采用类似于计件方式的产值计算来对项目的收支进行核算。
1.3 资源使用不合理
面对供不应求的建筑设计市场，特别是最近几年，设计单位在项目过程中或多或少都会遇到人员不足，临时借调的情况，加上在大多数项目中，项目经理的工作缺少有效授权，没有机制允许项目经理在一定权限内对其管理的资源进行合理调配，因此无法保证项目过程中的资源得以充分的利用。
3 建筑设计项目管理的内容
建筑设计项目管理本质上就是项目管理，同时，它也是一种设计管理，更注重实务性的设计管理。它以设计的工程项目作为对象，充分利用设计单位的各项资源，以设计过程为主线，系统的解决了项目、流程和资源的三大环节中的问题。从项目的立项、流程和出图到档案管理等全面实施动态管理，确保设计项目的质量、进度和费用目标在计划控制之中。
3.1 项目的计划管理
设计项目计划是设计项目组根据设计项目目标，设计安排项目进行中的各项活动。在实践中，设计项目计划是最先发生并处于首要地位，是设计项目得以实施和完成的基础及依据，它将设计项目管理的各项活动变成一个有序的过程，是设计项目管理活动的重要环节。
正因为设计项目计划的重要性，在制定设计项目计划时才要更为谨慎。大体上，设计项目的环节分为下面几个过程：
（1） 明确列出整个设计管理的任务和时间；
（2） 细化任务，也就是任务分解。分解的办法有两个，一是按照时间分解，大致确定某一时间段内的任务，这一点要考虑任务的前后结构关系。另外就是按照任务的构成分解，例如，建筑、结构、水、暖、电等，主要考虑合理利用人力资源。
（3） 分析资源需求，明确过程中可能涉及到的资源，考虑解决办法。
（4） 风险预测，并且找到规避风险的途径。
（5） 明确职责所在，每一个组员的工作应被写进计划。
（6） 优化管理计划，细化时间计划，制作详细的日程表、设计管理计划总表、工作细化以及职责分配表、监控程序图等图标，重大事件与交流计划也应该注意。在制定计划的过程中，应该听取组员的意见。
3.2 设计质量的优化管理
（1） 建立质量保证体系。建筑设计项目依据相关的建筑规范、开发商的要求和设计企业的运作标准，所以质量保证体系应该由开发商、使用者、建筑师及各政府职能部门共同参与和完成。图1所示即为项目设计过程中的质量保证体系。
这一质量保证体系从整体上反映了项目设计中质量控制程序的安排，具有以下优点：①根据以往设计反馈而来的信息制定质量标准；
②质量管理在方案、初设、施工图三个阶段中相互关联、互为因果；
③质量上的不足可以尽早发现、尽早改正；
④反馈可以充实和调整已辨别的质量不足信息。
（2） 确定每一个项目的优化管理。所谓管理点，就是项目中起决定作用的关键点。比如：项目设计的方案图、施工图、预算，这就是建筑设计项目宏观中既有影响又起决定性作用的关键点。
（3） 设计项目的优化统筹安排。在项目设计阶段，团队协作的精神有利于将全面质量管理的理念扩展到项目各利益相关方。在设计单位内部，团队成员应该包括建筑师、结构工程师、电气工程师、给排水工程师、暖通工程师和概预算工程师；而在设计单位外部，各利益相关方都应该是项目团队的成员。这个相互协作的团队各方应该建立共同的责任目标、实施计划和质量控制方法。
（4） 提倡精品化、集成化、信息化。要创新要精品就必须掌握足够的信息，如向国外发达国家学习，他们的设计理念和先进经验，做到这一点也就等于找到了捷径。提高设计人员整体水平和素质。给设计对象创造更多的学习，深造的机会，使他们在设计运行中的各个环节都能独当一面。
关键词：建筑；设计；过程；管理；控制
中图分类号： S611 文献标识码： A
引言
建筑工程的核心内容是工程设计的质量，只有做好了前期设计，才能更好的提高工程质量，保证工程的竣工。建筑工程设计质量关系到整个建筑的质量，是建筑发挥其经济社会效益的前提，建筑设计不只是一个技术问题，也是一个管理问题，只有从这两方面出发，才能提高设计质量，保证建筑施工质量。
一、建筑设计项目管理阶段存在问题
1、设计和投资控制的结合不够，成本控制观念淡漠
