时间：2023-09-20 16:57:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目精益化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：一体化；专业化；项目总控；廉洁建设
一、工程项目管理一体化与专业化
随着建筑市场竞争的加剧，建筑技术得到进一步提高，项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑产品的成本逐步降低、建筑产品的质量逐步提高。业主方更多地希望设计和施工紧密结合，倾向设计加施工;希望建筑业提供形成建筑产品的全过程的服务，包括项目前期的策划和开发以及设计、施工，以至物业管理。传统的对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。
工程项目管理的一体化趋势也对工程咨询业提出了更高的要求。长期以来，我国工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，可行性研究由专业工程咨询单位提供，勘察设计由工程设计单位进行，招标由专门的招标公司组织，工程监理由监理公司承担。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。工程咨询企业应能够提供更加多元化的服务，涵盖可行性研究、勘察设计、招标、项目管理、总结评价等工程建设全过程。
随着社会分工的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化，施工专业化的发展形成了各种施工对象的专业化、施工阶段的专业化和施工工种的专业化。由于专业化分工，导致管理工作的复杂性，增加了业主的管理难度和强度。工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。此外，在不同的专业技术领域，建筑技术、建筑材料、建筑工艺和建筑设备等领域科技创新的发展不平衡性更加突出，工程项目管理的复杂性和管理专业化分工的势头日益突出。
大中型建设项目投资和管理经营的私有化和社会化进程迅速发展，相比于传统项目管理模式，EPC、PMC、BOT、即P、PFI。等项目管理模式的复杂程度大大增加，项目管理所涉及的利害关系者范围不断扩大，项目管理过程逐渐向前后两端延伸，必然要求进行专业的管理，.以提高资金使用效率，保证项目顺利实施。项目管理的理论发展和实践应用也促进了工程项目管理向专业化方向的发展，各种项目管理职业认证不断产生，工程项目管理成为一种重要职业。
二、和谐项目管理理念与工程项目总控
传统的建设合同中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此，业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是，伙伴关系(Partnering)开始为人们所重视和采用。伙伴关系管理模式就是以伙伴关系为基础，业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和争议的友好解决。
工程项目总控概念的出现工程项目总控是工程项目管理中新出现的一个术语，我国于1998年首次引进工程项目总控模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量目标进行综合系统规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目所有实施环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目切实可行的实施方案，供工程项目的管理层决策。
目前发达国家的建设规范正在逐渐向性能化转变。质量管理也从确保可交付实体产品的质量范畴延伸到建设产品的全面性能/功能和工程项目全过程管理(服务)的质量保证，如可行性研究的质量、设计的质量以及通过资格预审等确保采购的质量、运营和维护管理的质量(如为产品增值)，要求对工程项目管理目标的再认识、对整个建设过程的重组、各专业和各个阶段工作的协调等问题。
精益建设是基于对建设生产管理基本理论的重新审视，应用并行工程、流程再造等手段，根据精益思想原则对建设生产流程进行重新设计，建立新的建设生产管理模式。即从建设角度出发，精益思想在建设项目过程中的运用和实践。精益建设包括精益设计、精益施工、精益采购等内容。精益思想在制造业成功之后，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。现在，不少建设企业都提出了“精益”口号并且加以具体实施，如把“零缺陷”纳人工程质量管理中等。
2001年，国际咨询工程师联合会(FIDIC)出版了工程咨询业的廉洁管理指南，提出了廉洁管理的原则和工程咨询公司的廉洁管理框架，包括道德规范、政策宣示、检查表格等可操作的管理工具。如何设计并实践一套公开、公平、公正及高度透明的工程项目管理制度，以避免腐败问题的发生，也越来越受到工程项目管理者的重视。
四、信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛
关键词：公路工程；施工管理；精益模式；应用
0引言
公路工程和一般的工程有一些不一样的地方，总体上是以以下几方面为主的：第一，公路工程相对而言不是很固定，流动性大，在无疑就增加了管理难度；第二，公路工程建设项目的形式各不一样，因此管理过程比较繁杂；第三，公路工程施工周期长，所以计划就比较重要。综合考虑所有的因素，在公路工程施工中应用精益管理模式很有必要。
1精益模式管理概述
精益模式最早出现在日本丰田汽车的生产模式中。后来经过很多年的研究和应用，提出了提升配送速率，降低项目成本，提升项目质量的管理模式。日本丰田的生产模式在外都被称作精益模式或精益生产。精益模式的优点不仅是体现在一方面上，也就不单单是运行管理方式上，其在运行策略的管理上还有更大的优势，基本上能将一切损失进行消除，最终达到接近完美的状态。这种模式是整合工程实践、工具技术的方式，以此消除价值损失，这个价值损失是所有的损失，进而降低股东与客户间的绩效差。
2公路工程施工管理中精益模式的具体应用
2.1如何在公路工程施工管理中建立精益模式
在管理中要先制定规范化的施工流程和施工模式，然后在符合相应的标准要求下，通过施工管理的不断改进，再借助员工的积极参与，就可以在保证施工质量的基础上，有效缩短工期，确保公路工程顺利完成。另外，针对不同的施工条件，建立健全的施工管理标准，确定最合适的施工方案，再利用相应的施工技术来管理整个施工过程。标准工作单和岗位说明书是工程施工流程中的重要组成部分。它也是所有员工进行标准建设的依据，通过标准化的工程操作过程，可以有效地减少意外事故的发生的概率，进而有效提升整个公路工程建设项目的施工质量。
2.2在工程采购中的应用
公路工程与物流业有着密切的联系，利用精益采购模式，不仅可以加强公路工程施工管理中的物流管理，还可以为公路建设提供可靠的资源保证。第一，加强供应商之间的合作，从原来的短期合作模式转换成长期合作模式，从以往的长期合作关系的建立方式演变成竞争的合作关系，然后使用精益采购管理模式编制与之相对应的管理目标，并借助计算机网络技术的便利优势，在缩短采购周期的基础上，还降低采购成本。第二，采购工作结束后，还应加强对物资的入库、调度、出库等方面的管理，当材料被运到施工现场时，还应采取相应的管理措施，要最大可能避免重复搬运的情况出现，这样既能有效地控制物流信息的准确度，又能提高工程质量管理、控制管理的建设价值并降低工程成本，进而实现低库存、低浪费。
2.3在工程计划管理中的应用
公路工程建设是一个漫长的时期，施工组织必须把每年的计划安排工作做全款，还要对后期的项目进度、资源配置使用等方面也需要合理的规划。对不同项目之间的节点在开工前和开工后要提前做好推进计划，以实现整个过程连续性控制。建设工期的计划采用计划和控制协调的系统模式，以使计划有效实施且是确定成功的标准，与此同时使控制可以在项目进度和其他方面存在偏差时，可以根据实际情况进行重新规划，最终可以使任务管理和过程管理可以有效地形成控制系统，提升了计划整体的可靠度与可完成。
2.4在工程施工流程管理中的应用
现在在我国很多公路工程项目的建设中，都存在着非常严重的浪费情况。也就是说提升企业经济效益的关键在杜绝浪费情况的出现。通常情况下，公路工程项目施工流程都是经过很多步骤进行组合才完成的，在这样的情况下难免就会有各个步骤的时间与空间会有不连续性，从而致使项目工程的衔接不完善。因此，按照施工流程来进行施工方案设计时，必须要降低资源浪费，将工作进行平均化处理，完成时间上的“一个流”过程。在施工中，为保证工程项目施工流程的准确性，必须把对全能型人才的培养作为重要内容进行管理。所谓“一个流”施工流程，就是把拉动式生产模式、及时生产系统，平衡化的生产模式作为精益生产过程中的工具，进而整合出合理的施工流程。公路工程的精益施工流程要以标准化工作要求为基础进行，以此完善施工方案，进而提高工程质量，缩短工程周期，从而完成整个项目的施工流程。
2.5在工程生产管理中的应用
在公路施工中，生产稳定是生产的关键，处理过程中的变化是非常重要的，在变化中实现它生产的连续操作，进而实现平衡生产的目标。要想到达这样的目标，就需要按照工程项目管理实际情况运用动态管理形式，特别是对工期缩短操作过程中衔接时间的把控；对不具备衔接的工艺，利用时间和空间特有的错位关系进行合理的平行性安排；对施工中使用的设备与操作人员进行合理安排，实现最佳配比，以此调动工作人员的工作热情和积极性；工程工序一定要科学合理，在保证效率和质量的基础上，进行合理的搭配和安排。
3结束语
总而言之，精益模式在现阶段很多生产生活中都具有很广泛的应用，在这中间公路工程建设也不例外，其不但能对施工流程实施精益化的管理，还可以对观察项目的施工计划、采购等进行精益化的管理。所以企业一定要认识到其重要性，并将其整合到项目的质量管理中，只有这样才能完善项目整体的管理模式，进而提高企业的市场竞争力和社会效益。
参考文献：
[1]廖正杰.公路工程施工管理中精益模式的应用分析[J].公路交通科技(应用技术版)，2014(09)：349-350+353.
