时间：2023-09-20 16:58:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理的建议和意见，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：项目管理服务(PM) 城市轨道交通 实践 意义 工程建设管理水平
引言
随着我国国民经济的持续发展，城市化进程的逐步加快，城市人口与机动车数量急剧增长，人员出行和物资交流日益频繁，在我国大城市及特大城市，普遍存在着交通道路阻塞、交通秩序混乱、交通事故频发、交通污染严重等问题。为此，大城市发展大运量城市轨道交通成了必然选择。
截至目前，全国已在北京、天津、上海、广州4个城市建成了185km地铁线路。另外，2001年底，长春已经开通了长14．6hm的轻轨线路；2002年，大连开通了线路长度为46．7km的快速轨道交通3号线，上海开通了长17．2KM的莘闵轻轨线路。除上述已建成的城市轨道交通线路外，全国现有20多个城市提出建设30多条地铁或轻孰线路，总投资达数千亿元。可以说，我国的城市轨道交通事业已进入了全面发展时期。
但是高昂的工程建设造价，限制了我国城市轨道交通事业的快速发展。围绕着降低城市轨道交通的工程造价，业内人士进行了大量的探索与研究。影响城市轨道交通工程造价的因素是多种多样的，相应地降低下工程造价的措施也是多方面的。除优化设计方案、积极推行车辆及机电设备国产化、改善运营管理等以外，从工程建设管理的角度，推行国际通行的工程项目管理，也不失为一条有效措施。
一、什么是“项目管理服务(PM)”?
什么是“项目管理服务(PM)”?项目管理服务(PM)是工程项目管理的主要方式之一。根据建设部“建市(2003)30号”文件，工程项目管理主要有如下方式：PM方式，即项目管理服务方式；PMC方式，即项目管理承包方式；其他项目管理方式(如EC／A方式等)。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理单位在合同中约定。关于项目臂理方式的详细情况如下。
1．项目管理服务(PM)
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
2。项目管理承包(PMC)
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
3．PM与PMC的E别
(1)合同内容：项目管理服务(PM)，不负责初步设计工作；项目管理承包(PMC)，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还负责完成工程初步设计。
(2)合同风险：项目管理承包(PMC)的合同风险，比项目管理服务(PM)大。
(3)合同收益：项目管理承包(PMC)的合同收益，比项目管理服务(PM)大。
(4)对项目管理企业的要求：项目管理承包(PMC)对项目管理企业的资质与能力等要求较高。
(5)工程应用：在目前阶段，PM方式与PMC方式相比，更容易被我国城市轨道交通项目业主所接受。
二，项目管理服务(PM)在我国城市轨道交通领域的实践
2000年4月，广州市地下铁道总公司就“广州地铁2号线供变电系统及信号系统项目管理服进行了公开招标，将项目管理服务(PM)正式引入我国城市轨道交通领域；2001年10月，南京地下铁道有限责任公司对“南京地铁1号线供变电系统项目管理服务”也进行了公开招标；2002年2月，继广州、南京之后，武汉市轨道交通有限公司就“武汉市轨道交通1号线一期工程供变电系统项目管理服务”进行了公开招标。广州地铁2号线已于2003年6月28日顺利通车；武汉轨道交通的主变电站计划于10月份送电；南京地铁1号线设备已进入采购订货阶段。在上述城市轨道交通工程建设过程中，项目管理服务商发挥了重要作用，使得业主的管理工作更加高效有序，创造了较好的经济效益与社会效益。
结合上述项目的实践活动，对城市轨道交通设备系统项目管理服务的内容、项目管理单位的义务和责任、业丰的义务和责任，总结如下。
1．项目管理服务内害
负责各设备技术规格书的审查、设备接口设设计联络、主要设备制造过程的中间检查、设备出厂试验、验收和设备供货管理。
负责施工安装管理、系统内部接口处理与其他系统接口协调、组织系境调试验收，并参加全线综合联调及试运行。
协助业主参加系统设备采购、安装招标工作，并以项目管理单位的身份与业主一起和供货商签订供货合同。
2.填目管理单位的义务和责任
(1)帮助业主实现合同预定的目标，公正地维护各方的合法权益，协助业主与项目有关的外部协调。
(2)在任何情况下，凡涉及项目变更、索赔、处理事故、改变供货期、改变技术标准、改变重大实施方案等问题，项目管理单位必须及时书面给出合理化建议报业主，由业主决定处理方法。
(3)所管理项目的设备质量实行供货商自检，项目管理单位监督管理。
(4)合同约定的与服务有关的事宜，项目管理单位始终作为业主的忠实顾问。在与施工承包商和供货商的交往中，始终支持和维护业主的合法利益。
(5)项目管理单位必须对其系统内、外部所有接口的设计及实施负责。
(6)项目管理单位必须对系统联词负责。
3．业主的义务和责任
(1)业主负责做好工程建设外部环境的协调工作，为项目管理工作提供必要的工作环境和外部条件。
(2)业主在双方规定的方式、时间内，向项目管理单位提供为履行本合同开展项目管理服务业务所需要的有关工程建设的文件资料。
(3)业主应在合同条款约定的时间内，就项目管理书面提交并要求做出书面决定的事宜做出书面决定，并及时送达项目管理机构。
(4)业主应将项目管理负责人和主要管理人员名单以及赋予项目管理机构的权限等内容，在工程开工前书面通知工程建设的供货商、施工承包商，保证其服从并执行项目管理单位根据本合同规定发出的指令。
(5)业主按合同的约定支付项目管理单位的费用。
(6)业主应当维护项目管理机构工作的独立
性，不干涉项目管理机构项目管理业务的开展。
(7)业主应当履行项目管理合同约定的责任、义务，如有违约，应赔偿因违约给项目管理单位造成的经济损失。
4，项目管理单位的权力
(1)参与系统设备采购、安装招标工作，包括：协助业主编制招标文件，提出建议和修改意见。
(2)项目管理有关事项的建议权。
(3)对与项目有关的设计技术问题，具有向业主的建议权。
(4)具有与供货合同有关组织对设备供货商进行检查、协调的主持权。重大事项应事先向业主报告。
(5)按供贷合同规定，对设备供货商付款的审枝权，设计变更和合同变更的审查权。
(6)系统设备使用材料和系统设备质量的检验权。
(7)项目进度的检查、监督权。
(8)项目质量事故的调查和处理建议权。
(9)业主违约时，按合同约定获得有关赔偿。
5．业主的权力
(1)业主有选定设计、设备供货商、主要原材料供应商、施工承包商，以及与其订立合同的决定权。
(2)业主有对项目设计变更的审批权。
(3)业主有权要求项目管理单位更换不称职的人员，直至合同终止。
(4)有权依据本合同对项目管理机构和项目管理人员的项目管理工作进行检查。
(5)业主有权要求项目管理单位提交工作报告及项目管理范围内的专题报告。
(6)业主有权不接受项目管理单位的意见或建议，但必须给出书面理由。如项目管理单位的意见与业主有分歧，以业主的最终意见为准，项目管理单位必须执行。业主对其最终意见的执行结果负责。
(7)业主有权否定任何项目管理单位做出损害业主利益的决定和行为，并有权向项目管理单位索赔。
(8)项目管理单位违约时，业主可按合同约定获得有关赔偿。
三、在我国城市轨道交通领域推行项目管理服务(PM)的意义
1．提高我国城市轨道交通工程建设管理水平项目管理
作为城市基础设施重要组成部分的我国城市轨道交通领域，与其他行业一样，其工程项目管理模式，也在随着国家经济及工程建设模式的发展而发展。广州、南京、武汉的业主已经引入了“项目管理服务PM”；重庆业主采用了“设备采购+施工安装”(P—C)总承包；深圳罗湖站已采用了’设计+施工’(D—B)总承包；长春二期工程及上海杨浦线，将部分采用”设计+施工”(D—B)总承包；上海M0工程也将采用’设备采购+施工安装”(P—C)总承包。
我国城市轨道交通工程建设模式，已经从适应单一计划经济的管理模式，发晨到基本适应社会主义市场经济的管理模式，并将进一步走向发达国家普遍采用的国际模式。相应地，其工程项目管理模式正逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，即工程项目管理逐步由非专业化向专业化和社会化转变。
但是目前这种转变还很不充分。目前正在开工建设城市轨道交通的有10个城市，19条线路，但采用项目管理服务(PM)的只有3条线路，并且项目管理服务的内容也仅仅局限在供变电系统和信号系统。在这种情况下，积极推行项目管理服务(PM)，将极大地提高我国城市轨道交通工程建设管理水平。
2．保证城市轨道交通工程质量和降低工程造
工程项目管理的价值在于以下各方面：
(1)质量控制：减少返工，降低维修；
(2)采购：有助于降低价格，避免纠纷和索赔；
(3)设计审查：避免返工和进度的延误；
(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失
恶意损坏或偷盗造成的开支降低到量小；
(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误；
(6)安全：减少保险费的开支；
(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益：
(8)施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；
(9)运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；
(10)信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。
工程项目管理是同际通行的工程建设项目组织实施方式。项目管理服务(PM)，作为项目管理的一种主要方式，在我国城市轨道交通领域中积极推广应用，将为城市轨道交通工程质量和投资效益提供有力保证。
3．为进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础
