时间：2023-09-20 16:58:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇民营企业人力资源管理研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.人力资源管理外包的涵义
外包从形式上，是指一项工作主体的市场转换，即将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成的一种企业战略管理的方式；从市场角度认识，是企业由内部交易转为外部交易，内部市场转化为外部市场，借助外部市场资源提高内部管理或技术或产品水平；从社会分工角度，是内部劳动分工转化为外部社会分工。
人力资源管理外包，又称人事外包，是指企业委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理企业的部分人力资源管理工作。通过外包，企业的人力资源管理部门可以获取专业化的人力资源服务，降低人力资源管理成本，增强企业的核心竞争力。
2.新疆民营企业人力资源管理外包的现状和存在的问题分析
2.1 新疆民营企业人力资源管理外包的现状分析
随着新疆经济的快速发展人力资源管理外包成为民营企业发展的新趋势，但是，新疆民营企业人力资源管理外包处于起步阶段。首先，人力资源管理外包作为一种新兴的管理模式出现在我国始于本世纪初，目前还处在起步的状态，基础还比较薄弱。对于绝大多数民营企业而言，人力资源管理外包还是一个较为陌生的概念。其次，我国民营企业人力资源管理外包发展迅速，前景广阔。尽管刚刚起步，我国民营企业人力资源管理却具有很大的发展潜力和后劲。人力资源管理外包已经成为民营企业解决管理难题的首要选择，越来越多的民营企业通过人力资源管理外包达到了降低成本和提高效率的目标。由此可见，我国人力资源管理外包有很大的施展空间，必将成为民营企业提高核心竞争力的重要手段。新疆民营企业人力资源管理外包也存在这样的现状。
2.2 新疆民营企业人力资源管理外包存在的问题
尽管我国人力资源管理外包发展迅速，前景广阔，但是刚刚起步的外包行业对于多数民营企业来说，尤其是新疆民营企业来说还是一个陌生的概念，与国外和经济发达地区相比，新疆民营企业在人力资源管理外包方面存在着更为根本和基础的问题及制约因素。
2.2.1 内部环境制约因素
第一，企业所有制的影响。新疆民营企业运行机制比较灵活，但产权关系不明晰，大多数是带有血缘关系的家族企业，无法很好的导入人力资源管理机制；再加上在发展初期常常依靠领导者的能力来提高企业绩效，缺乏从规范化的人力资源管理活动上谋求长远发展的意识，从而使新疆民营企业很少关注人力资源管理外包这一解决管理难题的新模式。第二，有些民营企业的人力资源管理工作还停留在行政人事阶段，没有建立系统的人力资源管理体系。有的企业领导者将人力资源管理部门看做是非生产部门，不重视对员工的情感维护和技能培训，缺乏人力资源规划的意识和能力，没有形成企业文化和长远发展的战略理念；有的企业甚至没有设立专门的人力资源部门，人事工作仅停留在入职办理、离职手续清理、工资发放等简单性工作上，根本谈不上人才的开发与管理。连人力资源管理职能都不健全，民营企业又怎么能进行人力资源管理外包实践？第三，员工满意度低，流动性大。在许多民营企业由于薪酬体系不健全，人力资源管理工作缺乏系统性，造成员工工作满意度较低，导致员工的流失率和流动率双高。
2.2.2 外部环境制约因素
第一，理论和实践经验匮乏，我国人力资源管理外包才刚刚起步，理论研究还远远不够，无法很好的指导新疆民营企业的人力资源管理外包；同时在实际运行中，国内几乎没有可以借鉴的实际案例，只能求助于外国企业，在企业发展程度和社会大环境不同的情况下，一些民营企业的人力资源管理外包最终以失败告终。第二，与经济发达地区的区域差异性较大，虽然起步比较晚，但在经济发达地区，由于民营企业数量多，发展程度高，企业关注的焦点就在如何提高效率，保持并增强核心竞争力，而在一些人力资源管理的基础性事务上，很多民营企业借鉴外国经验开始进行人力资源管理外包的尝试，造成经济发达地区人力资源管理外包需求增大，外包市场已经建立并初具规模；而西部经济欠发达地区，民营企业接触人力资源管理外包的机会则比较少，对于外包还比较陌生，外包需求也相对较小。第三，立法滞后，这是从全局的高度来看我国外包行业存在的问题。在我国，目前还没有形成完善的人力资源管理外包法律体系；没有指定相应的政策来规范外包主体的行为，因此政府应该尽快完善人力资源管理外包法律体系，使外包活动有法可依。
3.新疆民营企业人力资源管理外包的必要性分析
从上述新疆民营企业人力资源管理外包的现状和存在的问题分析中，我们可以看出实施人力资源管理外包的必要性和紧迫性。
3.1 企业角度
一是精简组织结构，缩减组织规模，有效增强企业的灵活性和应对市场风险变化的能力；二是简化工作流程，提高工作效率；三是降低了人事管理成本和运营成本，有效避免用工风险；四是由外包服务机构代表企业为员工提供法律法规及企业用人制度的咨询，协调企业和员工的关系，增强员工的企业归属感和忠诚度，激发员工的潜能，为企业创造更多的价值。
3.2 行业发展角度
一方面，专业化的分工使外包商能够降低成本，从而有效地提高劳动生产率，同时积累更多的行业背景，不断扩张其经营领域，增强其综合实力，推动外包行业的发展。另一方面，各行业企业通过与外包商的互利合作，大大降低企业自身的管理成本，同时可以引进一些新的管理理念和方法技能，有力地推动本行业的发展水平的提升。
3.2.1 增强竞争力的需要
交易费用理论指出，企业要以最小的交易费用获得最高的收益，核心竞争力理论也认为企业应该集中精力发展自己的核心能力。因此民营企业要想在激烈的竞争中获得优势，就应该用最经济的手段去提升核心竞争力。人力资源管理外包正是实现这一管理要求的有效手段，外包既能节约成本，又能提高效率，并最终提高企业竞争力。
3.2.2 降低人力资源管理成本的需要
比较成本理论最本质的内容就是只做自己最擅长的，而对于会增加企业成本的工作则应该外包给更专业的机构，从而节省成本、提高效率。对民营企业来说，外包能够降低对于人力资源管理的人员、设备和信息平台等方面的维护成本；同时外包还提供了一种获取管理技术的新渠道，为企业节约了大量的技术性投资资金，降低了企业人力资源管理方面的成本。
参考文献
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[4]马燕.民营企业人力资源管理外包的应用研究[D].山西财经大学，2011，10.
