时间：2023-09-20 16:58:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬调整分析报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
很多公司都在2015年感受到了一丝寒意。根据国家统计局的报告，2015年全国GDP增幅继续下滑，更令人担忧的是北、上、广、深这些一线城市的GDP增幅下降幅度将近30%（见图1）。面对员工涨薪的迫切期待，面对预算及有效激励员工的双重压力，制定新一年的调薪方案就显得尤为重要了。
为什么要借把“尺子”说话
或许很多人会问，决定调薪的首要因素应该是企业经营状况。效益好可以调高，效益不好可以调低，为什么还要收集、整理甚至是花钱购买外部数据呢？
其实，涨薪也好，降薪也罢，这些都是企业自主经营的理性选择。但是，作为年度调薪过程中的一把标尺，“外部数据”丈量出的不仅仅是收入的增减幅度，同时也可以丈量出人心聚散的距离。
通过解读外部薪酬数据，人力资源工作者（以下简称“HR”）能够全面了解本地区人力资源市场，特别是同行业中的薪资行情。在企业确定薪酬总额标准时，适当调整薪资结构，将企业实际支付能力与员工基本生活状况相结合，兼顾雇主与雇员的利益，保持企业在市场的竞争力，达到最佳的薪酬福利激励效果。
知己知彼，内外兼收
“知己知彼百战不殆”，这也是薪酬福利调整设计的一句真理。在开始分析报告数据之前，先将本公司目前的薪酬状况理清十分必要。这是因为，数据是外部的，而设计出的调薪方案却要作用于企业内部，不管外部数据多花哨，都要与企业内部实际状况正相关。此外，外部薪酬数据一方面体现在是否与公司现状相吻合，另一方面则利于内外薪酬水平的比较。
对这项工作，HR便需要全面掌握公司内部具体信息，包括：人员总数、薪酬总数、薪酬预算、层级与部门划分、具体岗位职与绩效指标，公司所在区域，企业性质、本年度的公司利润、
下一年度的经营目标等。
需要注意的是，内外部数据综合比较得越详细，调薪方案的误差就会越小。在参照外部薪酬水平时，不妨针对不同职级，选取不同分位的外部薪酬数据进行横向比较。在确定薪酬各级级幅、薪档时，还应体现出对员工的激励性，既要让优秀的员工有上升空间，又要为新员工定薪留有余地，要尽可能多地将员工现有薪酬也包括其内。
外部数据，去粗取精
“磨刀不误砍柴工”这句话用在薪酬福利调整设计上一点儿不假。在大规模分析计算之前，HR应反复盘点一下已经掌握的材料，尤其不能遗漏一些关键信息。比如：被调企业的基本状况、薪资和福利保险政策、人事聘用制度、职位薪资水平。其中，被调企业的基本状况应注意：企业的类型、企业的规模、企业所在地，以及样本企业、职位的数量。职位薪资水平应包括：所调查的每个职位的数量及简要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额，如果涉及薪资调整，报告中最好也有相应的涨幅信息。
以上各项基本内容有任何一项不准确或者被忽略都有可能对最终的分析结果造成重大改变，例如笔者曾经与一家美资五百强企业讨论年度调薪的方案。笔者提出，根据薪酬报告该行业普遍的涨薪幅度平均为7.8%，但该公司人力资源部提供的数据却为10%，人力资源总监和财务总监都对这样的误差提出了质疑。于是，我问人力资源总监：“请问您的报告的调查样本公司是否包括行业内的国企呢？”不出我所料，他们的报告主要是针对外资企业的，而我们的报告是不区分企业类型的全方位的资料，当把这个情况解释出来之后，全场的与会人员都表示出了理解和认同。
通过这个小例子我们可以看出，一个属性的改变对于一份数据的解读会产生巨大的偏差。所以，准确地提取、使用内外部薪酬数据对于整个年度调薪的效率至关重要。
在庞大的外部薪酬数据中，还有很多关键信息不能被忽略，比如，当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等，这些都是年度调薪中不可或缺的关键数据（见图2）。
数据分析，确定调薪策略
做好之前的准备工作，就可以着手薪酬数据分析了。
首先，将已经收集和了解到的岗位进行分级排序，列出职位矩阵，用于确定岗位间的相对价值，级别越高就越应该适用于较高市场水平的薪酬。
其次，将收集到的岗位数据进行薪酬水平取值分级，每个不同岗位都至少应该分三个等级，即：市场较高水平（75分位）、平均水平（50分位）、中下水平（25分位）。由于收集到的原始数据都是一些零散样本，会存在个别样本过大或过小而影响均值的情况，所以要清除外部数据中偏离度较大的数据，然后将这些岗位与企业内部岗位等级相对应，并按照从小到大的顺序排序分级、记录（见表1）。
在收集薪酬数据时，并不能对所有类型的职位进行调研，即不能涵盖企业内部的所有岗位，为了进一步验证薪酬的可靠性，就需要对这些数据进行回归分析。这里有两点需要注意：
第一，要绘制外部数据的散点图，坐标轴上每一个外部
数据都对应一个职级;
第二，根据散点的分布，绘制出散点的指数分布曲线，求出指数分布公式和方差。这样，就能得出一张完整的外部薪酬曲线分布图，从统计学角度看，当方差大于0.7时，相关数据就可以被采用（见图3）。
这样进行回归分析之后，可以大大减少单个数据带来的误差，同时可以根据拟合出的薪酬曲线公式，求出任意职级的外部薪酬水平的分布值，这样就可以弥补外部薪酬数据调查过程中取样的不足的缺陷（见表2）。
如果仅仅靠做数据分析就能得出最优的薪酬策略，那么HR大概就可以被计算机所取代了。设计定制化薪酬策略是HR的一项重要工作，它的好处就是可以根据公司发展的不同阶段、外部环境的不同变化、预期制定最适合的薪酬体系。
同时，在同一个组织内，也可能同时采用多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此，不同的业务单元或职能部门也应制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。比如：有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力，比如谷歌、苹果，也有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。
关键词：供水企业；预算考核；问题；对策
近年来，供水企业在履行社会赋予的义务责任同时，自身也在不断发展壮大，管理意识逐年增强。随着企业向内挖潜增效的同时，预算管理作为一种先进的管理方法，在各供水企业已经得到了逐步的推广和使用。预算考核作为预算管理的重要组成部分，对供水企业实施成本管理、提高经济效益具有十分重要的意义。
一、供水企业预算考核存在的一些问题
1.考核制度不健全
供水企业预算考核制度虽然存在，但内容上并不健全。考核制度不能下达到每个供水员工，相当一部分员工不了解预算考核的相关内容。预算考核流于形式，供水员工不能认真对待考核。
2.考核指标片面
有些供水企业在设置考核指标时，仅设置了财务类指标，比如：利润完成率、药剂使用率、售水量等指标。指标单一、考核宽松、部分指标甚至可以人为调整。考核过程中经常出现“讨价还价”现象，影响考核的效果。
3.考核周期不灵活，考核流程简化
供水企业在考核过程中经常因为工作任务紧，把考核流程简化。预算考核工作通常放在年终结束时一次性考核，考核完成后仅仅考核结果，不能及时编制考核报告。预算委员会不能根据考核结果，找出企业管理存在的问题，提出针对性的改进建议。
4.考核不严肃，不公正
供水行业属垄断行业，行业特性造成部分供水企业人员和业务相对比较稳定，竞争意识较差。考核有“人情”问题存在，实施过程中不能严格执行考核制度，存在“吃大锅饭”现象。考核不能发挥应有的监督职能。
二、预算考核存在问题的解决对策
1.建立健全供水企业预算考核制度
供水企业应充分认识预算考核的重要性，清晰法人治理结构，全面梳理供水业务的工作流程，评估企业的各项风险指标。将各项工作进行量化，制定详细的职责描述和人员岗位制度。明确企业预算目标，建立和健全企业预算考核制度。加强对供水员工的培训，将预算考核制度传达给每个部门和员工。
2.优化供水企业考核指标
供水企业在设计预算考核指标时应充分考虑以下因素：（1）企业的长、短期目标相结合，防止企业短期盈利行为；（2）企业的非财务指标。非财务指标通常能反应企业的发展和创新能力；（3）指标的设置要符合供水企业的实际情况，不能过于激进也不能过于保守，数据要“蹦一下才够到着”；同时根据预算的实际执行结果不断调整，能够引导员工形成一种积极向上的价值观；（4）设立日常指标和专项指标。
设立供水企业预算考核指标时，可应用“平衡计分法”。充分考虑内、外部的平衡，按照四个方面设计指标体系。
财务类指标。供水企业的财务类指标主要包括：利润总额、资产负债率、净资产收益率、销售利润率、资产保值增值率。
客户类指标。近几年为完善企业服务质量，一些供水企业推行“大客服”服务体系。考核指标主要包括：客户服务满意率；抢修及时率；水压低处理及时率；水质合格率；COD处理合格率等。
流程类指标。供水企业可设立内部流程类指标，主要包括：产销差；水费回收率；单位制水电耗；生产及安全管理情况；工程管理情况指标；管理提升指标；
成长类指标。该指标可考核企业持续发展力，例如：员工满意率；后续教育执行率；档案完备率；人才的激励机制；班组建设情况等。
3.完善预算考核流程、周期
供水企业应全面梳理工作流程，确认各责任中心的执行结果，编制预算执行分析报告。考核小组应及时找出问题，编写考核报告。考核结束后及时对结果进行整理、公布。供水企业应采用定期、不定期结合的方式进行考核；供水行业政策发生较大变化时（如：水价调整），也可进行临时考核。
4.严格执行预算考核
供水企业应严格执行预算考核制度；坚持公正、透明的原则，防止弄虚作假，奖勤罚懒，考核力度要大，切实做到有奖有惩、奖惩分明；所有的单位和员工均进行考核，以激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。