项目管理服务的概念，已经越来越引起各地业主的重视。2003年1月，南京地下铁道有限责任公司，就“南京地铁2号线一期工程设计总体—总包”进行了公开招标。在此招标文件中，业主对投标单位的要求已远远超过了2002年一些地铁项目对设计总体单位的要求，即业主除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。例如下述要求：
(1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。
(2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。
(3)设计总体单位的总包管理工作包括；合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。
(4)负责工程总体筹划。
(5)提出全线地铁运营管理模式。
(6)参与各项试验工作。
(7)参与业主主持的设备引进谈判，统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。
(8)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。
以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市插条件。前面已经说过，PM方式项目管理比PMC方式工作量小、合同风险低，对项目管理企业的要求也低，目前更容易被业主所接受。因而，项目管理服务（PM）在我国城市轨道交通领域被广泛推行的可行性极大。
项目管理服务(PM)的推广，其意义在于为城市轨道交通领域的工程项目管理熟悉规则、培养人才、积累经验，为我国城市轨道交通工程建设管理进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础，最终实现我国城市轨道交通工程建设管理模式与国际接轨。这也是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
参考文献
1.于松伟．关于城市轨道交通工租总承包建设模式的思考
2.武汉市轨道交通有限公司与中国电工设备总公司／北京城建设计研究总院(联合体)签订的《武汉市轨道交通1号线一期工程供变电系统项目管理服务合同》
关键词：建筑施工管理 工程项目
一、引言
不同的工程项目，如何做到彼此间相互独立，那建筑施工企业经营活动是基础，把企业整体经营活动作为管理目标、不同工程项目作为管理的基本，是所有建筑企业在管理模式中常出现的基本特征。工程项目的成败都会直接影响到企业的经营状况和发展。所以，工程项目的管理是施工企业管理目标实现的基础。但是，工程项目管理对于施工企业而言，仅仅是其企业管理内容中一项非常重要的管理工作内容，而不是企业管理内容的全部，如何更合理地调配企业内部的各项资源和如何创造最大的经济价值才是企业管理的最终目标。
二、建筑工程合同管理
建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用，将有更多的费用问题要依据合同确认，而不是依据预算来确认，合同的主要作用将在以下几方面更加突出：
1．工程量核定方式：
2．工程款支付方式；
3．违约责任及索赔规定。
因此，项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同，随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用，这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此，对于施工单位、施工项目部来讲，认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。要做到这一点，应该采取如下措施：
(1)加强过程监督，分清合同条款制约因素(时间、工程量、工程款、加工量、采购量、采购单价等)，建立报警、预警机制。
(2)分清合同种类，不仅管理乙方合同(建造合同)，同时管理甲方合同(分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同)，实现全面合同管理。设置专人甚至聘用专业人员监督管理，在合同签订或工程承包前审定合同。
三、建筑工程质量管理
施工全过程的质量管理要求企业建立完备的质量保证体系。IS O 9000国际质量体系认证即是这样一种质保体系。在该体系中有与施工过程有关的《质量计划》、《原材料采购》、《施工过程》、《检验、试验》等活动的质量控制程序，这些程序的有效运行将使整个施工过程得以控制，并且IS O 9000质量保证体系的原则就是”预防为主”。也就是说该系统使工程质量控制有良好的可预见性，这样就可以更可靠地保证工程施工质量。建立这样一个质保体系最重要的是使其有效运行，所以企业的各级管理人员，必须树立强烈的质量责任意识，这样才能严格执行质量体系标准，做好施工质量管理工作。
四、建筑工程项目风险管理
在项目实践中，建立科学经营决策机制，严格遵守相关的法律法规，提高施工管理的风险意识，加强在施工过程中的管理措施，减少风险的发生是降低建设工程成本，提高效益的有效措施。施工企业应该预先对重大项目进行科学的分析和论证，对可预见以及不可预见的风险逐项进行分析研究。企业领导应当避免武断，采用科学决策。要重视各部门及施工队的建议和意见，确保决策的科学性、民主性、合理性，最大限度地避免施工过程中可测与不可测的各类风险。
鉴于我国建筑行业的实际情况，施工企业和业主在整个工程实施过程中存在不对等的现象，施工企业进入建筑市场进行经营时要作好充分的防预风险的准备，以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价等情况开展竞争，保证工程风险降至最低。
引言
由通信支撑起来的信息时代反过来要求更便捷的信息交流，这就给通信工程企业带来了更大的业务量、工作量。如此大的业务量、工作量不可能全部以手工的方式及时完成，这就需要一种更快捷的管理项目的方式，于是就产生了通信工程项目信息管理系统的需求。
1、通信工程项目管理系统需求分析和功能设计
需求分析的主要任务就是要彻底弄清通信工程项目管理系统的使用者也就是用户他们想要的软件的要求，他们的整个业务流程如何。将这些形成书面文件就是需求分析。对用户的需求了解得越详细在日后的系统详细设计中就越少出现问题。
1.1获取系统的需求
软件项目的开发小组可以通过亲自参与用户的项目过程来了解用户的需求，这种方法获取的是第一手的资料，最为可靠。另一种方法就是通过用户的讲述。这种方法往往会在日后发生无法预料的后果。
1.2系统主要功能模块描述
按照获取的需求经过初步分析，我们可以认为该系统可以初步分为如下六大模块：需求管理模块、立项管理模块、资源调配管理模块、工程管理模块、设计管理模块和审计管理模块。
1）需求管理模块。需求管理模块的主要功能是用来录入用户的需求、上报以及需求的审批工作。
2）立项管理模块。立项管理模块的主要功能是为受理已由设计所上报但未审核的设计，并提交主任进行审核，审核通过后通知采购进行材料采本文由收集整理购。工程立项向工程建设及施工单位下达项目任务书。
3）切块资金管理，施工队伍管理。资源调配管理模块的主要功能是受理来自需求部门上报的需求，填写直接调配单，上报室主任审批，下发直接调配单，并对调配反馈记录进行管理。如果是工程项目，则填写方案建议书及设计委托书，并分别提交室主任审核，下发设计委托书至设计所，负责维护“可调配资源”库。工程管理模块的主要功能为受理项目任务，下达施工任务，工程停工、延期、变更、结算管理。设计管理模块的主要功能为由所长受理设计任务，分派设计任务（也支持自动分派或设计员主动请领的模式），审核设计文件，将设计文件上报到投资项目计划室，系统支持存在多个设计所（县局）的情况。审计管理模块的主要功能为审计施工单位编制的结算文件，并负责上传到工程建设室及施工单位进行审核，通过后交与审计负责人进行审批。
2、通信工程项目管理系统流程的设计
待功能设计完成后，系统功能己经划分清楚，系统结构也已经确定。就需要开始对整个项目的管理系统流程进行全面的设计，流程设计的任务就是细化各功能模块的功能，流程设计系统行为，并用形式化语言来描述设计结果。流程设计分功能模块进行，一般将功能模块分解成多个状态，通过对状态中的表单和用户的操作要求进行详细定义，作为最后模块开发的依据。通过相关的研究，通信工程项目管理系统流程的设计分为以下几个方面来进行：
2.1需求管理模块的流程设计
需求管理模块涉及部门可以是各个需求部门，只要配置一般需求提出岗位即可，涉及岗位：需求管理岗、投资计划岗、计划室主任、需求审批岗。如图2所示列出了需求管理模块的流程图。需求管理流程主要实现由需求管理岗录入需求，其中的需求可以来自各个需求部门，需求管理岗提出需求后，可以选择是否要经过本部门的需求负责人审批，需求负责人一般是各部门的领导，经过需求审核，完成需求上报。
2.2立项管理模块的流程设计
立项管理模块主要是投资计划项目的使用模块，它是由投资项目管理岗和资项目室主任使用受理、审核、立项组成。
2.3资源调配管理模块的流程设计
资源调配管理模块主要涉及部门是资源调配室，其中主要由资源调配管理岗、调配室主任进行资源调配和设计审核。
2.4工程管理模块的流程设计
工程管理模块的的使用部门是工程建设室，由工程建设管理岗和工程建设审批岗完成从项目受理到任务派发的一系列活动。
工程管理人员在受理项目后，首先需要查看项目的采购状态，从而去确认己经发起采购则填写施工任务书，并报主任审核同意后下发施工任务到施工队，施工接到任务开始施工过程。工程管理岗主要实现项目受理、停工管理、开工管理、复工管理、工程变更管理、延期管理、结算管理、施工用料管理、进度管理、查询上报等；工程审核岗主要实现审批、签发、查询、统计。
2.5设计管理模块的流程设计
设计管理模块主要涉及设计所的管理工作，主要是设计所所长和设计员对设计相关的表单进行处理。如图3所示列出了设计管理模块的流程。
2.6审计管理模块的流程设计
审计管理模块是由审计部门进行审计管理和审计
审批使用的，它所涉及到工程项目的初审、复审、起草审计报告和决定。
3、通信工程项目信息管理系统的运行基础
通信工程信息管理系统的运行基础是规范化的工程项目文档管理。通信工程项目有着大量的繁杂的资料，为了有效地管理这些资料，就必须建立相应的文档，例如合同分析资料、会谈纪要、信件、合同文本、各种原始工程文件、用料单、记工单、各种工程报表、索赔文件、技术鉴定报告、工程检查验收报告等。在通信工程项目中，这些工程管理信息是由文档系统输出。因此，文档系统是通信工程信息管理系统有效运行的基础。建立合理的文档管理系统，可以让通信工程项目工作人员准确、快速地查找到所需要的各项资料，进而提高通信工程运营管理的效率。划分通信工程项目信息管理资料一般是按照内容性数据的性质。
