时间：2023-09-20 16:57:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程管理战略职能定位，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】PDCA；责任矩阵；项目；全面；设计质量管理
引言
市场经济条件下，营销无疑是企业生存的重要手段，随着市场竞争的激烈，越来越多的企业把营销作为企业经营的生命线。然而，在市场营销观念经历的三个阶段（生产观念、推销观念、需求观念）中，产品和产品质量始终处于核心地位。房地产行业的竞争最终将是产品的竞争，市场营销是产品设计与产品质量的营销。房地产企业存在的根本价值在于消费者利益最大化。不断趋于多样化、个性化的消费者需要要求市场营销必须识别顾客的需求和欲望，确定所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品以满足这些市场的需要，创造顾客满意并且获取利润，使企业在新的竞争环境中立于不败之地。保证产品质量，全面设计质量管理势在必行。
一、房地产项目全面设计质量管理
ISO9000：2000《质量管理体系 基础和术语》和GB/T9000——2000标准关于质量的定义：所谓质量，是指一组固有特性满足要求的程度。
项目全生命周期是指项目从立项到收尾的整个过程。房地产开发项目全生命周期包括投资机会研究和土地竞投阶段，项目立项阶段，全程策划阶段，规划设计阶段，施工阶段，市场推广和营销阶段，租售及物业管理阶段。在房地产项目的全生命周期中工程施工前是为了确定项目方向和设计方案，方向和设计错误必然会导致整个项目的失败，而且这种失败常常是无法弥补的。图1为项目各阶段累计投资和影响对比图，从图中可以看出施工阶段开始之前投资较少，施工阶段投入的资金大，但是前几个阶段对项目生命期的影响却最大，稍有失误就会产生巨大损失，甚至会导致项目夭折，而施工阶段的工作对于项目生命期的影响很小。所以作为房地产企业的项目管理不仅要保证施工阶段的质量，还要更加重视施工前几个阶段的工作质量，这样才能更好的保证项目整体质量。本文针对房地产项目设计质量管理运用PDCA循环方法进行了初步的研究。
全面质量管理是以质量为核心，建立在全员参与的基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。全面设计质量管理是将设计这一过程单独提出来经行质量管理。
二、PDCA循环和责任分配矩阵简介
PDCA循环最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士（Walter Shewhart）在19世纪30年代构想，随后被美国质量管理专家戴明博士（Edwards Deming）采纳，将之引进日本，在日本得到了推广和充实，所以又被称为戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环（如图2）就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。五十年代初传入日本，七十年代后期传入我国。
第一步：分析现状，找出存在的问题；
第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素；
第三步：找出各种因素中的最关键因素，制订措施，提出质量改进活动计划；
第四步：拟定措施，制定计划；
第五步：执行所制订的计划和措施；
第六步：根据计划的要求，检查执行的情况；
第七步：总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）；
第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个PDCA循环予以解决。
责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。这是在项目管理中一个十分重要的工具，因为他强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。制定责任矩阵的主要作用是将工作分配给每一个成员后，通过责任矩阵可以清楚地看出每一个成员在项目执行过程中所承担的责任。责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色或职能部门，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立“人”和“事”的关联。不同的责任可以用不同的符号表示。
责任矩阵的作用有：1、将项目的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门，使项目的人员分工一目了然；2、清楚地显示出项目执行组织各部门或个人之间的角色、职责和相互关系，避免责任不清而出现推诿、扯皮现象；3、可以充分考虑任务执行人员的工作经验、教育背景、职业资格、兴趣爱好、年龄性别等不同的方面进行分工，确保最适当的人去做最适当的事，从而提高工作和项目管理的效率；4、有利于项目经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当，以便进行必要的调整和优化，确保最适当的人员去做最适当的事情。
三、基于PDCA循环的房地产项目全面设计质量管理
本文以某房地产公司为例，论述了运用PDCA循环方法和责任矩阵来设计房地产项目生命周期设计质量管理流程。该房地产职能部门分为：综合部、财务部、经营管理部、采购部、项目开发部、策划部、营销部、预算合同部、总工办、工程管理部。其各职能部门的职责（因为篇幅有限，只列举了与本文有关的部分职责）如下：
（一）综合部
1、根据总经理指示，检查各个时期的行政工作开展情况，为总经理部署工作提交材料；起草各个时期的工作计划、总结和各种文件。
2、根据总经理的指示召集总经理办公会议和专题会议，做好会议记录；组织编制公司行政工作计划和工作总结。
（二）财务部
负责资金管理，调度。编制月，季，年度财务情况说明分析，向公司领导报告公司经营情况。
（三）经营管理部
1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
3、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
（四）采购部
1、负责公司的招标采购。
2、负责标底的编制、审核工作。
3、负责根据项目采购计划以及工程施工需要做好项目采购资金使用计划。
4、负责根据工程制定的各阶段施工进度和采购计划做好材料采购计划。
（五）项目开发部
1、研究市场发展趋势和投资方向，确定基本开发需求；
2、对拟开发土地进行详细调研，并会同有关部门进行可行性分析；
3、依据合作协议会同公司相关部门办理开发资料和土地的接收工作；
4、负责房地产市场信息的搜集、整理及研究工作。
5、根据市场调研结果，对公司开发的项目进行收益评估，为公司领导决策提供依据。
6、进行项目楼盘的细分市场定位、产品定位；
7、确定新项目客户群定位、竞争定位；
8、根据区域地产市场物业特征及市场热点，会同规划设计部对产品功能规划、总体规划、细部构造、公共配套、外立面造型、内部三维空间处理、户型设计、面积配比、建材设备选择等提出具体的建议与要求。
（六）策划部
1、负责项目运作的策划和推广工作。
2、针对新项目进行广泛的市场调查、综合相关方面情况分析和销售预测，编制项目可行性研究报告，经相关领导批准后，全面组织实施。
（七）销售部
1、定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向，特点和发展趋势。收集有关房地产的信息，掌握房地产市场的动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。负责收集，整理，归纳客户资料，对客户群进行透彻的分析。
2、确定销售策略，建立销售目标，制定销售计划。
（八）预算合同部
1、协助营销部、策划部评估项目经济效益和撰写可行性研究报告的相关部分，参与规划设计部组织的图纸会审并提出有关预算意见；
2、在工程设计阶段协助公司决策层优化设计，降低工程造价；
（九）总工办
1、参与工程项目的设计方案讨论和审核工作。
2、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。
（十）工程管理部
1、负责公司的技术管理工作。
2、负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、竣工图的审定、图
纸变更的审定工作。
运用PDCA循环方法结合责任矩阵，建立如表1所示的项目全生命周期设计质量管理流程及流程中各职能部门的责任矩阵。
在对土地资料和当地社会人文环境经行整理分析过程中，项目开发部为负担主要责任，经营管理部和设计单位参与。项目开发部对拟开发土地进行详细调研并进行可行性分析，将得到的土地地质勘探资料等信息经行整理分析；经营管理部和设计单位参与进来，经营管理部介入其中，了解情况，为将来的经营管理工作做好准备；设计单位参与其中，可以提前了解哪些不利地质应该合理避让，哪些有利地貌可以充分利用，这对建筑结构的安全性、经济性和合理性，提供了主要依据。
在对战略环境、市场信息和产品定位经行整理分析过程中，项目开发部和经营管理部为承担主要责任，策划部辅助它们，设计单位参与其中。项目总成本由预算合同部负责制定，项目总进度由工程管理部负责制定，设计单位参与其中，以项目的总成本和总进度约束条件，为制定出可行的设计方案做准备。
总工办和工程管理部负责找出约束设计的关键因素，制定设计方案，提出设计改进计划。设计单位主要负责设计草图，如果设计草图通过，那么主要负责设计图纸。经营管理部、项目开发部、工程管理部、总工办和预算合同部参与其中，了解设计情况。总工办和工程管理部主要负责工程图纸的会审，检查是否满足约束条件。设计单位根据总工办和工程管理部的检查结果和提出的建议，总结经验，提出遗留的问题，然后再返回到计划过程中，进入下一个PDCA循环，直至达到标准为止，终止循环。
本文只是以某一房地产公司的职能部门为例，对于其它房地产公司其职能部门有可能不相同，他们可以根据自身的情况制定自己的责任矩阵，以适应其房地产公司的结构。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2003
[2]王祖和.项目质量管理[M].机械工业出版社，2004
关键词：开发项目；工程策划；总平面；建设单位
古人云：“谋定而后动”，亦指任何事情都需要事前筹策的重要性。地产项目开发有资金密集、施工期长、建设环节多而且复杂的特点。同时受政策调控、市场竞争等因素制约，存在比较多的不确定性和相对较高的风险。因此地产项目开发更需要进行全方位的销售、研发和工程管理等统筹策划。目前，地产项目开发过程中的销售策划、产品研发已经得到普遍的重视，而对地产项目开发中工程管控的研究和制度化尚显不足。
近年一些知名的地产开发公司在工程管理方面已形成了一定的工程管理体系，其中不乏有“特色”和“亮点”的经验，非常值得在我们在项目开发过程中就予以借鉴。
1.工程管理策划作用
为促进工程质量、成本、进度、安全文明施工等工程管控目标的实现。进行工程管理策划，而对工程进度、质量、成本等因素进行综合考虑和统一安排。
进行工程管理策划，可从工程管理角度对分期分区划分、施工图出图顺序、选材定样时间和建筑、结构、安装形式选择提出具体要求，促使建筑设计能够更好地满足项目发展总目标的要求。
进行工程管理策划，可从工程管理角度对工程标段划分、工程分判（是指标的物的分解和合作方的选定）和甲供材采购、工程成本控制等合约管理方面提出具体要求，促使建安成本管理能够更好地满足项目成本控制总目标的要求。
工程管理策划，应从工程角度对销售区的部位、分期开盘销售、销售货值等限制提出建议，促使营销计划能更好地满足开发公司销售指标要求。
进行工程管理策划，可使施工各阶段的总平面布置更加合理、有序，为施工期间安全文明管理奠定基础，使项目工程质量管理目标能在工程项目管理全过程中得到更好落实，使项目开发进度能按照公司总体进度目标全面如期推进。
2.工程管理策划时间及适用范围
在《项目规划设计方案》经过公司内部评审和政府规划主管部门审批完成后，项目公司应根据《项目定位报告》、《规划设计方案》等项目文件，对项目开发过程中的工程管理内容进行总体策划，编制《项目工程管理策划报告》。
