时间：2023-09-20 16:57:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键字】绩效管理 建筑工程 标杆管理
一、标杆管理概述
标杆管理是一种用于衡量绩效的管理工具且其管理作用非常有效。在应用标杆管理时，需要先选取同类企业或者同类绩效的最优表现作为管理的标杆，然后针对其绩效优秀的原因进行深入分析，并比较本公司绩效与标杆公司绩效的差异。通过差异的确定可以提出提高本公司绩效的方案和计划，然后执行方案并进行跟踪性的评估和衡量。概括地讲，标杆管理就是以行业内最优的绩效企业为参考对象，通过对比来提升企业绩效的一种绩效管理方法。当前，标杆管理已经应用到质量管理、安全管理以及企业战略等多方面，且其应用领域仍在不断的扩展。
二、标杆管理的作用
标杆管理可以为组织和企业提供一种超越企业自身的管理思路，让组织在评价自身绩效的过程中发现自身变现的不足。并缩短企业自身与行业顶尖企业之间的差距。由于标杆管理的特性，其在具体实施过程中主要有以下几个作用。
2.1标杆管理可以提高企业的潜在能力。作为一种有效的战略管理方法，标杆管理可以让企业找到与行业顶尖企业之间的绩效差距，并明确企业自身在行业中所处的地位。在企业自身的发展和经营过程中，企业可以通过对比来发现与标杆企业之间差距并制定相应的战略与措施。标杆管理让企业认识到自身的不足并且激发出学习的动力与潜力，是企业向着学习型企业发展。实质上，企业在向标杆企业学习的过程中可以不断地创造、获得和传递信息，让企业更好地适应外界的变化。具体到企业的经营过程中，企业可以通过与标杆企业的对比发现企业在质量、成本以及生产流程方面的欠缺，并学习标杆企业的优点应用到自身的发展中。
2.2标杆管理可以对评估和提升企业的绩效。作为一种评价企业绩效的有效工具，标杆管理已经应用多涉及范围的各个领域。不同组织中的标杆管理者已经建立了标杆管理的知识网络系统，并以此来进行标杆管理的经验之谈。在交通和沟通的过程中，标杆管理体系得到改进和提升。企业在自身绩效管理过程中，可以通过设计合理的标杆来不断提升企业的绩效。标杆的设立和具有合理性，让企业有达到的可能性，这样企业才能具有实现标杆设计的信心，并更好地提升企业的绩效。企业的标杆管理师一个企业对自身认识与规范学习的过程。合理的绩效评价指标的设立需要建立在行业内外企业绩效的识别基础上。合理的指标可以更科学地评价企业的绩效。
由于近些年国内建筑工程项目数量的增加，工程建设各个建设间断都会有不同的问题暴露出来。同时，这些问题也引起了行业内部的关注。建筑工程具有投资多，工期长以及设计关系复杂等特点，因此在工程成本、质量以及安全等方面的标杆体系相对缺乏。这导致我国工程项目在绩效管理方面不能有效地展开标杆管理。同时，有些企业盲目地选取标杆企业，这不仅不能让企业的绩效有效地提高，而且还会影响企业的正常的发展。具体来说，我国企业标杆化的企业管理主要存在以下几个方面的问题。
3.1 绩效管理走形式。目前，我们很多工程项目在建设过程中都进行了绩效管理，并且大多数项目工程也有相对完备的绩效管理制度和绩效管理指标体系。但是很多建筑工程项目的绩效都存在走形式的问题，这项工程项目的绩效管理没有实质地对工程项目进行限制，这造成了喝多不合理和不可行的结果。耗费了很多的人力、物力却没有真正提供项目的绩效。
3.2 绩效管理方向不明。很多工程项目在实施绩效管理的时候并没有把绩效管理当作为一个指导性的衡量标准，而是把绩效考核作为一种批评机制来对施工部门进行指责。这就会导致绩效考核难以实现其提高工程项目绩效的最终目的。
3.3 基层对绩效管理缺乏认识。对于建筑项目来说，其都会按照相关的管理程序和相关的建筑验收标准来实施。但是，很多建筑项目的管理者或者投资者不希望建筑工程项目出现问题，他们往往注重建筑工程项目本身不出问题，却忽略了绩效管理的正常进行。
四、基于标杆管理的绩效管理指标体系
在建筑工程项目当中，质量、成本、进度和安全是其重要的四个基本指标。本问将从这四个方面进行探讨和分析，并建立相应的指标体系。
4.1 质量管指标体系。质量管理指标体系主要从整个项目实施过程中对工程项目质量有关的方面入手。这其中就包括工作质量的保证体系以及相关工作人员的素质。关于工程项目的质量指标体系应该从施工质量保证制度、质量检测及技术监测人员素质、工程质量合格率以及准时完工率几个方面进行建立。
4.2 成本管理指标体系。建筑工程的成本管理对工程项目的预算有非常重要的影响，所以成本管理的绩效是工程项目绩效管理的一项重要的指标。对成本造成影响的主要为施工材料及设备、施工人员费用变动以及建筑工程施工资金的控制程度。
4.3 工程进度指标体系。建筑工程进度评估是工程项目管理里的一个重要的指标，其直接影响到工程项目是否能够按时完工。对工程项目进度造成影响的主要为施工进度安排、施工准备程度、施工人员误工率以及建材的消耗率等因素。
4.4 安全管理指标体系。对于建筑工程来说，对项目安全造成影响的因素不仅包括项目的事故发生率，还包括项目的安全保障制度。因此在项目施工过程中要针对这两项设计相应的指标体系来进行安全管理。
小结：本文将标杆管理和建筑工程项目绩效管理进行了有效的结合，为工程项目的绩效管理提供了一种新思路。虽然标杆管理可以有效地进行工程项目的绩效管理，但是我国基于标杆管理的工程项目管理相关研究较少，需要进一步地深入研究。
参考文献：
[1]王利军，卢泽宇，陈强.路桥施工项目标杆管理研究[J].交
通企业管理.2014（02），59-61.
[2]李超梁.建筑施工项目预算及成本控制分析[J].科技创新
与应用.2014（03），206.
关键字：EPC项目绩效管理管理体系协同
Abstract: EPC has more and more become now international engineering project implementation of the contract mode, EPC model has its own characteristics and advantages. This article through to the EPC project general contracting performance management problems are analyzed and summarized, construct the project performance management system, and finally emphasizes the EPC performance management be emphasized cooperate with each other, to realize through the performance management mode of EPC contract performance improvement.