通信工程项目文档管理常常包括建立资料特征编码和建立索引系统。首先，建立资料特征标识。规范化的文档管理的基础是表达能力较强、用户友好的资料特征编码。一般情况下，通信工程项目编码体系一般有以下要求：统一的编码系统；能够区分各项资料的特征和种类；能够随便扩展；对计算机处理和人工处理有相同的效果。通信工程项目中的资料编码包括：有效范围、资料种类、内容对象、日期序号等。其次，建立索引系统。资料索引系统能够方便用户使用资料。通信工程项目的资料索引可以采用表格形式。索引系统在通信工程项目实施前，就应当进行专门的设计。索引系统表中的栏目需要充分反映通信工程项目各种资料的信息特征，以便于用户查询、调用。
所谓人力资源管理，就是通过各种行之有效的方式方法，吸纳人才，留住人才，激励人才，使其在自身的岗位中积极工作，最大限度的发挥自己的作用。目前，任何项目管理都必须紧紧围绕着人才的吸引和激励来工作，否则，项目管理中的各项任务都不能保质保量的完成。现代经济学认为，劳动力不仅仅是一种技术性要素，更是一种有着战略性作用的核心潜在要素，其决定着企业的生命力。如若不能充分发挥人的积极性，其他工作只能望洋兴叹。所以企业的领导者特别是项目部门的领导者尤其应重视人才、激励人才，充分发挥人才的主观能动作用，而不是仅仅把人才看作自己的监督对象，继而来推动企业的不断创新和长远发展。
二、项目管理中人力资源管理存在的问题
项目管理中的人力管理包括人力需求计划编制、激励计划实施、内部成员的沟通、团队的整体协调等多个方面。其存在的问题包括项目管理中的负责人选拔不当、项目团队的沟通和激励欠缺等多个方面。
1.项目管理中的负责人选拔不当
项目管理中的负责人选拔不当是人力资源管理中存在的第一大问题。项目管理中，项目组负责人为大，项目管理负责人选择好了，其他工作就相当容易，反之，其他工作将很难开展。然而，很多项目部门恰恰存在着项目管理负责人的选拔不当等问题。该问题主要表现在项目经理的偏才而非通才、项目经理的积极性不高、项目经理的综合素质欠缺。以上具体表现是项目管理中人力资源管理存在的主要问题。
2.项目团队的沟通和激励欠缺
除了项目管理负责人的选拔不当外，项目团队的沟通欠缺也是一大问题。对于一个组织机构而言，成员之间的沟通、团队整体的激励尤为重要。只有通过各式各样的活动、多方面的途径来加强成员的交流，才能避免各种不必要发生的冲突和隔阂。这种沟通既存在于主管和成员之间，也存在于项目团队之间，同时又存在于项目团队与服务对象之间。主管与成员间的沟通不足，命令就不能上传下达，即使传达也不能有效执行。成员与成员间沟通不足，工作就不能有效协作、搭配协调，任务就会大打折扣。团队与客户间沟通不足，设计图纸就不符合业主要求，工程成品不满足业主使用功能，整体效益就会日渐式微。项目团队的激励欠缺也是问题。这种激励欠缺既表现在个人的绩效与薪酬奖励不对等，也表现在成员间薪酬的分配不均。究其原因，既表现在激励机制构建的缺乏，也和项目经理的人选存在着较大的关系。
3.团队建设的整体力度不足
除了以上多个问题外，团队建设的整体力度不足也是较为关键的问题。一般而言，很多企业把项目管理的任务定位在设计图纸、完成工程成品等方面，而忽略了团队文化的建设、团队的沟通与激励等方面。这恰恰是一种误解，其症结是忽略了人在其中的积极主动和核心引领作用。这种观念就造成了项目团队建设的整体力度欠缺，从而对项目管理的技术实施也产生较大负面影响。
三、项目管理中的人力资源管理如何应用
项目管理中的人力资源管理应用应从合理选拔项目工作负责人、加强团队工作的沟通与激励、加强团队建设的整体力度着手。
1.合理选拔培养项目工作负责人
合理选拔项目工作负责人尤为重要。如前所述，项目团队中存在着项目经理的偏才而非通才、项目经理的积极性不高、项目经理的综合素质欠缺等问题。这已经对整个团队工作产生了负面影响。因此在项目负责人的选拔培养中，在衡量技术实力的基础上，还要衡量其综合素质，特别是组织领导才能。只有这样，才能增强他与下属的良好沟通，增强其对整个团队的影响力。
2.是加强团队的沟通与激励
除了合理选拔培养项目工作负责人外，加强团队的沟通与激励也是重要工作。项目团队沟通既存在于主管和成员之间，也存在于项目团队之间，同时又存在于项目团队与服务对象之间。因此，一定要开展各种各样的活动，为团队成员的沟通提供较好的载体，还要为客户提供建议和提意见的渠道。只有这样，才能提高团队工作效率和项目团队整体收益。此外，项目经理要制定一套激励机制，确保个人的绩效与薪酬奖励对等，成员间薪酬的分配均匀。
3.不断加强团队建设
不断加强团队建设也是人力资源管理应用的重要方面。如前所述，很多企业把项目管理的任务定位在技术的研发创新和实施等方面，而忽略了团队文化的建设、团队的沟通与激励等方面。因此，下一步，项目管理部门一定要开展各种各样的活动，制定合理的绩效分配计划，提高团队的整体竞争力。只有这样，才能充分发挥团队成员的主观能动性，提高团队之间的整体协调水平，最大限度地推动企业长远发展。
4.统一培训，增加文化认同感
其一，是要灌输新的经营理念和品牌文化价值。让员工对企业文化产生认同感和自豪感，员工也就自然而然的爱上了我们的企业。其二，让员工能够掌握设计图纸的精髓，这样面对顾客的疑问解答起来也就更加得心应手了。最后一点是注意培养员工待人接物的态度、表情和心态，在言行举止中，展现出高素质的人才标准，营造出良好温馨的工作氛围，潜移默化的传承企业文化。
四、结语
关键词:项目管理;工程监理;并行管理
一、项目管理和建设监理两种管理模式的异同
1.不同点。(1)定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象,在既定的约束条件下,为了最优地实现工程建设项目目标,根据工程建设项目的内在规律,对从项目构思到项目完成(指项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调和控制,以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业,接受建设单位的委托和授权,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同,综合应用法律、经济、组织和技术手段,对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束,确保建设行为的合法性、科学性和经济性,使工程建设投资活动好快省地进行,取得最大投资效益的微观监督管理活动。(2)范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段,而项目管理则是对项目的全过程进行管理。(3)内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调,但在中国现行阶段,工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制,而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及业主项目管理的所有方面,如投资控制、进度控制、质量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系,监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主的利益,是业主忠实的顾问和助手。
2.相似点。(1)范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容,并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理,与工程监理的内容是一致的,只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。(2)时间。时间管理也经常被称为进度管理,它是控制项目时间的关键一环。与此同时,时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。(3)成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较,再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似,但是由于管理体制不同,特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中,要与其接轨尚需时间。(4)质量。在工程建设监理过程中,质量控制是监理工程师最为重视的一个方面,一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出,其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此,项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。
二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式
由项目管理公司业主行使部分权力,为业主方提供决策支持,增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同,另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分,应置于项目管理公司的领导之下,在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调,使影响监理目标实现的各方主体有机配合,使监理工作实施和运行过程顺利。
三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容
(一)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工
施工阶段是建设监理的主要工作阶段,从程开工到竣工验收,监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势,但尚无成熟的模式,特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。