3.工程管理策划内容及相互关系
工程管理策划包括总平面布置、工程进度、工程质量、工程成本、安全文明施工、项目公司架构及运作模式、公司内外关系协调等策划内容。工程质量、进度、成本三者之间是对立统一的关系。成功的工程项目管理必须在质量、进度、成本三者之间取得平衡。因此工程管理策划中的总平面策划、进度管理策划、质量管理策划、安全文明施工管理策划等主要内容之间应相互联系、相互制约。具体地说，工程建设的进度、安全文明管理策划是总平面策划的主要依据，各阶段总平面布置也是工程进度管理、质量管理和安全文明施工管理相关内容的体现。
4.《项目工程管理策划报告》的核心内容：《总平面管理策划》
4.1总平面管理策划概念
总平面管理策划是在设计方案及营销针对项目分期开发意见基本确定的前提下，以施工总平面规划为依据，建设单位项目公司根据项目开发进度，分阶段对施工总平面布置进行调整、补充和修改，明确总包单位分区、土方平衡、临时施工道路组织、施工顺序等内容，以作为本项目合约策划及现场工程管理的重要依据。简单概括，总平面管理策划是从建设单位工程管理的角度进行项目的施工总平面规划，区别于施工组织设计中的施工总平面布置。
4.2总平面管理策划作用
总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目开发进度。总平面管理策划作用具体体现为：
4.2.1 前期规划，事前沟通，利于建设单位各部门梳理思路，形成共识
地产项目开发过程中，甲方工程管理提前介入非常必要，通过项目总平面策划，与研发、销售、成本等部门事前沟通，对工程的施工步骤、交通组织等形成共识，利于各职能部门及时有效相互配合。
4.2.2 作为合约规划的重要依据，可以有效地控制成本
总平面策划中的内容基本都与工程成本有关，这些内容要在相应的合同条款上体现。如：临时施工道路、材料堆场、机械布置等内容应作为总包单位招标的依据。在招标时明确与造价相关的条款内容，可以有效减少施工过程中的措施费变更，便于控制成本；总包单位分区、土方平衡调配、施工工序穿插等内容对合约规划起重要的指导作用。同时，总平面管理策划也是后续进度策划、质量策划、安全文明施工策划的基础。
4.2.3 作为现场安全文明管理的重要依据
总平面管理策划作为总包合同的附件，明确雨、污排放方式、沉砂池、排水沟具体做法等安全文明措施，以上内容总包单位均在措施费清单内逐项报价，建设单位要求总包单位落实安全文明措施时，既有具体项目、做法又有相应清单造价，具有较强的执行力。
5.结束语
关键词：政府投资项目；成本管理；全过程；造价控制。
政府投资项目是以政府财政基本建设资金为投资主体的项目，具有规模大、工期紧、质量要求高、社会影响力大和公益性等特点。政府投资工程主要集中在改善社会和经济环境方面的项目上，如美国政府的职能定位，政府主要投资城市设施、交通、农业水利基础设施以及军事及国防设施、政府办公用房等领域[1]。尽管工程项目管理改革的趋向和总体效果令人落单，然而政府工程不同于一般投资项目，在实际工程管理中仍然存在一些问题，如政府监管制度的缺位、造价管理制度的不完善等[2]。鉴于政府投资工程项目的特殊性，其成本管理与控制不仅关系到国家战略发展成败的关键，而且切实可行的工程项目成本管理模式有利于工程项目市场的成熟，具有一定的示范效应[3]。政府投资工程的成本管理与控制是一项系统工程，因此政府与代建企业的积极配合，探讨如何进行全过程、全方位的管理，对保证政府工程造价实施有效的管理与控制具有重要意义。
一、政府行政管理在工程成本管理中的职能定位
1.1国外政府投资工程管理经验
1. 美国式管理方法
美国是一个联邦制的国家，在政府投资工程项目的管理上，尽管联邦和各州都制定了各自的管理体系。但均具有如下共同点：①政府投资工程受严密的法律法规体系制约，如《联邦采购规章》、《订立政府合同时促进公平竞争的法律》等；②政府投资工程实行相对集中的专业化的管理，美国各级政府一般根据其专业的不同，分别由不同的部门实行专业化的管理，如住宅及城市设施、农业设施分别由住宅及城市建设部、垦务局实施管理；③在工程建设合同中，政府只是相对于承包商有“部分特权”的平等主体，这有利于在项目成本管理中各施其职，无过多的干预；④政府投资工程有相对独立的内、外部监督机制，在有较地防止腐败行为，保证投资效果。
在实际工程中具体的实施原则及方法如下：投资阶段有专门职能部门进行成本预测和计划。招标阶段通过各种媒介招标公告，合理地通知潜在的承包商有关采购事项，认真考虑所有的标书和投标文件的原则，而且不能用任何方式阻止可能参与投标的公司，这促进完全与公开的竞争，也是成本控制的重要方法。在美国，为增加合同谈判的砝码，只有具备丰富管理能力和实践经验的人才能担当政府工程建设合同谈判工作。值得一提的是，政府为了保护公众的利益可以中止合同，如政府可以从别处以更低的价格采购到此商品或服务时[3]。
2. 新加坡政府投资工程管理的特点
一方面从业主的角度，通过新加坡建筑工业发展委员会来对工程进行监督管理；另一方面，通过业主雇用的顾问工程师对承包商的施工质量进行管理。而工程成本管理通过审查政府工程的预算以及在工程实施完毕后，对工程投资进行审计来进行控制和管理。
1.2我国政府在工程成本管理中的角色分析
随着改革步伐逐步深化，促进了我国经济从计划到市场的转变，政府投资项目管理模式经历了工程项目指挥部型政府采购型项目法人责任制型，到目前新型模式---代建型的转变[4]。代建型模式不仅有利于发挥专业单位的技术和管理优势，还可以避免由于权力的过分集中而滋生的腐败。然而，目前，缺乏严格的配套法规和制度，而且建管一体也难以控制投资规模，因此本节结全国外先进的管理经验，探讨政府行政部门如何履行好其管理职能，对于实际工程的成本控制具有重要意义。
工程成本管理与造价控制可分为三个层次，即政府，中介组织、建设市场的交易主体-业主和承包商。其中，政府作为宏观调控的主体是成本控制的最高层，其次为中介组织，具备一定的行政管理职能，而微观成本控制主体应是业主和承包商。政府在发挥作用的过程中，应尊重市场规律，处理好与市场的关系，限制与市场规则相违背的政府不规范行为，以保证市场的公平竞争。在市场经济条件下，对政府投资工程，政府应该明确其管理的职能范围重点监管其投资费用，而工程价格，则应该由市场竞争来形成，政府不应过多强行干预。总之，政府直接管理的范围必须以对公众利益的损害或潜在的损害，且市场调节和法律壁垒难以实现为限，任意扩大政府职能范围是对法律壁垒的破坏，进而破坏市场机制[5]。
二、基于代建型模式下的政府工程成本管理与控制措施
“代建制”项目管理模式，是指政府通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位(代建单位)，负责项目的投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位的制度。一般政府可根据投资项目的要求，特点选择不同的代建模式，如项目管理(PM)、项目管理承包(PMC)、“设计+采购+施工”总承包(EPC)模式。由于政府工程项目的建设规模大，周期较长，生产要素价格变化频繁，工程成本复杂多变，因此成本管理控制贯穿于项目的决策阶段、设计阶段、工程招投标阶段、施工阶段以及运营维护等过程。
2.1投资决策阶段的成本控制
一般，投资决策阶段对工程成本影响程度最高，直接关系到项目投资规模及建设的科学性。政府行政部门组织行业专家论证建设标准水平（如建设规模、占地面积、工艺装备、建筑标准等）以及建设地区及建设地点。该阶段成本控制要点如下：
1. 市场调研及项目资料收集。投资成本预测需要许多资料，如主要材料设备的价格、大宗材料采购地以工程所在地的水电路状况、地质情况等。
2. 全面细致编制投资估算。成本预测结合中标价根据各项目的实施条件、人员素质、机械设备等进行预测，包括目标成本预测、成本降低目标的预测等。一般项目投资估算分为三个阶段：项目建议书阶段的投资估算，初步确定项目地理位置等，投资估算误差允许30%；初步可行性研究阶段的投资估算，进一步明确项目可性行，投资估算误差允许20%；详细可行性研究阶段的投资估算，深入研究项目技术可行性确定投资方案，投资估算误差允许10%。
2.2设计阶段的成本控制
据资料统计显示，设计阶段对整个项目造价的影响为 35％～75％。此阶段的成本管理重点是根据成本预测结果，结合工程实际情况，制定有效的技术组织措施，确定成本目标，编制成本计划。了有效地控制工程造价，重点控制如下环节：
1. 加强设计过程的协调与监督
政府投资工程的建设方式主要采用传统的“三角方式”，即业主分别与设计机构和承包商签订设计和施工合同，政府行政管理部门直接对设计工作进行管理和协调，在施工阶段则由设计人员代替业主行使一定的监督职权，另外，也有采用设计――建造方式以及CM方式等。就我国目前形势看，首先要推进设计――建造工程总承包方式。传统的勘察、设计与施工平行发包方式协调成本高，缺乏在一个主体上的有效控制，难以发挥设计的主导作用，设计与采购和施工脱节，容易导致采购和施工的返工，从而增加造价。
2. 完善设计招标，促进完全与公开的竞争
招投标制度作为市场经济下被人们所接的一种重要采购及竞争手段。一般，设计费只占整个工程投资的 1％～2％，但对造价的影响却非常大。招标过程可参考国外的一些做法，如美国。招标阶段通过各种媒介招标公告，认真考虑所有的标书和投标文件的原则，而且不能用任何方式阻止可能参与投标的公司，这促进完全与公开的竞争。尽管近几年，各级纪检、监察、审计等部门积极监督工程招投标，加大工程建设反腐败力度， 但实践中仍然存在职责不明，主次不清，流于形式的问题。因此，应该加强监督力度，严格资质审查，这样才能体现招标对投资的控制的优势。通过技术比选、效果评价和经济分析，力求经济合理条件下确保技术先进和科学性，在满足使用功能前提下具有外观造型别致美观。
2.3工程实施阶段的成本控制
政府工程通过招投标确定了造价后，施工单位一般情况是不能改变价格，只能按照招标文件要求按时保质完成任务。施工过程的成本控制涉及内容较多，主要包括材料费控制、机械费控制、人工费控制和管理费控制。一般成本控制的措施较多，笔者认为政府工程应采取图1所示措施。
图1 成本管理措施
1. 分解预算成本。预算成本应根据中标后的施工图进行分析、归类而得的。其中根据工程量和预算单价计算人工费、材料费、机械及备件使用费，施工管理费按工程类别、计费基础和费率的计算。
2. 确定计划成本。以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出
3. 实施成本控制。为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料。材料及机械设备购置实际单价超过预算单价，需报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。
值得一提的是，客观上在施工阶段任何工程项目都不可避免的会发生工程变更，也是造价难以控制的项目。政府主管部门或业主应加大变更审查力度，认真分析变更的必要性和可行性。建设单位应做到如下变更原则：及时变更的原则，严格控制工程变更程序的原则，深入现场及时了解、收集相关信息资料，合理确定变更价款，这样才能最大减少变更费用和支出。
2.4结算阶段的成本控制
结算阶段是决定项目实际造价的关键环节，也是政府工程造价控制的最后一个环节。目前政府工程的结算实行三级审核制度，即监理-业主-审计三次审核。工程结算需要资料复杂繁多，因此资料提供务必保证准确性和完整性，特别是工期较长的工程资料要认真保管。结算工作牵涉到很多利益问题，为了能一举改变过去政府工程结算周期过长的问题需要建立相关制度。如2007 年深圳市实施了《深圳市人民政府部门行政首长财经责任问责暂行办法（深府办〔2007〕91 号）》，并取得了很好效果。
3结束语
随着改革步伐逐步深化，促进了我国经济从计划到市场的转变，市场经济体制更完善，政府投资项目管理的新型模式不断被运用，如“项目法人责任制”、“项目代建制”。作为政府工程项目管理的核心之一，成本管理与控制也呈现出许多市场化的新特点。在市场化的大背景下，政府工程成本管理也必然以市场方式进行，如筹资、管理等。然而，目前政府工程成本管理方式与社会主义市场经济体制还存在不适应的现象，而且也发达国家也存在一定的差距，需要更加深入地探索适合我国国情的管理方式。
参考文献
[1]郝建新.美国政府投资工程管理研究[J]. 技术经济与管理研究,2003.3:91-92.