Key word: EPC project performance management management system synergy
中图分类号：C931 文献标识码：A文章编号：
在我国，EPC总承包方式采用了将近20年，已经具备了一定的成功的经验，EPC总承包方式得到国家的大力推广，在一些大型石化、化工、冶金、核电站和水电站等工程EPC总承包方式所占的比例的越来越大。2004年建设部印发《工程项目管理试行办法》，2005年颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，提出要进一步加快建筑业产业结构调整，大力推行工程总承包建设方式，我国工程总承包已经进入了一个新的发展时期。
一、EPC总承包模式以及项目绩效管理相关概念
1、EPC总承包模式
EPC工程总承包模式是英文Engineering-Procurement-Construction，即设计、采购和建造模式的缩写。EPC总承包是指一个总承包商或者承包商联营体对整个工程项目的设计、设备和材料的采购、工程施工、工程的试运营直至交付使用的全过程、全方位的总承包。[5] EPC项目也就是通常所说的交钥匙工程，在EPC总承包模式下，业主只与总承包商签订工程总承包合同，把工程的设计、采购、施工和试运行服务工作全部委托给EPC总承包商负责组织实施，业主介入具体组织实施的程度较浅，只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。作为总承包商，必须有很高的专业技术和管理水平。总承包商承担该项目建设过程的大部分风险。该类项目一般规模较大，完成项目需要的知识领域非常广，知识量非常大。EPC总承包商可以将项目细分成具体小环节交由分包商负责。
2、项目绩效管理
“绩效管理”概念始于20世纪70年代美国管理学，随着80年代和90代人们对人力资源管理理论和时间的逐步重视，绩效管理作为一个系统人被管理学家、经济学家全面的用于人力资源管理、企业组织架构评价、项目控制和过程激励等各个方面，以最终实现项目目标和企业发展战略。目前普遍接受的观点绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。
项目绩效管理理论作为一种管理思想和方法论，在国外有着40年发展历程，在各国管理学家努力下越来越成熟和完善，在各个领域得到积极推广和应用。绩效管理看作是一个测量和评估的过程，管理者与员工之间创造互相理解的途径，那么绩效管理是管理员工绩效的系统；如果把绩效管理与组织战略、核心能力、组织文化建设联系起来，绩效管理则是组织获得持续竞争优势的一种手段、工具和方法。
二、EPC项目总承包绩效管理问题分析
1、影响EPC项目团队绩效的因素
国内外许多学者对于团队及项目团队的绩效影响因素进行了深入的研究。绩效的SOME模型认为，影响绩效的因素分为内因和外因，内因是技能(Skill )和激励(Motivation )，外因是机会(Opportunity)和环境(Environment )。从SOME模型可以看出，一个绩效卓越的项目团队，必须做到:掌握熟悉的完成项目的技能、对项目成员的有效激励、良好的项目运作资源、环境和机会。
选择EPC项目一般是个工程量大、涉及技术先进、流程工艺复杂的系统。其项目团队是一个相对复杂的系统。EPC工程总承包绩效管理实施系统的要素在人员组织方面包括:工程总承包商、分包商和供应商，流程方面包括设计、采购、施工。整个绩效管理系统应该把业主、PMC(监理)、政府机构、第二方机构都包括为内在影响因素。工程总承包项目绩效管理系统的环境包括:政策、法规、自然条件、经济条件、社会条件等。系统输入包括：原材料、设备、技术等。系统输出即为满足各方面需要及要求的工程项目。项目能高效的顺利进行成功完成，EPC项目构建的绩效管理系统必须考虑到这些因素的影响。值得注意的是这些外因内因单个独立对整个项目产生影响，同时，各个因素又会相互作用产生其他影响。
2、构建EPC项目绩效管理体系
绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，从而使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法；它不仅可以对员工定位，也可以
针对公司定位。绩效管理可以激发绩效的提升，许多业绩提升项目的失败正是由于缺乏合理的绩效评价。绩效管理是项目团队发挥主观能动性、加强组织竞争力的中心环节。对EPC项目团队进行有效的绩效管理必须准确把握团队绩效内涵，构筑一套完整的并适合于项目团队特点的绩效管理体系，并进行全面、多角度、细致的论证。绩效管理体系结构如图：
三、EPC项目绩效管理的协同
绩效管理的系统能够使项目实现：获得速度优势，实现速度经济；相互借助核心竞争力，避免竞争损失；共享信息、知识、资本、产生协同资本，实现各下属企业或部门边际收益递增；降低交易成本，增加企业的收益；分享较高的资产专用性，降低研发成本，分担投资风险；减少库存，实现即时交货，降低库存成本；防御掠夺者、最终实现组织整体绩效。
绩效管理的协同一个关键是整体意识。现代竞争是核心竞争力与综合实力的竞争，面临的自然社会环境复杂多变。企业之间竞争加剧的同时联系也日趋紧密， EPC项目的特点和操作方式要求项目绩效管理是跨公司、跨部门、跨团队的。必须把各个分系统实现资源整合、协同应用。
绩效管理是一个过程，并且通常被看做是一个循环，这个循环分为五个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。在整个绩效管理中首先确定好绩效评价的维度。确定EPC团队的绩效评价维度，可以从倾向于绩效的团队结果或者倾向于绩效达成的过程即从执行流程的角度两个方面达成。最后，剔除一些不合理项并且合并重复的因子，将从这两个方面所得到的维度综合起来。一般项目团队策略目标的维度可以为信息维度、人员维度、流程维度、目标维度。在绩效管理实施中确保其维度的实现协同，就任务执行流程而言，确定了团队负责的重要执行步骤和工作移交，进一步地明确：在这些执行步骤和工作移交中，分别是由哪些团队成员完成的，即是团队成员的评价维度。最后，再经过分析整合，去掉重复的维度，形成团队成员的评价维度。 这样就将组织绩效、团队绩效和成员绩效统一起来，保证组织绩效、团队绩效和员工绩效三者的统一，形成各个分系统的协同。
根据EPC绩效管理的协同特点，实现绩效管理体系的协同首先将EPC项目作为一个系统，提升组织的绩效层次之间的相互依赖和相互作用。进一步认识组织内部和外部“生态系统”的各个部分(业主、工程进度、工程质量、薪酬体系、技术和组织结构等)是如何彼此联系的，从而提高组织或个人绩效。在组织绩效管理系统的结构效应和规模效应分析、多层次激励效应分析、受限生成过程分析的基础上，在设计各层级部门或员工的目标及考核指标体系，合理的考虑EPC项目组织现有的组织管理控制系统协同设计绩效实施监控系统和绩效评估系统，结合组织绩效管理系统涌现的正反馈机制分析协同设计组织的绩效反馈系统、绩效改进系统和绩效导入系统。
四、结论
本文根据EPC项目特点和项目绩效管理的实施，对项目管理团队内部的各环节如何实施绩效考核等问题进行了一些探索，并结合多年实践体会提出了一些自己的见解和思路。但由于绩效考核工作本身的系统性和复杂性，以及本人的水平所限，只是在总结己有研究成果的基础上，对EPC项目绩效管理体系的构建、实施和考核结果的应用等方而进行了一些基础性的研究和探讨，在绩效管理理论推导和定量计算略显不足。
五、参考文献
【1】 董家广，基于系统科学思想的EPC工程总承包项目质量管理，天津大学，2007
【2】王伍仁，EPC工程总承包管理，北京：中国建筑工业出版社，2008
【3】 胡德银，我国工程项目管理和工程总承包发展现状与展望，中国工程咨询，
当前由于我国体制及一些制度的缺陷，水利工程重建轻管的问题依然存在，尤其是财务管理工作滞后，比如存在资金缺乏统一管理、会计核算不规范等很多问题，具体表现在以下几个方面。
（一）项目法人责任制本身带给财务管理活动的制约较大
目前水利工程项目中推行项目法人责任制虽然取得了一些成果，但是在现场管理等问题上还存在很多弊端。①预算编制问题，经常出现超概算现象。由于一些水利项目都是中央和地方政府共同出资建设，在概算定额本来不高、勘测设计资料收集不够全面的情况下，往往由于地方财政资金很难到位等因素的制约，压缩投资额的事件时有发生。②难以控制工程质量和工程成本。由于工程建设周期延长，很容易导致工程质量难以达到业主要求，出现无法据实折价计入工程成本的问题。③内部控制效果差。通常，水利工程项目建设单位同时又是管理主体、责任主体和监督主体，这种管理模式对于内部控制的执行和评价造成了诸多障碍。比如一些水利工程的项目招投标工作存在暗箱操作，借用资质、围标和串标问题，极易滋生腐败问题。
（二）资金管理财务分析单一，尤其是资金财务费用控制方面
当前世界范围内金融风险频发，水利工程项目管理的外部环境不断变化，面临的财务风险也在逐日加大，这就需要我们加强对项目资金的管理，但是一些水利工程管理部门还存在诸多问题。①对项目资金管理的财务分析单一，缺乏对项目资金合理配置的指导意义，不利于降低财务费用。②水利工程投资管理模式不科学，存在资金投资失控的现象：由于水利工程可行性研究前期论证不充分，导致决策失误，投资浪费；出现未按规定专款专用的违法违规行为，比如缓拨、欠拨、截留、随意调整计划等现象屡见不鲜。
