时间：2023-09-20 16:57:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目建设管理模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、导言
电力工程项目建设影响着我国经济的发展，其具有耗时长、工程规模大、应用技术复杂等特点。要想保证电力工程项目的建设质量，就应注重工程项目管理。
2、电力工程项目质量管理中的问题
2.1决策水平偏低
电力行业是一个风险大、投资大、对于专业有较高要求的行业。所以行业的决策会对一整个地区的供电能力产生较大的影响，当地的人民和政府也会受到一定的影响。若是电力行业作出不够科学合理的决策，会直接给当地人民和政府造成损失，阻碍当地经济的发展。所以提高电力工程项目管理的决策水平是目前整个电力行业迫切需要解决的问题，同时也是推动国民经济发展和电力行业发展的基础前提。
2.2缺乏准确的资金预算
我国大部分电力工程项目管理的建造方、投资方和运营方对于项目前期的造价控制和管理并不重视，没有配备专业的资金把控预测人员，导致电力工程项目前期缺乏准确的资金预算，经常需要在后期追加投资和预算，承包方在资金运转方面比较困难，从而出现偷工减料、以次充好的现象。所以对于整个电力建造工程来说，前期准确的资金预算是必不可少的，它会对电力工程的质量产生较大的影响，同时影响到工作人员的安全和工程后期和顺利运转，甚至还可能影响到用电客户的安全。若是在电力工程建造过程中，施工承包方发现资金运转的问题，可以与运营方和投资方商议，根据实际情况来整改建造方案，并加大投资力度，进行资金补救，最大程度的挽回损失。但有些电力工程建造方的负责人对资金业务没有一定的了解，或者工作没有一定的责任心，对于工程建造的进程毫不关心，导致没有及时发现工程中资金运转困难的问题，也就无法进行及时的弥补。
2.3缺乏健全的监管机制
我国大部分电力企业都是国有企业，只有少数是私营企业。而国有企业具有机制比较庞大、涉及范围较广的特点，所以无法对电力工程建设项目进行比较细致的管理，缺乏完善的管理机制和监管机制。大多数企业都采用属地化管理，无限转移使用权，导致监管机制在这些项目中无法充分发挥自身的作用，这些项目的整体质量和经济效益也无法得到准确的保证。这些问题都是电力企业在电力工程管理上的漏洞，若想完全解决也有一定的难度，需要进行更加深入的探讨。
2.4机械设备质量较低
机械设备质量的好坏会直接对施工时间造成影响，同时也会影响到整个工程的质量。质量较好的机械设备有着非常稳定的性能，操作起来也比较便捷，有助于整个工程的发展。而质量较差的机械设备会延长施工时间，影响施工的进度，并在工程中留下安全隐患，给人民群众和国家造成损失。
3、电力工程项目建设管理模式
3.1业主自建模式
业主自建模式是在监理制度未建立前存在的一种模式。该模式就是传统项目管理模式，该模式的管理机制是由业主完全自行筹建的，业主对工程建设的方方面面直接管理。此模式大多是项目建设机构临时组建的，所以会存在很多的不足，比如说建设人员的知识技能不足等，可能会对工程建设的财力物力等都造成一种损失，此模式大多应用小工程中以及前期准备过程中，大型工程不适合此种模式。
3.2监理模式
监理模式需要监理人能够接受业主安排的任务，然后对工程项目各个方面进行的系统控制。监理人必须对项目建设的知识和技能以及在建设项目上有丰富的经验，从而与业主建设项目知识以及经验方面互补。随着经济的快速发展，监理模式发展迅速，出现一些其他的变形模式的监理模式，虽然其有很大的优点但是很多的缺点也不断暴露。
3.2.1电力监理市场的不规范
监理业务逐渐社会化相脱离，没有更加有效的管理主体。由于监理模式的迅猛发展，监理业务成为一个热门行业，但是由于电力建设的施工条件，造成监理业务的待遇要求不断提高，但是受工程资金的限制，导致业务主选择一些经验较少的大中专学生或者退休的一些老监理人来进行监督一个大型工程，由于经验缺乏，可能会使工程出现很大的失误，造成很大的损失。
3.2.2设计与监理的关系处理
设计和监理由于立场以及角度的不同，往往在工程建设中会出现很大的分歧，成本和工期控制一般在前期的设计上就会体现出来，如果设计和监理在信息了解上不对等，尤其是设计单位没有监理单位更好的人力资源和完善的建制的基础上，工程建设中如果出现设计上造成的不良后果，监理单位如果在工程前期提出设计建议，这样更不利于工程建设在前期对设计的修正。因此在设计和监理之间制定相应的促进制度更利于监理模式的完善，可以尽量避免设计与监理之间的矛盾，使两个单位相互促进实现源头更优，工程更佳。从而能够更好的完成工程。
3.3PMC模式
PMC是指项目管理承包商或者项目管理咨询，业主通过委托承包商对项目建设全过程的管理，从工程的采购到施工到建设以至最后的试运行的项目中的所有的项目的一个的系统管理，但是PMCC承包商所有的项目中不包括设计业务的工程代建形式。PMC模式是国内工程中采用的一种新型的模式，他存在以下两种特点：
（1）PMC模式人才担任项目管理者都是集技术、管理能力和经济能力于一体的人才，但是PMC模式中项目管理者对工程管理有很大的权力，没有有效的风险约束力对工程的可能造成严重的损失。但是PMC体制中存在奖罚分明的体制，对于激励员工的奋进，负责工作有很好的作用。
（2）形成建设合力。PMC管理模式对PMC承包商有很高的要求，PMC承包商必须掌握工程的各个方面的系统经验以及方法等，PMC承包商在处理与各个部门之间的关系上也必须有很好的把握，通过各个部门将工程的各个方方面面通过组织协调，更好的完成建设形成一股很强的建设合力，确保工程高质量、高水平的完成。
结语
电力行业是我国发展的重点行业，但是，要保证电力工程项目质量，就需要做好项目管理工作。现阶段，我国的电力工程项目管理中仍存在许多不足，因此，应提高管理人员的专业素养，根据政府决策、地区政策等制订相应的管理制度，提高管理效率，促进电力行业快速发展。
【参考文献】：
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[2]陈慧.改进电力工程项目管理模式初探[J].科技与企业，2012（24）.