三、考核中应注意的几个问题
供水企业在实施预算考核过程中应当重视激励机制。企业应当制定与业绩考核相挂钩的薪酬制度，员工职务晋升、评优与预算考核相结合，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平，增强员工的责任心，促进供水企业整体团队充满生机和活力。
企业应当加强对预算编制、调整、分析体系运行的考核。采用先进的考核方法（如：博弈法）对预算编制的准确性、及时性、预算调整的规范性、分析报告的质量进行考核，逐步完善预算考核体系，实现供水企业预算管理体系的良性循环。
关键词：财务分析；公立医院改革；大数据
随着城市公立医院改革的不断推进，公立医院所面临的外部政策环境及内部收支结构均发生了较大的变化，对医院精细化管理提出了进一步的要求。随着公立医院信息系统的不断发展，使得医院拥有了海量数据。如何有效应用这些数据资源，从大量的数据中提取有用的信息，最终实现支持决策的目的是现代医院管理中财务分析需要解决的问题。
1公立医院财务分析面临的背景环境
1.1医改政策推行，上级部门对于财务分析要求不断
提高《医院财务制度》（财社〔2010〕306号）规定：“医院应通过相关指标对医院财务状况进行分析”，并列明了具体分析参考指标。国家卫生计生委2015年了《公立医院预决算报告制度暂行规定》，增加了财政保障水平分析、医疗费用控制分析、经济效益分析等方面的内容，并提供了分析报告的模板。在国家卫生计生委的《委预算管理医院经济管理绩效考评手册（第三版）》中，要求季度、年度财务分析报告要及时提交医院主要领导，有领导签批并且有明确采纳意见。可见，随着医改政策的推进和医改方案的实施，上级部门对于医院财务分析的要求也不断提高。主要体现为分析内容的完善、分析报告的规范性以及财务分析对于医院管理决策有用性的要求。
1.2医院收支压力增大，内部精细化管理需求增加
近年来，公立医院的收入增速整体呈现放缓趋势。随着医改进入“深水区”，城市公立医院改革、事业单位养老改革以及物业管理和供热采暖改革等改革的推进，公立医院的支出压力不断增大。对于医院管理层来说，亟须精准的财务分析和预测来支持决策，从而达到内部挖潜，向管理要效益的目的。对于医疗科室负责人来说，需要了解本科室的资产配置、日常工作量、人员结构以及成本构成等情况，以便更加科学地进行科室内奖金分配和进行下一步学科发展规划。
1.3医疗行业进入“大数据”时代，医院信息系统中存储着大量数据
随着医院信息化建设进程的不断加快，医疗数据的类型和规模正以前所未有的速度增长，医疗行业已进入大数据时代。大部分公立医院都上线了医院信息系统（HIS）、实验室信息管理系统（LIS）、影像采集系统（PACS）、电子病历系统、物资管理系统、人事管理系统、财务管理系统等，这些系统不仅助力于医院管理效率的提升，而且产生了海量的数据，构成了医院的大数据资产。医院数据量的不断增长，增加了数据处理和分析的难度，但同时也为医院管理者获取更丰富、更深入的信息以及提供更准确的决策带来了新的机遇。
2公立医院财务分析现状与存在问题
2.1公立医院财务分析的主要内容
目前公立医院的财务分析主要分为两类：一类为按照上级部门的要求对外报送的财务分析，这类分析一般有固定的格式和模板，如根据《公立医院预决算报告制度暂行规定》报送的预算分析和决算分析。另一类为财务部门给医院管理层报送的内部运营分析，不同的医院各有不同。一般会包括按月报送的日常收支结构及趋势分析、科室运营成本分析、预算执行情况分析等，专题分析如耗材使用情况分析、人员薪酬情况分析等。
2.2公立医院财务分析的主要方法
《公立医院预决算报告制度暂行规定》中提出：“财务分析的方法主要包括比较分析法、比率分析法、因素分析法、结构分析等。医院根据实际情况选择适当的方法进行分析。”这几种分析方法是公立医院财务分析中最基本也是最常用的方法。
2.3公立医院财务分析存在的问题
传统的财务分析主要是针对现有的财务报表数据进行分析，其主要优点是计算简便快捷、数据较容易取得，能够较好的反映医院整体运营的现状。但是，传统的财务分析也存在诸多问题[1-2]。一方面，由于财务人员所掌握业务数据和资料的有限性导致财务分析局限于会计核算数据，过分注重财务指标而忽视了与非财务指标的结合，导致“就数说数”，与管理脱节；侧重于静态分析和事后分析而缺少有效的前瞻性分析，适时性和快速反应能力滞后，缺少对风险防范和发展潜力的分析。另一方面，由于财务人员自身视野的局限性，导致很多公立医院的财务分析仅立足于本院的信息，忽视对所处行业大环境和同业间的横向分析，或是侧重于单项财务信息的分析而忽视了对卫生资源和其他相关经济信息的分析，不利于医院经营决策的定位。因而导致了目前医院财务分析整体水平不高，不能满足当前公立医院改革和医院内部精细化管理的需求。
3对于改进公立医院财务分析的建议
3.1结合医改方案，不断完善财务分析的内容
结合《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号）、《北京市城市公立医院综合改革实施方案》（京政发〔2016〕10号）等医改文件，笔者认为在医改新形势下，除了传统的预算、收支、资产等方面的分析，公立医院财务部门还需要在以下几个方面进行重点分析：如财政保障水平、医药费用控制情况、人员薪酬水平等财务相关指标的分析，以及患者来源区域结构、支付方式、病种构成等医疗相关数据进行分析。从而为上级主管部门医改方案的制订和实施提供参考和意见反馈，同时为医院科室的设置和调整以及医院整体资源的分配决策提供准确的数据依据，以便医院能积极主动适应医改新形势。在财政保障水平方面，除了分析财政在公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用和政策性亏损补贴等六大方面的投入外，还需要对公立医院承担的公共卫生任务的专项补助以及对于政府指定公益性任务（如紧急救治、救灾、援外、支农、支边和城乡医院对口支援）经费的安排和使用情况分析。在医药费用控制方面，建议从次均费用和费用结构两个角度进行分析。可以对照本地区生产总值的增幅明确医药费用控制的目标，分析实际值与目标值差异的原因。同时，对于费用结构进行深入分析，尤其是药品和耗材支出，需要进行专项分析。通过对于药品、耗材的需求、采购和使用全流程的分析能够帮助管理者找到药占比和耗材消耗较高的原因，从而制定合适的管控措施。
3.2针对不同管理层需求提供不同侧重点的分析
目前大部分公立医院的财务分析主要侧重于提供给上级部门和院领导层面的医院整体的运营分析。随着信息化系统的完善，使得针对科室或者病区等更细一级单元的财务分析成为可能。只有将财务分析深入到业务科室，才能真正做到财务与业务一体化。因此，需要针对每个科室，结合财务指标与非财务指标进行详细的分析。如按月或者按季度给临床科室领导提供本科室的预算执行情况、成本构成及趋势、门急诊次均费用、病种成本等财务数据，同时提供科室服务量变动、科室诊断疾病分类变化、科室用药情况以及物价政策变化等非财务数据，以便科室领导能及时掌握科室运营动态，发现科室管理中的存在问题，对于异常指标及时干预，不断提高科室管理水平。
3.3借鉴企业财务经验，应用综合分析的方法
为解决传统分析方法带来的问题，可以借鉴企业的财务分析方法中的成功经验，探索能够动态、全面、系统的反映医院财务状况和经营成果，并具有前瞻性和预测性的财务分析方法。如：杜邦分析法、平衡计分卡、KPI关键指标分析法等。杜邦分析法能将一系列财务指标有机结合在一起，揭示指标之间的内在联系，可以解释指标变动的原因和变动的趋势[3]。平衡计分卡不仅仅选取财务指标，而是以财务指标和非财务指标作为考评依据，通过两者的结合，从而全面考评医院的财务状况以及战略实现情况[4]，因此，通过平衡计分卡指标分析法能够较为全面地反映医院整体发展情况。不同的医院应该根据不同战略目标和数据基础，选择适合的分析指标和综合分析方法。
3.4结合区域和行业特点，帮助决策定位
整体卫生行业经济环境的变动，医院所处地区的区域卫生规划，医保支付方式的改革，其他医院的资源的配置情况等都会对医院的整体运营产生重大的影响。因此，在财务分析时应该重视对卫生资源和其他相关经济信息的大环境的分析。同时，要加强对于周边地区的竞争对手的分析，从而帮助医院做好决策定位，制定差异化竞争策略，保障自身的竞争优势。
3.5应用信息化的财务分析决策工具
随着公立医院财务分析内容不断完善以及分析方法的改进，传统的数据处理方法和分析工具已经不能满足日益增长的医疗“大数据”的分析需求。医院信息系统的发展给财务分析带来了新的契机，目前以HRP为代表的医院运营决策分析系统已经在公立医院中得到越来越广泛的应用，帮助医院实现一体化、可视化、多维度的财务分析。HRP系统对于财务分析的支持，在于其能够整合医院信息，并对现有数据进行充分的挖掘和应用，通过对实时数据的分析，达到帮助医院进行决策分析的目的。其优势在于能够有效融合财务数据和业务数据，从全局的角度和战略的高度来进行综合分析和预测，并且其展现方式更加直观，利于非财务专业人员理解和应用。这不仅是现代财务分析的工具，更是公立医院财务分析的发展趋势。财务分析能够帮助管理层了解过去、把握现在、预测未来，在医院的经营管理决策和医改方案制定中能发挥重要的作用。随着医改的不断深入，医院的整体运营环境发生了巨大的变化，传统的财务分析方法已经不能完全适应医改新形势下现代化医院管理的需求。因此，要适应改革与发展的需要及应对医院管理面临的压力与挑战，财务分析需要借助信息化的管理工具，不断完补充和善财务分析的内容，创新分析模式和方法，提高财务分析的质量和水平，真正提供“决策有用”的分析报告。
作者:杜曼 李翔 单位:北京中医药大学管理学院 中央民族大学文学与新闻传播学院
参考文献:
[1]郭云波.哈佛分析框架下医院财务分析新思路[J].会计师，2015(1):26-28.