（三）财务风险意识淡薄，成本管理能力不强
①一味迎合业主和监理的认可，很多水利工程施工企业片面追求施工进度，造成资源的浪费和过度投入，缺乏一套完备有效的责权利相结合的成本管理体系。即便建立了成本管理责任制度，也存在认识上的误区。比如调度人员为了抢工期，盲目增加资源投入；工程技术人员由于图纸审查不认真导致设备材料的二次倒运等。②成本管理与会计核算不适应。比如在记账、做报表时为了核算而核算，与成本管理严重脱节，导致会计信息利用率较低。③一些水利工程施工企业为了中标，过分追求眼前的利益，从而盲目进行项目投资，增大了财务风险，很有可能引起财务透支。
（四）绩效考核机制落实不到位
随着现代管理理论的发展和实践，对水利工程量化管理的需求也在与日俱增。但是我国很多水利施工工程的绩效管理基本处于简单地考核阶段，缺乏有效性：①绩效管理观念落后，还未建立起适应工程发展需要，囊括绩效计划、绩效辅导与反馈、绩效考核、结果运用多环节的绩效管理体系；②绩效指标设计不科学。一些水利工程的绩效标准设计与工作的相关性不强，指标不明确，操作性很差，指标之间的权重设定找不到合适的办法，而且定性指标过多，定量指标太少，主要凭经验或主观意志来确定，因此其严重缺乏科学的依据。③绩效管理过程缺乏沟通。目前很多水利工程施工企业仅仅重视考核结果，而忽略了考核过程中的双向沟通，考核结果经常直接被归档，缺乏进行分析和有效的反馈。④绩效评价准备不充分，对工程项目管理绩效评价的重要性认识不足，片面地认为绩效评价仅仅是简单指标的叠加，缺少科学的考核方法。
二、提高水利工程财务管理水平的对策
（一）不断加强水利工程的内部会计控制管理
通常来讲，内部会计控制是我国水利工程财务管理的重要组成部分。鉴于其复杂性和综合性的特点有以下建议。①创新和完善水利工程会计制度，比如通过设立专门的水利工程建设资金账户建立集中支付机制；建立内部独立审计机制，第一时间发现内部会计控制的漏洞并进行处理等。②鉴于水利工程通常为大型基建工程的特点，需要不断健全水利工程内部组织结构，比如科学设置部门岗位：项目立项阶段，设立可行性研究、决策、资金预算和预算审核部门；项目实施阶段，设立资金审批和资金支付部门；项目验收阶段，设立项目审计和决算部门。③大力提升会计审计人员综合能力：加强财务会计人员的道德素养培养；加强财务会计人员的专业知识的培训，尤其是增加对水利工程项目专业知识的学习；，合理安排会计人员的岗位编制，加强员工之间的相互监督，从而提高会计审计人员的整体素质。
（二）多举措提高水利工程的项目资金管理
水利工程的资金管理，贯穿项目管理的全过程，从项目资金筹集融资──投入运行──工程竣工──验收交付运营，需要加强这个资金循环流转全程的管理。①建立健全项目的资金风险机制，摸索出具有水利项目特色的财务费用控制体系。比如增加对水利工程管理有指导价值的财务指标，从而能够全方位地反映工程资金的运行情况，为信息使用者提供具有参考价值的财务信息和数据。②不断建立和完善水利工程项目实施的投融资机制，组成由政府、水利专家、业主及其他利益相关者共同参与的投资决策机制，从而提高工程立项和实施的专业性，推动投资决策的程序化及规范化。③建立有效的专款专用监管制度，资金的使用要与项目的建设进度相匹配，按照项目建设完工进度逐次使用资金，有效防止资金被挤占和挪用的行为。
（三）建立和完善水利工程的成本核算制度
①根据不同的水利工程项目的规模和施工难度等，实行以权责发生制为基础的会计核算原则，有利于水利工程项目管理层全面把握投资水利项目的盈亏情况。②抓住成本管理的关键点：工程立项前期需要加强合同管理与各方协调力度，明确各方职责和义务，建立参建各方捆绑式的考核机制；在项目招标初期，设置工程的“退出机制”，以履约保证金为重要依据，对未能按时按量、推诿参建方进行及时地清退。③大力推广先进的成本管理方法，需要依据施工成本计划、进度报告、工程承包合同、工程变更和施工组织设计等进行科学合理的编制，实现水利工程成本的动态控制，及时制定和调整成本控制措施。
（四）建立有效的绩效评价体系
首先，工程项目部管理人员的绩效具有隐性的特点，不易量化，施工工序错综复杂。由于项目部为临时性工作场所，从经营成本的角度出发，工程项目部配置的各类管理人员非常有限，仅依靠工程项目部配置的人员难以从更深层次组织项目部绩效考核工作。
其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素。如造成工程项目部经营成本不理想的原因除项目部经营管理团队内部因素外，可能还有该工程中标价格本身偏低、原材料价格上涨过快、业主方面管理问题、协作单位原因，甚至所在地区水文、天气、政治环境也会对工程项目部造成一定的影响，更多的时候是多种因素共同作用。
最后，反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。某些工作内容虽然可以量化，但考核数据收集、审核难度大，成本也很高，这类考核方式往往不能适应施工项目部短、平、快的工作特点，难以取得预期的效果，反而增加了工程项目部管理的难度，最终往往不得不放弃。基于上述管理人员绩效考核的难点，使得绝大多数电力施工企业对管理人员的考核采用传统“定性”考核办法，考核结果受主观因素影响较大，很多时候打分变成了“人缘分”，造成管理严者得罪人多，得分越少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性，而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应电力施工企业工程项目部管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计
通过对国内电力施工企业工程项目部管理模式的分析，针对目前电力基建施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬管理现状，结合笔者在电力施工企业多年实践运用的结果，电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计应将单个工程项目部管理人员作为一个整体来考核，通过选取反映工程项目部经营效果的关键绩效指标，使全体管理人员绩效薪酬与之捆绑关联，形成工程项目部这一利益共同体，也有助于工程项目部团队营造，并最终实现工程项目部绩效管理费用的目的。绩效薪酬的计发方式应采用过程绩效薪酬考核计发与竣工考核计发相结合，首先计算和确定工程项目部在正常经营状态下各管理岗位人员可取得的绩效薪酬标准额。在考核期内，全部工作均按目标完成时才能获取与标准奖励额相等的绩效薪酬，如果某项关键指标未完成，则要扣减一定比例的绩效薪酬；竣工考核计发绩效薪酬则是在工程竣工结算完成后根据经济指标情况给予工程项目部管理人员计发的绩效薪酬，达到对项目部长期的经营绩效管理的目的。
1.绩效薪酬标准额的确定
绩效薪酬标准的确定应首先从工程项目部项目经理的绩效薪酬开始，其他管理人员可参照项目经理一定比例确定。工程项目部项目经理的绩效薪酬标准可依据所在地在职职工社会平均工资、项目调整系数、工作区域调整系数及员工岗位任职情况4项内容确定。在职职工社会平均工资根据政府公布的数据确定，项目调整系数则根据机组容量、技术含量、管理难度、机组台数、工期压力等因素综合确定；区域调整系数则依据项目所在地域环境、安全风险、交通便利条件等因素综合考虑；另外，还应适当考虑任职者个人的岗位资历、技能（技术）等级方面的因素。绩效薪酬标准为税前金额，其中已包含加班加点费用、各种津贴（补贴）和个人应缴纳的社会保险、住房公积金、年金等。其他管理人员的绩效薪酬标准则按项目经理标准的一定比例计算，同时给予工程项目部一定权限，在规定比例的基础上根据实际情况对比例进行一定幅度的调整，以此确定工程项目部领导班子其他成员（项目副经理、项目总工程师、党总支书记）及管理人员的绩效薪酬标准。
2.甄选工程项目部关键绩效指标
关键绩效指标的制定必须遵循SMART原则，即具体性、可度量、可实现性、相关性和时限性。作为电力施工企业，应明确进行工程项目部管理人员绩效管理的目的是为了使公司及时发现各单位工作中出现的偏差，进行必要的绩效辅导，进而提高和改进工程项目部的管理工作，并最终提升公司整体经营业绩。工程项目部各级管理人员代表公司经营整个项目，应把公司整体的利益放在首位，确保公司各项目标的实现。根据绩效指标制定的原则，结合电力工程企业的特点，从公司年度主要工作目标出发，将总公司整体经营目标层层分解至各工程项目部，最终形成各工程项目部的关键绩效指标。笔者通过对电力施工企业工程项目部生产经营特点的研究，采用鱼骨图（见图1）的关键绩效指标分解方法，对工程项目部绩效考核采用五大类关键指标：安全、质量、进度、成本、综合治理。
3.关键绩效指标的量化与考核
