时间：2023-09-20 16:58:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇海外工程项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：海外工程项目；经验；教训
近些年来，我国建筑市场的竞争日趋激烈，很多企业逐渐开始转向海外市场的业务承包，不断开拓新的经济利润点，管理对于企业经济效益的提高起着至关重要的作用，就当前的发展形势来讲，我国的对外公司对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上也还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司的对外竞争能力，使得经济效益的增长不够理想，要想改变这一现状，就需要吸取海外工程项目管理中的经验教训，做出有力的改革举措。
一、我国海外工程项目管理的现状
由于各个公司管理机制和机构设置的限制，很多企业多采用获得海外工程项目再转包出去的方式来从中获取一定的经济利益，具体的做法就是企业通过利用国际投标报价来获取工程项目，并从国内寻找或邀请合作伙伴参加工程的投标报价阶段，与合作伙伴之间签订内部的转包合同，就可以将工程项目转交给其他单位执行，这样公司就可以从中收取一定的管理费用，在工程实施的过程中实施相应的服务和指导。这种模式实际上存在着很多弊端，首先，容易引起工程项目的失控现象，将项目转包给国内的相关单位，转包单位负责施工的安排组织，在转包合同中虽然规定转包单位应当服从公司的领导和指挥，公司有权力参与到项目的管理中来，但是由于这些项目多是由转包单位自担风险、自负盈亏以及自筹资金建立的，在项目管理中公司往往不好插手，并存在为难心理，大多数的转包公司往往不愿听取公司指令，使得公司对项目的管理失去控制。对外承包的合同大多是由业主和公司签订，履约保函和预付款保函都是由公司对外出具的，公司本身对外承担责任，很多转包公司的规模较小，只有有限的资金支付能力，根本无法向公司出具具有法律效力的担保，如果公司承包的工程项目规模较大，需要投入大量的资金，那么就可能造成转包单位的资金不足，缺乏经验，导致工程项目在中途陷入困境。项目管理水平如何是企业管理素质和状况的集中反映，在项目实施结束后，很多业务骨干往往各奔前程，返回自己的工作岗位，影响了管理和指挥项目的水平和能力，对所出现的一些重大问题往往很难拿出有效可行的方案进行解决，使得各项工作都难以深入。经济效益如何在很大程度上取决于项目经营管理如何，项目转包形式大多都是一次性和临时性的经营管理方式，并且缺乏国家承包的经验，无法适应国外的情况，并且难以取得较好的经济效益。
二、海外工程项目管理中的文化冲击
1、文化冲击的认识。文化冲击作为一种国际现象，主要是指一个人从原先国家搬移到其他国家时所产生的一种情绪波动，当一个个人迁移到与就环境相差很明显的文化环境中后，文化冲击就会表现得非常明显，文化冲击对于海外人员也会产生比较大的影响，海外管理项目对于文化冲击的管理意义较大，如果管理不善，就会对项目的实行产生很大的负面影响，在海外工程的承包项目中，外派人员身上往往具有比较明显的特点，他们都是经过严格挑选审核的人员，基本具备较强的自我控制能力，因此，在海外工程项目的管理实施过程中，可以利用一些组织纪律性的强制性措施来对一些偏差行为进行限制，海外工作人员在项目实施管理的初期阶段不可避免地回遇到适应期，外派人员在文化因素和自身的具体条件等方面都会存在着一定的差异，其个人表现与不同阶段的时间延续也会产生一定的关系。
2、面对文化冲击外派管理人员的应对方式。外派管理人员首先应当对文化冲击有一个明确的认识，将文化冲击作为普遍存在的现象，在调整的过程中应当采取积极的措施来进行提前防范，不断适应新的文化环境，实施海外工程项目的团队大都是比较具有特殊性的团队，可以被称作是暂时性的团队，由于海外工程项目的任务重、项目实施的时间紧，这些人员大多是经过筛选之后的精华，其中每一位人员的表现都会对整个项目的实施产生很大的影响，一般情况下，外派人员的费用较高，为了能够尽量减少成本，就必须要努力维持好这部分人员的稳定性，注重提高他们的工作业绩，首先，需要为外派人员营造良好的工作环境，特别是要为他们应在积极的学习环境，重点学习外国的文化习俗和语言，加强对东道主语言的学习和训练，灵活运用这一沟通工具，鼓励员工积极与外界进行交往。不断加强对当地文化的体会和认识，在海外项目的管理当中，管理层往往会采用一些愚民和封闭式的政策，对员工进行多方面的限制，不提倡员工与外界进行交往。这种管理效果往往会适得其反，使员工处于对立紧张的情绪状态当中，从而失去良好的心态。
三、海外工程项目管理的建议
随着当前社会市场经济的快速发展，向管理要效益已经逐渐成为企业经营发展的关键所在，为了能够不断提高企业的经营管理水平，促进企业内部的经营机制不断完善调整，企业就必须适时采取相关策略。
1、适度保持经营规模。在经营发展的过程中，企业首先就应当根据自身的管理水平和经营能力，保持适度的发展速度和经营规模，将提高素质作为经营管理的重点，将经济效益作为经营管理的中心，不断加强企业自身的管理，避免不顾自身的实际发展情况，在经营过程中盲目扩大规模的做法，这样之后造成顾此失彼、经济效益不够理想甚至是出现亏损的现象。
2、适当扩大自营项目的规模。企业要想不断发展，就必须改变以前以转包经营项目为主但是自身缺乏经营项目的不良状况，不断扩大自营的项目规模，并能够结合相关的委托经营、合作经营方式，渐渐将管理的重点移到项目的全面管理当中，在经营发展的过程中不断总结经验教训，增强公司自身的对外竞争力，争取能够从管理上获取更大的经济效益。
3、企业自身组建领导管理团队。企业自身来组建领导管理团队，对海外工程项目实施管理，能够使得企业根据自身工程项目的性质、特点以及规模等因素，从国内挑选优质的外派人员，这样就能够保证整个团队的人员素质，在对外派人员进行选择时，必须要经过严格的考核和审查，同员工签订相关内部合同。
结语：
为适应扩大企业自身经营项目的设想，企业必须要在海外设立相应的工程管理部门，负责控制、指挥和掌管项目的实施，并对国内施工队伍的考核、选择进行有效管理，加强对专业管理人才的培养，项目经理在项目的实施过程中起着非常重要的作用，项目经理的水平高低、能力大小能够对项目的成败起到直接的影响作用，很多国外的项目经理都是职业性的，并且具有长期的实践工作经验和专业知识储备，因此，在工作的过程中就会得心应手，对整个项目的顺利实施也能起到很好的推动作用。
参考文献：
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关键词：国际项目管理；国际化人才；合同风险；信息化；管理模式
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）06-0167-05
随着中国海油国际化进程的稳步推进，其海外油气资源所占的份额也逐渐增加：截止到2011年6月，在境外18个国家获得了27个油气项目，其中风险勘探项目12个，开发生产项目15个，风险勘探区块的总面积已达164141km2；2010年海外的油气储量占中国海油总储量的25.4%，而海外油气产量也已经占其全部产量的20.1%，海外资产占37.8%，这些数据会随着中海油海外并购的力度加大而增加……这些正展示着中国海油在继2010年实现“海上大庆”以后，“海外大庆”的建设也已如火如荼地进行。
1 海外开发油气资源的合同形式及对项目管理的影响
到目前为止，中国海油与海外资源国开发油气资源的主要合同类型有以下5种：
（1）租让制：基本上把所有的产品归承租方，而资源国征收很高的税和提成。
（2）产量分成合同：在允许一部分产品作为成本回收后，由资源国政府和订约方分成。征收较低的所得税，有时征收矿区使用费。
（3）风险服务合同：没有产量给订约方，但对其风险和技术，用其生产产生的的现金予以支付。
（4）回购合同：作为风险服务合同的一个变样，承包公司承担油田勘探开发的全部费用和技术服务，油田投产后，从油田生产的原油销售收入中回收投资、作业费用、财务费用和报酬。
（5）联合经营：外国承包商与资源国能源公司之间的联合经营，往往是与其他合同模式相结合。
由于与资源国之间有不同性质的合同类型，形成了不同的合作方式和管理任务，也产生了截然不同的海外工程项目管理。目前，随着国际化战略的深入，海外工程项目的数量和范围也会逐渐增加，从上游到下游，从海上到陆地，从浅水到深水，海外工程项目也呈现多样化趋势，这为中国海油参加国际项目管理增加了挑战，我们只有明确国内外项目的异同点，对症下药，才能在海外项目管理中披荆斩棘，在国际市场占有一席之地，并最终取得项目管理的成功。
2 国际项目管理面临的新问题、新挑战
2.1 项目管理人员的不足
有限公司工程建设部一直对工程项目管理人员进行了系统而又针对性的培训，并于2008年开始项目经理资质认证，已经培养了一批经验丰富、管理能力强的专业团队，见表1统计。
但是，表中的人数显然很难满足中国海油“四个大庆”建设的需要，2008年至2009年“海上大庆”建设高峰时管理人员紧缺现象便是最好的说明（无论是业主方还是承包商项目管理人员都严重紧缺）。2013年至2014年是中国海油“十二五”期间国内工程建设的又一高峰，因此，随着“海外大庆”建设的逐步推进，国际项目对项目管理专业人员会严重紧缺，到时就会出现国内、国际项目管理人员同时不足的现象，尤其是中高层项目管理人员。而且，由于项目的临时性，管理人员、技术人员外流现象严重，从而导致在新项目启动时又需重新招聘一批人员，进一步增加了项目管理的风险。
2.2 项目管理制度的不同
针对中国海油是作业者的国际合作项目，已经拥有了一套系统和严格的管理流程、程序、手册和规定。图1中明确了中国海海油国内项目管理的程序框架，明确了各阶段的工作内容和成果，也为各项目提供了宏观的指导。
但是对中国海油不是作业者的海外项目，那么图1的框架就不再完全适用，相关的程序和规定就需进行调整，且很大程度上取决于资源国政府政策环境和合作能源公司的管理程序，这时工程项目管理就会处于被动，受制于合作方，这就需要由联合组成的合资公司或联合管理委员会讨论制定一套双方认可且行之有效的管理程序和规定。
2.3 项目管理环境的不同带来的困难和挑战
由于海外项目所处资源国的自然、经济、政治环境的不同，给国际项目管理带来了众多变数和巨大的挑战，项目管理风险急剧增加。
除了国内项目管理存在的风险以外，国际工程项目还增加了以下几种主要风险：合作开发的合同条件风险；合作方的技术风险；资源国的自然条件风险；合作方的人员素质风险；资源国政策法规与宏观经济环境风险；资源国政治形势的风险。
正是因为项目管理的宏观和微观环境均发生了变化，为项目管理制造了很多难以控制的外在风险，这是中国海油国际化进程中项目管理面临的最大挑战。
3 国际项目管理的几点应对措施
3.1 加强国际化项目管理人才的培养