[2] 刘芳,周振康. 我国政府投资工程管理中存在的问题及改革建议[J].2006, 5(3):82-84.
[3] 刘芳. 国外政府投资工程管理经验的启示[J]. 嘉兴学院学报,2007,19(1):59-61.
[4] 张 伟,朱宏亮. 我国政府投资项目管理的制度变迁[J]. 土木工程学报,2007, 5(40):79-84.
关键词：海外工程管理模式；重庆外建；项目承包责任制；集中管理制
Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.
Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system
中图分类号:G424.71 文献标识码：A 文章编号：
引言：
在重庆市的“走出去引进来”的战略布局中，重庆对外建设（集团）有限公司将作为重庆市的排头兵，承担了重庆市“走出去，引进来”的重任。
重庆市对外建设（集团）有限公司作为重庆市的老牌海外工程承包企业，已经经营海外工程近30年，由之前的涉外办事处到今天拥有四个海外子公司，12个国内分公司及一个海外办事处的集团公司，在过去的2011年更是完成了40亿元的产值，按照集团公司的规划，今年要实现百亿集团，过去的第一季度已经实现30亿元的产值。面对成绩的同时我们也清醒地认识到我们和国际大型工程公司还存在不小的差距，过去近30年的时间重庆外建的牌子一直树立在非洲大陆，这是前辈们艰苦奋斗的结果，今天我们从前辈手中接过接力棒，在继续发扬老一辈的光荣传统的同时，积极创新、拼搏不止，进一步扩大重庆外建在国内外的影响力，缩小与国际大型工程公司的差距。
海外工程与国内工程区别很大，它不仅仅体现在项目地域的不同，还在其他各个方面存在巨大差距，本文不做详细讨论，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到抛砖引玉，引起大家的共鸣，欢迎大家拍砖指导。
海外工程管理模式分类及特点
就国内建筑承包企业海外工程的管理模式有很多种，每个公司的管理模式都不一样，为了便于讨论，本文将海外工程管理模式分为以下两种极端模式：模式Ⅰ：项目承责任包制。该模式是指公司是由很多项目部组成，各个项目之间彼此独立，各自有各自一套人员、设备，项目部自己管理，自负盈亏，甚至自己开拓市场。模式Ⅰ的优点在于责任明确，管理简单，项目执行力强，如果有一个好的项目经理，该模式下的项目非常容易成功。但是这种模式的缺点也比较明显，首先它没有发挥出公司的整体实力，由于项目之间是相互独立，无法形成合力，不能充分发挥资源优化配置，导致资源浪费严重，比如设备重复购买，其次不利于市场的壮大，因为只有项目完成了才会考虑拿新的项目，否则就算是来了新项目也没有精力去实施，因此在该模式下公司无法发展壮大，和小规模的公司相比没有太大的优势，无法发挥大公司在技术开发、人力培训等方面的优势。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ与模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司总部为中心进行操作，从市场的开拓、项目跟踪、项目投标，再到拿到项目后组织项目部进行实施，人员、材料、设备方方面面都有严格的控制。这样的优势是可以发挥公司的整体优势，公司整体采购可以增加议价能力，可以根据项目情况进行资源的优化配置，合理安排资金、人员等，并在人才培养方面具有明显优势。但是这种模式也存在很多的问题，比如责任不够明确，因为在不同的阶段有不同的部门负责，不同的人员介入，一旦出现问题很难区分责任，涉及到的部门多了，过程也很难控制，事情处理的及时性也打了折扣，特别是现在的公司发展不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，你先人一步进入市场你就占有先天优势，你先人一步接触到项目发包的核心人员你就占有先机，你先人一步收到项目信息你就先有准备。模式Ⅱ就存在执行力不强，会导致项目由于反应慢了而丢了的情况，这种模式对于公司的管理水平要求很高，特别是沟通渠道要非常的完善，这样才能够对各个过程良好的控制，同时对于公司的员工要求具有更高的能力和全方位的专业水平。
公司总部职能
由于国内国外项目的经营存在巨大的差别，避免风险和增加执行力的最好办法就是将经营活动的中心放到地区性的分公司上，而总公司主要进行长期战略规划以及技术研发和支持性的工作。
具体来说，总部和分公司签订任务指标，以分公司为核心进行运营，总部给予分公司足够的授权，这就牵扯到总部和分公司之间的职责划分，如何界定之间的权责，海外的项目距离总部很远，如何监管？过分的授权导会产生不良后果，比如分公司为了完成任务指标，擅自行动可能会给公司的整体带来不可预料的后果。如果熟悉国际工程管理人才足够多，公司总部的管理人员都有了丰富的经验，经过长期发展，建立了良好的沟通体系，就可以考虑采用模式Ⅱ。比如很多的欧美公司在项目所在地只有少量的人员从事市场开拓活动，而投标开始到项目运营都是总部人员进行，也能管的很好，这个主要是他们在语言、合同的使用、技术规范等和国际上的相对统一的，他们只需要一部分人熟悉当地的市场情况，其他都可以由总部临时派出，这对于国内企业来说是不具备这些条件的。
长期来看，公司总部的主要职责是：第一公司定位，确定公司发展方向，创建企业文化；第二人才培养；第三技术研发创新，创造企业核心竞争力。其中技术研发创新不仅仅是指硬性的技术，包括项目管理、合同管理、索赔等内容。
（1.宁河县河道管理所，天津 宁河 301500；2.宁河县水利管理站，天津 宁河 301500）
【摘 要】多年来天津水务不断发展，尤其在水务综合管理方面取得了较大成就，但随着天津城市功能定位的不断需要，对水务工作提出了更高的要求，这就需要从战略发展的高度重新思考天津水务综合管理的发展战略。对天津水务综合管理的背景、目前存在的问题、总体思路和目标等方面进行了介绍，并针对天津水务管理当前面临的新形势，提出了天津水务管理的发展战略。
关键词 水务综合管理；依法治水；水务改革
作者简介：鲁永红（1973—），工程师，宁河县河道管理所，主要从事水利工程管理工作。
姜宝媛（1977—），工程师，宁河县水利管理站，主要从事水利工程管理工作。
孟宪俊（1978—），助理工程师，宁河县河道管理所，主要从事水利工程管理工作。
0 前言
多年来，天津水务围绕经济社会发展大局，不断总结经验、深化改革、调整思路、锐意创新，保持良好发展态势，基本实现了由农田水利到城乡水务，由单一的水安全到水资源、水环境、水安全三位一体的跨越式发展，水务内涵大大丰富，服务领域不断拓宽。经过长期不断的水务建设，初步建成水资源及城乡供水、水环境与水生态、防洪减灾、农村水利、水资源管理、水务社会管理等6大水务体系，为促进我市经济社会又好又快发展提供了重要的水务基础保障。
2009年组建了天津市水务局，实现了城乡水务一体化管理，初步建立了涉水事务社会管理体系。水务改革不断深化，建管体制改革有效推进，实现建管分离。全市水管体制改革圆满完成，成立了五大河系管理处；在城市供水、水环境、防汛抗旱、农村水利、水资源等方面的管理也得到了进一步加强。
1 目前存在的问题
天津水务现代水管理体制与机制尚不完善，水务管理长效机制有待形成。水务体制刚刚建立，很多职能尚未理顺，协调高效的工作机制尚未完全建立。水资源管理精细化不够，河湖严格管理覆盖范围不大，水务工程建设管理机制仍待进一步完善。水务工程良性运行机制尚未完全形成，重建轻管未能根本扭转，水务工程管理体制改革尚需进一步深化。水务投入保障能力仍显不足。水法规体系还需进一步健全，依法行政工作仍存在薄弱环节，水行政执法工作和队伍建设有待加强。
2 面临的新形势
为落实天津市城市总体规划，加快推进国际港口城市，北方经济中心和生态城市建设，实现建设“美丽天津”的奋斗目标，推动京津冀协调发展，迫切需要从全局和战略高度超前谋划水务改革发展，全面保障供水安全、防洪安全、生态安全，构筑人水和谐的生态环境，为经济社会现代化提供有力支撑和保障。为了更好地服务经济社会发展，要求我们创新社会管理模式、拓展服务内容、提高公共服务水平，创新水务发展体制机制。
3 总体思路和目标
以改革为原动力，以制度创新为突破口，建立健全完备的法规体系，严格依法治水。以科技引领为立足点，以信息化带动现代化，树立现代化的水文化理念。构建体制顺畅、制度先进、政策完备、管理严格、手段科学、运作高效的水务管理服务体系。进一步理顺涉水行政事务职能分工，建成与现代化发展要求相适应的行业管理服务体系；建立符合资源型缺水地区特点、具有示范引领作用的先进管理体制，管理服务更加规范、有序、高效。
4 发展战略
4.1 完善政策法规，推进依法行政
形成由《天津市实施〈中华人民共和国水法〉办法》等8部地方性法规为主干，以《天津市引滦工程管理办法》等6部政府规章为分支，内容涵盖防洪减灾、水资源开发利用、水生态环境保护的水法规体系。重点做好水资源综合利用、供水、排水、水生态环境和水利工程建设等方面的法规规章，不断完善防汛抗旱、蓄滞洪区、农田水利、河湖管理等方面的制度建设。进一步落实水行政执法责任制，创新水行政执法机制和工作方式，做到一支队伍管全部、管到底。健全和完善执法考评体系，强化执法队伍管理，不断提高执法人员的素质和能力。
4.2 理顺体制机制，增强发展活力
理顺水资源的宏观配置与水权分配的关系，合理界定水权，推动流域和区域分配初始水权；开展水资源使用权确权登记，建立水权分配的基本原则和管理制度，配套相应的政策与法规，建立水资源的有偿使用和环境补偿机制。
完善水价的定价机制，实行城市源水统一定价，全面征收水资源费，确定各类水价的比价关系，促进多水源优化配置格局的形成。推行居民用水阶梯式水价，非居民用水超定额、超计划累进加价，实行定额内、计划内用水奖励制度。
4.3 加强基础能力建设，提升服务水平
加强供水行业管理。理顺城乡供水管理体系，实现城乡供水统一规划、统一管理；强化规划的权威性，严格特许经营，加强供水企业经营监管，保证全市供水安全。
强化排水行业管理。研究、制定、出台行业管理标准及政策，理顺排水管理体制。加大对中心城区区管排水的行业管理力度，将区排水部门划归各区政府直接管理。严格污水处理厂全过程监管考核，提高污水集中处理率和运行负荷率，在中心城区全面推行特许经营。
4.4 水务科技与信息化
深化科技创新机制。组织开展重大水务科技问题研究，加强关键技术研发，加大现代水务先进技术引进和推广应用力度，提高水务科技的持续创新能力、储备能力和转化能力，强化科技成果的实用性。
建立水务信息化系统。以网络建设为基础，以业务平台和数据中心的建设为核心，以信息资源开发、整合为着力点，以支持业务应用为目的，以标准规范、安全运行和人才培养为保障，整合现有资源，重点建设五项工程、九大数据库和业务应用系统，形成统一的服务水资源、水环境、水安全的天津水务信息化体系。