[关键词]人力资源管理模式；柔性管理；民营企业
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2426(2009)10-0052-02
近几年我国民营企业的发展速度十分迅猛，但我们却无法否认民营企业集群整体发展水平偏低的事实，在管理上的重“物”轻“人”倾向比较突出，特别是劳资关系上出现了许多尖锐的矛盾和冲突。作为民营企业的管理者，一般都希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生活的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和自我实现的个体，然后才是一个有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身的价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。由此笔者认为，当前，在民营企业倡导“以人为本”的柔性管理，无疑对民营企业的发展具有十分积极的现实意义。
一、民营企业应用柔性人力资源管理的必要性
柔性管理来自于日本丰田汽车公司的“柔性制造系统”一词，其含义是指一种具有应对变化环境或环境带来的不稳定的能力的生产系统。柔性管理产生的根本目的在于提高企业适应变化的能力，从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和机会。
所谓柔性人力资源管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。
知识经济导致了现代民营企业外部环境变化的不断加快，也促使组织结构和企业内部员工发生了深刻的变化，对现代民营企业管理体制和模式提出了新的要求。但综观我国民营企业的发展，情况却不容乐观，大部分企业仍坚守着老一套管理模式，将追求利润作为第一着眼点，因此民营企业固有的弊端始终不能消除。
1，人员流失严重。几乎所有民营企业都存在员工流失问题，且流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作两年内流失率最高。很多民营企业在几乎使出浑身解数不断引进人才的同时，却提供不出人才所需的良好工作条件和发展空间，难以实现人才效益最大化。
2，激励手段陈旧。民营企业普遍对员工采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，极少采取精神激励的方法(如工作激励、参与激励、感情激励等)来提高工作热情，调动工作积极性。但随着社会的发展、人们生活和文化水平的提高，需求层次已经上升，简单的物质激励已经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。
3，缺乏长期科学的人力资源规划。许多中小民营企业在资金的积累上达到一定程度后，却扩展无门。究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现质的飞跃。很多民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配，有些企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等。
总之，社会在前进，经济在发展，人的观念也在不断的转变，这就对民营企业的管理者提出了更高的要求――留住人才。因此必须改变现有的人力资源管理模式，融入柔性管理理念，将管理的重点由“物”转向“人”。只有管理的核心转向对人的管理，才能促使民营企业各部门、各环节活动衔接一致，成为一个有机的整体。
二、建立基于柔性管理的民营企业人力资源管理模式
1，柔性的员工系统。阿特金森(Atkinson)1994年提出分类管理柔性员工系统。他按照员工对企业的重要性和其工作性质将员工划分为：核心员工、员工和外部员工。本文在此基础上进一步细化，根据价值性和独特性两个标准，将民营企业人力资源分为四个类型：核心员工(高价值、高独特性)；一线员工(高价值、低独特性)；二线员工(低价值、低独特性)；外部员工(低价值、高独特性)。核心员工是指拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体。包括中高层管理者、核心专业技术人才、市场开发人才等，核心员工是企业最珍贵的资源。一线员工指从事传统行政事务的员工，这部分员工技术专一，但对企业的价值性较高。如：标准化技能的会计、统计员等。二线员工指在该企业从事辅助生产的人员和在一线生产的合同制工人(即劳务工)及临时工。外部员工是属于企业外部的人，其中包括律师、咨询人员、兼职人员和技术顾问等。
将员工进行分类管理可以有效地帮助企业应对市场需求波动引起的人员需求变动。在市场需求旺盛时，企业员工数量不足；而市场需求不足时，员工又出现冗余。员工多余时解聘，缺乏时临时招聘，这显然不利于企业的发展，因为劳动力市场也可能无法迅速满足企业的临时需求，随意解聘员工也会对员工造成极大的心理伤害，引起员工的大量流失。
因此，可以将企业员工分成不同的类别，并对他们实行不同的人力资源策略，从而保证企业的各种资源的配置达到最优，尽可能地降低成本，增加企业的灵活性。
2，柔性的岗位设计。传统的岗位设计呈倒Y型，比较偏重于工作形式的刚性和规范性，而忽视了岗位设计应有的灵活性、柔性，忽视了由上而下的员工的发展需要。新型的柔性岗位设计呈x型，所有岗位由管理岗位和员工岗位组成，管理岗位分成两个部分：一部分是以部门为对象的管理岗，即行政管理岗；另一部分是以项目、技术为管理对象的项目、技术管理岗。在遵循一定的规则下，各岗位能纵横有序地快捷流动，从而使整个企业组织充满活力与生机。
3柔性的工作时间。柔性工作制把工作时间分为柔性工作时间和核心工作时间，突破了时空限制。在柔性工作时间段内，员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式，自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到班的时间。柔性工作制的实施，对员工来说，一方面可赢得更多能自由支配的时间，对工作时间有了一定的自，上下班可避免因时间统一而造成的交通拥挤，免除了因迟到或缺勤而造成的紧
张感；另一方面，由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而使其产生了对工作的责任感，提高了工作效益。
4，柔性的薪酬体系――自助式福利体系。传统的福利制度缺乏针对性和灵活性，员工不得不接受企业提供的福利形式，有时可能根本不需要，而巨大的福利支出也给企业造成沉重的负担。自助式福利制度作为一种新的福利形式，强调对员工福利愿望的最大满足，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能，已越来越多地被企业管理者认同。
自助利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们的生活改变而改变。例如，可以将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。另一方面，就非货币薪酬而言，在总体上，企业应该注重刺激和满足核心员工的高层次需要，以产生更大的激励效果。例如。可以按照员工的福利需要推出“福利组合”，其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的额度自由选择。
关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议
中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.04.19 文章编号：1672-3309（2013）04-45-02
改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。
一、民营企业加强人力资源管理的必要性
（一）人力资源管理的一般作用
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。
（二）加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力
核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，体现在企业人力资源中。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。
二、民营企业人力资源管理案例分析
（一）A公司创业及发展历史
A公司成立于2001年，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。
2001-2003年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万元。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。
2004-2005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2004年年产值450万元，2005年年产值980万元。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。
2006年是公司的转折点，公司总经理用350万元从另一个股东手中买了另外50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万元，负债率将近30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候都体现了出来，业务员辞职，车间部分生产人员也陆续辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。
2007年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。这时公司进入了完全家族化的管理模式，这种模式下，创业初期对公司发展有利，但在2007年年底，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个2007年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万元，达到1380万元，比2006年增长53%，是公司成立以来产值增长最快的一年。
（二）A公司人力资源管理现状
经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。
1、人力资源管理职能挂在总经理办公室。A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。
2、人力资源制度分散在各岗位制度中。A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
（三）A公司人力资源管理问题及原因
