时间：2023-09-20 16:57:23
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文章编号：ISSN1006―656X（2013）12-0067-01
电力公司要在行业竞争中不被淘汰，就需要在技术管理上深化改革。市场化程度不断提高，促进了电力企业深入发展，并能够面对各种挑战。多年来，人力资源管理对于促进电力公司持续而稳定地发展起到了重要的推动作用，特别是绩效管理，作为人力资源管理中不可或缺的重要部分，对于企业的管理职能日渐凸显出来。随着市场竞争压力的不断加大，人力资源组织中的绩效管理水平作为重要的方法，影响着电力公司的未来发展。
一、电力公司人力资源管理现状
电力公司的人力资源管理随着时代的变迁而不断地调整。具有历史意义的一次变革是在二十世纪90年代。在90年代以前，电力公司有单独的人事管理部门从事企业的人事管理工作。为了提高人事管理的工作效率，电力公司人事部门对于事物的管理是职能的中心环节，而人则是完成事物管理的工具。作为一个企业，人事管理是一个独立的部门，与其他部门很少沟通往来。进入90年代，电力公司开始实施劳动合同制度，劳动人事部门也参与到企业的竞争当中，工资制度也相应地做出了调整，不再是原有的平均分配。电力公司的干部不再是终身制，而是竞争上岗、能上能下。采取这种灵活的人力资源管理机制，是基于世界经济的发展以及中国市场经济所呈现出来的动态的发展态势。电力公司运用新的人力资源管理制度激发企业员工的能动性，随之，人力资源管理不再局限于人和事的管理，而是将人力作为一种资源。这就意味着人力资源管理对于电力的发展具有重要的作用，不但管理地位有所提升，而且可以为企业的经营决策提供可参考性建议。
二、电力公司人力资源管理现状
（一）依然采用传统的人事管理模式
进入到新的历史时期，电力公司为提高竞争实力，做出了内部管理上的调整。人力资源管理改革被提到企业的日常管理工作当中。但是进入到具体操作阶段，人力资源管理改革并没有对于企业的发展发挥实质性的作用，依然延续着传统的人事管理模式。人员的招聘、干部的选拔任用、工资管理以及公司档案管理等等，而且每一个环节都没有创新。特别是干部的选拔和任用，采用的模式依然是传统方法，工资管理也没有实施系统化管理。总体上来看，电力公司在人力资源管理上是应上级的要求而在形式上有所更新，却没有建立起科学性管理系统，与现代化人力资源管理制度大相径庭。
（二）人力资源管理浮于表面
电力企业要提高竞争实力，就需要提高人才的竞争力。然而在人力资源管理上，由于缺乏科学性和系统性，因此工作仅仅浮于表面，注重形式，而没有真正意义地为企业带来经济效益。关于人才的评价，电力企业并没有建立起科学的评价标准，主要是基于主观因素而建立起人才评价指标，诸如员工的专业技术水平、工作绩效以及职业道德等等，导致在评价的过程中也是主观评定，没有制定合理性的标准。虽然电力公司已经建立起了竞争上岗机制，但是在缺少竞争力的企业环境当中，无法真正落实到位，多数的岗位延续着“配给制”。对于电力公司的人员考评所采用的方式依然是考试与考核项结合，辅之以民主测评的方式，其中依然包含着主观因素。特别是在绩效管理上，没有制定合理的评价标准，使考评结果很难具有说服力。
（三）没有建立起符合现代企业管理制度的薪酬管理机制
电力公司要发展，做好薪酬管理工作可以激励员工主动承担自己的工作职责，将职业生涯与企业发展相结合，从而积极地为企业服务。目前电力公司的薪酬管理并没有倾向于工作能力，依然是重学历、重职称，并且薪酬的制定并不是建立在岗位的基础上，而是因人而设，很难起到激励的作用。
三、电力公司实施绩效管理的必要性
（一）做好绩效评价工作，对于电力公司经营管理具有重要影响
电力公司实施人力资源管理，建立起绩效考核方式，可以激发员工的工作热情，对于企业的长期发展具有实践意义。电力工资在发展的进程中，要按照正确的轨道前行以实现经营战略目标，就要建立起管理者与企业员工之间的共同桥梁。绩效管理所起到的作用，就是对于企业员工的工作作出评价，以为企业的经营发展提供可供参考资料。
（二）电力公司的薪酬管理要以绩效为主要依据
将后勤保障服务转由社会来承担，是降低电力企业成本的一个途径。电力工程长期以来都为企业的职工提供了各种服务，但是由于缺少竞争意识，导致服务质量无法令人满意，而且成本加剧。对于企业的一些后勤服务，电力公司可以采用外包的方式交给社会来承担，而企业则强化主业的运作和管理以促进企业市场化发展，提高经济效益。
电力公司要发展，员工的专业技术水平以及管理水平是关键，因此对于这些岗位的薪酬要重点管理，做到重绩效、轻职称，让企业员工形成岗位的竞争意识。一些电力公司在薪酬管理上做到了同岗同酬，并根据员工的工作绩效来提高公司待遇。一些表现优秀的职工还可以获得接受培训的机会，以提高企业员工的工作积极性。
（三）将企业文化与绩效管理相融合，建立精神激励
电力公司要促进员工工作的积极性，就要将符合员工心理的激励机制建立起来。物质奖励，可以激发起员工工作的热情，特别是以奖金的形式鼓励表现优秀的员工，可以带动其他员工也同样努力为企业尽职尽责。要使企业员工的工作积极性稳定地持续下去，更需要建立起精神激励。每一个企业都有自己的文化，其是企业发展的理念，以达到提高企业员工凝聚力的作用。将企业文化与绩效管理相融合，在鼓励员工提高自我工作能力的同时，还会创造出一个轻松和谐的企业工作环境，让企业员工感受到集体的温暖。
四、结 语
综上所述，对于一个企业来讲，建立人力资源管理是一项系统工程。电力公司要发展，就要从战略的高度审视市场大环境，根据企业实际建立起人力资源管理体系。企业要发展，改革是动力。电力公司要实施人力资源管理改革，就要将绩效管理工作深入持久地开展起来，以推动电力公司健康持续地发展。
参考文献：
现有的各种理论基本上集中于对战略人力资源管理与组织绩效之间的关系在宏观层面的方向性分析，没有对人力资源管理实践进行细化。
目前该问题的研究有两个问题未能解决：一是人力资源管理实践的复杂关系，不同的人力资源管理实践对组织绩效的影响不同，导致现有的研究不能有效描述二者的管理；二是人力资源管理实践影响企业绩效需要一定的中间变量，但目前对于这一中间变量的研究较少。
当前，研究者主要集中在单独探讨人力资源管理实践与内外部的契合，但是未有定量式、同时性分析人力资源管理系统内外部契合效应对组织绩效影响。
基于上述三点，本文从内外契合的角度，利用人力资源实践，分析影响组织绩效的变量是哪些。
二、模型的提出
本文结合前人的经验分别对人力资源管理的内外部契合与组织绩效的关系进行了探究。
（一）理论基础
本文采用克里斯托夫的契合理论探索人力资源管理实践的关系，同时根据补充性契合的原理研究资源管理与组织绩效之间的关系。
补充性契合模式指独特的人力资源特征对组织的环境有弥补作用，弥补了环境中缺失的因素。斯卡伯勒指出组织员工招聘、薪酬战略以及职业规划对组织创新和知识整合具有重要的作用，选择适合组织的人才能提高团队的创新与知识整合能力，众所周知，薪酬战略对于创新过程中的知识有一定的共享作用。补充性契合模式的最大特点是人力资源管理系统中的措施的相互作用，这种相互作用会产生额外的效果，即1+1>2的效果。在补充性契合模型中，人力资源管理系统并不是完全意义上的整体性，其各个分项是可以单独拿出来作为一个独立的系统，这个系统可以独立进行检验。
补充性契合人力资源管理措施提供了整体大于部分之和的效果，按照上述效果，本研究运用AMO理论进行分析，包括二个方面，第一是补充性契合模式的交互作用方式，第二是影响组织绩效影响的中间因素，因此，文章构建了图一的模型。
AMO理论关注员工的绩效水平，它认为员工绩效水平的高低是员工技能、动机和工作机会的函数[10，30]。员工绩效是指与组织目标具有相关性，由员工本人实施的一系列行为，其理论模型可以表示为
员工绩效=f（员工能力，员工动机，员工机会）
由AMO理论进行推论，当人力资源管理系统满足员工技能、动机和机会这三者的要求时，提高员工绩效水平，组织绩效会相应提高，即使提高的比例与幅度有待测算。此外，补充性契合人力资源管理系统对员工绩效有以下三种影响：（1）人力资源系统直接影响员工工作的能力，这种能力直接影响员工绩效；（2）间接影响员工完成工作的动机，如对工作完成的员工进行激励，则可提高工作绩效；（3）人力资源管理系统提供员工工作的机会。
（二）模型的提出
基于上述分析及站在前人的基础上本文构建了基于补偿性契合的战略人力资源管理与组织绩效关系的模型，如图1所示。
图1 基于补偿性契合的战略性人力资源管理与组织绩效的关系模型
（三）模型分析
1.外部契合。组织在制定战略的过程中要受到所处环境的影响，为提高战略制定的有效性，组织在形成战略目标的过程中充分考虑人力资源的因素以及实现自身的目标。不同的组织战略要对应不同的人力资源管理系统，首先组织战略应和组织结构匹配；其次，注重文化对人力资源管理系统的影响，不同的文化背景导致了价值观念的差异，这种差异会影响人力资源管理系统。因此，组织要将人力资源管理与组织战略、环境、组织特征等因素相匹配。
战略人力资源管理就是系统地将人与企业联系起来。因此在本模型中，本文首先根据战略的不同层面对战略人力资源管理进行了定位，如图1，战略性人力资源管理属于职能层战略，是按照公司层战略和业务层战略逐层设计出来的，这也应证了战略性人力资源管理与企业目标的匹配性。
2.内部契合。本文在模型中所展示，在外部环境的作用下，组织的运转会受到多方面影响导致组织绩效下降，而战略性人力资源管理系统则弥补此种硬伤。