[2]李佳澧.新形势下医院财务分析研究[J].中医药管理杂志，2014,22(5):813-814.
为更好地实施全面预算管理，企业应从战略高度搭建起预算管理框架，充分考虑预算管理的全过程。
一、维护预算管理的权威性，建立全面预算管理制度
有人形象地将“企业”比喻为一辆“汽车”，将“企业战略”比喻为车辆的“方向盘”，将“全面预算管理”比喻为“油门”，将“内部控制制度”比喻为“刹车板”，只有将三者有机结合，才能保障企业又好又快的发展。为实现企业战略，大力推行全面预算管理无可厚非，但缺乏有效的事前规划及制度约束，只会使全面预算管理如一纸空谈，缺乏执行力。建立全面预算管理制度，是“油门”与“刹车板”的有效统一，是实现企业价值最大化的重要保证。全面预算管理制度至少应包括以下几个方面的内容：预算的目的与意义；预算的工作组织；预算内容及编制依据；预算编制方法和程序；预算报告；预算执行与监督；预算考核与奖惩等。
二、科学设置全面预算组织框架，成立预算管理组织机构
全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能在企业内部得以顺利实施。预算组织机构一般分为预算管理委员会和预算管理工作机构。预算管理委员会由企业负责人担任领导，其他成员包括但不限于以下各部门负责人：财务、人力资源、战略发展、采购、生产、销售、投资、技术管理、综合业务等。预算管理委员会应当履行以下主要职责：制度预算编制与管理的政策、措施、办法和要求；制定预算目标和目标分解方案；审议企业预算方案、预算调整方案和预算报告；协调解决预算编制和执行中的重大问题；根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。
预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。规模小或业务量少的企业，也可以由财务部门负责。当然，成立专门的预算管理机构是最为理想的。
三、保障企业战略实施，确立预算编制程序
预算编制程序可分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。在企业预算管理中，预算编制一般应采取上下结合式较为合理。一方面通过上下结合达到预算理念的沟通，解决上下级之间信息不对称问题；另一方面通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的种种不足。上下结合、横向协调的编制程序体现出集权与分权的统一，既能保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行，也能充分发挥各层级的主观能动性。其具体顺序，一是由集团公司提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，最终审批通过；最后是对通过的预算方案以内部法案的形式下达各子公司、二级单位执行。
四、着眼全面预算特点，加强全面预算有效执行
全面预算具有综合性、战略性、目标性、指定性等显著特征，但全面预算管理的核心在于“全面”二字，它关键具有全员、全额、全程的特点。
全面预算的执行首先要全员发动，这里包括二层含义：一层含义是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者会算账。另一层含义是指企业资源在各部门之间一个合理、科学的配置过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。
其次要求执行中确保预算金额的总体性。全面预算并非简单的财务、会计或某个特定职能部门的管理，它是以企业发展战略为导向，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等为一体的系统化管理系统。
第三，预算执行的全程化，即预算执行不是独立存在的，它是整个预算管理的重要组成部分。其一，预算执行是预算指标的贯彻实施；其二，预算的考核与评价是预算执行的结果；其三，预算的监控、分析和调整对预算执行有推动和改进作用。结合预算目标、预算监控、分析及考核，通过预算执行，有效地激励经营活动按照预算的计划顺利进行。
五、完善预算沟通反馈渠道，加强预算监督
沟通、反馈在全面预算管理中起着非常重要的作用。对于全面预算管理中发现的偏差，预算管理部门应及时与相关部门进行沟通反馈，对预算偏差形成的原因进行深入的分析研究，必要时协助其对预算进行修订、补充，使其更加符合企业的实际情况。预算的调整必须由制度来保证，对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范。
预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度。内部审计与监督不仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，更重要的还要对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循，事事受程序制度约束。
六、完善预算考核机制，突出预算激励作用
预算考核是通过各级预算（可细化到每位员工）预算执行结果的考核，被称为全面预算管理的“生命线”。通过考核，奖功惩过，充分发挥预算管理的激励作用，是实现预算约束和激励作用的必要措施。
首先应建立科学合理的考核机制。考核指标应结合行业标准值与本行业特点设立，应避免单纯使用财务指标带来的局限性，可采用财务指标与非财务指标相结合的方式，并赋予各指标相应权数，根据各项预算单位具体情况，得出考核分数。考核制度必须体现客观性、严肃性和权威性，以保障发挥全面预算管理的激励作用。
其次，建立预算执行结果的奖惩制度。根据考核情况对相应的预算单位实施相应的奖惩，具体体现到每位员工的奖惩上。可以将预算考核结果与单位员工的月绩效奖、年终奖或晋升挂钩，从而引起各预算单位和员工对预算执行的重视，尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的，并促使其在实际工作中严格按照预算执行。
七、建立健全预算分析报告制度，提升全面预算管理水平
一、预算管理的目标定位
（一）强化管理计划功能。预算最明显的目的是使行动计划定量化。预算迫使企业中的部门、个人以及执行某项任务时对未来可能发生的各种情况进行前瞻性的思考和计划。企业预算管理不仅仅可以帮助人们事先预测和辨别各种业务的未来行为、这些行为可能引发的后果、企业未来的现金状态以及能发生的利润和亏损等情况，更重要的是它能够提醒你有目的、有计划地行事，防患于未然。
（二）强化管理协调功能。对于企业尤其是大企业来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理无疑成为这样一种机制，即通过预算的制定、执行与监督，来保证企业中各个部门和个人在统一目标下协调管理、协调工作，共同完成各自的任务，实现企业总体目标。
（三）强化管理控制功能。企业的预算管理作为一种控制机制，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，现在做得如何，如何努力完成预算，预算完成与否是如何与自身收益挂钩的，等等，从而起到自我约束与自我激励对等的作用。同时，预算主体也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制企业管理的运行过程，保证目标的实现。预算管理对于企业而言，既是对执行主体的行为过程控制，也是对其行为结果控制的一种机制。
（四）强化管理激励功能。全面预算管理具有鼓励员工更加努力做好工作的作用。定期或不定期检查考评各部门、个人承担的经济责任和工作任务的完成情况，确保企业总目标的实现，是企业管理工作的重要组成部分。从本质上讲，预算已经为激励制度建立了标准。
二、预算管理组织体系与预算编制方法
（一）完善的预算管理组织体系的构建。构建预算控制系统需要企业各部门共同参与，各部门要职责清晰、分工明确，共同把预算管理工作落到实处。预算管理组织体系主要包括预算决策机构、预算专职部门以及预算责任网络。
董事会作为公司内部的最高决策机构，对公司预算拥有决策权，掌握着对企业预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权。在董事会下可设立预算委员会，作为预算控制的常设机构，成员包括企业总经理、财务、供销等职能部门的经理。预算委员会的具体任务包括：确定预算目标；选择预算政策；审查预算并下达执行与组织实施；协调编制和执行过程中出现的问题；必要时调整预算；分析预算执行中出现的差异；考核预算执行业绩；提出修改和奖惩意见；报董事会批准后执行。
预算专职部门是在预算委员会领导下的，主管企业日常预算管理工作的执行机构，可单独设立，也可挂在财务部。其职责包括：审议各责任中心申报的年度预算草案；协调各责任中心之间的冲突，讨论通过各单位预算草案或驳回重编并上报预算委员会审议；及时搜集信息，提供预算推进中的各处动态分析报告；预算期结束后，进行预算考评；对预算编制执行单位提供技术支持。
预算责任网络是以企业组织结构为基础建立的，是预算的责任主体和执行机构。其建设应遵循以下原则：责任中心要拥有与企业管理整体目标相协调，与其职能责任相适应的经营决策权；要承担与其经营决策权相适应的经营责任；生产经营业绩能够明确划分和辨认。
（二）合理预算编制方法的选择。在实践中，我国企业在预算编制方法上存在以下问题：（1）以销售预算为编制起点将会计利润作为预算目标；（2）预算的编制过程存在“分权”或者“集权”不当的倾向；（3）预算编制方法只采用定期预算、固定预算、增量预算的方法编制而很少有企业在编制过程中采用滚动预算、弹性预算、零基预算等。
因此，预算控制系统设计在正确选择预算控制方法时必须注意以下几点：（1）预算编制应当以企业价值创造为目标，具体说应以提高资本经营效益为目标；（2）预算编制应该采取自上而下、自下而上的编制程序，在确定预算目标的过程中应该采取“分权”和“集权”相结合的策略，既注意发挥下属部门的积极性又注意树立预算管理委员会的权威性；（3）预算编制应该采用定期预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合的编制方法，这样做既考虑到定期预算、固定预算、增量预算本身所具有的缺陷，又遵循了成本效益原则。在企业预算管理中，应根据自身情况合理选择预算编制方法，以达到企业预算控制的目的。
三、预算管理考评机制
企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束，如果缺少了，预算就会流于形式，失去控制力。
（一）预算考评的分类
1、预算考评按照考评对象的不同分为综合评价和动态评价两个层次。综合评价一般发生在期末，是对各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，它是完善并优化整个利润或成本预算管理系统的有效措施。动态评价主要是对预算执行者的考核，它是指在生产经营活动过程中，对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理。
关键词：公立医院 薪酬制度 问题 对策
中图分类号：F244 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-247-03
建立适应行业特点的医务人员薪酬制度是贯彻落实党的十和十八届三中全会精神的重要内容，是加快公立医院改革、调动医务人员积极性、促进卫生计生事业发展的重要任务。建国以来，我国公立医院的薪酬制度，随着事业单位工资制度改革先后经历了四次变化。但伴随社会经济发展，当前公立医院医务人员薪酬结构与水平与其行业特点不相适应，一定程度影响了医务人员的积极性。