4.5 加强人力资源管理，提供人才支撑
实施人才队伍建设。大力实施人才强水战略，培养和造就一支学历层次、专业结构、年龄梯度和业务能力能够适应我市水务发展需要的人才队伍。
4.6 水文化建设
在水文化建设中努力体现社会主义核心价值体系的灵魂作用；不断丰富完善可持续发展治水思路和民生水务的文化内涵；大力提升水工程与水环境的文化内涵和品位，建设水利风景区；积极引导全社会建立人水和谐的生产生活方式；加强水利遗产的保护和利用；加强水文化的研究、教育、传播和交流；繁荣和发展涉水文学艺术；大力推进水文化事业，积极培育水文化产业。
5 结语
关键词：建筑工程 项目管理 创新
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1.引言
市场经济的发展下，人们的思想观念、市场观念、经营意识、竞争意识逐步形成，生存、发展靠市场、靠自己的观念已经形成并被加强。建筑工程的项目管理体制还存在机制不活、责任不明、关系模糊、激励不够、约束不严、不确定因素过多等因素，严重影响着建筑工程项目管理的正常实施，长此以往，必然不能满足市场经济的要求。建立现代企业制度，应该要不断创新和完善工程项目管理，企业必须对体制进行创新，才能使项目管理适应现代企业制度建设的要求。
2.创新的原则
2.1创新要适应市场发展的需要
只有高素质的企业在激烈竞争的市场中，才能及时明确自身的市场定位，才能够适应千变万化的市场需求，才能在市场中生存、发展，项目管理的创新要有利于适应生产力的发展和市场的需要，有利于企业文化及品牌效应的提升。
2.2现场工程管理中要科学协调与地方的关系
工程所在地址与地方关系密切，办理完善的手续和处理方法对当前的建筑工程项目管理是必要的，这些工作也是现场工程管理的重要组成部分。在现场项目管理中，涉及到工程的诸多方面，同时与地方有着密切关系，不能够盲目、无计划地施工，要协调和处理各个施工环节之间的关系，这对项目管理好坏有直接的联系。如笔者单位代建的塘栖西苑农民多（高）层公寓项目在变电所施工前就要和当地杭州市余杭区供电局及电力设计多沟通，了解落实电力部门对变电所内电缆沟布置、排水设施设置、高低压电力进出预埋套管等要求。
2.3现场工程管理中要保证各参建单位的有效联系
目前，由于工程项目规模的逐步扩大，在一般工程项目中都是通过多个单位协同合作，共同参与建设，这就会造成各个参建单位之间发生不可避免的矛盾，如果矛盾处理不完善和不恰当，则容易造成在建设之中出现了扯皮返工等现象，因此，只有把各参建单位关系协调好，避免发生各种冲突，才能够确保工程质量和工期能够有效控制，这就需要我们对现场管理进行创新，保证各个参建单位的有效联系。
2.4现场工程管理中要实施科学的工程质量管理
现场工程管理力度将直接影响工程进度、工程质量。要控制好工程质量，必须要对工程整体情况有及时的和全面的了解，形成有效的科学的监督，这样才能创新管理。建筑工程质量的形成是一个有序的系统过程，其质量的高低综合体现了项目决策、项目设计、项目施工及项目验收等各阶段各环节的工作质量。通过对代建、监理、施工单位等各项目参与方的制度性、严格合同履行等全面、全过程项目管理来实现业主委托的最终项目目标。
3.项目管理的创新性思路与方法
3.1观念创新，培养创新型人才
人才作为一种独特的资源，是企业发展过程中最宝贵的一种财富。企业在管理上应奉行以人为本的管理理念，不仅要充分吸收那些优秀的人才，加强企业人才储备，而且要通过不断地培训职员的职业技能，激励人才，建立了一套适合的奖励机制和评价机制，同时，企业也要丰富自己的文化和理念，加强企业凝聚力，增强员工对企业的信任度。
项目管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，企业应将项目管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。
3.2体制创新
3.2.1改革机构设置与部门职能, 按照建立市场经济体制, 转换项目管理经营机构。从组织机构上, 设立合同管理部、工程技术部、施工管理部。合同管理部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体, 有利于突出合同管理的中心地位, 强化合同管理的控制功能, 克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部, 赋予其在合同约束下对现场施工进度、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能, 有利于形成现场工程管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制, 解决现场管理长期存在的重进度、轻管理, 重投入、轻核算的问题, 提高现场管理水平和企业经济效益、社会效益。
3.2.2要形成科学的法人治理结构, 形成来自所有者即企业的激励和约束。企业的意志是一方面追求最高利润, 另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对企业的激励, 促使项目部要认真执行合同, 切实抓好质量、工期、成本的控制, 同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险, 使项目部形成必要的约束, 即来自企业的激励和约束。
3.3机制创新
项目管理创新方案确立了组织机构，明确了公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。
要努力造就一支一流的项目管理队伍，首先要建立竞争机制, 广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则, 在竞争淘汰的同时, 不断引进优秀人才, 使机构保持旺盛活力。通过竞争机制, 可以促进工作作风的转变, 提高工作和办事效率, 激发职工的学习热情, 提高广大职工的劳动生产积极性。
其次要建立约束机制。制订各项规章制度, 使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力, 还应该建立各项奖惩制度, 严格执行, 促使各参建单位严格按照技术标准和规范规程作业, 促进工程质量和文明施工水平的提高。
第三要切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统, 实行目标管理, 责任到人，同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。
3.4技术创新
技术创新的实质是, 企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备, 采用新的生产方式和经营管理模式, 提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力, 占据市场并实现市场价值。项目管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施, 才能保证工程质量和进度, 才能获取最大经济效益。只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地, 同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障, 是项目管理创新的基础。市场是动态的、变化的, 只有适应市场才能有所作为, 才能获得效益。项目管理只有创新才能保证工程质量和进度, 才能获取最大经济效益, 才能使企业在日益严峻的市场竞争下处于不败之地。如基于建筑信息模型（BIM）的工程项目管理应用是一个趋势，应用越来越广。BIM技术的核心是通过建立虚拟的建筑工程三维模型，利用数字化技术，为这个模型提供完整的、与实际情况一致的建筑工程信息库。该信息库不仅包含描述建筑物构件的几何信息、专业属性及状态信息，还包含了非构件对象（如空间、运动行为）的状态信息。中国第一高楼上海中心项目建设采用BIM技术，在综合管线方面，通过搭建建筑结构和机电各专业的模型，设计方能够查看各个构件之间的空间关系以及发现碰撞的问题，并及时加以解决，从而大大提高在管线综合方面的工作效率，有利于提升工程项目管理的水平。
4.结语
项目管理企业虽然初步形成具有现代管理意义的项目管理制度，但还存在很多问题和不足，需要企业在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升，保障工程项目管理顺利实施。
参考文献：
[1]郭汉丁.业主建设工程项目管理指南.机械工业出版社，2006:315
[2]刘佳云.水利工程建设施工技术的探讨[J].中国新技术新产品，2010（04）:126
前两天和一个朋友聊起交通银行的最近动作，这个大陆的第五大银行在2006年悄然启动了一次组织的变革，在原来的部门基础上“大动干戈”，设置了业务板块和若干单设机构。比如，新增金融机构部和投行部，作为公司业务部的二级机构，公司业务部与资产托管部共同构成公司业务板块；新设个人金融规划部、个人金融产品部、个人金融风险部和个人金融销售服务部，与太平洋信用卡中心组成零售业务板块。这两个板块和资金业务板块一起，构成前台，负责营销；风险管理板块和财务管理板块构成。分设授信管理部和授信审批中心，分别负责授信的政策制定和审批。此外，把原来的计划部跟财务部合并成预算财务部，另成立会计结算部专门负责会计结算和账务处理。
其实，交行的组织变革早在2002年就开始了，依据的还是“流程银行”的思路，但是主要在总行层面完成，分行还没有全面推进。几年来组织变革之所以停留在总行层面，是因为涉及到分行行长权力的上收，考虑到对于分行的冲击，试图在不影响业务的情况下平稳地完成这次变革。在原来的“块块”管理模式下，分行是相对独立的利益主体，总行主要是拟定业务发展规划、制定规章制度、下发指导意见、进行业务检查等等，只履行管理职能，行政色彩浓厚，机关作风严重，不是现代商业银行意义上的经营中心和利润中心。而分行的行长拥有人事权、资源支配权和其他多种权力，总行的各条线对分行缺乏制约，管不到下面，没有管的能力，也缺乏管的权力。这种类似“诸侯”制的体制，为交行应该说做出了一定的贡献，但是现状是，中国已经处于入世五周年后的接近完全开放的金融环境，2006年12月刚刚通过外资银行可以在华开展境内零售业务，一场对于国内中高端客户激烈的争夺正在持续上演，交行痛定思痛，终于下定决心开始了这场打破分行藩篱的改革，类似于汉景的削藩和宋祖的释兵权，以客户为中心，以流程为导向。