要想对现阶段我国市政工程建设管理模式进行创新，需要对我国以前的市政工程建设管理模式有所了解，在此基础上，结合我国当前的实际国情，对各种影响因素进行充分分析，对新形式的市政工程建设管理模式进行创新。
（一）代建制模式
代建制的管理模式主要是指项目管理公司，受到工程建设项目业主的委托，对工程项目招投标、实际勘探、设计规划、项目施工及工程监理等环节进行管理，直到整个工程项目竣工以后，再把其交付到业主手中。在采用代建制管理模式的初期，在市政道路项目建设中往往都会采用BOT的管理模式，并用公开的形式，向同区域内的投资商开展招投标活动，在这个时期，国有企业、具有实力的民营企业等会成为公路项目建设的法人。由于代建制管理模式刚刚投入使用，导致项目公司的工作经验不足，政府部门为了加强控制，逐渐引入了市场法规，并邀请一些熟悉工程项目管理的代建单位来协助项目法人来对工程项目进行管理，并逐渐将这种管理模式应用到了市政工程的其他建设项目中。
（二）工程总承包模式
对于市政工程项目而言，工程总承包模式并不是简单的指普通工程中的总包和分包中的总包形式，而是把业主最终产品交付的服务作为目的，进而对整个工程项目进行整体的构思、设计、安排，对工程项目前后承接情况进行合理组织，详细分析，主要包括了遵循工程项目的合同约定，承包商需要对工程项进行勘察、设计、材料选购、项目施工及竣工检验，并且可以对上述各个环节进行整体承包。建筑管理体制改革推进了工程项目总承包管理模式的发展，并且在《建筑法》中做出了明确规定，对其概念做出了准确的诠释，促使工程总承包模式在全国范围内得到了推广。
（三）其他管理形式
随着经济的发展，政府加大了对市政工程项目的管理力度，同时组织临时工作人员组建成了了一个具有临时性的管理小组对市政工程项目进行管理，当工程项目施工结束以后，再解散各个管理小组。这种灵活性的管理模式，利于工程项目的推进，但是这种临时的管理小组在由政府投资的工程项目管理中比较适用，而对于由社会团体投资而形成的项目，在管理中通常不会采用该形式，而是会采用指挥部与工程项目公司相结合的管理模式，指挥部在项目建设管理中发挥了重要作用。
二、市政工程建设项目管理模式改革
工程项目的管理模式往往产生于特定的时代背景中，上述三种工程项目的管理模式，尽管在一定时期内发挥出重要作用，但是在实际应用过程中，还受传统管理模式影响很深，未能从而管理层面入手，对整个工程项目进行有效的管理。时代在不断发展，院有的工程项目管理模式不能很好的满足当前工程项目建设管理的需求，而且在管理过程中多弊端不断显现，降低了市政工程建设项目管理工作的积极性与效率。为了克服这种弊端，在新时期对市政工程建设项目的管理模式进行了改革，呈现出了一些新形式的管理模式，在对市政工程项目的建设管理中呈现出了新面貌。
（一）建立起了专业化的投资公司
随着工程项目建设数量的增多，在社会经济快速发展的形势下，我国多个省市逐渐建立起了专业化的投资公司。正常情况下，每个市区的市政工程项目管理局需要对市政工程项目的监管起到主要作用，并对市政工程项目进行规划、调研、制定节点目标及相应的管理措施，而投资公司会将政府制定出的规章制度为基准，对工程项目的施工、验收以及转交等工作负责。
（二）建设单位进行整体规划
由于市政工程建设规模逐渐加大，为了更好的应对市场的变化情况，很多建设单位会对市政工程建设项目进行整体规划，这也是工程项目管理改革的一个比较重大的举措，增强了管理的力量，促使各个建设管理单位的优势互补，推动了“政企分开”改革的步伐，同时也为代建制管理模式的改革与发展奠定了基础。
（三）市政局管理职能逐渐分离
在新时期的工程项目建设管理中，各个市政局下设的工程项管理处的管理职能也做出了相应改变。例如上海市公路建设公司隶属于上海市市政局，而在管理模式改革的浪潮中，上海市公路建设公司的建设职能逐渐被剥离，其相应的管理职能逐渐转移到了投资公司中的其他部门中。随着工程项目管理模式改革的推进，公路管理处和市政工程管理处将不再直接负责市政工程项目的建设，而只负责市政工程建设的行业管理。
三、新时期市政工程建设管理建议
市政工程建设管理经过几年的改革以后，取得了一定成就，逐渐形成了“管办分离、政企分开”的管理模式，不仅体现出国家出台政策的理念精神，利于建设项目的统一管理，同时也为新时期市政工程建设管理模式的创新创造了良好条件。在当前社会，政府的管理智能相对弱化，人们对政府的服务职能提出了更高的要求。尤其是在当前网络平台大众化的今天，倡导言论自由，形成“阳光”政府的呼声日渐强烈。在这样舆论压力下，首先，市政工程项目的相关负责人，需要对工程项目进行科学规划，合理决策。由于每个工程项目实施周期中的各个阶段对整个工程的建设质量都起到了影响作用，因而要做好规划，要求每个部门都相互配合，为后续施工创造便利条件。其次，加强监管，制定出严格的法律法规。在现代的市政工程项目管理中，尽管建立起了科学、严谨的管理模式，但是在实际工作中，各项规章制度未能真正落实，时常会出现政府越位的现象，这种做法不仅会增加政府部门的工作压力，同时由于直接参与工程项目的管理，也会导致工程参建单位对政府产生依赖心理，出现问题就会找政府帮忙，而且政府的过度干预会使一些建设单位产生逆反心理，导致政府对相关工程项目监管效果不够理想。因而政府要以法律手段为依托，加强引导，对各种管理要素进行全面分析，实现多种资源的优化配置。最后，要加强沟通，提高服务职能。市政工程项目的管理部门，需要与各个参建单位进行沟通与交流，增加与其他相关部门的联系，了解彼此的需求与施工要求，共同协商，促进市政工程项目的管理水平的提升。
关键词：工程项目管理 项目代建制其他项目管理模式
1、引言
工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大；参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划和项目控制，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理模式进行探讨。
2、工程项目管理模式分析
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质，可以把工程项目管理公司的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
(一)项目管理服务模式
项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
(二)项目管理模式
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计，供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。
在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业(在项目中被称为“项目管理承包商的主要工作是：代表业主进行项目策划；建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的费用估算(±10％)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程各个项目的总承包商。
为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和手段作支撑。
（三）政府投资项目代建制
项目代建制最早起源于美国的建设经理制，是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，业主则对建设经理的一切行为负责。一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
代建制则是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。因此《国务院关于投资体制改革的决定》提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。目前，深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式；二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。目前，北京、上海等省市基本上是这一模式。
3、其他项目管理模式
建造－运营－移交模式
建造－运营－移交模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计一建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定招标－－项目发起人组织投标－－成立项目公司，签署各种合同和协议－－项目建设－－项目经营－－项目移交。
4、结语