(二)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作
1.对施工总包单位的管理。(1)质量方面。先由监理方提出审核意见,再报送项目管理方确认后进行实施,要加强现场参与意识,对主要原材料的监督管理主要由监理方负责,项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督,确保质量目标的全面实现。(2)进度方面。除施工总进度外,要求施工总包单位编制周进度计划,突出关键工作,找出重要控制节点。监理方先审核,如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方,由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目,项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备的采购等)。(3)投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一,贯穿于项目建设的全过程,其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下,采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施,在项目建设的各个阶段对费用进行控制,将项目费用控制在限额范围内,使建设项目投资发挥最大的经济效益。(4)工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性,又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响,并就拟变更的部分进行充分的分析、论证,权衡其对项目的工期、投资、质量的影响,及是否会引起索赔等,同时尊重业主的意愿。
2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理,但对于部分专业分包单位,其施工方案的确认,进场时间以及施工计划和现场管理等,都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。
3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划,以指导具体的采购工作。
4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分,项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件,建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。
5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作,如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作,以保证项目正常有序地进行。
6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议,如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。
7.HSE管理(健康、安全、环保管理)。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量,监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作,做好现场安全文明环保施工的监督工作,保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策
针对这些问题,下面提出一些解决的方法:
1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分,项目管理在这部分的介入应当慎重,取代监理不是明智的选择,对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠,会使承包商无所适从,影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观,应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制,以合同和组织手段支持监理的工作,以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实,实现项目管理和建设监理的有机结合。
2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节,监理介入很少,在部分环节的控制有名无实,形成建设监理的空档和弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机,项目管理应代表业主,利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作,或对监理的工作进行指导,以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的强势部分。
3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素,项目管理公司应该把人力资源建设当做重点,不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司,要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中,技术人员较多,知识结构不够合理,缺乏法律、经济和管理知识,既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规,同时又精通一定专业领域技术的复合型人才,熟悉市场调查和预测分析人才,善于经济评价和风险分析的人才,具有技术创新意识的人才,熟悉运用国际惯例,能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。
参考文献:
[1]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[2]张向东,周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社,2005.
[3]杨文士.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994.
关键词：总承包；项目模式；施工管理；发展
引言
工程总承包项目管理模式，是通过一定的组织和管理方式，系统地对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并确保其目标的实现。随着我国社会的发展，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。本文就总承包项目管理实施过程中的若干要点进行了分析，以期能对后的总承包模式项目管理起到一定的借鉴作用。
1工程总承包的界定
工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式，具体是指从事工程项目建设单位受业主委托，按照合同约定对从决策、设计到试运行的建设项目发展周期实行全过程或若干阶段的承包。在国际上，并不是任何一种将工程项目建设过程中的两个以上的阶段交给一个组织承担的方式都是工程总承包，如，美国的设计建造协会（DBIA）对总承包的定义为：设计-建造（Design-Build，以下简称为DB）模式，也称为设计-施工（Design-Construct）模式或单一责任主体（Single Responsibility）模式。在这种模式下，集设计与施工方式于一体，由一个实体按照一份总承包合同承担全部的设计和施工任务。这里的DB 模式包含EPC（Engineering，Procurement，construction）总承包模式。
由此可见，只有所承包的任务中同时包含设计和施工，才能被称之为工程总承包，设计阶段可以从方案设计、技术设计或施工图设计开始，单独的施工总承包或采购+施工总承包、采购+设计总承包都不在总承包范围之列。
2发达国家对工程总承包的资质管理
2.1国外承担项目总承包的组织形式
国外承担项目总承包的组织机构一般由两种形式，一种是永久组织，即永久性的 经济 实体，包括以施工企业为主导的总承包实体和以设计企业为主导的总承包实体；一种是临时性的组织，即针对一个具体的项目，由若干个设计单位和施工单位组成的临时性联合体组织，如图1所示。
2.2对工程总承包组织的资质管理
在资质管理方面，国外一般没有专门对项目总承包单位规定资质等级，永久性的总承包单位本来就很少，大多是临时组建的项目总承包联合体组织，政府主管部门一般只规定和审查企业的设计方面和施工方面的资格，主要看专业人士和技术方面的力量情况。一个组织，不管是临时性的还是永久性的，只有同时具备设计方面的资格和施工方面的资格就可以进行项目总承包。
对设计或施工资质的管理，主要分两类，一类是以欧美国家为代表，没有政府定级制度，侧重自由竞争，主要靠市场交易主体的相互制约和个人资质的管理；一类是以日本为代表，对参与政府工程的企业实行分级，业绩优良的企业允许申报，建设省考核并审批其资格。
3我国工程总承包及其资质制度的发展
3.1分别以设计和施工为主体发展
改革开放初期。建设领域开始尝试工程承包和组织方式的变革，1982年，原化工部对江西氨厂改尿素工程实行第一个以设计为主体的工程总承包试点；1984年，原国家计委在 总结 原化工部工程总承包经验的基础上，将工程总承包纳入了国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干 问题 的暂行规定》（国发[1984]123号），明确提出了对项目建设实行全过程总承包的要求。