[2]俞校辉，陈尚兵.浅析精益模式在公路工程施工管理中的应用[J].科技创新与应用，2015(22)：187.
关键词：精益；路桥；启示
精益思想认为，要降低生产成本首先必须排除各种浪费，精益生产的核心就是杜绝浪费。精益生产中揭示的浪费不完全像我们平时所说的浪费，它的概念要广泛得多、深刻得多。它有两层含义，一是不增加价值的活动，是浪费;二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。路桥施工项目是指主要从事公路、桥梁施工生产的一种工程项目，在生产上和管理上由于其生产产品为公路和桥梁而具特殊性。归纳起来主要有以下特点:工程产品的多样性决定管理的复杂性；路桥施工生产的流动性增加管理的难度；路桥施工凸显计划管理的重要性与路桥施工生产周期长，使项目管理具有较好的连续性。针对路桥的特殊性，精益思想的运用便显得非常的必要。
在精益思想中与路桥施工相适应的管理原则有：运用视觉管理使问题无处隐藏；使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程；现地现物；重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。从这些原则出发我们可以发现在对路桥施工项目管理中获取启示。
长期以来，由于我国公路工程项目管理采用的是“粗放式”管理，许多路桥企业对成本管理不够重视，工程施工的效率一直为人所栓垢，如何改善其表现为众人所关注。学习其他行业的成功经验是改善和提高建筑工程业效率的一条有效途径。精益制造产生于汽车生产行业，在提高质量和生产力方面取得了显著成就，使汽车业得到了突飞猛进的发展，并逐渐形成了被称为精益思想的理论。精益思想理论提倡创造、实现和增加价值，而这正是一直为建筑工程行业所忽视的问题。
在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压
力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。其实精细化管理就是精益思想在企业管理中的应用。20世纪50一60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻到其日常管理中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一。可见，精益思想同样适用于建筑施工企业，而且发挥的威力同样巨大。
因此，路桥施工企业要生存，要在激烈的竞争中立于不败之地，要尽快解决我国路桥企业目前存在的管理效率低下问题，就必须在管理思想上有所突破，因此，把精益思想应用到路桥施工管理也许是一条最好的出路。
笔者根据精益思想的核心、工具和原则，提出精益路桥建造模式。创建精益施工现场，创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。如果员工每天工作在满地脏污、垃圾成堆、灰尘满天飞、设备脏旧、噪音扰人的施工环境中，是不能调动员工的积极性的。而整齐、清洁有序的环境，能达到员工工作热情高、产品质量好、企业形象佳、企业竞争力强。
目前路桥施工流程中各工序割裂较多，工序之间出现较多等待，难于形成完整的、不间断的生产流程。“一个流”明显改善生产，能够使生产时间缩短，使库存物品数量减少，使占用生产面积变小，使问题点易于暴露，有利于保证工程产品的品质。在路桥施工项目中，同样可以做到工作标准化。精益施工流程是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高施工质量，缩短施工周期，最终获得优异成果。它对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。在路桥项目的实际生产中，需要给每个工序制定标准化作业单和岗位指导书，把它们作为员工工作的基本文件。如果能彻底地依照标准化工作，只有在不按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题，这样就能明显提高工程产品的质量。
采购管理作为企业生产经营管理过程的一个重要环节，而且，在路桥施工项目中，材料成本比较大，大约占到合同总价的60%，所以已经越来越受到施工企业地广泛重视。但目前，采购部门一直是项目的后勤服务部门，仍然不能摆正采购工作在项目经营管理中的真正位置，不能把采购.管理纳入企业的整体战略，以至采购管理比较落后，急需用精益采购方式来引导采购管理工作。
精益采购的目的是消除浪费，其关键是根据企业和项目实际情况，让采购环节中的每一项工作以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕道、无等待、无回流的连续流动，让价值流顺畅流动起来，从而降低采购成本。具体实施时，首先要明确流动过程的目标，即持续提高产品质量和降低成本，使价值流动朝向明确。其次，把沿着价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标，以长期合作为基础，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。
综上所述，精益路桥建造模式包括创建精益施工现场、推行精益施工流程管理、建立精益采购方式三个方面，这种建造模式必将改善施工项目的经营管理能力，提高施工企业的生产率，使企业获得竟争优势。
参考文献：
【关键词】建筑工程；项目管理；工程质量；精益思想；可视化控制；制度建设
0 引言
纵观质量管理科学的发展，我们正处在全面质量管理阶段。与传统质量管理相比，现代质量管理理论更关注从使用者的角度来思考产品质量的生成过程，把质量管理的重点从事后检查推前至事前预防与事中控制上，并提倡全员参与、全社会参与，把产品质量的提高看成是一个无休止的渐进完善过程；同时现代质量管理科学广泛运用先进的数学、统计学方法，用更真实准确的数据、计算模型来描述和评价产品质量。总的来说，现代质量管理是建立在一系列全新管理思维上的企业活动。研究质量管理，也应以崭新的管理思维为基点。
1 建筑工程中的精益思想
精益建设是精益生产方式在建筑业的延伸。关于精益建设的定义，国内外学者一直没有统一的表述。1999 年，GregoryA. Howell 对精益建设的概念作了如下阐述，他认为精益建设是一种新的项目交付形式，其中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值，这种价值浪费是在从立项、设计、建造到交付的整个过程中造成的。它运用精益思想的基本原理，在整个建设过程中追求 7 个“零”的极限目标，即零转换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零伤害。它以顾客的要求为中心，以最大限度地满足市场的需要为宗旨，能够在最短的时间内提高建筑物的质量。
国内学者邱光宇在研究中给出了精益建设广义和狭义两重定义，广义的精益建设是考虑将精益思想运用到规划、设计、施工以及运营的建设项目全寿命周期内所有阶段，使建筑产品从一开始就按精益生产方式建造生产，从而保证生产出满足目标客户需求的高品质、低成本建筑产品。广义的精益建设所涉及的生产管理部门众多，它要求建设单位、设计单位、施工单位、运营单位乃至政府相关管理部门都要按精益思想的基本原理去实行管理。狭义的精益建设仅指施工总承包单位在施工阶段运用精益思想来完成客户满意的高品质、低成本建筑产品。
笔者对精益建设的定义是：精益建设就是从精益思想的五项基本原则出发，不断寻求更优方法，以准确确定客户需求的价值，明确每一项生产过程的价值流向，使建筑产品在从规划设计到施工交付的整个过程中顺利增值，让客户成为建筑产品生产建造的拉动者，在建筑生产管理中精益求精，尽善尽美。
2 基于精益思想的工程项目质量管理特点
2.1 以客户为中心的质量经营观
