时间：2023-09-20 16:58:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理的组织形式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：建设工程 项目管理 核心任务 组织形式
建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标，并在项目实施的全过程中不断优化、创新管理的一次性综合管理与控制。其定义为：组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使项目投资目标、质量目标和进度目标得以实现。
一、建设工程项目管理介绍
1.背景
项目管理作为一门学科，开始于20世纪60年代末期的西方工业发达国家，项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。特别是近30多年的不断发展，项目管理已从传统的项目管理（第一代），经过关联项目的管理（第二代）、多项目的组合管理（第三代）发展至现在的变更管理（第四代）。
我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，其后国家相继出台了多项规定和配套政策，2006年6月了《建设工程项目管理规范》，对项目管理在我国的推广、应用和规范起到了决定性作用。
2.分类
我国的教课书对项目管理的分类，主要按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征进行划分，项目管理有如下类型：
业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；建设项目总承包方的项目管理，等等。
3.业主方的项目管理的方式
国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
业主方自行项目管理；业主方委托项目咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
二、建设工程项目管理的目标和任务
1.项目进度管理及过程控制。项目的进度目标应为项目的动用时间，围绕这一目标逐层分解。项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各个子项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,特别是复杂大型的建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。
2.项目投资控制及费用管理。投资控制的目的是确保在批准的设计概算内完成工程项目的过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。
3.项目质量管理。按照GB/T19000-ISO9000质量管理体系标准，质量管理有八项原则：1）以顾客为关注焦点；2领导作用；3）全员参与；4）过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于事实的决策方法；8）与供方互利的关系。
4.项目的人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。
5.项目的合同管理。合同管理是建设项目实施阶段项目管理的核心。合同管理的基本流程应包括：根据已确定的项目结构选择对应的合同形式项目招标投标合同谈判和签约合同履约合同后评价。合同条款的内容对合同的顺利履约、避免或减少合同纠分起着至关重要的作用。在合同签约过程中应突出和明确的内容主要有:1)合同标的；2）合同计价模式；3）质量和工期目标；4）工程量的核定和计价方式;5)工程款支付方式;6)合同双方的权利和义务；
三、项目管理的组织形式
1.项目管理组织形式的确定原则?
组织结构形式反映了一个组织系统中各子系统之间的指令关系,它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。选用什么形式应根据工程项目的特点,项目业主自身的情况以及施工企业的实力情况来选择相应的管理组织形式,总体应该遵循以下几点原则:（1）整体效率原则：项目组织形式是为项目整体运作服务的,确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。（2）权责一致原则：在项目组织设计时,要明确各组织单元的职责与权力,使职责与权力相一致。其中,适当授权是关键。（3）专业分工与协作统一原则：项目各组织单元既要有明确的工作目标和任务,也要有有序的协作。（4）弹性结构原则：项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化,以保证组织能进行动态的调整。（5）精简高效原则：项目组织在保证必要职能的前提下,应减少管理层次,优化人员资源配置,力求做到机构精,人员少,效率高
2.工程中常用的项目管理组织结构
2.1直线制组织结构：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求项目负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制只适用于规模较小的项目管理。
2.2职能型组织结构：指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。其优点是职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应当代建设项目技术比较复杂，管理工作比较精细的特点。缺点是：易形成了多头领导，在两个或两个职能部门的指令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。
2.3直线职能制的组织结构：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在项目经理之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
2.4矩阵组织结构：一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。每一纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
矩阵结构的优点:
1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。3）可减轻该组织系统的最高指挥者的协调工作量。
矩阵结构的缺点
2）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
四、结束语