20世纪80年代后期。1987年国家计委等五部委联合颁发《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》。此后，原国家计委、建设部等部委相继下发文件，要求在设计、施工企业组建开展工程总承包试点，并先后批准了94家工程总承包试点企业，指出“试点企业可对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包”。
20世纪90年代。1992年，建设部颁发了《工程总承包企业资质管理暂行规定》，第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，同时颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》，对设计单位进行工程总承包资格问题做出了规定；次年颁发了《关于开展工程总承包资质就位工作的通知》；1997年11月，我国颁布了《中华人民共和国建筑法》，提倡对建筑工程进行总承包，并规定从事建筑活动的主体取得相关资质等级后才可在其范围内从事建筑活动；1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号），先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书。
4我国企业资质管理存在的问题
尽管近几年我国工程总承包发展较快，但从我国工程总承包的发展历程来看，我国培育工程总承包市场的相关制度、措施还存在着许多不足，在某些方面甚至制约了工程总承包的发展。
资质管理按行业及行政职能部门分割，总承包企业“画地为牢”
我国工程总承包模式和承包企业的发展是分行业、分地区培育起来的，这就形成了资质管理的相关行业部门的利益争夺。
4.1业务上的行业分割。
尽管2007年我国新颁布了监理、勘察设计、施工等资质标准及管理规定，但相比于旧规定，其管理思路还未真正跳出维持旧有秩序的窠臼，没有脱离行业部门管理的桎梏，资质管理没有摆脱各部门的多头管理，如施工特级资质类别由原来的12项减少为10项，10项中涉及铁路、交通、水利、信息产业、民航等方面资质，仍需由相关主管部门会同建设主管部门审核，这就为行业间的利益平衡埋下了伏笔。2007年的《规定》中85个类别限定了企业只能在所申报的类别中进行建筑业务活动，不同种类的资质业务范围和 内容 不同，不得相互逾越；同种资质的企业只能在同类业务范围内进行竞争，，而不能凭借自己的能力在整个建筑市场上自由选择，严重制约了有活力企业的发展空间。
4.2过程的部门切割。
目前，中国 的工程建设过程被人为地划分为建设前期、建设期（勘察、设计、采购、施工）等不同阶段，并分别由不同的政府主管部门实施管理。其中，建设前期由项目审批部门管理，工程勘察设计、施工、监理等由建设部门管理，但分别录属于建设部门内不同的职能部门，所有阶段无一例外地实行资质管理制度。根据我国招投标法，招标单位必须具有一定资格，因此，在这种体制下，按照新的《勘察设计资质管理规定》、《建筑业企业资质管理规定》，可以承担工程总承包任务的勘察、设计综合资质和施工特级资质的企业在承担设计-采购-施工或交钥匙工程时，仍然面临着招标资格的问题。
由于历史延续和各行政部门利益而造成工程项目周期企业资质各管一段，二十多年来，为推进我国工程总承包企业的发展，虽历经变革，却仍然不畅，造成工程总承包在我国发展的局限性。
5对资质管理制度相关建议
5.1建立社会化和市场化机制，提供能力担保
逐步建立由市场认定企业能力的机制。企业能力由市场第三方如工程担保、质量安全保险企业去认证，并通过权利义务的制衡来实现。发挥这一作用的第三方可以是工程担保公司或质量安全保险企业。这类企业为了追求自身利益最大化，风险最小化，他们在为建筑业企业提供担保、保险前，必定对企业进行全面审查，包括企业的信用等级、生产、管理能力等。这样，担保、保险这类市场主体在追求自身利益的同时实现了对建筑业企业能力的甄别。这种甄别不再是行政意义上的，而是市场主体对利益的追求使然。
5.2应用信息技术，建立信息共享和公开机制。
我国建筑市场信用体系的网络平台和建筑市场监管系统已在部分地区开始启用，随着“统一的信用信息平台、统一的信用评价标准、统一的信用法规体系、统一的信用奖惩机制”的建筑市场信用体系在我国全面展开和信息共享、公开机制的完善，建筑企业承担工程项目信息、项目建设效果、信用等信息全面公开，即可为业主方提供能力和信用查询，从而弱化资质管理的效应。
5.3适应市场，完善 法律 制度，促进联合体的发展
工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式，承包单位依据市场的需求进行资源的优化组合，围绕某一项目组成设计—施工联合体进行项目总承包，这也是市场选择的一种形式，这样既可以做到企业间资质互补，优势互补，增强总体的竞争能力；又能够按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益。日本、美国等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营。
在未来市场上，共同经营项目的联合体将与企业间的总分包结构模式同时存在。所以，在促进工程总承包企业的发展时，不应对总承包企业的组建途径进行过多的限制，应积极探索有利于联合体发展的法律和制度。
6.结语
总之，在市场竞争加剧的背景下，建筑工程管理也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高。只有熟练掌握总承包项目管理模式控制原理和方法，认清项目的成本，切实加强管理控制力度，最大限度地提高经济效益，才能满足企业生产经营的最终目的。
参考文献：
[1] 王珍.我国工程项目管理模式变迁研究[J].生产力研究.2008（7）：77-78，133.
关键词：项目管理；EPC；工程领域
1引言
通常，我国水电项目总包方多数都由水利水电工程施工单位或大型水电勘测设计单位承担。但结合水电工程的特点，尤其针对水电站改造工程，我们发现，其机电设备在整个项目范围中占据着重要而又突出的地位，因此作为水力发电设备制造生产商，更应充分利用自身设备在水电项目中的份额高占比优势，发挥出其在水电总承包项目中的优势和主导作用。本文通过分析EPC项目管理的核心要素，阐述项目实施过程中的关注重点，对国际工程水电项目总承包管理理论和应用进行了初步研究。
2国际水电工程EPC总承包项目管理内容
国际工程EPC总承包是设计采购施工总承包工程的简称，指工程发包方将整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作全部整合为一个总合同，委托给一家具有相应资质的总包方进行。工程总包方按照合同约定，完成合同要求的所有工程内容，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。顾名思义，水电工程EPC总承包是特指水电工程项目的全过程承包，其主要内容为：进行设计阶段的初步设计、详细设计、设计变更和竣工文件等；负责采购阶段的材料物质、机电设备、施工机具的采购，以及生产和存储运输管理等；完成施工阶段土建、机电设备安装、单车试验、整体联调以及试运行等工作。
3EPC项目管理的核心要素
（1）项目前期工作。水电设备制造生产商为获得总承包项目工程，应在项目前期阶段从项目信息的获取开始，初步分析项目所在国/所在地的政治经济环境、劳务政策、建设施工、设备材料加工和运输等能力，分析潜在风险等，以达到能在项目投标报价中给出指导性建议和意见的目的。很显然，做好EPC项目前期策划对于整个项目的实施起着关键作用。（2）项目团队的建立和管理。项目团队的建立是项目启动后的首要工作。作为EPC总包方，需要在所承担的整个工程项目范围内建立必要的团队，既包括总承包方自己的项目经理和主要团队成员，还包括各分包商团队。尽管在EPC项目实施进程中，项目团队的建立并非处于关键路径，但它是EPC项目中人力资源分配和管理的重要环节，也是整个项目能否取得成功的重要决定因素。（3）项目计划的编制。EPC总承包项目的工作范围广、工程量大、影响因素多，作为EPC总包方，在设计、采购和施工的各个环节中都起着至关重要的作用。因此，在EPC工程正式开始实施前，须进行项目计划的编制工作，该工作的核心重点即是理清项目范围，进行项目分解（WBS）。这对整个工程起着指导、监督、警示和调整的作用，同时能强化项目管理水平、降低执行风险、提高施工效率等。（4）进度管理。项目进度管理的主要任务包括编制进度计划、寻找里程碑大节点和搜寻关键路径，在满足与质量、成本目标相互协调的基础上实现预设工期目标；项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，并在该计划的执行过程中检查实际进度是否与计划进度相一致，并保证项目按时完成；项目进度管理的目的是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。（5）质量管理。“质量”是工程的基础，“低质量”是工程的后患。传统的工程承包模式存在各承包商有不同的项目实施标准的情况，而在EPC工程中，由总包方建立一套完整的质量管理体系，设立专门的质量管理组织参与到项目建设的质量监督过程中，包括工程设计、材料进厂、设备生产、现场施工等环节，杜绝出现处理质量问题采用“头痛医头，脚痛医脚”的办法。（6）成本预算和控制。EPC项目成本不仅包括整个项目实施阶段的设计费用、采购费用和施工试运行费用，还包括了EPC总承包项目管理过程中所需的全部费用，如人工工资、办公费、交通费等直接成本。项目成本预算主要包括工时、工时率、材料/设备单价、材料/设备数量、间接成本的预算。通常，EPC总承包项目都是固定总价合同，然而在实际的项目执行中会出现多种多样的影响项目成本的不确定因素，因此在成本预算中需包含一定的风险储备金，并运用合理的项目成本管理方法，识别这些不利因素，对项目成本实行全过程控制。（7）文档管理。文档管理是任何一个工程项目管理中不可或缺的关键要素，在国际工程项目执行过程中，会产生大量的和项目有关的各种商务/技术资料，既有电子版也有纸质版文档。作为总包方，建立一套健全的标准文档管理流程和办法，有利于项目设计进度的控制、便于设备生产周期和交货的控制、能更加准确的进行财务管控、且能提高施工质量和效率等，更有利于使得后续的采购生产和施工活动的有效配合。（8）风险管理。总的来说，项目风险分外部风险和自身风险。外部风险包括政治风险、经济风险、法律风险、社会文化风险和自然环境风险，自身风险包括项目决策风险、合同风险、资金风险、技术风险、管理风险及其他诸如环境、疾病等风险。而国际水电EPC总承包工程因项目地均在国外，存在环境复杂、工作范围广、建设工期厂、投资规模大、安装调试复杂等特性，且受当地政治经济、法律法规、语言文化和宗教差异的影响，使得EPC总包方在项目中承受更大的风险。若在项目执行中未发生风险，前期成本预算中考虑的风险储备金相应地将转变为利润。所以总包方要想获得更高的利润，无疑要做好风险管理工作。