这次的变革，试图扭转这种格局，变革的中心以纵向垂直管理为主，横向管理为辅。通过纵向管理，总行可以直接管到下面，而且信息反馈的渠道变得更多，抓好经营计划和预算控制两条线，并且财会、风险、审计等各条线都直接对总行负责。同时，总行和分行在关键业务环节上分工和定位清晰，如目标客户群体的营销方面，总行主要定位于跨区域的和跨国的特大客户，分行主要定位在大中型区域型客户。在个别环节，进行完全集权，如总行对全行本外币对公业务进行统一管理，包括制定全行业务发展规划和市场营销计划等。在这样的变革后，各条线负责人具有相对独立的人、财、物权，分行各条线负责人的职务任命、业务权限和费用的分配由总行条线上级决定，利润考核也以条线为主，目前分行行长的权力被大幅削减。当然，交行也面临着风险，那就是把原来分行行长的权力转移到各条线负责人手上后，这些负责人并不在市场一线，把市场拓展的责任和风险寄托于他们，这将需要一个过程和实践的检验。
同样，在房地产企业中也有类似的现象出现。房地产企业跨区域的两级或者三级管理架构，在经历了将近10年的行业快速发展后，现阶段也出现了不同的发展趋势。有一家北京的央企下属的房地产企业，从施工企业转制而来，利用该央企在全国多年的组织和各种资源，面临着多个地域的进入选择机遇，同时对于房地产企业非常重要的资金链来说，其有着强大的融资优势。但是在管理架构的优化、业务能力的持续提升和人员配备方面，也面临着一些短板。如何利用母公司多年来全国布局的积累，抓住多个区域发展的地缘优势，进行快速稳定的发展？该企业进行了两方面的调整，一方面积极引入一批知名房企的职业经理人，充实公司总部和区域项目公司的核心管理人员，充实操盘能力和管控能力；另一方面，重块状管理相对的轻条线管理，发挥区域公司的优势，快速扩张和发展，取得进入优势，为实现公司的发展目标和母公司进入全球500强的目标而奠定基础。
另一家房企，已经发展多年，实力雄厚，进入了多个城市，在各个城市公司的上面还成立了区域公司来管理，最近，集团决定撤销区域公司这一级，由集团统一对各个项目公司，由块状管理转向了集团集权的条线管理模式。其实，原因多少和交行的情况有些类似。房地产企业的管理现状在国内来说，应该说滞后于竞争更激烈的很多行业，比如快速消费品、汽车、家电和制造业等。那么对于这家企业来说也是这样，企业快速扩张和发展了多年后，回首再看，企业自身的核心优势并不明显，资金把控、投资分析、项目定位、规划设计，营销策划、项目工程管理、客户管理等环节虽然都或多或少强于区域内的竞争对手，但是离股东的要求还有一定的距离。而要实现股东未来定下的宏伟目标和发展策略，这几条线的核心能力的提升势在必行。在三级管理架构下，集团的条线职能部门相对较弱，中间有区域公司这一级，无法深入下去，而一线发现的问题也不能及时地传递上来，造成集团管理职能被架空，而快速扩张后无论是区域公司还是项目公司都在各条线的管理上无法满足要求。长痛不如短痛，取消区域公司这一级后，把原区域公司的核心人员收归到集团的各条线，加强集团各个职能部门的管控能力和专业能力，保证能够管下去，同时收缩项目公司的部分权力，把规划设计、营销策划等价值链前端的重要环节上收，项目公司重点做好工程和销售，上下都重新定位。当然，人员的适应、变革的是否彻底、思想的接受程度、集团各条线的专业能力、上下核心部门的合理的权责分配和对等，这些都将影响变革能否成功，但是，迈出去的这一步却是坚定有力的。
无论是放还是收，无论是分封诸侯还是中央集权，没有对错之分，只有合适与不合适的差别。管理是一门科学，也是一门艺术。管理学家西拉季认为，影响组织的因素有五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。分合收放之间见功底，张弛有道，现在是分还是合，这些和企业的环境、战略、技术、规模和生命周期都有关系。
前两天看《容斋随笔》，看到古人的一句诗：“妆罢低头问夫婿，画眉深浅入时无？”在闺房之中，这古代女子询问丈夫，关心自己是否时尚。从古至今道理其实都一样，美丽的标准不是绝对的，就和裙子的长短一样，是依附于大众所谓的时尚或者潮流的，所以才有了落魄文人的诗句：“早知不入时人眼，多买胭脂画牡丹”!
组织架构不是时尚，管控模式不是潮流，企业的集分权也不是可以模仿的。法无定势，事无常理，充分考虑外部的环境影响和内部的具体情况，没有放之四海而皆准的管理真理，只有在特定阶段特定情况下适合自己的道路。路漫漫而求索，也许才是管理的魅力和企业经营的真谛。
【关键词】建筑工程；项目统筹管理；优化对策
1.前言
近几年来，国内的经济得到了飞速的发展，越来越多的人认为要想让国民经济得到更好的发展，管理工作必须做到位。通过相关人员对建筑行业的调查分析发现，很多建筑企业的发展前景都会在一定程度上受到其管理水平的影响。这是由于伴随我国建筑行业发展的越来越快，致使建筑行业的工作人员越来越复杂，人员之间的素质也存在很大的差异，这一情况在很大程度上增加了建筑工程项目管理工作开展的难度。
2.建筑工程项目统筹管理中存在问题
2.1参建单位之间关系的统筹问题
相关的调查发现，在部分建筑工程项目的施工过程中，都存着实际的施工条件与设计单位提出的设计方案标准不相符的问题。而当这类情况发生以后，设计单位需和施工方进行相应的交涉，在双方交涉的过程中，大部分的设计单位都会将责任推给业主方，从而对施工的进度造成一定的影响。此外，在实际的建筑项目管理过程中，没能将工程参建单位之间的关系进行适当的处理，致使各方之间应负的责任得不到明确，单位之间缺乏良好的沟通，是建筑项目统筹管理的中的一个重要问题。
2.2设计方案不断变更造成的统筹问题
在建筑行业中，大部分都将项目管理委托给了总承包商，让其代表业主实行所有项目管理工作。而总承商又会将一些工程任务承包给其他的施工单位进行，并在承包的过程中，没有对该施工单位所具备设计的资质进行确认，导致在相关的施工方案设计完成之后，只进行简单的签字盖章，就开始施工。而在施工的过程中，即使发现计方案不符合相关的标准，或是设计方案出现变动，总承商也不会发现，这种情况极有可能会导致设计图纸中的内容和施工实际要求之间出现较大的冲突，造成工程施工的质量问题，并在施工质量出现问题后，无法追究相关计设人员的责任。
3.建筑工程项目统筹管理模式的优化对策
3.1组织定位
3.1.1战略制定
依据建筑行业的发展现状，建筑企业应结合自身的实际的发展方向制定出有效的战略规划，并依据战略中的业务逻辑标准，提出准确的投资方向。在对建筑工程进行投资管理时，对各承包与分包企业的运作工程资本进行协助，以有效的保障工程实现利益最大化。
3.1.2运作控制
建筑企业作为业主方，应该对分包工程的各项施工指标进行严格的控制，并考核分包工程单位的业绩指示是否符合相关的标准，对总承包范围之内的各运作工程进行适当的监管。建筑企业需构建一个工程内部的资金结算中心，以确保能够及时的给工程提供资金支持。此外，还应将专业职能技服务与总承包企业、分包企业共享，利用外公共关系对工程施工进行支持。
3.1.3合同执行管理
在对现场施工管理进管理的过程中，建筑企业应依照相关的合同开展施工，确保施工操作符合《项目管理规范》中的标准。加强施工安全管理，提高施工的安全性，且不断提高相关人员的质量管理意识，以创造出更好的质量效益。在财务管理方面，建筑企业应该合理的优化工程施工过程中使用到的机械设备、人力资源以及材料等，并对这些材料的成本进行合理的控制。
3.2管理职能规定
3.2.1制定正确的战略规划
以建筑项目工程的发展方面为依据，与投融资管理的的发展现状相结合，以资本市场运作的协调性作为出发点，制定出工程的战略规划，保障工程的利益最大化，重视净资产的回报率，对工程投资、税务、法律及公关等各方之间的关系进行协调。
3.2.2优化财务管理制度
以建筑工程项目的整体性作为出发点，分解和指定工程财务分析中的目标，对工程运作层次中的资金运行情况进行严格的检查和监督，建立标准化的管理平台，以确保工程施工中所有资金运作都能得到优化。
3.2.3提高业务决策准确性
对建筑工程施工项目中的业务经营情况进行全面的分析，明确业务组织的模式，对工程年度管理的计划与工程的投资需求进行汇总，合理的制定出工程项目的业务投资控制计划。
3.2.4优化施工技术
建筑工程项目的施工离不开各类专业技术的支持，但是不同的施工单位其施工技术的水平也存在一定的差异。因此，为提高工建筑程项目在专业技术应用方面的水平，就需要相关的建企业制定一套统一的施工技术规范，并给施工单位提供足够的施工装备。在工程的施工技术方案设计完成后，施工单位应该在施工过程中依据施工的实际需进行适当调整，以确保工程项目施工的正常进行，为工程施工提供更好的技术保障。
3.3工程的模式布局
3.3.1公司定位
在建筑企业成立的初期，企业应以精简、高效的原则作为建设管理的基础，企业董事会需把工程项目管理中的重点，放在投资管理与资源开发管上，做好项目管理的前期融资工作，并对企业与社会现存的资源进行充分的利用。
3.3.2人才资源
对建筑企业进行投资主体多元化改革，对于不同性质的建设资金进行充分的引进和利用，以促进新项目管理模式的实行。不断的招收高级综合型管理人才，给建筑企业项目管理注入更多的管理人才，为建筑企业组合型项目管理模式提供充分的人才资源。
3.3.3合理的选择总承包商
建筑企业需对总承包商进行合理的选择，在与总承包商进行合作之前，建筑企业应该先对其项目管理技术水平的水平进行确认，确保其有足够的经验和技术来完成建筑项目工程中的各项任务。
3.3.4加强项目管理团队的建设
当前，建筑企业招标采购与合同管理的工作量不断的增加，企业项目协调管理的内容也更加复杂。因此，建筑企业应该加强企业优秀项目管理团队的构建，提高设计方与施工方的工作积极性，有效的稳定工程的投资方向，以确保建筑项目工程的施工进度与质量。
3.4签订项目管理协议
3.4.1建立长期合作关系
建筑企业可以利用招标发包试工来减少工程的投入成本。对于大部分的私人投资和外商投资项目而言，投资效益与责任多数由个要承担，因此，在对组合型管理模式进行选时，应该尽量采用招标的方式，与相关的施工单位或总承包商建立长期的合作关系。
3.4.2项目管理协议
一般情况下，建筑企业和承包商之间签订的项目管理合同中的文本内容与格式，与建设部的标准合同文本存着一定的差异。建设部的标准合同，内容与格式没有对组合管理模式中需要的合同条款进行完全的覆盖，因此，为了确保双方的利益，建筑企业与总承包商之间可以签订非合同性质的项目管理协议。
4.结束语
总之，长久以来，国内的建筑行业在项目的综合管理水平上一直处于落后状态，难以对建筑工程项目进行有效的管理。因此，在工程项目管理过程中处理好参建单位之间的关系，理清项目统筹管理的其本思路，对建筑工程项目统筹管理中存的问题进行合理的优化，在建筑工程项目实际的施工管理中具有重要意义。
【参考文献】
[1]梁江艳.建筑工程管理项目管理法的实践应用[J].建筑与文化，2013，15（10）：128-129.