精益思想明确地指出产品价值由客户来定义，工程建设应该紧紧围绕客户确定的价值来开展。精益思想强调从产品质量的策划、功能设计、生产制造到交付整个过程都站在客户的角度去思考产品的价值。只有产品质量为客户所认可和接受的，针对质量生成过程所采取的各项质量管理活动才是有用功。因此，精益建筑企业必然是以客户为中心，这种质量经营观不单单体现在企业管理层的领导策略上，它还是一种企业文化，一种全体员工的共识。以客户为中心的质量经营观是建筑企业实施精益质量管理的土壤。
2.2 从价值流的角度重构质量管理流程
消除浪费、创造价值，是精益思想的宗旨，其起点是识别价值流。精益思想将价值流上的活动分为三类：第一类为增值活动，是真正增加价值的活动；第二类为必要的非增值活动，也称第一类浪费，这些活动本身不增加产品的价值，但是不进行这类活动，可能会严重影响增值活动的进行，例如种类繁多的工作会议；第三类为不必要的非增值活动，也称第二类浪费，这类活动既占用资源又不增加价值，是压榨企业收益的罪魁祸首。精益思想进而提出价值流重构的基本方针：一方面，保持和提高增益活动的效率，另一方面，努力消除不增值活动。基于以上观点重构质量管理流程，有助于提高质量管理的效用。首先，质量管理工作的目标是保证和维系产品在整个生产过程处于客户满意的质量水平，各项质量管理活动都必须为达到上述目的而存在，而偏离这一目标的质量管理活动都需要对其作第一和第二类浪费的定性，这是重构质量管理流程的原则。接着，将增值的质量管理活动串联在一起，构成关于质量管理的价值流，并按照上一段提出的重构方针进行不断改善。
2.3 通过标准作业保障价值流的有效性
精益思想强调价值流的稳定性，要确保全体员工都按照既定的价值流组织生产管理，杜绝使用落后的工作方法，只有一种途径――实行标准作业。即从精益改革领导者到各级管理人员再到基层员工，其一切工作都有各自的工作标准，这些工作标准以实现产品价值为目的逐级分解到各个工作岗位上。实施标准作业制度可以迫使全体员工都使用较先进的工作方法、生产工艺和管理手段，并把一些已知的低效、浪费的生产方式取缔掉，其结果就是保证已有价值流的稳定性，防止倒退。不难发现，精益的价值流策划对生产活动的一切情况都已经作了详细的描述与安排，生产管理的基本任务就是维持生产系统严格按计划执行。因此，精益生产管理必然是关注过程重于关注结果，这就要求管理者必须更加接近生产现场，快速响应质量问题。
2.4 质量的可视化控制
精益企业一般在生产活动中使用大量的可视化工具，以关注生产流程和实际绩效。这些可视化工具可能只是简单的质量跟踪表、检查记录表等，但通过管理者制定相关规范来维持使用后，它们将比尖端 IT 技术更有优势。首先，可视化工具反映的生产信息是所有人都能获得的，直观的信息呈现形式让项目操作者和管理者都清楚明白项目的运作情况，质量信息对称传递能有效减少质量问题发生后的待处理时间。其次，大量使用可视化工具能够提高全体员工对质量管理的参与度，简单的信号或文字标识比那些只有专业管理人员才能看懂的检查报告更能调动底层作业者维持和提升生产质量的积极性。最后，简单的可视化工具永远字需要人工维持，管理者只需要培养工具使用者形成工作习惯即可，不需要过多的资金和技术投入。精益建筑企业使用的可视化工具是因项目而变化的，种类可谓层出不穷，唯一不变的是使用目的：直观、简捷地关注建设流程。
2.5 持续改进制度化
在早期成功的精益企业的组织文化中，持续改进思想（Kaizen）一直处于核心的地位。现在，在国外领先的精益建筑公司中，它同样扮演着重要的角色。这种思维过程给我们提出了这样的要求：标准只是当前工作的最优方式，明天还会有更好的方式取而代之。因此，精益的建筑企业一定有一套与持续改进思想相适应的制度，这种制度不但能促进整个企业葆有精益求精的精神，还能够长期指导全体员工自觉、习惯性地持续改进工作方式。
3 结束语
总之，鉴于采用精益建设工程项目管理模式能够大大提高工程质量的事实，本文以精益思想为理论基础对工程质量管理进行研究，为解决目前国内诸多工程质量管理问题提供可行路线，使高品质能为我国建筑企业的核心竞争力。
【参考文献】
关键词:精益管理 电力工程 质量控制
中图分类号:TP2 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(b)-0166-01
1 精益管理的基本理念
随着电力投资热潮的出现,加强电力工程质量的管理,使工程的每个环节都可控,使各种影响因素都向着电力工程质量改进的方向发展,显得越来越迫切了。与此同时,各种现代管理学的先进理念也开始逐步融入到电力工程管理中去,并逐渐发挥重要的指导作用。
精益管理(Lean Management,缩写为LM)就是一种被广泛应用在制造业和服务业的管理思想。精益管理简单地说就是将精益思想的价值观和哲学观植入企业管理的诸方面之中,也就是用工程的基本理论和方法推动企业管理逐步地消除不准确行为,从而逐渐消除企业运营中存在的任何形式的浪费和不规范行为,并能持之以恒。在这一管理模式中,追求尽善尽美使其主要特征,它要求将企业运营中的不准确行为递降为零,从而使企业运营中的任何形式的浪费现象不再发生。最终,使企业准确地创造出它应创造的社会价值和客户价值。这一概念的要点就是我们要从企业生存和发展的视角全面考察企业的运营系统的战略、资源和流程。
2 电力工程建设贯彻精益管理思想的必要性
质量是电力工程建设的生命线。作为基础设施建设项目,电力工程的建设投资规模一般较大,建设工期长,涉及的工序多,从“三通一平”、线路基础开挖到最后的正式投产,电力工程的工序是极为繁琐的,而当中的任何一道工序发生质量问题,都有可能影响到整个工程项目。因此,在电力工程建设过程中贯彻精益管理思想,将发生问题的可能性降低到最小值,就具有重要的管理意义。具体来说,这表现在以下三个方面。
首先,电力生产的过程性特点与精益管理方法是完全一致的。电力生产的发电、供电、用电连续瞬间完成决定了电力生产过程性强的特点,只要某一部分出现故障,也许影响到整个电网,影响电力供应。而精益管理就是运用系统管理思想,把过程作为要素,强调过程管理、过程控制。这一过程指产品开发设计的依据源自顾客,到产品是否满足顾客需求,这样一个全过程。
其次,供电企业是技术、管理密集型企业,需要通过精益管理方法加以系统化和规范化。由于供电企业的技术密集型,带来了管理的复杂性,因此供电企业必须建立自己的管理管理体系。电力工程在计划经济时代形成的管理模式,在市场经济的背景下就显得缺乏系统性和规范性。如果运用精益管理方法,可使管理体系更加科学合理。
再次,工程质量是电力工程的生命。在质量形成的过程中,影响质量的因素很多,企业必须建立完善的、有效的质量管理体系,控制各种因素,减少或消除质量缺陷的产生。一旦产生质量缺陷,要能及时发现并采取纠正措施,只有这样才能使电力工程质量保持稳定。
3 运用精益管理思想提升电力工程质量的具体做法
精益管理的奠基人詹姆斯·沃麦克(James Womack）和丹尼尔·琼斯(Daniel Jones）等在《精益思想》中提出了精益管理的五大原则,这包括顾客确定价值(Customer value）、识别价值流(Value stream mapping）、价值流动(Value flow）、拉动(Pulling）和尽善尽美(Perfection）。精益管理的核心思想可以被概括为消除一起不必要的浪费,实现价值最大化。在电力工程管理中,实践精益管理思想可以采用以下多种途径。
3.1 实现需求拉动和顾客识别价值
精益管理思想认为,要减少生产经营过程中的浪费,就必须保证所有的投入都是根据顾客需求来购入的,也就是说,必须由顾客对价值进行确认,不满足顾客需要的价值创造活动将是没有任何意义的。这反映在电力工程中,就意味着管理者必须充分考虑电力用户对电力工程的需求特征,在电力工程的前期策划、设计、采购过程中就把客户需要带入工作当中,在施工、运营过程中听取电力用户的意见和要求,通过电力客户进行工程价值评判。需求拉动和客户识别价值,就实现了精益管理的第一步。
3.2 建立质量管理体系