4结论
由于工程项目具有唯一性，它是一次性的、不可逆的活动。因此，作为国际水电EPC总包方，必须提高项目管理水平，提前制定好项目实施计划，严格把控好项目成本、进度、质量三者的平衡关系，及时调整项目工期，提前做好风险防范工作、动态跟踪控制已出现的风险等，力争实现自身企业和参与项目的各分包商的最大盈利。
参考文献：
【关键词】政府投资项目；代建制管理模式；投资控制体系；分离运作；代建收费标准
政府投资是整个社会投资的重要组成部分，主要是指以政府为主体，对资源直接进行配置的投资行为，对于加快公共基础设施建设以及公益性设施建设，改善生态环境，促进经济发展落后地区的经济发展以及产业结构升级，促进社会经济的快速发展都具有极其重要的作用。我国各级政府一直以来对直接投资项目采用单一的“财政投资，政府管理”的管理模式，这样的管理模式基本上都是在一个系统中完成投资、建设、管理、使用等过程，极易出现各环节责任模糊，利益不清的问题。为此提出了代建制管理模式，政府投资项目实施代建制管理模式具有一定的优势，但是在实际管理过程中也容易出现一些问题，下面笔者对政府投资项目代建制管理提出了几点自己的看法。
一、政府投资项目代建制管理的重要作用
代建制管理模式主要是指政府选择具有较高资质的项目管理公司担任项目代建人，由项目管理公司全权负责整个项目组织管理工作，这样就可以确保政府投资项目中投资、管理、使用等各环节的相互独立，通过“他人”的专业化、市场化、社会化控制和管理实现项目管理目标，提高项目的投资效益。具体而言，政府投资项目代建制管理的重要作用具体体现在以下几个方面：
（一）制定了科学、有效的投资控制体系
项目代建制管理模式下，每个工程项目建设阶段都属于一个统一的整体，通过投资限额制建立一套科学的投资控制体系。政府投资主管部门从制定项目建议书、研究投资机会阶段就开始控制项目，进行项目的可行性研究时，前期公司会根据国家出具的可行性研究报告深度论证项目的投资以及规模等，为计划部门批复项目提供相应的科学依据。项目设计过程中，设计单位会严格根据限额进行设计；项目施工过程中，代建单位会根据初步设计概算管理项目建设；竣工决算的过程中，仔细核算超出预期投资限额的部分，并且要求代建公司自己负责，如果决算比限额低，双方可根据合约的比例进行分配。这种投资控制体系可以大大提高政府投资项目的投资控制效率。
（二）使政府投资项目各阶段分离运作
政府投资项目实施代建制管理主要是在建设期间，分离出建设单位的职责，取而代之的是专业化程度更高的项目管理公司或者其他的建设单位，这样就可以很好地解决以往管理模式中责任主体模糊、责任不明的弊端，通过合同的方式可以明确规定建设管理者、出资者以及使用方等各方主体的权利、责任以及义务。同时，项目代建制管理模式可以切断项目建设方和使用方的利益关系，使用方可以不用直接参与到项目建设后，审计部门、财政部门等相关的政府部门会监督投资项目的具体实施过程中，这样就可以形成有效的约束和激励机制，严格控制项目的预期目标，提高项目管理水平。
（三）有助于高效整合资源，提高项目实际管理水平
政府投资项目实施代建制管理模式，政府会以招标的方式选择专业的项目投资建设管理机构，这类机构往往会有很多专业人员，积累了大量的项目建设管理经验，对于整个项目建设流程也比较熟悉。将投资项目委托给这种专业机构，可以有效提高项目管理水平。而且使用单位也可以不用投入过多的时间和精力在繁琐的项目管理业务中，可以更好地做好自己的本职工作。
（四）充分引入竞争机制
市场经济最突出的特征就是竞争，市场竞争遵循优胜劣汰的原则，有利于促进社会的进一步发展。代建制管理模式下，项目投资方可以以招标的方式选择最合适的代建单位，而代建单位也可以以招标方式选择最合适的材料供应商、设计单位、施工单位以及监理单位等。经过层层筛选，可以选择出最有利于实现投资项目预期目标的项目建设参与主体，不仅有助于提高代建单位的管理水平，也有利于提高整个代建水平。
二、政府投资项目实施代建制管理模式中存在的主要问题
（一）代建单位的法律地位问题
实施政府投资项目的过程中，代建单位承担项目法人的职能，这种情况以往的工程建设都没有，因此在实践的过程中可能关于代建单位履行职责相关的法律法规并不完善。换言之，国家的基本建设程序中并未在法律上充分明确代建单位的地位，这样就不能得到各级政府以及相关建设管理部门的客观支持和认可，在实际工作过程中可能会遇到很多困难和问题，尤其是办理各种手续的过程中，可能有的部门不会承认建设单位的主体资格。
（二）代建单位培育的相关问题
国外发达国家已经普遍实施代建制管理模式，将项目委托给专业化的项目管理公司全权负责管理，但是目前我国项目管理中并没有普及代建制管理模式，代建单位在项目管理方面的经验也相对缺乏，项目管理水平和国外发达国家存在很大差距，因此很多业主都不愿意将项目委托给代建单位。建设部曾经在《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中明确提出的，企业项目管理体系以及组织机构有待进一步完善，项目管理的计算机应用水平相对低下，缺乏高素质的优秀项目管理人才，这些问题都不利于代建制管理模式的顺利、高效开展。因此，非常有必要加强代建单位的培育。
（三）代建收费标准问题
随着国内建筑市场与国际接轨，国际承包市场竞争的日益激烈和工程项目利润的日益降低，以及国家调整基本建设投资结构，建筑承包市场竞争愈来愈激烈，面临淘汰的压力越来越大，全行业都进入了微利时代。在这种情况下，如何在风云变幻的国际承包市场上竞争和获利，如何形成有自身特点的项目成本管理体系，就成为摆在我们面前的一个实际课题。因此，总结项目成本管理的先进经验，研究项目成本管理的新方法，对于全面提高施工企业经济效益具有重要意义。
一、项目成本的概念及成本控制的重要性
1、项目成本的概念
传统的施工项目成本，是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和。这是目前学术界对施工项目成本的基本定义。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等有关费用。具体分析如下图：
这些风险的增加势必也将使项目的成本提高。
2、成本风险控制的重要性
从加入WTO的负面影响来看，第一，由于我国建筑施工企业很少参与国际竞争，大多数施工管理人员(包括项目经理)不懂国际惯例，对FIDIC(国际顾问工程师联合会)条款了解甚少，因而不能按国际惯例对工程项目进行风险管理和解决项目承包中的争议问题；第二，“入世”后，世界上著名的承包商将利用自己资金、技术和管理的优势，釜底抽薪，广泛挖掘国内工程项目管理优秀人才，降低国内建筑业的竞争能力；第三，近年来我国建筑工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡，尤其是缺乏先进的项目管理软件，“入世”后将面临严峻的挑战。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。“入世”在这一方面将会对我国企业产生不小的冲击。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。
二、项目成本风险管理存在的问题
近十年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目成本管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在：
1、成本核算就事论事，指导意义不大。首先，财务、材料、合同，计划统计等各个部门的工作脱节，项目管理比较盲目，缺乏边干边算的意识，以至出现有预算没有核算，没有项目经济分析比较，没有节超的建议和措施。即使能够从结算上反映项目的盈亏，但弄不清节超的原因及哪个环节的节超，哪个分部分项工程的节超，从而导致了一些项目前期盈利，中期保本，后期亏损的不正常现象的出现。
2、项目管理人员经济观念不强。虽然每个项目都配有预算员，但大多数预算员说不清自身的职能，没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项工程成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有工班成本分解，因此对项目施工指导意义不大；再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不十分关心，不少人除了关心一下进度是否跟的上之外，根本就不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。
3、不重视“不可预见成本”的管理与控制。目前，国内施工项目部重视生产成本，弱视质量成本、工期成本，而对施工生产出现的不可预见成本的发生只是顺其自然，任其发生，不加以控制。工期是建设单位和施工单位之间的合同所规定的。施工企业能完成合同工期是取得良好信誉的重要条件，必须按计划实现，严格履行。如果没有特殊原因(如有较高的提前工期奖)，就没有必要付出额外的经济代价去缩短工期。调查表明，在许多的项目施工中，往往不能均衡地分配资源。实际上，不可预见成本也是可控制的。例如:安全事故损失，只要按照安全操作规程施工，就不会发生事故，相应事故损失就会避免。其他诸如政府部门罚款等也是可以避免的。
4、材料管理不严，浪费现象严重。工程材料费占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。加强材料管理，首先是材料的采购，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。一般项目亏损，都存在材料管理不严，浪费现象严重的问题。如没有领用料制度，或制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃浪费现象严重。尤其是计件承包后，工人班组忙于出产量，材料、物资过量消耗；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；或下料计算不准确，废品率超标；钢盘堆放无人看管，遗失时有发生；脚手架采购型号不准确，造成闲置浪费；材料供应收货记录不全，供货量与实际不符；没有供货计划或有供料计划而无人执行，出了问题往往追不到责任人。