在确定了对工程项目部关键绩效指标的考核内容后，为便于绩效结果的核算和考核，应对各绩效指标进行量化，不能量化的也要细化，并确定相应的考核标准。工程项目部安全指标的量化，应对照公司年度安全目标，对安全指标等级进行归类，然后对每类指标的考核标准进行描述，对一些未列入年度安全目标但可能对工程项目部安全管理有较大影响的内容也应补充列入，最终确定评分标准。质量指标的量化过程与安全指标类似。进度的考核是电力施工企业的一个重点和难点，由于进度的控制受多种因素影响，在进行进度指标的考核与绩效薪酬计发时应给予全面考虑。工程项目部施工进度也是业主方重点关注的内容，因为发电机组的建设期持续越长，业主方所要付出的建设成本也就越高，一般在施工承包合同中对进度和工期均有明确的要求，未按要求移交商运的，承包单位可能要面临巨额的罚款风险。为做到对进度的考核量化，对于单个工程项目部的进度考核，可选取所在工程项目部对进度或工期有影响的节点作为关键节点进行，按计划及合同工期作为考核点，同时需确定在特殊情况下的进度调整原则。成本考核中，为体现对工程项目部成本管理的过程监控，可采取成本偏差率RCV（RateofCostVariance）作为考核指标，按照实际进度的计划成本（BCWP）和实际进度的实际成本（ACWP）的比较结果来确定。
4.考核结果在绩效奖励上的应用
对于工程项目部管理人员绩效奖励的计发分为两部分进行，即月度计发绩效薪酬与完工计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬的依据是当前指标的完成情况，完工计发绩效薪酬则是从项目经营长远出发的，侧重点在于工程项目部整体经营的考核。单个施工项目部，往往在工程结束后很长时间内才能完成工程竣工结算、资金回收等工作，因此，对于项目部相对重要岗位人员，采取从月度标准绩效薪酬中预留一定比例到工程最终竣工结算完成后再计发，并且根据风险与奖励对等的原则，对预留的部分绩效薪酬进行奖罚分明的考核。
（1）月度计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬与关键绩效指标的考核结果直接挂钩，按以下方式计算奖励：月度计发绩效薪酬=个人月绩效薪酬标准-∑月度考核各要素扣减额指标要素的扣减是在指标量化的结果的基础上，明确相应的扣减标准，如安全指标扣减标准，当出现某类安全事件时，则扣减一定比例的绩效奖励标准额。再如项目部里程碑节点的考核，给予每个量化的考核节点一定的奖励扣减比例，在未按期完成时，则扣减工程项目部管理人员相应比例的月度计发绩效薪酬。工期有所调整的，按调整后的里程碑计划完成时间考核。结合电力工程施工的特殊性，最终关门节点（机组移交商业运行）如期完成且施工过程中未涉及进度合同罚款的，可返还一定比例的过程中已经扣减的绩效薪酬；最终项目成本可控的，则应全额返还。考虑到员工个人生活基本保障，关键岗位人员绩效薪酬计发时，如当月扣减比例较大时，则按一定标准保底计发。
（2）完工计发绩效薪酬。完工计发绩效薪酬主要与项目贡献额、结算及资金回收考核因素挂钩，按月预留，完工后考核一次性发放。其中考核调整系数根据项目贡献额、项目结算、资金回收情况确定；当最后核算的完工计发绩效薪酬小于零时，不计发该部分绩效薪酬；如项目结算后实现超目标考核利润，则可在超额利润的基础上对项目部经营班子成员额外给予奖励。
结语
各区、市政府各部门深入开展绩效考评工作，在总结去年试点工作的基础上，修订完善绩效考评指标体系，适度调整考评范围，整合考评资源：一是结合实际，制定出《2015年度绩效考评工作方案》，实施目标任务的全过程监督。二是广泛开展公众评议活动。继续修订完善满意度测评方案和样本框，围绕履行职能职责、加强制度建设、提高效能效率、改进工作作风、遵守工作纪律和廉政建设情况，广泛征求服务对象的意见建议，倾听群众呼声，自觉接受社会各界监督；三是选择市委、市政府（区委、区政府）确定的重点项目，民生事实工程实施绩效评估。
市绩效办根据《2015年度市行政机关绩效考评方案》，采取绩效自评、指标考评、公众满意度测评、察访核验、领导评价以及综合考评等方式对各区、市政府部门进行绩效考评。
1.强化绩效管理的监督检查。各区、市政府各部门要围绕市委、市政府确定的2015年工作任务的推进和落实，做好选题立项工作，将绩效管理、绩效考核、绩效监督、绩效问责各环节融为一体，认真开展绩效管理专项监督检查。
2015年涉及到自治区绩效考评有关指标的部门单位，要加大过程管理和节点监控，发现问题及时纠正，确保目标实现。
2.加强招商引资绩效管理监督检查。市经济委员会牵头组织对招商引资项目建设服务过程中的工作效率和服务质量进行监督检查，重点监督检查涉及项目建设的有关法律法规和政策落实情况，保证政令畅通，促进工作人员廉洁勤政，规范行政行为，提升机关办事效能和服务水平，努力实现招商引资项目服务零障碍，着力营造一流的发展环境。
3.加强对“十大工程”及民生实施工程项目的绩效管理检查。市发展和改革委员会按照市委、市政府《市“十二五”建设“十大工程”2015年推进计划》规定要求，对重点工程项目基本情况、推进状况和存在问题等信息及时进行采集分析。会同市政府有关部门对重点项目每季度组织一次集中督促检查，年终组织建设进度绩效考核；市绩效办对单项重点工作和重大项目，采取不定期、不定形式进行检查和抽查。在督促检查中及时发现问题、解决问题，督促目标任务顺利实现。
4.认真开展明察暗访工作。市绩效办要对各区、市政府各部门及其工作人员遵守工作纪律、履行工作职责、改进工作方式、优化服务质量、提高行政效率等方面进行监督检查，努力塑造勤政、廉洁、务实、高效的机关形象，结合纠风工作邀请绩效管理监督员开展对重点窗口单位评议活动，广泛征求各方意见和建议，持续改进工作作风。
三、深入推进行政审批制度改革
1.开展行政审批事项清理工作。市法制办会同市编委办、财政、发改委等部门研究制定清理工作方案，推动取消调整下放行政审批事项，依法清权确权工作，编制行政许可目录。加大对保留行政审批项目及流程的监督检查，修订行政许可指南，规范审批行为，提高审批效率。
2.积极推进电子政务建设。加快市、区两级电子监察系统建设，逐步建立高效便捷实现网上各类信息查询、网上审批等服务职能，督促指导有条件区、部门单位开展电子监察系统建设，早日实现与自治区联网。
四、加强效能投诉问题的受理和查办工作
认真受理群众投诉。建立市、区两级效能投诉反馈网络和调查处理工作机制。加大对办理投诉件的督办和反馈力度，不断提高投诉处理的质量和水平。及时查办效能投诉中发现的突出问题，严肃查处行政不作为、慢作为、乱作为等行为。建立效能投诉信息月报送制度，各区、市政府各部门每月5日前向市绩效办报送效能投诉受理情况。按照国家和自治区相关规定和要求以及《维吾尔自治区行政效能投诉处理暂行办法》，结合实际，进一步加强行政问责制度建设，探索建立发现问责案件线索和问责程序机制，不断加大问责力度。
五、加强理论研究和宣传培训
1.拓宽绩效管理理论研究工作。指导各区、市政府各部门深入研究绩效管理工作遇到的热点、难点问题，认真总结在试点工作中形成的成功经验和做法，指导绩效管理工作扎实推进
关键词： 工程项目团队；绩效评价；绩效考核；保障措施
当前国际国内工程建设及相关领域的企业也广泛采用团队的组织形式进行作业。工程项目团队，就是一种具体的项目团队表现形式。它是一个工程项目建设成功的关键，当前我国工程项目的建设面临的内外环境是非常复杂和多变的，在这种复杂的环境下，对工程项目团队的绩效评价体系进行研究是有必要的，在工程建设中也越发显得重要。那么工程项目团队绩效评价体系要想有效实施，建立和完善绩效评价实施的保障措施是非常有必要的。
一、工程项目团队的概念及特征
工程项目团队，是在工程项目的建设与管理过程中所组建的项目管理团队。它是项目团队一种比较特殊的形式，同样必须由一组特定的个体成员所组成，也必须受到项目经理的直接领导，唯一的不同的是工程项目团队的特殊项目目标，因此，工程项目团队的特殊之处在于，其工作的主要形式是工程施工和工程管理，团队工作的成果主要是建筑或构筑物等大型固态产品。
工程项目团队有其独特的特征，首先我们应该强调的是工程项目团队作为项目团队的一种特殊类型，它具有一般项目团队的所有特征。依据工程项目团队的概念和其特殊的项目目标，它有着成员之间专业互补性、存续时间长、产品的特殊性、项目内外环境复杂等独特的特征。
二、绩效评价体系的概念及内容
绩效评价体系是指保证绩效评价工作顺利实施与绩效评价结果科学性的机制与系统的总称。它是依据公司的战略目标和计划制定的，为了保证公司目标顺利与成功执行的一整套全面的科学的绩效评价体系，它既是绩效管理思想的体现，也是绩效评价工作的操作方法。绩效评价体系是企业的绩效管理系统的一个子系统，它与绩效管理系统有紧密的联系而又独立作为一个整体的系统存在。它的内容主要有：绩效评价的指标体系与指标权重体系、绩效考核实施的方法、绩效反馈、绩效评价结果的运用和绩效考核工作有效实施的保障措施。
三、工程项目团队绩效评价体系实施的保障措施探讨
1、加强绩效考核知识的宣传和培训
在绩效考核工作实施之前，对团队成员和管理层应该以不同内容和方式进行绩效考核知识的培训。对管理层进行绩效知识培训，有助于其绩效考核理念的建立和提升，从而更好地支持、理解和推动工程项目团队的绩效考核工作。对于团队成员，通过培训可使他们建立绩效考核的基本概念，了解绩效考核的目的、意义、流程和方法，从而使他们理解和支持公司项目团队的绩效评价工作，进而他们就会积极参与到绩效考核的工作中去，这也是绩效考核工作顺利实施和取得成功的基石。同时，对绩效考核过程中如何科学合理的制定评价目标、评价标准、进行有效的绩效沟通、绩效反馈、绩效考核偏差和避免的方法等知识进行培训，从而为绩效评价工作能够公平公正、客观、成功地实施奠定基础。