本研究立足于我国公立医院行业特点，对北京、上海、广东、深圳、福建、安徽等地进行了现场调研，对公立医院薪酬制度存在主要问题进行整理分析，并提出完善公立医院薪酬制度的对策建议。
一、公立医院行业特点
医务人员的天职是健康所系、性命相托。医疗卫生工作直接服务于人的生命与健康，承担着救死扶伤的崇高责任，服务内容涵盖从生命孕育到死亡的全过程，服务对象惠及婴幼儿到老年人的全人口，服务时间实现不分昼夜和不论晴雨的全天候，履行使命不顾生命危险和环境恶劣的无条件。
进一步对公立医院的行业特点从四个方面进行分析：一是从服务对象属性上，其直接服务于人的生命与健康，关乎人们的生老病死，社会责任重大。二是从岗位属性上，胜任岗位要求需要较高的知识和技能，需要较长时间的培养和培训；必须对种类繁多的服务提供完善的技术规范，又必须针对每一个不同的个体随机施治，技术难度大；工作中接触各种有毒、有害、有传染危险的职业暴露风险远大于一般人群，执业风险高。三是从劳动属性上，医疗工作带有救急性质，必须在第一时间实施救治，不可拖延，并且需要随时应对紧急情况，工作压力大。尤其大医院患者集中，医务人员劳动时间长、强度大。四是从社会属性上，其服务涵盖区域内的所有人群，承担着对社会、对公众救死扶伤的责任和义务，是社会公益性事业，关系到社会公平正义的维护和稳定。具体包括：社会责任重、培养周期长、执业准入严、职业风险高、值班加班多、管理难度大等。
二、我国公立医院薪酬制度存在的主要问题
（一）行业水平低，增长速度慢
据全国劳动统计年鉴分析，扣除价格因素，2009-2011年医疗卫生行业（包括国有、城镇集体和其他单位）人均工资年增长速度为6.3%，低于社会平均水平（7.4%）；2009年在19个行业中工资收入排名第7位，2012年排名第9位，处于中等水平，见表1。
与国外相比，我国医疗卫生行业在各行业排位低于美国（22个行业第5位）和英国（25个行业第6位），与加拿大（9个行业第5位）和新加坡（12个行业第6位）相似。
（二）薪酬水平没有考虑知识、技能等要素的价值
主要表现在新入职医务人员起薪低，没有反映出知识、技能等要素的价值。一方面，医务人员培养周期长、职业准入严，个人和家庭投入多。另一方面，新入职医务人员基本工资起薪低，按现行标准，大学本科毕业转正定级后基本工资仅为741元/月，获得博士学位的医学毕业生转正定级后基本工资仅为953元/月，仅差212元。新入职医务人员奖金低，而且须常驻医院，工作时间长，劳动付出多，总体收入少。
据2013年美世薪酬调查报告，在医疗与制药类企业，一般大学本科毕业、工作1～4年薪酬水平约为8～22万；大学本科毕业，工作4～7年薪酬水平约为17～64万；大学本科毕业工作7年以上，薪酬水平约为23～138万。显然，医学毕业生选择到医药企业工作，其起薪水平远高于在公立医院工作。
（三）公立医院工资主要来源于以药补医机制
据《全国卫生计生财务年报分析报告》，2012年政府对公立医院财政补助1186亿元，占总收入比重为8.8%，其中县级公立医院占8.7%。离退休人员经费补助为184亿，占离退休费实际支出的66.7%。
由于补偿机制不完善，公立医院绩效工资主要来源于医院创收收入，导致公立医院出现大处方、大检查等现象，甚至产生“灰色收入”、“黑色收入”等违法违规现象，以药补医机制难以避免，医院内部考核也容易与经济收入挂钩。并且，不同地区公立医院创收收入差距较大。据国务院发展研究中心研究，东部地区医院特别是大医院医生工资已经达到了当地社会平均工资的3-4倍，而欠发达地区医院特别是小医院的医生，其工资仅略高于社会平均工资水平。
医保支付方式不合理，对医院承担的公共卫生服务补偿不足。目前医疗服务项目收费结构仍存在问题，技术劳务性项目收费标准（如护理费、手术费）严重低于成本。以挂号费为例，2000-2012年，县级医院次均挂号费仅增加了0.2元，城市医院也仅增加了0.8元，而同期人力成本支出翻了近5倍。以药补医仍然是医院生存发展所无法避免的选择。
（四）公立医院工资结构不合理
一是基本工资比例低，来自2012年《全国卫生财务年报》数据显示，公立医院医务人员工资总收入中基本工资占22.9%，津贴补贴占20.5%，绩效工资和奖金占56.6%。二是人员支出比例低。2012年我国公立医院人员支出占业务支出的比例为29.8%，其中城市医院占29.4%，县级医院占30.6%。据调研了解，2012年北京友谊医院和朝阳医院人员支出占业务支出的35%和38%。三是津贴补贴水平低。护士工龄津贴于1985年提出，从事护理工作满5、10、15和20年以上者，每月护龄津贴分别为3、5、7和10元，时至今日仍执行此标准。医疗卫生津贴1979年制定，最高标准每人每月15元，最低为4元，2004年提出不再出台标准，经费由各单位解决。医疗卫生津贴初设时占工资的比例在7.7%～28.8%，护龄津贴占到3.1%～10.3%。见表2。
（五）公立医院内部不同岗位类别人员工资差距小
一是公立医院内部岗位之间收入差距小。根据本研究对12个地区的调查结果，多数地区管理人员工资高于专业技术人员，倍数在0.7～1.99倍之间。专业技术人员和工勤人员的工资差距也较小，在1.2～1.9倍之间。医生和护士岗位的工资差距在1.1～1.96之间。根据以上分析，我国医务人员不同岗位间分配差距普遍在2倍以内，远低于国际上内科医生与护士（2.3～6.6倍）、内科医生与检验技师（2.4～6.3倍）的差距，知识水平、岗位职责、工作风险等要素参与分配体现不够。
二是医院负责人（院长）与员工之间的收入差距小。从本次调查数据看，12个地区医院负责人收入均未超过全院职工平均收入的2倍。从总体上看，医院负责人收入为全院平均收入1.15倍，为专业技术人员的1.12倍，为管理人员的1.11倍，为工勤人员的1.72倍。医院院长的收入与其承担的责任、风险等要素不匹配。
（六）基层和艰苦边远地区卫生人员收入低、待遇差，缺乏吸引力
艰苦边远地区津贴较低，缺少激励作用，不足以吸引具有执业医师资格的医生。按照目前国家对艰苦边远地区的津贴政策，到19省近1000个县（市、区）艰苦边远地区、国家扶贫开发工作重点县以及乡（含乡） 以下卫生事业单位工作的大中专及以上毕业生，可提前转正定级，转正定级时薪级工资高定1至2级，每级约差11元左右，两级仅差20元左右/月。最低职务和岗位等级的艰苦边远地区津贴仅为65元/月。
三、完善我国公立医院薪酬制度的对策建议
（一）合理确定薪酬水平，建立动态调控机制
第一，分类制定医务人员薪酬政策。既尊重现实又立足长远，依据各类医疗卫生机构的职能及服务特点合理确定公立医院医务人员的薪酬水平，避免“一刀切”。
公立医院的主体属于公益二类事业单位，除承担部分基本医疗卫生服务项目外，还向社会提供多样化、多层次的公益服务，完成科研、教学任务，应由政府确定引导性的医务人员薪酬水平，进行宏观调控。落实事业单位工资制度改革提出“向知识技术密集、高层次人才集中的事业单位核定绩效工资总量时可适当倾斜”的政策，公立医院的工资水平应不低于社会平均工资水平的3倍。
第二，根据医疗卫生任务完成情况增加绩效工资总量。落实2006年国家事业单位工资制度改革中“对公益目标任务完成好、考核优秀的事业单位，适当增加绩效工资总量”的政策，绩效工资总额水平应与医疗卫生机构的业务发展、工作量增加等因素挂钩，对于完成突发公共事件应急、开设双休日门诊、延长门诊时间等政府指令任务，采取政府购买服务的方式，在核定绩效工资总量外向医务人员发放加班、夜班、值班等补贴。
第三，建立医务人员工资动态增长机制。根据经济发展、财政状况、社会工资水平和物价变化等因素，动态调控医务人员的工资水平，实现医务人员薪酬水平调整的制度化、规范化。
（二）突出医疗卫生行业薪酬结构特点，探索灵活多样分配方式
第一，充分发挥国家医疗卫生行业特殊岗位津贴补贴的激励作用，提高津贴补贴标准。一是积极稳妥落实国家医务人员津贴补贴政策，按照工资、物价等水平适时调整医疗卫生津贴、卫生防疫津贴、护龄津贴标准，确保津补贴占工资的比例不低于当年设立时的比例。二是落实“对基层艾滋病防治一线人员给予特殊岗位补贴”要求，按《精神卫生法》规定，给予精神卫生工作人员相关津贴。
第二，积极探索灵活多样的分配形式，收入分配向关键岗位和关键行为倾斜。制定知识、技术、管理、技能等生产要素按贡献参与分配的办法，探索医疗卫生机构高层次人才、高技能人才协议工资制和项目工资制等多种分配形式，逐步建立重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜，形式多样、自主、灵活、激励、监督相统一的分配机制。
（三）拓宽薪酬来源渠道，确保“公益性”与“积极性”的有效统一
第一，落实医改关于医疗卫生机构的补偿政策，加大财政投入。落实政府对公立医院的符合国家规定的离退休人员费用等投入政策；县级公立医院以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革；院长要切实将支出方向从基本建设转移到扩大分配上。不断提高医务人员薪酬水平，提高人员经费占业务支出的比重。
第二，完善医疗卫生服务价格调整机制。提高医务人员工资性收入水平，合理调整医疗机构诊疗费用付费标准，提高能够体现医务人员技术服务价值的挂号费、诊疗费、会诊费、手术费等，让医务人员能够靠技术服务获取收入，从根本上改变医疗服务的收入对医务人员劳动力价值的补偿率一直处于较低水平的不合理状况。
第三，地方政府对指定的双休日门诊、节假日门诊、延长门诊时间、突发公共事件应急处置等工作任务给予补贴。医务人员应该从科研项目、教学培训、多点执业、延时工作等劳动付出中获得其他形式的报酬。
（四）完善绩效管理，加强医疗卫生机构和医务人员考核体系
第一，健全公立医院绩效评价和考核机制。绩效考核应体现履行医疗服务、科研教学、相应的公共卫生服务等职能，承担支农支边、突发公共卫生事件应急医疗救治等公益性任务和社会责任，以及服务对象满意度等方面情况。
第二，完善公立医院对医务人员的绩效考核机制。对医务人员的绩效考核依据岗位职责，考核其工作数量、工作质量、工作效率、职业道德、服务对象的满意度等岗位业绩和成效情况。可适当提高奖励性绩效工资的比例，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距，调动医务人员积极性。
参考文献：
[1] 邱艳，欧崇阳，卢杨.医务人员薪酬制度主要问题及对策[J].医院管理杂志，2009（6）
[2] 王延中，高文书.公立医院医务人员薪酬制度改革的思考与建议[J].中国卫生人才，2014（4）
[3] 杨筱倩，谭宇晴，龙娟.我国公立医院薪酬分配制度研究[J].经营管理者，2012（8）
[4] 代涛，何平，王小万.发达国家医护人员经济激励机制的特点[J].卫生经济研究，2007（7）
[5] 罗敬.公立医院医生工资及待遇状况的分析与思考[J].中国卫生经济，2008（7）
[6] 李春梅，师东菊.医院薪酬体系存在的问题及改进[J].医院管理论坛，2009（9）
[7] 王忱，尹爱田. 我国医务人员薪酬制度的现状、问题与策略建议.中国卫生经济，2013（11）
[8] 陈红艺，张光鹏，贾瑶瑶. 基于决定要素相对价值测算公立医院医务人员薪酬水平.中国医院，2016（6）
全面实施EVA考核对央企高管的任免、薪酬制度意味着什么?目前EVA考核的实施面临哪些挑战,该如何应对?本刊就EVA考核实施的热点难点问题,专访了财政部科研所财务会计研究室副研究员赵治纲博士,他同时担任中国EVA研究中心主任。
《董事会》:今年央企全面推行EVA考核,这是否意味着对现行央企高管薪酬制度的一个较大突破?