在国际化和信息化的时代，高素质的项目管理人才不仅要懂技术，而且要懂经济、善管理，还要精通计算机并了解一些常用国际法律法规。在西方发达国家，比如德国的咨询工程师在工程项目建设活动中，不仅可以为业主提供专门的咨询服务，还能为设计单位、承包单位，供货单位提供咨询服务。近几年来，项目控制（Project Controlling）模式在欧美一些发达国家已开始采用。项目控制是一种知识密集型的、高层次的项目管理咨询活动，其核心任务是发现项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出项目“诊断”报告，制定“治疗”方案。它要求其项目管理人员必须具有很高专业知识能力和丰富的工程实践经验。由此可见，国际化项目管理人才必定是控制整个项目全过程的统帅。
以下是对培养国际化项目管理人才的几点建议：（1）分类明确培养标准：根据国际化人才的不同类别明确其培养方向，并在此基础上制定明确的培养标准；（2）加强在岗培训和轮训，让项目管理人员在不同岗位适应不同的管理角色，担任不同的职务，应对实际的各种不同挑战；（3）分批派员到合作机构或国际大石油公司学习，如BP、埃克森美孚、雪佛龙、壳牌等，象雪佛龙公司在海上油气开发项目中采用的是《哈佛模式项目管理国际通用执行标准》，值得我们借鉴学习；（4）加强管理人员的项目全过程培训：目前不少项目管理人员仅仅是项目施工管理的能手，但往往忽视了项目投资前和项目投资后的项目管理工作，有的甚至对项目投资前期工作知之甚少，这在基层项目管理人员中尤为普遍，这不仅与中国海油期望的全能管理人才要求差之甚远，也不能满足国际项目管理发展的需要。
3.2 强化合同管理意识
合同对合作双方来说就是“圣经”。合同管理是项目质量、进度、投资与安全控制所必须具备的重要手段。在国际化快速发展的新形势下，任何国家的能源公司都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证国际项目建设的成功。合同管理方面要注意以下几个方面：
首先，加强对合同管理的认识。工程项目合同管理水平可以分为三个层次：第一个层次是，在招标投标阶段不注意研究招标文件，在实施阶段不认真研究合同的规定，而是靠自己狭隘的经验或良好的愿望来实施工程，到头来吃亏的是自己。第二个层次是，虽然对合同认真学习了，甚至对合同条款十分熟悉，但在工程实施中，只是“僵硬”地使用，无论口头或书面，开口闭口都谈合同规定，这种表面的“严谨”往往在实践中失去灵活性和效率，导致某些问题不能“互利共赢”。第三个层次是，既能灵活地吃透合同中的各项规定，又能在实践中灵活应用，具有一定的思想境界和务实的精神，能看清“手段”与“目的”的关系，处理好“长期”与“短期”的关系，把握好事物的“度”。显然，第三个层次是中国海油在国际项目管理中努力追求的目标，也是合同管理的最高境界。
其次，合理运用合同范本。当前国际国内的合同范本非常之多，国际上常用的有FIDIC合同，英国的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美国的AIA合同，国内石化、建筑、公路、水利等行业也有不同的合同范本。从国际化发展的角度看，随着中国海油在国际合作领域的逐步成熟，合作双方的管理水平和合同意识也在逐步得到提高和增强，因此，中国海油的工程项目合同最终要同国际合同接轨，最好的方式是以国际通行的FIDIC合同为蓝本，同时借鉴其他国际、国内合同的优点，从实际出发，去掉其中不便操作的地方，制订出最适合双方的国际性项目合同文本。
另外，在国际化进程中，我们还要加强国内外合同相关知识和条款的深入培训，尤其是FIDIC合同，这样才能在国际项目管理中“有法可依，有章可循，有据可查”。
3.3 建立国际项目的全面风险管理体系
中国海油对海上大型建设项目集成为三维的管理模式（不含组织维度），见图2所示，即工作包集成、管理要素集成和项目实施过程集成。
图2 中国海油上游大型建设项目集成化三维管理模式
对国际项目的风险管理也是如此，可以参考当前的项目维度管理思路，将集成化思想应用于国际项目风险管理活动中，以系统论和全面风险管理理论为依据，将时间维度（项目生命周期）、组织维度（项目风险管理机构、人员）、逻辑维度（项目风险管理逻辑过程）和知识维度（风险管理理论、知识和方法）集成起来形成国际项目全面风险管理运作的过程框架，见图3所示。
图3 国际工程项目风险体系管理框架
同时，结合中国海油的自身特点，建立包括总部决策层、国际公司、海外分支机构的三级层次化的组织架构，为国际项目风险管理全面提供保障。
3.4 推进国际项目的信息化建设
3.4.1 建设国际项目管理信息化的意义。
国际项目信息化建设主要有以下作用：（1）利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度大大加快，减少海外项目参与人数，也减轻项目管理工作的负担，大幅提高效率；（2）利用信息管理平台，方便国内外和各相关方进行信息共享和协同工作，实现各项资源的最佳配置；（3）实现国际项目规范管理，提高海外项目管理质量；（4）通过系统化、结构化的存储信息，便于施工后的分析和数据复用，从而为国际项目管理提供定量分析数据，进而支持项目的科学决策；（5）大大提高国际项目风险管理的能力和水平；（6）信息化建设也是国家和公司发展战略的重要内容。项目信息化能够更科学、更方便地进行多种类型的项目管理。如：大型的、特大型的、特别复杂的项目；多项目的管理，即一个大项目或分支机构可以同时管理许多项目，实现项目群管理或区域化管理；也可以使总部进行远程项目管理。
3.4.2 国际项目管理信息化建设的内容。
国际项目信息化建设主要包括以下几个方面：（1）有关国际项目管理过程的信息系统：主要包括项目设计、施工和控制信息管理系统；（2）有关标准、规范的信息系统：包括国内、国际标准和行业标准以及工程管理的信息系统；（3）建立国际项目管理基于互联网信息处理平台的方案优选、工程项目招投标、设备材料采办的信息系统。
3.5 国际项目管理模式的选择
有效的项目组织结构与内部管理控制模式是海外项目顺利运行的重要保证，不同的石油公司对海外项目采取不同的项目管理模式。目前多数国际石油公司采用的是事业部制组织结构，少数大公司采用的是职能制与事业部制相结合的矩阵制结构，而一些中小独立石油公司主要采用的是职能制组织结构。
中国海油目前采取的两级项目管理体系，突出了公司总部作为投资和生产经营管理决策中心的地位，国际子公司和分支机构为各项活动的组织和执行中心，矩阵制的项目结构比较适合海外项目管理。为满足未来更多上、下游一体化项目管理的需要，还要进一步改进和强化项目管理。基于海外油气勘探开发项目运作的发展状况，未来海外项目管理模式必将延续当前的两级管理模式，以保证中国海油总部集中投资和经营决策不可动摇的地位，但是海外项目管理的内容必将更加丰富，两级管理模式也将会更加充实。今后，海外项目管理模式方面将全面考虑以下内容：
（1）完善绩效考核体系，充分调动各海外项目管理单元以及员工的积极性和能动性。
（2）充分明确职责权限，体现责、权、利一致原则，进一步提高海外项目运作执行力。
（3）加大整合力度，合理优化资源与人才配置，提高运行效率和协同作战能力。
（4）加快管理制度流程化进程，做到业务流程清晰，提高工作效率。
（5）随着海外并购力度加大，中国海油获取大项目的机会将不断增加，海外项目运作也会从以油气勘探开发为主的上游业务全面扩展到上下游运作一体化，从而进一步实现公司利益最大化。对此类项目或业务建议借鉴“矩阵式结构”管理模式，以当前两级管理模式为基础，纵向上公司总部仍然为投资和经营管理决策中心，在资源国的上、下游子公司为执行单元，而横向上上、下游子公司之间又可增加协调、监督和管理力度。
（6）积极实施“本土化”和“国际化”相结合的管理战略，发挥资源国的各项优势，推动公司海外项目运作“本土化”、“国际化”，真正实现公司经营管理的国际化目标。
4 结语
在建设“海外大庆”的道路上充满荆棘，也由于国际上各资源国的环境不同而充满众多变数，但是，只要有实力，有足够迎接国际化各种挑战的技术和管理的综合性人才，制定完善的流程和规章制度，认真学习国际优秀能源公司的成熟与先进的技术与经验，博采众长，扬长避短，认真做好海外项目的全面风险管理，中国海油一定会走出一条有自己特色的国际化发展之路！
参考文献
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【关键词】 非洲；工程项目；管理
工程项目的管理模式指的是一个工程项目建设的基本组织模式，及其各参与方在完成项目的过程中所扮演的角色和合同关系，某些情况下还需要规定项目完成后的运营方式。工程项目的管理模式在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价，这是因为它确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担[1]。
1 海外工程项目概述
1.1 海外项目定义
海外项目一般是指在海外工程建设领域的投资建设，为某些目的，并含有一定建筑或建筑安装工程建设项目。
1.2 海外项目的特点
（1）独特。该项目有明确的目标，即，为客户提供特定的产品或服务。该公司的产品或服务与其他类似的产品或服务在某些方面的差异，可能与某些以前没有做过的，这是该项目的唯一性。（2）一次性的。每个项目都有其确定的终点（即，该项目的持续时间是有限的），它是不是一个连续的工作，所有项目的实施将到达它的目的地。因此，该项目是一次性的（注：一次性并不意味着很短的时间）。（3）该项目目标的清晰度。每个项目都有一个明确的目标，为了某些目的。（4）具有约束力。海外工程项目由于受到人力、财力和其他相关资源的限制，使得在这个项目上持续的时间会比较长，这些约束条件会对这个项目的成功产生很大的影响，可以说这些约束条件直接决定了项目是否能够得到成功的实施[2]。
2 非洲工程项目管理环境
在非洲工程项目的实施过程中，在复杂的环境中多种因素的影响和项目管理，项目管理团队必须正确认识和熟悉这个扩展的范围。国际工程项目管理，特别注意在该项目的变化可能会带来项目的国际环境的影响。在非洲的项目管理必须考虑以下几个因素：1）上级组织的影响。在一般情况下，项目管理团队是一个比自身更高层次的组织的一部分，它不仅要注意这个项目的组织管理系统的影响，还要注意组织文化起到约束或激励功能。2）社会，经济，文化，政治和法律方面的影响。项目管理团队应注意的“蝴蝶效应”可能会出现在项目，经过一段时间的微小变化，也可能产生巨大影响的项目。3）标准和规则的约束。
3 非洲工程项目目标系统管理
目标系统管理，包括：①确定项目目标，使用WBS的总目标分解到每一级相应的实施自上而下的目标控制系统，从整体到局部；（2）在整个系统内协调平衡各种目标，良好的收敛性和协同工作的主题的子项[3]。
3.1 项目目标确定
应满足的条件和特点：（1）定义项目的目标。1）本项目必须有一个明确的，可行的，具体的，可衡量的目标。2）一般都不允许在在工程实施的过程中还有其他的工程项目，因为这样会对工程的进度产生很大的影响。3）如果你要改变该项目的目标，项目参与者必须达成共识的项目内容中的所有的变化。（2）项目的目标应该是满足的条件：1）目标应该是具体的（可评估，可量化的性质）。2）目标与上级组织的目标应该是一致的。3）可能产生的成果评估报告的形式，设计图纸描述的目标。4）目标的理解让别人知道你努力完成的工作。5）一个现实的目标（应完成的具体工作）。6）我们的目标应该有时间性（完成时间）。7）我们的目标是要达到（可完成的基础上的努力和承担一定的风险）。8）目标可授权（目标可以委托给一个具体的人来负责）。