有效的质量管理体系能够帮助电力部门增强顾客满意度,由于顾客的需求和期望是不断变化的,随着竞争压力的不断加大和电力技术的发展,都促使电力部门持续地改进产品和过程。从基本思想上来说,质量管理体系要求电力工程项目的建设方仔细分析客户需求,规范相关的过程,并使其持续受控,以提供客户满意的工程作品。
建立和实施质量管理体系可以被分解为以下几个方面:首先,确定顾客和其他相关方的需求和期望;其次,建立工程项目的质量方针和质量目标,并在此基础上确定实现质量目标必须的行为和职责;第三,确定和提供实现质量目标必需的各类资源,并规定测量每项活动的有效性和效率;最后,确定防止质量不合格的原因,并消除产生这种原因的措施,同时,为保证持续性的质量控制,应建立和应用持续改进质量管理体系的过程。
3.3 完善质量认证体系
认证是为确信产品或服务完全符合有关标准或技术规范而进行的第三方机构的证明活动。产品质量认证是商品经济发展的产物,由于采取第三方认证的做法,相对于其他方式,不受交易双方经济利益支配,这种认证已经逐步成为现代市场经济中对产品和企业进行质量评价和监督的惯例。对电力工程建设部门来说,申请权威机构对其工程建设过程中质量管理体系进行第三方认证,使用国际公认的合格标志,有利于其产品和服务得到业界的普遍承认,并在市场上获得客户的信任,这有利于扩大市场占有率,更广泛地参与市场竞争。
3.4 追求尽善尽美的工程质量
精益制造的目标是通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。“尽善尽美”是永远达不到的,但持续地对尽善尽美的追求,将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。电力工程是一个高度复杂的系统性工程,在设计、施工、采购、运营和维护等各个环节都具备提升工程质量的空间,只有不断追求完美,才能真正实现精益管理。
参考文献
[1] 罗文兵，邓明君.论精益运营模式下成本管理框架的构建[J].广东经济管理学院学报,2006(3）.
[2] 詹姆斯·P·沃麦克,丹尼尔·T·琼斯.精益思想[M].北京:商务印书馆,2002:1230.
关键词：电网企业；人力资源管理；精益化
1.引言
随着电网企业的快速发展和市场化改革的逐步深入，改变传统的粗放式管理模式向精益化管理转变已经成为摆在我国电网企业面前的突出问题，人力资源管理作为电网企业管理的重要领域，目前还存在着较多的问题，由于人力资源是决定电网企业发展的根本问题之一，电网企业资本、技术密集型的特点以及电网企业自身在整个国民经济和社会发展中的突出位置，都使得电网企业实施精益化人力资源管理变得十分重要而富有价值，本文对电网企业精益化人力资源管理的内涵及其实施策略进行了分析和探讨。
2.电网企业精益化人力资源管理的内涵
精益管理其核心就在于投入产出比的最大化，即以最小的投入获得最大化的产出，通过科学的设计生产出具有成本价格优势的适合消费者需求的产品，在具备竞争优势的前提下为消费者提供优质高效的服务，并将最终成果转化为社会经济效益上来。
电网企业精益化人力资源管理就是通过降低或消除一切不必要的损耗或浪费，降低投入成本，提高管理质量和效益，通过科学的管理等途径和方法来提升电网企业在市场中的竞争能力，同时精益管理以明确电网企业各个层次组织机构的责任和职能为基础，将全体员工的责权利有机地联系起来从而调动每个员工的积极性，及时消除每个岗位上存在的浪费和缺陷。从电网企业的运行实践来看，电网企业精益化人力资源管理主要包括三个方面，即电网企业组织的精益化、电网企业岗位管理的精益化以及网企业工资管理的精益化。
3.电网企业实施精益化人力资源管理的策略
3.1电网企业组织精益化的实施策略
精益化管理是电网企业调整组织结构的重要手段，在坚持以人为本的前提下精益化管理更趋于人性化，可以有效地发挥人力资源的潜在效能，特别是在扁平化的组织结构中更能提高工作效率，这在于它最大程度上避免了员工职能的重叠或交叉，从而确保了电网企业内部部门设置的科学性。针对电网企业的科研项目或者工作过程，可以基于精益化管理构建一个相互依存的虚拟化组织，随着工程项目的启动虚拟小组成立并运行，随着工程项目的完成虚拟小组随之解散，这种虚拟化组织有效地突破了常规管理的限制并打破了传统职能部门的局限，根据需求对人才进行分配，从而降低了投入成本提高了工作效率。
3.2电网企业岗位管理精益化的实施策略
电网企业长期以来岗位和人员冗余所导致的人力资源结构不均衡问题一直比较突出，因此要实现人力资源精益化管理就必须解决此问题。为此需要从下面几个方面入手：
首先，针对电网企业的所有工作岗位进行评价和岗位职责说明，在此基础上强化定员管理，在生产规模、岗位设置、设备等确定的前提下制定统一的管理标准和规范，消除每个部门可能存在的空岗、缺岗或冗员现象，根据岗位职责和任职资格配备适合的员工；其次，构建科学合理的岗位管理体系，对员工工作进行等级划分和规范控制，同时合理地将工资进行分级；再次，合理确定薪酬水平，明确每位员工的岗位职责，加强部门联系和沟通；最后，对即将退修离岗员工要及时进行岗位调整，将区域相似的班组进行合并或者优化，对现有工作岗位进行规范，将作业由分散模式向集中模式转变。
3.3电网企业工资管理精益化的实施策略
采取科学的方法对电网企业的定岗定员情况和人数进行预评估，根据评估结果结合以往经营数据确定员工的工资额度和奖金津贴，从而保证预算年度内增人不增加工资、减人不减少工资，确保人数和工资额度的均衡。对于按照相关要求达到目标的职能部门要给予适当奖励，从而鼓励该部门自觉地控制用工数量，最终达到减员增效的目的，完善员工的工资机制，在效益和效率综合提升的基础上实现个人和部门工资水平的提升，对各职能部门的精益化管理情况进行监督，提高员工工作效率，另外对于重点电力工程项目要给予特殊支持，在定员范围内享有工资留用政策，并对工资结构进行优化，提高固定工资的比重，增强员工对于岗位的重视程度。
总结
电网企业实施精益化人力资源管理有利于提高电网企业的工作效率，同时这种管理模式也比较适合于电网企业的特征和人才管理的需要，从而有助于促进电网企业管理水平的提升和可持续发展，同时在电力体制市场化改革逐步深入的背景下，不失时机地推动电网企业精益化人力资源管理，也是保障电网企业在激烈的市场竞争中生存和发展的客观需要。
参考文献：
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作者简介：
关键词：工程施工 物流 物资 管理
中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）06-0450-01
1工程施工中物流及物资管理的重要性
据调查，工程施工中材料占的费用最高，是流动资金中最主要的部分。由此可见，物资管理是工程能正常进行下去，工程能如期完成的重要保证。物资是工程企业与生产单位之间联系的纽带，是企业能够正常运转的重要保证。现今社会的发展瞬息万变，工程企业的物资供应部门必须面临着这残酷的现实社会，在工程施工过程中保证物资的质量和数量。在保证了物资供应的数量和质量后，还要能够最大程度的节约物资采购使用的资金，降低工程造价，节约成本。在物资管理方面，加强物资采购的管理，物资价格的监督，在购买物资的过程中逐渐与供应商建立一条合理的合作链关系，加强合作，减少物资供应方面出现突况。物资的采购部门除了要与供应商打好关系外，还要及时的了解市场行情，掌握市场动态，将信息反馈给上级管理部门，便于管理部门作出正确的决策，促进工程的发展。
2工程施工物流及物资管理存在的问题
2.1制度不完善
很多工程企业并不重视对物资的管理，没有统一的规章制度可循，在工程施工中，没有对物资管理从物流的角度来进行创新改革，物资管理不彻底。物资管理部门仅仅只是完成了工程施工中物资的需求，而没有从成本的角度来考虑，通过物资管理可以减少成本，促进工程施工的顺利完成。
2.2没有与供应商建立起长期的合作关系
