时间：2023-09-20 16:57:32
【关键词】医院 人力资源 管理
是否可以有效进行人力资源的配置，是医院现代化管理的一个重要特点。在时代的发展和科技与经济不断进步的背景下，能否使用以及发展好医院的人力资源，成为医院提升竞争力与整体实力的关键影响因素。现代医院的人力资源管理必须遵照科学发展观，制定合理的用人制度，从而形成科学系统的人力资源管理，以确保医院建设的稳定性、科学性与可持续性。
一、医院人力资源的管理中出现的问题
（1）缺乏现代的人力资源管理的理念。到目前为止，还有很多医院对人力资源的概念以及认识不清楚，认为单纯的选拔人才就是所谓的健全的人力资源的管理方式。众多医院在选人用人上还没有形成系统的、完善的约束机制与措施，缺乏系统完善的筛选与审核机制，导致人力资源的配置与结构的合理性上还不完善，并缺乏现代人力资源管理中的高效理念。
（2）人力资源的管理缺少必要的竞争机制。众所周知，竞争的激烈性是当前医疗体系的大背景，但是我国的医院在整体的竞争、管理、考核机制与标准方面都缺乏与时俱进的特点，这种问题和弊端导致人力资源的管理与医疗体系的管理体制不匹配，进而导致了医院工作的效率受到了十分严重的影响。这种不健全的管理体制，导致医院在人力资源管理工作中呈现出滞后性与懒惰型，并缺乏危机感和竞争力的现状。
（3）医疗人员缺失统一的培训与管理。统一性管理机制和管理模式的缺失是目前医院人力资源管理和培训上的现状。医疗机构中人力资源管理缺少统一的规划和安排，培训的目的性不强，培训和管理的力度还需要继续加大。对医疗体系的管理者来说，医院对于其工作人员的医疗技术方面的培训十分重视，但是对医院的管理理念、经营理念以及医院文化培训的力度就显得薄弱。这不利于医院整体人力资源的管理，同样无法提升医疗人员的综合素质。
（4）薪资水平跟绩效关联不明显。现代医院薪资水平的划分，主要集中在职务、职称以及工作年限上。这种划分方法致使只要是在同一职级上的医疗人员，薪资就基本处于同一水平上，而不论医疗工作人员所在哪个部门，岗位，拥有什么样的技术。这种机制的设定，并没有体现出工作人员应具备的岗位价值，不能平均薪资水平，并且没按照医院的整体绩效并结合其所处岗位的风险进行薪资的关联，同样不能依照这种关联来健全医院的人力资源管理。这样就导致众多医院的相关工作人员，经常抱怨薪资太低。
二、进一步加强医院的人力资源管理的有效举措
（1）形成正确的人力资源管理的理念。正确的人力资源的管理理念的形成，需要依靠完善、健全、正确的具有高度约束性的人力资源的管理体系。在知识经济的背景下，我国的医疗机构必须在市场经济的引导下形成正确的人力资源的管理理念，抓住扩大发展人力资源的每一个影响因素。
（2）人力资源管理中建立公正科学的竞争机制。如果要不断的完善、健全现代医院的人力资源管理系统，就必须建立公正科学的竞争机制。这种有效的竞争机制，可以与公平、公正以及公开的选人用人制度结合起来。医院工作人员的选拔和任用不仅可以在机构内部，还可以面向社会选用具有高学历技术、经验丰富人才，这样给整个医院的工作人员带来一种危机感，在“适者生存”的效应下，医院的人力资源必然一改原先的滞后性与懒惰性，医院工作人员只有充分发挥自己的能力，才能体现自己在该岗位上的工作价值，否则只能被淘汰。这样，在有效的竞争机制的带动下，医院的整体实力与优势必然上升，进而又带动了医院在整个医疗系统中的竞争力。
（3）对医院工作人员进行统一的培训与管理。在整个医疗机构中，需要对人力资源的管理和培训进行统一性的规划和管理。不但要加大培训力度，还需要明确培训的目的性，也就是需要培训什么内容。所以在进行人力资源管理培训时，首先需要对培训内容有一个明确清晰的规划，把重点放在医院文化、管理理念以及经营理念方面上来，其次还需要对培训进行相应管理，制定明确的制度并在培训后进行相关考核，考核不合格的重新培训或者处罚。
（4）建立有效的绩效考核制度，与人力资源的激励与制约机制相结合。在医院进行绩效考核，是对医疗工作人员劳动价值和劳动付出的肯定。绩效考核必须结合医院经营目标，通过健全、规范的方式对工作人员的工作态度、业绩与能力进行考核，这样才能使医院的人力资源的管理与现代化的医院的管理平衡发展。并且绩效考核制度必须与人力资源的激励与制约机制相结合。激励和制约机制的建立，可以使医院的人力资源的管理进入良性循环之中。这是一个相互促进，相辅相成的关系，在绩效考核中，表现良好的工作人员要予以适当的激励，而表现不佳者，则需要对其进行制约。反过来，工作人员为了获得激励并规避处罚与制约，必然以认真负责的态度工作，这时的绩效考核就成为对工作人员工作的肯定。此外，绩效考核制度还可以与竞争机制联系起来，如果工作考核不良，对其进行淘汰，这样既体现出人力资源管理的科学性和有效性，又能提升医院的整体实力。
三、总结
综上所述，正视医院人力资源管理中所出现的各种问题，并通过不断的探索与研究，解决和完善这些问题，是加强医院人力资源管理体系的关键。实践证明，只有不断完善与加强医院的人力资源管理体系，才能增强医院的整体实力和竞争力，使医院在整个医疗行业中脱颖而出，适应时代的发展，符合我国社会主义市场经济的基本要求。
参考文献：
[1]王喜平，孙业永.医院人力资源管理浅谈[J].法制与社会， 2009，（02）.
关键词：档案 信息资源 整合
信息时代背景下，传统的分散的档案信息资源管理方式已经不能适应社会需求，如何深入的发掘档案信息资源的潜在价值，完善档案信息资源的管理程式，是档案管理所迫切需要解决的问题。档案信息资源整合因其可以解决现在档案利用受限，实现档案信息资源面向公众的“整管整取”，而受到普遍采用。但是我国档案信息资源整合还不成熟，迫切需要完善。本文拟对策问题进行研究。 中国
一、档案信息资源整合的涵义与功能
所谓档案信息资源整合，就是在我国档案工作“统一领导，分级管理”体制下，对分散形成的档案进行分散保管，用网络技术连接区域性综合档案馆保管基地，通过以区域内档案实体整合与数字档案信息整合两种方式来进行管理的模式。
从其具体功能来看，主要有三点：第一，档案信息资源整合有利于完善馆藏结构。档案信息资源整合是以整体化的理念，有利于打破行业、地域和机构的界限，有利于完善馆藏结构。第二，信息资源整合有利于地区信息配置的优化。整合区域内档案信息资源接收范围的统筹规划，使档案信息机构朝着自动化、集成化和智能化的知识组织方向发展，缩小了地区间的“数字鸿沟”。wWW.133229.CoM第三，档案信息资源整合有利于实现档案社会功能。档案信息资源的整合是搭建信息共享的平台，更好开发利用档案信息资源，便于档案信息转化为社会财富。
二、档案信息资源整合中存在的问题
基于上述档案信息资源整合的重要功能，我国也加快了这方面的建设步伐。2010年6月，国家档案局发布了《数字档案建设指南》，旨在实现档案信息资源的整合和利用。尽管我国大力重视档案信息资源的整合，但仍然存在诸多问题。
1、制度层面：档案管理体制不合理
我国现存档案工作实行的分级、分专业管理体制，暴露许多弊端，已经不适应档案信息资源整合工作的开展：大量档案资源长期散存在各单位，处于非专业管理状况，管理混乱，损失难以想象。由于档案管理无序，查找利用困难，更难以服务社会；重复建设，财力、物力浪费严重，同时，综合档案馆馆藏结构单一，服务功能弱化。因此，为确保以后不再造成新的档案资源分散，必须通过资源整合理顺管理体制和建立起新的规范化运行机制。
2、技术层面：档案信息资源整合技术落后
档案信息资源整合不仅包括档案实体的整合，还包括数字档案信息的整合。除档案实体的整合在基层馆内借助技术整合，还要在一定程度上进行地域范围内，更大范围的整合，传统档案硬件设施不齐全无法完成整合的任务。除了人员技术掌握能力外，档案部门普遍设施不齐全，目前档案部门没有充分利用现有技术提供的条件来开展这方面工作，突出表现在一些档案保管单位连最基本的目录都没有编制完整，更谈不上档案目录中心的建立。全国档案目录中心历经二十余年的建设，至今没有完成充分说明了这一点。
3、人力资源层面：档案人员综合素质不高
信息化条件下，加强档案信息资源的整合不仅依赖于档案管理制度和技术，与档案人员的综合素质也是密不可分的。总的来看，我国目前档案人员的综合素质还亟待提高，一方面受档案馆人员自身学历、专业、知识面等条件的制约，不少人面对社会各阶层、各行业的信息需求，显得力不从心，人员流动性也比较大；另一方面部门人员知识结构不合理，尤其是缺乏能适应档案资源整合需要的人才，这些现状使得档案馆档案资源整合工作无法正常开展。
三、档案信息资源整合的对策建议
当前我国信息化建设、电子政务建设以及档案部门现代化建设为我国档案信息资源整合提供了前提条件。针对上述问题，为了更好地促进我国档案信息资源整合力度，我们必须从制度建设、技术强化以及人才队伍建设方面予以努力。
1、制度层面：强化档案信息资源整合的制度保障