3.2 实施（DO）
1）执行的过程，是资源转化的过程中所取得的成果。2）协调人力资源和其他资源的合理配置，以实施项目计划。3）项目管理团队在各种项目和组织过程中的管理技术接口，并做好记录。
3.3 检查（Check）
不断监测和分析该项目的进展情况，以防止不合格的质量，进度延误，成本超支，确保项目目标的实现。
3.4 处理（Act）
处理措施包括两个方面：1）一方面是采取措施，以适应客观形势的变化和调整计划，尤其是需要作出改变，以影响成本，进度，质量，风险等方面的变化。 2）另一方面，建议的措施，以改善管理的缺陷，正在进行的管理工作。事实上，PDCA的合乎逻辑的工作程序才能让任何一项工作有效率地进行[4]。
3.5 处理网络
（1）项目的过程中，网络管理的过程中，实际上是对结合在一起的互动过程的网络管理。工程项目的实现过程是由许多分过程和子过程组成的集合体，这就是过程网络。（2）“策划，实施，检查，改进”（PDCA）循环的动态管理模式，以控制每个过程和处理网络。周期管理可以达到目的：1）选择的最佳途径。2）确定有效运作的条件，关键控制点和方法。3）明确的流程，接触定义的接口要求的过程。4）以协调的过程。5）确定的监视，测量，分析方法和步骤。6）确保持续改进。
3.6 动态控制
（1）动态控制的决定因素。在非洲同一个时间，固定的，具有不确定性的特点，过程控制动态特征，应根据情况改变等诸多因素的动态控制项目，它是在项目实施的过程中，该项目的目标。（2）动态控制应用。被广泛使用在项目进度控制，成本控制，质量控制过程的动态控制。错误的纠正措施。（3）工程项目动态控制，项目动态控制的纠错措施：组织措施，管理措施，经济措施，技术措施等。
参考文献
[1] 王玉芳，黄富. 国际工程承包项目设备供应与管理[J]. 中国交通信息化，2010（06）：115-116
[2] 魏庆刚. 中日阿尔及利亚东西高速公路项目施工管理[J]. 山西建筑，2010（08）：108-110
关键词：建筑工程；项目管理；风险预防
中图分类号：TU198 文献标识码： A
一、工程项目风险处理的特性
（一）工程风险处理触及面广
是一种高层次的综合性处理作业。风险处理触及利益涉及很多方面，所处的方位不一样其承当的风险会有所不一样。此外，风险处理触及工程处理的各个期间和各个方面。
（二）预期是风险处理的目的
风险预期是风险处理的根底和风险操控的要点，为保证风险预期的准确性，风险处理团队应共享信息并及时交流。
（三）风险处理是有价值的
风险处理要进行资本的投入，会出现费用，但是投入的资本并不能当即表现，不能做到马上看到效果的作用，风险处理的投入归于防止性质的，只有将来才会能够表现出来。也即是说，风险处理即是以较小的价值防止较大的丢失。
（四）风险随工程进展而改动
在工程施工过程中，若工程项目进行改动，即其约束的风险也需从头进行评价。在工程建造进程中不一样期间有不一样的风险，因而，承当这些风险的承当者也及时进行风险评价，确保项目安全运营。
二、建筑工程项目管理存在的风险分析
（一）风险管理的意识薄弱
风险管理的意识薄弱是建筑工程项目管理存在的风险之一。长期以来，我国建筑工程项目管理受传统管理模式的束缚，在进行建筑工程项目管理的过程中忽视了风险意识的重要性，风险管理的意识薄弱，没有将风险管理纳入项目管理的内容中。有些建筑企业在对建筑工程项目管理的时候，虽然采取了一些风险管理的相关措施，但没有全面考虑风险管理在建筑工程项目管理中的作用，仅对局限于施工进度和质量的控制，缺乏明确的、系统的风险管理目标，以及正式的项目风险管理方案，使得建筑工程项目风险管理举步维艰。
（二）风险管理机制不健全
风险管理机制不健全也在一定程度上制约着建筑工程项目管理。在建筑工程项目管理中，很多建筑企业风险管理没有建立起制度化、系统化的风险管理体系，致使体系不健全。具体说来，建筑企业缺乏管理工程项目风险的主动性措施，一旦面临工程项目管理的风险将处于被动地位，而在企业的组织结构中也没有设置专门的风险管理机构来履行风险管理的职责。在决策过程中主要依靠个人的经验来判断，有些决策缺乏相关数据的支持，带有盲目性，使得企业化解和抵御风险的能力大大降低，增加了企业运营的相关风险。
（三）建筑合同管理的漏洞
建筑合同管理的漏洞是建筑工程项目管理的瓶颈。在建筑工程项目管理中，由于建筑合同管理的漏洞引起的纠纷比比皆是。对于建筑合同的管理，一直是建筑工程项目管理的薄弱环节，建筑企业没有予以合同管理足够的重视，后期建筑工程出现变更索赔等情形，将不利于建筑工程相关工作的顺利开展。另外，对建筑工程项目管理而言，由于受传统习惯的影响，国内外承包商对合同的管理普遍认识不足，缺乏索赔意识，客观上增加了建筑企业自身的经营风险，没有发挥合同在转移风险和再分配风险方面的作用。
（四）风险信息系统不完善
风险信息系统不完善也使得建筑工程项目管理陷入困境。当前，建筑工程项目管理中，由于建筑企业的风险管理信息系统不完善，使得建筑工程项目管理的数据可靠性较差。风险信息系统不完善主要是由两个方面的原因造成的，一方面是建筑工程项目管理的风险管理信息系统的建立滞后，缺乏对数据的积累和分析，没有对拟投标项目的可行性进行透彻的分析；另一方面，建筑企业还没有建立业主、供应商、分包商等的信用档案，不能对业主、供应商和分包商的信用进行动态分析，无法为投标决策、选择供应商和分包商提供有效的数据支持。因此，防范建筑工程项目管理风险势在必行。
三、加强建筑企业项目风险管理的意见
（一）增加人员，提高人员素质
由于各建筑企业缺乏项目风险管理方面的管理人员，在工程项目较多的情况下，人员短缺使得各工程项目缺乏有效的风险管理，直接影响项目风险预防管理的有效性。很多建筑企业所聘请的风险管理人员没有进行专业的教育培训工作，能够直接参与建筑施工风险预防管理的人员较少，无法满足新时期建筑工程监督管理的实际需求。因此，建筑企业必须加强风险管理人员培训力度，提高人员专业知识技能水平和整体素质，能够及时发现、防范施工项目风险，并采取切实有效的措施予以解决处理，为施工管理提供有效的安全保障。另外，希望建筑企业能够加快实施建筑施工项目风险防范办法，提高施工管理风险防范的水平，确保施工管理监督检查质量得到有效控制和提高。相关部门要督促监管人员积极履行自身职责，端正工作态度，做好有法必依，执法必严，防患于未然。
（二）采取合理措施转移风险与分散风险
建筑工程项目管理中存在各种各样的风险，只要处理得当，这其中一些风险是可以转移、分散的。在进行防范、回避风险的时候，必须要使用相应的法律手段切实有效保护自身利益。例如在工程项目进行之前，可以使用工程保险、将一些合法的单项工程分包的形式进行风险的转移；另外，承包商也可以在施工技术以及合同方面，寻找一些有利于自身的条款，有效的分散风险。
（三）建立健全风险管理制度体系
建筑单位要结合当前社会实际以及常见的建筑风险问题，建立和完善本企业的风险管理制度，明确对自然环境分析、财务风险、管理风险、安全风险、技术风险、合同风险等各类风险的预防措施和管理方法，并具体到相应的工作细节，从而确保建筑风险管理制度的实用性和有效性，避免出现制度形同虚设的现象。
（四）及时管理建筑工程合同
在建筑工程的实际施工中，常常会由于环境因素等各种因素的影响导致合同内容产生一些变更，势必对工程计划造成一定程度的影响，如果不能及时处理合同变更，就会很容易发生合同纠纷。所以，对于合同变更：
1.要做的就是记录好变更内容，在建筑工程双方都达成变更内容共识后，才能进行合同变更，同时全面收集建筑工程相关的设计文件等资料，以便留作日后审查项目工程的依据。
2.对于现场签证问题，一定要及时做好详细的有效的双方确认的书面材料。当合同内容发生变更，要及时检查施工图纸的变更情况，根据工程的实际施工状况详细记录已经使用的施工材料，防止发生合同纠纷。
3.对于停工问题的处理一定要严肃慎重。因为工程停工对于工程双方来说都是不小的经济损失，所以必须严格遵守合同规定，按照合同条款进行停工索赔，避免出现互相推诿。
结束语
防范建筑工程项目管理的风险是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。在深入了解建筑工程项目管理的风险的基础上，防范建筑工程项目管理风险，应强化风险管理意识、健全风险管理机制、重视建筑合同管理、完善风险信息系统，不断探索防范建筑工程项目管理风险的策略，只有这样，才能将建筑工程项目管理的风险控制在一定范围内，不断提高建筑工程项目管理的水平，进而促进建筑企业又好又快地发展。
参考文献：
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本文探究了我国石油工程项目管理的团队构成，以及关于实行一些激励和鼓励措施石油机制管理现状，也阐述了目前石油工程项目管理机制当中的问题，并根据问题提出了一些措施展望。
关键词：
石油项目;管理机制;措施;现状;问题
石油工程是一个过程繁复，极为复杂的基础性工程，涉及许多阶段，从勘测到开采，再从开采到炼制成品，每一个阶段都需要严格的监管来把握质量，因此合理的管理机制非常重要。
1石油工程项目的管理团队
石油工程项目分为决策层、管理层和执行层。决策层通常是由领导小组组成，统领全局，执行领导权。管理层是以项目经理部为核心的进行运作的机构，项目管理的执行层是由各个承包单位组成，各承包单位必须通过合同的方式接受管理层的统一管理。
2石油工程项目管理机制现状
2.1“融合与依托”的组织管理形式保证项目团队以及管理层正常工作的情况下，使拥有技术优势的各部门既能够作为技术开发者，同时也能发挥监督的作用。此外，依靠各部门先进的系统管理以及专业优势，来保证管理机构的精简与规范。实现管理的“融合性”有利于增强团队间的信任以及员工的责任感[2]。
2.2以产权为基础的利益机制在执行石油项目工程之前，各部门都要签订保密协议，以保证技术情报和资料的保密，充分尊重以及保护知识产权，以公平公共的原则来进行利益的配置。同时也利用严格的业绩合同制定执行奖惩措施，其内容包括工期的限制、质量的保证、费用的结算、任务指标的完成情况等等[2]。
2.3协调机制石油工程项目管理中的协调机制中，有文化协统机制、信息沟通和知识共享机制、综合协调管理机制。“文化协同”顾名思义，就是以文化的理念来达到协同的效果，“家”文化一直以来是在管理体制中强调的，家这个概念让人更温暖，更容易团结。在一个管理机制中，信息的时效性非常重要，以此在管理团队内建立信息沟通制度是非常必要的，这有利于信息基础设施的建设与完善，也能提高信息传递的准确性和传递速度。在综合协调管理机制当中，协调并解决项目以及团队当中的冲突是主要任务，通过对工程项目的严格规范以及运作设计，从整体来监督工程的进展过程，找到工程进展的问题材料，为上级做决策提供依据[2]。
3我国石油工程项目管理机制中存在的问题
3.1监督主体不独立，组织结构不合理目前我国石油勘测工程的监督结构还存在不合理的方面，监管部门非常的繁复混乱，很多时候，许多监管机构的上级竟是一个部门，所以这就构成了上级要处理的事情太多，没有经历，会造成重要事件的疏忽。而下级却缺乏自，没有规范的结构，导致工作的效率水平情况较低。在没有明确隶属关系的情况下，就会引发部门责任模糊、效率不高、浪费资源等一系列的问题[3]。