在工程施工中，物资管理部门在采购物资的时候，总是短暂性、间隔性的，这一次需要哪些材料，然后去采购，采购完之后，双方的合作关系也结束。没有与供应商建立起长期的合作关系，在遇到一些突况的时候要想拿到物资也就不那么容易了。
2.3物资管理没有统一的信息化管理
工程施工中建立起物资信息网，可以有效的保证物资的使用、存储都在意料的情形下，并且能够保证一旦某种物资短缺时能够及时的收到信息，采购部门根据信息及时的补给物资。信息网中物资的使用状况和需求计划，可以让物资管理部门省不少劲儿，也可以保证工程施工的顺畅进行下去。
3基于精益物流的物资管理的新方法
精益物流要求高质量与低成本的兼备，使用最少的钱，获得最高的质量的回报。在顾客提出要求时，要能够以合理的价格准时准确的供应合适的数量、种类和质量的物品。将精益物流的思想运用于工程施工中的物资管理，可以有效的减少物资的成本，从而降低工程的造价。
3.1建立物资采购制度
在工程施工中要有合理的物资需求计划，物资需求计划的时间过长就会导致物资的库存量增多，这样又会导致库存费用的提高。物资需求计划要有技术依据和经济依据，主要应该依据施工的工艺和施工图纸来编制。精确的预测物资的需求量，然后合理的进行物资的采购、使用、存储，在这一环节中可以节省出好大的一笔费用来。根据物资计划，在采购时货比三家，同时还要考虑到路费，最好能够就近采购，这样可以节省好大的一笔运输费用。在存储的时候，要尽量的少存储实物，因为存储也是一大笔费用，能够节省就节省，只要能够保证物资能够满足使用需求就可以。
3.2加强对物资的用料上的管理
俗话说：开源节流，在物资管理方面无法开源，那就要做到节流。在物资的使用过程中，能够节省的就节省，反对浪费。在物资的使用过程中，根据具体的质量要求，规定相关的材料使用，避免出现一些大材小用、优材劣用的现象，避免浪费现象的产生。这就需要在工程施工的每一个环节中，对每一个部分的施工的材料用量进行明确的规定，采取材料限量供应的方式，促使大家一起来节省材料。
3.3加强对物资的存储的管理
物资的存储费用也是物资耗费中很大的一笔，而合理的存储方法可以减少费用。首先，为了保证物资的有效合理的利用，物资需要分门别类的存储，避免出现一些因物资的胡乱堆放带来的材料浪费。而且分门别类的存储还可以使得物资的存储一目了然，在一定程度上还可以节约空间。其次，各种物资的存储要进行定期的适当的维护，保证物资的性能。如果物资一直存放着而不进行任何的维护，很有可能会产生一些环境的因素等外界因素带来物资性能的损害现象，这样就等于损失了一大笔费用，物资有可能只能当做劣质物资使用或者说是直接报废了，这样不仅会影响到工程的施工，还增加了一大笔成本，所以要做好物资性能的预防措施，保证物资的性能。最后，物资的存储还需要一定的监控制度，保证每一份物资都用到实处。
结束语
工程施工的物资管理是一项系统的复杂的工程，耗费的资金数额大、人力多、物力多。物资的计划编制到采购到储存到使用，都非常的耗费人力、物力、财力。从物流的角度来改革物资管理，可以让物资充分的发挥作用，节省成本，提高企业的经济效益。但是要实现物资管理的变革不是一时半会就能完成的，它需要艰苦卓绝的过程，企业要确立思想，要从每一个环节追求物资管理的精益化，反对浪费，降低工程项目的造价，提高企业的效益。
参考文献：
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【关键词】精益建设；全过程管理；质量管理
1 引言
精益建设环境起源于经济学，其主要是指对客户实现浪费最小化、价值最大化。该思想在建筑施工中的使用时，可以把建筑施工作为一种复杂的、动态的过程管理时，使用全过程量化管理方法，尽可能的减少无序的、不确定的因素，对全过程管理实行合理划分步骤，尽量减少错误的来源，以便使大部分有序的系统被增加。通过在建设工程项目中实施精益建设思想，使得工程建设的全过程：包括施工前的准备工作，比如设计、材料购买，施工中的建设工作和试运行工作等全过程阶段，使得最复杂的动态管理过程中量化进行，以便提高建设施工质量[1]。本文基于笔者多年的建筑施工管理经验，探索精益建设环境中的全过程管理。
2 精益建设在施工前阶段管理的应用
2.1 做好充足的技术准备
材料品种多、新材料应用多、工艺复杂以及技术先进是现代建筑工程的几大特点。这些特点就要求建筑施工方一定要做好建设工艺和技术准备。第一，详细了解施工图纸，结合施工合同的具体要求，尽最大努力对每道工序进行优化。不仅如此，还要结合建筑施工企业的实际情况，详细认真地做好施工前的各项准备，保证工程中的每道工序都能按计划实施。第二，基于工程特点，不仅要做好施工前的各项准备，而且还要做好具体施工工艺的技术准备，尤其是高新技术的施工工艺要求[2]。
2.2 做好施工前的组织计划和资源配置，保证施工现场的有效管理
（1）有效保证工程质量和施工安全的前提是要做好现场施工计划。施工前，对于在施工过程中可能出现的技术难题要结合施工条件制定解决方案，对于工程中的关键环节，要做好准备和研究工作，这样不仅可有确保施工质量，而且可以使施工成本大大的降低。
（2）依据工程要求和施工特点，详细设计出工程平面图，将设计好的工程平面图绘制出来，张贴在施工现场的醒目位置。并且在平面图上标明临时搭设的设施、堆放材料构件、机械设备的安装以及水电线路的铺设等内容。现场安全通道要设置醒目的标志牌。施工前要对施工现场布局做好合理规划，保证施工现场内的材料放置区域、机械操作区等范围明确，方便施工车辆进出，工序衔接紧凑有序，确保施工现场秩序井然，安全有序[3]。
（3）合理配置施工资源，保证施工企业经济效益最大化。由于施工过程中的人力、机械和材料的需求量不断发生变化，因此在施工前要做好施工资源的合理配置，确保施工顺利进行。依据工程进度计划，对人力、机械、材料做好安排；依据材料使用情况和供货方的供应情况，做好材料储备计划等。总而言之，一定要使施工资源既能保证施工进度，又能不浪费施工资源。
3 精益建设在施工阶段管理的应用
3.1 施工质量是施工企业的生命，是施工企业立足市场的根本
企业赢得信誉靠质量，赢得市场要靠质量，获得效益也要靠质量。因此，将精益建设思想应用于施工全过程的质量管理，是一个最为关键的环节。
（1）建立健全施工质量管理保障体系和领导体系
企业要加强对全体员工的质量安全教育，强化员工的质量意识。实施质量责任落实制度，实行技术质量统筹管理。明确质量与责任的关系，根据不同层次的实际任务，签订质量责任保证书，将质量目标的实现落实到每名员工，增强员工的质量责任心。建立明确的奖罚制度，将工程质量与各级工作人员的经济效益直接挂钩，更好的强化员工责任心，保证工程质量[3]。
（2）坚决执行精益质量验收制度
原材料质量的好坏直接关系着工程质量，因此要严把材料采购和进场质量的验收关，质量不合格的产品坚决不能进入施工现场。坚决执行质量验收制度，加强对工程质量的巡回检查，不能忽视施工建设的每一个环节，一旦发现问题，对问题的原因和项目负责人追查到底，对整改措施和落实情况进行跟踪检查。在施工质量上，不仅要全面抓好施工质量，而且要根据不同阶段的施工要求有针对性的进行质量管理。
3.2 制定严格安全的现场管理方法
在建筑工程施工中，安全永远是放在第一位的，没有安全的建设环境就谈不上建筑工程的质量。因此，为了确保施工建设安全顺利进行，必须制定严格的施工现场管理办法：所有进入施工现场的工作人员，必须统一穿着施工企业配发的安全帽和工作服，从施工专用通道进入现场。高空作业人员必须系好安全带。企业工作人员要严格遵守施工现场的管理条例、警示标语和隔离标志，服从现场管理人员的指挥。严格执行施工作业时间，禁止超强度工作，防止施工人员因身体疲劳发生安全事故。加强现场环境卫生，及时清理已经完工的施工场地，每天的施工垃圾要集中清理在指定地点。要认真贯彻落实好此项制度，发挥其真正的管理作用。
3.3 优化企业现场管理，向现代化企业迈进