2、强化公司管理层对绩效考核工作的支持
绩效考核工作的实施最终是需要团队绩效和个体绩效挂钩的，因此，在实施绩效考核工作的过程中通常会发生一些冲突，尤其是在公司实施绩效考核工作的初始阶段，由于绩效评价体系自身的不完善、团队成员对考核工作了解不深和对绩效评价体系变革的内心恐惧等因素，使得一部分团队成员对绩效考核工作持不支持或观望的态度，其中甚至包括某些管理层由于担心得罪他人，从而对绩效考评工作敷衍塞责。为了绩效考核工作能顺利地按计划实施并取得良好的绩效评价效果，公司高层领导和管理层的充分支持是非常重要的。因此，一方面公司应通过各种有效形式进行广泛地宣传，使工程项目团队全体成员对绩效评价体系有一个比较全面客观的认识，另一方面要强调团队绩效与个人绩效的平衡性，即以团队绩效为主，个人绩效为辅，以更好地促进绩效考核工作的顺利实施，并为取得预期的绩效目标提供管理上的支持。
绩效考核工作是一项持续的长期的动态改进系统。随着公司的员工对绩效考核工作的逐渐了解与熟悉，在团队成员心目中建立起绩效考核的理念，运用系统科学的考核工具，在公正、客观、全面地考核团队成员绩效的基础上，实行多劳多得，唯才是举，真正地实现能者上、庸者下的激励机制。
3、加强绩效考核过程中的沟通
沟通贯穿于绩效评价管理工作的全过程，在绩效考核的工作也具有很重要的作用，从绩效考评目标的制定到考评结果的运用都要进行有效的沟通，可以说，在某种程度上绩效考核工作的成败取决于有效的沟通，不沟通的绩效考核即是为了考核而考核。绩效评价的最终目标是为了提高公司员工的工作能力，进而推动企业快速的发展，因此，绩效考核后的结果反馈工作是很重要的。员工与员工、管理层与员工要进行充分有效的沟通，肯定他们取得的成绩，并鼓励他们继续发扬工作好的方面，分析存在的绩效问题，帮助员工找出问题的原因，以便在今后的工作中得到持续改进。
4、健全绩效考核的运行保障
为保障工程项目团队绩效评价体系顺利的实施，并取得预期的绩效考核效果，考核过程中的运行保障措施是非常必要的，我们认为工程项目团队绩效评价体系的运行保障主要包括以下三个方面。
(1)健全绩效考核推进机构。为了更好的对考核工作进行监督、对绩效考核实施过程中遇到的问题进行沟通协调，需要职位级别较高、人力资源管理素质较高的支持管理团队，即在实施绩效考核工作前，应该健全包括公司高层领导、管理层、人力资源专员、考核工作方案实施的行业专家和外部顾问专家组成的绩效考核推进委员会。
(2)制定绩效考核制度。通过制定公司的绩效考核的相关制度，可以起到明确绩效考核实施过程中各部门及人员的权限与职责、绩效激励制度和绩效考核工作的流程，并明确考核主体、考核周期和考核方式的目的。为了更好的解决绩效考核过程中出现的问题，需要建立绩效计划、绩效实施、绩效辅导、绩效反馈和绩效结果运用制度，保证绩效考核工作公正、客观、有序地进行。
(3)强化绩效考核运行中的审查。在绩效考核运行的过程中，定期组织考核绩效委员会对绩效考核工作的实施情况进行审查和评定，审查的内容主要有以下几个方面：及时掌握绩效考核工作的进展情况、督促考核工作按要求和计划地有序推进、及时发现绩效考核实施中存在的问题并提供解决方案、及时为绩效考核工作提供必要的帮助和资源支持。
5、绩效评价体系的持续动态改进
绩效考核工作的效果并不是立竿见影的。然而，由于对绩效考核的认识上存在误区，很多企业在刚开始实施绩效考核的工作时，看不到立竿见影的考核效果，便完全否定绩效考核的作用，因此，他们把绩效考核当成了一项任务去完成。在每年的年中或年末，根据公司的部门的绩效目标和标准，对团队成员及团队管理层进行考核，绩效考核工作结束后，再也不会过问了。实际上，工程项目团队绩效的改进与提高是一个螺旋式上升的过程，它是在不断地发现项目团队的绩效问题、改进团队绩效和再发现团队绩效问题的循环过程中实现的。
关键词：国企 施工企业 绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，国有施工企业要进行成本控制，提升效益，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文就以笔者近几年参与的一家国有施工企业绩效考核管理工作为例，谈谈如何在国有施工企业开展绩效管理。
一、在施工企业开展绩效管理首先是建立绩效管理体系，构建管理体系分三步走：设计绩效管理制度、制定绩效管理指标、确定绩效考核的内容
笔者所在的施工企业是以市政工程为主的施工企业，具有市政公用工程施工总承包二级资质和房屋建筑施工工程总承包三级资质，公司承担本市绝大部分给水、排水管道和部分水厂、污水厂、给排水泵站的建设、改造施工任务，技术人员及职工近200多人。工程成本是反映企业经营效果的综合指标，作为施工企业，加强工程成本管理，不断降低成本，尤其具有十分重要的意义。
2005年为加强成本控制，强化企业管理，笔者所在的公司管理层决定推行绩效管理。先是聘请专业咨询管理公司进行绩效管理策划并对基层管理骨干进行培训，建立了绩效管理制度，并成立了以总经理为组长的绩效管理领导小组，下设绩效管理考核工作小组负责日常的绩效管理考核工作。绩效管理考核小组根据各基本部门的工作职责制定相应的绩效考核关键指标（KPI），并分解管理指标，确定了具体的考核内容，考核指标分为定性指标和定量指标，定量指标的考核由财务部门根据各基层部门的实际完成工作量进行核算，定性指标有考核小组每月进行考核评分，两者的结果综合后得出被考核部门当期的绩效总分，最终由核发各基层单位效益奖励。
绩效考核每月进行，对被考核单位进行考核评分，年终进行总评价，并视考核结果进行年终评先表彰及核发奖励。
绩效管理启动当年，公司总共完成近2亿工程量，职工收入也相应增长，职工能积极的对待绩效管理，也反过来推动了绩效管理的良性发展。
二、在施工企业开展绩效管理，其次是应根据企业的发展情况和职工的具体情况持续进行改进，才能达到促进企业管理
笔者所在的企业的绩效管理也同样是持续调整改进的过程，2006年，根据集团组织机构调整，调整为以工程施工为主的建筑企业，绩效管理相应调整考核单位及考核指标，梳理考核主线，确立了以工程施工、竣工、归档、结算、资金到位为主线的考核流程，以工程项目为考核主体，明确工程各流程的责任及完成时限，有效的推进工程的各项工作，同时积极开展绩效管理的沟通，与各基层单位多次协商后签订绩效责任书，并作为年度绩效管理的依据；2007年引入项目管理软件，利用网络信息管理平台进行考核管理，各考核基层单位在不同的终端可以及时查询和填录工程进行情况，管理效率大大提高。
目前，绩效考核考核对象主要是各基层单位，考核内容主要是工程各流程是否及时进行，工程以资金到账为考核终止。
三、在施工企业开展绩效管理要确立发挥效用的机制
对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
笔者所在公司推行的绩效管理，经过几次的调整和改进后，增加了管理各方的绩效考核沟通，从绩效管理考核指标的协商制定到具体考核过程，最后考核结果也及时进行通报，相对人性的考量也有利于顺利推行绩效管理，减少员工的抵触，最终改进企业的管理，提高效率。推行绩效管理对企业主要促进作用有：
首先，通过绩效管理对工程各流程的最终考核促进，特水集团所有工程情况清晰，各环节工作责任和目标明确，有利于工程的快速推进和资金的回收，减少因人员调动和其他因素导致工程无人收尾，造成诸多遗留的烂尾工程无法及时回收工程款项。
其次，通过绩效管理，各部门也明确工作职责和工作目标，管理层对工程的进展也能随时掌控，并根据考核结果兑现效益，有利于提高职工的劳动积极性，防止出现扯皮现象。
四、在施工企业开展绩效管理过程中须注意着力做好的几个工作
一是切实落实绩效管理，严格考核的同时对等落实效益，将职工的工作业绩同取得的效益对等起来，尽可能的体现多劳多得、绩效对等的原则，结合工程成本控制，保障企业的效益最大化和职工的效益逐步提高化，形成企业和职工双赢的良好局面。
二是要加强职工观念上宣传贯彻，防止绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。
三是制度上逐步健全指标体系，从对工程的监督考核扩大到对职工个人业绩的考核，考核要体现公平原则，加强计划可控性，制定的绩效目标要合理可行，并能够完成。
四是绩效考核执行人员要严格落实管理考核制度，及时进行沟通，减少操作上信息不对称，避免考核工作成了一件劳心费力的琐事，导致员工抱怨考核程序的繁琐。
参考文献：
[1]吴志明．KPI：帮你解决绩效评估中的难题[J]．中外管理导报,2001(2)
关键词：大跨度 项目管理
工程建设项目管理是一项系统性的管理工作，对于大型企业来说，涉及的面很快，对于这种地点跨度大、项目类别多的项目管理，需要从整体面进行考虑，发挥公司的企业文化和管理特点，按照公司的管理制度和工作流程按部就班开展各项工作；同时，管理人员对于管理的内容和思路有着足够的了解，充分发挥绩效考核作用，才能够切实提升工程建设项目管理的整体水平。因此，对于项目管理团队提出了更高的要求。
1 大跨度项目团队管理存在的常见问题
1.1项目管理团队权责机制存在的问题
（1）权利与责任不够明晰