关键词：电力工程建设项目；精细化管理模式；管理理念；改进措施
中图分类号：TU71 文献标识码：A
随着社会经济的逐渐进步，电力工程也随之不断发展，在目前电力工程建设项目的管理工作之中还有一定的可提升的空间。因为在电力工程建设项目的实际管理之中，较多使用粗放型的管理模式，其管理效率与管理质量不高，需要细化管理模式，并且采用精细化的管理办法，下文就将针对电力工程建设项目管理存在的问题和精细化管理措施这一课题进行相应的探讨，从而进一步加强电力工程建设项目管理工作的转变与发展。
一、电力工程建设项目应用精细化管理模式的基本内涵
精细化管理模式的引入是为了综合提升电力工程建设项目的管理工作效率与工程质量水平，促进相关职责以及基本工作责任的落实与细化。精细化管理模式的引用有两大积极意义，一是电力工程已经在明确自身的基本发展方向的基础之上，能够实现管理模式的转变，认识到管理工作对于电力工程建设项目的发展的重要性。二是电力工程整体已经在能够实现规范化这一层次的基础之上，实现科学管理的第二个精细化层次上，是电力工程建设项目发展过程之中，管理模式进行转变的重大突破。
其实精细化管理模式主要是围绕着以下几个关键词进行运作，首先就是“细化”，这种细化不仅仅是细化着实际电力工程建设过程之中的具体工作，同时也在将职能进行相应的细化，落实责任制的同时，保证好相应的电力工程建设项目质量。其次就是“落实”，落实工作、落实责任、落实好规章制度。最重要的就是提升工程管理工作的执行能力与创新能力，不让管理工作流于表面，而是为电力工程建设项目的发展制定相应的管理发展平台。
这些都是电力工程建设项目应用精细化管理模式的基本内涵，管理单位必须在明确精细化管理模式的基本内涵的基础之上，才能够转变管理方式，提升管理水平，从而进一步促进电力工程的发展与建设。
二、电力工程建设项目在应用精细化管理模式的过程中所存在的问题
在电力工程建设项目应用精细化管理模式的过程中，仍然存在着较多的问题，使得目前电力工程建设项目的实际管理模式并不能够满足电力企业生产以及运营发展的相应需要，管理部门必须确认管理模式中所存在的问题，在针对问题进行探讨的过程之中寻求解决建议。
普遍电力工程建设的过程之中，基础层面上的规范性还没有落实到位，就进行精细化的管理模式应用，这就使得管理基础不稳定，不能够将精细化管理模式完全落实到位，缺乏相应执行力。而且在应用精细化管理模式这一方面，我国的起步较晚，缺乏应用的理论体系，所以一些精细化管理模式及管理理论还不能够跟目前电力工程建设项目的发展实际有机结合起来。很多管理办法不能够跟上管理体系理论的要求，例如在目前的管理目标的制定上，因为其工程进行也具有也不可预知性等，往往管理目标会存在着失序以至于管理执行力迅速下降，很多的管理制度不能够落实到位。
其中问题也体现在合同管理与施工管理的过程之中，不仅合同的基本严谨性较低，在施工管理的过程中，也不能够完全按照所规定的要求进行工作，从而导致施工成本的增加，与安全问题的产生。所以我们必须要针对电力工程建设项目在应用精细化管理模式的过程之中所存在的问题进行相应的明确，在探究的过程之中需要相应的改进方案与改进措施，才能够进一步加强电力工程建设项目中精细化管理模式的应用。
三、加强电力工程建设项目中精细化管理模式应用的具体措施
（一）在电力工程建设项目中完善精细化管理流程
精细化管理模式应用的过程之中最关键的就是细化并且完善电力工程建设流程，大致可以分为3个大阶段，电力工程建设项目前期准备阶段、电力工程建设项目中期施工阶段以及电力工程项目后期竣工阶段。每一个环节都需要进行相应的细化，来确保工程项目工作能够落实到位。
比如说在前期的准备过程之中，无论是投标、招标还是进行地质勘查以及材料准备等，所有的工作都应该准备到位，而不是一边进行建设一边来进行准备。在决策阶段时，落实精细化管理模式可以从项目建议书的基本规划与完善中入手，做好项目的前期工作，然后在调研的过程之中进行可行性研究，从而编制可行性研究报告等，实际上在工程施工前、施工中以及施工后都进行细化，也是加强其规范化的具体体现，规范化是精细化管理模式进行的基础，而精细化的管理模式又能够反过来促进规范化的进步。所以要注重在电力工程建设项目中完善精细化管理流程，才能够进一步加强电力工程建设项目的进行与应用。
（二）健全精细化管理制度
想要实现精细化管理模式的应用就需要从管理制度处进行着手，建立健全电力工程建设项目中精细化管理制度，以制度的完善带动工作质量的提升以及执行能力的进步。在精细化管理制度以及实施方案的制定过程之中要结合电力工程建设项目实际发展状况进行相应的制定，明确建设标准以及建设目标，确立好进行精细化管理的组织机构，往往可以分为相应的项目小组，细化组长、副组长以及组员等多个职位，进行职责的细化，从而真正落实责任制。
各个部室划分准确，避免出现相互推诿问题的状况出现，比如财务部主要负责财务精细化管理部分、而工程部主要负责工程质量的协调与精细化管理工作指导的部分，合同部门负责电力工程合同精细化管理部分等，从而以健全精细化的管理制度来带动目前电力工程建设项目之中精细化管理模式的进一步应用。
（三）建立电力工程项目信息数据库
进行一切精细化管理模式工作的基础，都是大量的电力工程建设项目发展过程之中的基本数据与信息，想要进行精细化管理工作，无论是在实际项目建设进度、成本规划、还是各部门工作安排以及施工安全等方面进行方案的设定的时候，都离不开大量的资料信息与对于目前电力工程项目建设的实际调研记录。
所以建立电力工程项目信息数据库不仅仅电力工程工程项目在信息化时展过程之中的必然发展趋势，同时也是进行精细化管理工作的基础与前提，所以还未完全实现电子信息技术的广泛使用时，多采用表单化管理的基本方式，以此促进精细化管理目标的明确，与实际精细化管理方案的制定。随着科学技术水平的不断发展，同样我们也可以采用相对先进的电子信息技术，去加强目前电力工程项目信息数据库的建立，同时促进完善精细化管理模式平台的建成，从而实现电力工程建设项目的创新，提升工程管理效率与管理质量。
（四）有机结合电力工程项目的管理特点
目前精细化的管理模式普遍应用在我国的各行各业之中，所以想要在电力工程项目建设工程之中使精细化管理模式的进一步实现，就需要有机地结合电力工程项目的实际管理特点，针对这些管理特点进行相应的调整与改变。比如电力工程项目有施工复杂这一特性，需要多个部门进行共同协作，分工复杂，不仅仅需要与各个部门建立良好的沟通交流机制，同时也要进行审批工作等，所以在进行精细化管理模式的应用之中要注重其复杂性这一基本特点，综合考虑目前电力工程的经济效益与社会效益，了解其他部门的实际需求，从而细化管理与调研方式，针对不同部门的实际需求，进行相应的改进，以此促进电力工程项目建设的进一步发展与建设。
结语
在目前电力工程项目建设在应用精细化管理模式的过程之中，仍然有很大的发展空间以及进步空间，我们必须要明确精细化管理模式应用的重要意义，针对目前精细化管理模式应用过程之中所存在的问题进行相应的改进，可以通过完善精细化管理流程、健全精细化管理制度、建立电力工程项目信息数据库以及有机结合电力工程项目的管理特点等方式，促进电力工程项目建设的发展与进步。
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关键词： 项目管理；通信工程建设；应用
自上世纪80年代以来，项目管理（PM）作为一种现代化管理理念和管理方法，伴随着信息时代的到来在全世界得到了快速发展。通信工程不仅是电子工程的重要分支，也是工程建设领域的重要组成部分，其管理与应用应充分借鉴国际先进的项目管理经验，从根本上实现通信工程建设管理模式的科学化与专业化。
一、我国目前通信工程建设管理模式的发展趋势分析
鉴于项目管理的技术优势，使得广大通信企业越来越注重在通信建设中引入项目管理模式，并在部分通信工程建设中取得良好的效果。我国目前的通信工程具有空间跨度较大、网络覆盖面积较广、建设地点较为分散等特点，加之在建设过程中对工期要求较紧、技术要求较高、涉及项目范围较广。因此，结合国际及国内工程建设管理模式的变革和发展，并从通信工程的以上几点特征来看，其今后的发展趋势将倾向于委托项目管理模式。通信工程管理要求项目组织者不仅具有较强的管理能力，还必须具备严谨的策划水平，尽管有些企业目前的项目管理方式也能完成某些项目建设，但是如果在通信建设中引入委托项目管理这一科学模式，将收到意想不到的效果：
1、弥补自行管理中出现的不足与缺陷，提高项目管理的科学化与专业化，帮助企业业主在短时间内启动项目建设，并确保项目建设成功。
2、打破通信工程以投资、质量和进度为关注目标的局限性，加强对工程建设的整体规划，重视环境、健康、安全管理，保证项目建设的可持续发展。
总之，将委托项目管理全方位、全过程的应用于通信工程建设，有利于提高通信建设的管理效率和管理水平，对进一步改进通信工程管理模式起到了推动作用。
二、有效开展通信工程建设项目的思路及建议