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、合同、质量、成本等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、合同管理和风险管理，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验,完善与发展建设工程项目组织形式,对提高建设工程水平和投资效率,使建设项目增值具有重要意义。
参考文献：
[1]丛培经.建筑工程项目管理.中国环境科学出版社,2004年版
关键词：土建工程；项目管理；水平；提高；途径
随着现代建筑学领域中管理理念和方法的不断创新，客观带动了我国土建工程项目管理水平的提升，但是由于我国土建工程的实际管理能力长期处于计划经济体制的水准，所以进一步提高其项目管理水平已经迫在眉睫，必须引起政府相关部门和行业内部的高度重视。在土建工程项目管理水平的提高过程中，加强对于管理理念、模式、方法的研究和应用是必不可少的，国内土建工程单位可以借鉴和学习外国的成功管理经验，并且结合国内土建工程市场的现状，逐步制定切实可行的项目管理制度和模式。同时，土建工程的项目管理中应重视进度、安全、质量、造价、技术等关键项目之间的协调与互补，最终实现土建工程的顺利开展和完成。
1土建工程项目管理的特点
在土建工程建设中，施工单位对其进行项目管理是实现预期经济效益和社会效益的重要手段，也是保证工程项目进度、安全、质量和造价等管理目标全面实现的基础条件。综合分析土建工程项目管理的特点，主要表现在以下几个方面：1)土建工程项目管理的对象是具体的建设项目，而其管理的周期则与建设项目的总体周期相同，项目管理工作主要包括：招投标、签订承包合同、施工前期准备、各项施工及竣工验收等，每一管理环节都是紧密相连的；2)土建工程项目管理的主体是施工单位，而建设单位和监理单位则主要承担了对于建设项目管理工作进行监督的职能，当工程建设中出现严重的质量问题、安全事故或进度延误等情况时，施工单位必须承担大部分责任，并且按照合同规定给予建设单位相应的赔偿；3)土建工程项目管理工作是长期、稳步进行的有序过程，按照施工工序和流程进行管理是其基本原则。
2土建工程项目管理中常见问题
目前，在我国土建工程的项目管理中常见的问题主要表现为：管理方法相对落后，管理模式不合理、组织形式不科学等，只有在对每一具体问题进行认真分析的基础上，才能逐步制定和实施提高土建工程项目管理水平的创新策略。
2.1管理方法相对落后
在国内土建工程现阶段的项目管理中，管理方法相对落后的问题较为普遍，尤其是在项目管理计划的制定中，缺乏对于施工现场中有可能出现各类问题的科学预判，导致在项目管理工作中经常会出现管理计划与实际需求不相符的状况。在项目管理计划的编制中，网络计划技术的应用尚处于初级阶段，简单的横道图仍然是最为常用的方法之一，这对于项目管理实现系统化、智能化、科学化必然会造成一定的不利影响。同时，项目管理方法的实际实施情况与管理人员的素质有着密切的联系，而国内土建工程的管理人员，特别是具备丰富经验的技术人员流动性较大，对于项目管理技术方案实施的连贯性会造成很大的影响。
2.2管理模式不合理
我国土建工程项目管理的总体水平不高，这与管理模式不合理有很大的关系。由于长期受到计划经济体制的影响，国内大部分土建施工单位多采取硬性指令的管理模式，导致其缺乏灵活性和可调节性，这不但违背了现代工程管理的基本理念，而且导致施工单位无法按照生产与管理要素合理进行施工现场各种人力、物力、财力资源的合理配置，长此以往必然会导致项目管理水平不高的实际状况。
2.3组织形式不科学
随着国内工程市场环境的不断变化，土建工程项目管理工作中对于组织形式也提出了更高的标准和要求，而国内土建施工单位普遍采取的主管领导全权负责，相关部门和人员仅须按照领导意愿执行的组织形式是极其不科学的。土建工程项目管理是一项系统性、综合性较强的工作，只有科学设置其组织形式，并且配备相应数量的管理人员，才能保证项目管理工作的全面开展，否则必然会导致预期管理目标难以全面实现的现实。
3提高土建工程中的项目管理水平的途径
随着我国国民经济的不断发展，土建工程作为现代工程行业的重要组成部分，其必将迎来良好的发展机遇和前景。但是由于受到国际工程市场环境变化的影响，我国土建施工单位也将面临更为严峻的挑战，因此，适时提高土建工程的项目管理水平不但有利于促进施工单位经济效益和社会效益的实现，而且是保证我国工程行业稳步、健康发展的重要基础。
3.1完善质量监督与检验机构
在土建工程的项目管理中，质量管理必须放在首要位置，其不但关系到项目的整体建设效果，而且是保障人民群众生命和财产安全的重要条件。在今后的土建工程建设中，各级建筑主管部门、建设单位、设计单位、施工单位、监理单位应联合成立专业的质量监督与检验机构，以便对工程的施工质量进行严格的监督和管理，尤其是对于较为常见的施工质量问题必须进行重点监控。同时，对于施工单位的资质也要进行严格的审查，特别是在部分重点土建工程项目的招投标中，要求施工单位必须提供符合要求的资质文件、材料或相关证书，而作为施工主体的施工单位则要在企业内部树立“质量第一”的项目管理意识，促进全员参与到施工质量的监督和管理中。
3.2强化管理观念的创新
当随着国内外工程市场竞争环境的日趋激烈，土建工程施工单位在项目管理工作中必须强化管理观念的创新，对于传统观念中存在的弊端和问题必须进行有效的改革和完善，在项目管理中实现管理模式、制度、机制、方法符合工作的实际需求。在土建工程的项目管理中，树立严格监督、重点管控的观念是提高管理水平的重要思想基础，也是指导一切工作有条不紊开展的先决条件，必须引起土建施工单位的高度重视。
3.3强化项目造价管理
在土建工程建设中，施工单位普遍存在忽视造价管理的问题，这是导致实际管理水平不高的主要因素之一。在今后的土建工程中，施工单位必须提高对于造价管理的认识，并且将其与进度、质量、安全等管理项目联系起来。在土建工程的造价管理中，管理人员确保工程预决算方案的科学制定与实施，而且要及时发现施工现场的各种造价问题，对其进行调整与完善的基础上，保障施工项目的顺利开展。
3.4加强项目安全管理
在土建工程施工中，出现安全事故的几率相对较大，在项目管理方案中必须加强安全管理方案的合理确定。当土建工程中出现安全问题时，项目管理部门必须对安全事故的性质、范围、原因及不良影响等进行分析，并且将其作为安全事故处理的基本依据。另外，对于土建工程施工中的安全事故，施工单位必须及时上报相关部门，以便各级安监部门可以及时介入事故的处理，将安全事故的不利影响控制在最低的范围内。
4结束语
在我国的社会主义经济建设中，现代工程行业占据了重要的地位和作用，而土建工程则是促进建筑行业全面发展的基础项目之一，适时提高其项目管理水平是至关重要的。针对我国土建工程项目管理中普遍存在的弊端和问题，对现行的管理模式、制度、方法等进行全面的改革与完善是必须引起重视的。
参考文献：
[1]肖备.建设单位对工程建设监督管理手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.
[2]张良成.建筑项目质量控制[M].北京：中国建筑工业出版社，1999.
[3]张志宏.做好项目管理工作的几点认识[J].山西建筑，2007，（03）.