权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。也是总公司对下面项目管理的职责所在。
（2）权利与责任不对等
项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。
（3）未能进行充分有效的授权
企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。对于企业需要大跨度进行管理也是较难的。
1.2项目管理团队绩效机制存在的问题
（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。
上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。
（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。
绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。
（3）不能准确有效地利用考核结果
团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。
2 大跨度项目管理的对策
2.1 加强项目管理团队的建设
优秀的人才是团队建设的关键，大跨度项目管理对人才的要求更高，只有将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用，才能形成有效的决策能力、组织能力和计划与控制协调能力，发挥良好的激励能力和良好的人际交往能力，做好相应的考核体系建立。同时，明确各自的权利和责任，对于考核结果进行总结和分析，从整体面上做好大跨度项目管理。
2.2 完善管理制度，规范工作流程
无规矩不成方圆。公司各部门、体系都有完善的管理制度和工作流程，各项目若都能完全遵从制度和流程开展工作，那么整个公司内的项目管理都是一个思路、一套模式，也就形成了整个公司管理模式，进而强化了企业文化建设。然而，目前各项目管理水平参差不齐，管理思路跟项目管理团队的特点而异，这样对公司的整体化一盘棋管理无益。另外，公司制定的管理制度和工作流程应尽量简化、规范、可操作性强，以便于实际运用中便于执行和操作。
2.3 充分发挥绩效考核的激励作用
绩效考核是项目管理中一项非常重要的有效的管理手段，对提高工作效率、加强人力资源管理、促进企业平稳健康发展起着重要的意义。如何通过有效的绩效考核管理好项目对于公司的管理者是项非常关键的工作。首先，应完善绩效管理体系，制定绩效考核工作制度，明确绩效考核的内容、方式、责任、奖惩，从制度体系上保障考核有效实施，让绩效管理成为规范提升公司管理水平的有效手段。其次，应科学制度考核指标并严格考核。根据各项目特点和工作计划，量化指标，制定考核节点，明确奖惩措施，按时考核，及时兑现。以此调动员工的工作积极性、提升绦辛Γ持续改进企业绩效，不断提升项目管理水平。另外，对绩效考核结果应充分的分析运用，对考核中反映出各种信息应建档记录。通过考核，充分了解员工在公司和项目在管理上的真实想法，对存在的问题找出原因、制定措施、限期整改，并不断跟进，持续改进，提升公司管理水平。
3 总结
多地点、多项目的大型工程项目管理是复杂的，也是需要投入较多人力和精力的，上文的总结只是极小的一部分内容，还有很多方面和领域未涉及到，需要我们不断的总结和分析，总的来说，做好项目管理团队的建设，规范工作流程，充分发挥好绩效考核的作用，才能更好的确保大跨度工程项目的管理。
参考文献：
[1] 孙苏恂. 工程项目管理模式优化研究[J]. 中国科技信息. 2005（24）
[2] 邹伟武，周栩. 对国内大型建设工程项目管理模式的探讨[J]. 基建管理优化. 2005（02）
[3] 殷虹贤. 国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J]. 中国石化. 2004（05）
如何加强对工程项目的绩效管理，实现工程集团企业战略的实施，成为项目管理者思考的重点。本文采用人力资源管理中的平衡记分卡，从多个层面构建了建设工程项目管理绩效评价模型，从而实现企业绩效与战略的有效的实施。
【关键词】
平衡记分卡；项目管理；绩效评价
工程项目集团往往以项目多、分布广、涉及人员多、一次性而成为当前项目管理的难点与重点。同时，随着我国市场经济建设的不断加快，企业战略也在随着环境的变化而不断变化。因此，工程建设企业要想在未来的市场经济中保持领先的地位，则必须加强对企业质量的管理与战略的优化，从而提升企业竞争力。企业绩效作为对公司部门或项目部成绩的评价，如何将其与公司的战略进行融合，从而通过对项目部的绩效管理服务于企业战略，成为项目负责人考虑的问题之一，对此本文结合项目管理的经验，对其进行了深入的分析。
1 平衡记分卡理论
平衡记分卡理论是由美国哈佛大学罗伯特・卡普兰等共同提出来的“未来组织绩效衡量方法”的一种绩效评价体系。当时提出该理论的目的仅仅是为找出可超越传统的以财务为唯一绩效评价的模式，从而使得组织的“策略”有效的转变为企业员工的实际行动。在该理论被创立之后，其收到了积极的效果，并被广大的企业积极评价。而其主要的表现则在从客户方面、财务方面、学习与成长和企业内部经营的过程的角度对企业的绩效进行评价。
2 项目管理绩效评价模型构建流程
对项目管理绩效评价流程则主要分为以下几个步骤：
以公司的战略作为绩效管理评价的起点，寻找项目管理和平衡记分卡理论之间所产生的关联性；
对平衡记分卡的四个层面进行确定，包括企业使命、名称、问题和目标。
确定基于平衡记分卡的企业项目管理绩效的评价指标；
根据整理的四个层面和评价指标，将评价指标进行一定的规整，并放入到其中的四个不同层面；
构建项目管理绩效评价模型。
3项目绩效评价模型构建
通过对模型构造流程的梳理，本文再以平衡计分卡理论作为基础，构造项目管理绩效评价模型。以施耐德电气有限公司为例，施耐德电气是以从事高低压电为主的企业，秉承诚心卓越的企业管理理念，为每位用户提供完善的服务，企业业务也遍布全国各地。因此结合企业使命，利用平衡记分卡理论，对其项目管理绩效评价模型构造如图1所示。
图1 项目管理绩效评价模型构建
通过上述模型的构建，将企业的使命进行分解，通过不同的企业战略目标进行实现，而每一个公司的战略又落实到不同的项目，通过对项目的规划、实施、控制等进行逐步的落实，从而实现企业整体目标。
4 项目管理绩效评价的指标选择
结合对企业项目管理平衡计分卡的四个层面，将其所选的指标涵盖项目管理的时间、质量、人力、风险、成本、沟通、购买、范围、整合等各个不同的领域。
4.1 企业价值层面绩效评价指标
对企业价值层面评价的选择主要是为了说明项目管理给企业带来的收益。而传统的对企业价值层面指标的选择都是通过简单的财务指标，如资产利润、利润率等。而这些指标则仅仅局限于单纯的财务利益。而价值则为一种更为广泛的概念。因此，在本文中提出以控制成本、控制风险和项目管理给企业带来的价值作为对企业价值层的指标。其中控制成本则主要是在项目的运维过程中所耗费的维护成本、项目预算等各种成本；而控制风险则主要包括企业战略风险、技术风险、管理风险、操作风险、成本溢价风险；项目管理给企业提供的企业价值则是企业管理对企业整体及绩效的评价。因此，针对项目整体的评价，除采用原有的包括投资回报率、回收期间、成本收益，同时还包括实现值。所谓的实现值是通过一定的测量方法，测量出该项目完成的应得货币价值，如完成百分比、待完成工作绩效等指标都是对该指标的最好的评价。
4.2 顾客层面绩效评价指标
顾客作为对项目管理的最好的评价，本文以顾客需满意度、顾客忠诚和成为最好的产品提供者作为评价指标。
首先顾客满意度则是产品满足顾客所需所达到的期望值。如其提供的期望值超过顾客的心中的期望值则满意度高，反之，则较小；
其次是顾客的忠诚度。顾客对产品的忠诚则象征着企业的服务或者是产品有着很好的体验度。因此，顾客忠诚度作为对顾客对企业提品的满意度的重要指标；
最后则是成为最好的产品。对该指标则通过项目的建设时间、及时传送和维护支持回复时间来对其进行评价。
4.3 项目或内部流程层面绩效评价指标
内部流程管理层面则以对工程的进度管理、减少实施问题作为评价指标。其中工程进度管理主要包括项目开工时间、项目完工时间、项目持续时间、总时差、自由时差等作为对该指标的评价；对减少实施问题则以每月对项目质量审视的次数、内部质量控制会议等作为评价的依据。
4.4 创新与学习层面绩效评价指标
企业的竞争最终是人才的竞争，因此，做好对企业人才的培养，对企业未来发展具有重要的作用。本文则以提升员工专长和员工对企业的满意程度作为绩效评价的指标。而提升员工专长则包括对员工的培训次数、培训内容和培训方式、员工激励方式等；增加员工满意度则主要员工优秀人才是否愿意留在公司作为对其评价的重要指标。
5 结语
通过对基于平衡计分卡的企业项目管理绩效评价，使得企业可通过该绩效评价模型对企业战略实行灵活的调整，从而保证项目与公司的战略一致，更好的推动企业在市场经济体制下做出的更为灵活的政策，提高企业在竞争激烈的市场条件下的企竞争力。
【参考文献】
[1]朱玉苗.基于平衡记分卡的企业并购整合绩效评价研究[D].山东财经大学，2012.