纵观通信工程建设管理的发展历程及现状，引进项目管理的整体思路可以通过邀请招标、公开招标、直接委托等形式从有实力的项目管理通信设计企业、通信监理企业、通信招标企业以及通信建设工程公司中选出符合企业要求的单位从事项目管理模式运作。这类公司能够对通信工程建设的全过程实施分阶段的专业化服务和管理，包括策划阶段（前期计划与设计阶段）、实施阶段（中期采购、施工安装阶段）、验收阶段（后期阶段），其工作范围不仅涵盖了工程勘察、造价咨询、招标、设计、施工、监理等各个环节的监督管理，还承担相应的管理责任与经济责任。在实际操作过程中，鉴于每个工程项目的类型、要求、规模都不尽相同，所以应采取相应的项目管理方法，主要包括项目管理承包（PMC）、一体化项目管理（IPMT）、型项目管理（PMA）等模式。
1、项目管理承包模式
项目管理承包（PMC）是指具备项目管理资质的承包商受企业业主的委托，对工程项目提供策划、设计、施工直至投产运营等全程服务的承包模式，也是目前国际上比较流行的，深受大型工程项目企业青睐的一种现代化工程项目建设管理模式，已在国内外各类项目中得到了广泛应用，并取得了可喜成效。
其前期阶段的工作主要包括工程的整体规划、所选取的工艺技术、专利商、设计可行性研究报告、编制基础工程设计、估算±10%误差的费用预算、工程招标，并通过签订合同的方式最终确定承包商与供应商；项目实施阶段，可以采取设计、采购、施工以及试运行等管理办法，也可以将施工与监理合二为一，必要时，还要协助业主完成融资。我国相关法规明确规定，需要完成招标、基础工程设计、进行工程监理的项目管理企业应具备相应资质，项目管理承包单位也应按合同履行义务，并承担相应责任。例如土建及配套工程可采取这一承包模式。
2、一体化项目管理模式
一体化项目管理（IPMT）是指企业业主与项目管理承包商组织机构的一体化，包括设计、采购以及施工一体化、参与项目管理各方目标一体化等。这一管理模式充分体现了业主与承包商最优资源的集成，势必将为工程项目建设带来增值效果。当业主与项目承包管理企业对项目进行一体化管理时，业主可将项目管理的日常工作交予项目管理企业负责，而自身则可以将主要精力放在核心业务、市场开发、功能确定以及资金筹措等方面，两者各自发挥自身特长，相互督促，共同进步，并通过有效组合，以实现技术和资源的最优化配置。例如较为复杂的GSM网和CDMA网都可以采取IPMT模式。
3、型项目管理服务模式
在这种管理模式的前期阶段，由项目管理企业协助业主对项目进行可行性分析和策划；在实施阶段，主要为企业提供招标、设计、采购、施工以及试运行等管理服务。企业可以根据自身情况进行全程委托或分阶段委托，受托项目管理企业须按照合同约定承担相应的管理职责。例如省级传输网的建设就可采用PMA全程模式。
三、主要的注意事项
实践证明，要想取得通信工程项目管理的成功，就应对以下几点加强重视。
1、企业业主在管理过程中要有创新意识，多多借鉴国内外各种先进经验，不要拘泥不前。作为政府主管部门，也应树立正确的项目管理理念，认识到其中的必要性与重要性。在我国目前的部分企业中往往存在这样的现象，业主在委托项目管理时，不愿意从初期开始委托，而仅仅注重项目实施阶段，主要是怕削弱了自己的控制权。其实只要真正了解了项目管理的实质，就完全不必担心这种情况的发生。
2、对于项目管理企业来说，组建一支具有丰富管理经验的高素质团队是非常必要的，并且要善于运用技术先进的管理工具与技能，才能为业主提供更高效的管理服务。
3、项目管理企业要找到自身的准确定位，不要过多干涉承包商的工作，应在综合考虑各方利益的基础上把握项目目标，通过相互合作解决施工过程中的困难与问题。
总之，我国的通信工程建设还处于起步阶段，在企业自身努力的基础上，也需要社会各界的大力扶持，以促进通信市场建设的日益成熟与规范。
参考文献：
【关键词】并行工程；建设项目；工程管理
1.并行建设工程实施要素
并行建设作为时展的产物，各方面体系还不够成熟，想要将并行工程建设项目管理模式更好的应用到当前社会发展中，就必须要明确其实施要素，通过完善实施要素的方式，全面提升并行工程建设工程项目管理模式质量，促使其更好的发展。
1.1项目团队
并行工程项目建设属于柔性组织结构，侧重于横向联系，管理跨度比较宽，各方面对组织结构特征认识是基本一致的。从不同视角入手，讨论项目团队关键因素。在团队成员选择方面，必须要不断更新自身意识，从传统的投标价格为主思维中走出来，采用优势互补等动态模式确定合作伙伴。必须要构建科学化的组织流程以及绩效评估体系，结合各种内部、外部管理制度与管理目标，形成高凝聚力的集合体团队，提升团队实战能力。团队管理者需要有与时俱进的精神，创新学习型组织模式，全面培养有前瞻性思维方式的团队发展模式，实现共同愿望[1]。
1.2过程重组
秉性建设工程可以全面综合项目全生命周期中的所有阶段，变更传统的分段模式，改变顺序过程和实施方式，通过重组与优化等方式来打造统一性阶段构筑，保证整体的和谐型。在必要的时候，可以让各个阶段保持较差并行工作状态，提升工作效率。要保证建设过程重组的科学性，必须要有一些技术的支撑，可以通过虚拟建设技术等方式，保证计算机能够在虚拟环境当中实现仿真、再现。通过计算机来实现辅助设计与建模等操作，保证可视化设计的实现，提升施工方案可行性。所以过程重组不仅流于概念上，更应该致力于提升现代化科学技术上，探索最适合建设工程实际使用的方式，为组织团队的成员更快、更好的提供工程项目信息，提升设计能力、施工能力、管理能力等，让团队成员之间能够更好的合作，实现技术层面融合，提升核心竞争能力[2]。
1.3信息平台
组织团队沟通与过程重组这两方面的内容都涉及到许多的信息，想要保证信息交流的正常开展，并行建设工程也需要构建平台对其进行支撑，以此来实现信息自由交换以及信息流通，全面保证信息透明度与自动化程度。工作人员可以通过信息平台以及相关的信息资源获取公共数据库当中可以使用到的数据，保证信息的集成与共享。信息技术的不断发展，给项目工程信息管理工作提供了方式，让信息加工与信息传递工作达到数字化、系统化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以实现信息交流与共同工作，保证信息互动的正常开展，可以将全生命周期中所有环节产生的信息知识集中到小范围内进行管理，提升信息交流效率，保证工作环境的科学性。项目信息门户可以全面促使项目信息集成处理工作正常开展，实现项目全过程信息一体化处理。因为基本出发点和秉性建设工程理念基本相同，所以可以通过该工具来实现增值[4]。
2.并行建设工程项目管理模式优化分析
项目管理模式项是指项目建设过程中的基本组织方式及在完成项目过程中各参与方的角色分配及其合同关系，甚至项目后期的运作方式，项目管理模式的科学性将直接影响项目建设是否成功，所以必须对其加以重视。如果从更加深层的层次对并行建设工程进行研究，可以将其判定为时展下的衍生出的新型项目管理模式，可以将其称之为并行建设工程项目管理模式。从近年来的研究及发展情况来看，并行建设工程项目管理模式和边勘察、边设计以及边施工等多种与基本建设程序相冲突的施工模式有较大的差异。并行建设工程项目管理模式并不是要求所有的工作项目都要在同一时间段开始建设，而是比较强调工作开展顺序，通过有序调控的模式来提升施工效率，尊重项目建设规律[5]。并行建设工程项目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差异，后者虽然可以最大化的控制项目施工工期，让项目在最短的时间内获取收益，但是分项招标的成本必然会高于传统统一招标模式，导致工作人员难以控制工程项目造价。和我国传统的项目管理模式相比较发现，使用建设工程项目管理模式进行管理的特征比较明显，因为该模式并不是简单的对管理进行修正，而是在更高的层次上对传统管理模式回归与摒弃进行研究。与传统管理模式相比，并行建设工程项目管理模式在组织方面实现了扁平化管理，控制了不必要管理链以及管理环节。在合同方面，打造基于团队的多方协议，且构建了盟约关系。在目标方面，各方目标相同，项目利益和其余各方的利益联系相同，更加倾向于长期合作，优势互补。且新型传力模式可以通过构建信息化平台的方式来提升沟通效率，实现资源共享。在遭遇风险时，并行建设工程项目管理模式强调风险共担，并且各个部门之间的相互信任的，一诞产生冲突比较容易解决。所以通过与传统的管理模式进行对比发现，并行建设工程项目管理模式优越性比较明显，效益高、水平高、效率高等是其管理特点共同的目标减少了各部门的意见分歧，集成范围也比较广，所以在组织方面完全可以借鉴供应链以及伙伴关系模式当中的组织理念与建设过程，结合虚拟建设技术以及信息交流技术等来实现项目信息门户的构建[6]。
结束语