强化档案信息资源整合的制度保障是档案信息资源整合建设中的关键因素。具体来讲：一是要明确整合主体，建立约束机制。档案信息资源的整合要有制度作为保障，明确档案信息资源整合主体。在设置上必须进一步调整档案馆网布局，明确整合建设中主体部分，进而建立约束机制。二是规范管理档案信息整合的工作环节。无论是档案工作的社会各环节配合，还是档案工作本身的运行机制都要规范。另外，还要加强对整合部门的监管，使制定的相关规定与制度落实到实处。
2、技术层面：推动档案信息资源整合的数据库建设
在数字技术支撑下，信息数字化已广泛应用于其他信息领域，档案资源整合建设的核心内容是档案信息资源库的建设，因而，建立起资源配置合理、特色突出、利用方便的档案信息资源库是重点。档案数据库是档案信息资源整合中的“细胞”组织，根据工作要求建立档案管理数据库，将各部门各单位在网上流转的档案信息通过oa系统自动存到档案数据库。主要建库工作见图1所示：
3、人力资源层面：加强档案信息化人才队伍的建设
只有不断提高档案人员的综合素质，才能使档案信息资源整合研究与建设工作更优质、高效地开展。一是档案从业者要有良好的知识素养。档案人员必须具备一定的语言文字素养和丰富的历史文化知识。二是要掌握熟练的信息处理能力。不仅要适应网络信息技术操作的要求，还要具备运用数字化、网络化技术手段进行档案信息管理系统的软件开发、档案信息网站的设计与维护、数字档案馆的构建等能力。三是要具有扎实的业务能力。档案信息资源整合工作是一项综合性很强的工作，这就要求档案人员熟练地运用业务知识，运用现代科技手段对档案信息展开分析和整合。
参考文献：
[1] 曹航，杨智勇.档案资源整合：现状、困难与推进策略[j].档案学研究，2010（4）：57-58.
[2] 曹航，谢敏.条款分割、体制约束与机制创新——对档案信息资源整合的再思考[j].档案管理，2010（1）：26-28.
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【关键词】人力资源；资源管理；薪酬管理；薪酬激励
1人力资源薪酬管理存在的问题
1.1人力资源薪酬管理体系缺乏规划
在实践中，工资管理制度是一项固定且长久的工作内容，由于人员的变动，薪酬管理也会出现了较大的变动。根据工作职责和企业的发展的不断调整，工资激励政策更加需要根据企业的需要和目标不断进行调整，形成适合企业发展的薪酬管理体系，才能使企业良性、可持续发展。但是在实际情况中，绝大多数企业的激励制度并没有进行及时规划和调整。薪酬管理制度没有改变，员工之间的激励制度统一。由于激励制度是由多家公司建立起来的，没有根据公司发展战略对人员计划进行二次调整或改变，导致激励制度本身的市场竞争力丧失。长期以来，未及时调整薪酬管理，使员工忽视薪酬激励体系的存在并降低了薪酬管理的激励效率，最终在市场上失去企业的竞争力。
1.2薪酬结构单一
在企业人力资源管理工作中，薪酬结构是否具有合理性、科学性对于单位经营成本起到了很大程度上的决定性因素。薪酬结构的不科学、不合理，不仅会影响企业的经济效益，同时还会增加员工的工作阻力。目前仍沿用的传统薪酬结构，如岗位工资、技能工资、工龄工资、基本工资等，但不包括其他有效的薪酬类型，如选择工资、分工工资等，导致员工的积极性较低。
2提高企业人力资源管理中薪酬激励的有效对策
2.1建立福利激励机制
企业需要建立福利激励机制，实施人力资源管理，以满足员工自身需求为起点，从而更好地完成相关工作任务。福利激励机制是通过不断满足员工的经济物质需求，从而提高员工的工作积极性。福利激励机制本质是一种与员工直接利益相关的机制。通过不断满足员工的物质利益需求，促使员工积极主动完成工作任务。在企业不断发展的进程中，要想得到更多优秀人才的加入支持，就更加需要提高人力资源质量，更要重视企业人力资源发展的稳定性。企业不仅需要根据员工的职位、贡献等确定基本工资，更要使员工的工资得到充分保障，才能使福利机制发挥更大的作用[1]。在企业激励机制建设过程中，要确保机制的科学性和全面性，不仅需要完善薪酬管理目标、薪酬管理理念、企业管理政策、总量管理方法，还需要企业从自身发展和目标出发，确定基本工资和激励工资的依据。
2.2薪酬激励需要公平且公正
薪酬激励制度的目的是提高员工的积极性。为了使每一个员工都能得到制度的激励，使每一个员工都能确信并愿意积极工作，那么就必须实现公平公正的制度，这也是企业制度的特点。绩效考核是使体系更公平、更具激励性的最佳途径。因此，绩效考核制度应与薪酬激励制度的制定紧密结合。在综合绩效考核体系下，对员工的工作内容、职责、技能和贡献进行全面规划和考核。员工对企业的价值，付出劳动成果都是不同的。在这种情况下，可以实现透明的分配、透明的规则和透明的薪酬，以确保薪酬激励的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么员工自然对激励制度没有意见，工作会更努力。
2.3精细化管理理念的引入
在调整具体薪酬激励标准的过程中，需要引进科学的管理方法，动态调整相关指标，突出薪酬激励体系优化的合理性和激励效果。在完善相关薪酬制度的过程中，要做到按需设置、按岗位聘用、按岗位支付充分保证岗位设置的合理性，充分发挥每个岗位人员的价值。只有将薪酬与绩效紧密相连，才能充分调动员工的积极性。人力资源管理部门需要制定科学的薪酬激励制度和方案，完善一些具体的工作标准和实施细则，以便更好地满足新时期企业发展过程中对人力资源的需求。
2.4建立薪酬监管制度
为了更好地完善薪酬激励机制，需要加强薪酬激励机制的监管。只有加强对薪酬机制的全面监管和管理，才能确保薪酬机制的顺利实施和运行。企业需要建立一个独立的监管部门，例如，企业设立了监管部门，对日常工资和绩效数据进行详细审计，以确保工资和绩效数据能够保持真实完整。同时，还需要对工资核算过程进行全面分析和处理，使工资和绩效数据能够保证真实，全面监控会计流程。也就是说，要加强数据审计、工资核算和工资支付的监督。
3结语
总而言之，为了能更好地建立企业文化,在科学、合理的人力资源管理下,通过现金的绩效考核制度来提升员工工作的积极性，结合薪酬激励制度实现员工个人的自我价值,让每一位员工在企业中找到满足感和成就感,才能有利于企业的长久发展。
【关键词】煤矿企业 人力资源管理 创新
煤矿企业的人力资源管理工作是企业为了实现既定的战略发展目标而对人力资源雇佣关系、选聘、培训、录用、薪酬、激励以及职业生涯管理等方面进行决策、管理的全过程。通过人力资源管理，能够保证企业可以在预定的时间及岗位中实现对人力资源数量和质量的合理布置。因此，人力资源管理工作一直是企业管理工作的重要内容，尤其是对于以人作为主要劳动力生产要素的企业，需要对人力资源进行科学合理的规划。通过良好的人力资源管理工作，能够促进企业内在持续健康发展，并通过与企业投资、经营的合理组合，能够为企业带来更加丰厚的利润，实现企业核心竞争能力的提升。
1、煤矿企业人力资源管理工作存在的主要问题
1.1 人力资源管理体系亟待完善
当前煤炭企I人力资源管理工作面临的一个重要问题就是企业的人力资源管理体系较为完善，但是因为受到各中客观因素的影响，大多还没有建立一个完善的人力资源管理体系。例如，煤矿企业在经营管理过程中不注重人力资源的管理，而且没有形成规范、高效的人力资源管理运作体系，甚至员工自身对相关信息不够了解，导致员工权益不能得到保证。另外，企业在人力资源制度和人力资源管理方面没有彻底公开透明，导致企业员工对人力资源管理工作自身的了解不足，容易产生误解。
1.2 员工整体素质亟待提高
从当前国内的工业行业整体发展情况来看，煤矿企业员工的发展较为滞后，这首先是因为煤矿企业的员工的整体素质较低，大概20%左右的员工学历在中专以下，而大专及大专以上的高等学历员工则数量较少，在很大程度上增加了人力资源管理的负担，导致煤矿企业的生产效能较低，企业的发展动力不足。同时，煤矿企业的人才流失现象较为铭心啊，尤其是一些技术骨干，其掌握了煤矿企业生产的关键技术，当人才流失之后，会严重影响煤矿企业的生产发展。所以，煤矿企业的人力资源管理部门必须重视员工整体素质水平状况，强化煤矿企业员工的培训与激励工作，构建水平较高的人才队伍，实现煤矿企业的发展。
1.3 员工的培训管理机制不够健全
大部分的煤矿企业培训过程中存在着激励与考核机制不够健全的情况，员工的参与积极性不高，不关注煤矿企业的发展，在员工内部形成了两极分化的情况，严重的影响到了煤矿企业内部员工队伍的团结与整体发展。所以，煤矿企业人力资源管理部门必须将员工发展作为其管理工作的重点，增加对员工的培训与激励力度，实现员工队伍整体水平及工作积极性的提高。
2、煤矿企业人力资源管理实践创新策略与建议
2.1 采取合理设岗、落实岗位责任制的岗位管理方式