一直以来，在建设工程设计领域，设计和经济的脱节是一种普遍现象。一提到设计，大家必然归为设计人员的职责；一提造价，就只认定为造价人员的职责。在实际工作中，一般是设计人员先根据甲方的设计任务进行现场勘察，择最优方案设计，其后的某一阶段再向造价人员提供部分资料以便其估价。因此造价人员往往对工程概况和地块现状了解很少，难以将实际中各类影响因素全面考虑。
2、职责分工不清，管理和考核标准不一
一个完善的设计管理制度，应是标准化和可操作性强的，主要包括：项目品质管理制度、费用管理制度、设计阶段造价管理制度、进度管理制度、设计变更管理制度等。通过制度的建立，来规范设计人员和设计流程，提高总体工作效率。在设计过程中，为促进设计人员的工作积极性及评定其的业绩，设计院也会出台相应的考核标准。然而在现实生活中，由于时间紧任务重等多方面原因，真正做到细化和遵从考核和管理制度的很少，而制度的标准化实施又往往和项目负责人的把控能力、设计过程中的现实状况相关。
3、设计进度难以控制，设计变更效率较低
建筑工程设计是团体智慧作业，当遇到多项目同时运作的情况，设计进度把控人员需要极大的细心、经验和决断力来确保效率与成果的平衡，计划细化到每个设计师时又容易出现个体拖延整体的情况，控制设计进度的难度可想而知。
建筑设计行业随市场经济大潮渐渐进入买方市场，设计院为了持续发展一般会积极答应甲方的修改意见。而甲方有可能因为缺乏专业能力、政府职能部门意见、工作准备不足等因素，随意地更改设计方向。在设计成果被甲方完全认可之前，又需要难以估计的多次表更，改图、审图再改图的循环过程往往耗费大量时间成本，影响后续项目设计的进度。
二、建筑设计项目管理的优化
1、工程设计品质管理
设计品质的好坏在微观上是见仁见智的，然而在宏观上，判别设计品质好坏的确有其基础标准如下：第一，设计产品是否符合业主要求及国家有关法规要求；第二，在满足法规和功能的前提条件下，工程造价是否合理。第三，设计本身是否兼具创造性和可控性。因此，工程设计的品质管理也应充分考虑这三个标准。
工程造价方面，依据每个项目的投资概算确设计中造价控制程度，通过技术、经济等措施相结合的方式来优化方案，，达到控制项目造价的目的。对多专业设计的工程，要增加相关专业的配合条款，以满足施工服务需要；制定合同时，应限定设计阶段控制造价的条款，完善设计变更修改的费用条款，增加与质量造价相结合的收费条款，这样才能确保所设计项目的合理性和经济性良好受控。
设计质量方面，国外发展成熟的建筑师事务所非常注重设计的细节，亦有经验可供国内设计院借鉴，同我们的项目负责人制度相似，国外市场多实行建筑师负责制，客户均可通过法律手段追究建筑师造成的损失，因此每个事务所都需建立完整可行的质量控制体系。如在美国，当负责审图的建筑师发现某处错误，都会在图纸上用某色的荧光笔标记，改图的设计师每改完一处图纸错误，会用另一种颜色的荧光笔标记，存有疑虑的错误则不动，图纸改动完成后将原图与新图一并交还审图建筑师对照审图。这种看似原始简单的方法，严格执行之下却可以减少审图改图中的工作重复率，进一步加快变更图纸的速度，同时使改图过程清晰可查，为未来可能的复核提供原始图纸资料。
2、工程设计人员管理
设计院的核心是人，项目负责人是工程设计能否顺利进行的关键。他身兼工程设计项目的策划、组织，实施数植。工程设计的全过程都需要他的把关，设计的质量也由他负责。前期方案阶段，项目负责人首先要组织各工种讨论和理解设计任务书和甲方意图，得出详细的设计大纲，并组织方案论证、图纸评审、实际验证等工作。图纸完成后，项目负责人还应检查设计成果的完整性，设计成果是否满足方案设计、扩初设计阶段中的功能要求；施工图阶段，项目负责人要确保甲方及政府部门的评审意见逐条得到落实，特别是对建筑抗震设计规范、混凝土结构设计规范、高层建筑混凝土结构技术规程、建筑桩基技术规范中强制性条文的执行情况必须重点检查，以确保施工图审图的顺利通过。施工图交付甲方后，负责人要调配各工种做好现场施工的配合，才能保证工程质量得到有效控制。设计项目管理过程中，为促进设计管理人员的工作积极性，也为更好地评定设计管理人员的工作业绩，还应建立设计管理人员的考核制度。并且各项目的人员配备应量才定岗、明确职责，以防人才浪费和岗位缺失，提高工程设计效率和突发事件的应对能力，尽量减少非正常干扰对工程设计的影响。