近年来，随着建筑行业的不断发展，建筑产品的复杂程度也有了明显的提升，想要适应时展的步伐，可以将并行建设工程项目管理作为主要管理理念来使用，并且从近年来的实践情况来看，可以对工程建设项目管理工作产生积极影响，通过组织、技术等多项模式并举的方式使其向着更好的发展，保证其效能的发挥。当前我国并行建设工程项目管理工作在制度上依旧存在缺陷，并且法律法规体系也有欠缺，所以相关工作人员必须要通过不断探索的方式，对法律法规进行完善，加强配套制度建设，政府也应当在政策上给与一定的扶持，全面优化实施环境，保证并行建设工程项目管理工作能够更好的开展。
参考文献
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随着经济和科学技术的快速发展，现代水电工程建设项目在规模、工程内容、建设要求以及涉及面等方面都与传统水电工程建设项目有很大的不同。传统的工程项目管理体制日益显示出其缺点。合理地规避风险，创造良好的经济效益是一个值得研究的问题。选择不同的项目管理模式就是特别重要的举措。目前已经出现了许多成熟并且优点很多的项目管理模式，当然每一种都有其局限性。如何根据工程项目的特点和自身条件和要求选择合适的项目管理模式对于不同的工程项目和项目业主来说是最重要的。下面介绍几种水电工程项目管理模式。
1.1首推工程总承包（EPC）模式。EPC模式的项目管理有以下内容：一是能对工程造价进行合理控制，降低成本；二是使工程周期缩短；三是增加科技含量，使工程质量得到优化。当前最有效的管理模式就是EPC模式。为确保项目目标的实现，首先建立项目目标计划，分解之后对子目标进行分散控制。要想合理管理，掌握项目管理核心内容的内在规律是基础，合理的组织和管理是重点。
1.2积极推行风险型建设管理(CM)模式。积极推行风险型建设管理(CM)模式比较适用于我国水电建设的实际情况。有几点值得考虑：(1)CM模式根据管理工作的复杂性确定CM承包商来协助业主；(2)CM承包商的早期介入使设计与施工结合，可以减少水电工程实施过程中的设计变更，避免了不必要的合同索赔；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以节约支出并且合同公开透明。
1.3大胆采用项目管理承包商(PMC)模式。在我国，可以选择PMC代之管理项目，在一些水电工程项目业主对工程技术和管理不熟悉的情况之下。在我国还没形成具备全面管理能力的综合性公司之前，选择涵盖项目建设所有阶段的PMC服务是比较明智的。向工程公司和项目管理公司转化是我国的相关企业正在努力的方向。目前我国具备综合能力的管理类公司比较缺乏，为了提高PMC的管理效率，使公司的效益与工程本身的建设效益结合起来，可以按照工时、利润和奖励相加的方式来计取费用。
2.我国水电工程项目管理的风险分析
为保证工程项目总目标的实现，业主风险管理非常重要，各种不确定性因素的影响都会增加投资者的风险。下面对现行水电工程项目建设存在的主要风险进行分析。
2.1参与方关系复杂，内部存在利益冲突。水电工程项目的建设当中的参与方众多，涉及投资人、建设单位、承包商等。各参与方利益矛盾与冲突十分复杂。建设过程中任何一方的过错可能对整个工程造成损失。
2.2管理体制不健全。水电工程建设管理机构大多没有固定性，由政府插手投资和管理。人员的权责不够明确，因为项目完成之后，人员会调走，那么谁来承担风险？这是不明确的。由于分工不明确，政府部门既审批又直接参与建设，这样一来，监督作用完全是形同虚设，整个管路水平都得不到提高。
2.3项目管理不规范，造成“三超”。存在着一些政府投资工程管理人员素质参差不齐的现象，致使项目实施并未与规划相统一的后果，直接增加了造价。参建人员随机组合在一起，责任心不强，不能实现投资、建设、管理的统一，容易造成“三超”现象，即“超投资、超规模、超标准”。
2.4施工单位缺乏足够的风险意识。有些施工企业内部造价估算定额体系不够完整，在不了解自己生产成本的情况下为了中标而盲目报价。工单位缺乏足够的风险意识，对可能存在的风险毫无察觉或者是存在侥幸心理。
2.5缺乏优秀的项目管理人才。优秀的项目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程项目建设中。优秀的项目管理人才可以实现科学合理的人事分配，各尽其用，各司其职。
关键词：建设工程项目；集成化管理；系统；项目目标
随着全球工程建设市场竞争的加剧，工程建设中单个企业的资源己经远远不足以保证完成日益复杂化的项目需求。如何有效的调动项目参与各方的力量，对建设工程项目的实施全过程，进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品是当今的工程项目管理的新课题。
一、传统工程项目管理及现代项目管理模式比较
工程建设项目是国家或组织实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展具有重大作用。由于建设项目的参与单位较多、建设周期长、投资数额大，因而工程建设项目的管理是一个复杂的系统工程。传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为几个相互独立的阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致决策缓慢、信息沟通不畅、信息传递失真、工程数据无法实现一体化管理等许多难以克服的弊端，造成了资源的极大浪费等，严重影响了项目的实施效率和效果。
传统阶段式的项目管理模式根本问题在于，参与项目各阶段的管理人员和技术人员不能事先共同对项目的全生命周期进行系统的规划，影响了项目的最终目标的实现。改革开放以来，我国工程建设领域不断探索和借鉴国外的先进经验，工程管理逐步由传统管理模式发展为现代管理模式。
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。新型的项目管理模式要求项目组织者对工程项目的全生命周期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他利益相关者提供价值最大化的项目产品。
二、建设工程项目集成化管理的概念
近年来，网络技术的兴起使人类社会进入了信息时代，随着全球市场的逐步形成，以客户的需求为导向的商业竞争越来越激烈，对工程项目建设水平的要求也发生了较大的变化。工程项目由单一功能向复杂功能转变，业主由原先单纯追求低成本向追求高价值转变，使工程建设行业面临新的挑战，工程项目管理模式的改革已势在必行。
为了适应工程项目建设各参与方的需要，实现工程项目建设的增值，集成化已成为现代建设工程项目管理的趋势。所谓集成化管理，是指运用集成思想，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，最终实现提高管理效益的目的。建设工程项目的集成管理，不仅注重建设工程项目质量、进度和费用三大目标的系统性，更加强调建设工程项目的全寿命期管理、全要素管理及全方位管理。
建设工程项目全寿命期集成化管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想和理念，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。
建设工程项目全要素管理是指对工程项目的所有要素进行有效地集成。项目具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。通过工程项目全要素集成化管理，在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
建设工程项目全方位管理指对工程项目的所有参与方进行有效地集成。现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商、政府部门等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力，建立各合作方之间的动态联盟，成为提高工程项目管理水平的重要途径。
三、工程项目实施集成化管理的必要性
目前国内外对工程项目管理，大多数还停留在对工程项目管理过程中某个具体阶段或某项作业的管理。显然，这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型项目建设的要求。
现代工程项目已经具有了复杂性、不确定性和动态性特点。这种动态性的特点所要求的管理方式与静态工作所要求的当然有很大的不同，各参与方之间的关系也必然有很大改变。工程项目的参与方越来越多，迫切需要业主与各方及各方之间建立起真正的良好合作关系，对工程项目的实施的全过程进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品。
全过程工程项目集成和全要素工程项目集成属于全新的项目管理理念，需要与之相适应的项目管理组织结构作为依托，最根本的做法是把注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。