通过这种方式能够从整体上实现优化机制效能的提高。基于扁平化的管理及层级管理方式，对企业部门设置以及人员管理进行统筹管理，逐步探索适合不同煤矿企业自身发展的工作机制是当下煤矿企业人力资源管理工作应该关注的内容。同时，还要合理的下放管理权限，将职责关系理顺，对企业内部的岗位体系进行优化，在领导层、管理层以及车间一线构建形成划分合理、协同响应的整体格局。另外，采取岗位工作目标责任书的方式将总体目标分解至个人，结合个人的任务实际完成情况进行目标绩效考核。在做好定岗定责工作的同时，将煤炭企业工作的重点工作及内容结合起来，形成领导牵头、职能部门与工作人员具体实施的“一杆到底”垂直管理体系，实现管理效率和管理针对性的提高。
2.2 细化人力资源绩效管理制度体系
在绩效管理工作中，在目标的设定方面要尽量的细化，对于其中不能细化的部分，则应该采取流程化的处理方法，通过构建完善的管理制度体系，实现按制度工作、按制度办事、按制度管理的工作作风。例如，通过构建企业的目标绩效管理制度体系，将职工的绩效管理工作分解为职能目标、绩效评估和工作奖惩三个部分。其中，职能目标主要对工作重心、职工本质工作以及重点工作进行考核，并做好相应的考核细则。在具体的执行过程中，绩效评估可以采取职工互评的方式进行。而工作奖惩则根据全年对职工的工作情况进行统计、整理，形成客观、完善的人力资源管理格局，构建细化、完整的人力资源绩效管理制度体系。
2.3 创新人力资源管理理念
创新是任何类型企业发展的内在动力与源泉，创新涉及到各个方面的内容，其中首先要开展的就是理念创新，这是企业持续发展的内在原因。在具体的实施过程中，煤炭企业要树立人力资源管理理念，要认识到其中的“人力”并非狭隘理解的劳动力，其还指人才的选择、任用以及后期的发展等。同时，人力资源管理工作中还不能够脱离人才进行管理，尤其是在煤矿企业，高素质的核心技术人才稀缺，在人力资源管理过程中应该彻底抛弃过去将“劳动力需求”作为核心的人力资源管理念，树立起创新理念，做好人才的引进、管理工作。
2.4 创新工作过程中的安全管理机制
煤矿企业在生产过程中经常涉及到户外高空作业，人身危险系数处于较高水平，这要求构建完善的职工安全保障机制，能够让职工在一个安全、有保障的环境下顺利的开展工作。在具体的安全管理工作中，单纯的排除安全隐患、确保职工人身安全不能够完全依靠客观、被动的管理方式，还应该注重职工安全意识的培养。例如，通过授课或者安全知识讲座的方式，使得职工可以掌握基本的急救方法技能，能够为自身以及身边人员提供安全保障。在安全教育方面，可以采取分别培训的方式，针对不同岗位的工作人员，例如领导、管理人员和一线职工，不但可以提高管理人员的工作能力，而且可以提升新入职员工的整体素质情况。
参考文献：
[1]龚悦，石磊.关于新时期煤矿人力资源管理创新的思考[J].经营与管理，2016.
[2]万顺科.新形势下企业人力资源管理中的问题及对策[J].学术探索， 2012.
一、 电力建设企业人力资源管理存在的问题
现代企业的竞争是人才的竞争，人力资源作为生产力中最活跃的因素，已经成为电力建设企业核心竞争力的重要组成部分。由于长期受到计划经济以及行业特点的影响，我国的电力建设工程企业队伍规模不断扩大，但是人员总体素质却偏低，由此引发了诸多亟待解决的人力资源管理问题。
1.人力资源管理理念滞后
电力建设企业的人力资源管理一直以国有电力企业的人事管理模式为蓝本，尽管在人事管理和劳资管理上有所发展，但是计划经济的时代痕迹很难在短时间内完全清除，管理理念和管理手段都明显滞后于企业本身的发展，与现代企业的人力资源管理理念存在较大的落差。具体表现为：在向市场经济体制下的人力资源管理理念和手段转变的同时，不能完全摆脱计划经济体制下的传统人力资源管理理念的制约，一些落后的管理手段仍在沿袭，“控制和服从”的观念处于主导地位；国有企业的人事管理特征明显，干部任免完全由上级主管部门直接决定，部门观念、科层观念较强，人力资本以及人力资源成本的意识淡薄。将职工划分为干部与工人两种编制，限制了职工身份，使职工流动困难，限制了专业技术队伍的发展。缺少人力资源管理规划，用行政管理手段来应对现代企业的人力管理，员工满意度不高，导致人才流失。
2.人力资源结构不合理
人力资源结构不合理是电力建设企业普遍存在的一个突出问题，主要表现为在职人员的知识、技能结构比例失衡，技能单一的人员多余，而具有经营管理才能和技能操作的拔尖人才以及一专多能的复合型人才匮乏；一般管理岗位超员严重，中层以上管理人员及一线技术人员欠缺。上述状况直接影响了在岗人员的工作积极性，严重影响了企业的经济效益。造成这些问题的主要原因，主要在于电力建设企业在引进人才的过程中，较多受到体质的制约，按需从市场中引进所需人才太少，而安置了大量的电力系统员工子女和复退军人，这部分人专业素质较低，难以适应电力建设发展的需要；主要的人力资源组合很难做到科学合理，人力资源的适用性也难以得到提高，员工的个人技能和企业组织的整体功效很难充分发挥出来。这就形成了需要的人才太少，不需要的人员富余的尴尬局面。
3.管理机制不健全
管理要出效益，需要建立健全一整套适用于企业自身实际情况的管理制度，形成制度体系。电力工程建设企业也在不同的时期分别制定了一系列的规章制度，但是，很多制度往往因为执行力不够而流于形式，或者因为规范的范围过大过宽而难以执行，这些归根结底都是制度本身存在一定的缺陷造成的。电力工程建设企业的管理机制不健全主要表现为：一是缺少人才招聘制度，人才引进渠道不畅通，特别是高级技术人才和管理人才的引进缺乏制度保障。二是没有行之有效的绩效管理制度，岗位分析不够细致，绩效管理依赖员工的忠诚度，给体制外的冗员提供了积累的机会和空间。三是人员培训制度不健全，只注重培训的短期效应，而缺乏科学合理的培训规划、培训效果评估以及培训成本的控制制度。四是激励机制不完善，对基层员工的激励较为明显，但高级管理人员的激励却缺乏力度，制约了事业发展的牵引力。
二、 完善电力建设企业人力资源管理的对策和建议
针对电力建设企业人力资源管理的现状和存在的问题，笔者认为，应该加强如下几个方面的工作，促进人力资源管理工作迈向新台阶。
1.转变观念，树立现代企业人力资源管理理念
电力工程建设企业获得管理效益，首先要增强企业的凝聚力，将员工看成一个“人”，用“以人为本”的理念作为人力资源管理的指南，把做好“人”的工作当作人力资源管理的根本。强化“沟通”意识，弱化“控制和服从”。真正树立起“人力资源是第一资源”的新观念，使企业能够引来人才，用好人才，培养人才，并能留住人才。
在市场经济条件下，电力工程建设企业要从企业发展战略的高度来制定人力资源管理的战略，全面深入地研究行业背景和市场环境，设计出能够促进企业发展的人力资源管理规划，并随着市场的变化发展不断做出调整。大胆摒弃已经不能适应企业发展的计划经济时代的管理手段和方，多方借鉴成功企业的先进管理经验，构建起电力建设企业的人力资源管理体系。加快推进人才管理的市场化进程，促进电力建设企业人力资源管理走向纵深。
2.优化人力资源结构
电力工程建设企业的核心竞争力一是设备，二是人才，因此，优化人力资源结构意义重大。要提高电力建设企业的核心竞争力，首先就要采用“引进来、走出去”的方式，提高中层以上高级管理人才的能力，组建一支知识型、专家型的高级管理团队，成为企业发展的领航员。其次，加强一专多能复合型人才的培养和开发，让技术拔尖而又具有经营管理能力的人才走向基层管理岗位。第三则是要大刀阔斧地对失衡的人力资源结构进行调整：减少非技术岗位和非生产人员，调整超饱和工种的岗位，增设企业发展所需的新工种和新岗位；坚决清退违法违纪或长期脱岗人员，对不能适应工作岗位的富余人员，采用多种方式诸如加大经济补偿的力度，鼓励自谋出路；加大高级专业技术人才和管理人才的引进力度。
1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。
2、物业管理公司资源的整合。
简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。
3、关于资源整合的说明。
资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。
二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类；
1、市场规模型的物业管理公司；
1此类型的物业管理公司的特点是：
A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高；
B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高（相对于其他现金流量大的行业而言），有可利用空间；