5、对项目风险管理的认识不足，应对不当。项目风险的管理应该是一个完备的体系，如下图：
三、项目成本风险管理的对策
面对成本风险的管理和入世之后所带来到的影响，我们要采取措施，积极面对。只有这样才能避害趋利，发展自己。
1、选择并使用好劳务分承包方，激励、用活企业自作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。劳务分包实施招投标制。公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。劳务分包从发标到签约自始至终是在公平、公正、公开的情况下运行，杜绝暗箱操作。在运作过程中，要始终考虑到成本问题，如图：
2、以网络为纽带，实现资源在项目间的合理配置。企业必须加快网络建设的步伐，各项目的富余劳动力、库存材料、闲置设置通过企业网站及时公布，由企业法人层各职能部门根据工程需要统一调配，互通有无，避免重复采购等现象的发生。各项目中好的施工经验和方法也应及时上网交流，做到项目间资源共享。
3、以科技为先导，坚定企业走管理和技术密集型道路的信心。企业应结合本单位的实际和市场的需求，制定科技发展规划，加强科技队伍建设，有重点和有针对性地进行技术创新和技术改造，积极学习先进技术、引进先进设备、掌握先进工艺，提升水电施工企业的科学技术水平，把提高科技含量作为提高工程质量、增加经济效益、拓展市场空间的重要措施。
4、建立科学准确的考核激励机制，对人员采用科学管理，最大限度地挖掘项目潜力。资金对于企业的重要性犹如血液之于人体，企业从项目回收的货币资金主要来源于项目利润和折旧。折旧额的大小由各项目设备占用的多少决定，而目标利润的确定，需要认真分析投标报价书的有关内容，结合实际施工管理经验，采取“谨慎确定、逐步完善”的方针，尽力做到各方利益兼顾公平。项目经理考核实行任期考核和年度考核相结合的办法，进一步加大奖罚力度。在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程项目的管理归根结底是人的管理，只要工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，则成本的控制就容易得多，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。
5、充分利用计算机等现代化的管理工具
关键词：建筑企业；工程管理；内容
中图分类号：C29 文献标识码：A
1 质量管理
建立健全质量全过程监控制度体系,以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制,使工程质量始终处于动态管理之中。具体实施表现为建立质量自检制度和第三方质量监督等两套质检机制。作为管理人员,管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重,工程质量的好坏,很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。施工全过程的质量管理要求企业建立完备的质量保证体系。ISO9000 国际质量体系认证即是这样一种质保体系。在该体系中有与施工过程有关的质量计划、原材料采购、施工过程、检验、试验等活动的质量控制程序,这些程序的有效运行将使整个施工过程得以控制,并且 ISO9000 质量保证体系的原 则就是" 预防为主"。也就是说该系统使工程质量控制有良好的可预见性, 这样就可以更可靠地保证工程施工质量。建立这样一个质保体系最重要的是使其有效运行, 所以企业的各级管理人员, 必须树立强烈的质量责任意识,这样才能严格执行质量体系标准, 做好施工质量管理工作。
2 进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。作为管理人员应充分考虑 施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况,编制合理具体的进度计划,计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日,并在施工过程中严格按计划施工,只有这样才能真正做到计划不是流于形式,应付检查,而是施工的有效指导方向。
3 成本管理
建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反 映的是各地区建筑业的平均水平,是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量,以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本,指项目管理部门按计划工期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实成本和预算成本比较,可反映项目管理的盈亏情况。根据 建筑工程项目成本的特点,施工成本管理要紧紧围绕成本预测,成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开,在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下,利用组织措施,经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本 控制在计划范围内。
4 合同管理
建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用,将有更多的费用问题 要依据合同确认,而不是依据预算来确认,合同的主要作用将在以下几方面更加突出:工程量核定方式;工程款支付方式;违约责任及索赔规定。因此,项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同 等项目涉及到的所有合同,随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到 越来越重要的约束作用,这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此,对于施工单位、施工项目部来讲,认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。
5 安全管理
建筑工程的安全生产管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部 活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除, 不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。安全是天,是责任,安全生产是企业的 生命线,它是维持生产的重要条件,是企业生产正常进行的最大保障。
6 风险管理
在项目实践中,建立科学经营决策机制,严格遵守相关的法律法规,提高施工管理的风险意识,加强在施工过程中的管理措施,减少风险的发生是降低建设工程成本,提高效益的有效措施。企业应该预先对重大项目进行科学的分析和论证,对可预见以及不可预见的风险逐项进行分析研究。企业领导应当避免武断,采用科学决策。要重视各部门及施工队的建议和意见,确保决策的科学性、民主性、合理性,最大限度地避免施工过程中可测与不
可测的各类风险。
鉴于我国建筑行业的实际情况,企业和业主在整个工程实施过程中存在不对等的现象,企业进入建筑市场进行经营时要作好充分的防预风险的准备, 以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价等情况开展竞争,保证工程风险降至最低。
7 沟通管理
任何组织的管理只有通过信息交流即沟通才能实现，所以，组织管理效果的好坏可以通过其沟通效果来测定。沟通效果好，则管理较成功，工作效率就提高。沟通的对象是与项目有关的内部、外部的有关组织和人员。内部组织指的是项目经理部人员、职能部门成员。项目外部组织和个人是指建设单位有关人员、设计单位有关人员、监理单位有关人员、供货单位有关人员、政府监督部门及有关人员等。沟通管理是一种系统化的过程。目的是保证项目信息及时、准确地提取、收集、分发、存储、处理，保证项目组织内外信息的舒畅。项目的沟通管理，具有系统性和复杂性两大特性。
8 人力资源管理
人力资源管理的含义：通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。重视和加强建筑施工企业人力资源管理，对于促进生产经营的 发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企 业的资产保值增值有着重要的作用。
9 信息管理
施工项目信息管理是指项目经理部以项目管理为目标，以施工项目信息为管理对象，所进行的有计划地收集、处理、储存、传递、应用各类各专业信息等一系列工作的总和。
项目经理部为实现项目管理的需要，提高管理水平，应建立项目信息管理系统，优化信息结构，通过动态的、高速度、高质量地处理大量项目施工及相关信息，和有组织的信息流通，实现项目管理信息化，为做出最优决策，取得良好经济效果和预测未来提供科学依据。
参考文献：
[1]孙瑰丽．施工项目管理要抓好的三个因素[J]. 莱钢科技，2005
[2]罗国强．浅谈施工项目管理[J].建材与装饰(下旬刊)，2007
1 建立成本目标责任制
1.1 施工项目成本目标责任制的确立。建立施工项目成本目标责任制，我们目前有两个关键问题尚未解决：a．责任者责任范围的划分；b．责任者对费用的可控程度。这两个问题解决了，管理程序才能理顺，成本目标责任制才能有效分解。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。实行施工项目成本目标责任制的关键是：要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性，最终实现施工项目的成本目标。
1.2 成本目标责任制的分解。将成本目标和相应的责任进行分解，真正落实到项目部中各个管理部门和全体人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潜力，并对各成本目标责任人员进行考核，据以确定奖罚并及时兑现。