3.2政府职能错位近几年，我国政治经济都发生了极大地改革，石油工程项目的管理机制也或多或少的受到了影响，做出了许多积极地改变，但是也不可避免的留下了以前计划经济下的影子，这在一定程度上产生了一些制约作用。石油工程作为重大资源项目，其特殊的经济特征决定了石油项目的垄断性特征，因此政府必须参与到石油的工程项目中来，但是另一方面如果忽略了石油项目的竞争性特征，一味的强调政府的参与管理，则会制约石油工程项目水平的上升。当前，需要解决好一些政企不分、以证代管的现状，推进政企分开的措施，以竞争的方式促进石油项目工程的发展[3]。
3.3管理制度不健全，工作程序不规范总体来说，我国石油工程项目的管理机制还不够健全，在许多规定上还没有做到统一化管理，各个油田公司有自己的一套措施。当前，我国的管理的规章制度还不是特别健全，缺乏一系列法律法规的制约，没有统一的规范和标准，因此在实际操作中造成了许多问题，如计划不全面、程序不规范、监督太随意等，阻碍了工作质量的提升，成为石油工程项目中的漏洞。
4如何改善石油工程项目的管理机制
石油工程项目的管理要从基层扎起。首先是建立各区块基层监督站，因为各个油田项目分散于各基层站点，分散性比较强，无法集中统一管理，也不能规范管理。之后是建立油田监督管理中心，各个油田都很大，距离隔得比较远，所以当油田进行区域分割，缺乏统一性管理的时候，就需要一个管理中心点来集中管理。在之后是集团化监督管理，目前我国许多石油工程项目的管理机制背后，都存在权利交叉的现象，利用集团化管理，尽量的避免资源的交叉浪费。其次，是进行行业化管理，我国已经有中石油、中石化、中海油三大石油公司，因此也已经有了较为规范的管理体系，利用行业的技术专业性，来进行垂直管理，统一规范整个行业运行机制。最后的要求才是市场化监督管理，即社会监理制度，也是一个发展趋势，做的好会促进整个石油行业的发展，但是目前我国石油项目不具备市场条件，普及存在一定的困难，强行推广会起到反作用。
我国的石油工程项目管理机制开始的比较迟，所以会有一系列的问题，如制度不健全、运作秩序比较混乱、组织结构繁杂、政府职能错位等等，但是也只有在摩擦和协调当中，才能不断地进步与发展，现在的改革措施也都需要在保证石油开发行业的健康可持续发展，并且还能够适应目前国内的市场条件，但是经历了许多年的探究也已初步取得了一些成果，今后的研究当中结合国外改革和自身特点，才能建立适合我国石油工程项目的管理机制。
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关键词：EPC 海外工程项目 财务管理
随着经济全球化向纵深发展，国际上大型工程项目的EPC总承包模式比例越来越高，对于基础设施建设等大规模投资的工程项目都用EPC总承包模式运作。海外EPC工程项目财务管理贯穿整个项目运行周期，包括项目评估、项目签约、项目施工、项目完工、工程质保期间。海外EPC工程项目的特点决定了总承包商在通过EPC项目获取高额利润的同时，也面临着巨大的财务风险。本文重点分析在海外EPC项目运作过程中海外子公司产生的财务风险，并针对产生的财务风险提出解决建议，以此来提高公司运作海外EPC项目的管理水平。
一、J项目公司财务管理现状
J项目公司是在柬埔寨当地设立的项目公司。J项目公司仅仅负责整个EPC项目土建和安装工作，因此J项目公司的财务是依据柬埔寨当地的财政政策和税收政策，进行财务核算，记录柬埔寨项目在当地发生的经济业务，每月按时完成纳税申报并缴纳税款。本文将从以下几个方面分析J项目公司财务管理过程中出现的问题。
（一）成本控制
J项目公司负责项目的土建和安装部分分别对外分包。土建部分分包给柬埔寨当地公司-R公司；机器安装部分分包给F公司。因此，J项目公司的成本，主要就是分包商的成本。
土建分包商R公司是柬埔寨当地公司，施工人员也都是柬埔寨当地工人。由于当地工人的工作积极性差，因此在和R公司签订分包合同时，特别附加了对工程期限的要求，并要求对方开出保函。
机器设备的安装是由国内公司在柬埔寨当地成立的子公司-F公司来负责的。F公司的施工人员均是国内派去工人，由于对柬埔寨当地的财税政策不了解，导致对费用预计不足，造成工程报价过低。F公司不断与我单位协商成本费用事宜，而我单位在与F公司签订分包合同时，对于F公司发生的税费项目说明过于含糊，给F公司提供了与我单位议价的理由。最终导致项目公司承担了部分F公司施工人员的往来机票、签证等费用，增加了项目公司成本支出。
（二）费用控制
J项目公司费用相对固定，重点是避免发生不必要支出。项目组人员相对经济法律意识淡薄，经常造成一些不必要的损失。针对公司现有项目组人员财务经济知识缺乏的现状，应加强相关人员的培训工作。并且给每一位项目组人员，发放外海子公司基本情况卡，上面标明海外子公司基本信息（名称、地址、税号等），使每一位海外业务人员在当地采购，需要对方开具收据发票凭证时，均能准确提供本单位信息。
（三）全面预算与决算管理
J项目公司的全面预算主要有以下四部分预算组成：
第一部分是工程进度预算。在J项目公司与业主签订分包合同时，与业主共同协商确定了项目进度计划，项目公司每月根据实际工程进度情况，出具项目进度报告并上报总公司项目组。
第二部分是收付款预算。业主对J项目公司付款按照“预付款-工程进度款-质保金”模式付款。开工前支付工程总额15%的预付款；施工期间，业主按工程进度支付进度款，进度款=工程进度*合同总额*75%；完工后一年支付质保金，质保金占合同总额的10%。J项目公司对分包商付款，基本是按照工程进度付款。J项目公司整体的工程预算毛利率在10%左右，根据这样的收付款计划安排，就会造成在工程前期，J项目公司拥有大量的闲置资金，而随着工程进度的增加，J项目公司就会出现资金短缺现象。
第三部分是费用预算。每个月月末，要求J项目公司上报下个月的费用支出计划，由总公司项目管理部等部门审核，项目公司在费用额度内实际列支。柬埔寨当地大多数单位和个人是无法开具正式发票的，多数情况只有简单的手写收据，针对这样的情况，要求项目经理审核每一张收据。
第四部分是盈利预算。柬埔寨项目作为海外子公司，需要按照柬埔寨当地的税收规定，进行纳税。为了保证企业利益的最大化，减少不必要的税金支出，就需要平衡各个财政年度项目公司的利润情况，最大限度少支付企业所得税。
项目决算管理更多的是财务决算，每月的财务报表、年度决算等，但项目决算并未与项目预算结合起来，未能体现财务决算所应具备的监督职能。如前文所述，业主付款计划表未按实际情况编制，仅仅流于形式，财务每月根本无法对收款情况进行考核。建立全面预算制度的同时，一定要认真贯彻执行项目决算制度，以项目决算来考核EPC项目预算执行情况，从中总结经验教训，为日后进一步提高工程管理水平提出借鉴。
（四）税务筹划
海外工程项目税务筹划是指工程承包商在按照当地税法规定，对工程项目涉及纳税的事项进行事先筹划，从而实现合理避税，实现企业价值最大化。税务筹划同样贯穿海外EPC项目全周期，特别是在项目初期一定要进行税务筹划，在招投标阶段首先要了解项目所在地的税务规定、项目具体要求及其对税负的影响等，只有在通过以上了解分析的基础上，才可以计算出税收筹划的空间，调整海外EPC项目投标价款。
问题一，由于J项目公司和业主谈判中处于弱势地位，在业主支付15%工程预付款时，J项目公司不但开出收据，同时要开出正式发票，这意味着，J项目公司当月产生了较大的销项税额，但项目初期，只有土建分包商可以为我单位开具发票，并且按照正常的付款进度，项目公司取得的进项税额要远远小于销项税额，下月将面临要支付大额增值税的风险。
问题二，购买商品及接受劳务未明确划分清楚接受服务部分，而导致多缴纳代扣税。柬埔寨当地税务机关规定，在无法取得增值税发票的前提下，若一张收据上，假如没有明确划分清楚，购买商品和接受劳务部分，需要全额计提代扣税。由于柬埔寨税法规定，代扣税是不允许所得税前扣除的，属于所得税调增事项，因此应尽量避免代扣税的产生。因此在选择供应商时，对于价格的比较，还要考虑税金的因素。
问题三，人工成本。柬埔寨当地收入水平相比国内要低很多，个人所得税起征点相比国内也要低很多。一般工作人员在柬埔寨每月工资收入为900美元，个人所得税为65美元，再加上每月的餐费补助300美元左右，最后个人承担的所得税基本占个人收入的10%。假如一年内在柬埔寨境内天数不满180天的，个人所得税是按20%计征。另外，办理在柬埔寨办理工作人员的签证，不但要交纳15%的代扣税，还要交纳20%的福利税。J项目公司的翻译人员，是从国内委派人员，三个月更换一次，频换的更换进一步增加了J项目公司的税金支出。
三、财务管理优化建议
（一）项目评估阶段
从海外EPC项目财务管理的角度来看，只有合理的项目评估分析才能让公司准确地估计潜在项目成本，从而准备具有竞争力及盈利的投标。前期的项目评估很大程度上决定了整个工程项目的成败，很多失败的海外EPC工程项目都是因为过于注重项目取得后的成本控制和风险管理，而忽视了更重要的前期项目评估。
为了防止项目财务风险的发生，前期项目评估分析时应考虑以下几个方面：
施工现场气候、当地人文情况等前期调查；对当地财政及税务政策的分析，合理安排国内外投入比例，降低整体税费支出，在保证利润的情况下，以更有竞争力的价格投标；对项目发包方的信用分析及付款条款分析，确保我方有稳定的现金流，不影响整体施工进度；对海外EPC工程项目的分包商分析，同等条件下，优先选择内部控制制度完善的企业。与分包商协商，充分共享项目施工地的税收政策，与分包商作为利益共同体，以整个供应链参与投标竞争。
（二）合同签约阶段
公司在海外EPC总承包合同签约阶段，由于公司处于相对弱势地位，海外EPC合同商务部分的财务结算条款的设置往往对公司不利。由于承包商谈判议价能力较低，公司相关部门为了EPC合同的订立或者取得预收款，往往接受一些相对苟刻的条件，使公司面临较大的财务风险，为了防止以上被动局面的出现，相关财务工作人员参与合同的签署就显得尤为重要。
总承包商在与分包商签订合同需要特别注意以下两个方面：
加强分包商合同管理，明确各级分包商工程任务及期限；细化分包商各项费用支出归属明细，在合同中锁定成本支出总额。
另外，对于接受劳务或服务型的支出，应特别注意对方是否能提供正规发票，在合同中单独注明。
（三）建立全面预算管理、落实决算监督
尽管目前公司对海外EPC工程项目运行各阶段建立了费用控制制度，但针对每个海外EPC工程项目的全面预算管理制度并未建立起来。在工程施工前期，根据工程进度计划，编制资金使用计划和原材料、辅助材料采购计划；每月根据实际工程进度，不断修正资金使用计划。
按照全面预算的编制原则和编制顺序，公司项目管理部需编制以下具体预算：收入预算、成本及付款总预算、税费预算、盈利预算、资金收支预算。
项目公司财务人员在编制上述各项预算时要注意以下几点：一是预算的可操作性，要将各项预算数据分解到月；二是预算的确性和时效性，由于各项预算编制完成后实际情况不是一成不变的，预算编制人员要根据项目实际实施情况进行滚动调整；三是落实财务决算的监督职能，专项考核现场项目组预算执行情况，特别是对施工进度、费用超标、收款不及时等情况重点关注；四是建立定期的预决算分析制度，总结经验教训，提高项目管理水平。
（四）优化人工成本核算方式
J项目公司现有核算人工成本模式是把工资和餐费补助分开核算。按照《财政部、外交部关于印发的通知》标准，一般人员30美元/天的补助；参考当地物价水平，餐费10美元/天。企业所负担的税费为125美元。建议公司项目管理部门把餐补并入工资一起发放，则计算的个人所得税为105美元。每人每月人工成本支出减少20美元。