C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。
②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资（通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等），大规模管理的物业的整体商业行为（如在各个住辖物业内开办连锁经营项目）为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。
2、扩张过渡型；
1、为什么叫扩张过渡型呢？
这是由此类物业管理公司特点所决定的。
A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。
B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。
C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种“一棵树活一棵树”，较二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。
②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行“一边抢盘、一边调整”，以求扩大收益规模。此类型物业管理公司在这个阶段，人、财、物等资源的重新分配最大，对企业原有机制，故有观念调整最频繁，难度和“痛苦”程度最大。同时，在这个过程中，如果调整的目标、手段和效果不能适应市场和企业自身的要求，经营风险也就相对增大。
3、固定稳定型。此类型物业管理公司由于管理规模不大但收益相对稳定，或自有物业能不断补充或吃“阿爷”饭，暂求偏安。相当一部份国有企业的物业管理公司就属于此类型。其他不够竞争力的丙级或过小的物业管理公司不在此列。针对以上个人见解。下面就扩张过渡型物业管理公司做内部资源整合的简单分析。三、浅谈扩张过渡型物业管理公司的内部资源整合。扩张过渡型内部资源整合的目的在不同的阶段表现不同。
（一）阶段一，全面资源比例调整。
1、将各辖物业管理处经营目标明确为经济效益和保证持续服务质量，制定量化考核标准。
2、对各辖物业管理处实行独立核算，以确保各管理处具备独立的运营能力和创收能力。
3、在实行各管理处独立核算的基础上，形成物业公司的职能管理部门，建立由职能部门对管理处日常工作进行督导的管理架构。
4、部门重组；首先将各管理处组织架构调整为适应于独立核算、具备自负盈亏和保持稳定收入的结构；其次，将现有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财务管理，内部协调三大工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。
在这个阶段是人员内外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物
三方面的有效资源调整到适应于组织结构、考核方式、管理机制等等的变化；同时，应在开展具体工作中有针对性的进行资源调整。
针对人力资源的调整：
1、将日常培养的管理人员统筹安排，先内部考核各管理处管理人员的工作能力各岗位情况，根据独立核算、保证收益、保障服务水准的原则，针对各管理处所辖物业所处不同的接管状态进行新的定岗定编。
2、核定新的岗位分布及编制后，先从基层进行人员调整，再根据基层人员增减变化后的情况，核定管理人员的调整方案。
3、通过基层员工及管理处管理人员的调整，将适于岗位要求的员工保留，能力突出的适于职能部门管理工作的人员抽出，将不适于岗位要求的人员分流。通过以上3个步骤须达到的目的：
A、基层岗位适于独立核算下的运作。
B、管理人员完成工作重新分配，做好职能部门人员储备。
C、分流不适用人员。
操作中须关注的问题：
A：人力资源调整方案必须反复推敲，确保科学和合理性；
B、人员调整思想工作要扎实，避免不必要的人心浮动影响工作质量；
C、人员调整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影响团体士气。
D、考核和聘用管理人员，应以能力和工作稳定性为主，应由物业公司管理层综合评比。
G、调整后的岗位培训要更新，以满足新情况的需要；
H、调整后的各管理处情况，物业管理公司应及时了解，调整不足之处，以确保服务水准，工作质量的稳定。
针对财务管理资源的调整：
1、确定物业管理公司转型的总体方案后，内部资源整合的详细内容应第一时间通知财务部门，以保证开展资源整合的过程中帐务和经济关系的真实性、准确性、科学性；在开始整合前，配套的帐务调整和科目设置就要先行到位。由于现在推行会计电算化管理，甚至还需要调整财务软件。
2、财务部根据各管理处以往的帐务情况，完成独立核算的帐务单列，将物业管理公司和管理处帐务关系调整为管理处上缴管理收益的方式。
3、重新设立基层财务工作的操作方法和开支权限以满足各管理处日常工作的需要。
4、重新核定年度财务预算的分配额度，将各管理处的收支指标量化执行。5、将各管理处上缴的收益以物业管理公司的角度重新制定物业管理公司的年度财务预算方案。
完成以下5个步骤须达到目的：
1、物业管理公司与管理处分别核算，管理处转型为上缴收益型，物业管理公司进行自身的管理核算；
2、管理处完全按照量化指标运作，财务目标明确；
3、管理处财务工作科学化、安全化、合理化；
4、财务管理工作与资源整合相匹配，真实反映资源整合过程中收入和支出的变化。
操作中须关注的问题：
1、资源整合往往都有要带动财务数据的变化，必须让财务部做到充分准备，以避免帐未变，机制已变的不同步行为；
2、公正、合理的制定管理处的财务指标；
3、管理处日常财务工作必须保证能与财务部衔接。
针对可利用物资源的调整：
1、现有固定资产的库存，使用情况重新登记清查；
2、库存材料、配件和低值易耗品实行月度核查制，在保证各管理处正常运行的同时，做到资源共享，避免重复采购和库存积压浪费。
3、对固定资产的状态进行核定、即对使用年限、使用效果，大中、小修情况、日常使用单位、使用频率进行跟踪统计
4、办公用品进行量化控制，降低库存积压，对办公设备实行专人专控，确保使用状态和使用情况有记录，有跟踪。
完成以上4步骤达到目的：
1、固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件帐务清晰，帐实相符；2、固定资产、低值易耗品、使用材料、配件少积压；
3、提高资源共享的利用率；
4、完善健全固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏补缺。
操作中须关注的问题：
1、清查人员的工作责任心；
2、科学、有机地资源共享；
3、长期坚持是做好使用物资源管理和整合工作的基础。
（二）阶段二，转型后扩张过渡型物业管理公司资源整合重点转移到利用内部资源获取外部资源。这里谈到的阶段二的利用内部资源，主要是以下几个：1、阶段一完成后相对稳定的经营收益；
2、组织结构调整后，节约的人力资源，和重新开发的人力资源；
3、管理模式上形成物业管理公司职能部门完成各管理处的监督管理，各管理处独立完成自身运作，物业管理公司日常工作重点转向拓展开发的时效资源；4、管理模式上调整后产生的综合效益资源；
5、固有的品牌资源。
完成阶段一的
资源整合，阶段二的资源整合的重点转向在进一步增加内部资源的同时进而获取外部资源。进一步增加的内部资源重点如下：
1、品牌资源；物业管理公司应在固有品牌的情况下，通过多种认证和对外宣传，建立完整的CI形象体系等，当然最有效地最有接方法是通过在知名物业竞标中获胜来全面树立社会公众型物业管理公司的形象；
2、人力资源；持久的内部培训和合理科学地外聘管理人员进行人员储备；3、固有物业日常管理深化，使现有管理的重点物业持久品牌化形象化。
通过内部资源的反复提炼，最终完成向外部市场要效益，即利用外部资源完成资本扩张。这里的外部资源包括两个层面的理解，一个是利用外部公共关系等资源获取楼盘资源，一个是直接利用内部资源获取楼盘等外部资源。
阶段二操作须达到目的：
1、扩大管理面积，树立社会公众型物业管理公司形象；
2、通过扩大管理面积，进而扩大经济收益；
3、扩大管理面积达到国家级物业管理水准，为成为物管理公司打下基础。操作中须关注的问题：
1、品牌化树造过程中费用的合理性、有效性问题；
2、随着管理面积的扩大，财务管理的及时、监控性问题；
3、随着管理面积的扩大，人力资源稳定再生的问题；
4、管理模式为适应管理面积的扩大进一步调整的问题。
关键词：现代企业；人力资源；激励；战略性
一、现代企业人力资源激励问题