从模型中可以看出，战略性人力资源系统被划分成了几块，不同的版块能够提升员工不同的能力。招聘与甄选是为组织选择适合的员工；而培训开发是等到员工被召入组织后对其进行的能力或者岗位培训帮助员工的能力能够得到更好的开发。在现代组织中薪酬是激励员工的必要条件，随着知识社会的发展，员工追寻工作的挑战性、趣味性、成就感等，因此发放薪资、内部晋升能激励员工。另外，员工工作的绩效评估能对员工产生一定的激励作用。员工在组织中工作需要各种机会，当组织提供诸如此类的保障程序时，能够提高员工的机会需求，保障员工的各项权益。
总的来说，人力资源管理实践实际偏重员工能力和员工态度两个方面。
（四）契合性检验
补充性契合的检验，可以通过调节回归分析。令Y为因变量，X1为员工技能和工作机会，X2为员工动机，Z为补充性契合的人力资源管理系统，检验内部契合的调节回归方程如下：
补充性契合选择管理者作为参照样本，因为管理者和员工对实现组织目标的过程理解不一样。在AMO框架下，补充性契合旨在提高员工的技能、动机和机会，在这基础上，如果人力资源管理系统蕴含不同的价值观念，如个人绩效和团队绩效，冲突的价值观使员工的感知模糊，不理解组织的期望。因此选择员工作为补充性契合的参照样本可能会产生测量误差。
三、结论
综合上述分析，本文在人力资源管理系统构成的基础上，从人力资源管理的内外部契合的角度，对战略性人力资源管理与组织绩效的关系进行了分析。主要观点是：（1）知识经济时代，组织外部环境具有动态性，组织会采用不同的战略，组织要将人力资源管理与组织战略等因素相匹配，同时要考虑人的因素。（2）由于人的差异性，不同的员工，组织应采用不与之相匹配的管理方式，可以通过人力资源管理系统来影响员工的态度和能力，进而对组织绩效产生影响。（3）在外部环境的作用下，补充性契合的人力资源管理系统内部存在相互作用，在AMO框架下，独特的人力资源管理实践整体效应大于分支，旨在提高员工的各项技能、动机和工作机会，最终提高运营绩效；检验补充性契合应选择管理者作为参照样本。（作者单位：四川大学）
参考文献：
[1] 王朝晖，罗新星，战略人力资源管理内部契合及中介机制研究：一个理论框架，管理科学，2008，12.
[2] 丁静等，基于内外契合的战略人力资源管理与组织绩效关系研究，企业管理，2013.
[3] 顾琴轩，人力资源管理与组织绩效实证研究，中国管理科学，2004，12.
关键词：战略人力资源管理；物流企业；组织绩效
中图分类号：F241 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）16-0093-02
一、研究综述
在战略人力资源管理的研究中，检验战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究占有重要的地位，近年来，此方面的研究取得了很大的进展。国外学者对战略人力资源管理与企业组织绩效的关系机制进行了研究，对模型的实证验证和实证分析得到了较多的研究成果。相比而言，中国在这方面的研究起步较晚，研究成果也有限，但这些研究对于中国背景下的战略人力资源管理与企业组织绩效的关系做出了积极的探索。更为重要的是，中国是一个人力资源大国，研究中国背景下的高绩效人力资源管理系统，对进一步通过战略人力资源管理提高中国企业的竞争力，对更好的利用和发挥中国的人力资源优势具有重要的意义。
1.国外的相关研究。Terpstra & Rozell选择员工招聘来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与组织绩效的关联性。研究发现，执行这些甄选活动的完整程度与盈利、盈利成长率以及整体绩效之间均有显著的正向关系。
其中比较经典的和有创新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力资源实践和公司的离职率、盈利能力、市场价值的关系。文章对一个968家上市公司的样本进行调查分析，研究结果表明，人力资源指数与公司的资产收益率指标明显相关。
Becher & Huselid的研究较有影响，他们对员工挑选、员工培训和开发、绩效管理对组织绩效的影响研究。该研究严格控制行业、公司规模和销售增长等变量后，发现战略性人力资源管理实践体系一个标准差的提高，平均每个员工能为组织增加产值4 000美元，增加市场价值18 000美元。
Delaney & Huselid则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识、关于激励的和关于工作结构的三类，并认为这三方面主要影响组织绩效。组织可以通过各种的人力资源活动来提升员工的技能和能力，也可以通过全面的培训及发展方案使现有的员工符合目前及未来的工作需求。然而，如果员工的技能很有用却没有受到好的激励，其工作表现还是会受到限制，组织可以透过许多途径影响到员工的激励，同时，工作的结构也会影响到组织绩效。
2.国内的相关研究。范秀成以62家制造业中外合资企业和外商独资子公司作为样本，检验了“企业运用‘高绩效’人力资源管理系统的程度和企业绩效之间存在正面的关系”和“人力资源管理与企业战略整合的程度同企业绩效之间存在积极的关系”两个假设。
黄攸立和花明将员工队伍特征和影响组织绩效因素这两层中间机制引入战略人力资源管理与组织绩效的关系的研究中。基于平衡记分卡的思路，组织绩效指标包含四个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。在影响组织绩效指标的众多因素中，重点分析了人力成本、组织知识创造力、市场导向这三个因素，并认为战略人力资源管理主要通过影响组织的员工队伍特征而与影响组织绩效指标的三个主要因素发生关系。
张弘、赵曙明通过问卷调查采集中国沪深两市56家生产制造型企业的战略人力资源管理和企业绩效数据，利用相关分析与单因素方差分析，揭示出战略人力资源管理与企业绩效之间存在的积极关联。
以上大多数的实证研究都集中在制造行业，这可能是因为在制造业企业中有些数据指标，如生产率、次品率等指标比较容易得到客观的统计数据。但是中国行业众多，对少数行业的研究是远远不够的。从研究的时间上也可以看出，中国在该领域的研究文献基本都是2003年之后出现的，这说明中国对这方面的研究起步比较晚，对于战略人力资源与组织绩效的研究仍是一个热点问题，尤其是对于其他行业比如物流行业企业的战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究是一个很值得期待的事情。
二、战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究模式
根据考察战略人力资源管理与物流企业组织绩效之间关系所遵循的不同逻辑方式，可以把关于战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究归结为三种模式，即普遍性模式、权变模式和形态模式。
1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“普遍性”的人力资源管理研究方法。普遍性观点是战略人力资源管理实证中最简单的模式，因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。普遍性观点认为，一些人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，采用这些最佳实践可引起更好的组织绩效，这些实践称为战略人力资源实践。在甄选方面，物流企业可以选择员工招聘的来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与企业组织绩效的关联性。研究执行这些甄选活动的完整程度与物流企业的盈利、盈利增长率以及企业整体绩效之间是否存在显著的正向关系，显示甄选活动对于物流企业组织绩效的可能影响。在培训方面，可以分析物流企业的员工培训计划与企业财务绩效间是否存在显著的正相关关系以及企业的结构化训练与组织绩效间的关联性。在绩效评估和薪酬方面，分析物流企业的绩效薪酬的运用与组织财务绩效的关联性以及其对于经济效率及市场绩效的影响关系。
2.权变模式。权变观点认为，人力资源活动和组织绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，人力资源管理应当与组织需求一致，结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素，才能有效达到组织目标。权变模式方面的研究试图展示人力资源实践如何与不同的战略定位相一致，这些实践又如何与绩效相关联，这显然比普遍性研究模式更为复杂，因为其隐含交互效应，而不是简单线性关系。换句话说，权变理论处理因变量和相关自变量之间的关系会因为权变变量的不同而不同。该研究方法假定相关自变量与因变量的关系将随着关键权变因素水平的不同而变化，而组织战略被认为是主要的权变因素。
一些学者在研究中发现，人力资源管理活动与企业绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。因此，我们在探讨战略性人力资源实践对物流企业组织绩效影响的实证研究时要注意，特定的人力资源管理活动必须配合特定的物流企业战略，才会有较佳的组织绩效。我们可以结合物流企业组织战略的激励性与组织绩效的关系，研究当以下三个条件满足时：（1）物流企业的员工具备管理者所缺乏的知识与技能；（2）员工受到激励而愿意努力地运用这些知识与技能；（3）员工贡献其努力时，组织才能达到企业战略或制造战略。对于物流企业的员工而言，拥有适当的知识与技能和了解其个人在企业组织中所扮演的角色，加上组织对员工的激励，才能造就每位员工有高绩效的表现。