2 成本管理的实施
2.1 施工前期的成本管理
2.1.1 工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设和规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
2.1.2 施工的准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
2.1.3 间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2.2 施工期间的成本管理
2.2.1 施工任务单和限额领料单的管理。加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务和限额领料的结算资料绝对正确，为成本管理提供真实可靠的数据。
2.2.2 做好月度成本原始资料的收集和整理。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失。
2.2.3 实行责任成本核算。利用原有会计核算资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。4)检查对外经济合同的履约情况。
2.3 竣工验收阶段的成本管理
2.3.1 干净利落地完成工程竣工扫尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
2.3.2 顺利交付费用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料送甲方备查。对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。3)及时办理工程结算。
3 成本管理的缺陷分析
3.1 缺乏成本竞争意识和市场应变能力。
3.2 成本管理在企业中的地位严重削弱。
3.3 成本核算体制不适应市场经济的需要。
3.4 成本管理的方法落后。
4 成本管理的对策
4.1 要树立以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，建造更多有代表性，有影响力的精品工程，获得市场竞争的主动权。
4.2 要树立效益第一的观念。切实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观念来统领企业的各项工作。以效益评先进、用干部，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的。
4.3 要树立化解市场风险的责任意识。科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中要集思广义，分析渗透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分思想估计，把风险降在可控范围内。同时，建立起谁决策谁负责的责任追究制度，确保决策不失误。
4.4 要树立以人为本的成本管理思想。成本管理的主题――人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工开展合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性、更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本，提高效益做出贡献。
4.5 要树立“适度规模，集约经营，最佳效益”的观念。施工企业的产值规模是取得经济效益的前提。没有产值规模，就没有效益，但有了产值规模，不等于就有了效益。因此，施工企业一方面要防止因产值规模低而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下；另一方面也要防止因盲目扩展规模，“光种薄收或光种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。
总之，随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理已经成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。
参考文献：
[1]李楹春．建筑施工管理研究[M]．北京：新华出版社，2003：215―245．
关键词:水利施工企业;项目管理;对策
水利工程是国家经济发展的基础工程,直接为国民经济的健康可持续发展服务,在国计民生中具有重大作用。水利施工企业是水利工程的建设者,企业的管理水平直接影响施工质量。研究目前我国水利施工企业的管理现状,分析存在的问题,提高施工企业的管理水平,对企业科学发展具有重大指导作用。
一、项目管理中存在的问题分析
(一)监管不到位,项目管理水平参差不齐
由于受体制和机制的制约,加之市场的不断变化,企业管理层对项目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层(项目经理部)对项目实施管理,指导帮助有限,过程审计、财务监督控制不够,管理层的触角得不到有效延伸,导致政令不通,信息不畅。项目管理基本靠项目经理的意志去运作,项目经理的水平决定了项目的管理水平。
(二)企业规模扩张与利润不能同步增长
由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争,导致水利行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽,忽视生产管理,对项目产值和进度关心较多,对成本管理重视不够,责任成本制度得不到有效落实,致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶,但利润增长缓慢,企业实力没有得到增强。
(三)集团公司和子分公司存在利益冲突
集团公司中标项目分包给所属子分公司承建,双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实,分期上缴,可以确保利润实现,而子公司目标利润则寄托在项目作业层,能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等,挫伤了子分公司的生产积极性,导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入,降低了项目生产能力,给施工生产带来不利影响,加大了现场管理难度。
二、提高项目管理的对策
(一)提高企业组织机构效率
根据施工企业项目地域分布广,管理跨度大的特点,管理重心下移,缩短指挥链,使企业管理层更加贴近项目作业层,加快信息传递,减少信息失真,增强企业快速反应能力,实现企业内部上下左右的有效沟通。
(二)实现垂直监管
全面提高水利项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅,光靠文件制度的约束力也是做不到的,必须有垂直贯穿于企业管理层和作业层之间,彻底扭转政令不通、信息不畅、各自为政局面的手段,同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难,为水利项目提供优质服务。可采取的具体做法是:企业管理层对在建的水利项目实行区域管理,组建若干水利项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任,组员由预算、水利管理、科技开发、安全、机械、劳资等部门组成(每个成员应是本业务领域的专家),对水利项目进行巡回检查督导,完成下列职能:履行监督职能,疏通信息渠道,上传下达各项指令;以专家角色,协助现场解决疑难问题,开展科研攻关;以协调员角色,负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系;参与水利项目的绩效考核工作。
(三)化解企业内部利益矛盾
首先,对中标项目进行项目评估编制内部预算时,集团公司要组成专家组深入实地调查论证,全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理,要充分听取子分公司的建议和意见,努力达成共识。
其次,水利项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素,引发施工设计变更,导致水利工程量及投资额调增或调减,对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损,集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。
最后,在编制水利项目内部预算时要留出一定比例的调控基金,用于项目作业层为满足紧急或特殊生产需要而增加的计划外投入的成本补偿,有效化解企业内部利益矛盾。
(四)完善绩效考核机制
首先,根据工期长短,将水利项目划分为若干个考核期,制定阶段性考核目标。对水利项目进行阶段性考核,同时可选择某个阶段性考核点,对项目进行过程审计,通过审计和阶段性考核,对项目管理目标进行再评估,进而确定下一阶段管理目标,改变事后算账格局。
其次,改进绩效考核指标,改变以财务指标为主的考核模式,引入非财务考核指标,对项目进行全面考核,把对水利实体的考核纳入水利项目考核评价体系中。
(五)建立质量保证体系
首先,从企业实际出发构筑企业内部组织结构。企业的发展靠一定的结构支撑,只有在结构合理、功能优化、职责分明的前提下,才可能形成企业的鲜明特色,形成领先竞争对手的优势。
其次,重视内部秩序的重组。工作秩序是一种责任要求和纪律要求,更是企业效率的保障。因此,要按照企业组织结构和分工协作的体系建立相应的工程秩序。
最后,建立与健全质量责任制。企业在不断完善经济责任制的过程中,在经济责任制考核中应突出质量导向。即企业必须层层建立质量责任制,突出质量否决权,并实行重奖重罚,使职工的切身利益、企业的兴衰和工程质量紧密地联系在一起。
三、结束语
在竞争激烈的市场下,水利施工企业必须把项目管理与任务承揽放在同等重要的位置,加强项目的过程控制,向管理要效益,向技术创新要效益,实现企业规模与效益的同步增长,不断增强企业实力,确保企业实现科学发展。
参考文献:
1、成虎.工程项目管理[M].高等教育出版社,2004.