建筑企业如果想发展成为现代化企业，必须对现场管理方法进行优化。优化施工现场管理的主要内容是：物资流通管理和信息网络接轨、施工作业和现代管理接轨、施工质量管理、现场整体管理和岗位责任制有机结合。第一，以市场需求为主导，在完成各项生产任务的基础上，一定要为用户提供最满意的建筑质量。第二，加强对全体员工的技术指导和思想教育，重视人力资源的优化，为企业发展提供软实力。第三，彻底清除施工建设中的浪费现象，科学合理有效地进行组织施工，减少资源消耗，实现生产经营的高效率。第四，优化现场作业，均衡地组织施工作业，运用标准化作业管理手段，对现场投入进行有效控制，用最小的投入换来做到的生产产出。第五，严格现场管理的基础工作，让施工现场在正常有序的状态下运行，并且要安全施工，文明施工，确保生产安全。
3.4 建立有效地激励、竞争、监督机制，构筑良好企业文化
（1）建立竞争机制。建立健全员工竞争上岗制度，遵循“公平、公正、公开”的原则。实施这种竞争机制，不仅可以转变工作作风，提高部门的工作效率，而且还可以激发员工的工作积极性，促进企业施工生产[4]。
（2）建立企业激励机制。将企业的分配制度进行改革，将员工的个人收入与企业产值、生产成本、施工质量、施工安全等指标进行挂钩，按照员工对企业的贡献价值分配获得价值。
（3）建立有效的监督机制。施工建筑企业必须制定严格的工作制度，并按照制度对员工进行激励和约束。并且要建立科学有效的内部监督机制，更好的提高企业工程质量，帮助企业获得最大效益。
4 精益建设在建筑工程竣工验收阶段管理的应用
在建筑工程的全过程管理中，工程竣工阶段实施精益建设是非常必要的，针对工程项目的质量验收和评定，项目经理应该在正式竣工验收之前，实施一次预验收。在验收小组进行正式验收时，坚持精益建设的基本原则，严格根据合同和设计图纸等标准要求，执行国家颁发的有关建筑施工项目质量评定标准和验收标准，进行严格的施工复查和验收[5]。
5 结束语
随着我国建筑施工项目的越来越多，建筑施工管理的方法的迅速发展和提高。精益建设思想在国外施工全过程管理已经得到了实施，形成了一种全新的成熟的全过程管理方法。目前，精益建设思想在国内建设全过程管理领域应用的尚不够成熟，没有形成适合我国具体建设环境的良好管理体系，不过在未来的建筑发展过程中，精益建设在建筑施工全过程管理中必将得到广泛的应用和迅速提高。
参考文献
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【关键词】规划；立项；评审；设计；四级管控
一、工作描述
为了提高配网标准化建设的效率，加强配网工程项目前期管控力度，解决原有运检、规划、设计、施工等部门“重项目落地、轻前期技术审查”问题。全面运用配电网标准化建设成果，充分考虑地区配电网实际情况，一是发挥配网规划引领作用，通过滚动规划持续完善网架结构，提升配网各项关键成效指标；二是通过《标准化技术方案书》编制工作，管控项目立项规范性和有效性，使配网投资效益最大化；三是加强项目评审，根据地区电网特点编制项目评审标准，开展项目方案技术管控，优化设备序列，简化设备型式，确保《中低压配电网规划设计技术导则》全面实施落地；四是强化设计管控，编制《标准化图审卡》持续开展设计质量审查，确保配网工程按照标准化建设要求，应用典型设计、统一施工工艺、规范工程造价，确保配电网典型设计和标准化物料应用率均达到100%，提高工作效率和企业效益[1]。
二、主要做法
1.试行配网一体化规划，统一规划理念。⑴问题分析。公司系统10kV及以下配电网专项规划、滚动规划编制工作存在聘请外部咨询公司进行编制，本单位人员只起到提供相应数据，提出大致要求的作用，编制的规划报告内容较空泛，对后期立项缺少实际指导意义，导致工程项目立项实施与规划存在“两张皮”现象。⑵解决方案与做法。公司于2014年初改变做法，由配改办规划设计评审组牵头，试行配网一体化规划，抽调发展部、经研所、设计所、运检部基层单位、班组等相关配网规划技术人员成立本单位2014年配电网滚动规划工作办公室，组建配网规划团队并集中办公，独立开展地区配电网规划工作。2.试行配网标准化立项，统一技术规范。⑴问题分析。原配网工程项目立项未使用统一的《工程项目技术方案书》，基层单位项目申报《工程项目技术方案书》编制随意性大，工程建设背景、现有设备运行现状、工程建设必要性、建设规模等描述不规范，不仅造成技术方案书评审效率低，单个项目方案往复修改次数多，而且容易造成评审误判，导致部分现场实际亟需解决的工程项目未通过技术评审，造成项目无法立项建设。⑵解决方案与做法。为进一步有效管控项目立项规范性和有效性，公司组织相关技术人员编制《配网工程项目标准化技术方案书》模板，统一配网立项技术方案书编制规范，提高配网建设项目立项方案编制水平，确保方案的合理性和必要性。3.试行配网精益化评审，统一评审标准。⑴问题分析。原配网工程项目评审工作归口运检部统一管理，由于运检部门既是项目需求申报部门，又是项目技术方案评审部门，评审工作开展深度不够，评审标准不统一，项目技术方案评审工作存在较大空缺。⑵解决方案与做法。整合公司经研所、运检部配网技术评审人员，由配改办归口配电网项目评审，规范统一配电网项目评审管理。通过设置专职配网技术评审人员，明确专业管理部门，突出了统筹平衡，改变了以往多头管理的问题，实现了对配电网项目技术方案的统一评审。4.试行配网规范化设计，统一设计方案。⑴问题分析。原配网设计图纸由于审核管控不足，造成部分工程设计深度不足，图纸资料不完整，设计说明简单不充分，未严格按照典型设计等问题。⑶解决方案与做法。深化应用配电网标准化建设工作前阶段典型设计成果，严把配电网工程初步设计方案审批关，编制《配网工程设计标准化图册内容》及《配电工程标准化图审卡》，未执行典型设计和选用非标物料应提出说明原因，有效规范配电网工程设计方案选择。按照标准化图册内容和标准化图审卡，开展省控项目工程及核准工程图纸审查，提升设计深度。
三、特色亮点
1.根据配网项目标准化前期管理需要，重新梳理流程，完善规划、立项、评审、设计“四级管控”工作机制，全面加强配网工程项目前期管控力度，解决原有运检、规划、设计、施工等部门“重项目落地、轻前期技术审查”问题，不断提升配网建设成效。2.建立配网项目标准化前期工作绩效考核与质量控制指标体系，该体系涵盖规划设计评审的全过程评价，对各相关部门配网项目标准化前期工作中规划质量、立项评审、设计质量和立项成效评价等4个方面进行量化评价。规划质量评价涉及的内容为：计划与规划的一致率；立项评审评价涉及的内容为：评审结果的准确率；设计质量评价涉及的内容为：协同设计平台应用率、通用造价应用率、通用设计应用率、通用物料应用率；项目立项成效评价涉及的内容为：配电线路“N-1”提升率、配电线路联络提升率、过重载配变与线路改造率、线路绝缘化率、低电压台下将比率。3.通过编制《配网工程项目标准化技术方案书》模板，统一配网立项技术方案书编制规范，提高配网建设项目立项方案编制水平；4.通过编制《中低压配电网项目审查标准》，统一评审标准；开展技术方案现场抽查评审工作，试行配网精益化评审，全面提升配网项目评审质量。5.通过编制《配网工程设计标准化图册内容》及《配电工程标准化图审卡》，进一步规范提升配网工程设计质量及深度，提高配电网标准化建设水平。
四、实践效果
开展“四级管控”的配网项目前期工作两年来，主要取得了以下成效：1、配网项目标准化前期工作体系更为清晰。通过开展配网项目标准化前期工作，重新梳理了配网规划、立项、评审、设计等相关专业的管理流程、技术标准。2、配电网规划与落地实施衔接更为紧密。配改办规划设计评审组集约各专业部门直接组织参与配网年度滚动规划工作，统一了地区配网规划的理念，便于运检部门、建设改造部门了解地区电网发展趋势的规划思路，使配网规划与工程项目落地实施衔接更为紧密。3、配电网设计更为规范。按照国网公司深化细化配电网典型设计方案的工作要求，全面应用典设成果，并结合公司实际，整理并形成地区差异化设计方案库，实现配电网通用设计应用率达100%。
五、工作总结