物流企业的组织战略等因素会增加或降低企业中人力资源管理活动对组织绩效的影响，强调了人力资源管理活动将与物流企业战略交互作用而对组织绩效产生影响。这种研究思路在战略人力资源管理活动和物流企业组织绩效之间引入了权变变量（如战略、组织发展阶段等），体现了战略人力资源管理的外部匹配和管理研究的权变思想，这也是该研究逻辑称为“权变模式”的原因。
3.形态模式。形态模式从系统的观点出发，首先强调通过人力资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内部匹配；然后，把这些人力资源管理系统和相应的战略形态联结起来以实现最大化的外部一致，从而实现了战略人力资源管理的内外部匹配。显然，形态研究模式的观点一定程度上体现了人力资源管理系统的内部结构特性，它比前两个研究模式更加复杂。
基于形态的思想，可以通过强调物流企业的战略人力资源管理活动之间的相互补充和支持所形成的不同类型的人力资源管理系统形态，来解释企业中的各种人力资源管理活动间是如何达到内部匹配的，进而以人力资源管理系统为自变量，实证研究物流企业的人力资源系统与组织绩效的关系。那么，在物流行业中，我们可以分出两种类型的战略人力资源管理系统：市场型的人力资源管理系统和内部型的人力资源管理系统。市场型人力资源管理系统指从组织外招募、以结果为基础的评估、以个人为基础的薪酬，同时员工的工作保障及参与较低、且工作定义比较广泛；内部型人力资源管理系统存在内部劳动市场、有很好的训练、绩效评估以行为为基础且会进行反馈以发展员工，会有比较高的工作保障及员工参与，个人的工作内容比较严格定义。我们可以研究这两种具有不同的战略人力资源管理系统的物流企业与其组织绩效的关系。
参考文献：
[1]欧阳丽，等.浅谈知识经济时代物流企业人力资源管理创新[J].物流与采购研究，2008，(9)：43-45.
[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].
一、基于知识管理的策略
在知识经济时代，知识是组织利润源最大、最基本的支持要素，组织知识就是组织的核心利润源，而组织知识即核心利润源掌握在组织员工手中。人，既是知识创新的主体，又是知识的载体，因此说对人的管理（即人力资源的管理）是知识管理的核心内容。基于知识管理的人力资源管理系统不仅仅支持人力资源管理部门的职能发挥，也十分有效的改进了企业员工知识获取、累积、创新的传统路径，同时使企业的学习能力增强，所以将知识管理与人力资源管理有机地结合起来，开展基于知识管理的人力资源管理将成为组织建立和保持核心竞争力的重要手段。
知识管理通常来讲是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法，其目标是提高组织所有知识的共享水平和知识创新能力。基于知识管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，还依赖于组织的知识管理体系。人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要，根据组织内部知识的状况，分析研究对知识的需求，通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要，并通过建立制度、形成文化，实现人力资源管理策略。而知识管理部门的主要责任是建立和维护知识共享的平台，作为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和，是知识共享的具体实施部门。
基于知识管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作，鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升组织的核心竞争力，实现组织与个人的共同成长与发展，另一方面，要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现组织内部的知识共享，将员工个人的知识转化为组织的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥，另一方面又激励参与和分享，倡导“团队精神”。
因此，知识管理和人力资源管理整合的内涵在于通过培训、评价、激励等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境，创建一种知识共享的工作模式和工作机制，从而使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由“个人隐性”转变为“组
二、能力导向的人力资源管理策略
知识经济时代，人力资源管理将由基于工作的模式向着基于能力的模式转变，以下方面分析决定了其必然趋势。
首先在于工作性质的变化。知识经济时代，传统工业中工作的作用正被削弱，在一些领域已转变为智力密集型工作，更多的脑力劳动代替了体力劳动，这使原本简单、重复的工作变得较为复杂、更具技术性，其各个环节都需要思维、创新，需要智力的开发，它的业务流程是智力的流程。进而更需要具有丰富的专业知识和技能的人才。其次，工作需求发生了变化。在知识经济时代里，作为社会主体的人的需求也随之提高，表现在其工作目标上也是不断地随之发展。与社会进步及经济发展同步，人们早已不只把追求最大物质回报作为从事任何工作的主要目标，而是更看重于在工作中获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜能参与企业管理，把个人意志与企业经营理念结合起来，满足其自尊与自我实现的需求。另外，经济全球化浪潮的影响。在此背景下，企业面对一个很难预测和不稳定的环境，因此他们需要能够更加迅速地对环境的变化做出反应。这意味着，他们需要更加重视学习新的能力，并用新的、更复杂的方法来改进员工的工作绩效。而要想以组织的能力作为竞争的基础、要想使员工的工作绩效得以改进，就必须强调个人的作用。因此，知识经济中的组织要想适应全球化的经济竞争，就不能再把个人看作只是通过简单的选拔与培训就可以很容易填补工作的组织的一员。他们应该被看成组织的重要资源。在本质上，他们的能力、技能和学识已成为组织竞争能力的重要组成部分。
在知识经济环境中，一个企业要想在当今的经济环境下取得竞争优势，就必须将人力资源作为竞争的最关键和最重要的资源。这就需要在人力资源管理上发生转变，即从基于工作的管理转向基于能力的管理。
三、科学化的管理策略
科学技术的飞速发展，为管理工作带来了一场前所未有的革命。我国中小企企必须运用现代人事考核的先进技术对企业人才进行科学考评，建立科学的考核指标体系，采用科学的人事考核信息获取、处理、评判、质检技术，准确评价人才，为职工的任用、提拔、奖惩提供科学依据。
管理理论创新很多是结合知识经济的技术条件下得以推进的。人力资源再造的思路及经营理念的落实，离不开信息技术在人力资源管理中的应用。随着Web技术的出现与应用，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得人力资源管理的再造成为可能，人力资源管理运作体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来。它不仅使管理更有效，而且使人力资源部门摆脱繁杂事务性的人事工作，从而使人力资源管理由简单的职能管理上升到企业战略管理层次成为可能，进而有效的实施战略人力资源管理，以应对来自于知识经济的挑战。电子化的人力资源管理系统（eHR）的出现为人力资管理手段的科学化带来了全新的体验，拓宽了人力资源柔性化的思路，并使人力资源再造的实现更为可行。
关键词:人力资源管理实践组织绩效组合模式
战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(AcademyofManagementJournal)》和《工业关系(IndustrialRelations)》以及《国际人力资源管理杂志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若A实践比B实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
本文的不足
本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。
因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。
通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。
本文主要结论
首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。
因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。
本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。
其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。
本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。
此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。
而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。
参考文献:
1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.