关键词：绿色建筑 工程管理 问题对策
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1.绿色建筑工程管理进程中的主要问题
在城市发展的过程中，大量的住房、商业服务等需求不断涌现，由于在宏观层面上存在以下几方面的问题，致使绿色建筑工程难以实现有效的管理：（1）目前中国绿色建筑工程管理的政策体系以《建筑法》和《节约能源法》为依据，但这两部法规所提及的绿色建筑内容过于笼统，只提及节能设计的相关强制性标准，却没有对施工的节能监理、节能材料等做出标准性的要求，致使很多工程在规划、施工、监理和质量监督等环节的管理都存在漏洞，甚至某些高耗能的项目也能通过竣工验收。（2）目前我国绿色建筑工程管理的地方配套法规缺少奖惩等激励机制，难以有效制约工程，主要原因是我国建筑节能经济效益的法律法规体现在还停留在宏观层面上，没有作出个体行为设计、施工、材料等方面的细节性规定。专项基金设置、补贴、信贷优惠等积极性政策都是当前绿色建筑工程亟需完善之处。（3）目前我国的《绿色建筑评价标准》、《中国生态住宅技术评估手册》等评价体系局限于住宅建筑、公共建筑等，对于不同建筑类型的综合性绿色建筑并不适用，而且评价体系的主要内容仅仅体现为环境保护，而没有形成社会效益、经济效益等方面的全面评价。（4）绿色建筑工程在推进的过程中，财政、劳动、民政等管理部门缺乏协调，在关键性的问题上没有主要部门牵头，再加上工程管理人员专业化程度较低，缺少绿色建筑的理论知识和实践能力，这就增加了工程管理的难度、降低了工程管理的效率。
2.绿色建筑工程管理的对策
2.1加强工程的宏观管控
绿色建筑工程的宏观管控主要依赖于健全的法律体系，笔者认为要通过以下几方面手段加强工程的宏观管控：（1）在法律层面上规范工程主体的权责和利益关系，通过完善工程的责任追究和理赔制度，以及引入绿色工程扶持咨询体系和执行严格的工程建设参与主体资质管理认定机制，使得项目在规划、设计和施工等过程中的管理有据可依。（2）绿色建筑工程需要制定节能评估、认证和标识的制度体系，因此我们要开展绿色建筑物的分级评定，建筑主体一旦通过绿色建筑资格认证，即授予绿色建筑的标志，以便于对市场消费决策行为进行正确的引导。（3）加大绿色建筑法律法规的宣传力度，通过对绿色建筑法律监督体系的完善，规范绿色建筑主体的管理行为，同时落实严格的法律责任追究制度，一旦发现建筑主体在设计、施工和验收过程中存在违规行为，要按照法律的程序予以纠正、惩罚并其责令限期整改，确保绿色建筑政策法规的有效落实。（4）设置节能技术的标准和能源损耗的基本指标，从源头上控制建筑工程的污染，一方面是淘汰落后的施工工艺手段、施工材料和施工设备，推广新型绿色施工手段、建材和机械设备的应用；另一方面是建立完善的绿色建筑技术标准，完善建筑工程在设计、施工、验收、检测和运行等管理过程中的标准体系，推动绿色建筑标准体系的建立和发展。
2.2完善绿色建筑管理的经济激励机制
绿色建筑工程的推广需要有效的激励体系进行市场调节，笔者认为要根据绿色建筑工程不同的管理阶段，制定不同的经济激励措施：（1）财政补贴，主要是在绿色建筑工程的节能技术研究开发阶段，针对节能建筑改造和可再生能源应用的资金缺乏问题，政府通过财政补贴，调动节能技术研发者的积极性，同时刺激市场消费需求。（2）减免税收等优惠政策，主要是政府针对房地产开发企业和购房者，通过税收优惠政策，鼓励对绿色建筑产品的投资和消费，让绿色建筑得以广泛推广。另外也要加重对能源过渡消耗者的税收，譬如征收二氧化碳排放税等，以此来抑制能源的浪费现象。（3）开发企业出于利益最大化的目的，在作出投资决策的时候，会综合考虑绿色节能带来的成本增加问题，往往会因为绿色节能建筑投资成本大，而放弃了绿色节能的投资。笔者认为绿色建筑工程的管理要综合考虑项目的经济效益和社会效益，作为经济宏观调控的主管部门，应该通过合理分配公共财政，设立绿色建筑专项基金，用于新能源的开发利用、可再生资源的开发利用、节能技术的开发推广、节能产品的研究开发、绿色建筑的节能改造等，使得管理体系得以进一步完善。
2.3严格把关绿色建筑的认证审核
绿色建筑的认证审核，是绿色建筑评估准入制度的基础，对于一些存在明显缺陷的建筑物，要加强认证审核，杜绝高能耗的建筑项目，重点关注在于：（1）在建筑项目的立项、规划、设计和施工等阶段，要将职责细化到各个部门，尤其是设计单位和施工单位。因此我们要加强对建筑工程管理整个过程的监督，根据监督管理反馈的信息，对监督管理行为进行适当的调整。（2）绿色建筑工程需要综合考虑自然生态环境，尤其是资源损耗，为了推动开发企业的积极性和主动性，我们要通过建立经济、社会和道德等方面的激励机制，促使开发企业主动对绿色建筑进行投入、推广和落实。（3）绿色建筑评价体系要将定性和定量评价相结合，鉴于目前定量评价不足的问题，我们要通过不断完善和丰富数据库，增加定量评价的内容。
2.4建立绿色建筑工程管理的监管体系
绿色建筑工程管理监管体系，是由国家牵头建立的管理结构，协调各个政府部门，形成强有力的监管体系：（1）建立绿色建筑政府管理机构，以国家绿色建筑标准体系为依据，制定绿色建筑的发展战略，开展绿色建筑的交流活动，以便推广绿色建筑工艺、材料和设备等的应用，以及协调绿色建筑评估和认证工作等。（2）绿色建筑管理和运作模式的统一化，绿色建筑的管理贯穿于项目规划、设计和施工等阶段，这些阶段是交融在一起的，譬如某绿色建筑的通风、采光和照明，在规划、设计和施工过程中，需要保持绿色建筑理念的统一性，因此需要有统一的建筑设计院协调整个项目的策划、设计和施工，使得绿色建筑功能在整个工程管理过程中具有统一性。（3）保证国家的建筑节能政策或者标准能够落实到位，在工程的建设、设计、招标、投标、施工、监理等阶段，要认真执行建筑节能的强制性标准，并审查节能工艺和材料的使用效果，形成统一的监管体系。
3.结束语
综上所述，作为建筑行业发展的直接组织者，建筑工程管理部门对绿色建筑管理起到重要的作用。鉴于目前绿色建筑工程在管理方面存在政策保障体系不完善、奖惩机制不健全、缺少评估标准和管理职责不明确等问题，我们要在明确工程管理部门职能定位的基础上，借鉴国内外先进管理经验，加强工程的宏观管控，完善工程管理的经济激励机制，严格把关绿色建筑的认证审核，建立绿色建筑工程管理监管体系，以此推动建筑工程的健康有序发展，进而促进整个建筑行业的可持续发展。
参考文献
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关建词：提升 水利产业化
中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：
一、水利产业化的提出
水利产业化是社会生产的结果。 “水利是国发经济的基础”，不仅指明水利要走产业发展的路子，而且突出要作为国民济的基础产业来发展，肯定了水利被社会的认可度，强调了政府加速水利产业化的形成，巩固发展水利产业化的长期战略决策。作为基础产业，最大特点就是对其他产业的发展起承载作用。具有存在的不可替代性和资金，技术、市场运行的特殊性和相对垒断性，必须适度超前发展，需要持续加大投入，不仅要按照产业机制运行，由于折耗大，回收慢，功能多，还必须有政府部门和全社会的参与，采用特殊的政策措施来运作，这就是水利产业化运行要考虑的机制。
二、提升水利产业化的意义
水利提供的产品和劳务是社会持续发展所必须的，产业化是客观定位的；目前是发展水利产业的极佳机遇。
水是生命之源，是工业发展和城市生存的基础，是农业的命脉，国民经济的命脉，与人民的生产生活息息相关，发展水利面临极佳的机遇是指各级党委政府现阶段非常重视水利发展，不仅把水利地位提到基础设施的首位，而且在基础产业领域制定了发展水利产业的政策。
提升水利产业化就是通过合配置并强化水利部门的调水，引水、蓄水、供水、等功能和职能，利用国家倾斜优惠的政策，以产权为中心，以资本为纽带，变革管理体制和运营机制，优化配置，逐步提高水利工程管理单位与市场环境的运营能力，建立以“水”为依托，面向市场，服务市场，造福民众，投入有保障，产出能源，耗费能补偿，良性运行的机制。
水利产业化的提出具有夸时代的历史意义，进一步强调了水利在国民经济中的地位。有利于建立水利良性运行机制，是水利行业世纪之交迎来的一次发展水利产业的极佳机遇，抓好机遇关健看是否建立好机制。
三、如何提升水利产业化
提升水利产业化是水利部门的大目标，要求全同启动，意识到位，政策到位，职责到位，投入到位，措施到位，机制到位。
首先，要抓好水利资产的运营管理。
水利产业化的核心也是水利资产运营管理，是通过运营水利资产使该产业所提供的产品和劳务能被社会认可，以实现再生或循环，社会不认可，这个产业无法存续，资产运管的目标就是盘活存量，用好增量。
水利的多数资产是公益性，服务性，生产性，资源性为一体的特殊资产，至今仍难做到建管运营并重，仍然是重投入轻产出，产权运作不规范，资产结构不合理，价费机制不健全，折耗补偿不到位，运营主体不负责，管理模式不科学的状况，水利资产确实存量难盘，增量难管。为此。提升水利产业化在资产的运营应抓好以下工作：
根据水利资产的功能特征，科学划分资产类型，制定不同的政策措施，分类实施管理。
建议将水利资产按单位性质分为水利工程管理单位的资产及其他水利单位的资产，水利工程管理单位的资产按照功能分为公益性资产，经营性资产，资源性资产，其他水利单位的资产分为经营性资产，非经营性资产，公益性资产的形成及运行耗费的补偿由政府承担，可以由政府财政预算安排，亦可由政府出面向社会等政府承担，可以由政府预算安排，变可出政府出面向社会筹集，非经营性资产包括水行政单位，水利事业单位使用的资产以及经营性水利单位末用于生产经营的资产，水行政部门及无收益的事业单位使用的资产及耗费主要由财政根据收费按规定交财政统筹；经营性水利单位非生产经营用资产的耗费补偿自行解决，经营性水利资产的折耗补偿由水政主部门与经营单位签订资产运营考核议。资源性资产由水行政主管部门会同有关部门制定政策，开发与管理并重。
明确水行政管理部门水利国有资产出资者的法律地位。
由于水利资产构成复杂，功能复杂，运营管理复杂，效益产出复杂，要切实发挥水利国民经济的基础作用，明确水行政主管部门水利国有资产出资者的法律地位，作为实际产权代表行使产权运作投资产监管职能应该可行的。
变革陈旧的资产管理体制，建立新型的资产运行机制。
过去的水利资产，历史问题多，产权争议大，构成较复杂，结构不合理，流动性能差，运管能力弱，融资力度小，优化重组难，政策不配套，整体素质低，管理较落后，必须改革体制，健立机制，综合整治，要建立各部门配合，全社会参与，“一龙管水、多龙治水”的机制，还要落实其他水利单位尤其是水利经营单位和水利工程管理单位水利资产使用的主体地位，投资体制重点要建立社会投资方水利的机制，要改变只敢用国资，不敢用借资，要建立多元化，多层次，多渠道的投入格局，在运营体制上要建立以产权为中心，以资本为纽带，产权清渐，权责明确，分级投资，分级管理，分工监督，法人治理的水利资产管护运行机能，能卖则卖、该包则包、宜股则股、需统则统，建立“投资－运营－分配－再投资“机制。
由于水利与人民的生产生活及生命安全息息相关，完全离开政府干水利是不行的，发展水利产业必须有政府的支持，提升水利产业化，政府应在以下几方面予以承诺保障。
水利投入必须保障持续稳定增长。
农民义务工和城市居民义务投劳或集资用于兴修水利和城市防洪要法定化。
公益性资产的折耗补偿由政府预算或其他途径安排。
要切实抓好水利活动的管理。
[关键词]系统化方法；项目管理；固定资产投资
齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司(简称齐轨道装备公司)是中国铁路货车研发、制造的骨干企业，“十二五”期间，为适应国民经济发展，巩固提升既有技术优势，改变基础设施和装备保障能力落后难以支撑重载快捷技术发展、难以提升研发中试需求的现状，公司突出战略引领，抓住中国北车上市机遇，实施了新一轮大规模的固定资产投资项目建设。
一、项目实施的背景及项目基本情况
(一)项目实施的背景
项目是公司适应铁路货运技术发展和国民经济社会对铁路运输更高要求的现实需要。当前，世界铁路货运已经进入重载、快捷时代，对中国铁路货运而言，比肩美国的重载运输和欧洲的快捷运输，我国在产品研发制造上还存在较大差距。技术发展趋势要求货车制造企业需要进一步提升研发手段及制造保证能力，为中国铁路货车的技术发展提供支撑和保障。就现状而言，当前公司固定资产设施厂房陈旧老化，本部90%以上的厂房为50、60年代的建筑，很多厂房的结构强度、跨度已不适应现代化生产需要，有些属于超期服役，已不能满足大型工装设备安装，难以支撑企业生产制造、品质提升、流程理顺、降低运营成本的需要，需要盘活存量，用好增量，系统提升资源保障能力，建设可持续发展的资源节约型企业。公司按照“瞄准国际先进水平、全面提升制造技术、提高企业规模效应、巩固行业领先地位、实现领跑货车目标”的战略定位，目标是建成国际先进、国内一流的铁路货车研发试验、整车组装制造及关键部件制造基地，适应铁路体制改革和国民经济社会发展对铁路运输的更高要求，同时也为企业核心业务拓展创造更为有利条件。
(二)项目基本情况
该项目是中国北车上市融资的重点募投项目。项目获得中国北车立项批复，获得环保、安全等专项批复和省、市发改委备案，是黑龙江省重点推进的产业项目、黑龙江省“双百工程”。项目是齐轨道装备公司“十二五”固定资产投资的重要组成部分，为整体打包项目，下含起重机新厂房、仓储物流中心库等21个子工程项目，规划投资20亿元，其中工程投资5亿元，建筑面积16万平方米。项目起始日期为2010年3月，按照总体规划，分步实施，结合生产实际原则，每年完成若干子项目，总体建设周期5年。项目的投资额度、建设规模、时间跨度在整个铁路货车制造行业内前所未有，厂房结构形式、大型设备基础施工以及大批量设备安装调试的复杂难度在区域内尚无经验可借鉴，项目具有较强的行业特性和属性，不同于一般的地产项目管理。项目建设内容复杂、子项目较多且分散、新建与旧有改造同步进行，涉及的专业技术面广，对技术、质量及项目管理水平要求较高，实现每个子项目的设计纲领及建设目标，管理幅度大，管理难度高，需要系统谋划，稳步推进。
二、公司项目管理现状分析
(一)管理过于职能化
公司既有组织架构属于典型的直线职能制,涉及的部门和人员过多，带来的业务流程过长，计划、协调、指挥、控制难度较大，各部门各管一段、各管一块，不能形成制度合力、流程合力，同时管理职能存在着重叠或缺位的矛盾，经营层次低，管理粗放，特别是在激励机制、约束机制、运行机制以及人、财、物的调配上束缚较多，缺乏自主性，这种组织结构不利于形成最佳协同氛围和工作机制，不利于项目实施。
(二)项目资源要素管理过于分散
公司工艺、规划、设计、工程组织等专业及人员配置较为齐全，归属不同的职能部门，各方相对独立，工作方式各不相同。虽然各参与方都为同一个项目服务，但各方都以实现自身利益最大化为目的，存在行政化的管理割裂，使各类生产要素不能充分流动起来，同时也增加了内部信息沟成本。以致工程管理中的质量、进度、成本目标责任主体完全分离，加之部门分立，价值工程观念意识淡薄，其结果是标准难以落实，建设工期、建设成本难以控制。
(三)项目管理方式落后
公司工程管理还没有与先进的项目管理理念接轨，未建立起项目管理的整体化流程，一些项目实施上虽然也成立领导机构或推进组，但往往分工不明确，任务不具体，时间不细化，监督控制过程不连续，问题处理方式方法不系统，尚未形成体系式或支撑性的管理流程。工程的管理上还未引入第三方监管，完全依赖于自身管理。在工期管理上，仍侧重于合同工期约束，未制定严格的工期控制标准。成本管理机制还不完善，成本估算、核算、结算还未综合运用弹性或强制纠偏手段进行精细管理。既有条块式的质量管理运营体系对项目的支撑作用十分有限，也很难实施有效的管控，部分质量管理人员缺乏制度约束，不适应规模项目管理。
三、基于系统化方法应用的固定资产投资项目管理主要对策措施
项目管理是一项系统的工程，必须将项目管理理论、项目的行业特性、项目资源及项目管理目标和管理范围相结合，才能实现项目管理的价值创造。
(一)进行管理资源整合，建立项目流程、机制，形成项目工作合力
1.建立项目法人领导下的项目管理实施团队
按照DBB模式进行矩阵制组织设计，变职能式管理为项目法人领导下的项目团队负责制。成立跨职能部门的项目组织团队，强化各部门矩阵式管理和协同，减少管理层次，在企业法人与项目团队之间建立项目主导、矩阵管理、目标导向、团队配合、过程管控的工作联系。用系统思维，在工期、成本、质量、风险、合同、对外报建等方面对项目进行全方位的管理。为实现既定规划目标，使各项管理要素环环相接、实时受控，有效发挥项目管理职能，项目管理围绕对内、对外“两条工作主线”同步推进落实开展21个工程项目建设组织工作。一条主线是对外做好工程报批、报建、招投标、政策争取、档案归档及产权办理等工作，为项目早开工、及早投入使用争取时间上的主动。另一条主线是对内做好项目的组织推进，投资、进度、质量、安全的管控，以及成本造价管理、项目验收等工作。
2.明确职责及任务分工
在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解(WBS)过程，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，实施任务矩阵管理。项目部按照目标管理、过程控制原则对21个子工程项目的工程质量、进度、安全、成本管理、资金控制、设备安装调试、政策争取等进行管控，负责项目总计划、专项计划、资金计划编制以及项目变更审批，制定工程招标、施工计划和设备采购、安装、调试计划等并组织实施，定期向领导小组汇报工程信息，严格按照国家相关法律法规要求，做好项目报建、工程量清单编制、装备采购、工程招标、施工图设计组织、施工方案审查、施工预算、施工质量、安全文明施工、图像资料档案等管理，保证项目的技术、经济、环保指标的先进性。
3.确立项目管理工作流程及标准
以目标管理和过程控制为核心，制定了《工程管理办法》、《公司技改项目招标管理办法》，取消了施工单位与建设单位流转的技术联系单，统一为技术通知单，并围绕投资、进度、质量控制、工艺变更、施工方案审批、图纸会审、现场经济签证等工作内容，进行了重新明确和流程固化。以流程图的形式，进一步明确了工程管理中的计划任务书流转、合同、变更签证、付款管理等工作事项。建立项目责任矩阵，明晰任务流程。项目管理流程按照“项目任务事件”的方式，自上而下地进行工作部署和资源分配。项目实施中所有涉及的信息按照“事件任务项目”的方式，自下而上地进行汇总和数据化传递。严格履行招标程序标准。所有21个工程项目勘察、设计、施工、监理选用严格执行《招投标法》、《建筑法》等法律法规要求。为保证工程既定管理目标，严格实施总包负责制。
(二)以目标为导向，坚守项目管理原则，形成项目目标支撑体系
1.建立项目目标管理体系
为优质高效地完成投资、进度、质量控制以及合同、安全、信息管理和组织协调等“三控三管一协调”任务，形成项目目标管理体系。工期进度：强化里程碑计划目标管理，实施与计划关键节点偏差15天为优秀，偏差25天为良好。工程质量：设计交付质量合格率100%，设计错误导致的变更低于5%；实施精品工程战略，确保项目分项工程合格率100%，单位工程优良品率达95%以上，杜绝重大工程质量事故。工程造价：按照“预算保概算，结算保预算”的原则，项目造价与设计概算偏差率-10%为优秀，-5%为良好。HSE(Health、Safety、Environment)管理体系及组织机构健全，杜绝重特大安全责任事故，杜绝重大火灾、设备、环境污染、交通事故，杜绝重大及以上环境污染和生态破坏事件生产安全事件，“三违”行为处理率100%；
2.坚持的管理原则标准体系覆盖原则：严格执行
《黑龙江省建筑施工质量验收标准》，同时将公司的质量、环境、职业健康安全一体化管理体系覆盖到工程过程管控之中。持续改进原则：对于每个子工程项目的里程碑节点，都要进行阶段性总结、评价，为后续项目提供经验和教训借鉴。目标管理、过程控制原则：目标管理按照目标设定、分解、落实、执行、评价和修正的思路进行逻辑推演，同时对目标过程控制执行PDCA循环。集权加分权原则：集权式与分权式组织在本质上是不同的，在分权模式中，行动、解决问题的速度较快。公司层面对项目立项、可行性研究、资金筹用、项目后评价组织等进行集权决策，而对项目的招投标、工期管理、质量管理、安全管理、合同管理等分权给项目团队负责。全过程成本管理原则：综合考虑与分析影响项目成本的各种因素，在项目生命周期内发生的费用通过一系列的决策、计划、核算、控制等达到降成本、提高项目管理效益的目的。
(三)强化计划牵动，突出系统化工具方法应用，确保项目工期目标
1.总分目标结合的工期控制
实施工期目标导向，分级目标管理的五级网络工期控制计划。一级网络计划为公司级的里程碑进度计划，是公司项目的总体安排。二级网络计划为项目团队控制性计划，是里程碑计划的分解和保证性计划。三级网络计划为施工总承包单位编制的工程详细施工总进度计划，须经项目团队与监理单位批准。四级网络计划为施工单位的执行性月滚动作业计划，是对三级计划的进一步分解，并作为施工单位内部施工和监理工程师评价进度的依据。五级网络计划为土建、钢构、公用工程等专业分包的专项实施计划，执行周滚动作业，由监理工程师监督落实。
2.做好计划跟踪控制
实施周例会制度，总结上周进度、质量、安全、文明施工等计划落实情况，安排下周计划，对其实施周检查、月考核、总目标控制的办法，保证合同工期的实现。项目实施中，如果实际进度与目标计划有差异时，由项目部决定是否纠偏，并提出未来项目总体控制要求。同时，利用经济手段，顺延工程进度款的支付，并进行经济处罚。
3.系统化工具方法在项目工期管理的优化应用
通过项目工作分解结构(WBS)、网络图和关键路径(PDM)等一系列项目管理工具和方法平衡优化资源，合理安排各项任务的先后顺序，突出资源利用的最大化，保证工期目标。按照关键路径法、关键链计划和缓冲区管理，平衡相关任务逻辑关系和资源约束关系，最后根据其实际工程量对比施工单位资源调度计划，对关键工序的起止时间及持续时间进行合理压缩，缩短关键线路，减少总工期安排。在总进度计划的审核上，还要看工序的平行、搭接、立体交叉作业安排是否合理，是否存在误工、怠工现象。此外，部分工序可从新技术、新工艺应用缩短工期安排。
(四)强化标准落实，严格过程控制，确保项目质量目标
1.健全项目质量保证体系
为明确工程质量责任，保证21个子工程的工程质量，依据《质量管理体系》、《工程建设施工企业质量管理规范》标准，尝试建立了符合制造企业工程要求的质量标准文件和控制程序，使参建各方明确质量责任与目标，并贯穿于施工的全过程。监督参建各方对质量形成的全过程进行分析，制定有针对性的对策和改进措施，同时要求施工单位、监理公司按照体系进行工程质量管理，明确施工各部门、人员职责，减少施工过程中由于职责不明确造成的推诿现象，提高施工质量管理工作效率。强化施工质量规划审批。工程开工前，要求施工总承包企业要针对项目的特定条件编写项目施工质量规划，提交监理工程师及公司项目部审批，确定质量管理和监控重点。
2.严格贯彻质量控制标准