三、设计过程的控制
1、进度控制
设计进度是项目总进度的重要组成部分，为避免脱节问题出现，必须建立设计进度满足实体施工需求的管理思路。为了保证设计的顺利开展，应简化工作流程、减少组织之间干扰，提高组织效率；提高业主决策效率，及时为设计提供相关条件；将设备材料的确定纳入设计过程；调整各专项设计的时间安排，做到专项设计与相应工程施工相搭接；采用标准设计，提高设计的进度和质量。
2、造价控制
设计是造价控制的源头，设计阶段的投资控制对最终工程造价的影响占到80%，因此应在设计阶段加强投资控制。项目管理者应根据项目定位和总体估算，编制科学的设计概算，控制各专业工程的设计标准，要求设计单位将造价严格控制在设计概算范围内。
为了保证项目在设计阶段造价得到有效的控制，可以使用价值工程原理，充分进行方案的技术经济分析和比选，优化需求设计；在设计方案的选择中引人竞争机制，通过方案竟赛获得更好的设计；在满足功能需求的前提下，优化设备和重大材料的选择；通过实施设计优化程序，达到设计文件的优化。
3、质量控制
优秀的设计至少应有三个特征:一是满足业主的功能使用需求；二是具有“可建造性”；三是符合行业规范的要求。设计的质量不仅直接关系到项目实体的质量，还关系到的项目实施过程的顺利性。为了保证设计质量，应保证设计单位有充分的时间进行完善设计；建立完善的质量保证体系，设计基本结束后，组织相关单位进行“四查四定”，即查设计漏项、查各专业冲突和协调、查是否满足功能需求、查“可建造性”；四定即定任务、定责任人、定措施和定工期。
结束语
综上所述，建筑设计项目管理是一个动态的始终贯穿于项目执行的过程。甲方对于设计成果的满意程度，取决于设计全过程的管理，建筑设计中的项目管理，同工程管理一样要有赖于完善的管理体系以及合理的组织架构。除设计质量、进度本身的优化管理外，还应优化用人激励机制、整合人力、物力、知识资源。
参考文献
[1]阎长俊，奕世红.项目建设的风险管理及其分析方法[N].沈阳建筑大学学报，2012(21):26-29.
【关键词】 水泥工程 管理流程 管理优化
从企业通常的发展过程来看，在企业规模快速扩张的同时，企业的业务量和业务间关联的复杂性往往也会急速增加。在水泥工程行业，规模快速扩张所带来的一个直接表现就是项目数量的增加，而项目数量的增加也就意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程采购、设计管理、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。规模快速扩张还意味着对进入新区域环境的分析难度增加，对客户细分需求的把握难度增加。在这一过程中，工程管理人员的精力会快速分散，并常常陷入到处救火的困境之中，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边，从而导致意想不到的风险。如何通过流程优化来解决这些问题具有重要的现实意义。
一、水泥工程管理流程的内涵
水泥工程管理是为了实现水泥工程建设预定目标，通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对水泥项目建设从投资决策到建设准备，再到施工建设、竣工验收的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以实现对工程建设质量、进度、投资进行有效控制，达到预定的建设目标。根据水泥建设工程的特点，可以把水泥工程管理流程的内容大致分为设计、施工和竣工验收移交三个部分。
1、工程设计阶段的流程建设
工程设计阶段是工程建设的关键环节，它决定整个工程项目的规模、建筑方案、结构方案。设计方案优化与否，直接影响着工程总造价，影响着工程建设的综合效益。
2、工程施工管理阶段的流程建设