四、工程项目集成化管理的基本模型
工程项目集成管理是一种由全生命周期集成、要素集成和外部集成三个部分构成的一个完整的集成管理体系。三种集成的含义分别如下：
1、全生命周期
集成全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目集成化管理将项目实施的整个周期，从决策、设计、计划、施工、运营到最后的后评价，各阶段各环节之间通过充分的信息交流集成为一个整体，使得信息在项目的各阶段间能准确、充分的传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。
2、管理要素集成
工程项目项目同时具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目集成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
3、基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成现有的项目管理系统各参与者包括业主、咨询专家、设计师、监理工程师、承包商、分包商、设备供货商、原材料供应商等，他们之间是由独立的合同构成的交易关系。项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。特别是原先的工程项目管理体系对工程项目中供应商、分包商等的地位和作用缺乏必要的论述，成为了一个被忽视的盲点。但是随着工程项目管理水平的提高，原有的工程项目管理体系内部可发掘的潜力越来越少，发掘原有管理体系外部的潜力成为提高工程项目管理水平的重要途径。
五、工程项目集成化管理的实施
建设工程项目集成管理体系不是一个孤立的管理体系，它的实施需要各方而的条件配合，具体来说，它需要合作理念作为指导思想，信息平台作为实施的物理条件，合适的项目组织作为实施的组织基础。具体如下：
1、合作的理念是实施项目集成化管理的基础
工程项目集成化管理作为一种新的项目管理模式，其推广和实施是以合作的理念为基础的。合作理念意味着：
（1）参与合作的各方面不将其它企业单纯的视作传统的竞争对手，而是在共同利益基础上的合作伙伴。
（2）参与合作的各方将各自的工作重点放在如何保证和扩大共同利益而不是如何从合作对象中“占便宜”。
（3）合作是一种长期稳定的关系，合作参与方的彼此信任和对商誉的重视是合作的基础。
工程项目集成化管理的实施将使工程建设业企业之间建立起一种真正的伙伴关系，改变他们现有的从自己利益出发的行为方式，从而消除上述的现象。
2、信息平台是支持项目集成化管理实施的物理条件
在工程项目集成化管理中，信息系统是项目管理者进行项目集成化管理的工具。复杂、不确定和变化快是现在工程项目的基本特点，在工程项目集成化管理方式中，项目管理者需要大量的实时信息和反馈进行科学、系统的动态决策。没有一个完善、快速的信息系统，这种决策是难以想象的。因此，工程项目集成化管理的实施需要一个有效的信息系统作后盾，保证其计划和决策的及时性以及协调和控制的有效性。
目前的项目管理实践还停留在各参与方自行工作的基础上，各方都在自己合同范围内工作，与其他参与方处于相互隔绝的状态。工程项目集成化管理的信息系统将为各专业参与方提供信息交流的，保证项目的各参与方充分发挥各自的作用。
3、项目集成的组织基础
项目组织是个多种知识和技术构成的团体，各成员代表了各自特有的知识和技能，在项目组织内，他们之间有很强的依赖性，各方进行的工作往往需要其他参与方提供必要的信息。联合协调小组应该成为各成员交流信息需求的场所。在项目的联合协调小组中，各参与方的负责人可以直接与相关的参与方进行公开的交流和协商，共同讨论项目相关部分的执行方案。
国网北京经济技术研究院北京102209
摘要 电力工程项目投资巨大，建设周期长，工程所涉及的环节多，为了保证工程质量，必须要做好建设过程中的管理。笔者在本文中简述了CM、BOT 和EPC 三种管理模式，并就加强电力项目的管理模式建设提出了几点建议。
关键词 电力项目；管理模式
电力工程项目准备时间长，一般的电力项目从开始的立项到设计规划再到最后施工投入运行一般要经过较长时间，建设周期从几年到十几年的时间不等。整个项目的完成要经过项目可行性论证研究分析、项目的勘察研究设计，项目的施工建设，竣工验收以及后期的项目运行管理维护保修等，整个过程施工环节众多，建筑、土木、机械、环保、电力等多个部门协调完成，参与部门众多，运行周期长，工程设计施工建设资金投入大。作为一项民生工程，电力工程属于地区乃至国家的重要基础项目，项目建设质量的好坏直接关系到国计民生，因此，需要有效的进行建设项目的科学管理，确保项目质量和施工进度。
1 CM 模式
1.1 CM 模式概述
CM 项目工程管理模式分为三层，其组织形式或责任合同关系如下图1 所示。在CM 项目管理模式中，咨询电力工程师根据电力设计规模和需求为电力企业提供专业化的咨询服务，因此，咨询电力工程师和电力企业之间是直接的合同关系。在项目确定是否成立了专门的CM 管理公司进行管理，这时候CM 管理模式已经开启。管理公司通过和电力企业签订合同形成一个共同设计建造方案，造价控制和完成项目进度计划的团体。电力企业和项目建设的主承包商之间产生直接的合同关系，他们之间的合同关系通过CM 管理公司与咨询电力工程师来进行协调。
1.2 CM 模式特点
CM 管理模式是将项目作为整体，从全局的角度进行安排设计，同时还完成设备以及材料的采购，这些都是和施工工作同步进行的，当然，这对物质材料的供应和仓储能力有着很高的要求以避免项目工程不能如期完成。CM 管理公司有一套先进的施工质量和进度控制方式，这些方式都能缩短项目建设的施工时间。在CM 模式下促进了各个部门之间的信息交流，因为在这个管理模式中，各个部门之间的沟通环节变少，不仅大大减少了不必要的程序，还提高了信息之间的传递效率。在CM 模式中，设计和施工环节几乎是同时进行，可以说是项目一边设计一边施工，在降低设计施工时间的同时，大大缩短了电力项目建设的周期，降低了成本。CM 模式致力于将电力企业参与到整个建设项目的的管理环节中，在这种组织管理方式下，电力公司能够直接从项目承包商得到及时准确的电力工程的建设数据和信息，这些数据信息对于电力工程计划的进一步完善是至关重要的，一旦建设项目的承包商有建设项目上的问题时，能及时直接地向电力公司反映，避免因为烦琐的中间环节降低信息流通的快速便捷性，尤其是对于工期紧急的电力工程来说，是非常有意义的。
2 BOT 模式
2.1 BOT 模式
BOT 模式是政府或政府授权的公司将需要建设的某个电力项目，通过公开招标，选择一家企业来进行全权的处理，通过合约的形式按照规定来进行项目的融资、建设招投标、施工建设、后期经营和维护，获得项目处理权力的投资企业在协议框架内，并在规定的时间范围内完成通过经营获取的收益，此外，还要自行承担一定的项目风险。因此，BOT 模式简而言之就是“建设-经营-转让”，但是，这种权力并非无期限，超过合约时间后，政府或政府授权的公司将会在此期间收回对该项目的所有权力。
2.2 BOT 模式的特点
BOT 模式的重要角色有相关政府、BOT 项目公司、投资人、建设和经营公司，他们分别承担了项目控制、项目建设、投资人的角色，其中，从项目风险的角度看投资人的风险比例相对较大。BOT 模式在一定程度上引入了市场调节竞争机制，降低了政府干预程度。在电力项目的实施过程中，由于资金投资大，项目建设周期比较长，所涉及的建设环节较多，包括了初期的立项、项目招投标以及项目的施工建设和后期维护，项目风险较大，风险因素不仅有政治、市场风险还有技术风险以及融资不顺利和不可抵抗的外力风险。尽管BOT模式在资金筹集方面具有一定的优势，但是相应的风险也比较大。
3 EPC 模式
3.1 EPC 模式概述
EPC 模式是电力项目由一个公司进行总承包，再由总承包企业根据合同内容完成电力项目的所有环节的工作，这就包括项目的设计、材料设备的采购、建设施工以及后期项目的试运行，总承包即项目的一体化服务，并且由总承包公司对电力工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。
EPC 总承包要求承包商对项目的设计、材料设备的采购、建设施工全过程等所有环节进行承包负责，不仅是项目的整体把握，还包括工程项目的各个环节进行管理负责。这种模式下，使得承包商能自主的协调各个部门的关系，由于是一体化的设计建设管理，在设计过程中能针对自身设计要求全面贮备的考虑设备、材料采购以及现场施工安装的要求，实现项目设计的最优化相应的，设备材料的供给也能更好地配合设计和施工要求，能将承包商在各个环节中的主导作用最大化，实现了电力项目的工程设计以及假设的不断优化，克服设计、采购、施工等各个环节之间的脱节，有利于设计、采购、施工各项工作的协调进行。
3.2 EPC 模式特点