赵治纲:现阶段国资委推行的EVA考核并不会带来央企高管薪酬制度的突破,因为没有推行EVA奖金制度。从国外的成功经验来看,EVA要真正有效果的话,关键在于成功实施EVA奖金制度,就是根据EVA的完成和改善情况来提取奖金。
从严格意义上说,EVA奖金是不应封顶的。为什么不封顶?因为激励的关键在于将企业管理者或员工视同企业所有者一样来分享价值创造或价值改善,如果奖金封顶,管理者就不会去为股东创造更多的价值了,就会产生短期行为和错误行为。现在要在央企实施彻底的EVA激励可能不太现实,央企要考虑职工工资的差异度、公平性等因素。
《董事会》:但目前出台的办法提到了“中长期激励”。
赵治纲:国资委实施EVA考核分为引入、强化和完善阶段,目前第三任期是引入阶段即实质性引入EVA考核指标,而不是完整的EVA管理体系。现在仅仅是起步,光实施EVA考核,央企排名有所变化,央企负责人的绩效奖金也会有所变化,但拿不到EVA奖金。因为EVA奖金类似于股权分红,没有EVA激励制度,实施效果肯定是要打折扣的。但《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提及了中长期激励,我认为这是一个积极的信号,为实施EVA激励制度作了较好的铺垫。
《董事会》:按照规定,如果没有重大客观原因,未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标,将对企业负责人予以调整。对此您怎么看?
赵治纲:国资委对央企年度经营业绩的考核指标包括基本指标与分类指标,基本指标包括利润总额和EVA指标,利润总额占30个基本分,而EVA占据40个基本分。从考核的角度看,EVA指标成为了考核央企负责人最核心的指标。对央企负责人实施奖惩,并把经营业绩考核结果作为企业负责人任免的重要依据,这进一步完善了激励约束机制,强化了考核结果的运用。
央企负责人最关心的是薪酬的变化和职位的升迁,从某种意义上而言,央企负责人职位的升迁和调整可能比薪酬更为重要,如果EVA的目标完成情况真正与任免挂钩,这对EVA在央企的推行可能会产生较大的促进作用。
《董事会》:更注重职位的升迁,似乎和经理人的市场化、去行政级别化的改革方向存在冲突?
赵治纲:经理人的市场化、去行政级别化这个话题比较敏感。大家都知道央企的管理体制是比较特殊的。国资委已经市场化地招聘高管,但是市场化程度还比较低,招聘时内部的人多,真正从外面招进去的少。那些职业经理人到央企后,权力实际上是受限的,被软化了,因为他本身不是这个企业培养出来的。EVA要真正有效的话,肯定要实行职业经理人制度、完善的公司治理制度、内控制度、财务制度,这是实施EVA的基础,必须要具备的,否则你没法实施。EVA的实施对高管的市场化会有促进作用。
《董事会》:EVA考核的实施,对央企高管而言将面临怎样的挑战?
赵治纲:对企业领导而言,不仅仅要意识到EVA的重要性,还要懂EVA的具体内容,否则在集团公司内部制定并推行的EVA方案会有较大风险。如果老总对EVA都不太了解,你拍板确定了EVA的考核方案,EVA的实施就可能面临失败,一旦EVA失败之后再重启,被考核单位就会产生严重的抵触情绪,那就很麻烦了。
现在推行EVA考核,企业负责人需要全面地从过去的“利润思维”转向“价值创造思维”。大家可能认为这很容易转变,甚至认为企业负责人天天讲EVA不就转变了吗,但我认为这很难马上转变,因为利润指标已经潜移默化了,甚至很多老总认为追求效益不就是追求利润吗?实质上理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变,而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。
EVA最核心的内容在于管理,就是实施EVA的价值管理。比如你要以EVA为基础编制预算,日常管理、投资审批、并购分析等等都要从EVA的方法出发,这才叫真正实施了EVA。可口可乐是个国外EVA的成功案例,他们的EVA管理是在企业内部形成一个系统化的EVA报告体系,每个月、季度、年度都有全面的EVA分析报告。这样做的好处在哪里呢?就是让管理层去发现公司EVA的完成情况、EVA奖金的实现情况、EVA的提升空间。现在很多央企的报表上有很多闲置、低效甚至无效的资产,这需要用EVA的思路去分析、解决。
EVA主要是管理资金的来源与资金的运用,强调资金的成本意识,要求管理层同时关注资产负债表和利润表。比如,应收账款有5个亿,资金占用成本就是5亿乘以5.5%。从这个角度来讲,EVA是一个很好的管理体系。
《董事会》:从您掌握的情况看,目前推行EVA会存在哪些难点?
赵治纲:至少有五个方面的难点。
第一,EVA的理念宣导。现在是老总召集子公司负责人开个总结会,请个老师培训一下EVA,以为就进行了EVA的普及,实质上EVA最基本的要求在于所有员工包括高管要接受EVA的理念,这需要内部的不断培训和沟通。
第二,EVA调整事项的明确界定。我碰到一些企业,没有专门的研发部门,既搞研发又搞生产,那就很难界定是不是研发费用了。
第三,行业资本成本率的确定,这是最大的难点。每个行业的风险不一样,股东要求的回报也不一样。现在是统一规定,没有分行业,而且是按照银行三年期贷款利率作为资本成本,从严格意义上来说是有问题的,因为股东的权益资本成本率肯定要高于债务资本成本率。但如果采取较高的资本成本率,很多央企的EVA可能为负,如果70%或80%都为负,那就很难推行了。所以,国资委也是没办法,只能确定一个较低的资本成本率5.5%,这是目前我所知道最低的资本成本率了,不能再低了,再低就没有投资约束力了,当然现在不可能执行比较科学的、分行业的资本成本率。
第四,要严格推行EVA激励制度可能是将来最大的制度,因为光有EVA考核,效果肯定不大,将来一定要推行EVA激励制度,但现行关于国企薪酬的相关法律法规对推行EVA激励制度有很大的约束,很难突破。
第五,EVA方案的制定要尽量科学化。据我了解,目前很多央企在制定本集团公司EVA考核办法时,绝大多数就是把国资委的方案简单照搬就下文了,这样的方案在实施过程中可能会面临一些问题。国资委考核央企跟央企考核所属公司应该要有所差异。国资委要考核这么多央企,只能统一、简化操作,但集团内部管理上,要尽量全面、详尽、科学和可操作。
据我了解,目前包括民营和上市公司在内的国内企业没有真正意义上成功应用了EVA的,一家都没有,包括宝钢。宝钢股份2001年启动了EVA项目,2003年项目做完,2005年暂停。为什么呢?他们把EVA弄得太细了,细化到车间了,在资本成本分摊和内部转移价格的确定上非常麻烦。当然宝钢相对其他企业而言,由于较早接受了EVA理念,实施EVA可能要更为容易一些。
《董事会》:即便是实施EVA,也难免出现数据被管理层操控,如何防范?
赵治纲:实行任何考核都不可能避免管理层对数据的操纵,当然,推行EVA可以在一定程度上降低操纵数据的可能性。从暂行办法关于EVA会计调整的规定来看,研发费用和在建工程是非常关键的调整事项,因此考核时可能要更多地关注研发费用数据的真实性(尤其要关注虚假研发和无效研发)和在建工程数据的真实性(主要关注虚假工程和工程的结转时间)。资本成本率已经没法做很大的调整,但也要关注对资产负债率的操控,因为工业企业75%和非工业企业80%以上的资产负债率,资本成本率为6%。
《董事会》:想要推动EVA考核有个较大的阶段性突破,您有何建议?