关键词：工程项目；造价；合理化
Abstract: the investigation of the current literature, to the discussion of the rationalization cost the industry is widespread, and gradually formed a technical Angle to the implementation of the cost of the rationalization ideas. Cost rationalization is shall establish in cost based on the technology, but from the problems existed in the perspective, it is because of excessive dependence on in cost on the technical level to the rational tool. Therefore, we should improve the personnel quality around, strengthen the department of communication, optimize performance management, improve prediction quality reasonable construction.
Keywords: engineering projects; Cost; rationalization
中图分类号：K826.16文献标识码：A文章编号：
在增强项目“产出/投入”比值上，往往依赖于一系列造价控制手段。而在手段的具体实施之前，仍取决于造价概算环节的准确性与否。即使在全面预算下的造价控制，还须在一定的额定费用范围内来展开。对于如何实施造价合理化的问题，在工程界已有大量文献给予讨论。从文献的内容表述来看，仍聚焦于造价技术的科学、精确性方面。诚然，优化造价概算技术必然将有助于造价合理化的开展。但是，这并不完全与当前造价问题所形成根源相契合。正因如此，笔者尝试从经济学的视角来分析工程造价中所存在问题的根源，并在此基础上构建合理化模式。
文章分为三个主要部分：首先提炼出所存在的问题；然后给出问题解决的思路；最后，在此基础上进行合理化模式构建。
一、工程造价中存在的问题
基于经济学视角，目前所存在的问题可从以下四个方面来认识：
（一）人员素质存在的问题
根据目前所反馈的信息显示，造价人员因对工程整体视阈的缺乏，以及仅凭自身思维惯性的作用下，将在20%左右的程度上影响到造价合理性的实现。与此同时，建构工程与各媒体的共生效应也应纳入到整体视阈的范畴。然而，造价人员在工具理性驱动下似乎在概算层面显得一丝不苟，却可能在具体的施工环节出现“三超”（决算超预算、预算超概算、概算超估算）现象。
（二）信息传递存在的问题
考察现实的工程造价过程，建设方因组织结构职能化而影响到在项目设计、项目概算、项目施工等三方间的统筹协调。从而，在信息不完美的前提下造价人员难以充分掌握设计人员的预想，也在概算时忽略了施工人员的现实处境。目前诸多文献对于这个问题的理解，仍在于所谓的“人员之间缺乏信息沟通”之类的解释。实则不然，在职能组织结构模式下，各职能部门人员的横向联系须建立在特定的制度安排下，结果现实的企业却缺少这类制度安排。
（三）激励机制存在的问题
机制设计理论认为，一项制度能否具有效率性，关键在于它的设计能否满足激励兼容的要求。“激励兼容”是指，激励制度的供给者在满足被激励者需要的同时，还使得被激励者能按照供给者的预期行事。这种过程型激励在企业工程造价中的人员绩效管理中，却往往未能得到重视。正因如此，在当前建筑工程层层外包的背景下，建设方有关人员往往并不关心造价的合理性，而是期望于把成本控制压力转嫁给承包方来实现自己的经济效益目标。
（四）有限理性存在的问题
由西蒙提出的“有效理性”实则表明，因人类的计算能力、信息获取能力等方面存在着天然的约束性，因此不可能对未来所发生的所有事情进行充分预期。而这一经济学思想便可以用来考察“三超”现象的发生原因。受到建筑工程项目施工周期长、规模大等因素影响，建设风险必然大量存在。
二、解决问题的思路
从以上所提炼出的4个问题来看，它们都不是因为缺乏造价技术而导致的。其产生的根源可归纳为：在造价人员素质、部门间的沟通、绩效管理、造价预测等方面所产生的原因。为此，在解决问题的思路部分也应围绕之而展开。
（一）增进人员素质的思路
从目前企业在增进造价人员素质的做法来看，大都突出岗位技能的训练。笔者认为，这种做法存在两个方面的缺陷：（1）当前所存在的问题，并不主要产生于岗位技能方面，而是在造价信息不完善上；（2）通常岗位技能培训强调对显性知识的学习，而忽略了对造价管理中隐性知识的接收。因此，仍可保留定期的人员培训模式，但应在两个方面下工夫，即突出对造价隐性知识的传递和强化岗位意识培养。
（二）增强部门沟通的思路
在提出问题部分已经指出，信息不完美的普遍现象制约了相关人员的信息沟通。与此同时，目前企业广泛采取的职能型组织结构，也固化了部门间信息交流不畅的现象。针对上述原因本着“先易后难”的问题解决方式，应先从调整组织结构上下工夫。应以项目小组为业务单元，以矩阵型结构为组织架构，来推动跨界信息间的交换。
（三）优化绩效管理的思路
激励机制的构建属于绩效管理体系中的重要内容，其起到激发相关人员履行造价合理化要求的作用。在具体的优化中应分别明确三个问题，即绩效管理目标是什么？绩效考核手段是什么？对绩效考核结果的反馈又如何实施？这样一来，就改观了单纯构建激励机制的局限性。
（四）提升预测质量的思路
人类的“有限理性”属于客观存在的事实，它只能通过团队成员间的知识互补性来尽管避免。考察工程项目建设流程可知，其包括项目规划、项目设计、项目施工、项目验收等4个主要环节。为此，可以考虑建立包括以上4部门成员在内的监管团队，实施全流程的造价管控措施。
以上4个方面的思路，就为下文的合理化模式构建提供了路径指向。
三、合理化模式构建
具体而言，合理化模式可以从以下四个方面着手：
（一）增进人员素质的模式构建
首先需要明确，推动造价合理化的主要动力仍是造价人员。上文已经指出，在保留培训活动的同时，应突出增强隐性知识的储备和岗位意识的培养。那么何为隐性知识呢，？其实则是指经过造价人员实践后所获得的具体专门知识，该知识更多体现为经验。因此，培训环节应增加造价人员间的互动元素，鼓励他们进行业务交流，并开展仪式性活动树立业务标兵。在岗位意识培养方面，应减少教条化的说教，而是使人员知道造价合理化与自身切身利益的关系。
（二）增强部门沟通的模式构建
对于组织部门职能化所导致的造价信息沟通不足的现实，除了可以通过引入矩阵型结构来克服外，还可以建立信息化平台来拉动信息沟通效率。根据笔者的实践发现，应充分利用QQ等聊天软件的信息传输功能；并建立跨部门的QQ群，及时通报或询问有关造价方面的信息。对于矩阵型结构的把握而言，应建立针对项目小组成员的权、责、利平衡机制，且设计出透明的监管模式。
（三）优化绩效管理的模式构建
上文也已表明，实现造价合理化需要跨部门成员间的合作。而各部门成员因 专业背景、团队角色的不同，在建立绩效管理的考核指标时应给予区别。如：针对造价人员则在于考核他的造价准确性方面；对于项目设计人员则考核他的成本控制方面等。在绩效考核结果的反馈中，应建立公开、透明的奖惩措施。在奖励方面可以通过发放绩效奖金来实现。
（四）提升预测质量的模式构建
项目施工过程存在着诸多不确定性，这种不确定性本身就严重干扰着造价预测质量。因此，应建立跨部门的造价控制协同作业，从而在过程控制的基础上维持工程造价的相对准确性。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。
四、小结
造价合理化固然须建立在造价技术的基础之上，但从目前所存在的问题来看，却是因过度依赖于造价技术层面上的工具理性而导致的。为此，应围绕着增进人员素质、增强部门沟通、优化绩效管理、提升预测质量等方面进行合理化构建。
参考文献：
[1] 吴丽燕. 关于水利水电工程施工成本控制的思考[J]. 中国科技博览, 2012, (2).