（1）工程质量管控流程。工程质量控制，就是根据合同、规范所规定的质量标准，采取一系列的检测、监控措施。影响工程质量控制的因素较多，如设计的合理程度、材料的质量状况、机械功能及操作、地形地质条件、水文和气象的干扰、施工工艺的合理性及操作情况、技术措施的可行性等。通过对影响质量的各个因素的控制，建立质量保证体系，加强工程建设过程中质量管理工作。工程成本控制是在项目成本的形成过程中，是在保证工程质量、工期等合同要求下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的内容贯穿于项目管理活动各个阶段和每个方面，业主方从投资决策阶段开始，直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
（2）工程进度管理流程。所谓工程进度管理就是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，通过PDCA循环（施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环）：即编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施，然后进入下一个循环，直至按设定的工期目标如期竣工。计划管理很大程度上会影响到相关工作的进度和质量，项目的最终控制点是销售，包括销售推广阶段性计划的实现，要保证销售进度就应该事前做好各专业设计、施工进度的安排，如室内设计、景观设计、施工等交叉工序的安排，在开盘的节点上各控制点工作应作详细的计划安排等。
3、竣工验收移交流程控制
建设工程竣工验收工作可分为主体验收、消防验收、规划验收、环保验收、档案验收等。竣工验收前的组织、验收问题整改到最终交付到业主需要有一系列的流程程序支持。
二、水泥工程管理流程优化的必要性
进行流程优化改进，即对工程设计阶段的流程、工程施工阶段的流程（主要包括质量控制、进度控制、安全控制流程）、竣工移交阶段的流程进行必要的改进和优化。在水泥工程项目中，梳理和优化流程，设计标准化的流程及业务运营体系，可以为企业带来三方面的益处：首先，标准化的运作管理可保障管理的有序性和可延续性，避免依靠管理者经验式管理可能造成的管理风险；其次，实现在不同项目之间采用统一的管理体系，从而有效避免因管理的不一致性引起的管理效率的下降，确保各项目部的有序运作，促进企业内部整体运作效率的提高；最后，标准化的管理还有助于企业建立一个可积累、可重复的平台，使得企业的各个管理领域的业务知识能在这个平台上不断持续改进和发展，帮助项目管理部提升业务能力，实现可积累的复制式扩张。
三、水泥工程管理流程优化方案
1、工程质量的组织提升措施
为提升项目工程质量，保障项目部能切实关注现场工程质量，减少外部环境对工程质量的影响，主管部门应积极配合并协助项目的组织协调工作。一是对设计、营销、成本等相关职能的接口流程进行检查，并提出优化改进建议，包括：供应商的招投标选择、确定，提出专业意见；与业务协作部门的工作流程优化，随时检查并给予优化；与集团工程管理中心的工作对接。二是对项目部的工程技术人员提出职业发展建议，做好职业规划工作，包括：任职资格的专业评估；工程技术和管理人员的职业发展建议、规划；项目组织架构的确定，关键岗位的安排；项目人员的标准配制的专业意见。三是工程人员的能力提升，包括：关键人员和其他工程人员的培训（支持、管控）；工程人员的交流、学习。四是推动本区域工程管理技术标准、作业指导书和流程的建设与执行，包括：与其他相关专业部门的流程梳理；优化工程过程管理的流程；执行标准化的工程作业流程；执行公司的工程管理技术标准。五是供应商管理体系的建立和推行，包括：供应商选择的专业建议；供应商回访和后评估机制；负责工程过程案例库的整理和收集等。
2、工程质量的技术提升措施
一是重大施工方案和总包施工组织设计的评审，工程策划书的评审，以及重点难点分析（支持、管控）。二是项目工程质量、安全和进度的预警。三是过程质量控制作业标准、作业流程的执行检查。四是工程施工管理质量的后评估。五是项目过程管理信息的整理和收集，以及竣工档案的电子化存档收集，案例收集等。六是工程入伙前和后期维修的组织工作。
3、工程质量提升路径