配电网标准化建设是科学管理的基础，是实现现代化大生产的必然条件。我公司在配电网建设前期采用“四级管控”模式，取得了显著的效果。实践证明，“四级管控”模式不仅能够加强配网工程项目前期管控力度，还可以提升配网标准化建设的效率，值得在配电网建设中大力推广。
随着国民经济的发展，对电网基建的需求不断加大，投资建设规模逐年增大，投资项目数量明显增多，工程财务管理在电网建设中监督管理职能日益突显，其中对工程其他费用的管理与控制成为制约工程财务管理的重要因素。本文以全过程管理理念为导向，结合供电企业管理实际，以工程其他费用为切入口，研究新形势下电网工程其他费用管理模式，以适应电网工程管理精益化和规范化管理需要。
【关键词】
供电企业；其他费用
一、电网工程其他费用管理现状
长期以来，电网工程财务工作侧重于资金支付、建筑安装费用核算和决算编制，对工程其他费用管理还存在一些薄弱环节，电网工程成本费用精益化管理程度还不够。
工程其他费用是指为完成工程项目建设所必需的不属于建筑工程费、安装工程费和设备购置费的其他相关费用，包括：建设场地征用及清理费、项目建设管理费、项目建设技术服务费、生产准备费、大件运输措施费5大类23项。
工程其他费用具有内容庞杂、管理模式多样、管理部门多，管理相对复杂且与生产成本或固定资产零购项目重复性高等特点。现行电网工程其他费用采取以建安工程为基数，通过费率取费计算，造成部分费用与工程实际需要结合度不高。其他费用涵盖内容广泛，费用性质不同，有的费用已不属于工程建设期开支内容，与现行会计政策存在分歧，给实际管理带来困难，需要结合费用类别，有针对性地管理和使用。
二、切实加强工程其他费用管理的主要做法
（一）工程其他费用前期控制阶段，加强工程其他费用预算管理
在预算安排时，将工程其他费用分解、细化至费用底层，并根据工程其他费用各明细项目的计列模式、开支方式和可控程度，对工程其他费用实施分类管理、分项控制。一是取消部分费用项目。例如取消项目法人管理费中的车辆购置费和生产准备费中的管理车辆购置费，确有需要时，按公司固定资产零购管理程序纳入公司年度综合计划和预算。二是调整部分费用安排方式。对工程完工后还不能确定和发生的项目后评价费、工程建设检测费中的环境监测验收费、水土保持项目验收及补偿费，不再在工程成本中安排，实际发生时纳入当年的生产成本预算管理。三是强化可控费用的内部控制。对项目法人管理费等可控费用，设定内控系数，从严控制。例如：会议费、差旅费、业务招待费等，实行归口管理，履行各单位统一的审批报销程序。四是其余费用维持现有管理模式。对建设场地征用及清理费、工程监理费、勘察设计费等费用比照工程本体管理，依据概算额度，通过招投标、合同管理等方式进行控制。
通过对其他费用的分类管理和分项控制，统筹工程支出、固定资产零购和生产成本，防止重复计列、多头开支、混淆使用，从而从源头上控制其他费用随意列支的产生。改变传统工程管理模式下预算式“一刀切”的管理方式。
（二）工程其他费用过程控制阶段，严格审核各项费用支出
工程项目主管部门严格按照规定的开支范围和比例支出其他费用，财务部在日常业务审核时严格审核工程其他费用支出的合规性、合理性，做到入账依据充分、资料齐全。严格落实现金管理规定，原则上所有款项均应通过银行转账支付，严禁转移、套取资金。严格据实编制工程竣工决算，不得预估、预留其他费用。竣工决算前要全面清理工程其他费用支出，逾期未报销入账的不再计入工程成本。
通过强化工程其他费用的报账审核机制，对重点项目重点费用跟踪管控，定期通报，从而有效的改变了传统成本管理模式下其他费用实际控制难度大的问题。
（三）工程其他费用事后分析阶段，分析反馈各项费用支出
是指在工程完工之后，对工程所发生的各项费用进行分析的过程。通过事后分析可以及时的发现工程管理过程中存在的问题并解决问题，例如对费用的实际报账情况与预算的差异进行分析，可以要求项目主管部门对此产生的原因进行分析，为以后工程管理中杜绝违规现象、总结管理经验、优化管理流程、提高管理水平积累经验。
通过对其他费用支出事后分析.实现对其他费用的事后反馈，形成一个完备的闭环管理流程，弥补了传统工程管理模式下其他费用无事后反馈的空白。
三、结束语
本文通过实行全过程预算管理和分类管控来加强工程其他费用财务管理，使得传统费用使用理念得到了根本性转变，规范了工程其他费用列支行为，解决了随意列支、经济效益低下的问题，切实提高电网基建工程的规范化水平和精益化管理程度，使工程其他费用具有实用性，既不“缺位”、也不“越位”。
参考文献：
【关键词】物资保管；水利；经济管理；价值
在水利经济管理当中，最为核心和重要的内容就是物资保管，主要是在水利工程项目的建设运营当中，负责对物资的管理和调配工作。在水利工程建设及管理当中，物资保管将直接影响水利企业的财务支出，同时也会影响水利工程质量、利润盈亏等方面。由于物资保管可直接影响水利经济管理及水利工程建设进度。因此要充分重视其作用和价值[1]。随着我国水利事业的快速发展，水利工程建设项目不断增加，但是在物资保管方面做的并不到位，实际工作开展中也存在一定的问题和不足，使得水利现代化进程受到了阻碍和制约。因此，应当充分重视物资保管在水利经济管理中的价值，明确存在的问题和不足，采取有效的策略及措施加以解决，以推动我国水利事业的进一步发展。
一、物资保管的概念及内容
（一）物资保管的概念物资保管的概念，主要是企业针对项目建设需要的设备材料等，根据相关标准和具体需要，进行采购、储备、使用等，同时进行有组织有计划的协调控制管理，使项目建设鼓励成本得到控制，实现企业资金周转效率的提升。在水利工程项目建设中，对需要的物资和材料科学制定采购计划，有效开展物资发放、存储、运输[2]。具体设计到的物资内容，主要有施工需要的设备、燃料、辅助材料等。物资成本在工程建设总成本中，占比可达到60%以上，因而非常重要。做好物资保管，对于企业有效控制成本将产生直接的影响。
（二）物资保管的内容在物资保管中主要内容包括了物资的计划、采购、储备、使用等方面。其中物资计划主要是统一规划和编制水利项目建设需要的物资，为项目顺利进行奠定基础。物资采购主要是以物资计划为依据，根据物资清单进行采购，选择不同的物资供应商，综合衡量比较物资材料的储备、运输、价格、质量等方面的费用，择优选择。物资储备主要是为项目进行所需的物资材料提供保证，确保水利项目顺利完成所需的物资材料充足。在物资储备中需要注意，在确保充足的物资储备的同时，也要尽量保证和理性，将库存控制在合理的水平，避免占用过多的资金[3]。物资使用主要是在项目进行过程中，根据需要使用采购及储备的物资。需要注意，确保物资使用便捷性，保证物资运输流畅，避免对工程建设造成不利影响。物资保管涉及很多的环节，对各个环节之间的作用及影响要做好把握。如果物资保管过程中某个环节发生问题，都会对水利工程物资供应链完整性造成影响，导致水利工程成本增加。
二、物资保管在水利经济管理中的价值
（一）确保物资合理规划调配在水利工程项目建设及生产活动进行过程中，确保物资规划调配合理，是非常必要的。应当保证物资保管方案科学合理，对物资材料信息进行动态掌握。要做好水利工程项目现代化建设管理，在物资使用、储备、采购等方面，保证良好的平衡性，能够对项目建设及生产需求加以满足，同时对项目成本实现有效的控制[4]。因此，做好物资保管工作，能够确保物资合理规划调配，从而提升水利经济管理效果。
（二）促使水利企业资源优化物资保管的过程具有动态化的特点，在物资采购方面，需要对市场动态情况随时了解，做到合理的价格跟踪、质量监督、品牌选择，为水利工程的顺利进行提供保证，同时也帮助水利企业节省物资成本。通过开展有效的物资保管工作，能够确保水利企业资源合理优化，能够在水利工程项目的建设管理中，进一步降低投资成本，促使资金周转效率增加，进而提高企业竞争力，推动水利经济管理的发展。
（三）规范水利经济管理流程在物资保管工作中，与水利经济管理的诸多环节都有所关联。通过开展有效的物资保管，确保物资合理规划调配，对于水利经济管理规范性的提升有重要意义[5]。同时，能够确保水利项目经营成本、利润之间达到更好的协调。通过进行有效的物资保管，能够使水利企业成本得到降低，效益得到提升，对于水利经济管理有较高的价值。