赵治纲:可以变相地推行EVA的激励机制,就是有所变通,不一定照搬国外,也可以封顶,但是可以改变薪酬的机制。比如说,对于EVA为正的企业,可以根据EVA的完成情况和改善情况,分别设定一个提奖系数;对于EVA为负的企业,可以根据EVA的改善情况,设定一个较低的提奖系数,提取的奖金总额可以封顶,但一定要给EVA奖金。
一、基于资质的人力资源管理的内涵
一般认为，资质是指在特定的工作岗位和组织环境中能够区分、描述工作绩效水平的的个人特性的综合表现。资质既包括知识、技能、能力等比较显性的因素，又涵盖了态度、自我驱动力、自我角色识别等隐性因素。如果从企业战略的角度对资质进行整合，资质通常可分为以下4类：
一是关键资质。用以描述对所有员工都非常重要的行为、态度因素，如业务能力、客户服务意识、个人的责任感等，它们支持组织的价值观、所期望的绩效以及企业文化。
二是职能性资质。用以描述如系统分析员、项目经理、人力资源部门经理、工程师等专业角色所需要的、具有针对性的能力、行为和态度。
三是团队资质。用以描述一个作为整体的工作团队的特定能力和特征，比如，柔性灵活的人员流动、积极有效处理冲突、安排复杂工作的分工和进度等。
四是领导和管理资质。如今，大量的信息需要处理，组织环境越来越复杂多变，员工的素质越来越高，内外部合作伙伴的增加等，这些挑战都向领导和管理层提出了更高的要求。
基于资质的人力资源管理，就是对员工的能力素质等资质资源进行管理，从而达到人力资源的有效开发、合理配置和科学使用的一系列活动。主要包括对员工的资质进行合理地评估、使用、激励和开发。基于资质的人力资源管理的基本方法，主要是先对员工的资质进行评估，确定员工实现优秀绩效所具备的资质；然后根据公司业务工作的需求，确定每一项工作对工作承担者资质方面的要求，并与员工所具备的资质相比较，确定从事该工作的最佳人选。这种以资质为平台的人力资源管理机制最大的优点在于，能适合组织动态发展性的要求，组织可以根据组织结构的调整、工作活动的安排，对员工的工作进行灵活的调整，充分体现了对员工的重视。
二、构建基于资质的人力资源管理新机制
人力资源管理目标的实现，靠的是管理机制的构建和良好运作。一般来说，主要必须建立以下4个机制：
1.质评估机制。建立资质评估机制，是建立人力资源管理机制中的基础，目的是通过系统的方法和原理来评定和测量员工的资质及其工作绩效。首先要成立资质测评中心。确定项目实施的负责人以及相关工作人员，并且明确他们的权利和责任；拟订项目进展的计划，核算整个项目的各项成本，确定使用怎样的工具和技术，构建必要的信息系统。其次要确定评估标准，构建科学的资质模型。对员工核心能力进行不同层次的定义，辨别杰出者和基本胜任者在关键绩效领域中的知识技能、态度和行为等方面的差异并进行量化，从而形成可以用来对照判断资质及相应层次的可操作的体系。第三要建立员工资质分析报告。根据资质模型和组织本身的特点，选择适当的测评方法，如工作能力测试、案例分析、会议讨论等，对相关人员的资质水平进行测量，整理写出测评对象的资质分析报告。第四要正确对待和运用评估结果，使其与组织结构、薪酬、绩效管理、培训等各个环节紧密结合。
2.资质使用机制。坚持以资质、胜任力特征为基础，建立以资质等级为中心的科学的职位体系，做到以岗定能，量才录用，人尽其能，能岗两宜，实行能者上、平者让、庸者下。一是以岗定能、量才录用。根据岗位实际需要对各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的研究，制定出相应的标准和考核测试方法，严格按照岗位需求和员工资质来选择使用人才，杜绝随意用人。二是人尽其能、因人定岗。充分用人之长，将最具有挑战性的工作由资质、绩效最好的人来承担，力求形成一种最佳的管理结构。三是要公平合理用人，做到资质等级与职级配置相适应，给每一位员工创造发挥才能的条件和公平竞争的环境，做到竞争上岗，各尽其能。
一、 成立目的
为更加全面掌握市场及行业信息，提高市场研判能力，紧跟行业前沿技术动态，以更丰富的资源和渠道宣传企业形象，引进高端人才，做好公司发展战略规划，经公司管理层讨论决定设立湖南分公司。
二、 分公司概况
（一）企业名称：天津品辰科技股份有限公司长沙分公司
（二）公司职能：
1、营销：收集市场及竞争对手信息、整合家居建材等行业资源；推动长沙及周边地区市场开拓及销售外联工作。
2、宣传企业形象：树立怡和良好形象，作为对外展示的平台和宣传窗口。
3、引进行业人才：招聘建材家居行业营销等专业人才，以及各类紧缺及行业知名的人士。
4、进行企业战略规划：发挥长沙区域及信息优势，对行业发展趋势、技术发展趋势进行分析、预测。
（三）筹备进度：
1、成立方案确定后，7-10天之内做好办公场所选址、公司注册工作，办公设施、设备购置工作。
2、在进行公司筹备工作的同时，通过公司派遣及本地招聘的形式，提前完善人员队伍，保证分公司运转人才尽快到位。
三、 分公司组织架构、人员配备及薪资方案
（一）组织结构
（二）人员配置及薪资方案
单位：万元
（三）人员职责
1、分公司总经理
在总公司的领导下，全面负责分公司人、财、物管理及日常行政工作，对外开展市场商务活动及对总公司发展方向进行对接。 2、执行经理
在总公司指导下，全面负责市场开发工作，指定招商计划，招聘行业人才。具体岗位职责由总公司与分公司总经理协商确定。 1) 负责完成总经理分配的业务指标；
2) 负责完成分公司的客户关系维护、项目推广、市场开拓任务；
3) 负责项目的总体策划工作，组织设计、推广等保障完成公司业绩。
3、区域经理：
1）负责湖南地区区域的市场开拓、项目推广、客户关系维护等工作；
2）负责完成年度招商目标（详情参照市场布局及任务表）；
3）负责完成市场专员招聘、培训、考核、管理等工作。
4、市场专员：
1) 协助公司执行经理和区域经理，完成辖区内的市场开拓、客户关系维护工作；
2) 完成年度市场开拓业务目标；
3) 负责区域内的客户信息收集、市场推广、商务配合、招商会议
配合等事宜。
5、行业顾问
把握公司宏观政策，进行公司项目相关行业的调查研究、信息收集、资源整合，为公司项目运作、管理规划、技术创新提供指导及建设性意见。
6、行政专员
在分公司总经理领导下，负责公司日常行政事务管理工作。具体岗位职责由分公司总经理及执行经理协商确定。
四、 分公司费用预算
前期筹备的办公设备约需5万元，房租每月1万元，办公司装修费用：3-4万；每月日常开销每月约需3万，以半年计，费用合计约需30万元。明细如下：
1、房租:1万/月
办公场所选择既要符合总公司的需求又要符合长沙地区的实际情况，建议选择交通便利、建材市场范围，附近有地铁出口最佳。选择办公场所面积在200平方以内。初步费用预计为1万元/月（需以具体选址及长沙地区实际物价为准）
2、办公设备费用：大约5万元
前期筹建办公家具及设备费用为主，含办公桌6张，办公椅6张。大班桌椅一套，小会议桌及会议凳一套，沙发一套，文件柜3组，迎宾台一套。电话6部，传真，电脑6台，打印机，饮水机，办公用品，其他。合计约需7万元。
注：以上价格未结合北京物价及办公用品档次、风格因素，数据仅供参考。
3、其他日常开支费用：大约3万/月
若考虑日常开支费用，每月正常开支以5人为例，预估电话费1000元，交通费4000*5=2万元，午餐费6000元，网络费500元，水电费和物业费1500元，其他2000元，合计约3万元。（需按照长沙地区物价核实）
五、 分公司管理规范
分公司行政、研发、市场开拓等方面的日常管理需遵照总公司对分公司相关管理规定，实行条线管理，并根据分公司实际情况制定分公司内部各项管理制度。分公司与总分公司日常管理衔接方法如下：
1、分公司应按照总公司行政管理相关规定，做好行政管理工作，并拟定适合分公司实际情况的行政管理制度，报总公司审批备案。
2、总公司向分公司委派高级管理人员、职能部门负责人，包括但不限于分公司总经理、副总经理及财务负责人、部门经理等。
3、分公司内部管理机构的设置、薪酬及绩效考核办法、高管人员薪酬等，需报总公司核准后实施，并报备总公司人力资源管理部门，薪酬由总公司直接发放。
4、分公司人员调整和变动，应当报总公司人力资源管理部门审批。
（一）营销管理
1、分公司区域应在公司营销政策的指导下，根据湖南市场特点，制定适用的市场策略，报总公司审批执行。
2、分公司需对营销管理中心下达的销售目标进行分解，完成销售任务，并有效控制相关费用。
3、分公司需规划建立并优化完善销售网络和服务体系。
4、分公司应建立客户档案，负责维护目标区域市场，并做好售后服务，完善前端的市场信息平台功能。
（二）市场管理
1、分公司应贯彻执行总公司营销管理中心中对分公司业务管理规定，拟定周、月、年业务计划，并报总分公司备案。
2、分公司需定期向总公司汇报周、月市场信息收集工作进展情况。
3、分公司不能作为业务合同的主体，特殊情况需报总公司审核。
1、分公司各部门应贯彻执行总公司布置计划，拟定周、月、年研发计划，并报总分公司备案。
2、分公司需定期向总公司汇报周、月研发工作进展情况。
3、分公司执行经理应根据行业形势及国家宏观政策，定期收集行业研发信息、分析研发需求，上报总公司研发部门。
（三）战略发展管理
1、战略发展部应根据分公司总经理和总公司领导的要求，定期收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，形成报告，定期反馈。
2、战略发展部应积极为公司市场拓展、经营管理提供技术、人脉等资源支持。
关键词：财务；企业；绩效；评价；研究
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.29.075
1 前言
长期以来，关于企业绩效评价体系已经有众多学者对其进行分析与研究，当前，在国内外相关领域的学者关于企业绩效评价体系也得出了诸多研究理论。目前使用最广的企业绩效评价模型主要为平衡计分卡模型、EVA业绩评价指标、组织目标理论、组织效能模型等。这些模型被各种类型的企业相继采用，部分模型也得到了广泛的认可。国外研究学者中Dalaney与Huselid采用非财务指标的主观指标进行企业绩效评价指标的设定，由此可见，研究学者们并不排斥用非财务指标作为衡量绩效的标准。基于此种背景，本文提出了基于财务为中心的企业绩效评价体系，以财务指标为中心，其他非财务指标对其进行完善，以更完整地衡量企业绩效情况。
2 企业绩效评价体系概述
企业绩效在传统经济学理论中被定义为企业的投入产出比。因此，通常情况下，企业评价其绩效指标会采用我们所熟知的成本结构、效率和生产率。但这种纯粹通过财务指标来对企业绩效进行评价的体系却存在较大的缺陷，因为其只关注财务指标，则会给企业的管理者带来短视的效果，即企业管理者只注重短期利益而忽视了决定企业未来发展和道路的长期利益。
在这个竞争日益激励的市场环境中，此种只注重财务指标的评价体系已经无法准确反映企业在经营管理方面的“投入”与“产出”比，企业必须根据市场环境、客户需求等制定出一系列科学有效的评价企业绩效的指标，以适应时展的需要。常见的评价企业绩效的指标有财务指标、生产率指标、组织效能指标、顾客满意度指标、增长和创新性指标等。企业在经营过程中具体选择何种指标作为评价企业的绩效情况，则主要根据企业的经营性质及实际情况而定。
尽管评价企业绩效的指标有多种，但以财务为中心的企业绩效评价体系是较为科学、合理且运用较为广泛的绩效评价体系之一，大部分投资者对企业进行价值评估或衡量一个企业的经营实力，财务指标是必不可少的因素之一。而大部分企业在进行投融资或上市招股过程中，所以制定的相关招股说明书或投融资说明书中，财务指标占大部分内容。因此，本文主要研究以财务为中心的企业绩效评价体系。
3 企业绩效理论模型综述
3.1 组织目标理论