认真贯彻落实《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《黑龙江省建筑施工质量验收标准》DB23系列以及双方合同、协议和有关文件的规定承担相应的责任。同时，按照住房城乡建设部关于印发《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》要求，强化勘察、设计、建设项目负责人以及施工单位项目经理、监理单位总监理工程师工程质量终身责任贯彻落实。建立评审标准，严格执行设计质量内审制、专业之间会审会签制，改变设计审核、图纸会审走过场，专业间相互撞车以及设计深度不够等问题。强化设计现场服务制度，实行设计质量事故经济赔偿责任制，并在合同中进行明确。开工前各施工单位必须有经项目部审查批准的分段或完整的施工组织设计，否则施工方不能开工执行下步工序。落实监督检查标准，坚持样板引路，采取封样、样板墙、样板构件等方式控制施工过程质量关，通过施工自检、互检、交接检、监理平行检、建设抽检、省市质量监督站强检，确保工程质量受控。
3.强化实施过程管控
分析施工质量影响因素，从施工角度出发，事前强化人、材料、方法、设备、环境五大因素的管控，降低或避免施工质量风险。过程中的基坑施工、砌体、装饰工程等关键工序管理严格建筑工程施工质量验收规范，所有隐蔽工程未经监理工程师、项目部现场代表检查签字不得进行下道工序。抓好工序和物料检查，做好质量通病的预防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。厂房钢结构的制作过程中，项目部、监理单位要赴厂家进行监造封样把关，钢结构入场时执行入场二次检验，监督施工单位履行工序验收手续，对出现的质量隐患或事故者将予以停工整改并进行经济考核。
(五)树立项目管理以成本管控为核心的管理理念，强化项目成本费用控制
1.强化费用计划与费用支出平衡
工程项目建设的全过程中都贯穿着投资控制和管理。公司21个子工程项目资金来源为中国北车上市融资及公司部分配套资金，公司设立财务专用账户，对项目建设资金实施专款专用。项目部对整体项目的费用计划、资金筹措、工程款支付、降本增效等进行总体控制。每季度项目部要进行项目财务分析，提出资金投入数量，分析投向、投入时间的合理性。在项目资金的支付上，每一笔资金的使用都需项目参与方严格按合同相关条款，提出付款计划，并由监理单位和项目部结合项目实际进度进行审核。
2.严格控制工程量变更
在建设项目整个周期内，将工程变更控制在计划范围内，是工程项目管理成本控制的关键。尽量避免频繁的工程变更带来的投资失控，杜绝低价中标后可能存在的高额工程变更、索赔现象发生。一是控制设计深度不够引起的工程变更，这就要求设计必须达到一定的深度。二是有效控制项目范围。通过工艺设计、规划设计、设计院、项目部、监理单位、施工单位等共同系统评审、综合决策把关进行工程变更控制，避免因设计更改导致的工程费用增加。三是提高施工的符图性，施工单位不得随意更改工程施工图，降低项目部在工程费用控制方面的风险。
3.强化降本增效方法手段应用
关于管理的心得范文1：3月6日，经理部领导班子成员、各部室负责人及代表一起，集中学习公司惠兴高速公路第16合同段项目部标准化管理，查找本项目部在管理、队伍组建和运作方面存在的不足，深化本项目管理工作的思路，对今后项目管理工作做出具体部署。
大家在学习中深刻剖析了本项目管理和队伍建设方面存在的不足，明确提出了下一步深化项目管理和队伍建设的五项具体措施：
一是加强对标准的学习，进一步提高标准化建设重要性的认识，增强抓好标准化管理的紧迫感和责任感。适时组织职工进行标准化学习，营造全体员工自觉遵守标准的良好氛围。
二是加大管理落实力度，把标准落实到生产过程中去。在认真学习和熟练掌握工程质量关键环节与控制要点以及其他标准的基础上，结合实际编制管理工作流程，并对照标准抓好管理落实。
三是抓紧人才培养，尽快适应建筑市场激烈竞争的需要。加大对年轻技术人员培养力度，培养一批适应市场、素质全面的管理人才和技术人才。四是调整、明确项目各部门的管理职能，更好地服务于项目部管理。五是解放思想，与时俱进，不断调整和完善激励约束机制，引导和鼓励年轻技术人员从事现场管理，解除各种障碍和制约因素，让干得好的人收入高一点，积累多一点，实力强一点，有效调动员工的积极性。 把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富;每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与质量上出现太大的差异。
如果不这样，老员工调离时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
就技术部门的工作，内业方面：积极学习并掌握各类规范、图集标准;施工前期的图纸审核和现场调查;编写和完善各分部、分项施工组织设计、施工方案及工序作业指导书;分解总工期并针对关键工序、关键部位编写施工计划并组织实施;编写和及时下发施工技术交底并督促落实到现场;统计各单位工程的工程数量并提前编制和上报材料计划;建立施工日志、施工台帐、收方台帐，记录施工过程并掌握材料消耗数量;上报设计变更并积极联系业主、设计、监理单位做好现场确认;整理和归档各项测量数据、检查记录，及时编写并签认质检资料和评定资料。
外业方面：组织并参与导线测量及施工控制测量，做好施工前高程和平面位置的放样及施工后高程和平面位置的复核;有效组织并合理安排各施工工序的衔接;对照施工规范及作业指导书，监督检查施工现场的每一个环节;对关键工序、关键部位进行旁站，及时发现问题并进行处理;协助现场管理人员做好现场机械、物质调配，协调各施工队伍之间的关系。
通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障;通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。
关于管理的心得范文2：随着社会的不断进步和发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此，为满足各种工程日益严格的规范要求，提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。
此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座，全面而又到位，简洁而又直接，客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理，再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习，过程虽然简短，但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范，使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后，我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习，颇有所收获，现在将自己学习所得分享给大家，以工程项目施工管理为主。
工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。
一、成本控制。
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。 项目施工开始前，应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、进度控制。
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
三、质量控制。
项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
1、人的控制。
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的能力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等方法，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。
简而言之，人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
2、材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。
材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。
3、机械使用的控制
机械的使用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。
施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。
建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。
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对于一个企业而言，规范化的战略规划和决策、规范化的营运流程、规范化的组织结构、规范化的规章制度、规范化的资料信息体系以及规范化的管理控制至为重要。
一、战略规划和决策的规范化
在对于企业预期的发展充满了不确定的情况下，就必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略。 决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。
二、运营流程的规范化
一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点，确定企业的各个流程，并对流程进行科学的规划和设计，使企业运营达到效率最优。
三、组织结构的规范化
规范的组织结构其目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在公司中应有的权、责、利，以及工作形式、考核标准，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标实现。组织结构决定着组织行为，直接影响企业战略的执行，所以必须依据企业的实际情况，为企业设计与其相匹配的组织结构，达到顺畅的发挥企业能力的目的。
四、规章制度的规范化
管理制度是规范化管理的有效工具，可以对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定，它能够使整个公司的管理体系更加规范，是每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。其主要内容包括：管理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩效管理标准的规范化、违规行为处罚的规范化等。
五、资料信息体系规范化
从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发，根据新流程、新制度的要求，按照格式模板统一、填写标准统一、资料共享及归档要求统一、检查指导要求统一、评分考核要求统一、绩效兑现要求统一的标准，完善台账、记录、报表，完善内部共享资料数据库，推进基础资料信息化管理，推进流程关键点的过程控制，为量化考核、追溯责任和绩效考核提供依据。
六、管理控制的规范化