为柬埔寨现场项目组人员办理的签证费，假如一起并入工资核算，将会带来更大的节税效果。以一年期工作签证为例，J项目公司一般是找中介机构代办，签证费用290美元。现在的核算方式，J项目公司按接受劳务核算，如上表所示，需要分别缴纳代扣税和福利税，并且缴纳的43.5美元的代扣税是不允许所得税前扣除的，也就是说还存在8.7美元的所得税风险。若是把签证费用计入个人工资核算，仅仅只需要承担29美元的个人所得税。
（五）建立信息化财务及文控管理平台
J项目公司在柬埔寨施工现场没有设置常驻会计人员，仅安排一名工程预算人员兼职出纳，负责日常现金的支付及票据收集等工作。J项目公司的会计人员一般在国内，根据现场扫描的电子单据负责会计记账。由于会计人员与原始单据是相互分离的，因此需要建立一整套财务信息化制度，来提高日常的财务核算工作。
建立适应本公司管理需求和符合国际化要求财务ERP财务管理系统。在保证信息安全的情况下，实现海外登陆系统查询；海外子公司配备扫描仪，对所有文档实现电子化备份。需要国内外项目组人员审批文件，记录相关人员审批过程；所有单据应当及时保存电子记录。
四、结束语
海外EPC工程项目相比国内项目面临更高的项目风险，若是忽视项目的财务管理，将会使许多海外EPC项目面临较高的财务风险。本文以J项目公司为研究对象，分别从成本控制、费用控制、全面预算与决算管理、税务筹划等角度出发对海外EPC模式下财务管理的优化策略作了一定的研究，提出一些建议。将财务管理引入到项目管理中，一方面可以为项目决策提供数据支持；另一方面可以识别项目风险、保证EPC项目正常运行，提高EPC项目的内部控制水平，保证资金的高效率运转及资金安全。因此需要加大对海外EPC工程项目管理过程中财务管理的重视程度，从而有效提高公司海外EPC项目的运作能力。
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[关键词]海外项目；安全；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中图分类号]X922 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-00-01
1 海外项目安全管理特点
1.1 施工资源特点
海外项目施工所需要的各项资源匮乏（包括高素质的劳动力资源）。海外工程所在国大多数是一些欠发达的国家，工业基础薄弱，环境恶劣，资源匮乏，而且当地的施工机具价格较高，物价波动比较大，回旋余地小，民众受教育水平低，大部分民众操作施工机械和接受新事物的能力较低，主要技术性劳工仍需要从中国国内输入。例如：在笔者所参与的尼日利亚机组安装工程中，由于尼日利亚国内重工业基础非常薄弱，全国只有一些轻工业企业，所以工程所需的大型机械设备只能从国内发货，航运、报关及仓储费用相比于国内同类型的工程项目要高出不少，这些都需要企业预先采取相应的安全检查措施，保证施工材料及机械设备的合格，为之后的施工安装打下良好的安全基础。
1.2 地域文化的差异
地域文化与治安环境的差异是海外工程安全管理必然面临的问题，工程所在国宗教习俗p语言p文化等差异会带来施工过程中的交流问题，从而使一些施工环节会存在一定的安全隐患，项目管理人员必须重视并妥当处理这些风险，制订合理的管理方案，避免给工程造成损失。
所以应当对当地的建筑材料分布情况和采购途径进行有效的调研，熟悉工程所在国的人文风土习俗和宗教禁忌，了解工程所在国具体的法律法规。培养具备丰富海外经验的高素质的管理人才，使建筑企业的海外工程项目安全管理避免出现较大漏洞。
2 海外项目安全管理措施
随着中国建筑企业越来越多地走出国门承接各种形式的海外项目以及国内的人工成本逐年上升，更多的工程所在国公民进入中国企业海外项目工作是一个不可避免的趋势。机电安装工程的安全是重中之重，那么在具体施工过程中应该如何进行安全管理就是项目管理者需要考虑的问题了，下面从三个方面进行讨论。
2.1 安全施工意识增强
要遵守工程所在国法律，国外一些施工要求相比较国内更加严格，这就需要在实际施工中规范施工程序，制定严格的安全检查制度。
笔者所在的非洲尼日利亚KAINJI水电站水轮发电机组安装工程，项目管理人员和全体施工人员（包括尼日利亚本地工人）都必须强化安全生产意识，坚持“安全第一，预防为主”的方针，中方工人和尼日利亚本地工人在进场前必须进行安全思想、安全知识的教育和专业安全技能的培训工作，各种安全教育必须有文字记录，且培训双方都要签字确认。施工现场设置有针对性的安全标语和安全警示牌，进一步明确和落实安全生产责任制。
2.2 材料及机械使用安全管理
由于海外工程有其特殊的复杂性，所以采购计划必须详细、准确、全面。从目前来看，我国海外项目大部分处于经济欠发达的发展中国家，这些国家大都工业基础薄弱，建筑原材料供应不足，缺乏生产大型施工机械的重工业，有的国家甚至连一般的小型施工机具也需要进口。因此，作者认为至少要在项目开工之前两个月就必须制订合理的材料和施工机械设备的采购计划。然后依据计划在工程所在国和中国国内进行充分准确的市场调查，广泛搜集所需材料和机械设备的销售价格、运输费用、运输时间长短及售后服务等信息，确定合理的采购途径，从中择优选择材料和设备供应商。若不事先做好采购计划，不仅会对施工安全带来较大的隐患，还有可能使整个项目的进度受影响。
2.3 落实安全施工责任制
上述两点是从意识与措施上进行安全施工管理，而在国外项目当中，由于存在地域差异，沟通和语言上面都有一定的困难，所以有些措施与要求可能颁布下去，但是不能得到非常有效地落实，这就需要建筑单位耐心进行检查，在施工期间落实安全责任制，确保海外项目的顺利进行。
以笔者所在的尼日利亚KAINJI水电机组安装工程为例，在安装项目上必须建立和完善安全生产检查制度，由项目经理亲自抓安全生产，配备专职的安全员，负责日常安全生产检查活动。项目部每周通过安全生产简报的方式通报每周的安全生产情况，班组（包括尼日利亚施工班组）内设兼职安全员，组织本班组的日常安全检查活动，机电安装项目部每月举行一次安全大巡查，自检和交接检查制度必须在班组之间及时建立起来。加强项目安全管理巡查，发现存在安全隐患时应及时向生产项目部发出安全整改通知书，并限时进行整改并监督和回访检查。生产单位应根据安全隐患的性质，结合当地实际情况，及时有效地提出处理方案，并积极地组织实施，确保安全生产真正的落实到位。
3 结 语
海外工程项目管理与国内工程项目管理差异很大，除用国内的管理模式之外，海外工程必须因地制宜，重视项目所处的具体的外部条件，其中包括政策与法律、劳动力市场、生产力水平、自然条件与等。因此，无论是处于工程实施的哪一个阶段，只有秉着实事求是的务实态度，充分调研外部环境的诸多因素，解决并主动去适应它们，才能尽可能避免安全事故，保证项目的顺利进行。
主要参考文献
【关键词】项目管理，施工企业，应用创新
中图分类号： TU71 文献标识码： A
一、前言
近年来，我国在施工方面虽然取得了飞速发展，但依然存在一些问题和不足需要改进，在建设社会主义和谐社会的新时期，加强对施工企业项目管理技术的应用与创新，对确保企业在施工方面的质量有着重要意义。
二、项目管理技术在施工企业中的必要性
1．项目管理技术是社会进步的时代趋势
在市场经济的快速发展的宏观大环境下，我国在施工方面也取得了较为显著的成长，但如果同西方发达国家相比，我国项目管理技术方面还显得比较落后，尤其在创新施工技术的实践方面还有很大的提升空间。社会生产力的发展为技术创新提供了经济和管理基础，而技术创新促进社会生产力更快更好地发展，二者是相辅相成的关系。针对现阶段我国项目管理技术的现状远不能够满足社会生产力发展的要求，施工单位在未来的发展过程中，要不断地努力提升自主技术创新和技术改良的能力，要将项目管理技术在施工企业中进行应用与创新是主要努力方向。
2．项目管理技术是经济时代的基本要求
在经济全球化的大背景下，科技的迅猛发展以及信息传播技术在生活中的普及，一方面为施工企业打造出高品质的产品提供的坚实的基础，另一方面导致技术创新的成本大大增加。经济时代，施工企业面临着知识、经济、文化、政治全面高速发展与进步。项目管理技术的实质也就是经济时代的基本要求，如果想要继续发展下去，就必须以创新的思想来寻求发展、寻求机遇，因此，项目管理技术是经济时代对身处其中的施工企业的基本要求。
3．项目管理技术是获取竞争优势的重要手段
目前，各行业的竞争都呈现出了白热化的态势，在弱肉强食的时代背景下，如果你一旦沦为弱者，将面临被淘汰的结局。施工企业进入面临市场竞争时，若盲目扩张，技术力量跟不上，智力资源分散，管理水平下降，专业化水平降低，企业变得越来越脆弱，从而失去了竞争力。面对日益激烈的市场竞争，施工企业若想获取持续竞争优势，取得长足发展，则应该坚持以持续发展为导向，以技术创新为手段，以企业整体效益为目标，在实现施工技术创新目标的同时努力满足市场的需求，在市场调查与预测、建筑的开发手段、人员绩效评价机制、培训和引进等方面，逐步建立适合建筑企业实际需要和满足市场需求的自主技术创新机制，同时积极地将项目管理技术在施工企业中的成果应用到实际中。
三、项目管理技术在施工企业的现状
1．工程项目管理的观念淡薄,法制不健全 。
2．在项目的获取上还缺乏营销的概念 。
3．工程项目管理的工作范围有待扩展 。
4．竞争中过分重视价格的作用。
5．项目管理人员素质普遍较低
6．工程项目管理工作中信息化技术应用还不够。
7．不重视项目的可行性研究 。
8．管理中的一些具体问题:组织关系复杂,协调工作大、投入资金的管理问题、各自资任不明,分工不确切、重进度,轻质量、计划工作不落实、材料供应、设备落实问、合同问题。
四、项目管理技术在施工企业的发展趋势
1．项目管理的信息化趋势
伴随着Internet走进千家万户,以及知识经济时代的到来,项目管理的信息化已成必然趋势。21世纪的主导经济、知识经济已经来临,与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。
2．工程项目全寿命管理
所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目,对其从工程项目前期策划,直至工程项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制,以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务,并达到所要求的工程质量标准,满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理、用户管理和运营维护管理,以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。
3．工程项目管理的集成化
它将工程项目的利害关系者集合和工程项目的过程作为一个完整的整体进行研究,揭示了工程项目的系统集成是工程项目内在本质的要求。
4．合作管理
传统的建设合同中,业主与承包商中间往往视彼此为对手,这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是,合作管理开始为人们所重视和使用。