组织目标理论的设计是基于两个假设条件：（1）任何企业或组织都有一个最终的目标体系；（2）这些目标都可以通过实证分析来衡量其实现的过程。组织目标模型是将绩效的评价定义在企业实现全部或最主要的目标，即实现企业的“目标最大化”。但这个理论模型的设计较为理想化，许多该领域的学者及研究人员对这种设置企业“目标最大化”的假设提出质疑，认为这种假设在企业的实际绩效评价中存在较多缺陷，无法对企业实际绩效进行量化和评估。因此，有学者提出将“目标最大化”进行优化，提出了“目标最优化”假设。即企业绩效评价目标要更倾向于切实可行。这样才能让企业的绩效评价体系具有可行性。
3.2 组织效能模型
组织效能模型的理论基于将企业的绩效评价指标扩展到非单一的财务指标体系的构建，该理论认为，要评价企业的经营绩效体系，需要综合市场份额、客户满意度、员工满意度、社会责任、产品质量及财务指标等因素。为了提高组织效能，研究者们提出企业要更加注重人性化管理，做到以人为本，并将员工个人奋斗目标与企业奋斗目标有效地结合起来，从而将员工所实现的自身目标进行汇总时，即实现了企业的绩效，进而实现了组织的效能。组织效能模型的设定符合企业战略管理的要求，但它所设定的指标评价范围过大，导致企业在以此理论为基础设定企业绩效评价指标时，工作量过大，难以良好地完成评价任务。
3.3 平衡计分卡模型
平衡计分卡是目前为止较为受欢迎的一种企业绩效评价模型。平衡计分卡是选取企业较为重要的四个关键绩效指标，且这四个关键绩效指标在实际的管理中都存在较为明显的因果关系。同时，每个绩效指标都能较好地反映企业战略对企业发展的意义。平衡记分卡模型所采用的四个绩效评价指标为：（1）财务方面，主要指企业的财务绩效。（2）顾客方面，主要指顾客对企业产品及服务的满意度。（3）业务流程，主要指企业的运营效率。（4）学习与成长，主要指企业通过学习和创新不断提升其竞争能力。其具体模型如图1所示。
平衡计分卡模型为企业的绩效评价体系提供了一个综合的分析方法，它将组织战略、设置机构等要素综合在了一起，完整地反映了企业战略目标的实施情况，以及企业未来的发展业绩，并让企业能够对目标的实现过程进行动态控制，以更好地改进企业经营绩效，但平衡计分卡绩效评价模型本身的特点决定了其主要适用于大型企业之中。
4 建立以财务为中心的绩效评价体系
根据对上述绩效评价模型的分析，每一个绩效评价模型都有其运用性不足，本文在以上绩效评价模型的基础上，提出以财务为中心的绩效评价体系，即以财务指标为中心，综合运用其他指标进行绩效评价体系的构建。其主要做法为：第一，设定绩效评价指标。企业绩效评价指标的设定主要为企业的整体财务指标，以及影响这些财务指标的其他综合指标，比如企业的采购、销售、技术研发、客户满意度以及产品质量等。第二，明确业绩分析报告的内容。业绩分析报告内容应主要围绕反映企业投融资活动、资本管理、预算管理、经营业绩等反应财务指标及其他业绩指标来进行报告、分析与评价。在评价分析报告中要明确关键决策及结果。第三，规范化评价流程。明确各指标体系中所涉及的相关部门的职责与权力，将业绩报告与内部管理报表规范化，对指标的评价应从多角度多方面进行分析，评价标准要符合实际，权重设置得当，评价模式要公平公正，避免权力干扰等。切实让评价体系能起到监督、调整、改进公司各项工作的作用，进而保证公司战略的顺利实施。
5 结束语
综上所述，建立以财务为中心的绩效评价体系，需要企业相关负责人综合分析主要财务指标，并分析出与所设定的财务指标紧密相连的其他业绩指标，在确定相关评价指标后，规范分析内容及评价流程，并按照规定及流程严格执行，在评价体系执行过程中，密切结合企业的实际业绩情况，针对业绩情况对评价体系进行相应的调整，以确保评价体系切实能符合企业的实际经营情况，起到监督、改进企业业绩的作用。
参考文献
[1]高柯.企业绩效及其衡量体系：一个基于组织学理论的观点[J].江南大学学报，2006，（06）：64-65.
[2]马琳.中小企业财务管理能力评价体系研究[J].中国注册会计师，2015，（01）：105-108.
当前，中国民营企业多数为中小型企业，这些企业大多数处于产业链的低端，利润较低，其生产经营对低价劳动力成本的依赖性比较大。同时，民营企业也确实存在着不少用工不规范现象，劳动合同签订率、社会保险征缴率相对较低。全国总工会抽样调查显示，各地50%以上的私营企业员工未签订劳动合同，企业建立集体合同的比例只有15.7%。全国各类用人单位中，没有为职工缴纳五险一金的比例超过35%，除工伤保险外，民营企业为员工交纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金的比例，不到国有及控股企业的一半。
中国民营企业存在一些普遍问题，它们没有形成合理、规范的薪酬体系，没有科学的工作分析和薪酬设计，也没有固定和完善的薪酬框架，随意性很大，往往是头痛医头，脚痛医脚。中国民营经济发展分析报告指出，《劳动合同法》实施后，不少民营企业在短时期内面临一系列的矛盾与困难。民营企业的持续健康发展，必然要面对人力成本上升和减少用工数目以及技术升级等方面的问题。劳动密集型企业承担着两三亿人的就业，应当适当调节税收，利用就业促进法的实施，政府通过减税来与劳动密集型企业共同分担成本。
劳动和社会保障部副部长杨志明指出，民营企业要稳定提高最低工资标准，逐步建立工资正常增长机制。对小企业和季节性临时用工，应当重在保障最低工资和防止工资拖欠，逐年稳步提高最低工资标准。对有一定规模的企业，重在实行工资集体协商制度、地方工资与行业工资指导线制度。在企业发展的基础上，要建立职工工资正常增长机制。民营企业需要建立适应本企业特点的工资分配制度，发挥工资杠杆的激励作用，建立和完善职工工资正常增长机制，合理提高职工的工资水平。
目前，民营企业劳动关系在现实中存在的大量问题，将在发展过程中逐步化解，需要采取实事求是、分门别类、宽严相济、循序渐进的办法加以解决。尤其是在建筑行业、服务业和餐饮业，劳动报酬需要向一线员工倾斜，逐步提高劳动报酬在初次分配中的比重，由此带动提高居民收入在国民收入分配中的比重。
在民营企业里，薪资制度往往都是总经理、老板一个人说了算。薪酬制度本身的不严谨，制度的频繁改动，导致员工对公司的向心力和认同感逐渐降低。同时，在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等，对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对大多数民营企业来说，应当尽快意识到薪酬问题关系到高素质人才的吸纳、保留以及他们能力的提升。极少有民营企业会将薪酬问题作为发展战略实施的杠杆，所以这已成为较先进的薪酬管理理念之必须。
薪酬设计须战略思考
针对民营企业在薪酬制度中出现的问题，需要从战略思考着手，制订有效的薪酬设计长远规划，采取切实有效的改善措施，确保民营企业稳定、健康、持续发展。
薪酬体系设计如何与组织的战略目标、价值理念相一致？我们知道，只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励，把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好地留住企业所需人才。薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场中生存和竞争；福利传递着企业对员工的关怀，有利于增强民营企业的凝聚力；薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。
根据个人目标和企业目标统一的原则，建议民营企业薪酬留人，首先要从战略出发。民营企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。企业在确立公司战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，薪酬战略建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统，支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。
资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系。企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权。如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？这就要求民营企业在薪酬体系设计时，除了考虑薪酬的竞争性之外，还要考虑内部公平性、激励性，外部公平性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬管理，达到一定的薪酬目标。当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较认识到，对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到企业薪酬水平对市场上的其他人员具有吸引力，感到了内部一致性和外部竞争性，就会认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。
岗位能力为评价依据
薪酬的确定，应以岗位价值评价为依据。岗位价值评估是在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，据此建立岗位价值序列的过程。通过岗位价值评估，明确公司的价值导向，薪酬应体现出公司对核心岗位、核心人员的倾斜。
通过薪级、档次的划分，固定、浮动比例的划分，构建了薪资合理的浮动空间，真正体现为按能力取薪，即使是同一岗位上的人，因为工作经验和工作能力的不同，在薪酬上也有反映，实现薪酬的“小步快跑”，增加激励效果。
增加薪酬与工作绩效的挂钩程度，通过调整岗位工资和绩效工资的比例，以及明确绩效考核指标，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距，通过绩效工资体现多劳多得的理念，以实现内部公平性。
民营企业希望得到成功的薪酬制度改革，除了科学规范的薪酬制度之外，在薪酬改革实施过程中，薪酬制度的开放性很重要。在实施薪酬保密制度时，要加强对员工的薪酬理念和薪酬政策的宣传，确保薪酬制度的公开透明，让员工了解公司的薪酬理念、制度和政策，公司到底为什么要有激励员工的行为，要有什么样的业绩进行付酬，才能有效减少员工的抵触情绪，使得薪酬制度改革得以顺利推行。
Abstract： The scientific management cannot live without statistic and investigation， because the procedure of management is the process of plan， organization， command， coordinatation and control. Then all these processes need decision-making. And so in this sense， the management is decision-making. The scientific decision-making is the center of the scientific management. In general， the process of scientific decision-making includes the procedure of target， information， design， evaluation， implementation and feedback， in which statistic and investigation play great important roles. In fact， they are the foundation of the scientific management.