1、缺乏人力资源的战略规划。民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展战略。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。
2、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
三、民营企业走出人力资源管理困境的对策
（一）制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。可见，做好每个层次员工的管理工作和人才培养的关键就是如何建立一个人才梯队。
（二）实施现代人力资源管理方案
1、人力资源规范化管理：3P模式。现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，企业必须抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION ）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面（简称“3P模式” ）加强管理。3P模式的内涵及操作步骤：
一是根据企业的生产经营特点，明确所有员工各自的岗位职责，开展职务分析。二是根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。三是使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。
2、对管理人员实行年薪制。我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。
人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素，但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。
参考文献：
[1] 赵彦峰. 管人细节全书[M]. 企业管理出版社，2005.
【关键词】企业管理；民营企业；人力资源；流失原因
随着我国市场经济的发展，民营企业作为我国市场的重要组成部分获得了跨越式的发展，截止2013年，我国民营企业的数量已经占我国企业总数的99%。但是相比较国有企业而言，我国民营企业，特别是中小民营企业的人力资源呈现一个比较突出的问题，那就是人力资源流失问题。人力资源作为企业生产的第一动力，不正常的流失或是流失现象严重对于企业生产经营会产生极其不利的影响。因此，探究我国民营企业人力资源流失的原因并找出对策对于我国民营企业的人力资源管理，那至企业经营发展都具有重要意义。
一、民营企业人力资源流失现状
（一）人力资源流失集体化
就民营企业人力资源流失现状而言，表现出一个人力资源流失集体化的情况。根据抽样调查和文献研究发现，我国民营企业的人力资源流失一般情况下高于发达国家非国有企业10%左右，高于国有企业将近20%。但是我国人力资源流失呈现集体化的状况。主要表现在我国民营企业中，一个具有影响力的人才，也就是企业重要员工离职往往会带动大面积的员工离职，给民营企业经营发展带来重大打击。当然，还有一种情况就是当民营企业在经营管理方面出现明显的障碍或困难的时候，往往会出现较大面积的员工离职情况，呈现一种人力资源集体化流失的现象。我国民营企业人力资源流失集体化反映的是我国民营企业人力资源管理水平低下，员工忠诚度低等问题。
（二）高端人力资源流失率高
高端人力资源流失率高也是我国民营企业人力资源流失的重要现状之一，据调查数据反映我国民营企业技术性人才、知识型人才、管理型人才等企业高端人力资源流失率高达30%，甚至部分行业的中小规模的民营企业高端人力资源流失率高达50%以上。相比起我国国有企业高端人才流失率低于20%的情况，我国民营企业人力资源流失现状集中表现为高端人力资源流失率高。而高端人力资源是企业经营发展最宝贵的资源财富，高端人力资源流失率高必然影响我国民营人力资源管理的连续性和连贯性，不利于民营企业的生产和发展。
二、民营企业人力资源流失的原因分析
（一）人力资源管理水平有待提高
所谓人力资源管理就是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程[1]。对于企业而言，实施良好的人力资源管理，不但可以最大限度的开发企业人力资源的潜在效益，而且可以培养企业员工的忠诚度、归属感，甚至调动积极性和主动性，提高企业经营效益。但是就我国民营企业的人力资源管理而言，我国民营企业人力资源管理水平偏低，主要表现在人力资源管理层次较低，仅仅停留在对企业人力资源的合理分配，对于企业人力资源的情感管理、发展规划等内容基本没有涉及。这就导致了我国民营企业的员工往往缺乏对企业的归属感和认同感，容易受到外部因素影响而离开企业选择更好的发展舞台，导致我国民营企业人力资源管理过度流失的情况。
（二）人力资源管理的激励机制不够完善
在现代企业管理中，关于企业人力资源管理的研究一致认为企业人力资源管理的重要内容之一就是企业人力资源的激励管理，而一套行之有效的人力资源激励机制必然是物质激励与精神激励想结合，长期激励与短期激励想结合的激励机制。但是纵观我国人力资源管理的激励机制建设发现我国民营企业的人力资源激励机制不够完善，主要表现为精神激励内容缺少，重视短期激励和忽视人力资源的长期激励。这样不可避免的导致我国民营企业在人力资源管理中，一旦企业面临的内外部环境发生变化，短期激励无法发挥作用的时候，出现集体性的人力资源流失。同时，精神激励确实往往容易导致对于精神激励有着较高需求的知识型人才，也就是高端人力资源流失。
（三）民营企业缺乏足够的员工发展晋升空间
我国民营企业一般都是中小型企业，具有组织结构简单，企业规模较小的特征，这种特征的出现是我国市场经济发展时间段，发展不完善等客观原因导致的。但是这种特征作用于我国民营企业人力资源管理中就导致了民营企业员工的晋升发展空间小。因为结构简单，规模小那么往往民营企业职工在自己的岗位上长期无法晋升，甚至看不到发展进步的空间，出于自身的发展需求考虑，企业职工往往会选择离职或者跳槽，选择更大的舞台和发展空间，特别是技术性人才、知识型人才和管理型人才等高端人力资源的流失主要原因就是在民营缺乏足够的发展晋升空间，因此对于自我价值实现和个人长期发展有着较高要求的民营企业高端人力资源才会频繁流动，出现30%以上的流失率。
三、加强民营企业人力资源流动管理的对策建议
（一）全面提高民营企业人力资源管理水平
针对我国民营企业因为人力资源管理水平不够带来的人力资源流失的情况，我国民营企业应该加强自身的人力资源管理能力。切实提高自身人力资源管理水平。要实现这一目标我国民营企业可以通过设立专门的人力资源管理部门进行企业人力资源管理，在进行人力资源管理的过程中做好人力资源规划、人力资源开发和人力资源配置工作，特别需要注意的是我国民营企业必须改变对人力资源管理效益不够重视的落后观念，大力引进专业的人力资源管理人才，对自身的人力资源管理实施专业化、高效化管理，从而实现高水平的企业人力资源管理，建设人力资源管理不当带来的人力资源流失问题。
（二）构建和完善人力资源管理的激励机制
在现代企业管理中，所谓激励机制也称激励制度是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式[2]。就我国民营企业人力资源管理中激励机制的现状而言，想要通过激励机制改变人力资源流失严重的局面，我国民营企业必须立足自身发展实际构建和完善企业自身的激励机制。主要内容有针对民营企业自身的高端人力资源的精神激励需求，构建专门的精神激励机制，比如可以设定企业高端人力资源在对企业发展做出怎样的贡献可以进行股份奖励，通过对高端人力资源价值的认可满足其实现自我价值的精神需求。可以将带薪休假、福利旅游等精神激励措施落实在企业管理制度中，实现对企业员工的精神激励。需要注意是的我国民营企业在激励机制建设方面应该特别注意长期激励机制的构建和完善。
（三）重视企业人力资源职业规划和发展
职业规划，是职业生涯规划的简称，就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，它包括职业定位、目标设定、通道设计三部份内容[3]。就我国民营企业因为缺乏足够的员工发展晋升空间而导致的人力资源流失的情况而已，我国民营企业应该着重加强对企业员工的职业通道设计为主的职业生涯规划工作。只有我国民营企业通过进行自身企业员工的职业通道设计，满足企业员工，特别是知识型员工和技术性员工等高端人力资源的发展需求才能减少人力资源过度流失的情况，提高我国民营企业人力资源管理的效益，帮助民营企业的竞争和发展。
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【关键词】人力资源管理民营企业困境激励
一、民营企业和人力资源管理的概念
民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。
二、研究的目的和意义
1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。
（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。
（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。
（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。
2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。
3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。
三、研究现状
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：
1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。
3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。
4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。
5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。
四、研究的基本内容、方法和创新之处
1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：
（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。
（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。
2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法
：
（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。
（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。