在现有工程管理状况下，要提升工程质量，需制定有效的实施路径。一是建立一套有效的工程职能系统的三级管控机制，实现项目与工程管理部信息的畅通，以及相应的管控体系尽快形成。二是项目管理部作为工程系统的职能部门，使其成为工程系统的组织、依靠，同时工程管理部要代表工程系统的各个项目部，集中所有项目的有利资源，帮助项目部解决现有与协作职能部门的工作流程问题。三是加强项目工程管理团队的自身管理能力，提高项目团队的流程执行力。四是建立有效的材料供应商管理体系，通过供应商信息库和供应商的后评估机制来逐步提高现有供应商施工质量水平。五是加强施工过程中的质量控制措施落实力度，严格按照国家有关工程质量的规范标准、技术要求进行检查和验收工作。
4、重视专业培训、专业成果交流，保障流程优化设计落地
一是根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训。二是促进加强内部案例和经验共享。三是技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。
四、水泥工程管理流程优化的发展策略
1、进一步明确工程管理任务和角色分工
基于价值工程导向的工作方法制定、技术运用和专业成果交流可以推动资源整合；有利于集团长期经营发展需要，有利于子公司经营管理做到规范、高效。主管部门要研究工程管理发展方向，做好技术支持、平台建设和经验共享；推动资源整合，组织监控项目部流程标准建设和质量提升措施的落实；目标分解和压力传递，明确各项目部具体管理工作内容。项目部具体负责建立并落实各项技术标准和流程，进行资源整合，组织落实项目高质量快速开发，主要是具体项目的实施，起到执行以及人员培养、组织建设的作用。
2、整合资源
资源整合的成功程度是企业决胜市场的重要影响因素之一，行业中优秀标杆企业进行战略合作资源整合已是大趋势。主管部门要建立完善的供应商评价、管理、沟通机制等；再进行分包、监理等重要分项的战略合作，由下至上推动集团内的资源整合，建立管理制度和信息平台，以达到固化优质合作资源的目的。
3、建立统一的工程技术标准
标准是管理过程中的原则和准则，是促使不同行为主体达成一致的规范，可以有效缩小产品建设中的质量差异。因此，需要编制标准目录清单，制定和分解各项技术标准编制的实施目标和计划；组织和推动项目管理部编制和建立招标文件技术标书库；建立工程质量目标的后评估制度和工程质量缺陷反馈预防机制等。
4、提升专业人员岗位能力
以组织架构、流程、岗位设置等激励机制和快速发展为战略路径，通过对资源整合和人员能力提升达到效率目标；注重绩效考核，工程人员的管理能力、专业技术能力差异性较大，要逐步完善专业人员的能力模型和职业发展规划管理体系，加强对行业标杆、行业发展经验规律的研究，解决专业人员能力差异问题，完善内、外部培训和交流体系，加强案例、经验共享；配合人力资源部建立专业技术体系的岗位能力模型和评价体系，促进个人职业发展规划。
5、建立沟通反馈机制
建立双向反馈机制，促进项目部完善信息平台建设（技术信息、管理信息）；建立总部职能与项目部职能的季度管理沟通反馈机制，以保障快速有效地解决问题，加快经验共享。项目部应建立供应商信息平台和项目工程管理信息平台，形成日常反馈机制；建立集团与项目部的季度管理沟通反馈机制；各项目部建立质量缺陷反馈和预防机制。
6、有效管理采购，推动资源整合
推动项目部开展工程管理类供应商的战略合作，主要是总包、监理的战略合作推进，推动各项目部编制完善战略采购管理办法和实施细则；组织沟通、调研集团、区域、项目的三级采购平台采购内容的合理划分。
7、重视专业培训、专业成果交流
根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训；加强内部案例和经验共享。专项技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。
【参考文献】
[1] 侯建峰：J公司工程管理流程优化研究[D].兰州大学，2009.
[2] 李满瑞、杨志欣：工程监理与工程项目管理关系的探讨[J].北京建筑工程学院学报，2008（9）.
[3] 刘伊生：建设工程项目管理的发展趋势一集成化[J].建筑经济，2008（1）.