企业人力资源激励问题是一个相当复杂的现实难题。总体而言，当前我国企业人力资源激励无论是在体系的完整性方面，还是在手段的科学性方面，都离市场竞争及现代企业制度的要求有着较大的差距。
(一)现代企业制度还没有真正建立，激励机制建立的前提条件并没有完全解决。在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。
产权制度是现代企业的基础制度。从马克思经济理论到西方经济学说，从古典经济学到现代经济学，都把产权制度作为最基本的经济制度，并充分肯定了它对分配制度在内的其他经济制度基础的决定作用。产权制度所具有的激励功能、约束功能和资源配置功能等基本功能都会带来相应的收入分配效应。作为我国经济体制改革启动点的农村联产承包责任制、国有企业所有权经营权分离的生产经营方式改革，以及多种经济形式的发展，无一不是产权制度的变革。我国国企改革进行了30年，国企改革经历的各个阶段(从放权让利、利改税到承包制等经营机制转换再到建立现代企业制度)，所采取的各种松绑、放权、让利、搞活等办法，其实都是在寻求一种有效的激励机制，试图通过给予各方面各种各样的激励来调动个人、企业、地方政府的积极性，来调整分配关系，以提高国有企业的效率。但从目前的现实情况看，真正意义上的现代企业产权制度尚未建立，产权界定、产权配置、产权流转、产权保护四大产权制度尚未落实，激励机制建立的前提条件并没有真正解决。
目前，尽管我国私营企业中采取公司组织形式的比例达到65％以上，但与国企的公司制改造一样，“换外衣”现象较突出，存在明显的产权缺陷和治理失效等问题，如私营企业家族制色彩依然浓厚，股权关系复杂，家族成员之间以及与外界之间的产权界定不清，使得企业产权的独立性和完整性容易被侵犯，无法明晰企业治理结构中各利益相关者的权利、利益和责任，使得科学合理的激励约束机制难以形成。
(二)人力资源管理缺乏战略性，“战略性激励”这一核心功能难以发挥。现代企业战略性人力资源管理反映了人力资源战略与企业长期发展战略的相互依存关系。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，另一方面更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内、外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
然而，当前许多企业尽管已意识到人力资源管理的重要性，但很多企业存在理解过于简单和片面的倾向，并没有把人力资源管理作为企业整体战略的一个重要组成部分，没有突出人力资源管理在企业战略制定与战略实施的核心作用。正是由于认识以及实践上的简单化和片面性倾向，使得企业人力资源管理缺乏战略性，致使现代企业人力资源管理的“战略性激励”这一核心功能难以发挥。
(三)激励理论与实践存在片面性。现代企业理论的基本思想强调企业是契约的联结，因此，关于激励问题的讨论重点放在了“契约”层面上，在研究经济组织(企业)的方法中，交易成本、产权、委托——代理理论等对企业激励的讨论，重点也放在了关于“契约”(合同)属性上，忽略了企业“生产”属性(非合同，主要是技术)及“生产”、“契约”两种属性相互关联的研究。而现代企业理论忽视对“生产”的研究，首先导致对企业组织中主体成分之一——员工研究的缺乏。从员工对企业产出价值的贡献角度看，缺乏和忽视对企业员工的研究是现代企业理论的根本性缺陷。从完整意义上讲，对人力资本所有者的激励问题包括：企业家人力资本和生产者人力资本的激励。一方面，企业家人力资本不是也不可能是企业人力资本的全部；另一方面，企业中人力资本的更大量、更基本的组成部分是企业中的生产者或普通职工。企业生产成果中包含了企业家的工作努力，也同样包含着一般生产者的劳动。现代企业中员工的职业存在对经济价值创造与分配的普遍意义及劳动者作为企业生产经营中最具活力的生产要素，不应当也不允许被忽略。而现有的企业激励理论大多是在非人力资本所有者与企业家人力资本所有者之间，也就是在股东和企业经理之间的关系上做文章，认为只有在这两个集合中企业成员的积极性才是重要的。企业家所特有的剩余索取权制度安排，显然也只是把企业家当作了激励对象，而缺少对普通职工积极性的重视，这种理论的片面性是不言自明的。
从我国改革实践看，从“经济责任制”(1980)、“党委领导下的厂长(经理)负责制”(1983)、“实行政企职责分开”(1984)、到“实行厂长负责制”(1986)；从“国家对企业实行所有权和经营权分离”(1988)、“承包经营责任制”(1990)、打破“铁交椅铁饭碗和铁工资”、到“股份制企业试点”(1992)；直至“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”(1993)、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”(1997)、“深化国有企业改革，完善公司法人治理结构”(2003)……，这整个一条线索理下来，可以清楚地看到这样一个倾向：我国国有企业改革所遵循的路径是产权理论所描述的两权分离，最终目标是建立现代公司治理结构。改革的重点是解决所有者缺位。在具体操作上，着力点是在所有者(国家，具体地说是各级政府部门)和管理层(厂长经理)之间寻找矛盾冲突和协调一致的平衡点，落实到具体的地方国企改制，则是着力推动形成新的企业家主体。就方向而言，这一路径并没有什么错误。但是，在着力重构企业家主体的过程中，存在着一个明显的弊端，即员工权利未能得到充分的尊重，在纠正所有者缺位的时候，出现了“劳动缺位”的问题。
一、事业单位人力资源管理存在的主要问题
(一)传统人事管理思想没有转变。要想进行事业单位人力资源管理的创新工作，就要保证事业单位工作人员要有创新管理的意识，但是我国在固定化的事业单位管理行为模式和习惯常态下，一般在事业单位内部进行事业管理时，管理方式都趋于固化。目前是我国事业单位人事管理方式进行转变的重要阶段，而创新是进步核心，也是进一步管理好新时代事业单位的关键。所以，必须积极开拓人事管理思想和眼界，推进我国事业单位人事管理方面的发展，更为有效地激发事业单位工作人员的积极性，促进事业单位在社会中发挥重要作用。
(二)管理技术落后。现阶段，我国社会经济和科技水平不断进步，其信息化技术也得到了一定程度的完善，逐渐应用于社会各个行业的管理工作中。而在进行事业单位人力资源管理工作时，同样也需要借助信息化技术，构建更为有效的人力资源管理信息系统。但是，目前由于管理单位技术操作方面的落后，信息管理系统并没有得到健全的建设，出现了人力资源管理过程中，非常浪费人力、物力、财力的现象，使得事业单位人力资源管理工作的效率和质量，不能得到很好的提升，不利于事业单位的可持续发展。
(三)管理制度不完善。任何管理工作的进行，都必须具有一系列科学和完善的管理制度，作为管理阶层的工作人员行为的规范，在根本上确保管理工作的有理可依、有根可寻。但是，在事业单位中，很少能够针对人力资源管理进行制定一份完整的资源管理制度，不完整的管理制度也导致了事业单位人力资源管理工作不符合单位自身的发展需要和员工的实际诉求。缺乏可行的管理章法，严重影响了人力管理工作的水平。
(四)人才培养机制缺乏。在事业单位内部进行人力资源管理的根本性目的就是对单位的人才进行优化，从而更为有效地保证单位人才的专业素质。而只有进行人力资源管理工作中人才培养机制的健全和创新，才能调整人员结构，发挥出每一位工作人员的能量，提高单位竞争力。一是要为单位中的员工规划一份长远发展计划。二是优化以及创新单位人力资源结构。但是，在目前多数事业单位中，并没有认识到这一工作的重要性，人才培养机制方面一片空白。导致在单位进行人才培养工作时，浪费了较多的资源，但最后也没有达到前期的要求，这是对单位内部优质人才的浪费，也是对单位资源的浪费。
二、优化事业单位人力资源管理的策略
(一)管理理念的创新。人力资源管理工作所需要进行管理的不只是单位工作人员的工作能力和整体状态，更需要对员工所获得的实际利益进行重视，将员工利益与事业单位的利益相契合。让员工能够意识到单位的利益就是自身的利益，员工与单位必须共同发展，从而充分激发员工对工作的积极性。可以结合员工的实际需求，例如晋升、发展、薪资等问题等。以员工实际为创新管理理念的根本，深入保证人力资源管理工作能够符合员工的实际发展需求。
(二)管理技术创新。当今时代是高科技的时代，是技术的时代，只有有效提高管理技术的科技含量，才能使人力资源管理越来越先进，这还需要对于相关操作人员的技术水平逐渐提高，保证工作人员可以熟练进行技术操作工作，保证人力资源管理系统可正常作业。并且可对其单位产生一定的利益。逐渐加强相关研究工作。提高社会各阶层对于管理技术的认识和要求，其事业单位也加强对其的重视性，才能保证相关工作人员和管理技术人员的水平逐渐提高，以及促进管理技术的科学含量和先进性也同样不断提高。