五、管理技术在施工企业的应用与创新
1．积极与国际惯例接轨
随着我国改革开放的进一步加快,中国经济日益深刻地融入全球市场,企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加,许多项目要通过国际招标,国内外市场全面融合,面对日益激烈的市场竞争,我国的企业必须以市场为导向,转换经营模式,增强应变能力,勇于进取,在竞争中学会生存,在拼搏中寻求发展。
2．建立和健全项目管理的法律、法规
目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交义重叠,遗漏空缺和互相抵触。
3．必须组建项目管理公司
到目前为止,我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织,这是我国项目管理落后的一个重要原因。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技术的公司去实现。
4．提高项目管理人员的素质
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业。美国PMI工学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书,得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,为提高我国项目管理人才的索质,应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,加强学会工作,同时规范项目管理培训和资质认定工作。
5．加快项目管理的信息化、网络化建设
正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用,同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大,因此,今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作,建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流,真正实行网上办一切事。这既是向国际接轨的需要,也是工程建设管理的需要。
6．扩展项目管理工作的范围
项目管理的范围不仅包括项目的实施阶段,还包括项目的前期策划以及项目的物业管理阶段,而目前国内的项目管理公司还有很多只是针对某一方面进行工作,因此,为了积极发展国内的项目管理,增强项目管理公司的竞争能力,必须针对不同公司的实际,逐步将项目管理的范围扩大到项目全寿命周期。只有这样才能增强公司的竞争力与抗风险能力。
7．实施先进的经营战略
在知识经济时代,项目管理应在积极开展网络化经营,实现管理信息化的同时,还应实施先进的经营战略。
8．做好项目的可行性研究工作
可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,为项目决策提供依据,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性等。
六、结束语
企业的项目管理技术至关重要，因此，在施工企业的后续发展中，要不断提高管理人员素质，加强对项目管理技术的重视，让项目管理技术在施工企业中得到应用与创新。
参考文献
[1]王贵明.工程项目管理及基本原理概述.山西建筑.2004,7.30(13).
关键词：一体化；全过程；项目管理；大型产业园区
中图分类号：TL372文献标识码： A
1 前言
随着社会的发展和科技的进步，现代建设项目规模越来越大，工程内容和功能越来越复杂，系统性越来越强，技术要求越来越高，而建设周期越来越短，这就使业主在项目建设过程中面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，急需社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业于一体的全方位、多层次、宽领域的全过程工程咨询服务，从而保证建设质量和建设进度，节约投资并提高投资效益。
全过程项目管理不仅是业主的需求，也是我国政府力推的工程咨询行业发展方向。2010年，国家发展和改革委把开展工程项目全过程管理作为工程咨询行业重点发展的业务，列入我国第一个工程咨询业六年发展规划纲要。纲要指出：各级政府发展改革部门及相关部门要根据投资体制改革要求，借鉴国际工程管理惯例，积极推进工程咨询管理体制、机制的改革。工程咨询单位要加快熟悉工程项目管理规则，大力加强工程项目策划、准备、实施阶段管理能力建设，努力提高工程项目全过程管理水平，积极开拓国内外工程项目管理市场。鼓励各类投资主体选择具有工程项目管理资质的工程咨询单位，以全过程管理方式实施项目建设。
本文以北京中咨海外咨询有限公司在北京文化硅谷项目实施的一体化全过程项目管理为实例，对管理模式进行分析，提出适合大型综合性产业园区的项目管理新模式，从理论上为大型复杂园区建设项目的管理模式提供借鉴。
2 一体化全过程项目管理概念
一体化全过程项目管理的概念有两个层次，即“一体化”和“全过程”。
2.1 一体化项目管理
一体化是指多个原来相互独立的实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。项目管理一体化是业主与项目管理公司组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
2.2 全过程项目管理
工程项目投资建设周期通常可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。全过程项目管理就是专业咨询机构为业主提供全部四个阶段的咨询服务，即从建设项目前期策划、立项、可行性研究、招投标（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、工程管理到交付使用运营后评价的全过程集约化咨询服务。全过程工程咨询业务不是分头分段地完成建设项目的全过程，也不是各阶段业务的简单叠加，而是将各阶段的业务能力整合到一起，着眼于业主委托项目的总体价值，对项目建设的各个阶段或整个过程进行优化。开展全过程工程咨询业务，要突破各阶段业务分散运作的情况，整合前期咨询、造价咨询、招投标咨询、设计咨询及项目管理等方面的人员力量和组织力量，形成完备的业务链，从而为业主提供更多价值的服务。
2.3一体化全过程项目管理
一体化全过程项目管理综合了“一体化”与“全过程”的项目管理理念，是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。它是指工程项目管理咨询公司受业主方委托，按照合作协议，与业主共同组建一体化项目部，实施工程项目全过程管理的项目管理模式。
一体化全过程项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与业主在各方面资源优化配置，而且对项目建设的各个阶段进行统筹规划和管理，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过专业化管理手段为业主带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
3 一体化全过程项目管理的优势
（1）一体化全过程项目管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
（2）业主和项目管理公司通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；
（3）一体化管理项目部可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；
（4）业主可以直接利用项目管理公司人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；
（5）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理公司，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
（6）利用项目管理公司的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；
（7）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，业主参与人员可以从项目管理公司得到项目管理体系化知识；
（8）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。
4 案例分析
4.1 项目概况
北京文化硅谷项目是在北京市房山区投资建设的综合性大型文化创意产业项目。项目总用地2400亩，总建筑面积176万平方米，投资约137亿元人民币。主要建设内容为青少年数字体验中心、文化企业总部基地、演艺中心、文化创意服务中心等。项目于2012年3月15日破土动工，计划于2015年7月建成投入使用，是北京市的重点建设项目。
我公司从2010年项目前期决策策划阶段开始介入此项目，因为咨询服务质量好，业主决定委托我公司进行该项目的一体化全过程项目管理咨询服务。
4.2咨询服务内容
一体化全过程项目管理实施依据是业主与项目管理公司之间的合同。根据我公司与业主签订的合同，一体化全过程项目管理咨询服务的主要内容有：项目策划、项目前期咨询报告的编制、前期管理、工程设计、设计管理（含设计优化）、招标、投资管理、合同管理、采购管理、文物古迹管理、施工管理、组织竣工验收等。合同中约定我公司代表业主对工程项目进行质量、进度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承担相应的管理责任，协助业主实现工程建设的各项目标。
4.3组织架构
一体化项目管理组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在本项目中，业主与我公司以合同为纽带，形成双方二位一体的管理模式，全面负责工程建设管理。管理团队人员本着“精干、高效”的原则，根据管理职责划分分别由双方选派，按照约定岗位职责开展相关工作，并遵守联合管理团队制定的各项管理制度。
本项目由业主方与我公司人员共同组成项目建设指挥部。指挥部分决策层与管理层。决策层由领导小组、总指挥1名、常务副总指挥1名和4名副总指挥构成，管理层设10部1室：策划运营部、项目前期部、技术管理部、设计管理部、工程管理部、HSE部、招标采购部、合约预算部、财务部、法律事务部和综合办公室。领导小组由业主方董事长与我公司总经理组成，对项目组进行监督指导；总指挥为业主方代表，对整个项目负责并对业主方领导报告；常务副总指挥是我公司长驻现场的副总经理，对一体化项目管理组的具体实施工作负责。4名副总指挥由1名业主方人员和3名我公司人员构成，分管不同的职能部室。各职能部室的管理人员和工作人员由业主和我公司人员共同组成。在进行工作时，双方人员达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与公司人员之分，实现了人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。整个团队通力合作，实现项目高效推进。