【关键词】人力资源 人力资源配置 模型
一、引言
杰克・韦尔奇曾说，“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”我国目前的人力资源配置尚处在观念导入阶段，主要仍然是依靠配置者的经验分析与主观判断，结果人事不合、结构失衡等等现象时有发生，给组织造成巨大的内耗，严重影响了组织的人力资源效率与效益，已经成为制约组织生存与发展的瓶颈。如何有效地配置人力资源，已成为了人力资源管理的一个亟待解决的新课题。
二、人力资源配置的涵义
对于人力资源配置的定义，理论界并没有达成共识。从组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理的安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度的为组织创造更多效益。根据这样的定义，人力资源配置包括人力资源初始配置及再配置两个部分，初始配置是指组织从外部吸纳人员的招聘活动，再配置则是指在组织内部进行的晋升、降职、轮岗及其与它们相关的一系列活动。
三、人力资源匹配模型要素的构建
1、数量要素
顾名思义，数量要素就是指，配置人员在数量上产生与岗位对应关系。但是，这种关系并不是一成不变的，会随着组织外部环境及自身的变化发生改变。
2、质量要素
（1）人与事的匹配。人与事的匹配又可称为“人岗匹配”，它是人力资源配置的重点。人岗匹配指岗位的要求与个人能力及素质的匹配。进行人岗配置时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人而异，按能配岗；还应根据岗位的能力要求安排适合的人，因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评，工作分析是对岗位的认识（岗位职责及岗位的要求）、人才测评是对个人的认识（知识、能力、性格、技能等）。
（2）人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”，重在人与事的统一，能与位的对应；那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化，它犹如“装整机”重在人与人的协调，部分与整体的和谐。人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中，具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员，从纵向和横向两个方面达成恰当的比例配置，呈现相对稳定的有机联结。同质性容易造成相互磨擦、相互削弱，很难成互补结构，造成耗散减值。因此，优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑的，使群体内部成员间，互相补充、互相学习、互相激励，产生群体结构优化的整体效能。
3、人与组织的匹配
传统的配置模式光考虑个体能力是否符合岗位要求有它的局限性，忽略了个体与组织文化、价值观之间的匹配程度，这种局限性在人才激烈竞争的今天日益凸现。因此在组织人力资源配置过程中除了要看个体的能力与岗位要求是否相符合外，还必须通过一定的方法考查个体的一些内在特质与组织文化及价值观之间的匹配程度。所谓人与组织的匹配指个人的价值观与组织的价值、文化理念，个人目标与组织目标相一致，彼此有认同感。因此要求组织对自身的价值观及文化特性有清晰的认识。
四、人力资源静态模型的构建与应用
人力资源配置模型的构建思路是配置模型是配置过程的系统呈现，表现出系统的结构及运作机制；另一方面模型可以被认为是一种目标状态，建立目标模型的意义在于，虽然在实际的操作与管理过程中或许存在一些不效率或不规则的因素，但是知道了“应该是什么样的”，就可以在最大程度的认识、规避这些因素，向目标状态靠拢。
在过去的研究中，人力资源配置静态模型是将人力资源配置看作一个孤立的系统，由人岗配置过程中的各管理环节进行链接而构成。人力资源配置的静态模型应该从系统论的观点出发，将组织人力资源配置看作一个与外部相同的有机系统，描述了组织人力资源配置的体制结构，如图1所示。
组织人力资源配置所处的环境分为外部环境和内部环境。所谓外部环境，是组织人力资源配置系统以外影响组织人力资源配置的要素总和，包括政治环境、经济环境及文化环境等。内部环境则是位于组织与组织人力资源配置系统之间的环境因素，它直接影响和作用与组织人力资源配置系统，包括组织目标、组织制度、组织文化、高层管理者的决策风格等。需要说明的是，外部环境以及内部环境中的某些因素并不与组织人力资源配置构成直接的对应关系，因此无法在模型中用因果方向直接描述。
人力资源规划是人力资源配置的前期性工作，在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源配置可以说是人力资源规划的延续、细化和动态管理。组织人力资源规划通过需求和供给预测，可以得出计划的人力资源配置需要和人力资源配置可得性，之后就可将二者进行比较，得出配置计划。
五、人力资源配置动态模型的构建与应用
从经济学角度，组织人力资源配置存在需求与供给的矛盾，即组织需求与个人供给的矛盾。需求与供给的均衡状态才是组织人力资源配置的最优状态。而均衡是相对的，组织的人力资源不可能一直保持在一个最优配置的状态，需要通过调整，以达到新的均衡状态，而因此产生的配置水平的提高也意味着更高层次的效率产出。从管理学角度，组织人力资源配置的动态模型应该是一个完备而闭合的管理循环系统，如此一来才可以使组织人力资源配置产生螺旋式的动态优化态势。同时，组织人力资源配置并不是一个独立存在的，它是贯穿于组织人力资源配置始终的，是起点、初衷，也是终点、结果。因此组织人力资源管理的其他模块必然与之发生密切关系，并且决定它的最终效果。
以往对于人力资源配置动态模型的构建，实际上只是将“动态配置”的概念生硬的连接到静态配置模型之中，仍然没有逃脱一种单向的过程性描述，也没有对于动态配置本身的机理进行阐述和分析。本文构建的组织人力资源配置的动态模型意在对组织人力资源动态配置的诱因和循环过程，及其与人力资源管理相应关节的关系进行深入的剖析，并在此基础上讨论模型的科学应用。
在时间的纬度上，组织人力资源配置系统的外部环境、内部成份都会发生变化，岗位需求变动及个人能级会也随着时间的推移而发生变动。如图2所示a、b、c三个结点分别代表人－岗匹配、人－人匹配以及人－组织匹配。箭头A表示由于员工供给的变化，即员工能级的变化导致的再配置过程，箭头B代表由于组织需求，即岗位能力需求与人员机构需求所导致的再配置过程。
岗位分析又称职位分析、工作分析，它建立起人与岗的对应关系，是人力资源配置的起点。科学的岗位分析不应该只强调职位说明书的系统性和稳定性，把某职位“冻结”在组织的某一点上，而是要求岗位分析重视岗位的动态管理，在稳定中保持灵活、在严密中保持弹性。员工能力评价是根据员工能力模型，分析确认员工所具备的与岗位要求相关的能力，并在此基础上确定该员工在岗位层级及组织人员结构中的位置，为实现人岗匹配及人员机构合理奠定基础。这些是实施绩效管理的必要基础，也是实现组织人力资源优化配置的必要条件。科学绩效管理是对人力资源配置效果的评价与反馈，也是人力资源动态配置的必要环节。随着时间的推移，员工的原有知识、技术可能变得陈旧，不再适合该岗位；或者岗位本身对员工的知识、能力、技术提出了更高的要求。这时应首先考虑是否可以通过培训的方式使其获得该岗位所需的知识和技能。通过培训，可使个人能级及人员结构发生有益的变化，从而重新达到新的匹配平衡。另外，组织应该注意培训的及时性与针对性，注重培训的目的与效果。
【参考文献】
[1] 赫伯特・G・赫尼曼、蒂莫西A・贾奇：组织人员配置[M].北京：机械工业出版社，2005.