(三)在国家和单位规范下创新管理。为保证人力资源管理技术和机制运用质量，管理人员必须要始终保证与国家要求与时俱进，并以高标准严要求，提高人力资源管理方式运用的适用性和先进性，从而保证人力资源管理工作能够达到最高质量，避免出现管理混乱。所以在进行人力资源管理工作的过程中，相关管理人员不管是制定管理规范还是应用管理系统都必须要按照国家人力管理标准，以国家规定和单位的实际情况作为规范准则为基础，保证人力资源管理能够促进事业单位的整体工作水平的提高。
(四)提高资源管理人员素质。在人力资源管理员群体中，有一些人力资源管理员的能力不足，在进行事业单位人力管理工作时会很多漏洞，提高人力资源管理师的综合素质，使其有较强的工作能力，是保障建筑人力资源管理质量的重要前提。可以通过打造出一支具有专业性人力资源方面的管理队伍，对单位人事方面进行专门管理，从而保证单位人力资源管理的先进性，可以具有针对性的人力资源管理工作，也要针对不同的问题进行不同的培训，让事业单位人力资源管理员具有最基本的人力资源意识，在现有人力资源管理人员选拔一批具有创新思维并且工作能力较强的工作人员，进行更高层次的培训工作，加强对他们的技术指导，促进事业单位人力资源管理工作的完善。
三、结语
人力资源管理是一项具有具体整体性、系统性的工作，所需要的人才，也是必须具有完善的理论知识和实际操作水平的高素质人才。参与管理的工作人员还要遵守最基本的职业操守，对于管理工作的每一个细节都能认真对待。反复思考、反复平衡，认真仔细地进行管理工作。并总结工作过程中的问题和经验，对好的管理方式要及时进行记录和完善，对有瑕疵的管理要进行改进，并在以后的管理工作中进行避免。另外，进行人力资源管理的工作人员还需要有先进的思想，敢于舍弃传统管理观念，保证管理思想与时代相符合。针对实际情况进行单位人力资源管理的改动和完善，尽最大努力将人力资源管理工作做到最好，最大程度保证人力资源管理的创新。
作者:康维 单位:河北省高速公路廊涿管理处
参考文献:
［1］孙泽厚，罗帆．人力资源管理理论与实务(第2版)［M］．武汉:武汉理工大学出版社，2007
［2］吴冬梅，白玉苓．人力资源管理案例分析［M］．北京:机械工业出版社，2008
【关键词】： Project 项目管理 运用
中图分类号：TU2文献标识码： A 文章编号：
1、引言
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理常常会遇到很大的困难，而运用Microsoft Project 2010软件则可以在网络平台上来轻松高效的管理项目。
在对外经营上，我公司使用Project软件安排设计进度，与甲方进行商务谈判，设计内容和进度横道图的直观展示得到众多甲方的认可。在公司对内项目管理上，我公司借助Project软件平台，项目经理、部门经理、工程设计主持人和专业负责人同时对在手项目的进度、人员、成本等进行有效管理。
项目设计进度管理
2.1 Project软件在各设计阶段的运用
建筑设计主要阶段为前期、规划方案设计、单体方案设计、初步设计、施工图和后期服务。
在前期合同谈判阶段，项目部用Project软件制定了项目个阶段的主要内容和进度节点，用甘特图直观的与甲方进行工期计划讨论，Project甘特图直观的显示了项目各阶段内容、工期、开始时间、完成时间以及任务间的相互衔接关系。
合同签订后，项目部对项目进行控制管理，项目经理组织工程设计主持人和各专业负责人对项目各阶段设计内容及进度进行分析讨论，采用头脑风暴法结合公司制定的工作流程，对项目各设计阶段进行详细的工作分解，形成本项目工作内容Project模版，上传至Project服务器平台，然后根据甲方进度需求进行进度分析和人力资源配置。
初步设计阶段开始前，工程设计主持人组织各专业负责人召开本阶段进度会，制定各专业配合进度节点，填写在Project公共平台上。配合进度节点制定后，各专业负责人再根据配合进度节点制定本专业详细进度计划，为本专业每项工作内容制定开始时间和完成时间，并配置上人力资源，到Project服务器，每位设计人员都能在Project平台上看到自己的工作内容及进度安排。
施工图阶段，各专业的配合更加紧密，Project软件为各专业的交流提供了很好的平台。
为了跟踪项目，控制好项目，工程设计主持人在Project平台上控制并更新配合进度节点，专业负责人控制并更新详细设计进度计划，在实际进度与计划进度存在较大差异时，及时向部门经理申请，调整人力资源，确保项目按期保质保量完成。
后期服务阶段，运用Project软件统计各部门参加工地服务的时间及人员。
2.2各设计阶段Projec t软件具体操作步骤如下：
2.2.1制定项目计划
制定项目计划，就是为了完成目标，展开的一系列的活动计划。项目经理根据甲方进度需求制定整个项目的进度计划，工程设计主持人根据项目经理制定阶段进度节点，组织各专业召开进度会制定详细的配合进度计划，各专业负责人根据配合进度计划，分别制定好各专业的详细进度计划，并与合作人员进行沟通、安排任务、确定任务所消耗时间以及任务的顺序等。
2.2.2项目计划
项目计划完成后，就需要向有关人员进行告知。项目经理、工程设计主持人、专业负责人制定好项目进度计划后就可以到Project服务器，让项目上的所有人员都能清楚的知道自己的任务及所有项目的进度。
2.2.3跟踪项目进度及调整计划
为了完成项目目标，会展开一系列的活动，这就需要对每一项任务进行跟踪并了解其完成情况。当其出现问题时应根据实际情况需要对计划进行调整，以保证进展顺利，最终完成目标。若项目的某个环节延迟，要及时评审，确定是否与之相关环节也要调整，在实际工期落后的情况下，增加人力资源，确保项目按时完成。同时Project软件会对比显示计划工期和实际工期，便于记录项目的过程，更好的把控项目。
2.2.4完成项目
完成项目目标，是展开活动的最终目标。任何项目都不可能无期限延续，项目结束后，设计人员Project任务表中将不再出现新的任务。
2.2.5总结项目并完成存档
完成项目后，需要对项目进行总结。项目成功之处是什么、错误又是什么，都要进行详细分析并作出报告。各专业要将设计成果归档，以便为今后的项目提供参考及教训。
3、部门人力资源管理
在项目管理中，人力资源管理是关键，项目的成败、项目是否能盈利，关键在于人力资源的使用及调配，如何能方便而快捷的掌握人力资源的使用状况？Project软件的使用解决了这方面的问题了，公司各层领导能在Project平台上清楚地掌握公司人力资源的使用状况，从而合理有效地安排人员。
各专业负责人在为每个项目的工作内容配置好人员后，Project网络版会将所有项目的人员汇总成报表，让部门经理清楚而直观的看到某段时间的人员工时的饱满情况，能看到哪些人员工作任务过重出现加班情况，哪些人员工作任务较轻，工时安排不够，从而对部门的人员进行调整，达到饱和与平衡。
管理各部门的人力资源可采用项目周例会的形式，项目总监召集项目经理、部门经理、工程设计主持人每周开2小时左右的会议，对项目进行梳理，在Project网络平台上根据项目需要调整人力资源安排，以达到高效快捷的控制项目。
4、项目成本管理
使用Project可以对计算生产成本起到辅助作用。在项目计划阶段，通过编制项目计划，进行任务分配，可以估算每个资源（人员及材料）的工作量或使用量，从而估算整个项目的成本。项目的跟踪与更新阶段，通过各个任务分解及资源工时的详细信息，核算每个资源在这个项目中的实际工作量，从而计算出项目的实际成本。
在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2010的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
5、总结
采用Project 2010网络版对项目前期商务谈判及项目过程管理都能取得较好的效果，既便于与甲方商谈进度的直观沟通，又便于内部设计人员的沟通交流，更是高效的进行了进度与人员的控制，方便各层领导查看各类型报表，是项目管理的好帮手。
参考文献
摘要：随着经济的快速发展，企业对人才的需求越来越大，对人才质量要求也越来越严格，要求企业员工在工作中不断的学习不断的进步以适应企业的发展。企业的进步离不开员工，只有员工自身的本领过硬才能够促使企业不断的向前发展，但是目前的很多企业缺乏人力资源培训体系意识，并没有建立一套适应本企业发展的人力资源体系。本文主要针对人力资源管理培训体系存在的问题进行分析，提出完善人力资源管理培训体系的措施。
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关键词 ：企业培训体系 问题 措施