4.4取得的效果
北京文化硅谷项目参建单位多、规模大、投资大、进度紧、变化大、问题多、突发事件多，工作量大。实施一体化全过程项目管理，项目组形成了科学规范的管理体系，提高了管理效率，加快了部分阶段的实施进度，节约了投资成本，保证了工程质量。对业主而言，由于我们在前期策划当中的参与和协助，为业主投资决策提供了依据，使业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。由于项目组对前期阶段工作进行统筹规划，积极协调各方面关系，确定实现目标，制定进度计划，优化关键线路，使得项目立项审批的时间大大缩短。在没有完整设计要求和条件，策划、工艺内容屡屡变化的情况下，通过实施设计管理工作最大限度保证了项目的实施进度。项目组通过一些合同谈判、造价控制、设计优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来了可观的直接成本的节约。同时，业主方也锻炼了队伍，学习了系统的项目管理方法。对我公司而言，提高了公司的项目管理水平及自身队伍的业务素质和管理能力，均衡带动各业务板块的发展，壮大了公司实力，增强了我公司在同行业的竞争力。
一.我国现阶段工程管理中存在的问题
尤其是近几年来发生了很多起重大的工程事故，不仅造成了经济的损失，还造成了无数农民工的意外死亡。这对国家的建设是一种严重的打击，同时也给当事人带来了许多的灾难。同时造成了不良的社会影响。出现这些问题的原因主要是因为项目管理出现了错误，都是由于管理人员的管理不善，和管理违规，行为不规范造成的。这表明在我国在项目管理工作领域中与先进的工作管理还是存在着一定的差距的，通过对以往工作的经验来看主要存在以下问题。首先是因为管理人员对工程项目管理的观念淡薄，没有正确认识到其重要性，同时相关的法律制度并不完善。其次是在项目的获取上还有需要改进的地方，比如可以添加营销的理念。传统的工程项目管理工作范围太过简单，需要进一步扩展其工作领域。除此以外，在与同行项目竞争的过程中太过于重视了价格的作用，导致项目的真正的价值并没有体现出来，以上原因是因为工作的原因，除了客观的原因之外，管理人员是项目管理工作中最容易出现错误的关键之一。我们的项目管理人员素质普遍较低，我们需要提高管理人员的素质。现代科学技术发展迅速，而在我们的项目管理工作中没有合理应用科学技术的应用，提高项目管理工作的效率。同时有些管理人员没有对项目进行合理的研究，没有重视项目的可行性，和潜在的价值。在现场的管理工作中往往还会出现一些细则上的问题，比如说管理层的组织关系过于复杂，工作的协调性差，对于资金的管理没有完善的管理制度，工作人员的分工不明确，计划的工作不能够得到很好的落实。导致基层人员只负责工作进度，而忽略了工作的质量，导致后期出现一系列的问题。
二.对于项目管理的发展趋势探讨
首先分析项目管理在国际上的发展趋势，我国经过改革开放之后，我国得到了进一步的发展，国家的经济得到了迅速的发展，中国的经济在不断地融入到国际经济当中去，我国的企业不断的走出国门，许多企业在海外投资项目，并且数量也在不断的增加，许多项目更是与国际接轨，通过国际招标，咨询方式开始运作，项目管理也变得国际化，尤其是我国近几年在全球经济危机之后，我国经济没有受到致命性的打击，与其他国家相比较而言，情况良好，所以我国的经济发展速度更是让人感叹，但是我国的企业也必须要跟随着社会的步伐，以全球的市场为导向，随时转变自己的经营模式，增强自己的核心竞争力，在残酷的竞争中生存下来，得到一定的发展。信息化社会，必须要求项目管理实现信息化。
三.工程项目实现合作管理
在以往的工程建设工作中，我们的业主和承包商往往是在对立面的，由于这个对立面的存在导致许多工作不能够很好的得到开展。首先肯定会造成工程项目的工作效率过低，其次会造成成本的增加。为了可以解决这个问题，业主想尽一切办法去寻找新的工作模式，来正确处理业主与承包商之间的关系，尽可能的做到互利共赢。建立一种良好的工作关系，因此人们就认识到合作管理的重要性，开始在现实当中的管理工作中融入了合作管理的理念，这种合作管理的模式，主要是用来针对业主和承包商的，让他们两者之间建立信任感，做到资源共享。在短期中或者长期中建立一定的协议，首先要考虑双方各自的利益，最后共同解决工程实施中出现的问题。同时要建立相应的工作小组，出现问题及时进行沟通，保证参与方目标和利益的共同实现。所以说，工程项目管理一定要考虑好人际关系，合理平衡各参与方的权利和利益。三，将BIM模式引进来，将传统管理模式与其相结合BIM是一种新型的管理模式，近年来在建设工程项目管理中得到了广泛的应用。在这种模式刚刚传播到国内的时候，业界的人士只是简单的认为其是一种先进的科学技术。事实并不是那样，BIM刚开始在设计行业中有着一定的代表性，它不仅仅是一种设计软件，还是一种先进的科学的管理手段。我们通过合理的手段才可以在管理活动中发挥其非常重要的作用。1、要积极了解国际情势，争取与国际接轨我们的项目管理工作过于传统，要想做好项目管理工作，我们一定要走出国门，与国际接轨，参与国际竞争，并且要开拓市场，打造出自己的品牌。我们要争取与国际接轨，无论是合同管理，还是工程管理，质量管理等。国际上对于相应的管理工作有着一定的管理制度，并且有完备的法规，首先要对承包商要做到严格管理，各种详细的技术法规，规范的施工方法，首先要对质量做到保证，对于专业人员一定要审核其的合格证书等。面对随时都在变化的市场我们必须与国际接轨，增强自己的竞争力，这样就可以融入国际市场，得到更好的发展。2、建立和健全项目管理的法律法规，做到有法可依，有法必依根据我国的国情可以得知，我们国家的建筑市场是非常的混乱和复杂的，许多项目管理根本不规范，不符合相应制度的要求。因此我们必须要落实国家的政策方针，首先要建立建筑市场的管理工作的法律法规，并且要做到门类齐全，以防做到缺漏和空缺。我们的政府部门也要应用法律的手段来维护市场的稳定，保证项目从策划到设计，到承包，到实施等活动都进入法制的轨道。3、加强对管理人员的培训，提高项目管理人员的素质许多优秀的企业，之所以发展迅速，在市场中占领主导地位，主要是因为那些优秀企业都非常重视对项目管理专业人才的培养，许多企业非常重视对专业人才的资格认定，只有经过知名度非常高的专业认证单位，认证以后，这些优秀企业才会重用这些人才。而我国类似的行业起步较晚，因此为了提高我国项目管理人才的素质，我们必须要加大对这些项目的开发，经常开展项目管理学科的交流座谈会，规范项目管理的培训，提高我们管理人员的素质。
四、小结
本文我们从项目管理的原理出发，然后针对现在项目管理的现状进行了分析，并且根据目前所处的情况我们提出了一些对策，从与国际接轨，到建立建全法律法规，提出合作管理理念，提高对项目管理人员的素质，加强项目管理信息化的实现。我们要实现这些目标仍然需要做出很大的努力。总结传统工作的弊端，结合新世纪的发展模式，将项目管理工作做到更好。
作者：雷鸣 单位：云南省第一监狱计划基建科
关键词:项目管理;施工技术;创新
0引言
随着科学技术的飞速发展,建筑行业也有了日新月异的变化。项目管理是建筑企业最基本的管理,项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的贯彻与否,与项目管理有着直接的关系。当前的建筑市场竞争激烈,要想开拓市场站稳脚跟,谋求更大的发展,就必须依靠科技创新来增强企业实力,保证施工的关键技术、设备紧跟国际发展趋势,与行业先进水平同步。靠增加科技含量来提高工程质量,降低生产成本,创造最佳效益。技术创新是企业兴旺和发展的源泉,这一点已经毫无疑问地成为企业界的共识。笔者结合建设工程项目实践浅析施工企业技术创新。
1开展建筑施工企业技术创新,提高服务能力
建筑施工企业技术是以产业化为目的的。施工企业的产品就是服务项目,就是“加工”某类建筑物的服务能力。服务品种多少、服务质量高低、服务能力大小就是其竞争制胜的决定因素;资质门类和等级、质量认证都是对综合服务能力的认定,相当于工业企业的产品许可证。为此,要积极贯彻技术创新“开发一项技术、争取一份投资、争得一项技术声誉、开拓一项业务、带动一片产业”的“五个一”战略,建设构建具有国际先进技术水平的一流大型国际化企业发展目标,不断自我创新,自我超越,增强企业核心竞争力,推进企业持续发展。
建筑施工企业技术创新的根本目的就是要提高服务能力,而不是仅仅着眼于建好某一个特定的建筑物。这也就是我们常讲的,业绩越多,技术创新的成果和施工经验就越多,施工能力就越强,就越能承揽到更多的同类工程,实现规模化“生产”即产业化的目的。就工程技术公司而言,在企业技术创新过程中不断巩固发展检修及检测业务,拓展建材和特种工程业务,形成检修协力、工程检测、新型建材及特种工程四大产业,将企业打造成为全国性业内领先的工程技术服务企业。技术创新必须紧贴市场与施工。孤立地看,建筑企业技术创新是先有市场后有创新,但如果把投标过程和施工过程贯穿起来看,还是先有新技术成果后,应用于生产和开辟新市场,这一点和工业企业完全一样。因为投标时技术难题在招标文件中已经反映出来,企业提交的施工方案必须能够满足项目成功建成的需要。技术难题必须先解决好并得到评委的认可才能中标,这本身就是新技术、新工艺的开发过程和鉴定过程,中标后的施工过程就是把技术开发成果结合实际运用于生产,保证进度、安全、质量,实现利润的过程。
作为工程技术企业,就是要让技术和市场靠得更近,实现“资本”与“知本”的结合,让实验室里的科研成果产业化,转化成巨大的生产力,实现经济增长从粗放型向集约型转变,努力为企业建设创新提升式发展贡献力量。
2构筑研发平台,组织在建项目技术攻关
建筑施工企业技术创新需要研发平台,在这平台上主要演好两个角色:第一是领导和组织在建项目技术攻关,提高常规作业的技术含量,改进现有的服务产品;第二是选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行研究,开发新的服务产品为承揽任务进行技术储备。一方面建筑企业技术创新的首要任务是满足在建项目施工需要,另一方面引进或开发具有国际水平或国内领先优势的技术成果,推出新的服务产品,形成超出对手的服务能力、有自主知识产权或独占性的核心技术,依靠技术上的跨越实现服务产品的升级换代,在一定时期内形成垄断或独占优,创造出高额的利润。
企业经济效益的高低,是与企业产品的技术含量和是否适销对路密切相关的。提高企业经济效益的一条重要途径,就是通过坚持不懈的技术创新,不断提高现在技术和产品的技术含量和开发适销对路的产品,不断提高企业的核心竞争力。企业的自我发展首先就是指资产增值和技术创新,是在“以资产增值支持技术创新,以技术创新带来资产增值”的循环中不断壮大发展起来的。企业不具有技术创新能力,就不能切实保障企业持续发展。
3加强建筑施工企业技术创新,提高企业核心竞争能力