EPC 是一个总承包模式，能全面进行自主式的设计规划和管理，是目前项目管理中的最高境界，该模式实现了各个环节的有机联系，既能将项目作为一个系统进行管理，又能实现在一个主体下对设计、采购、施工各个环节细节的把控。采购者负责催交制造商的先期确认图纸和最终确认图纸，经设计者审查后根据需要进行设计制造，充分考虑采购、施工的要求，在保证设计施工质量的同时降低了因为返工造成的浪费。
4 结语
电力项目的建设需要好的管理来协调各个部门之间的相互关系，这不仅是项目工程质量的基本保证，也是施工安全和施工进度的重要条件，因此，要选择科学的管理模式，实行严格的管理制度，同时通过不同形式加强对我国的项目管理专业人员进行培训，引进国际上先进的管理经验和模式，为我国打造一支专业的管理人员队伍，保证项目管理的持续发展。
参考文献
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[关键词] 石油化工；工程项目；安全管理；现状；问题；措施
【中图分类号】 X937 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）12-236-1
一、前言
随着经济的快速发展，石油已经成为世界重要能源。在石油的生产过程中，安全事故是经常发生，由此造成的人员伤亡和经济损失是巨大的。因此，世界各国都在积极探索石油化工工程的安全生产，为避免重大安全事故的发生作出努力。目前在我国，石油化工企业安全管理还存在着很多漏洞，生产技术和管理水平还有明显不足，加强我国石油化工企业施工安全管理迫在眉睫。
二、石油化工工程建设安全管理现状
石油化工工程建设与其他项目建设有所不同，施工作业具有自身特殊性，大量危险作业特别容易引发重大事故，并且事故造成的危害性和损失相对来说是较大的，所以在施工安全的管理上必须谨小慎微、时刻提高警惕，否则一旦事故发生，严重的后果是无法想象的。
从石油化工企业的工程建设安全管理现状来看，大多数企业在实际管理中存在对工程建设项目的风险因素识别与控制工作相对粗放，缺乏细致的管理。在工作中主要表现在小事故和未遂事故发生率相对较高。由此来看，企业必须加强和重视施工项目的安全管理工作。
三、石油化工工程建设安全管理上存在的问题分析
1.从工程建设安全管理中人的要素角度来看，导致安全事故发生的重要原因就是管理人员在安全管理过程中思想方面存在误区，直接原因就是施工人员在实际操作中出现失误。项目建设的施工现场情况是十分复杂的，存在多种危险作业情况，施工作业的复杂性和多样性为施工安全管理工作带来了特别大的难度。
2.导致项目建设安全管理上发生问题的重要因素是由于人自身的不安全行为引起的事故发生。
四、石油化工工程项目建设安全管理措施
石油化工企业工程项目建设的安全生产关系着石油工程的生产安全甚至人们生活的环境安全。因此，加强石油化工企业生产安全管理和工程项目建设安全管理是重中之重。在我国，石油化工企业纷纷思考提高安全生产的措施，并积极进行安全生产和安全建设的研究探索。
（一）健全安全管理机构。石油化工企业必须要健全安全管理机构，提高安全管理整体水平，确保安全管理工作的正常开展。石油化工产品生产危险性同其他行业相比要更高，因此，在安全管理方面也应该更加严格，管理部门也必须更加完善，管理部门则主要负责对安全生产管理工作具体落实，主要由企业车间的安全员组成，做好生产工作的有效管理和监督，也是企业安全生产的关键环节。
（二）构建科学的安全管理模式。科学、高效的安全管理模式是确保石油化工企业安全管理工作顺利开展的关键因素，在实际生产经营过程中，企业应该结合自身情况，选择合理的安全管理模式，并加以完善和改进，使安全管理模式能够充分适合企业的发展方向和发展节奏。
（三）提高安全意识，降低工程风险。石油化工工程项目建设不同于一般的工程建设，因其有着大量高危作业而更需要做好安全管理工作。首先要提高施工管理人员和施工人员的安全意识。其次，施工管理人员在施工前，对施工工程现场要进行严格检查，排除不安全因素，尽量保证安全生产建设。
（四）健全安全管理制度，做好应急准备。在石油化工项目建设安全管理中，要不断建立健全施工安全管理制度，将制度落实到实际建设工程之中，分工明确，责任到人，不断提高石油化工管理和施工者的责任心，夯实管理责任。在工程施设中，一旦出现安全问题，可以及时落实到个人，减少互相推诿责任的现象。
（五）加强工程安全监管，明确岗位职责。石油化工企业在进行石油工程项目建设中，由于其特殊的危险性，更要做好工程质量和安全的监管工作。在工程项目建设之中，工程监管人员要严格按照相关安全生产规章制度和标准对工程建设的各个环节加强监督管理。
（六）加强企业安全培训工作。首先，企业应该针对企业员工开展安全培训工作，提高企业员工安全意识。目前，我国部分石油化工企业职工生产技术方面和个人素质方面都存在非常大的问题。此外，石油化工企业需要加强对安全管理人员的引进和培训工作。因此，企业必须要加强同专业院校的合作与交流，开展石油化工企业安全管理人员的培训工作时，需要有针对性，帮助管理人员了解和掌握正确的管理方法，针对常见安全事故如何进行预防和处理，了解先进的安全管理模式，促进安全管理工作的顺利开展。
五、结束语
石油化工工程项目的建设是国家经济发展的保证，但是石油化工的生产是非常具有危险性的，所以完善安全管理的制度是非常重要的。作为工程的管理人员要将工作落实到位，并且要严格的对工程进行监督。
参考文献：
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随着我国高速公路建设事业的蓬勃发展，如何运用科学的工程管理模式提高工程项目管理的专业化水平，已经成为高速公路行业实现可持续发展必须重视的问题。基于此点，本文通过对高速公路建设工程管理模式类型进行简要概述，进而提出优化高速公路建设工程管理模式的措施。
关键词：高速公路；工程管理；管理模式
Abstract:
With China's highway construction career of booming development, how to use scientific project management mode improve project management professional level, has become a highway industry to realize the sustainable development must pay. Based on this point, this article through to the highway construction project management mode briefly types, and puts forward the optimal highway construction engineering management mode of the measures.
Keywords: highways; and Engineering management; Management mode
中图分类号： U412.36+6 文献标识码：A文章编号：
高速公路建设由于其具备建设周期长、投资数额大、涉及部门多、覆盖专业广等特点，从而使得工程管理的难度大，管理专业化水平要求高。由于工程项目管理效率的高低与工程建设的质量、进度、安全、成本等方面息息相关，所以高速公路建设必须根据建设要求选择合理的工程管理模式，以此提高工程管理效率和水平。因此，本文对高速公路建设工程管理模式进行探讨，对于提高工程项目管理专业化水平具有重要意义。
一、高速公路建设工程管理模式类型概述
笔者从高速公路建设项目的委托――机制角度出发，按照工程项目管理监督权和决策权的配置不同，将我国高速公路建设工程管理模式划分为以下四种类型：
（一）业主自行管理模式
该模式是指由业主自行组织工程项目管理机构，并对高速公路建设工程实施全过程管理，待工程项目建设完毕之后，便解散项目管理机构。业主自行管理模式适用于规模较小、技术简单的高速公路建设工程，同时要求业主具备一定的技术能力和管理能力。该模式由于具备管理权力集中化的特点，所以有利于充分发挥项目管理组织、协调、领导、监督、指挥等职能，与此同时也具备公平竞争性不足、项目管理专业化水平低、管理效率和质量不高的缺点。
（二）业主委托管理模式
该模式是指由业主委托监理公司或咨询公司完成高速公路建设前期的策划、设计等工作，在工程建设过程中，委托监理公司或咨询公司协助业主完成工程项目建设的监管工作。业主委托模式是当前我国高速公路建设普遍使用的管理模式，由于被委托单位具备丰富的工程管理经验和较强的技术实力，所以在该模式下可以保证工程建设质量、进度以及成本控制。但是，被委托单位均是由业主自行选择，因此也缺乏一定的公平竞争性。
（三）FIDIC管理模式