企业的发展与企业员工息息相关，企业员工的整体素质将直接影响到企业的进步与发展速度，如果要想提高企业的自身的市场竞争能力，建立一套适合企业发展的人力资源管理培训体系至关重要。但是，就目前人力资源管理培训体系的现状来看，存在着许多的问题，不能够满足企业发展的需要。
一、企业人力资源管理培训体系存在的问题
1.培训意识薄弱，不利于企业培训管理体系的建立
提高企业员工综合素质的重要前提是对员工进行行之有效的培训管理。随着经济的不断发展，企业为适应经济的不断变化，要随时转换人才策略。很多企业意识到人才对企业发展的重要性，不断的扩大人才的招聘需求，认为只有具备优秀的人才队伍就可以促进企业不断的进步，应对市场经济的激烈竞争。但是由于企业自身的人力资源管理培训意识比较薄弱，对于吸纳进来的人才没有进行有效的培训就进行入职，导致人才在实际工作中并不能发挥其真正的作用。而且，企业设立的人力资源部分，工作职责不清晰，很多企业虽然设立了人力资源部门，但是却不能发挥其六大板块的综合作用，多数企业的人力资源部门只是负责人才的招聘和内部员工的报酬管理两个方面，对于人力资源管理中的培训管理，很多企业都置之不理，或者说企业没有意识到培训对企业的重要性，而不愿意花费更多的精力和财力来发展企业的培训体系。
2.缺乏有效的培训管理制度和管理体系
人力资源管理中培训体系是日后企业人力资源管理的核心内容，但是很多企业对人力资源管理培训体系存在错误的理解，认为培训体系的建立与实施是人力资源管理部门的职责，与其他部门的关系不大，使得培训体系与企业的整体制度出现脱节现象。其实不然，人力资源管理培训体系面对的是企业的所有人员和所有的岗位，是在把握企业的整体情况下对各个部门进行培训管理，这就要求企业中的每一个人都要参与到培训管理当中，都是培训管理体系中的重要成员，只有各个部门和员工进行相互协作才能够促进企业培训管理的完善。同时，在企业人力资源管理培训体系中，对于培训管理制度的认识存在偏差，更多的情况是以企业的硬性要求代替了人力资源管理培训的制度，没有形成一套完整的培训制度。即使有的企业在逐渐的形成适合企业的培训制度，但是由于思想比较固化，使得培训管理制度过于陈旧，跟不上时代的要求，导致在实施培训过程中出现的随机性问题不能够得到解决。
3.企业培训管理人员缺失
有效进行人力资源管理培训需要有专门的管理人员和培训讲师，在现行的企业制度中，对培训体系的认识或多或少存在一些偏差，企业不愿意花费更多的资源和人力在培训管理体系中。所以，在企业人力资源的招聘管理、报酬管理和培训管理由一人担任的情况数不胜数，在这中情况下，人力资源管理者根本不可能兼顾各个方面，自身的培训技能和知识也不够完善，何谈给企业建立一个完善的培训体系。有的企业条件好些会聘用一些兼职的培训教师，或者从企业内部临时抽调出员工进行培训，可想而知其培训水平和对员工的培训质量，培训的内容也都是没有经过专业训练的，都是兼职教师或者临时培训人员现场准备的，不能保证达到良好的培训效果。
二、完善人力资源管理培训体系的措施
1.完善培训管理制度和管理体系
人力资源管理培训体系的建立，培训制度是培训体系的基础。首先要针对培训管理制度进行调整，制定一套适合企业发展的管理制度并加以完善非常重要，能够指引企业人力资源管理培训体系朝着正确的方向发展。培训制度的建立涉及到的方面比较多，企业要初步拟定培训管理的办法，并经过多方的讨论与研究最终确立培训管理办法并落实到发布具体的条文规定，分发都企业的每个人员手中。同时要根据企业的实际情况和员工的特点制定培训计划和实际培训工作流程，将每个实施细节都落实到培训计划中，明确各个部门的职责，人力资源部和企业其他部门共同完善培训计划。在培训管理制度中要注重对评估体系的完善，对于不同的员工评估的出发点和终点也不同，对于基层员工，只要侧重对其本人表现的评估，而对于高层的管理人员则主要侧重对整体团队整体把握情况的评估。
其次是对培训管理体系进行不断的完善。培训管理体系不同与培训管理制度，管理制度是静态的不变的，而管理体系则是一个动态的体系，包括对培训课程和培训目标等的不断调整来满足培训管理制度的需要。对于培训课程体系的建立应根据员工的具体情况，将课程分为三类：普及型、基础型和提高型。对于新进职员首先要进行对本企业文化、政策和相关规章制度的普及，即进行普及型培训课程，普及型培训旨在让新进员工对企业有一个整体的认识和了解。其次是对员工技能的培训，以及在岗位工作中所涉及到的岗位的调动、职位如何晋升、绩效怎么考核等等与职工息息相关的各方面业务的培训。提高型培训旨在通过设置动态课程，结合企业的发展目标和企业竞争战略进行分析，从而提高员工的综合能力，使企业具有人才竞争力。只有将培训管理制度和管理体系进行有效的融合，才能够促进培训体系的不断完善和进步。
最后，不管是培训管理制度也好还是培训管理体系始终都要以企业的实际出发，综合考虑，因为不同的企业其培训制度必然会不同，如果培训制度和体系即使再好，但是与企业的实际不相符也是空谈，对企业的培训体系起不到任何的作用，反而会抑制企业的发展和员工的进步，因此遵循培训体系的建立以企业实际出发是根本。
2.提升人力资源管理培训人才的等级
人力资源管理培训体系的完善离不开专业的培训人才，培训讲师是整个培训体系的载体，通过培训讲师来执行培训体系，将培训课程完整的呈现给企业员工。企业应加强对培训管理人员技能和素质的培养，企业应加大对培训体系资金的投入，聘请专业的培训管理人员，或者通过在企业内部竞选出具有培训授课能力的有效管理人员来组织和实施企业的培训管理活动。培训管理人员的主要职责是以企业培训管理制度和管理体系为根本，开展对基层工作人员和高层管理人员的培训工作，组织各种各样的培训方式，激发企业员工接受培训的热情和兴趣，从而到达提升企业整体的业务水平。企业对任命的培训管理人员要不定期的进行考核，来保证企业培训的有效性，同时也督促培训管理人员在培训企业员工的过程中自己也是随时进步的，并且不断提高自己的业务水准和培训的专业技能来保证企业人力资源管理培训体系的不断完善和进步。
总之，在当今企业内完善人力资源培训体系构建是提高员工工作效率的快捷手段，也是企业内部高效运行的有力措施，更是加快企业发展的必由之路。
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参考文献
[1]李湘萍.在职培训的投资收益[M].北京：北京大学出版社,2010,3
关键词:建筑企业;人力资源;管理模式
1、概述
1.1人力资源理念
人力资源管理是指影响员工的行为、态度和绩效的各种政策、制度和管理实践。大多数公司将人力资源管理活动归结为与人有关的管理实践,即组织为获取、开发、保持和评价人力资源的一切活动[1]。
1.2建筑企业人力资源特点
(1)建筑业从业人员数量多,整体质量不高:建筑业从业人员数量多,且呈上升趋势,然而从业人员整体文化素质相对较低,科技人才队伍力量薄弱。同时,经营管理人员缺乏,从业人员的培训显得不足;
(2)流动性大、结构不稳定:建筑行业是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束,职工就从现场撤回。只要新工程一开工,他们又面临新的搬迁。
2、建筑企业内人力资源管理模式存在问题
(1)缺乏整体性的人力资源管理战略:当今时代,国家之间、企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源,理应有一个完整强大的机构来进行管理。而现在多数建筑企业,并未形成完整的管理机制,仅把人力资源管理当作一个事务工作,缺乏专业的人力资源管理体系;
(2)冗员过多、结构失调:由于过去计划经济体制下,企业人员往往数目庞大,工作效率比较低,而随着建筑企业改制和用工制度的改革,建筑企业一线工人由固定自有职工转变为临时农民工,民工成为建筑施工现场一线操作工人主力,工人队伍严重缺乏培训,质量、安全意识淡薄,技术能力、整体素质低下,高级技术员工相对比例低,造成结构失调;
(3)职位分析不到位,分析方法滞后:职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为甄选、培训提供标准和依据。现在,国有大中型建筑企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度,缺乏灵活性;
(4)薪酬水平长期偏低,缺乏激励和有效地考核体系:一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源的竞争力的体现。普遍来说,建筑企业薪酬水平长期偏低,这成为制约其人力资源管理的一个关键瓶颈,同时建筑企业很少思考企业自身的分配制度是否合理,缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。