【关键词】 人力资源；风险；风险管理
人力资源，指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。从人力资源管理过程的角度分析，一般认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性，一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。研究表明，人力资源管理的风险是企业管理的主要风险之一，人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。具体包括人力资源管理的人事风险、外部环境风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。
一、人力资源风险的特点
1、人的心理复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。
2人力资源的能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力（即劳动力）附着于劳动者这一活的人体之中，而人受其大脑和高级神经系统的控制，独具思维、情感、意志和个性，具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。
3、动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作“在干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。
二、人力资源管理过程的风险
所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。
1、人力资源管理的复杂性。现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
2、人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但这各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外，组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力。
3、信息不对称性。对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的，当信息的不对称存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
参考文献
[1]张烨：对人力资源价值计量的探讨——风险理论与完全价值计量法的耦合分析[J].贵州财经学院学报，2005年03期
[2]李旭阳，简析流程再造过程中的人力资源风险[J]；大众科学（科学研究与实践），2007年11期
[关键词] 动态能力 战略 人力资源管理
企业进入20世纪90年代后,随着经济全球化,产业环境的日益动态化,顾客需求的多元化和技术的不断创新,出现了“超竞争”现象。如何面对变化越来越快的时代,增强企业的持续竞争优势是一个热点话题。动态能力的研究吸引了来自不同国家及学科领域学者的研究目光,也日益成为企业战略管理研究的重点。对动态能力的研究引起了企业的组织、人事、制度结构,以及企业的生产流程等环节朝着动态战略的框架下的新型战略组织演化。本文主要侧重于从战略人力资源管理的角度分析动态能力与战略人力资源的关系,以及在动态的环境下,战略人力资源应该怎样配合企业的总体战略,提升企业竞争力,提高企业的绩效。
一、文献综述
在动态变化的环境中,所有的竞争优势都是暂时的,竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉。这就是所谓的“超竞争”现象。也就是说一个停留在已有优势地位、仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业,很快会被更富创新的竞争对手所取代。企业要想在动态变化的环境中获得持续的竞争优势,就必须不断创新,迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。
动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出,于1994年的《静态规则与动态能力》中明确了动态能力的概念,并于1997年在《动态能力与战略管理》提出分析动态能力的框架。他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。Eisenhardt andMartin则认为动态能力为企业使用资源的过程,特别是整合、重组、取得及释放资源的过程,以符合甚至创造市场机会。总之,动态能力强调的是企业的整合、重组的能力及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力。动态能力具有的基本特征就是:价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。动态能力与战略人力资源有着相似的特征。所谓战略人力资源管理,其公认的定义有两个。一个是Schuler年的定义,战略人力资源管理就是人力资源管理哲学、实践同企业战略需要的系统结合;另一个也是目前学术界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定义,即为组织能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
关于动态能力的研究,以及关于战略人力资源管理的研究已经很多,但是目前基于动态环境的的战略人力资源管理的研究还不多。Subba认为动态能力的形成主要由两个因素决定的:一个因素是组织设计,建立有中层经理领导的自组织,可以促进企业业务多样化的动态能力;另一个因素是人力资源管理。Subba从四个方面(人员配置;职位描述概念的丰富化;培训;奖励成功惩罚失败会不利于探索性学习)论述了HR对动态能力形成产生作用。Winter,Eisenhardt和Martin认为,动态能力的形成依赖于过去经验和知识的编码,源于组织的学习过程。Wheeler也认为,企业的动态能力可以通过多种学习途径获得,在不同的企业及行业间都有共同的特点。着名的管理学大师,彼得·德鲁克先生在《管理的实践》一书中提出,企业能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都是受机械法则的制约。人力资源之所以可以增大是因为人力资源可以不断的学习掌握新的知识和技能。所以可以看出,在动态环境下,战略人力资源管理跟企业的持续竞争优势获取有很大的关系,而且必须站在战略的层次去看待这个问题。
二、动态环境下的战略人力资源管理
1.战略人力资源管理的概述
如上所述,战略人力资源管理的定义,目前学术界一般采用的是:为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它的根本任务就是通过有效的人力资源的管理和开发,帮助组织迎接内外环境的挑战,创造价值,并确保获得竞争优势。战略匹配或契合(fit)是战略性人力资源管理的核心概念。一致性理论认为,环境与组织各部分间的契合程度越高,组织行为的效率也越高。所谓契合是指组织中某一部分的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度。当然,契合包含内外两个方面的契合。战略人力资源管理的特点在于:把人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴,帮助企业制定有效的竞争战略,同时制定和采取有效的人力资源制度和策略,以提升企业经营业绩。战略人力资源管理有个基本特征:
(1)人力资源的价值性;
(2)人力资源的难以复制及不可替代性;
(3)人力资源管理的系统性;
(4)人力资源管理的战略性;
(5)人力资源管理的目标导向性。
通过战略人力资源管理的特征,显示了人力资源管理的重要性,以及它对培养企业的动态能力,提升企业的竞争优势,完成企业经营绩效的重要作用。
2.动态能力与战略人力资源的关系
管理大师德鲁克先生说过,企业的主要功能有两个,一个是创造顾客,一个是创新。所以,企业的战略、人力资源管理等等都是围绕着怎样去创造顾客,去创新才能维持持续的竞争力,提高企业的经营绩效。特别在这种“超竞争”的环境下,要求快速地响应及内外部资源的整合,所以培养企业动态能力至关重要。我们都明白,要创新必须要进行人力资源的不断开发与管理,要从战略的层次上去看待战略人力资源管理以及企业的动态能力。众多学者的研究也表明,动荡的竞争环境对于智力资本与动态能力之间的关系起正向调节作用,战略人力资源管理与企业的动态能力的关系十分紧密。
首先,就理论基础来说,战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。动态能力从这个理论发展而来,尽管现在对于动态能力的研究还存在很多的异议,但是不能排除该理论的重大战略意义。资源基础观是战略人力资源管理的理论基础之一,也是非常重要的基础理论。