该模式是一种委托项目管理模式，工程项目建设的监督与管理全面交予第三方的监理单位负责。在FICIC管理模式下，施工监理工程师是高速公路项目管理的核心，并且业主、监理与承包商之间应当建立起相互监督、相互合作、相互制约的关系。由于FIDIC管理模式能够保证监理工程师的独立性，所以有利于监理工程师公正地执行监督合同，维护承包商和业主的合法权益。值得注意的是，该模式也存无法监督和制约监理工作的缺点。
（四）代建制管理模式
代建制管理模式是指政府将投资项目以招投标的方式选择最佳的项目管理公司，由该公司全权负责高速公路建设的投资管理和项目组织管理，并在工程建设完工后交付于使用单位。在代建制管理模式下，项目管理公司代表业主的身份履行相应职责，必须秉承维护业主利益的原则开展各项工作。由于项目管理公司的专业化程度较高，所以有利于提高项目管理效率，但是也会存在难以协调各方关系的弊端。
二、优化高速公路建设工程管理模式的措施
（一）全面引入竞争机制
确保高速公路项目建设具备较高的专业化水平是各类型工程管理模式必须考虑的重要因素之一。所以，在高速公路建设的招投标阶段必须引入公正、公正、公开的竞争机制，全面考核竞标者实力，使最后选择的监理方和施工方能够满足项目建设的要求。此外，应对监理方实施定期考核制度，以促使监理方不断提升自身专业化水平。同时要求施工方建立例会制度，通过定期召开经验总结会、技术交流会和施工疑难问题讨论会，从而不断提高施工方的专业化水平。
（二）加强合同管理
高速公路建设工程管理模式中应当强化合同管理意识，通过合同明确各主体权责利之间的关系，以合同为依据约束各主体的行为，从而促使工程管理顺利实施。首先，加强合同管理的事前、事中、事后的全过程控制，增强各方主体履行合同的意识；其次，针对合同实施的过程建立保证和监督机制，从而使各方主体始终处于认真履约的工作状态；再次，制定严格的合同履约考核制度，构建履约考核量化指标体系，并实施与之相适应的奖惩措施，保证考核结果的科学性和客观性。
（三）推行行业准入制度
当前，高速公路建设工程管理应大力推行代建制管理模式，通过公平、公正的招投标选择具备专业管理水平的项目管理公司，充分发挥项目管理公司的优势，运用先进的管理方法、管理程序和管理技术提高工程项目管理效率。不仅有利于为项目业主优化配置人力、物力、财力等各项资源，而且有利于提高高速公路建设工程质量。此外，国家应建立行业准入制度，对项目管理公司实施规范化监管，并对项目管理人员实施职业资格制度，不断提高项目管理公司的专业化水平。
（四）运用现代信息技术
我国高速公路建设尚未实现内涵型、集约式发展，工程管理方式较为落后，加之缺乏有效的建设市场监管，致使工程建设难以实现量化考核和跟踪评价。所以，国家应当重视项目管理信息化建设，构建信息网络系统以提高市场监控的有效性。在现代信息技术的支持下，实现项目管理的规范化和前瞻化，不断净化建设市场的竞争环境，使其成为工程质量控制、投资控制、进度控制的重要手段。政府应当建立项目法人、设计单位、施工企业、监理企业信息库，促进工程建设的政府监督和社会监督能够在公开、透明的环境中进行，从而将高速公路建设工程管理推向法制化、信息化的发展进程。
结论：
总而言之，高速公路建设工程管理是一项复杂、系统的管理工作，应当根据公路建设要求选择科学的工程管理模式，确保各方主体在建设过程中形成相互制约、相互配合的关系，提高工程项目管理的专业化水平，从而推动高速公路建设事业的健康发展。
参考文献
[1]周欣.高速公路建设工程质量管理中的一种新思路[J].重庆交通学院学报.2005(1).
[2]黄自良.高速公路建设管理中的现代管理模式[J].企业科技与发展.2010(10).
[3]曹晓文.大型高速公路建设项目管理模式研究[D].南昌大学.2010.
关键词：养护项目
业主
委托管理
合同
一、概述
1.1 公路养护项目委托管理模式
公路养护工程按照“统一计划、统一建设、统一管理”的原则，实施规范化、标准化、精细化建设管理。作为项目建设单位（“业主”），负责养护工程计划编制、项目前期管理、工程实施过程监督、验收结（决）算、资金拨付等全过程管理。根据项目实际情况，可采取委托管理方式进行管理。委托管理单位可根据招标和政府采购的有关规定，采取直接委托或者招标的方式的方式进行确定。委托管理按照《公路养护工程预算编制办法（试行）》规定和其承担的工作内容计费。
1.2 公路养护项目委托管理的内容
根据代管单位的工作内容，可分为全过程的养护工程委托管理和施工阶段的委托管理。全过程的委托管理，即从项目前期开始到项目缺陷责任期结束支付完所有工程款项的管理。施工阶段的委托管理为项目招标之后至项目缺陷责任期结束支付完所有工程款项的管理。委托管理单位在管理期内承担建设单位与工程各参建方责任和义务，代表工程的建设单位去协调各参建单位的工作，对工程的安全、质量、投资和进度进行全面的控制。目前委托管理单位实行较多的是养护工程的全过程管理。
1.3公路养护项目委托管理模式的特点
为加快公路大中修养护工程，治理“危路、危坡、危桥”，发挥公路养护工程“预防为主、及时修复、消除隐患、保障安全”的作用，业主一般都不直接管理建设项目，而是由专门从事项目管理承包的组织来完成。
项目委托管理单位受业主委托，依据国家、省、市法律法规，对管理项目的施工质量、安全、进度和投资等进行全过程管理，并对工程质量、进度、造价和安全负责。这种管理模式与其它项目管理模式相比，具有明显的优点：实行以项目委托管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有全面的建设项目管理技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处直接进行项目管理无法实现的，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。
二、公路养护项目委托管理单位的工作范围及职责
2.1 组织工程施工管理。在工程实施过程中，委托管理单位对工程项目进行管理，包括工程质量、工程进度和资金管理，承担业主与工程各参建方签订合同的责任和义务。
2.2 施工项目前期管理。协助业主行使对工程勘察设计的管理权，组织勘察设计文件的审查和管理工作。协助业主组织工程项目施工招标工作，协助编制招标方案，经业主批准后，按国家、省、市有关法律法规的要求组织招标。协助业主办理工程项目施工许可、质量、安全监督合同和造价管理等有关手续。按规定需要报请监督的，由委托管理单位代表业主与市公路工程质量监督站办理质量和安全监督，并以业主的名义与监督站签订质量、安全监督合同。
2.3项目实施过程管理。协助办理开工和征地拆迁手续，组织施工单位开工，组织工程建设并负责工程建设、工程进度、质量、造价、安全和文明施工进行全面管理。
2.4 工程验收。负责项目竣工及有关技术资料收集、整理、汇编、移交和备案。协助并配合业主委托造价咨询机构（或政府审计机构）完成对本项目的审计。工程交工验收工作由委托管理单位负责组织，竣工验收工作由业主组织；如果交工验收与竣工验收合并为一次验收，则由委托管理单位组织，业主主持验收。
2.5工程项目缺陷责任期的管理。工程项目缺陷责任期的管理（缺陷责任期时间为交工验收后1年）由委托管理单位负责。
2.6 工程项目结算。委托管理单位按规定办理工程项目结算。
2.7 工程施工管理工作结束。工程通过竣工验收，完成结算并获批准，缺陷责任期满，并支付完工程款项后，工程施工管理工作结束。
2.8 业主临时委托的其他职责。
三、公路养护项目委托管理合同的制订
建设工程项目业主委托管理是指委托管理单位受业主委托，按照合同约定，代表业主对建设工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。目前公路养护项目委托管理合同主要分为九个部分：一是工程施工管理（包括工程名称、计划类别、计划投资、工程施工管理范围与工作内容、项目建设工期目标、项目建设质量目标、项目建设造价管理目标、组织机构等）；二是工程施工管理费用及支付；三是业主的权利和义务；四是委托管理单位的权利和义务；五是工程变更；六是合同的补充、变更、转让与解除；七是法律适用与争议的解决；八是不可抗力；九是生效及文本。项目管理单位机构不直接与该建设工程项目的总承包单位或勘察、设计、供货、施工等单位签订合同。项目管理单位应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
总之，公路养护项目业主委托管理是我国项目管理的发展方向，也是我国加入WTO后参与国际竞争和与国际接轨所必须推行项目管理模式，项目管理业主一定要认清楚这种模式的优越性，充分相信委托管理单位的管理才能，以先进科学的管理创造最大的效益。作为国家主管部门，应从政策上、制定法规等措施上提倡、规范和发展这个行业，从而促进我国的公路养护工程项目管理水平。
参考文献：
[1]丁士昭编.建筑工程项目管理.北京:中国建筑工业出版社,1987
[2]深圳市交通局“深交[2008]1196号”