3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。
五、研究趋势
1.职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。
2.民营企业人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性与创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。
3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境，只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。
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[关键词]中小民营企业；人力资源；管理
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.042
[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）08-0074-02
在中国特色社会主义现代化的建设过程中，民营企业为中国社会主义市场经济的发展做出了巨大贡献，成为中国国民经济的重要组成部分。在全球化的国际经济环境影响下开始正式进入自身战略发展的另一个阶段——发展和扩张，实现了“二次发展”。
民营企业的资本积累和创业探索已经走过了20年，现在终于进入了“知识经济”时代，然而目前的宏观环境可谓瞬息万变。单凭某一个“金点子”或者“一招鲜”的方式就能轻松挖得第一桶金的创业蜜月时代已经远去。充分的竞争市场已经变成了凭借技术创新速度、对市场的敏锐洞察来厮杀的角斗场。在“知识经济”空前发展的今天，被奉为新经济引擎的民营企业如何凭借管理创新、人力资源优化获取竞争优势，成为了一个值得玩味的命题。
1 中小民营企业人力资源管理现状及存在的问题
改革开放以来，中国的民营企业取得了突飞猛进的发展，在国民经济中开始占有不可忽视的地位，有力地推进我国国民经济的发展，但是在我国的宏观经济环境下，民营企业发展并非是一帆风顺的，主要在于观念上的障碍，不公平的市场环境，自身技术创新和人力资源管理创新方面的局限性，而中小民营企业在“二次发展”过程中所要面对的困难更多地来自于以下几方面。
1.1 管理体制不规范，家族式管理，导致人才尤其是专业经营人才缺失
现代民营企业管理的用人机制必须具有科学性、规范性、公正性。中小民营企业由于受资金、技术、人才及企业主条件和素质等方面的制约，多采用家族式管理，具有“家族”和“亲缘化”特征，多以建立的基础依托着血缘和亲情关系，在人力资源管理的过程中，大多数的民企选择自己家族中的成员，或者是考虑近邻熟人，而且整个企业实质上是一张有血缘亲情近邻连接起来的关系网。最后导致企业的人力资源管理浮于表面，员工整体素质偏低，教育程度参差不齐，需要的人才招不进企业，专业技术跟不上企业的发展，对于员工的正当权益也因为家族式管理难以保障。
1.2 缺乏科学有效的薪酬与激励机制
激励是让员工努力工作从而满足员工的需求，同时也实现了企业既定的目标。它的主要作用在于激发员工潜能、提高员工工作绩效且出色完成任务。要留住企业的核心员工，公平的薪酬机制必不可少。对于一般中小民营企业则仅侧重物质层面的激励方式，忽略精神层面的激励方式。这种单一的薪酬体系导致员工缺乏主观能动性、企业归属感，从而不能专心工作。为了满足核心员工多样化的需求，原有的薪酬体系必须做出相应调整。
1.3 员工流动频繁，跳槽现象严重
有资料表明，中小民营企业员工跳槽现象十分严峻，有的企业的员工流失达到25%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。继而进入了不断招聘又不断流失的死循环中，这种情况在加大了企业人力成本投入的同时不利于企业成长目标的实现，从而影响了企业秩序健康稳定有序的发展。同样也有碍于企业的“二次发展”，稳定的员工群体，正常的生产经营秩序已成为当今企业重点考虑的问题。
1.4 绩效评估制度不完备
中小民营企业绩效评估制度长期以来缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，评估的结果不仅没有和员工的培训与发展结合起来，甚至于有些评估者对评估对象带有偏见，或者以偏概全，以员工的短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等都是客观存在的问题。
2 中小民营企业人力资源管理存在问题的原因分析
赵曙明教授在《企业人力资源管理与开发国际比较研究》中，采用了国际通用的人力资源指数分析法，系统和客观地综合分析了国际人力资源开发与管理模式。研究结果表明，民营企业人力资源指数总平均值为3.30，低于三资企业（3.47），略高于国有企业（3.25）。仅以人力资源指数而言，民营企业人力资源指数15个因素的总平均值非常接近国际标准平均值3.31，但离有效等级差距还很大。造成这些现状的原因分析如下。
2.1 人力资源教育方向存在偏差
长期以来，我国对人力资源投资相对重视，但由于受传统体制的束缚，人力资源开发部门长期存在的问题一直得不到根本纠正，教育培训结构严重背离产业经济结构，人力资源教育的方向与经济发展的要求发生偏差，人力资源的培养教育与现实的经济发展方向不相符，导致了人力资源投资的低效率，并进一步导致了现实各级各类专业技能人员严重短缺，无法支持深层次人力资源的开发利用和研究，更无法满足企业提高经济效率的要求。
2.2 人力资源管理部门的地位较低
首先，从人力资源部门的设置和人员配备的方面，中小民营企业没有设置专门的人力资源管理部门和专业的管理者，人力资源部门一般归类于行政部门，而管理人员则由总经理兼任。其次，从人力资源部门的内容和性质上看，严格来说，人力资源管理不仅包括人力资源的日常事务，更重要的在于人力方面的开发利用和对企业战略规划实质性的建议，但是，大部分中小民营企业人力资源管理工作仍局限于人员招聘选拔，人员培养和配置，绩效考核及人员档案管理，范围有限，长期导向性不强，更没有触及企业发展规划。企业从未真正树立“以人为本”的管理思想。
2.3 企业缺乏信息沟通和参与管理的意识
根据人力资源指数显示，中小民营企业在“信息沟通”和“参与管理”因素的分值分别仅为3.24和3.09，说明中小民营企业家族管理模式的存在已经严重制约了其人力资源的实用效率，不利于员工发挥自身的创造性和主动性。同时，由于企业内部上下级之间存在着沟通盲区，薪酬与提拔缺乏公平合理，影响了员工凝聚力，员工之间沟通不充分，缺乏执行力，直接影响了企业的战略决策和发展规划，并最终影响到中小民营企业的持续竞争优势和生存能力。
3 中小民营企业人力资源管理对策
以中小民营企业的发展角度出发，以重视员工价值为己任，运用科学有效的人力资源管理方法和技巧，从传统的落后的人力资源管理向现代的先进的人力资源管理转变。面对更多的机遇和挑战，中小民营企业除了积极地回应以外，要采取积极的对策，以克服人力资源管理中存在的种种问题，为企业的“二次发展”创造条件，清除障碍。
3.1 拓宽人才引进渠道
目前，中小民营企业人力资源管理中存在的一个显著问题就是引进人才的渠道狭窄，继而需要做到以下几点：① 要重视内部人员的选拔，使得企业的资源能够得到充分的利用，不断挖掘员工的工作潜能，提高员工的积极性和创造性，为企业的发展添砖加瓦。② 强化企业的宣传力度，丰富企业的宣传手段，更有利于企业高效率地获得高级专业人才，利用企业的良好资源充分地发挥专业技能，提高企业发展速度，丰富企业的经营文化，增强企业的成长活力。③ 要寻找猎头公司，猎头公司根据企业的要求，通过各种渠道，帮助企业找到满意的人才，更加有针对性，通过猎头公司招聘的人才，一般具有丰富的实践经验，能较快地投入到工作环境中，为企业带来较好的效益。
3.2 重视民营企业家的自身成长，采取科学合理的用人机制，吸纳高端技术人才
民营企业家作为企业的领导者，应该定期地有意识地去参加有关现代管理方法和技巧的培训，不断地提高自身素质，彻底改变陈旧落后的思想，带领员工与企业共同进步，更好更有力地促进企业的二次发展。企业在信息化经济发展下，需要不断地学习，不断地创新，不断地发展，民营企业家通过选择正规的培训机构、有影响的授课老师和实用的培训课程，并参加相关的培训，不仅能够“充电”，还能提高自身的管理能力，带来经营管理理念上的改革和创新，更加有利于和核心人才进行沟通和交流，真正做到“用才，惜才，育才，奖才”不断活跃企业的文化氛围，形成强大的凝聚力，从而有利于企业的再次发展和扩大。
3.3 实施有效的激励措施，留住核心员工
有效的激励机制和措施，是留住核心员工的必要手段。而有效激励机制的建立恰是长期以来学界讨论企业人力资源管理的重大命题之一。首先，学界把激励措施划分为精神上的激励和物质上的激励，直观上企业会偏向零成本、可复制的精神激励，但是由于多数企业没有成熟规范的企业文化体系，员工无法从精神激励中获得足够的自我实现的荣誉感和自我实现的平台，精神激励没有产生设计的效果，反而适得其反变得更为廉价，所以往往企业都会采取更为简单直接的物质激励方法。在全球化日趋发展的今天，核心人才在人才市场的价值被不断发现，企业不得不以更为优厚的物质激励和更为有效的精神激励为筹码吸引真正的人才。例如通过员工自我价值实现，让员工民主参与到管理活动中来等形式，增强员工主人翁意识的成长激励，就是一种有益的探索。
3.4 力求建立公平的绩效评估体系
绩效评估是用来测定员工有效工作程度的一种行为。公平的绩效评估体系是中小民营企业人力资源管理中不可忽视的一个环节，没有公平的绩效评估体系，企业很难留住人才，也难以对企业现有的人力资源进行有效的评估，正确的评价。首先，制定科学有效的工作目标，并与其目标的可以实现的最大限度保持相对一致，在行动过程中产生积极动机对员工的行为方式进行引导并不断地调节，建立行动评价标准。其次，公平合理的评价工作绩效，只有合理公正地对员工的工作结果评估，才能不断地提高员工的积极性，增加员工的企业归属感，愿意与企业共同发展，看到自我发展的空间，从而有利于公平的竞争环境的建立。
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关键词：民营企业；职业生涯管理；科学发展观
作者简介：沈鸿(1978～)，女，湖北黄冈人，河海大学商学院博士研究生，桂林工学院管理学院教师，主要从事人力资源管理与组织行为研究。
中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1006-1096(2008)04-0120-04 收稿日期：2008-06-02
一、问题的提出
职业生涯管理是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，它是竭力满足企业和员工双方需要的一个动态过程，其主体是企业组织和员工个人。职业生涯管理已经被国内外许多企业看成是构筑企业战略的重要组成部分，即通过职业生涯管理实现人力资源管理的战略地位，进而实现企业的战略目标。对企业组织发展与员工职业生涯发展的相关问题进行专门的分析和研究。有助于企业构筑现代人力资源管理体系、长期留住企业所需要的优秀员工，进而促进企业经营的持续发展。