[2]杨杰毅.谈谈设计前期工作对建筑造价控制的影响[J].有色金属设计,2008,(3).
工程造价咨询是面向业主委托，运用相关领域的知识和经验，为工程项目的决策、实施、管理和运行提供方案和措施，并可在客户需要时协助实施和服务[1]。自改革开放以来我国工程建设的规模逐年扩大，作为建筑市场主体之一的工程造价咨询企业经过形成、发展，规模逐渐壮大，市场竞争越来越激烈，每一个公司都在努力提升自己的综合实力。绩效评价是评价主体根据一定的评价目的和评价标准对评价客体的过程和结果进行经济性、效率性等的评定活动[2]。绩效评价作为人力资源管理活动，工程造价咨询公司在人力资源管理中应优先选用。
一、我市工程造价咨询公司绩效评价的问题
通过对宁德市多家公司调研，工程造价咨询公司所实施的绩效评价现状，存在许多问题：
1.绩效评价观念落后
大部分公司没有真正落实绩效管理来实施绩效考核，主要体现在两个方面，一方面对绩效管理的不重视，另一方面还存在简单地将绩效管理等同于绩效考核的倾向。而事实上，完整的绩效管理应该是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈[3]。
2.绩效指标设计单一
绩效指标的设计是落实绩效评价效果的重中之重，大部分公司仅局限于对于员工的工作业绩，没有考虑到工作能力、工作态度等方面，导致绩效评价的结果只能反映出员工的工作结果的完成情况，不能反映出导致工作结果的因素。
3.绩效考核形式化
有的公司绩效管理部门只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企公司业绩效管理的过程，但是没有结果反馈，使绩效管理实际上流于形式。
4.考核结果不公平
绩效考核中，往往是上级对下级进行审查式考核。人为情感因素影响很大，考核结果者难以令人信服，容易引发上下级关系的紧张。
5.绩效评价缺乏沟通
绩效评价结果的不公开性，缺乏对于被评价者及时的反馈，加重了职工对考评的不安心理和对人事部的不信任感。
二、工程造价公司的绩效评价体系设计
绩效评价体系的设计过程中，首先要明确绩效评价的目标，根据绩效评价的目标确定绩效评价的内容。在确定了绩效评价内容的基础上，选择合适的绩效方法并设计相应的绩效评价指标。在这样的逻辑关系下，就形成了一套完整的评估体系设计方法[4]。
（一）明确绩效评价目标
要有利于员工了解其工作实绩，促进员工把工作做得更好。工作绩效评价可以为员工提供反馈信息，帮助认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，以改进工作绩效。
（二）确定绩效评价内容
工程造价从业人员的绩效评价体系的内容构成可采用传统的德、能、勤、绩4个方面。
1.绩的方面
绩是指员工的工作业绩，业绩的主要考核指标有：
（1）工作业绩的质量状况，即业务处理过程和结果正确性，是否可以信赖。
（2）工作业绩的数量结果，即规定期间内的业务处理数量是否达到计划要求，工作速度及效果如何。
（3）创新精神，即是否善于对本职工作进行适时的改进，是否愿意尝试新观念、新方法。
（4）合作精神，即是否愿意和他人合作。
2.能的方面
能的方面表明员工是否具有足够的能力用于完成岗位责的要求。工程造价从业人员从事的工作要求的专业技术众多，涉及的范围广泛，只有具有一定的工作能力才能够完成工作目标。
本文将工程造价从业人员的绩效评价的工作能力层次指标划分为专业能力、学习能力、沟通能力和自我开发能力等4个方面。
（1）专业能力。工程造价从业人员应具有工程造价相关的专业知识和专业技能，进行工程造价管理的实际工作能力，对本有关业务的广度、深度、经验程度。
（2）学习能力。学习能力是指个人是否有效的掌握新知识的能力。工程造价从业人员需要能够通过参加培训，自我学习，知识交流等多种方法，不断的充实自己，掌握新知识、新技能从而完善自己的专业知识。
（3）沟通能力。工程造价是一项系统性的复杂工作，从业人员需要具有良好的沟通能力，准确的理解项目的要求，并对于项目的理解准确的表达出来。
（4）自我开发能力。工程造价从业人员需要在实践活动中，激发自己的工作潜能，提高综合素质，提升工作效率，保证工作质量。
3.德的方面
德是指员工的工作态度，在工程造价工作中，从业人员需要具有高度的责任感，工作态度的因素都是抽象的，评价需要主观性的判断。
4.勤的方面
勤是指员工的积极性、主动性，对于工程造价从业人员而言，主动性主要表现在，在没有外力的要求和监督下，从业人员主动的设定目标，积极、主动的采取相应的行动，为实现目标的努力程度。
（三）选择绩效评价的方法
由于考核方法会直接影响评价的成效和结果的正确性，所以筛选合适的考核方法显得尤其重要。
1.德的评价方法
由于对德的评价难以量化，所以对教师德方面的评价宜采用“两头小，中间大”的分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照被考评者绩效的相对优劣程度，划分一定等级。
2.能的评价方法
能力方面的绩效评价适宜采用评价尺度法。首先挑选对公司发展目标最为有利的一些指标，并对其进行界定或分级，然后评价者对照评价尺度对考评对象进行打分。
3.勤的评价方法
勤方面的绩效评价适宜用关键事件法，关键事件法强调过程，而勤方面的绩效评价主要就在于对过程表现的评价。
4.绩的评价方法
业绩评价最适宜采用目标管理法，目标管理法强调结果，而业绩评价主要就在对结果的认定。
（四）设计绩效评价指标
工程造价从业人员绩效评价指标的确定是非常重要的一环节，因此，设立指标必须依据以下相关原则。
1.系统性
一方面要尽全面地反应绩效评价内容，另一方面要抓住主要因素，突出重点。
2.可操作性
所建立的指标要简洁，操作起来方便可行。
3.可比性
便于评价者对指标的度量结果分出级别和档次。
【关键词】项目管理；人力资源管理；团队建设与管理；绩效管理；激励管理
1 工程项目管理
项目管理的方法是相对现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。
在一个项目的团队管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此，把握项目团队管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。
2 项目管理中的人力资源管理
纵观工程项目管理的发展历史，项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准：成本、进度、质量和利润，认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量，工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的，另外一条很重要的标准就是人力因素，即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。
对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言，工程项目团队成员属于内部人力资源，人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。
作为水电行业的施工企业，对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配，使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来，在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才，关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才，确保工程项目既要干的好，又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。
对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目进度、经营目标的实现。
3 工程项目团队建设与管理
把握项目管理中人力资源的特点，由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合，冲突管理，项目团队震荡期的人力资源协调，项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理，就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，要形成一套团队自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估，才会促进项目管理团队的不断发展，从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此，工程项目团队管理包括三个前后联系的方面：工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。
3.1 工程项目管理人力资源的组织规划
工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色，在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务，以及众多角色之间的从属关系。一是，项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是，对项目管理人员的要求，这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。
3.2 建立工程项目管理团队
水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队，项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，从而建立一个新的工程项目管理团队。
新的项目管理团队：一是，有共同的目标，对于一个新的项目来说，为了使项目团队工作有效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每个成员都要有共同的思考；二是，要有高度的凝聚力，凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强，队员的凝聚性越强；三是，团队成员的相互信任，信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所做的工作，这也是避免冲突的一个主要前提；四是，团队的有效沟通，有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
3.3 工程项目团队建设管理
项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素，一般很难马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。
3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理
冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的成员彼此之间不是很了解，不清楚自己的职责和角色，项目工作很难展开，这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。
因此，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。
同时，项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围，促成项目管理团队的团队精神，让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体，只有相互信任、合作才能创造共赢。
3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，它是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务，但随着工作的逐步推进，由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响，从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；如此以来，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机，因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境，营造公平向上、敬业创新的文化氛围。
3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理，能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。
任何一个工程项目管理团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
1）项目团队的绩效管理
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2）项目团队的激励管理
对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。
4 结语
科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励，要保持高效的项目团队，必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量，有利于学习型组织的形成，有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力，有利于激发员工的积极性和创造性，有利于提高企业的绩效，有利于增强企业内部的交流，有利于项目成员自我实现需求的满足感。
对于项目团队而言，要保证其高效，团队建设是非常必要的，它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行，必须加以引导，使其贯穿于整个项目过程，真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。
【参考文献】