关键词：设计院 EPC工程 总承包 管理模式 研究
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）09（a）-0148-01
1 关于EPC总承包工程的概念及案例分析
EPC总承包是指承包商所负责的有关工程项目的设计、所需材料和设备采购，以及安装施工过程中的总承包和工程结束后运行方面的整体服务[1]。在工程中，EPC承包商更为关注的是系统的优化和工程的使用性能，这就是要求工程在最终能够取得更好的使用效果并能长期运作。在EPC总承包工程运作过程中，主要是业主和EPC总承包商之间的关系，总承包商负责设计、施工和采购管理，在这些过程中，业主只是作为一个最终评判，很少参与中间过程；而对于施工管理的过程，EPC总承包商可以依照不同的项目，寻找不同的承包商进行分工，即为分包商，分包商的数目可以依照项目的大小和实际需要进行决定。同时，分包商只是受管于EPC总承包商，和业主没有直接关联，但是他们的设计和施工都应该间接满足于业主的要求。
2 以设计院为龙头的EPC工程总承包管理模式的研究
2.1 EPC总承包工程设计质量管理
质量管理包括质量的策划、控制、保证和改进。设计管理是EPC总承包工程中的关键环节，而设计管理的核心又是工程项目设计的质量管理。设计质量关乎着整个EPC总承包工程的质量命脉。一方面它决定着整个项目质量的好坏，因为合理的设计不仅能够给整个工程提供思路，而且也能够对工程过程中可能出现的问题进行预测并且加以防范。另一方面它也关系着整个投资目标的进程。
EPC总承包工程设计质量管理是由EPC项目部的设计经理负责，通过各种设计说明书、设计表格及报告书等形式体现设计输入，设计输出文件是用来检查其是否合乎设计输入的要求，设计经理便能通过控制设计输入和输出来全面管理设计质量。
与此同时，要建立和实施设计质量管理体系，以保证设计质量管理能够得到有效控制。在设计质量管理体系中，设计质量要按照质量职责进行分工，分为技术质量部、设计管理部和专业设计所的质量职责，还有设计经理、项目质量经理和质量工程师的质量职责。而EPC总承包工程的设计质量管理是由EPC工程项目组和专业设计所负责。
2.2 EPC总承包工程设计质量管理流程
结合EPC总承包工程的管理过程，可以分析得出，要做好EPC总承包工程设计的质量管理，首先，项目双方的相关人员要仔细研究合同，包括其中的专业性知识。其次，不同的项目会因为多元的文化背景而有所差异，造成双方在沟通方面出现问题，所以应该建立专门的项目设计协调程序，包括一些沟通部门和专门的沟通人员等等。然后，在项目工程的动工之前，要向总承包商索要一份项目设计质量的保证文件，即工程设计统一规定。最后，要进行设计的输入和最终评审，在保证设计完整性的情况下，对设计文件进行切实可行的管理，也就是进行文档编码操作和归档工作。程质量的要求，进行设计、采购和施工。
2.3 EPC总承包工程设计质量管理的控制要点
（1）文件的设计深度要达到国家有关行业对审批的要求，这也是对设计文件内容的一个考察。EPC总承包工程的文件和资料必须满足国家、地方的相关规章制度。（2）EPC总承包工程，涉及到不同的专业，对不同专业就要进行一个专业间的协调控制，保证各专业之间能够相互配合好。（3）对EPC总承包工程设计图纸的质量要进行严格的审核控制，以保证整个项目的顺利进展[4]。
3 以设计院为龙头的EPC工程总承包管理中存在的问题及相应的策略
3.1 转变国内设计院的体制，完善管理体制
目前，国内的设计院大多都不是国际型工程公司模式，其单位体制就决定了它在实施EPC工程总承包管理模式时存在不足之处，其组织体系也不能够和国际型工程公司相提并论。同时，设计院缺少一个完善的管理体系，如此，设计院必须深化设计管理，转变体制，完善管理体系，以一个国际型工程公司的标准要求自己，同时要强化其融资能力，寻求一个可靠的金融后盾。
3.2 提高设计院的管理手段，培养复合型人才
专业的项目管理都有与之相对应的项目管理软件，这就要求设计院必须学会应用项目管理计算机集成系统，并且充分挖掘它强大的系统功能，但是，当今大多数设计院的管理手段并没有如此的先进，一些先进的技术手段也没有[2]，同时，复合型的管理人才也缺乏。在这种情况下，设计院需要结合EPC总承包工程的要求，改进传统的设计，并且在自己的优势领域内拓展其他的相关领域，根据市场的变化和科技的进步，进行相应研发能力的提高。同时，对相应岗位上的工作人员进行培训，从中挑选一些复合型人才，避免出现因缺少关于采购、施工、调试这方面的人员，在使用时还要从别的单位聘用。另外，还要经常和国际型工程公司的人员进行学习交流，这样一方面可以学习国际工程运作的专业知识，同时还可以和一些国外的专利商接触，如此，还增加了合作的可能性。
4 结语
通过对设计院在工程总承包管理方面的一些优势和不足的分析，得出改变传统设计的管理模式，把EPC工程总承包管理模式应用于各种工程当中，已经成为社会发展的趋势，找到相应的核心技术，并且充分发挥它的作用，解决好内外环境中的问题，立志成为国际型工程公司已经成为设计院发展的目标。
参考文献
[1] 张理.EPC总承包项目管理信息化建设研究[J].四川建筑，2008，4（27）.