在电力建设的过程中，电力通信工程一直被看作是电力整体工程当中的附属流程，在管理上缺少独立有效的管理办法，以致电力通信工程的项目建设不能够很好地完成。项目管理在电力通信工程中的应用将通信工程从输变电工程中分离了出来，使其能够单独进行运作，但从当前阶段项目管理在电力通信工程当中的应用现状来看，仍然存在一些问题亟待解决。下面就电力通信工程当中项目管理组织的优化做具体探讨：
1 优化电力通信工程中项目管理组织结构的原则
项目管理组织形式的选择不仅要建立在项目实际情况上，同时还要考虑到如下因素：企业自身实际情况、各运行环境中的组织文化、项目需要同母体组织需要之间的平衡、管理组织自身特点等。有些情况下还要以项目特点为准把组织结构种类确定下来，但不管如何，最终目的都是要将项目管理组织的优势、潜力与作用充分挖掘、发挥出来。当出现如下三种情况时需要对管理组织结构进行调整优化：一是在项目开展的实践过程中发现原有组织结构方案与其不相适合；二是项目管理内容由于项目的正常运行出现了改变；三是项目主、客观条件发生了一定变化。在优化组织结构时应注意的原则如下：
1.1 组织结构要能够平衡好项目需要与母体组织需要之间关系
通常情况下，最简单有效的项目组织方式就是创建一个专业的全日制项目团队，但对于项目成员来说，此种方式会在一定程度上限制其返回母公司参加其他组织活动，在母体组织与项目成员间造成问题，对母体组织造成一定影响。为此，在选定项目管理组织结构时最为重要的一点就是不能使母体组织需要与项目需要之间出现不平衡，要确保选择的组织结构能够把主流运营业务和项目成果以及权威性、资源分配等都有效融合在
一起。
1.2 组织结构要能够与组织文化相融合
如果成员之间拥有相同的价值观、信仰，遵守一样的规范，对事物有相同的理解，那么就会形成一种组织文化。通过组织文化，我们可以对组织成员的行为、态度做出预测，从这点来看，组织文化与人的个性十分相像，是一个组织个性的反映，可见不同组织有不同特色的组织文化。以项目管理和项目管理组织结构、组织文化为例，我们完全可以将项目管理比作舟，将组织文化比作载舟的水，一旦项目管理同组织的主流文化特征不相一致，那么想要在此种组织下完成项目就会存在很大难度，就像逆水行舟一样，相较于正常情况，需要花费更多的时间与精力。这样即便有一个专业的项目团队，也会在项目团队与组织主流文化之间竖起屏障，反之则会充分发挥出组织文化在项目完成过程中的积极作用。若由于资源限制无法建立起一支专业的项目团队，那么可以采用矩阵式的项目管理组织结构，由项目经理掌握控制项目的绝对权利。
1.3 在管理项目时采用混合匹配的方式
类型不同的项目组织结构适用于不同类型的项目，最开始设计组织形式的时候若未把项目特点作为依据，就需要优先调整项目组织形式。一般来说，若项目有如下特点：专业较为复杂或特殊、工作周期相对较长、投资额度大、工程量大等，适宜采用矩阵式或项目式组织形式。电力通信工程项目不仅同地区和国家的战略需求间有着一定联系，且有着较为复杂的使用功能，不但在组织协调和计划上的工作量很大，在审批程序、进度与质量控制、招投标管理、报批、投资等方面也比较复杂，有一定管理难度。鉴于电力通信工程有着较高的工期目标，所以项目管理人员就要对项目策划、设计与招标、采购以及施工、安装、试运行等一系列工作采取并行管理的方式，使得项目管理成为涉及多个专业领域、综合性明显的工作，只有将各个环节有机结合在一起进行系统化的管理，才能保证整个项目运作的顺利进行。为此，优化后的项目管理组织模式要带有如下三点优势：一是有助于项目的顺利推进以及决策的科学性，能够实现全方位的专业化咨询与管理的规范化，同时对于建设方案起到一定优化作用，缩短建设周期的同时保证工程质量，并将建设成本降下来；二是按照未开工之前制定的管理方案落实管理工作时，能够有明确的分工，使工作系统、有计划地开展下去，同时利于沟通协调，能够在管理质量进度的同时兼顾到风险监控管理；三是针对项目方案提出合理的改进建议与预防控制措施，节约项目资金投入的同时把工期缩短、把风险降低，将投资效益提升上来。
2 电力通信工程项目管理组织结构的具体优化及策略
2.1 具体优化
2.1.1 在通信内部设计集中式的组织形式。对于通信设备的运行维护与管理来说，应按照由低到高的顺序建立一个包括通信班组和通信调度、监控中心以及管理组在内的三层组织机构。在此种组织结构下可以在对电力通信网络实行集中管理的同时进行分层操作；让通信调度监控中心和班组之间有效衔接、默契配合。相较于以往那种采用专业分工、各班协同抢修组织方式的运行维护体系，三层组织机构的建立使得人力资源与技术力量得以从运行维护当中解放出来，把更多的时间和精力投入到通信工程管理与专业管理当中，可以实时监控全寿命周期内的设备状况。此外，由专人担任项目经理后可以实行项目经理负责制度，并将其与工程管理部门结合到一起创建一个强矩阵式管理组织结构，对通信工程采取全智能管理。
2.1.2 在通信外部创建矩阵式的组织形式。在电力通信工程当中的项目管理组织形式应采用属于矩阵式组织形式范畴的强矩阵式。对于电力通信工程来说，项目经理的设置应遵循一定原则，具体如下：
基建项目经理：根据三层组织结构，该岗位项目经理主要工作内容是分工安排与工程全过程的协调工作，不同层级需要在参考工程量的基础上对人员的投入力量进行协调，同时各层人员要听从项目经理的安排。原则上来说，由管理组的工程主管担任基建项目经理。
大修、技改项目的项目经理：若是网络系统或层面改造的项目，通常项目经理的职位都由通信调度员或是管理组主管担任；若是网元站端或层面系统的改造项目，项目经理一般会由班组班长或是专责工担任。
2.2 策略
通信工程项目管理的关键与核心是实现组织形式与组织行为的协调发展，组织形式是组织行为的基础，组织行为又相当于组织形式的生命力，组织形式决定了组织行为成效，组织行为又体现了组织形式成效。那么在通信内部建立集中式组织形式后，需要做的就是建立一个与此种组织形式相适应的组织行为，从而使通信工程项目管理组织内部各部门都有效运转起来，把内部组织形式的优化效果应用其中，并形成一个强的矩阵式组织结构。下面从以下两个方面入手介绍下组织行为策略：
2.2.1 电力通信工程项目管理流程的建立要规范化。对于三层组织模型可采用BPR――企业流程再造的方式制定工程管理流程，使各层组织结构之间的配合能够更为有序和有效。在电力通信工程管理质量和效率提升方面，可以通过创建高效、正规的管理规范来实现，具体包括服务采购申请和物资采购申请、项目申请、方式申请以及台账录入、项目验收等方面的规范。需要注意的是财务系统同工程的录入要同步，以免给资料留存和工程后期完工带来不利影响。