随着我国经济的快速发展，民营经济已成为推动我国国民经济发展的重要力量，为我国经济和社会的发展作出了重要贡献，民营企业人力资源管理已成为民营企业能否持续发展的重要保证。尽管民营企业的人力资源管理水平正在提高，但由于历史和现实、主观和客观等原因，民营企业的职业生涯管理却长期未能受到重视。其原因有三点：一是我国的民营企业起步较晚，而且基本都发端于个体户、小作坊(或是规模稍大)的家族企业，在人力资源管理方面先天不足，民营企业人力资源管理未能对职业生涯管理予以足够关注；二是民营企业一方面受到中国传统人事管理做法的影响，对职业生涯管理不够重视，另一方面，由于职业生涯管理的理念源于西方，许多民营企业在职业生涯管理实践中机械模仿西方的部分做法水土不服故而弃之不用；三是有些民营企业认为职业生涯管理只是员工个人的事情，与组织关系不大。民营企业人力资源管理体系中的职业生涯管理功能没有得到显现，严重制约了民营企业员工潜能和企业的发展。
二、新时期我国民营企业的职业生涯管理研究的重要意义
(一)民营企业职业生涯管理实践是落实科学发展观的要求
同志在党的十七大上的报告中指出，在新的发展阶段继续全面建设小康社会、发展中国特色社会主义，必须深入贯彻落实科学发展观。科学发展观，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续。
1 坚持以人为本是民营企业人力资源管理的根本出发点和落脚点，职业生涯管理则是实现民营企业以人为本的重要途径。科学发展观认为，以人为本是指从人的生活条件来分析和解决与人相关的一切问题，其核心内容就是尊重人，尊重人的特性和人的本质，把人作为手段与目的统一。对民营企业来说，坚持以人为本就是把人作为发展的主体，把不断满足人的全面需求、促进人的全面发展作为发展的根本出发点和落脚点。人力资源管理要坚持以人为本，就是要通过员工的个人职业生涯规划正确处理员工根本利益和具体利益、长远利益和眼前利益的关系，并将其贯穿于企业发展和人力资源管理的各项工作之中，通过有效的职业生涯管理来充分发挥人的主动性、积极性，通过最大限度地挖掘人的潜能来更好地实现个人目标和组织目标的契合，把人的素质提高、人际关系的升华、人与自然关系的和谐当作发展的目的，把人的需求当作企业发展的动力，把人的变化作为企业发展的标志，以人为中心开展各项管理活动。
2 民营企业实现全面协调可持续发展必须依赖企业和人的共同发展，这是民营企业人力资源管理最终目标，职业生涯管理则是实现民营企业和人力资源共同发展的粘合剂。对民营企业来说，人是企业经营最活跃的也是决定性因素，民营企业的发展与兴盛，关键靠人。因此，民营企业人力资源管理首先要从职业生涯设计出发，从满足人的生存和成长方面的需求出发，充分调动员工个人工作的积极性和创造性，在企业的生涯发展规划中必须兼顾员工的多方面需求和促进员工的全面发展，通过制定员工职业发展计划和实施培训等方式，实现企业发展与员工发展的双赢。进而实现企业和人的共同发展的人力资源管理最终目标。
(二)民营企业实施职业生涯管理是其发展现状的要求
市场变化的加快、行业竞争的加剧等外界环境的变化以及企业组织结构的扁平化趋势等自身发展的挑战，都要求国内民营企业人力资源管理做出相应调整。我国民营企业在我国正以每天1500家的速度递增，注册资本金每天增加30亿(齐中熙，2004)。但高速扩张的同时，其人力资源管理却一直较为粗放和朴素，民营企业的人才紧缺与人才流失的矛盾成为企业发展的最大瓶颈，迫切需要实现真正的以人为本和企业的协调、可持续发展。职业生涯管理就是现代人力资源管理实现以人为本、组织协调可持续发展和应对新形势的一个新的有效举措。
1 从发展路径和速度上来看，民营企业组织发展过程中会更快地出现扩大经营规模、提升经营层次，进行跨行业、多元化经营，实施兼并与收购，调整核心业务、拓展新的业务领域这几种模式。任何一种模式的发展，都将在实现企业生产能力扩大、生产力水平上升及不断获取经营效益，同时带来企业组织结构的调整与变革，相应产生大量新的中、高端管理或专业技术岗位机会。系统科学的职业生涯管理为组织内部具有发展潜力的优秀员工首先得到可能的职务晋升或提拔机会提供保证，对企业和员工的发展提供了高效和公平的机会。
2 民营企业更难留住人才，跳槽频繁，流动率过高，许多民营企业认为造成员工流失的原因主要在于薪酬因素。其实。缺乏系统的职业生涯规划管理才是造成这种现象的深层次原因。民营企业制度不健全、发展规模不大、企业未来发展思路不明晰，企业发展前景不确定，稳定性相对较低，又缺乏必要的职业生涯管理，由此引起了员工对企业经营者和未来发展缺乏信心，因而员工不愿意把自己的全部精力、情感投入到企业。尤其是在工作稳定并获得一定水平的薪金后，员工考虑更多的是个人的发展前景和职业机会。因此，如何通过职业生涯管理减少人才流失，留住人才，走人力资源可持续发展道路，是民营企业迫切需要面对和思考的问题。
(三)民营企业的职业生涯管理是其人力资源及管理独特性的要求
相对于国有企业或国家机关事业单位来说，民营企业的特点是：
1 寿命短，对人才的依赖性高。我国民营企业平均寿命只有2.9年(全国工商联合会，2005)。民营企业迅速消亡的
原因主要在于缺乏高素质的企业家队伍，没有有效的组织构建。没有建立职业化的管理团队，没有建立起支撑企业可持续发展的职业生涯管理机制和解决好人才的留用问题。所以企业往往随着核心骨干的离去而崩溃，很难做成百年老店。
2 人才队伍尤其是企业家和高管年龄年轻化、学历偏低、良莠不齐。统计显示，2005年胡润中国百富榜上榜的400位民营企业家平均年龄为46.9岁，其中最年轻的十位平均年龄仅为3l岁(潘清，2005)。民营企业家学历在高中以下者，高达61.6％，获得博士学位的人所占比例仅为0.5％。私营企业具有大专以上学历人员占从业人员的比例为13.5％，而全国企业平均为24.4％，国有企业为45.8％(李志等，2005)。民营企业人才的总体文化层次偏低。
3 民营企业员工与非民营企业员工特点不同，内部也存在差异。民营企业员工在工作稳定、退休保障、尊重需要等需要上显著低于国有企业高学历员工，在了解公司发展目标、参与管理、工作环境、人际关系、全面提高绩效等方面的需要也与国有企业员工呈现一定程度的显著性差异。民营企业员工需要程度总体上比国有企业员工需要程度要低。在民营企业内部，相对低学历员工而言，高学历员工具有更加强烈的进修、发展需要，更关心自己的未来发展。从年龄和性别上来看，青年员工比中老年员工、男性员工较女性员工有更强的发展需要(黄泽成，2007)。
民营企业人力资源的独特性决定了其职业发展管理也应具备相应的独特性，其职业发展规划应结合企业特点和企业人力资源的特征进行设计，具备更大的灵活性和针对性。
(四)职业生涯管理对我国民营企业人力资源管理体系具有重要促进作用
1 通过职业生涯管理提升组织承诺感，促进人力资源管理(龙立荣等，2002)。职业生涯管理能增强员工对企业的心理承诺，后者是衡量企业人才保留和忠诚度的重要依据。民营企业组织的发展需要稳定和秩序，而这一点只有长期的员工才能带来。企业成功的职业生涯规划和管理可以提高员工对组织的承诺度、工作绩效、对工作的满意度、对工作的投入度，不仅能充分开发员工的个人潜能，满足其自我实现的要求，而且又能将这些企业培养的有价值的员工留住，实现组织与员工的双赢。
2 通过职业生涯管理促进人力资源管理的集约化。集约化管理是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。集约化是相对粗放式发展模式而提出的。企业人力资源的粗放式管理主要表现是企业各部门对人力资源的多头分割管理，企业各部门间的职能配置没有较好体现人力资源管理的内在相关性，人力资源的开发与管理没有做到统一规划及系统化管理。企业人力资源的集约化管理则表现为人力资源管理的各个功能板块如工作分析、人力资源计划与招聘、人员使用与调配、绩效管理、薪酬管理、培训、劳动关系等的系统化管理。科学系统的组织与个人职业生涯管理能够将这些功能有效融合，发挥人力资源的最大效能。
三、我国民营企业职业生涯管理的特点分析
(一)民营企业人力资源管理和职业生涯管理的特点
1 相对于国有企事业单位和外资企业，我国民营企业人力资源管理总体特点是灵活但不够规范，见表1。
2 根据以上三种不同性质企业人力资源管理的总体特点，民营企业的职业生涯管理呈现出以下几个特征：(1)由于民营企业在招聘员工之时就要求受聘者具有企业所需要的知识和技能，所以企业很少花精力去考虑员工职业生涯规划。(2)因为民营企业的短期效益比较明显，所以企业对员工的职业生涯规划会经常做变更(鲍立刚，2005)，员工只能被动接受。
(二)民营企业在不同成长阶段的人力资源管理特点
1 企业就像人一样要经历依赖期、独立期、互赖期三个阶段。每个企业所经历的时间长短各不相同，但一般来说在某一时期内，仍然可以对不同的企业的成长阶段进行区分。民营企业在不同成长阶段的人力资源管理特点见下表2。
2 在以上三种不同发展阶段中，民营企业职业生涯管理的呈现出如下特点：(1)处于依赖期的民营企业，没有固定的市场、固定的客户群、固定的产品和经营方式，需要别人或其他企业、组织的帮助，包括客户群、经营方向等，此时企业的生存主要依靠别人。这个阶段的民营企业职业生涯管理往往没有受到应有的重视，即使有，随意性也非常强。(2)到了独立期的企业，其客户群和利润来源已经基本固定，企业已经明白自己的经营方向，已经占领了一定的市场份额，可以维持企业在一定时期内稳定发展，企业经营和生存已经基本不成问题。此阶段的民营企业一般开始考虑企业和员工的职业生涯问题，但其管理一般都比较粗放。(3)当企业进入互赖期时，它能够与其他企业一同成长，一同关注于给客户提供更好的服务，以自己的产品和服务来引导社会的发展和变革，在自己不断成长的过程中，也帮助客户和其他企业、社会共同进步。由于企业对付外界市场变化的能力逐渐提升，这个时期的民营企业职业生涯管理也较少依赖外部因素，并逐渐走向规范。
(三)民营企业内部不同人力资源群体需要特征
1 民营企业内部不同人力资源群体需要特征。按照美国哈佛大学的权威心理学家戴维C・麦克莱伦德的需要理论。个体在工作情境中有三种重要需要，即成就需要、权力需要与情谊需要。在民营企业内部，不同层次、学历年龄和性别的人群在这三种需要的强度上不同，因而其职业生涯管理也应有差异。民营企业内部不同人力资源群体需要强弱比较见表3。
2 据此，民营企业员工的职业生涯管理呈现出以下几个特征：(1)民营企业的员工与非民营企业员工相比，其职业生涯发展要求存在显著差异。民营企业有更多的员工持有“能在企业发展就发展，不能在企业发展就走人”的“两栖”心态。此外，由于民营企业的人才队伍总体上比非民营企业的年轻，所以民营企业人才队伍的成就需要更强，权力和情谊需要更弱。相关研究表明，相对于国有和集体企业，民营企业高学历员工发展性需要更高，生存型需要更低(王竹青，2002)。(2)民营企业内部不同的员工群体，其职业发展要求也有所不同。在民营企业内部，高学历员工对进修培训和良好的职业生涯规划需求比低学历员工更强烈，而工作稳定需要则显著低于低学历员工。
四、新时期我国民营企业职业生涯管理的要求