其次,就特征来说,战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性,价值性等等。而且可以说,动态能力的价值性及不可模仿性等特征的根据就是来源于人力资源的价值性及不可模仿性。
再次,企业动态能力的培养需要靠战略人力资源的合理规划、配置、培训及建立企业文化等等。企业的动态能力的背后所隐含的知识和技能是不容易被学习和复制的,这得益于知识的内在联系的复杂性、企业的规章制度的限制及个人理解上的困难。这些都与人这个因素有关。知识的掌握和技能的不断创新,需要人力资源的不断开发,这与企业的战略人力资源的规划、开发紧密相连。
最后,在动态环境下,要想达到战略人力资源管理与企业战略的契合,必须以动态能力为指导。若要更好地培养企业的动态能力,就需及时调整人力资源战略,使两者相得益彰,互相促进。
3.动态环境下的战略人力资源管理
环境动荡通常有两个来源:一是市场动荡带来的市场需求、消费者需要和竞争者策略的不可预期性;二是技术动荡带来的关于新技术突破的不确定性。在这动态的环境下,怎样进行战略人力资源管理才能使企业战略与企业战略相契合呢?动态能力强调的是内外资源的重组整合,而战略人力资源只有内外部相协调才能与企业战略相契合。
(1)内部的协调。内部的协调包括人员的配置、薪酬体系,绩效考核体系及企业文化建设等等。
首先,制定合理的战略人力资源规划及选人用人制度。针对企业动态能力的培养及动态环境下企业战略的不断更新,人力资源管理的规划和人员配置结构要紧跟战略的发展的要求。一方面选用合适的人员,降低培训成本,充分发挥人力资源的作用;另一方面仔细筛选人员,降低企业内部的道德风险及逆向选择的风险。
其次,薪酬体系的设计要具有战略的高度,建立基于业绩与能力的薪酬分配系统,制定宽带薪酬及动态薪酬制度,克服工资刚性的同时也要有及时提升核心员工薪酬的机制。动态能力的强弱一方面是企业以前具有的影响力;另一方面主要来自企业的制度和企业的人力资源。一个企业的制度可以被模仿,但是一个企业的人员则是不可模仿的。怎样留住核心员工对于企业的长远发展意义重大。人力资源管理的核心就是要把不同背景、不同阅历、不同价值观的人集中到一个目标下,激励他们围着共同的目标去努力,而薪酬永远是激励的第一要素。这就要求在制定薪酬战略的时候要充分考虑当前的环境及预见未来几年的环境的变化,要充分体现企业的用人理念,并在企业整体战略的框架内实现。
再次,做好人力资源的核心工作——绩效管理。战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效,又包括战略人力资源管理对于企业运营的贡献绩效。前者主要对各种人事管理工具的应用,不断地提高人力资源的作业效率,而后者则是通过对组织环境的评估,务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。众所周知整个人力资源的管理工作都是围绕着绩效管理来开展的,它体现了整个企业的价值取向,引导整个企业员工的行为及各项制度的完善。知识经济时代,员工的管理变的更加复杂,怎样对他们进行考核,怎样应用考核的结果,怎样控制整个过程,都是绩效管理战略要考虑的问题。比如一些高科技企业,就存在着专业技术人才的考核难题及考核结果的应用难题。企业要重视这些核心员工的管理,设置两条甚至多条的晋升渠道,给考核结果良好的员工及一些专业人士提供晋升渠道,解决有限的管理工作岗位的问题,体现专业人员的价值。
关键词：人力资源；规划；方法
人力资源规划的作用有以下两个方面：一是对组织方面的贡献；二是对组织内人力资源开发与管理自身的贡献。
1 对组织方面的贡献
人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的。它实际上是组织的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保组织的实现而制定的一种辅规划，它与组织的其他方面的规划，如组织的营销、生产规划、财务规划、技术规划、资源规划等，共同构成组织目标的支撑体系。
另外由于组织所处的内外环境是不断变化的，组织的战略目标也需要不断进行调整，因此组织对资源的需求——人力资源需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失街。人力资源规划的另一作用就是要根据组织目标的变化和组织的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。而且由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得组织的战略目标更加完善，使得组织对于环境的适应能力更强，组织因而更富有竞争力。
总之，制定人力资源规划可以使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力。
2 对组织内人力资源开发与管理自身的贡献
人力资源规划是人力资源开发与管理自身的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与要求进行估计与分析。人力资源规划的各项业务计划将为工作分析提供依据。
组织根据工作分析的结果与员工现有的工作能力的分析，决定人员配置的数量与质量，并对人力资源的需求作出必要的修正，然后组织根据人力资源的供需计划和人员配置的结果（即剩余人员或短缺人员的数量）来决定招聘与解雇员工的数量，因此人力资源供需计划是员工配置的基础。
人力资源规划对员工的培训也有很大的影响。人力资源需求计划对人员的数量与质量提出了要求，组织上可根据目前的人力资源供给状况来决定对员工培训的范围（参加人数）与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本获得最大的效益的目的。与此同时，对员工的培训使得员工的素质与能力得到提高，这又会对人力资源的供给产生影响。人力资源规划与员工培训是相互作用的。
员工则可通过组织的人力资源规划看到组织未来对各个层次上的人力资源需求，可参照组织人力资源的供给情况来设计自身的发展道路。因此，制定企业人力资源规划能够促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要互相匹配，提高员工的满意度和时企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性。
人力资源规划包括两个层次，即总体现划与各项业务计划。人力资源总体现划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
人力资源业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，是人力资源总体规划的有机组成部分，是组织内具体的人力资源管理规划。
人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划（5年或5年以亡），策略性的中期规划（2—5年）和作业性的短期计划（1—2年），它们与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
在战略规划层次，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题。在经营计划（战术上的策略规划）的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测。并根据人力资源的方针政策，制订具体的行动方案。作业计划则涉及一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实。
人力资源规划期限是短期、中期，还是长期，一般来说要与企业总体规模相一致。主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，而对人力素质要求较高，补充比较困难，就应当制订中长期规划。
人力资源规划的主要过程可分为四个阶段：
1、调查分析准备阶段
本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。
调查不仅要了解现状，更要认清战略目标方向和内外环境的变化趋势.不仅要了解表现情况.更要认清潜力与问题。对于外在人力资源供需的调查分析.如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素.均需作深入的调查研究分析。对于内在人力资源供需与利用情况的调查分析，通常是人力资源规划中最重要的部分。
2、预测阶段
本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。主要根据企业发展战略规划和企业的内外条件选择预测技术，然后对人力供求的结构和数量进行预测。
在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格与传统往往会发生重大影响。预测工作可靠计算机技术的帮助，以便比较分析不同的人事政策的影响结果。预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。
3、制定规划阶段
本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。各项业务计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划。这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。