2.2.2 创建完善的项目管理制度。以责任制为核心不断完善各项规章制度，对管理行为形成一定规范和约束的同时使管理意识与标准化建设得到强化。在达标投产要求得以实现的基础上全面优化投产水平、工艺水平、施工质量和文明施工，主要有工程管理基本制度和辅助制度两种类型，如沟通联络制度与内部专家制度、招投标制度、验收制度、申报制度、奖惩制度等。
关键词：园林工程；施工；管理；组织；工程造价
随着现代城市景观环境要求的不断提高，新技术、新材料在园林景观上的不断应用，园林工程专业分工愈来愈细，园林工程的内容也在不断发展，朝着多样化、复杂化的方向发展，园林工程规模也日趋扩大。这就要求园林施工单位在园林工程施工中运用现代项目管理的理论和方法，按照园林工程运行的客观规律要求，对园林工程项目进行管理，以提高园林工程项目的效益和效率。因此，积极合理的管理组织形式对实现工程项目目标具有重要的影响。
1. 园林工程施工组织设计与工程造价的基本概念
园林工程施工组织设计，是签订承包合同、施工准备和施工全过程的技术经济管理文件，是用来指导整个园林工程施工过程中各项施工的技术、经济和组织的综合性文件，也是确定工程造价的重要依据之一。
2. 施工组织设计与工程造价的关系
施工组织设计的基本内容有工程概况和施工条件分析、主要工程的施工方案、施工进度计划和施工平面图等。其中“施工方案”的合理性十分重要，不同的施工方案，其经济效果是不一样的，所以必须对施工方案进行优化。如屋顶绿化种植及场地内绿化种植的不同、园路垫层施工工艺的不同等，均直接影响着工程造价变化。在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工组织设计是控制和降低工程造价的重要措施。
2.1、在工程造价管理和执行预算定额规定中，造价人员起着主管业务经理的参谋作用；在企业内部充分发挥造价人员既懂技术、懂政策、又懂法律的专长和作用，是编好施工组织设计和提高企业经济效益的重要方面，也是克服和避免工程结算中发生经济纠纷的合理有效途径。实际的施工现场会面临很多变化，因此当施工方法有变更时，造价相应部分的价格也应随之调整。如实际绿地地形标高与施工图纸的数据不一致时，结算时应列出超出部分或减少相应的投标量和报价。又如施工组织设计考虑了整体安全文明防护措施等一系列措施项目，则投标报价中，就应计算相应的内容。总之，施工方案的变动会影响到工程造价的变化，因此，施工组织设计的编制与投标报价应同时进行，以利于控制工程造价。
2.2、施工组织设计不仅是指导生产经营活动的重要文件，也是编制施工图预算的重要依据。因此，施工单位领导在单位工程开工前要组织工程技术人员、材料设备、工程造价人员认真熟读图纸、深入现场进行实地勘察，研究各项技术经济组织措施。预算定额是建设工程造价管理的重要组成部分，是编好施工组织设计的前提。真正做到施工组织设计的编制与预算定额的一致。
2.3、园林工程要合理安排工期，避免重复作业造成的不必要的工期延长和为了经济利益而盲目的压缩工期，应该根据实际情况安排各项单位工程的施工周期，做到合理的分期分批的施工，减少过度集中，避免出现高峰施工，减少植物材料的浪费和跟不上施工进度，保证施工建设按计划合理进行。
3、管理组织形式的确定原则
项目管理组织形式是指由施工管理机构――施工项目部具体采用的管理组织机构，它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。应根据工程项目的特点，以及施工企业自身的情况来选择相应的管理组织形式，应该遵循以下5点原则：
3.1、项目组织在保证必要职能的前提下，应减少管理层次，优化人员资源配置，力求做到机构精，人员少，效率高。
3.2、管理跨度与管理层次成反相关关系。一般来说，项目组织设计中，应在充分考虑影响管理跨度的各种因素后，根据实际情况确定管理层次。
3.3、项目组织形式是为项目整体运作服务的，确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。
3.4、在项目组织设计时，要明确各组织单元的职责与权力，使职责与权力相一致。其中，适当授权是关键。
3.5、项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化，以保证组织能进行动态的调整。
4、有效的组织管理形式
4.1、矩阵式是现代大型工程管理中广泛应用的一种新型组织形式，它吸取了职能式和直线式各自的优点，力求使多个项目与各职能部门有机地结合。它将各职能部门的专业人员组织在一个项目部内，既可充分发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目部的横向优势，使决策问题集中管理，工作效率高。它要求从高层管理的角度明确项目经济的责任与权力，以及各职能部门的作用。它是为了某项目临时组建的半松散型组织，项目人员不独立于职能部门之外，项目结束后，便回到各原职能部门，有利于项目部的动态管理和优化组织。对其双重权力下产生的冲突，我们可以建设性地加以引导。这样的组织管理形式适用于大型园林综合性工程，其工程量大，内容庞杂，技术复杂，工期较长，对资源共享程度要求较高，如大规模的公园、绿地的建设工程，其工程内容涉及到地形改造，叠山理水，植物种植，灯光照明，建亭筑榭，地面铺装等。
4.2、直线式组织形式是权力系统自上而下形成直线控制，统一指挥，下级只接受惟一上级的指令。项目部无专门职能部门，这种组织形式的特点是组织机构简单，权力集中，权责分明，决策迅速，但专业分工差。实行没有职能部门的“个人管理”，项目经理负责整个工程项目组织、协调和指导工作，项目经理要具有较广的知识面和较强的技能。这样的管理形式适用于项目规模小，技术简单，协作关系较少的单一绿化工程和小型园林配套工程及大、中型园林工程后期养护管理工作。这种组织形式在园林绿化工程管理中应用比较广泛。