职业生涯管理是一个在职业发展的不断探索过程中所产生的动态过程，它必须同时适应企业和个人的发展方向。所以职业生涯管理系统没有最好的，只有最适合的。应根据不同性质企业的提特点、企业的不同成长阶段、企业不同层次的员工的特点来进行构建。
(一)民营企业职业生涯规划管理的企业性质要求
针对民营企业的人力资源管理特点和职业生涯特征，民
营企业职业生涯管理的要求如下：
1 给员工提供较多的工作类别和数量，以锻炼员工处理多种大量问题的能力，并由此提升员工综合素质。
2 在业务淡季组织员工进行内部岗位培训，支援其他部门工作，参与公司制度建设，举办文娱活动等，以拓宽员工的业务知识，增强员工的归属感。
3 实施内部岗位竞争上岗制度和公开员工绩效考核成绩，形成一种人人向上、唯才是举的企业文化。
(二)民营企业职业生涯管理的成长阶段要求
根据民营企业人力资源管理在三个不同阶段的特点，其职业生涯管理应满足以下要求：
1 处于依赖期的民营企业，应充分重视企业和员工个人的职业生涯规划，通过职业生涯规划把企业和员工紧紧地联系在一起，减少随意性，但又要注重其职业生涯管理与市场需求变化的适应性与灵活性。
2 到了独立期的民营企业，应着手建立相对稳定和规范的企业和员工个人的职业生涯路径，并开始形成具有本企业特色的职业生涯管理模式。
3 企业进入互赖期时，其职业生涯规划应该服从自己的文化、自己的组织结构，这个阶段的民营企业更加关注企业的社会责任，因此其职业生涯管理也应更加重视员工的个人成长与发展。
(三)民营企业职业生涯管理的人力资源特征要求
由于不同人力资源群体的三种需要强度不一，民营企业在对他们进行职业生涯管理的时候也应针对这一特点进行设计。具体如下：
1 对高层次、高学历、青年和男性员工，设计应满足他们成就需要的个人职业生涯计划。这几类员工更关心自己的未来发展需要，他们不仅是为了生存而工作，更希望能力得到充分发挥和自我价值得到实现。高层次、高学历和青年人才是民营企业的核心人力资源，职业生涯管理应体现他们的价值，在制定各项管理政策和措施时注重长期性和持续性。其职业生涯管理的重点是为他们提供良好的事业发展空间和做好培训工作。一方面，民营企业要充分发挥其发展速度快、发展机会多的优势，为他们提供升迁和发展的机会以满足他们对职业成长的强烈追求。另一方面，民营企业还应加大对这类员工培训与开发的投资，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，以促进其素质与能力的提高，这也有助于提高企业的整体实力，达到企业与个人的双赢。
2 对于高层次、高学历、中老年和男性员工，设计应满足他们权力需要的个人职业生涯计划。高层次、高学历、中老年和男性员工掌握着先进的管理知识和科技技术，在企业中有着不可替代的作用。民营企业经营者要坚决摈弃过去高度集权和强硬化管理的模式，充分授权，让他们对企业产生强烈的主人翁感，激发他们的活力与创新精神，使他们在企业中能够得到良好的发展，从而真心实意地愿意留在企业，为企业发展长期贡献。
3 对于低层次、低学历、中老年和女性员工，设计应满足他们情谊需要的个人职业生涯计划。重点是加强企业文化建设，营造良好的人际关系氛围和保证考评、薪酬福利制度的公平性，提高他们对组织的认同。好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，而且能增强企业内部的凝聚力，和谐企业内部人际关系，使员工的情谊需要得到满足，产生集体主义精神。公平的管理制度则营造出和谐的工作环境，使员工的个人价值与企业目标达成一致。
关键词：民营企业；发展战略；人力资源管理
现代社会经济技术快速发展，全球经济之间相互联系、相互影响，在这个过程中，对于企业的发展提供了较多的机会，我国的民营企业在这个过程中发展的速度不断提高，对于我国经济的发展产生了重要的影响。但是在民营企业的发展中，还存在着较多的问题，尤其是其中人力资源管理的问题，影响着民营企业的进一步发展，并可能会威胁到企业的生存状况。因此，本文针对我国民营企业人力资源管理中存在的问题进行分析，并提出在促进我国民营企业发展战略实施的人力资源管理支撑的建议，进一步促进民营企业的发展壮大。
一、民营企业人力资源管理支撑的内涵
（一）民营企业的内涵
所谓民营企业，是一个相对性的概念，主要是与我国的国营企业有所区别。在现有的民营企业的概念中，包含了个体经济、私营经济以及股份合作制经济和国有民营企业等一系列的内涵。主要是指由民间的人士、民间的组织以及民间的机构经营管理的企业，我国的民营企业的发展时在改革开放以后开始的，所以是我国改革开放的产物，具有快速发展的态势，在我国的经济发展中发挥了巨大的作用。但是由于我国的社会发展阶段的限制，对于我国的民营企业的发展的认识还存在一定的缺陷，但是民营企业在我国经济中发挥的作用不容小觑。
（二）人力资源管理支撑的内涵
“支撑”的内涵主要是指能够承受的住压力，在不同的语境中存在不同的含义，对于人力资源管理中的支撑，则是表示通过人力资源管理事项对于民营企业的发展战略的落实和支持，具体来说，是在民营企业的发展战略实施的基础上，并将人力资源管理的模块进行细分，通过不同的人力资源管理模块的实施实现民营企业的发展战略。随着社会经济的发展，我国的民营企业也是不断发展壮大，在这个过程中人力资源管理的内涵也是不断丰富和发展，对于民营企业发展战略的支撑的力度不断提高。
二、人力资源管理的支撑的方式
我国的民营企业的发展战略在实施的过程中，需要企业内部的各个方面全力配合，在人力资源管理方面，需要人力资源三个模块发挥作用，促进民营企业发展战略的实现。
（一）智力资本
所谓智力资本具体包括人力资本、组织资本以及蕴含在人力和组织之中的社会资本，在智力资本的三个方面是相互联系、不可分割。其中人力资本是民营企业发展最为重要的基础和前提，能够实现企业价值的创造，但是人力资本不是物质的形态，需要在大战的过程中转化为产品或服务。其次是组织资本，这种资本能够发挥资产的作用，实现企业的增值，为人力资本的发挥创造条件。最后是社会资本，这种资本是民营企业在市场中发挥人力资本和组织资本功能的基础，能够促进企业获得更多的市场价值。
智力资本对于企业发展战略的实施具有重要的支撑作用，在智力资本的三个分属内涵中，可以帮助民营企业获得技术领先发展的优势，实现民营企业的发展战略。尤其是伴随着知识经济时代的到来，知识已经成为企业竞争的焦点，在民营企业的发展战略的实施中，人力资源的管理能够在智力资本上给与技术的支撑，保证企业能够拥有区别于其他企业的技术优势，实现民营企业的技术领先战略，并在这个过程中，培养了大批的人才，实现了企业核心能力的增加。
（二）薪酬与激励
在民营企业的战略实施中，由于已经制定好了相应的经营管理计划，所以在对战略目标实施中，需要进行绩效考核，这种绩效考核能够保证企业在发展的计划与战略目标一致，还能对于企业的工作效率有效反馈。所以在人力资源管理中的薪酬与激励，能够实现促进民营企业战略的实现。
通过对人力资源管理中薪酬和激励的管理，能够实现民营企业内部发展与企业战略之间的协调。一方面，通过薪酬和激励的管理，能够实现工作关系的协调，这种协调是基于不同的岗位进行的，所以是一种正式的协调作用，保证各个成员在工作中与其团队的其他成员之间分工和谐，工作有序，只有这样才能保证整个团队的工作目标。另一方面，是能够实现人际关系的和谐，在工作中由于长时间的交流，在同事之间形成了一种具有私人感彩的关系，这种关系对于同事之间的相互配合会产生巨大的影响，并且只有形成了良好的人际关系才能够满足员工之间的心理和社会性需要，在工作中发挥积极性，对于企业发展战略的实施有着不可忽视的作用。
（三）职业生涯规划
在新的时代背景下，民营企业如果想要获得竞争优势，就要在企业内部管理中注重员工的知识和能力的培养，并且是促进员工的职业发展，实现企业员工之间共同进步。这在人力资源管理中是一个重要的部分，员工的职业生涯规划，是将员工的未来发展与企业的远景目标结合而形成的一种规划内容，在企业中，需要对于员工的发展负责，员工需要对自己有一个清楚地了解，这样才能在职业规划中选择出较为正确的方向。
与此同时，职业规划是企业人力资源管理的重要职能，在对员工制定个人的未来发展的计划时，要考虑到员工的需求，并且是让企业的员工明确企业的目标，以及企业的目标与个人目标之间的关系，只有这样才能实现个人目标实现的过程中，逐步实现企业的发展目标。企业的战略发展规划，不仅能够调动员工的积极性，还能够开发员工的内在潜力，实现企业与员工之间的良性互动，实现企业与个人的共同发展，在人力资源管理中职业规划实现的同时，才能实现企业的发展战略。
三、结论
【关键词】企业文化 人力资源 管理对策
随着社会市场经济的快速发展，当前社会市场竞争的其实就是人才的竞争，企业要想取得更好的发展，就必须提高其自身的竞争力，而人力资源作为企业管理建设的一项重要组成内容，也越来越受到企业管理者的重视。本文基于企业文化有效融合的企业人力资源管理对策进行探讨和分析。
一、当代企业文化的特点
当代的企业文化应该具备以下几个方面的特征：第一，速度文化，随着社会市场竞争的不断加大，其市场竞争已经演变为时间竞争，企业必须要在发展速度上，不断提高其技术，从而才能增强其经济效益。第二，虚拟文化。伴随着市场经济的全球化，虚拟经营已经变成当代的一种典型产物，虚拟文化能够促使企业具有共享、柔性、灵活、合作、高效输出以及快速反应等各项良好素质。第三，创新文化，就当前企业而言，其发展必须具备一定的创作性和灵活性，同时不断创新其自身的文化内容，从而推动企业经济的发展。第四，融合文化，在经济全球化的形势下，企业之间既是竞争关系，同时也存在着合作关系，企业要想获得更好的发展，必须要将多元文化进行融合，从而拓宽社会结构和市场空间，对其资源进行重组，实现优势互补，使企业达到双赢甚至多赢的目的。
二、民营企业和国营企业文化的融合
文化作为企业的灵魂，主要来自员工的行为，是一种内在组织的含蓄共识，通过一定的组织活动来控制员工的行为。目前我国民营企业已经慢慢地转向国营企业，虽然二者在一定程度上有着不同的创业历程背景，有着不同的经营机制和管理机制。但是将国有企业文化和民营企业文化融合，在一定程度上能够便于企业有序正常的运作。民营企业文化具有多元性、易变性和不稳定性，近几年虽然民营企业获得了快速发展，但是其生命周期相对较短。企业文化在企业的不同发展时期会呈现出不同的形态，导致企业文化也在不断地调整，很多优秀文化难以积淀下来，不便于企业人力资源的管理。但是民营企业文化的内部价值要比国营企业化更深刻和统一。因此，当民营企业转为国有企业以后，应将原有的优秀文化保留下来，并且与现有文化的内外部价值结合起来，这样才能更好地使企业健康有序的运作。但是在融合的过程中，由于民营企业和国营企业的素质、行业以及地域之间的不同，很容易导致企业管理的不规范，在一定程度上还会影响企业的经济发展。因此，在融合企业文化的时候，必须要对自己的文化进行认真地审视和评价，对其文化进行不断的创新。
三、在企业文化下企业人力资源管理的对策
由于企业文化具有导向功能、凝聚功能、激烈功能、约束功能以及竞争功能等，能够为企业的发展提供一个正确的战略方向，加大企业员工的凝聚力，提高企业员工积极性，从而提升企业的核心竞争力，促使企业能够可持续发展。因此，在企业人力资源管理过程中有效融入企业文化，更加便于企业的管理。
（一）企业文化和企业人力资源管理之间的关系