4、规划实施、评估与反馈阶段
本阶段是人力资源规划的最后一个阶段。组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。
人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断变化，也使得人力资源规划不断变更，因此人力资源规划应当滚动地实施，不断修正短期计划方案。
参考文献
[1] 林晓玲. 人力资源管理与企业竞争力[J]. 辽宁经济. 2010（06）
【关键词】人力资源；宏观人力资源管理；微观人力资源管理
一、引言
从学者角度出发，人力资源管理是为实现企业价值创造而对员工的招聘、培训、员工关系、绩效和薪酬等一系列提供员工效率和产出的管理行为；在企业家看来，人力资源管理是企业为获得盈利而对员工的选用育培等所有与人相关的管理活动。本文认为人力资源管理分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。宏观人力资源管理体现为“环境化”“战略化”“组织化”；微观人力资源管理体现为“模块化”“外包化”“信息化”。
二、宏观视角下的人力资源管理
1.人力资源管理环境化
在早期工厂时期，当时员工认为工作并不光彩，只有在实在无法生存的情况下才出去工作；在科学管理时代，泰勒认为企业需要对人进行筛选和培训，进入“HR模块化阶段”；在行为科学管理阶段，人对企业的需求越来越多，不仅仅体现为物质需求，还有心理诉求，进入“HR心理学阶段”；在当下的综合阶段，员工的需求不仅仅有物质、人际、心理感受，还要体现在个人价值、社会价值等方面，进入“HR以人为本阶段”。本文认为环境化是宏观人力资源管理内容之一，指人力资源管理因诸环境（如政治、经济、社会、科技等）不同而不同。
2.人力资源管理战略化
站在企业角度，企业战略是需要落实在业务战略，业务战略最终体现为人力资源管理战略。根据迈特・波特的价值链的观点，人力资源是属于企业支撑性工作，并不是创造价值的主要来源，可实际上事是由人做的，没有人再好的业务都是竹篮打水一场空。一般而言，人力资源管理战略是来自业务战略或企业战略。因此，战略化是宏观人力资源管理的内容之一。人力资源管理战略化是基于企业战略基础下，与之配套的人力资源管理活动，包括整体业务调整、整体人才管理、财务平衡等内容。
3.人力资源管理组织化
任何企业都以组织结构形式存在着，如直线制、职能制、事业部制、矩阵制等类型。中国企业大多情况的人力资源管理工作是与组织规模与组织结构相挂钩的。比如说，大型公司，社保工作应外包出去；小型公司来看，则没有必要。直线制的企业的员工关系管理偏简单，而事业部制的企业则需要多元的员工关系管理方式。所以，本文认为将人力资源管理与组织结构相钩挂进行设置和管理是宏观人力资源管理体系之一，指的是企业人力资源管理随着企业组织结构的变化而变化。
三、微观视角下的人力资源管理
1.人力资源管理模块化
对大部分的HR学生或从业者而言，企业实践中的人力资源管理活动就等于“六大模块”：规划、招聘、培训、员工关系、绩效与薪酬。实际上，人力资源管理的模块化中的每一个模块的具体工作都是以宏观人力资源管理为基础的，比如说，人力资源规划的工作在不了解企业未来的业务发展方向则无法获取正确的需求。大部分人力资源可科班出生的HR从业者能够上手完成的公司任务多为模块化工作。因此，本文认为人力资源管理模块化是微观人力资源管理的体现，指的是 “规划、招聘、培训、员工关系、绩效和薪酬”等六大HR模块。
2.人力资源管理外包化
近些年来，企业为了节省管理成本往往将某些人力资源管理的工作外包给第三方专门的服务公司，比如外企的工资，社保缴纳工作等。因为某些工作占用企业HR的大量精力，体现不出人力资源管理的价值。另一方面，国家政策对人力资源服务企业发展起到支撑性作用。因此，本文认为人力资源管理的另一微观体现为人力资源管理外包化，指的是企业将部分HR工作承包给第三方人力资源服务方完成，降低成本，提供企业HR的价值创造。
3.人力资源管理信息化
从21世纪开始，随着企业规模扩大，人力资源管理的人工工作已经无法满足需求。同时，IT技术的发展进一步催生人力资源管理系统的诞生和普及。人力资源管理系统在企业中逐渐搭建并运行，甚至部分企业实现全信息化的人力资源管理系统。比如说，人员上班考勤系统、入职员工培训系统、员工薪酬系统等。因此，本文认为微观人力资源管理体现为人力资源管理信息化，指的是企业对人力资源管理的六大模块建立信息系统，实现信息化。
四、结论
本文通过宏观和微观的视角对人力资源管理进行分析和总结，提出以下两个观点：
1.人力资源管理应该分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。从事HR工作的从业者不仅仅局限微观人力资源管理工作的熟练，还应该要跳出局限，思考宏观人力资源管理。
2.宏观人力资源管理包括：环境化、战略化及组织化；微观人力资源管理包括：模块化、外包化及信息化。
参考文献：
[1]杜恒波.许衍凤.国外战略人力资源管理研究综述[J].江苏商论，2008年1月
[3]商娟.企业人力资源管理策略[J].公共管理，2014年
[4]尹哲.人力资源部：鸡肋还是熊掌[J].学理论，2014年9月
[关键词] 二八法则人力资源战略人力资源管理
近年来，随着人力资源管理对组织核心竞争力及竞争优势重要性的日益凸现，拥有“核心竞争力”的人力资源越来越受到各类组织的重视。人们将这类人力资源称为“核心人力资源”或“战略性人力资源”，并将帕累托法则运用到人力资源管理领域，认为组织中20%的核心人力资源创造了80%的组织效益。只要管好这20%的核心人力资源，组织的人力资源管理就抓住了根本，把握了大局,不会出现大的失误。按照这种思路，有些人就简单地把对“战略性人力资源”的管理等同于战略性人力资源管理。
对战略性人力资源管理中二八法则的这种简单解读其实是一种误读，这样去理解和实施战略性人力资源管理，不但不能体现人力资源管理的战略性，反而会将组织的人力资源管理引入歧途，有时甚至可能给组织带来重大的损失。
一、20％的人能创造80%的效益吗
20％的人能创造80%的效益，这似乎是一个很容易为人们接受的命题。中国文化中对能人、精英的崇拜和迷信其实是根深蒂固的,“千军易得,一将难求”就是这一理念的最好表述,而韩信、诸葛亮等一个个被文学艺术修饰过的人物就成了这一理念最好的示例。
但是，系统论的思想告诉我们，要素功能的最优并不一定带来系统功能的最优。只有要素以合理的方式组合起来的时候，系统功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否创造80％的效益，在很大程度上取决于组织中人力资源的组织和运用方式，其别重要的是组织中人与人之间、部门与部门之间能否很好地协调与配合。正是在这个意义上，笔者认为，过于强调20%的作用，一切工作围着20%转的做法是不妥的，这很可能导致人力资源管理过程中对组织制度和系统建设的忽视，造成组织内部协调的困难，带来组织绩效的下降。要让20%发挥出最大的效益，就必须同时重视另外的80％，在人力资源的制度和系统设计上给予更多的关注。只有从组织的整体和全局出发，同时管好20%和80％，20%的人才能创造80%的效益。
二、变动的20％和80％
首先，如何从组织中识别和选拔20%的核心人力资源？对于人力资源管理还没上路的组织，大家可能觉得有提出这个问题的必要。而对于那些人力资源管理已有一定基础的组织来说，管理者就很有可能忽视这个问题。因为在以前的工作中，这些人才或由于个人对组织的突出贡献，或由于个人表现出来的不凡能力，或由于组织有意识的识别、挖掘和培训，都已经进入了管理者的视野并在现行的人力资源管理工作中受到了重点的关注。面对变化，组织的战略和人力资源系统必须具有充分的柔性。组织在人力资源管理中必须能够经常地、制度化地、系统地分析组织内外部环境的变化，以及这种变化对组织战略和人力资源管理的影响。在此基础上，组织应能根据的环境变化及时调整自己的战略，重新审视核心竞争力的变化情况，由此确定组织需要的20%的核心人力资源。这样，组织就能动态地管理自己的核心人力资源，及时正确地识别和选拔出组织需要的人才。有了这种人力资源管理与战略管理的紧密联系，组织的人力资源管理才能真正算得上是战略性的人力资源管理。
其次，如何形成一个有利于人才成长的氛围？既然组织的核心人力资源会随着环境及战略的变化而变化，组织就必须有能力让组织所需要的核心人力资源能够不断地产生出来。这就要求组织有一种有利于人才成长的制度体系和文化氛围。因此，战略人力资源管理中使用二八法则不只是要求组织能够识别并运用好现有的20%的核心人力资源，更重要的是要求组织要有意识地形成一种促使战略性人力资源产生的机制和文化氛围。从某种意义上说，这一点在战略人力资源管理中尤为重要。现在，很多组织热衷于从外部获取核心人力资源。但是，从长远看，将获取核心人力资源的途径锁定在外部市场是具有非常大的风险的。组织只有具备了自己培养和产生核心人力资源的能力，才能在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。
三、二八法则错了吗