4.3、职能式组织形式强调专业分工，是以职能作为划分部门的基础，把相应的管理职责和权力交给职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级，这种组织形式的特点是专业分工强，能充分发挥职能机构的专业管理作用及专业人才的作用，有利于项目的专业技术问题的解决。缺点是存在着政出多门的弊端，由于项目部人员受职能部门与项目部门的双重领导，对于上级存在矛盾的指令难以适从；各职能部门之间信息共享程度低，难以协调。这种管理形式适用于专业面窄、工期较长的中型园林工程及承接多项园林工程时。
5、结语
园林工程项目管理的组织形式，对于园林工程项目管理的实施效果具有决定性的影响。对不同的园林工程项目采用不同的组织形式，即使同一项目，也可在不同建设阶段采用不同的组织形式。随着我国工程建设领域改革的不断深入，园林工程已广泛实行了工程招投标，市场竞争日趋激烈，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验，完善与发展园林工程项目组织形式，对提高园林工程建设水平和投资效率，促进园林行业发展具有重要意义。
关键词：项目管理；工程项目；管理信息化；信息技术；运用
中图分类号：TU198 文献标识码：A
随着我国经济建设的快速发展和国际化进程的加速，信息化已成为全球经济活动的重要特征，信息化技术的时代已经到来，充分利用信息技术进行项目管理信息化建设，能够提升企业竞争力。
1 项目管理信息化基本内容
项目管理是在项目的生命周期内，通过特殊形式的临时性组织运行机制，为了完成某既定目标，进行有效的计划、组织、领导与控制等活动而充分利用有限资源的一种系统管理方法。目前，项目管理已经朝着多元化、全球化和专业化方向发展。项目管理信息化，是指在项目管理的各个活动环节中，运用现代信息技术、资源和环境，建立信息网络系统，使项目的信息流、资金流、物流、工作流集成和综合，实现资源的优化配置，不断提高项目管理的效率和水平的过程。项目管理信息化能给企业带来巨大的优势，比如利用信息网络和工具软件作为项目信息交流的载体，使信息交流速度大大加快，及时合理地进行资源配置和调整，提高工作效率。此外还有助于提高员工的管理能力，规范项目流程，加强质量管理，缩短工期、降低成本。
2 信息技术在项目管理中存在的问题及改进方法
由于信息化水平偏低、相关学科发展缓慢和既得利益格局的制约等多种因素的共同作用和影响，我国项目管理信息化进程并不十分顺利，诸如信息化效益低、行业标准不统一、软件应用存在误区、信息化项目管理的专业人才匮乏以及项目管理信息化体制不健全的问题普遍存在于相当多的企业中。我国项目管理现状与现代项目管理信息化的标准，尤其与国外成熟的信息技术应用要求仍有不小的差距。因此，结合我国基本国情和企业的实际发展以及国外先进理论和经验，对发展适合中国特色的项目管理理论提出几点改进方法：
2.1 要提高行业人员管理信息化的水平，建立一套合乎中国国情的项目管理培训和认证考核体系，确保持证人名副其实，能真正担当项目管理的重任。
2.2要建立一套完善的项目管理法律制度体系和责权利相结合的项目管理体制。目前主要是进一步完善工程招投标制、项目法人责任制
、项目经理负责制、建设工程监理制和项目资本金制度等，特别是要从立法和执法上加大违规监察和处罚力度。
2.3 要规范软件开发与推广工作。政府应组织制定行业专业数据通用标准，建立行业数据库，建立专业数据平台，组织有关单位协作开发出先进、实用、通用性好的软件，并对软件进行认证，保护项目建设单位的利益，并采取有关措施鼓励企业应用项目管理软件。
2.4 项目管理中管理信息系统的应用，应当同各种信息技术相结合，比如先进监测系统、语音识别技术、EDI、MIS 系统、虚拟现实VR）技术等等
3.工程项目管理信息化的概念
工程项目管理信息化是指信息技术在工程项目管理中的开发和应用。其本质是，在工程项目管理中通过利用计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法，对信息进行收集、存储、加工、处理、并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。项目信息化最核心的功能是规范工作流程、实时监控项目、统筹调度资源、加强组织协调、实测工程成本、预测项目变化和提出项目预警等。目前，信息技术在工程项目管理中已经得到了比较好的应用。不少相关企业已建立了信息网络，将其应用于信息的交流和管理，并利用计算机这个平台对企业的招投标、进度、质量、成本进行管理。
4.工程项目管理信息化建设的意义
（1）以信息网络作为项目信息交流的载体，进行工程项目管理信息化建设，能够减少项目管理过程中需要人为信息交流的次数，保证信息的可靠性，方便各方及时查询工程的进展情况，大大提高工作效率。
（2）工程项目管理信息化系统以数据为中心，把工程项目的全部信息以系统化的方式存储起来，可以为项目的管理和进行提供指导方向。在有限的资源下，低成本、快速度，高质量地完成工程项目，以获取最大的企业效益。
（3）工程项目管理信息化建设可以大大提高项目风险管理的能力和水平。由于现代市场经济的特点，工程项目所承担的风险越来越大。风险管理需要大量的信息，并且要迅速，现代信息技术可以提供很好的方法和工具使管理者能够对风险进行有效迅速地预测和防范。
5.工程项目管理信息化建设的现状剖析
近年来，工程项目管理的信息化已引起政府部门和企业的重视，工程管理信息化水平逐年提高，但依然存在很多的问题，主要表现在以下几方面：
（1）国产工程项目管理
信息化软件的开发与应用相对落后目前国产工程项目管理软件还处于不成熟的状态，与国外一些著名软件相比还有一定的差距。国外的项目管理信息化软件功能比较强大，但由于管理体制及组织形式的不同，限制了很多国外好的软件在国内应用；而且这些软件大多价格比较昂贵，在国内的运用过程中遇到很多的问题。
（2）工程项目管理信息化人才匮乏
工程项目管理信息化建设需要一支高素质并且相对稳定的信息化队伍，不仅需要掌握企业的管理知识，还应具备扎实的信息管理理论。工程项目管理是以人为本的，从目前从业人员的结构来看，构成结构不合理，人员数量不足，尤其缺少既熟悉信息技术同时又熟悉施工企业的综合型技术骨干。
（3）工程项目的各参与方缺乏整体协作精神
工程项目需要各参与方互相协作，哪一个环节的中断都会引起信息的滞后与失真。但由于项目各方的组织模式、工作流程等原因，数据的相互独立为实现项目信息化管理增加了难度，不利于项目管理软件的运用。
（4）对信息化管理重视程度不够