企业人力资源和文化二者是相互作用和相互影响，其关系主要有以下几个方面的内容：第一，企业人力资源管理和企业文化都着重强调的是以人为本，而企业文化则是一种无形的软管理，人力资源管理则是一种有形的硬管理。第二，企业文化是企业实施人力资源管理的向导，在进行人力资源管理的时候，需要在相应的企业文化背景下进行管理，根据企业文化，结合企业运作的实际情况，采取相关的管理措施。第三，人力资源管理是对企业文化建设的完善。尽管企业有属于自身的文化，但是要想将这些文化落到实处和完善，就必须通过人力资源管理来实现。第四，二者是相互统一和促进的管理活动关系，企业文化通过其自身的价值观来激发员工能够有一个正确的价值标准思维，通过人力资源管理来采取具体的管理措施。
（二）企业人力资源管理的具体措施
1.在企业文化的基础上构建相关的人力资源管理模式，其主要包括四个方面的内容：第一，对企业经济、环境、技术、文化等总体情况进行分析；第二，对企业目标的定位，即企业的结构、企业治理、企业文化和企业使命等的定位；第三，对员工、公众、股东以及顾客的评估和管理；第四，在聘用、薪酬、工作方针等方面实行管理。
2.建立积极的企业文化，通过各种途径和机制，鼓励企业员工进行经验的交流，构建合作和信任关系，增强员工之间的互动学习。通过对文化的创新，为企业员工提供丰富足够的资源，并且提供相关专业技术的指导。此外，企业主管也应该具备创新意识，要学会主动地承担创新的风险，为企业员工树立一个正确的榜样。
3.在进行人力资源管理的时候，要处理好员工间的冲突，要经常与员工进行沟通交流，协调好员工与领导以及员工与员工之间的人际关系，在确保员工和企业共同利益的基础上，实施人力资源的管理。同时还要为员工搭建一个良好的晋升渠道，做好企业未来发展的规划。此外，企业领导作为企业管理的核心力量，必须要加大企业领导力的培养，构建一个高素质、高技术的管理队伍，从而推动企业文化的建设。
参考文献
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摘要：随着社会的不断进步与发展，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分，是推动我国国民经济增长的重要力量。本文尝试分析新时期民营企业的人力资源管理发展趋势，结合在民营企业人力资源工作实践中的观察和思考，提出了应对的策略。
关键词 ：新时期 民营企业 人力资源管理 发展 探讨
近两年，随着欧洲国家主权债务危机的愈演愈烈，无论发达国家还是新兴市场国家都受到了较大影响，特别是发达国家的经济增长乏力，失业率居高难下，财政状况窘迫，面临着空前的经济危机。当前，国际政治经济形势复杂多变以及国内经济发展存在的深层次矛盾和问题，使我国经济发展面临的困难明显增多，稳定经济增长的任务十分艰巨。人力资源作为企业的核心资源，对企业能否持续发展、迎接新的转机起到至关重要的作用，要发挥人力资源的核心作用，我们就要把握好新时期下人力资源管理的发展趋势，并制定相应对策。
一、民营企业人力资源管理可能呈现的新的发展趋势
1.人力资源战略地位将日益加强。正如《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》所提，“当今世界正处于大发展大变革大调整的时期，加快人才发展是在激烈的国际竞争中赢得主动的重大战略选择。”因此，新时期下，越来越多的民营企业会重视人力资源战略的制定，将其作为企业战略的核心组成部分。企业将成立人力资源委员会，使更多高层管理者都能关注并参与到企业人力资源管理活动。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。
2.以人为本，着眼于激活员工的创造性。创新是企业的生命和活力，更是企业生存和发展的决定因素，知识经济时代的核心特征是涌现大批持续创新的人才。因此，企业人力资源管理的重点就是要激发人的活力、挖掘人的潜力、激活人的创造力，通过引导员工了解企业发展目标，围绕具体项目，赋予他们一定的处置权和决策权，并完善相关的薪酬晋升和约束机制，鼓励员工参与企业管理和创新，给予他们足够的信任，使其感到自己对企业的影响力，从而释放人力资源的创造潜能，为企业发展开辟永不枯竭的动力源泉。
3.人力资源管理将更加全球化、信息化。随着世界各国经济交往和贸易的发展，全球经济日益成为一个不可分割的整体，这种经济变化趋势已彻底改变了竞争的边界。国际竞争的深化必然推动企业在全球内资源配置，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要课题。此外，知识经济也是一种信息经济、网络经济，人力资源也将逐步融入信息时代，呈现出鲜明的信息化和网络化特征。懂得运用社交网络软件、人才智能管理软件等信息化手段进行人才猎头和人才管理的企业，将在人力资源争夺战中抢得先机。
二、新经济时期民营企业人力资源管理对策
1.构建企业人力资源战略规划。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的重要组成部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。这个战略应该能明确解答几个问题：企业将成为、想成为一个什么样的企业？
企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？企业如何获得人力资源并且如何形成、保持企业的优势资源？企业中长期的人才培训规划以及如何保障实现这些战略目标？等等。这个战略规划应该是详尽的，具体的，可量化的，可实现的。
2.重视人力资本。以往大多数民营企业将人力看作成本，吝于投入，没有看到高素质人才对业务创新、产品创新、管理创新带来的至关重要的作用，而创新正是企业在竞争中占领制高点的关键利器。在《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》中，为实现“逐步实现由人力资源大国向人才强国的转变”目标，国家做出推进“百人计划”、“长江学者奖励计划”、“国家杰出青年科学基金”等部署，实施促进人才投资优先保证的财税金融政策，由此可见，人才资本战略已经上升到影响国家竞争力的高度而受到政府的重视。对于民营企业，更应该重视人力开发的投入，将人才视作资本而非成本，根据企业的战略目标要求，有计划、针对性地加大人力资源管理各环节的投入。这样做，从表面上看企业的直接成本上升了，但企业人才队伍的整体素质提升，必然为企业带来高附加值的收益，而且在更长的时期内，企业人才优势所带来的竞争优势将愈加明显。
3.提高专业人员的业务水平。企业要有效地进行人力资源开发，就离不开人力资源管理部门专业人员的工作保障，这些人员的人才理念、业务水平将直接影响到人力资源各项管理机制的制定是否合理科学、人才管理体系的运作是否良性，最终将影响企业的人力资源战略目标的实现。因此，对人力资源专业人员的开发，特别是更新他们的专业知识与技能，提升他们的业务水平和专业度，是企业人力资源开发的首要任务之一。
4.人力资源管理者角色的转换。随着新经济时代的发展需要，企业人力资源管理也必须从被动的、滞后性的、传统的事务性工作为主的后台式管理，逐渐走向以动态的、变革管理的、战略性为主要特征的前台式的管理角色上来。人力资源工作者应该对客户、业务和市场做必要的深入接触和了解，在此基础上，把握整个公司的走向以及对整个行业走势的前瞻性预测，成为企业经营者的战略伙伴和执行者。并且，现代企业的人力资源管理不再只是人力资源部的事情，企业的各层领导、决策者更是人力资源的一线管理者，要切实转变老套、陈旧、传统的用人思想，树立以人为本的科学发展观，学习掌握新型的人才选、用、育、留等人力资源管理技术，激发人才活力，以此来提高民营企业的核心竞争力。
5.加强企业文化和管理制度的建设。通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。在制度建设上，第一，要利于形成“不拘一格降人才”的氛围。例如，企业可建立内部竞争机制，改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式，更多地通过“赛马”的方式由员工自己的才能来证明实力，企业需要做的只是为员工提供展示才能的“赛场”，为其提供广阔的职业发展空间。第二，要重视员工职业生涯规划，企业内各岗位系列的晋升通道清晰通畅，使今天处于每个岗位上的员工都能看到自己的“未来”，只有看到发展前景，员工才能安心做好眼下的工作，并且为美好的明天加倍努力，民营企业普遍存在的人才流动频繁的问题才能解决。第三，敢于创新人才激励保障机制，好的激励政策一定是与工作业绩紧密联系的、能充分体现人才价值的、有利于激发人才活力的。企业的各项人力资源管理机制应该相互关联，一项管理工作输出的结果可以指引其他工作的方向或是其依据，比如员工的绩效考核结果可以作为晋升、调薪、培训的依据；员工的职业生涯规划可以指导培训计划的制订；员工满足岗位哪一档任职资格水平直接关系到他的薪酬定档等等，这样设计有利于企业的人力资源管理形成体系，管理目标更清晰、更有方向感。
本文通过对新时期民营企业的人力资源管理发展进行探讨，总结出民营企业只有结合自己企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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关键词:人力资源管理实践组织绩效组合模式
战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(AcademyofManagementJournal)》和《工业关系(IndustrialRelations)》以及《国际人力资源管理杂志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若A实践比B实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
本文的不足
本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。
通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。
本文主要结论
首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。
因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。
本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。
其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。
本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。
此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。
而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。
参考文献:
1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.