【关键词】项目管理；设计管理
1.建立的设计管理作业程序
1.1建立设计管理标准作业程序及制度
建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度，主要应包括：设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程（设计阶段）、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立，来规范设计管理人员的作业， 提高工作效率。
1.2建立设计管理人员考核制度
在设计管理过程中，为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心，也为了评定设计管理人员的工作业绩，非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括：公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核，既可以及时发现设计管理问题，不断改进和完善设计管理制度和流程，同时也可以根据项目运行的需求，充实或调整设计管理的专业或人员，确保设计管理工作高效稳妥地开展。
2.设计单位的筛选
选择恰当的设计单位，对保证设计品质，确保工程进度和合理控制工程造价，是工程管理中非常重要的一个环节，是设计管理工作的重中之重。
2.1合理拟定设计发包策略
一是，设计总包加特殊专业分包。此种方式优点：设计界面少，可全面进行各专业图说整合，业主和管理单位协调量少，便于统一管理。缺点：设计费用较高；幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二是， 方案设计单独发包、初步和施工图设计（含建筑/结构/机电）单独发包、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点：提高专业设计品质； 有效控制专业工程造价，设计费用相对较低。缺点：业主和管理单位协调量增加；设计界面颇多，如整合不到位，将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求，结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。
2.2界定设计发包范围
设计单位服务范围（设计内容）一般包括：方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计，具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计（其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计）；地质勘察建议书；设计概算；限额设计范围；方案优选；价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围，并及时整理相关资料，如：原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。
2.3选择设计单位
设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计，由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中，其他设计院无法参与其中，一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目，为了优化设计，保证工程设计质量，缩短设计周期，均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法，尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目， 更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。
2.4设计单位的评审
对所有设计招标项目，设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求，来主导或协助业主进行设计单位评审。设计单位投标文件的审查一般包含技术标部分和商务标部分。
技术标部分应包含：设计内涵（含工程细部设计、施工大样图及发包设计等）；施工过程服务；技术人员服务计划，建安工程造价控制措施， 质量保证及控制措施，进度保证及控制计划及设计成果评比。对于设计成果的评比，应事先确定评比标准，并对照设计评比标准逐一进行分析评价比较。对于技术、美观、使用要求特别高的工程设计项目尤其应注意设计成果评比。
商务标部分应包含：设计单位资质；类似项目设计业绩；拟投入设计项目团队人员经验及经历；拟投入设计项目的专业管理人员经验及经历；设计报价及优惠；付款方式等。
3.设计品质的管理
设计品质的内涵包括两个方面：第一，每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求；第二，在满足法规和功能的前提下，造价务须合理。因此，设计的品质管理应当二者均予以兼顾。
（1）设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证，及时将业主的功能需求和基础资料传达给设计人员。阶段设计成果完成后，应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规，是否严格遵守有关工程建设的技术标准， 审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。
（2）依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标，采取技术措施、经济措施、合同措施相结合，通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上，对特殊专业设计合同，务必要增加工艺专业的配合条款，以期满足工程施工招投标的需要；在经济上，应明确关于设计阶段造价控制的条款，适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上，增加优质优价，同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。
4.设计进度的管控
依据业主总体进度确定设计进度，以此作为招标文件之设计进度要求，由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括，各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。
建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制，也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步（基础）设计、施工图设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束，常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题，应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果（里程碑）作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。
另外，变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中，由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度，经常导致施工方提出误工索赔。因此，必须加强变更设计进度的控制，在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款，设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作，以达项目的总体目标。
5.设计变更控制
设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制，所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。