大部分项目部认为能够上网和接发邮件就实现了信息化管理，对项目信息化最核心的规范工作流程、实时监控项目、统筹调度资源、加强组织协调、实测工程成本、预测项目变化、识别项目风险等功能的重视程度远远不够。在项目管理过程中还保持着原有的形式，停留在过去的组织模式。
6.工程项目管理信息化建设的运用及措施
（1）提高工程项目信息化管理的认识，加强项目管理信息化管理的培训。推广建设项目信息化可以从以下两方面着手：一方面是加强基础设施的建设，基础设施是实现信息化的载体，是工程项目管理信息化建设的前提和保障。另一方面是消除从业人员对于相关信息化软件的抵触心理，这需要发挥政府和行业的组织作用，加强宣传教育工作，加强相关人员的培训。
（2）大力培养工程项目管理信息化人才。信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅速，需要大力培养项目管理信息化专门人才，尤其是既熟悉信息技术同时又熟悉施工企业的综合型技术骨干。
（3）推行项目标准化管理，创建以数据为中心的工作流程。推行项目标准化管理是实现工程项目管理信息化的关键。项目管理过程是数据在项目各参与方之间流动和传递的过程，为了避免出现重复和交叉工作，加快信息传递速度，工程项目信息化系统必须以数据为中心，实现“一次输入、多次利用”。
（4）强化相关人员的信息化意识，提供良好的外部环境。改变现有的以事务为中心的工作流程，建立以信息为中心的流程，不断强化相关人员的信息化意识。信息化建设的重点是建立数据库和网络连接，建立发展项目管理信息化的平台，实现对工程项目的信息化管理。
结语
虽然近年来我国工程管理信息化建设方面的研究和应用水平在逐年提高，但远远没有达到预期效果。改变现有的以事务为中心的模式，建立以信息化为中心的工作流程，不断强化相关人员的信息化意识，建立发展项目管理信息化的平台，实现对工程项目的信息化管理可以提高工程质量，大大提高企业效益。
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关键词： 建筑工程; 项目; 管理
Abstract: this paper conducts an analysis on the characteristics of project management mode commonly used in current construction project in China and on project management mode itself in a classified way, tries to do a preliminary study on the optimization design of construction project contract management, and proposes the project responsibility system management mode.
Key words: Construction; Project; Management
中图分类号：F407.9文献标识码：A文章编号：
前 言
随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业管理体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于 这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目
管理模式进行深入探讨，不断深化建筑工程管理体制改革。
1 建筑工程管理
任何项目一般的分为五个阶段：概念、计划、实施、结束、运行和维护。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源，工作结构分析、责任分配等。项目管理的发展特点有： (1)应用广泛化； (2)专业化； (3)系统化；(4)信息化；(5)国际化。而对工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团组织发包两种式。公司集权式的发包方式，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其
工程施工交由项目团队管理执行。项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式。由公司集中发包的方式，可以发现。不论总承包、分包商、都是由项目工作联系起来的，都是以合同关系联系的，是建立在合同基础上的。总包商可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，但必须强调的是，总包方必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。项目管理过程主要分以下几个方面的工作：质量管理；进度控制；时间
管理；成本管理；风险管理；安全文明施工；项目协调。
工程项目管理的作用主要体现在：它是施工企业内部改革的突破口，为企业经营机制的转换奠定坚实的基础；它能高效率的实现工程的预控目标，提高企业的信誉，促进施工生产的发展；它有利于施工企业把管理的重点放在工程项目上，提高项目的管理水平，有利于培养熟悉国内、国际惯例的复合型人才，以适应市场经济和国际承包事业的发展需要。
2项目信息管理
2.1 项目信息的主要内容。项目经理部应并整理下列信息：（1）法律，法规与部门规章制度；（2）市场信息（3）自然条件。项目经理部应收集并整理下列工程概况信息:（1）工程实体概况（2）场地与环境概况（3）参与建设的各单位概况（4）施工合同（5）工程造价计算书。项目经理部应收集并整理下列施工信息:（1）施工记录信息（2）施工技术资料信息。项目经理部应收集并整理下列项目管理信息:(1)项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息；(2)项目进度控制信息；(3)项目质量控制信息；(4)项目安全控制信息；(5)项目成本控制信息；
(6)项目现场管理信息；(7)项目合同管理信息；(8)项目材料管理信息，构配件管理信息和工，器具管理信息；(9)项目人力资源管理信息；(10)项目机械设备管理信息；(11) 项目资金管理信息；(12)项目技术管理信息；(13)项目组织协调信息；(14)项目竣工验收信息；(15)项目考核评价信息。