关键词：中小企业 人力资源 管理 以人为本
中图分类号：F243
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）02-218-02
我国的中小企业在改革开放以后取得了长足的发展，进入21世纪，企业间的竞争越来越激烈，自1980年以来，中小企业的工业总产值以年均30%左右的速度增长，在工业增加值中的比重己经达到了60%。它的这种发展取决于很多因素，其中人力资源管理的优势是重要的因素之一。随着改革事业的发展，企业组织将呈现出多种多样的变化，企业的管理也会在理念、目标、方式、企业文化等许多方面发生极大的改变。因此，面对越来越激烈的企业竞争，要想进一步规范企业人力资源管理，向现代化企业迈进，就必须对这方面的工作进行思考与研究。
一、目前我国中小企业人力资源的现状
改革开放之初的中小企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，它的优势主要表现在规模小，机制灵活，还与企业主个人魅力与创业精神有关。而计划经济与市场经济转轨期的众多商机又支撑中小企业快速发展。随着体制改革的深化，市场经济体系日趋完善，中小企业之间的竞争日益白热化，光靠过去的传统优势就像获得成功早已不复存在。因此企业发展除保持原有优势的同时，还需要企业家的视野更加开阔，眼光更远大，需要开始培育新的竞争能力等，而人力资源才是最根本因素，是企业生存和发展的基础。但从总体来看我国中小企业人力资源管理现状不容乐观，其表现为： 缺乏对人力资源管理正确认识，人力资源管理工作具有很大的随意性，管理人员素质参差不齐，企业主对人力资源投入有限。总之，我国中小企业人力资源管理工作，总体上表现为人力资源建设缺乏系统性和前瞻性，难以从根本上建立牢靠的人才基础。
二、中小企业在人力资源管理中存在的问题
1.人才招聘与使用不当。中小企业在市场竞争中，证明了自身机制的优越性，但是，由于中国企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多中小企业在招聘人才上存在着严重的危机。据调查统计，愿意到中小企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎为零。即使进入企业，但也很快又流失。中小企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。对引进的新人不慎重使用，在初期盲目重用，一旦发现不符合企业主原来的思路，便对之冷却甚至不用。还有不少企业，受到家族制的影响，用人方面存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。
2.人才流动不合理。企业合理的人才流动会带来知识与技术的交流，增强了企业的活力，推进了企业的发展。然而人才在企业快速大进大出，是中小企业中普遍的现象，过度的人员流动将会带来企业知识和技术资源严重的损失，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，扰乱了企业的管理，破坏了企业发展的持续性，打破了有序的市场竞争规则与力量对比。
3.培训制度不完善，人力资本投入不足。现今的企业，由于内部和外部各种环境都已发生了巨大的变化，对员工在多种方面的要求，比如理念、技能、文化、综合素质等方面都有着很大的差距。所以，对各类员工要开展各方面知识、技能、素质的学习与培训。但是一些中小企业的管理者往往却忽视了这项非常重要的工作。第一是相关领导者没有认识到提高职工的整体素质对企业的生存与发展都有着及其重要的意义，也没有认识到只有强化员工的培训与学习，才能使自己企业做到胜人一筹，首先在基本的条件上就可以先声夺人。第二是许多中小企业根本就没有相关的培训体制、培训方法、培训理念，大多是“拿来主义”，最好是靠挖墙脚，从别的企业那里挖来所需要的人才，根本就没有靠自己培养、打造自己企业人才队伍的理念与认识。因此，所培训的方法、手段、理念自然与现代化企业制度的要求相差甚远。
4.激励机制不完善。大多数企业缺乏较为完备的绩效考评制度，许多中小企业因为先天不足，激励员工的方法落后，手段单一，效果差，致使人力成本高。大多数企业在调动职工的积极性的方式上过于依赖于货币和物质激励办法，而忽视了非物质方法，忽视了良好企业文化氛围的培育，使得员工没有归属感，对企业就不会有“家”的感觉。
三、如何搞好中小企业的人力资源管理
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。要想做好中小企业人力资源管理，笔者认为必须做好以下几点：
1.理念更新，以人为本。广大员工才是企业的真正的主人。要由过去的控制员工变为尊重员工，由管理员工变为服务员工。让他们真正能感到企业是自己的“家”，“家”可以给自己带来许多温暖，把企业当成是自己同呼吸、共命运的承载体。只有这样，企业才能“众人拾柴火焰高”，才能步入良性循环的轨道。
2.构建全新的管理体系，职责分明，分工科学。首先要建立现代化的人力资源管理体系，对组织内部定岗、定编，把真正适合每一个岗位的人才放到自己能够大展宏图的岗位上。俗话说：“鞋合不合脚，只有脚知道。”因此，一定要因人设岗，责、权、利对等。其次，必须坚持公平、公正的用人原则，不论是哪一位领导推荐来的人，都要经过人力资源部门的考核，胜任才能上岗，部门、能胜任只能走人。只有将一碗水端平呢，才能做到所有人一视同仁，心服口服（下转第221页）（上接第218页）。第三，必须按照劳动法等相关的法律法规，为所有员工上“五险一金”让他们解除后顾之忧，才能扑下身子为企业奉献自己的全部力量。
3.完善制度，切实提高企业员工的整体素质。在企业里，经营管理者及生产、财务、营销、物流、计算机等方面的技术骨干人才队伍使企业的核心力量，只有将这部分人的整体素质得到切实有效的提高，才能做到”人无我有，人有我新，人先我独（特）“。因此，企业人力资源部门要将对这部分人的培训作为自己的主要工作来抓。要制定切实可行的中长期发展规划，开展多渠道、多形式的培训工作，请进来，送出去，真正使自己企业员工的整体素质得以提高。
4.奖罚分明，完善企业激励机制。人是需要有一定的精神与物质激励的，只有经常、不断地开展“比、学。赶、帮、超”等多种方式的劳动竞赛。让每一位员工在前进中得到激励，获得荣誉，才能实现马斯洛所讲人所必须具备的“五个层次”的需求，才能使大家感到企业文化、企业精神、企业凝聚力的所在，从而形成同甘共苦、荣辱与共的欣欣向荣的局面。
5.精心打造企业文化，形成自己企业独特的风景线。企业文化是一个企业所独有的企业精神，是企业在社会上立足的根基，只有自己所“独一无二”的企业文化，才能有自己企业真正的被社会、被广大的消费者所认可的“名片”，这才是每一家企业不断发展、壮大的动力。著名的企业家松下幸之助曾经讲过：“一把火可以烧掉我的厂房，但是只要我的员工还在，我的企业文化还在，就可以在一夜之间，建立一个全新的企业。”这就是企业文化的内涵所在。
“会当凌绝顶，一览众山小。”笔者认为，作为中小企业的领导者，一定要有长远的目光，心中要有美好愿景，不被眼前的蝇头小利所迷惑。要立足长远，为自己的企业能够长远发展，打造出自己企业所独有的现代化人力资源管理和企业文化来。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中昂首阔步，奋勇向前。
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