3、主要创新策略
3.1更新人才观念,建立完善管理体系
创新是建筑企业得以发展的不竭源泉。国有建筑企业管理者需要创新人才观念,除了工程技术人员的培养和吸收,对企业相关部门的优秀人才也需要给予足够的重视。只有建立一套完善的人力资源管理体系,以企业员工为本,关爱职工,解决好职工普遍关心、跟他们有直接利益关系的现实问题,才能让员工有归属感,才能吸收并保留优秀的人力资源。
3.2树立市场观念,建立动态管理模式
经济全球化时代信息和知识的发展、更新是飞速的,只有适时更新建筑企业人力资源管理模式,以动态的方式管理人力资源才能符合全球经济飞速发展的市场规律。建筑企业应该打破人力资源招聘的地域限制,积极推行真正意义上的全员竞聘上岗制度和外部招聘制度,同时放宽晋升条件,鼓励有能者参与岗位竞争和职务竞争,建立真正意义上的人才合理流动机制。
3.3加强企业文化,创建学习型组织
企业发展,管理先行,良好的企业文化,能促使员工产生文化认同及强烈归属感,使企业士气高涨,为企业提高绩效,保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。另一方面,企业的持续发展都离不开对企业成员能力的培育,且能本管理的最终目标就是发挥和提高个人能力。因此,企业要创造一种促使员工不断学习的氛围。建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来,在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设,提高员工的归属感并提高员工的忠诚度,避免优秀的人才的流失。国有建筑企业员工数目比较大,层次差别比较大,企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训,提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平,使企业人员的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。
3.4建立完善的人才激励机制
人力资源管理制度中,必须有激励措施的存在,这是激发员工创造性的最好办法,良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现[2]。在制定激励方案时,可以灵活选择业绩工资、表现花红和期权作为激励手段。如果条件成熟,最好选择股票期权作为激励手段。人才激励机制不能仅仅停留于物质激励方面,精神方面的激励也不可或缺,要在实现企业长期发展的目标同时实现员工的自身价值,使员工的成就感得到极大的满足。
3.5建立健全的考核机制
企业必须选择能够比较完全、客观员工表现且能具体量化的指标,这样使得考核机制更为有效且具有良好操作性。建筑企业人员分布复杂,评价标准要以企业员工为本,对每一位员工做到一视同仁,不能够偏向于某个部门或者特殊群体,造成不必要的矛盾,评价流程保证公开、公平、公正,以具体的规范和实施准则杜绝暗箱操作的存在以及人际关系导致的评价尺度倾斜。
企业优化人力资源的必要性
首先，人力资源的优化配置是企业制定战略的首要条件，是企业实施发展战略的优势。企业在制定经营战略的过程中，应考虑企业各方面的因素，结合企业的实际情况，加以配置企业的人力资源。企业人力资源的配置情况，直接影响企业各资源方式的开发、组织以及利用，影响企业各项管理活动的顺利开展，从而影响企业整体发展战略的实现。企业的各项发展战略均与人力资源的结构、数量以及质量密切相关。其次，合理配置企业的人力资源，有助于处理人力资源紧张的矛盾，不仅缓解了人力资源在数量方面难以满足企业快速发展的矛盾，以及缓解人力资源质量上无法适应企业发展需求的矛盾，而且有效避免企业人员的过度浪费。人力资源的利用是要支付工资、保险、福利以及津贴等费用，若配置不合理，将企业的人力资源得不到充分利用，造成人力资源的严重浪费。因此，应加强企业人力资源的优化配置。
企业人力资源优化配置中存在的问题
一、企业人力资源结构的不合理配置。从企业人员的结构入手，企业未能全面分析职员的整体素质结构与个体素质结构，造成人员整体分配不合理。具体表现于：首先，个体分配的不足，导致企业出现缺员和超员并存的矛盾。其次，企业职员趋于老化，引进的新职员较少，年龄较大的职员较多。再次，学历较高且专业化的技术人员尚未能充分发挥应有的作用，存在能力与职位不相称的现象。最后，企业人员的岗位分配不合理，人员的激励及流动对策有待改进。
二、缺少合理有效的绩效评价及激励方法。近年来，我国部分企业仅用思想教育与政治工作的方式以端正职员的工作态度及工作目的，从而提高企业职员的工作自觉性及积极性。随着市场经济的快速发展，企业过于注重物质及奖金吸引的作用。这种单一、片面的激励方式虽在一定时期内能有效调动员工的工作积极性，但却存在长期的不良影响，甚至造成部分员工失去精神支柱，缺乏理想信念，责任心不强，不利于企业实施发展战略。企业的激励措施与调动员工的积极性密切相关，然而至今我国多数企业仍采用奖金以刺激员工的方法加以管理。
三、缺少合适的人力资源管理体系。随着时代的不断进步，我国企业应加强管理模式的改革。然而，我国多数企业缺少统一、完整的管理体系，尤其是缺乏企业经营目标相适应的人力资源管理体系。部分企业让采用以往的人力资源管理模式，缺乏战略性的人力资源管理模式。企业的人力资源管理部门大多处于二级参谋部门的位置。通常企业的行政管理和人力资源管理同属一个部门，缺少专业的人力资源管理人才，一般由2至3名的员工负责人员的规划、考核、招聘、培训以及薪酬福利等工作，企业并未集中精力开发人力资源管理以及构建相应的人员制度，人力资源管理体系不完善。
四、企业员工与岗位职称不相称。由于企业缺乏科学合理的岗位分析及人才考评方法，使员工的岗位职责、工作任务不清晰。与此同时，企业在招聘人才时，未能根据人员的个性、知识、能力以及技能等方面综合把握，使企业在招聘期间难以实现人员与岗位职称相匹配。企业引进人才后，实施静态管理的模式，忽略对原有人才的开发及培训，使员工与岗位职称不相称。
企业加强人力资源优化配置的若干措施
一、构建完善的人才开发及应用机制。在企业人力资源的优化配置过程中，应构建完善的企业领导者选拔、重用、激励以及约束机制。依照工作岗位的评价标准，合理选拔企业各层的领导干部以及预备干部。构建与完善一般职员的选拔、任用、培训以及考核等各种机制。逐步完善企业内部的人才流动制度，组建企业内部人力资源的流动市场，实施跨区域、跨部门以及跨岗位的人才调整，逐步完善企业内部人力资源的合理配置，努力做到人尽其才。
二、确定长远的人力资源战略目标。全面考虑企业经营管理的战略目标，制定合理有效的人力资源配置方案，依照企业经营管理的战略目标加以调整方案并认真实施操作。在确定企业经营管理战略的过程中，企业应充分考虑人力资源的实际情况，认真分析并研究企业现今人力资源的质量、数量以及结构等，确定相应的人力资源管理目标，规划企业未来发展期间应具备的人力资源结构、数量以及质量，以制定合理可行的优化方案，合理利用各种紧缺人才。与此同时，根据企业经营战略目标的实施加以调整人力资源的管理。
三、构建科学合理的绩效考核体系。人力资源的考核，有效保障企业人力资源的优化配置，是对企业员工潜质以及工作绩效的评估。相关实践证明，在考核人力资源的过程中，应结合不同工作的性质、不同年龄的员工及不同工作岗位的层次等特点，制定相应的潜质及绩效评价标准，综合评定企业员工的素质、绩效、智力水平以及工作能力等，以此作为提升工资、晋升职位的根据，在科学合理的考核基础上构建企业的薪酬、福利制度，构建及完善与企业特点相适应的职员绩效评价体系，使企业得人力资源管理更为客观及合理，从而促进企业内部人员的合理分配，充分调动员工的工作积极性。
四、制定合理有效的人力资源优化方案。人力资源和企业的其他资源相比，存在本质差异，具体表现于：首先，人力资源作为一种可再生的资源，人能利用其他有限的资源创造财富、创造价值以及创造利润等。其次，人力资源是一种能动性较强且可激励的资源。再次，人力资源的开发具有巨大的潜力，其的价值可通过开发或者培训等途径达到增值的目的。最后，人力资源的效用是无法存储的，这些均体现了人力资源的特殊性。因此，结合人力资源管理的实际特点，制定合理有效的人员配置方案。与此同时，按照企业人力资源的影响因素及影响程度加以调整优化方案。
五、树立“以人为本”的人员管理观念。人作为知识经济的主体，人的积极性、主动性以及创造性等方面的发挥程度，将对企业的管理创新能力造成直接影响，影响着企业的生产经营状况，以及影响企业在市场竞争中的生存及发展。对此，我国各企业应树立“以人为本”的管理理念，加强重视企业人力资源的开发及管理，大力实施人才强企的发展战略。