其实，对于在人力资源管理中运用二八法则一直就存在着质疑的声音，比如有人提出，人力资源管理中的二八法则和木桶原理是否相矛盾？木桶原理认为，组织的绩效往往不取决于组织中最优秀的人，而是取决于组织中最差的人。但是，笔者认为这只是一种形式上的悖论。在实际工作中，人们很容易理解20%的核心人力资源的关键作用，也很容易理解80%的制约作用。20%的关键作用不能否定80%的制约作用，而80%的制约作用也不能否定20%的关键作用，这两者可以同时存在。
笔者认为，应当承认和充分认识战略人力资源管理中二八现象的客观性。许多成功企业的事例告诉我们，抓好核心人力资源正是企业致胜的法宝。因此，我们有必要全面认识二八原则。同时，我们绝不能因为20%的核心人力资源离不开80%的配合而贬低20%的重要性。也不能因为20%的核心人力资源是动态变化的就放弃识别和选拔这部分关键人才的努力。更不能忽视20%的核心人力资源赖以产生和生存的制度、文化的建设。
四、结语
二八法则是一种在战略人力资源管理中同样适用的法则，但是对这一法则的理解必须准确、全面，否则便会陷入一种管理的误区。在战略人力资源管理的过程中，我们必须以一种系统的、全面的、动态的，而不是分割的、片面的、静止的方法去理解和运用二八法则。我们反对的是在战略人力资源管理中将20%与80%割离,不注意组织人力资源管理的整体性,以及只注重现实的核心人力资源的管理而不重视潜在的人力资源管理,和忽视战略人力资源形成机制的做法,而不是在战略人力资源管理中使用二八法则。
参考文献:
[关键词] 人力资源实践 市场导向 组织绩效
一、引言
新经济时代中，“知识”成为企业最重要的资产及竞争优势来源，为了保有企业的竞争力，公司必需拥有具备专业领域知识与经验的人力资源，因此，企业中的人力资源管理是否能发挥其策略性的功能，对企业有相当重要的影响；同样的，面对全球化的强大竞争压力，组织处于变动快速的激烈竞争环境，消费者的偏好与需求变化迅速且愈来愈复杂、市场信息与情报充斥，企业亦积极地重视其组织中的市场导向，不断地专注于市场，充分掌握各项信息，而试图藉此在竞争中保持与提升竞争优势。
Harris & Ogbonna a(2001)提出，近来许多研究分别将市场导向、策略性人力资源管理这两个研究主题与组织绩效连结在一起，尽管此二者皆是基于组织文化的观念，却很少有学者研究两者的相互关系，或者是这两个概念该如何搭配以增进组织绩效，或者是市场导向、人力资源管理实践、组织绩效三者的关系。
根据Mavondo et al.(2005),通过吸引、甄选和保持高质量的员工以提供恰当的技能，对人力资源实践进行投资会对创造客户价值的过程产生影响。从这个角度上说，Mavondo et al.指出，进行营销领域研究时，必须在市场导向的模型中考虑整合人力资源实践这一因素,以达到整体研究的效果并增加模型的现实性。
二、人力资源实践与市场导向
Silverzweig & Allen(1976)提出，当人们身为组织中的成员，在同一套规范与期望之下，经过长时间的互动，会形成共同的价值观，而形成组织文化，而另一方面，组织成员也能够影响与塑造组织的文化。因此，Ogbonna(1992)提出，人力资源管理政策对于组织文化的改变扮演着相当重要的角色；人力资源管理与组织文化的创造和维持有密切的关系，例如，企业可以透过实施员工关系策略、绩效与奖励制度等等，来管理组织文化，进一步地创造竞争优势。
Huselid(1995)亦认为，发展策略性人力资源管理需要培养核心组织价值，并且确保这些价值是与企业的策略方向一致的。
策略性人力资源管理的发展，必然建立在企业实施一些新的更为完善的人力资源实践基础上，也就是说单项的人力资源实践整合在一起推动组织文化的形成。
而另一方面，Narver & Slater(1990)提到，“导向”是会形成某种行为的特定组织文化。对于一个想要达到持续领先的市场绩效表现的组织，它必须创造它的持久竞争优势，也就是说，它必须为它的顾客创造出持久而优越的价值，这个想要为顾客创造优越价值并且获得持久竞争优势的欲望，驱动着企业去创造并维持会产生这些必要行为的企业文化。
Narver & Slater并提出市场导向便是能创造这些必要行为的最有效能且有效率的一种企业文化，能够为顾客创造优越价值，因而为企业创造出持续卓越的绩效。Harris(1998)认为高程度的市场导向必须仰赖对市场极度关切的组织文化的建立，也就是说，要发展市场导向的文化，必须首先要发展拥有专注市场的坚强的、广泛的信念的组织文化。Harris & Ogbonna(2001)亦综合过去的文献指出，对于欲发展成为市场导向的公司，常常为其组织文化所阻碍。
Ruekert(1992)的经验论证显示一个公司的市场导向程度与其员工雇佣、培训和报酬等实践显著相关。Becker and Homburg (1999),与 Mohr-Jackson(1991)一起，强调了人力资源管理时间)培训、员工参与、授权与报酬系统)是推进组织形成市场导向的一个强有力的后盾。
此外，Mavondo et al.(2005)得到了与Ruekert(1992)相一致的结论。
三、人力资源实践和组织绩效
人力资源文献争议最多的问题是围绕人力资源实践到底是否对组织绩效产生积极作用。事实上，人力资源管理实践与组织的主观绩效、生产力、财务绩效与市场价值间的关系，在过去策略性人力资源管理的大量相关研究中亦已证实有显著的关联性存在(Arthur,1994；Delery & Doty,1996；Fey,Bjorkman & Pavlovskaya, 2000;Huang,Huang& Uen,1998;Huselid,1995;Ichniowski,Shaw & Prennushi,1997;Youndt,Snell,Dean & Lepak,1996;黄同圳与刘静如,1998;黄家齐,2000a;刘善仕,2004)。
这些研究认为这种联系关系非常强并且在理论上是合理的。主要的基本原理来自资源基础视角的人力资源观。这种观点认为因为公司的人力资源是独一无二的对技术的整合，是难以被复制或者替代的，并且可能是有目的的使其模糊，因此可以形成持续的竞争优势资源（Pfeffer,1999;Wright et al. 1994;Barney，1991）。这种观点与Day(1994）和Day及Wensley(1988）提出的战略市场营销理论相似，他们提出当一个组织拥有能提供给顾客更高价值的技术或资源时，它将具备达到更高绩效的基础。而这种技术和资源无疑就是人力资源实践；通过吸引、选拔及对高质量员工的保留,提供适合的技术,行动和态度,组织的运营和功能战略水平都能有效执行。可以证明,在飞速变化的情景下,人力资源变得更重要,因为其形成了组织适应性的基础,并且是公司可获得的最具潜力的多变性和灵活性的资源。并进一步验证了人力资源镶嵌于组织文化和组织学习中,并且组织可以通过此种方法创新。
四、市场导向与组织绩效
市场导向对组织绩效有正向影响，已经在许多研究中获得支持(Kohli & Jaworski,1990;Naver & Slater,1990;Jaworski & Kohli, 1993;Baker & Sinkula,1999a;Baker & Sinkula,1999b)。
Naver & Slater(1990)认为市场导向就是组织文化的一种，此种组织文化能有效地创造出顾客所需要的优越价值，并持续地让企业拥有卓越的绩效。研究中以美国某组织的113个策略事业单位为对象，经由文献回顾归纳出市场导向的衡量方式，实证研究的结果证实市场导向与资产报酬率的关系为正相关。Jaworski & Kohli(1993)取美国公司两组样本，一组为222家公司，另一组为230家公司，参照Jaworski & Kohli(1990)提出的衡量方式，实证研究的结果证实市场导向与市场占有率、组织承诺、整体绩效的关系为正相关。
Slater & Narver(1994)取美国两家公司内的107个策略事业单位为样本，参照Naver & Slater(1990)所提的衡量方式，实证研究的结果证实市场导向与资产报酬率、销售额成长、新产品成功的关系为正相关。
五、研究展望
综合上述观点可知，人力资源管理实践、市场导向二者皆是基于组织文化的观念。人力资源管理实践推动组织文化的形成，市场导则为某种组织文化。由此便可以推得，透过人力资源实践发展出适当的组织文化，是企业发展市场导向的关键成功因素。
但是，迄今为止没有人验证人力资源系统与市场导向的关系。作者认为，并不是所有的人力资源实践都能推动组织的市场导向形成。而只有某一类实践与市场导向是显著相关的。所以，我认为，未来可研究的是人力资源系统与市场导向进行匹配，进而影响组织绩效。并建立了人力资源系统、市场导向与组织绩效关系模型(见上图)。
参考文献:
[1]Harris,L.C.& E.Ogbonna(2001),“Strategic Human Resource Management,Market Orientation,and Organization Performance,”Journal of Business Research,51,pp.157～166
[2]Mavondo et al.(2005 ),F.T.Mavondo,J.Chimhanzi and J. Stewart,Learning orientation and marketing orientation relationship with innovation,human resource practices and performance,European Journal of Marketing 39(2005)(11 12),pp.12351263