关键词： 统计；企业；科学管理；应用
Key words： statistic；company；scientific management；application
中图分类号：F224.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）21-0134-02
0 引言
人类已经迈入21世纪，经济早已进入全球化时代。在一个全球化的时代里，国际竞争国内化，国内竞争国家化。积极参与竞争，尽快提高我国企业的管理水平至关重要。
提高管理水平，首先要做到的就是科学管理，也可以说是现代化的管理。何为现代化，现代化的基本特征就是民主、理性和科学，这是不同于以往社会的专制、愚昧和迷信。一切事物都以理性思考和科学依据为考量。在企业的经营管理上也是如此，现代化的经营管理或者科学的经营管理所建立的基础是科学的研究和理性的决策。抛弃任何主观臆断和猜想，一切建立在对客观条件的分析和研究基础之上，而做到这些，离不开对组织内外情况的掌握，离不开运用科学的统计方法和研究方法进行对信息的搜集和分析。
1 概述
1.1 管理和科学管理 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，整合各种资源，进而完成组织目标的过程。而科学管理（Scientific management）是指通过重新设计工作流程，对员工与工作任务之间的关系进行系统性的研究，使效率与生产量最大化。
1.2 统计与统计调查 统计是指对某一现象有关的数据的搜集、整理、计算和分析等的活动。而统计调查是指根据调查的目的，按照调查的要求，运用科学的调查方法，有计划、有组织地搜集数据信息资料的统计工作过程。统计调查是统计工作的一部分，是统计中资料搜集和数据采集的过程。
2 统计的任务与服务
2.1 企业综合型管理统计要建立四种信息：
①现场统计信息。生产经营过程中间环节有关劳动、质量、消耗、生产运行状况、设备利用等方面的现场记实资料；
②定期综合信息。定期统计的供应、生产、产出、销售和分配方面的综合资料；
③历史统计资料。本企业生产经营主要技术经济指标历年统计台帐资料，本厂各专业统计历史资料；
④分析预测信息。运用数理统计方法建立主要经营效益指标完成趋势的预测模型。
2.2 管理统计服务的对象主要是企业，服务的内容包括：
①日常综合应用服务。向有关科室核算站和企业核算中心提供信息服务，为本车间提供指标进度资料；向核算中心提供信息资料和为本专业领导提供信息服务；
②决策咨询服务。提供与企业某项决策相关的预测资料和其他方面的经济信息，并提出选择决策方法的建议；
③上报资料服务。科室核算站和企业核算中心还要依法向上级主管部门和政府部门提供制度规定的统计信息。
3 统计在各项管理工作中的应用
借助统计实现信息流的传递和交流，发挥管理职能，其作用如下：
3.1 在人力资源管理中的应用
①企业人力资源数量与素质统计。企业必须清楚自身人力资源的总量及总体状况如何，因此必须对人员数量、素质进行统计测量。
②绩效考核统计。主要包括对员工工作效率与产生效益的统计，需要建立考核指标进行考核，以便对员工工作情况做出评价，作为进行奖惩和晋升的依据。
③薪酬统计。薪酬管理是指对员工薪酬的形式、结构、水平、等级和标准等内容进行制定和调整。企业在掌握员工薪酬状况时，不可避免地需对员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级等进行统计和研究。
④工作分析。所谓工作分析就是借助科学的手段与技术，分解、比较与综合每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系，确定岗位工作的要素特点、性质与要求。其内容包括：调查、分析、评价工作过程中的相关信息。
⑤招聘录用过程。企业招聘录用，包括信息、收集简历、评价测试、录用建档等内容，从信息搜集与评价分析的角度来讲，这个过程实际上也是一种统计过程。
⑥劳动关系管理中的统计。这项工作中涉及到的统计主要是对劳动合同的管理，对劳动关系及劳动关系变动数据的统计和管理。
3.2 在项目管理中的应用
①在项目管理中，其统计学特征就是数据性，通过统计学完成项目管理中的搜集、汇总和计算等工作，最终形成统计数据；
②统计工作是项目实施过程中的计量、变更、结算等得以顺利开展的基础，进而制订出科学合理的剩余项目实施计划，指导施工。
3.3 在质量管理中的应用 数理统计是现代质量管理的最重要的应用工具，二次世界大战以后，以数理统计为中心的质量管理体系得到推广应用，整个质量管理过程大量采用抽样检验、指标测量、分布统计、数据分析研究等统计学方法。标准化的质量，全部指标以数据为标准，用数字说话。在进入全面质量管理阶段之后，全员全过程的质量管理仍是以数理统计作为其核心工具，以统计信息作为质量检验与质量改进的唯一依据。
4 要建立科学的统计系统
建立一套符合自己企业实际的真正为自身效益服务的统计系统，把统计调查的科学观念、严谨求实作风与管理活动有机的结合在一起，将统计调查的各种方法灵活充分的应用，以统计为基础进行理性的管理。具体流程如下：
4.1 统计调查系统的建立 统计调查系统是一套全方位、实时的进行信息收集的系统，这套系统要达到的要求是信息触角延伸至经营管理的每个角落，搜集到企业各方面的实时信息。调查系统所采用的调查手段或途径避免单一化，保证灵活多样。
4.2 构建指标体系 指标体系的建立是统计系统的基础，是一个量度工具，科学合理的统计指标能够把企业各方面的信息转化为数据指标的形式，使人对企业运行情况一目了然。设计指标体系要经过科学的研究和调查，在此基础上进行指标的定义，包括抽象定义和操作定义，由概念性的东西转化为具体可操作的工具。还要一层层、一步步进行分解，由大的指标细分出小的指标，形成树状或网状指标结构，最终结成一个衡量体系。
4.3 建立评价体系 只有对企业收集到的数据进行比较和评价，才能知道各方面的运转处于一个什么样的状态，要想知道企业真正的整体实力和水平，就必须在统计指标体系基础上进行综合评价，就必须建立企业统计综合评价系统。评价体系以指标数据为依据，设定一定的评价标准。
4.4 统计分析系统 统计分析系统是为企业的咨询决策服务的，通过对统计数据的处理和分析，发现数据之间的关系，进而对企业经营状况进行评估和预测，为企业经营决策提供依据。
科学的统计分析，需要利用一定的统计分析方法，统计学中有大量的统计分析方法。在分析的基础上，还要建立一套完善的定期报告制度，将分析结果整理成分析报告定期向上级领导汇报，为领导决策提供服务。
5 总结
统计的应用推广在管理中的作用是显而易见的，科学管理的实现需要建立一套科学的统计系统，在应用中有一些问题需要注意：
5.1 获取信息的真实性和可靠性需要确保 在统计系统中，要想统计的功能得到切实发挥，避免决策的失误，统计信息的真实性和可靠性是首先必须要保证的，若统计信息可信度不大，其他一切活动都没有意义。因此除对基层统计人员加强教育培训，避免操作失误之外，还要进行数据的检验，对原始数据的搜集过程要不定期抽样检查，消除人为作假。
5.2 统计系统各部分要兼容 企业的统计系统，除按照上述4个系统分类外，还会按照部门或职能分为：会计系统、生产系统、营销系统等不同的系统，各系统的兼容性是需要考虑的问题。只有各个系统融合统一为一个整体才能实现数据共享和信息融通。
5.3 不要只搞形式不重内容 统计的最终作用是为企业的生产经营服务，是用于实践活动的，因此必须发扬实事求是的精神，不搞形式主义，一切从实际出发，一切应用于实践，抓住统计的本来意义。
统计的终极目的是在企业中建立一个类似于人体神经系统的组织结构，是企业信息传递、分析、反馈网络的触角延伸到企业的每一个角落，从而实现企业自身情况以及外部情况最迅速、最敏锐的感知。
参考文献：
[1]刘红.浅析人力资源管理中统计应用[J].开发研究，2009（4）：179.
[2]张宏平.事论企业管理统计的三个基本点[J].上海统计，1995（1）：25.
[3]王静.项目管理中计划统计应用探讨[J].市场研究，1999：21-22.
[4]张华.企业统计在管理中的应用[J].陕西广播电视大学学报，2010（9）：15.
[5]李国柱.企业经营观念的转变与管理统计[J].上海统计，1997（12）：18.
[6]张绍淇.论管理统计在生产中的作用[J].管理世界，1990（1）：32-33.
[7]孙萍，李春静.科学合理的统计方法在企业管理中的应用[J].统计与管理，2011（05）.