2.2 项目信息管理系统。经签字确认的项目信息应及时存入计算机，项目经理部应使项目信息管理系统目录完整，层次清晰，结构严密，表格自动生成.项目信息管理系统应满足下列要求:(1)应方便项目信息输入，整理与存储；(2)应有利于用提取信息；(3)应能及时调整数据，表格与文档；(4)应能灵活补充，修改与删除数据；(5)信息种类与数量应能满足管理全部需要；(6)应能使设计信息，项目结算信息，项目统计信息等有良好的接口。
3工程项目管理模式
建设工程管理的主要模式：
3.1 项目管理
建设工程项目管理是建设部提出并推广的一种工程管理模式，适用于境内所有的建筑工程管理活动。工程项目管理业务的范围包括：协助业主方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定；协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工
程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；协助业主方提出工程实施用款计划,进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；项目管理合同约定的其他工作。
3.2 代建制
代建制是国家发展改革委员会提出并推广的一种工程管理制度，适用于政府投资的公益性建设项目。主要包括：党政工团、人大政协、公检法司、人民团体机关的办公用房及培训教育中心等；科教文卫体、民政及社会福利等社会事业项目；看守所、劳教所、监狱、消防设施、审判用房、技术侦察用房等政法设施；环境保护、市政道路、水利设施、风沙治理等公用事业项目；其他公用事业项目。
3.3 工程总承包
工程总承包是建设部根据国际上流行的工程管理组织形式，对国内当前的设计、施工总承包企业经营结构进行改革，并推广的一种工程管理组织形式。工程总承包的主要形式有：设计、采购、施工工程总承包(简称EPC)，EPC 总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计一施工总承包(简称D-B)，D-B 总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。施工总承包(简称GC)，这种承包方式的承包范围主要是施工，施工总承包商一般不负责设计。
由于国内正处于从计划经济向市场经济转变的过程中，因此，项目管理是进行工程全过程管理的主要发展方向。
1.1通信工程项目管理加监理概述
在我国，通信工程的监理工程师是独立于业主和承包商的第三方，业主、承包商和监理工程师这三方并不是完全对等的关系，因为监理是受到因为业主的委托而进行工作的.对于工程监理来说，其主要负责的是通信工程项目的质量好坏、费用、进度和安全等整个过程控制，此外，管理通信工程项目的合同和信息安全等，再加上整体的协调工作，总体来说就是“四控制二管理一协调”.目前我国的通信工程建设实施的是项目业主负责制、工程监理制和工程建设招投标制.这三种模式各有优势，是在我国通信工程项目管理的基本国情等逐步发展起来的，因此通信工程项目管理必须要密切注意这一点.全面管理型的企业，可以充分利用善于咨询、造价等多方面的工程师，共同参与通信工程项目的可行性研究和项目总体方案的制定，进一步提高管理的水平和高度.
1.2通信工程监理的一般组织形式
鉴于我国通信工程业的发展水平和发展态势，我国目前的通信工程监理主要采用的是总监理负责制和项目负责制.总监理负责制，指的是在由一名项目总监理工程师、数名监理工程师和监理人员组成的项目监理机构中，工程监理人员在总监理工程师的统一指挥和带领下，根据特定的工序运用巡视检查和旁站等方式来监理工程的一种监理模式.项目负责制则指的是在通信工程项目实施的整个过程之中的监理任务都交由项目组来负责，而等工程一结束之后，项目小组也就立即解散的监理模式，目前，总监理负责制已经逐步取代了项目负责制而成为项目监理的首选模式.由于通信工程有自身的特点，因此通信工程监理机构的组织形式也应当适应专业综合性这一特点.具体而言，通信基站的建设，不论是一开始的网络规划，还是包括市电引入、安装门镜、消防设施、电池设备和机架等在内的建议机房的搭建和通信铁塔的建设，甚至是通信设备的安装于调试和整个通信网络的开通等多个过程都涉及到了诸多专业，比如电力、消防、民用建筑等，其中参与建设的单位除了业主自身之外，还有监理、施工和各类通信所用产品的诸多厂家，因此，通信工程的总监理工程师要做好宏观调控，处理好各个监理工程师的合理配置问题，并派专门人员负责与各单位的接口与协调.
2我国通信工程项目管理与监理应用中存在的问题
目前，我国通信工程建设中项目管理和项目监理相结合的应用不少，但其中仍存在不少的问题，这些问题主要有以下这些：
2.1建设单位管理工程项目的问题
建设单位是否能负责管理自己的工程建设，正在我国的通信工程建设中，一直是颇有争议的一个问题.尽管站在分工要专业的立场上来看，社会化的通信工程项目管理是主要方式，但在市场经济条件下，我们仍然不能排除有较强管理能力的业主自己全权负责建设自身的工程项目.但值得引起关注的是，建设单位管理自身的工程项目和之前的自营还是有所区别，自营方式指的是建设单位依靠自身的财力物力包揽设计和施工等整个过程的建设，其中包括整工程项目的管理工作，而建设单位管理自身的工程项目则不包括进行设计和施工，而仅仅指的是管理.
2.2工程项目管理和建设监理的问题
随着我国经济发展进入快车道，通信工程项目建设的规模也越来越大，程序和技术也更加复杂，因此通信工程项目管理中所需要的专业知识和经验也要更加丰富，专门的工程项目管理企业也就顺理成章地出现了.专门从事工程项目管理的企业不隶属于业主、设计方或施工方中的任何一方，他们以独立的姿态开展自身的工作，这也是通信行业专业化分工的结果，标志着通信工程项目管理行业独立于设计业和施工业，而单独存在.通信工程项目管理顺应了通信工程业发展的规律，是时代的产物，日渐成为了业主们采取的主要工程管理方式.
2.3设计单位从事建设监理工程项目管理存在的问题除了基本的设计工作之外，我国不少的设计院都会从事一些建设项目有关的可行性研究，其中尤以交通、邮电等设计院最为典型.虽然建设监理从本质上来说就是工程项目管理，但当前二者常被区别对待，因此，设计单位从事建设监理工程项目管理中出现的问题与我国项目监理和管理机制不完善也有关系.