增强技术创新能力是提高企业核心竞争力的关键。市场竞争的一般规律是要想在竞争中取胜,就必须比对手有优势。要取得优势越来越依靠企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是企业独具的,支撑企业较竞争对手具有持续竞争优势的核心能力。核心竞争力的特点:一是以企业独有的核心技术或产品为主要特征,也包括管理、营销、团队素质、企业文化、政治优势和操作工艺诀窍等方面的因素;二是具有对手在一定时期内难以模仿、破解或者模仿、破解起来成本太大的优势;三是能带来市场优势,形成稳定的垄断或独占性的利润;四是核心竞争力也是不断发展的。谁停止创新,就意味着落后和死亡。通过技术创新保持竞争优势和不断寻求新的发展机会,为大工程建设做出新贡献。
为此,建筑施工企业的竞争实质是通过“制造差别化”来战胜竞争对手。企业可以利用自己研究开发的优势,在产品和技术的品种、性能、质量等方面制造差别化;也可以利用先进的工艺设备,通过大规模生产降低生产产品成本,建立同等质量下的价格优势。
4加强科技成果转换和应用,提高企业技术开发能力
科技创新在中国建筑业虽已具备一定的国际竞争能力,但与国外一流建筑企业相比还有较大差距,尚不具备与之抗衡的能力。因此,中国建筑企业为了适应国际工程项目功能新、体量大、施工难度大的新趋势,需要大力加快新技术、新工艺、新材料和新设备的推广应用及住房和城乡建设部推广建筑业十项新技术的应用;需要加强企业科技管理工作,提高企业技术开发能力;需要加强科技成果转发和应用,以及知识产权的管理。
建筑业是全球经济的重要组成部分,建筑业也是我国经济的重要支柱产业之一， 是与民生大计息息相关的。我国建筑企业的发展状况对我国经济与建设的影响作用是巨大的。随着经济全球化浪潮的进一步扩展,以及现代科技进步的进一步深化,建筑企业的发展逐渐融入国际经济的大潮,近年来,随着我国一些大型建筑项目国际招投标的实施,使得我国建筑企业已越来越感受到来自经济全球化浪潮的冲击,融入建筑业市场的竞争、发展的大潮中―――迎接挑战、求得发展,这是我们应该认真思考和慎重应对的问题。
我国建筑施工行业,由于建筑施工企业数量过多,竞争秩序不规范,造成在激烈的竞争中以价格决定一切,而忽视了企业对其他价值诸如质量、进度、安全、文明施工、技术创新、工艺水平和服务水平等的保证能力。我国已加入WTO,目前我国一些保护国内企业的规定将逐步废止,诸如“外国承包商不能独立承包工程,需与中方企业合资、合作,共同承包工程”的规定等。国内所有建筑施工企业将直接面对国外企业的竞争。在这种形势下,国内建筑施工企业应积极思考如何提高企业竞争力,适应新的环境、新的时代趋势,创造更大的效益。
5推进建设工程项目管理创新,让企业融入更大的市场
项目管理的理论和方法是由项目管理的任务、项目目标、项目的使命决定的。它们都是为了达到项目的目的。创新不是目的,管理理论和方法的创新必须符合工程项目的目标和使命。北京奥运工程项目管理的创新是建筑施工的典范。它包括了项目规划管理、采购与合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、技术管理和成本管理等项目管理的创新,是工程项目管理过程创新成果。北京奥运工程项目管理理论和方法的创新,带给我们新的管理理论应用、新的管理方法和工具的应用。
6结语
随着我国改革开放的进一步加快,我国的工程项目管理已经进入了历史发展新时期。面对全球经济一体化的浪潮,经济日益融入全球市场,在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。许多项目要通过国际招标、使用BOT方式运作。企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。目前,我国工程技术人员的数量多、技术水平高。但是,由于我国在有些工程技术标准方面还没有完全与国际接轨,使其对国际技术标准规范难以真正地理解和掌握。迅速发展的技术、竞争的加剧使当今企业面临巨大的挑战。企业是否具备科技创新的能力,已成为企业能否可持续发展的关键,如何最大限度地利用企业的内外资源,改善流程,有效降低组织与项目运营的成本、减少项目风险、提高工作效率、缩短项目时间,成为企业创新面临的主要问题。
参考文献
[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2004.
一、工程监理与工程项目管理现状
事实上，由于目前国内建筑市场亟待进一步规范、完善，作为工程建设参建单位的监理企业自然无法摆脱大环境的影响和制约。譬如，监理队伍良莠不齐、市场管理无序、压价恶性竞争、职业道德滑坡、企业内部管理制度不健全、人才储备严重不足、公共诚信度差等问题的出现，使得众多监理企业的健康发展受到严重的制约。目前，我国监理企业综合竞争力普遍低于国外同行水平，工程监理及工程项目管理的现状主要表现在：
1、内在机制不顺，队伍整体素质不高。人事及用工制度不健全，工程监理与工程项目管理实际从业人员素质参差不齐，高素质人才稀缺，企业自我控制、自我发展的市场独立主体动作机制尚难形成。比如，工程监理人员面对物质诱惑，跨越职责范围从事与监理对象相关的经营活动；基层监理员从业门槛低，转行从事现场监理活动的例子更是屡见不鲜。
2、行业管理体制不健全，监理单位处境尴尬。比如，建设行政部门管理人员专业化素质低，外行管理内行；质量监督行政管理部门延续霸道作风，越位管理；安全监督行政管理部门弹性执法；招投标管理部门经营招标中介机构……政府管理职能的缺位或后退，建筑市场的不规范，使得工程监理与工程项目管理承担过重的社会责任。
3、企业竞争力不强，国内行业竞争混乱。一方面是竞争意识淡薄，缺乏紧迫感、危机感；另一方面是缺乏发展战略意识。监理取费国家标准在市场竞争中成为一种遥远的理想，同行通过走关系、压价或其他不正当竞争手段开展监理业务，在履行委托合同中“偷工”降低成本，从而降低工作质量已经成为“恶性循环”。监理与项目管理的职业形象因此大打折扣，其“守法、诚信、公正、科学”的经营活动准则也备受社会质疑。
诚然，监理制度建立近二十五年来，培养了一批高水平的项目管理人才，建立了工程监理制度和法规体系，积累了丰富的工程监理经验，也引起了全社会的广泛关注和认可。但是，工程监理与项目管理的现状可以概括为“队伍乱、水平差、责任大、风险高、酬金低”，这是一个不可回避的尴尬现实，需要我们共同关注、正视和思考。
二、完善工程监理及工程项目管理的途径
1、确立监理企业的经营战略。经营战略就是企业经营思路或经营理念，创新文化是企业得以永续发展的不竭动力。监理企业要明确发展的思想理念，重视文化建设；要将本企业放在国际化的背景中，找准在建筑市场中的竞争位置，扬长避短，制订中长期发展规划，并全力组织实施。
2、提升企业核心竞争力，全面改造企业内质。首先要创新观念。观念创新是发展动力之源，是企业竞争力之本。监理企业经营管理者要善于用最根本的商业法则来运作企业，透过纷繁复杂、令人眼花缭乱的表象归结到商业运作的基本要素上来，以判断企业是否健康运行。其次要加快管理组织的创新。组织模式的小而全、大而全已无法适应愈加明显的社会分工要求，工程监理专业化是监理企业健康发展的要求。管理组织的创新要着力构筑组织的互补性、整体性优势。通常人们认为人才是企业的核心竞争力，但单个的人才不能算作核心竞争力，只有整合企业所有资源形成的竞争力才是企业的核心竞争力，这也就是资源的组织性。第三要加快监理企业装备水平和技术管理水平的提高。工程建设新材料、新技术、新设备、新工艺的研发和应用层出不穷，监理企业同样要迅速捕捉、吸收、消化新理论、新方法，可以建立发展研究机构，用创新的理论来指导工程监理与项目管理工作实践。
3、实施企业管理创新。管理创新的重点是把市场的要求与组织的运行相接轨，是要平衡好企业利益和员工利益。要根据建设现代企业制度的原则，针对智力密集型的特点，不断改革创新，从而提高监理企业的竞争能力。
作为为社会提供智力服务的中介机构，监理企业的竞争力在企业员工智慧和精神方面的独创性表现得最为突出。构成企业核心能力的资源不能由其它资源取代的，比如组织能力、与业主的关系等就是无法以其它资源或能力替代的。再有就是监理企业面临的资质管理、市场扩展问题，对提高其核心竞争力有着促进作用。
三、监理企业的竞争战略及影响因素分析
战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。监理企业的核心竞争力与其竞争战略密不可分，而竞争战略一定是围绕着核心竞争力展开的。有学者认为研究竞争战略是为了获得持久性的竞争优势，在产业中创造高于平均水平经营业绩水平的两个基本战略是“成本领先”和“标新立异”。 监理企业的基本战略可以归纳为品牌战略。在价格竞争和质量竞争愈演愈烈的买方市场中，品牌将是战胜对手的法宝。 围绕产品的项目管理服务链，监理企业应根据自身核心服务能力，选择不同的服务环节，贯彻标新立异的发展思想，创品牌、练内功，力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，以持续提升核心竞争力。
建筑市场的竞争不仅仅是产品的竞争、价格的竞争，更是服务的竞争。一般说来，监理企业竞争规律都体现五种竞争的作用力：行业后起之秀的竞争力、项目管理专业分工的竞争力、满足业主需求改变的能力、智力资源吸引力以及社会资源的整合能力。其影响因素主要包括市场、对手和业主：市场分析——要了解市场、研究市场、挖掘市场，有效应对市场。对手分析——要了解对手的管理手段的先进程度(包括日常管理、成本管理、尤其现场管理)、技术水平、竞争能力(人力、财力)、公关策略等，知己知彼。业主分析——要研究业主即监理服务对象的需求，针对相对性，非固定性，组织性等特征开展经营工作。业主大体上可分以下几类：中央或地方政府及其行政部门(重实力型业主)、企业(重实效型业主)、事业单位(重实在型业主)、房地产开发商(重实惠型业主)、海外工程业主(重实绩型业主)。不同的业主，其需求层次，需求重点不同。通过对业主的分析，在不同工程的投标活动中，恪守职业道德，尽最大能力为业主服务采取不同的经营手段、灵活机动为业主服务，才能与众不同。
四、监理企业核心竞争力的培育
管理学家认为, 创造核心竞争力可以有三种不同的方法，即演进、孕育和获取。所谓“演进”，就是指在企业现有的能力中找出一个或两个，通过组织机构、人才、技术或制度的整合，将其发展成为核心竞争力。当监理企业需要在现有的能力以外创造核心竞争力时，可以采用“孕育”的方法，即在现有的母企业外单独组建一个新组织（如监理项目部）去发展和培育核心竞争力，当核心竞争力发展成熟后，再将移植回母企业并渗透到企业的所有组织中去。如果说“演进”和“孕育”是不同程度地利用企业现有资源循序渐进创造核心竞争力，那么“获取”就是通过兼并的方法直接从外部获得本企业需要的竞争力。这种方法虽然省时，但与其它两种方法相比却更容易失败，因为两个不同企业无论是在组织结构、制度还是人力资源等方面的磨合结果往往都会影响到被兼并企业核心竞争力的效力。
总之，工程监理与工程项目管理作为智力密集型中介机构，将长期处于建筑市场高端领域。面对新时代的新形势、新任务、新要求，监理企业必须承担起社会责任和历史责任。正如一位资深专家所讲，监理必须靠自身能力加强自身队伍建设，提高核心竞争力，自觉维护职业荣誉，才能赢回尊严，才能对社会负起责任。也只有创新思想理念，树立竞争战略意识，审视现状并对未来发展保持清醒认识，提高企业核心竞争力，监理企业才能确定其经济地位和社会地位。
参考文献
01 张国兴 《建筑企业管理》武汉理工大学出版社2005年