三、水利经济管理中物资保管的问题和不足
（一）思想认识不够充分物资保管在水利经济管理中有着重要的价值，特别是在当前的信息化时代下，对于物资保管信息应当保证透明、公开。但是由于很多管理人员都没有重视到物资保管的重要性，思想认识不够充分，因此在实际工作中可能出现一些问题。如当前水利企业经济活动当中，通常采用边干边算的方法，在工程预算方面做得并不到位。即使能够在工程建设实施之前进行工程预算，在实际工作开展中，也可能没有按照工程施工流程，严格规范的进行物资保管工作，因而导致水利工程经济效益水平受到影响。
（二）物资保管规范不足物资保管规范性对于水利经济管理有着很大的影响。当前很多水利企业当中，都是由专门人员负责物资保管中的物资采购工作，并且大都是按照过去的水利工程建设管理经验，确认物资采购方案和内容。在采购支出规划方面，参考的依据也主要是过去的数据资料[6]。但是市场环境是随时会发生变化的，物资价格可能会产生较大的改变。旧的物资管理方式，对于当前的实际发展情况可能已经无法适应，不能对采购透明性和公开性进行保证，因而会影响水利经济管理的效果。
（三）物资管理科学性差在当前很多水利工程项目的建设管理当中，发挥主要作用的采购部门、工程部门、财务部门等，往往都是各自独立开展工作，不同部门之间没有做到良好的沟通与协调。在预结算工作中，也没有体现出成本管理有效性。这就会带来一些问题，如库存积压过大，施工部门物资浪费等。由于没有做到科学的物资保管，因而会在较大程度上影响水利工程经济效益。
（四）成本核算缺乏明确过去在水利经济管理方面，物资包保管成本核算缺乏明确，对于物资成本没有进行充分的分析，在水利工程项目物资计划成本及预算成本，以及物资采购成本之间，没有做到应有详细的比较分析。同时对不同的班组、幢号物资成本，缺少相应的分解核算，因而物资成本核算中精准度不足，难以为成本控制提供有效的依据和指导。因此，物资保管中成本核算缺乏明确，导致水利经济管理效果不理想。
四、水利经济管理中物资保管的策略和措施
（一）物资保管策略原则由于物资保管在水利经济管理中具有重要的作用和价值，因此必须加强物资保管工作，采取有效的策略和原则开展具体工作。总的来说，要对水利经济管理中的物资保管提升精益化程度，在物资规划、采购、储备、使用等方面，都要实现精细化管理。要做到物资保管的科学规划，在物资方案规划过程中，严格遵循小批量采购、整体下单、按计划供给的原则。根据水利工程建设的实际情况和主要特点，合理进行物资储备。同时对物资市场价格变动情况准确评估，当水利建设必要物资的价格合理，可适当相应物资的储备量，避免在价格升高时不得不采购物资，从事实现水利工程建设成本的降低[7]。在物资采购管理方面，要实现精益化，将以往多头采购的模式加以改变，同时转变以往价格博弈关系，转而根据生产计划为依据，建立供应商竞标及评估长期合作关系，在供应商供应成本、地理位置、产品质量、企业资质等方面综合评估，采取准时化和标准化的操作方法，使供应链完整性得到确保。同时要对供应商预备方案加以建立，在发生紧急情况的时候能够快速应对，确保物资供应充足符合要求，保证水利项目工程能够顺利进行。采取动态储备和精益物流的原则，以物资管理科学规划为基础，遵循物资保管、运输、数量、质量等方面的要求，对物资进行动态储备管理。储备原则应当考虑到与施工项目位置距离最短、路径最优的原则，从而确保能够充足及时的供应所需物资。对物资使用方面要做到规范化、制度化，在水利工程建设管理当中，保证物资使用管理强化，对物资申领流程进一步规范，保证合理性，从而避免不必要的物资浪费。此外，对于物资管理制度也要积极健全和严格遵循，做到相互监督和层级管理，使物资利用率得到提高。
[关键词]石化项目 采购 要点 建议
石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。
1石化工程项目中采购管理的关键
（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；
（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；
（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；
（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。
（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题
在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：
2.1采购工作流程的合理化
项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。
2.2做好采购工作流程中各阶段的工作
在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。
2.3加强全流程成本控制
成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。
3全流程成本控制的主要措施和方法
3.1实施项目预算制
在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。
3.2建立市场信息跟踪机制
项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。
3.3加强项目全过程成本控制意识
在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。
4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商
注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：
（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；
（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：
（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；
（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；
（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。
6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义
建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：
（1）明确采购环节绩效评判的准则；
（2）注重采购工作实践环节的表现；
（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；
（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；
（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。
建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。
6采购方法管理需考虑的问题
对于采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间，供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库，问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。