3通信工程项目管理加监理模式的应用探讨
3.1施工准备阶段的监理任务和方法
在通信工程进行施工之前的准备阶段，应当及时认真地编制合理的《监理规划》和组织相关人员学习工程监理实施的细则，明确各分工人员的职责，事先确定好监理的程序；仔细检查业主板栗好的工程开工所需的各种证件，发现问题的要及时督促和协助处理；对于承包单位的准备开工情况，要认真审查其有关的技术人员的基本素质、水平、数量等是否符合规定和要求，要严格按照通信工程承包的有关规定，检查承包方的质量证件、机械数量和规格等能否达到工程的要求，此外，还应当做好施工图纸的会审工作、工程设计交底和资料保管等工作.这其中包括参与施工的人员素质和数量是否符合要求、设计的图纸是否符合乎规定，相关的签证是否齐全等.此外，要大力督促施工单位及时编制好工程施工的组织设计，仔细审查编制的质量和内容的可行性，要保证通信工程能按时、按质和按量的完成.在审查的过程中，要严格承包方对分包单位的资质、技术和设备等方面的标准，对于工程项目很重要的各种原材料、构件和配件等都要去厂家的实地进行考察，努力尽到勤勉尽责的义务.此外，应当认真编制一些实用性较强的技术措施来防止出现质量问题，工程监理部门要督促有关的跟踪人员认真履行自身的职责，在使用新产品之前要做好充分的调查，并积极参加业主召开的会议，及时传达和认真贯彻业主的要求.
3.2工程进度控制的任务和方法
通信工程管理企业可以通过一些控制措施，以规划、控制和协调等方式的结合来促进通信工程的均衡进行，合理控制通信工程的施工进度，进而保证通信工程项目能在预期的时间内完成并交付使用.首先是协助业主制定适宜的控制性计划.通信工程项目各项工作的开展都离不开进度的控制，故而通信工程项目监理部门要充分利用自己的经验和知识，积极参与到控制性进度计划的制定工作中啦，协助业主制定出一套切实可行的进度安排，这是整个通信工程项目的指导.这些控制性进度计划包括合理的工程项目建设工期的目标、工程项目的总体进度安排、工程关键项目的进度控制和其他一些重要内容.这些控制性计划具体包括资金使用的安排、设计施工的图纸、通信工程招标、主要原材料和施工设备等的供应计划以及包括现场施工在内的整个通信工程项目的所有活动等.这些总进度控制的计划以及阶段性的控制计划一般由通信工程的监理部来编制，此外，工程监理部还负责审核总包方所制定的具体实施方案.在协助业主制定适宜的控制性计划之后，通信工程监理部还应当及时督促工程项目承包单位编制出具体的实施进度计划.通信工程监理部应当采用科学合理而又富有实践意义的监控措施，组织项目承包人在工程约定的工期之内，圆满地完成工程施工的任务，使得工程项目能够按时交付使用.对于项目工程承包人提出来的施工方案，要按合同规定进行认真核查，据此审核工程承包人编制的施工总进度计划，并督促承包人严格执行.在总体施工进度合理的前提下，工程监理部还应当督促承包人按照具体的施工进度来完成各阶段的任务，监理工程师要随时检查承包方的施工情况，一发现问题要及时查清缘由，并记录在案，理清各方职责和义务.此外，通信工程监理部要定期组织工程进度的协调会，分析和处理施工过程中出现的诸多问题，比如对于承包方出现的施工进度拖延的情况，工程监理部要适时提出改善意见和措施，在不影响工程质量的条件下，和工程承包人一起补救.
4结语
关键词：工程；项目管理；内容；应用
一、工程项目管理的内容及目标
1.工程项目管理的内容
“建筑工程项目管理”这门科学，是随着世界各国的一些大型和超大型工程的兴起，在本世纪60年代以后，才在西方国家开始出现的。一个工程项目是由人、技术、资源、空间和信息等诸多要素组成的，而这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性四个方面的特征，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明工程项目是具有系统性的，工程项目管理是具有系统管理特点的。而对于施工企业，工程项目管理的研究内容是如何以高效益地实现项目目的，以项目经理负责为核心，以项目领导班子为基础，依靠全体施工人员，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、领导、协调和控制，以适应内外部环境的变化，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置、保证施工生产的均衡性和连续性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标，使企业获得良好的综合效益。
2.工程项目管理的控制目标
对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，时间(工期)、质量、费用(造价)，即按计划的时间、费用、质量完成项目。这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
(1)质量管理：质量管理的原则是全面质量管理，即以质量为中心，项目全员参与，以达到预期目标。全面质量管理既是原则，也有可行的操作程序，即PDCA循环(计划、执行、检查、处理)，具体的控制方法则有ABC分析法(也称主次因素图、排列图方法)、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。
(2)时间管理：也称进度管理，工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后秩序，通过对关键线路的分析，找出关键次序，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期。
(3)费用管理：也即造价管理，在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。
二、提高工程项目管理的几点思考
随着建筑市场的变化，大批国有企业进行股份制改革，企业组织机构、组织形式发生了很大的变化，建设单位为实现目标运用系统的理论、观点和方法对建设活动进行目标控制，为施工中工程建设项目管理注入了新的内涵。施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。笔者结合自己的工作体会谈谈对工程管理涉及的几方面的一些粗浅的认识。
1.必须建立和完善工程管理责任体系
工程项目是施工企业面向建设市场的窗口。工程项目管理是指企业运用系统工程的理论和方法，对所承建实施的工程或项目进行全过程、全方位的管理，是企业管理的基础。要建立和完善工程管理责任体系，最重要的就是组建好项目经理部，实现责权利统一。而作为对工程项目施工全面负责的项目经理部，其组建的好坏，决定着企业经营效果的好坏。优秀的项目经理部需要一个会管理、懂技术、善经营的项目经理和一批合格的施工技术人员。这个组织需短时间内固定下来，其人员的组建，应由项目经理根据人员性格、班子团结、技术水平等综合来考虑，选择有事业心、责任心、务实精神、思想过硬、较高业务素质、丰富施工经验的复合型人才，扬长避短，不求全责备，创造人才施展才能的舞台，做到人尽其材，物尽其用，同时要大胆放权，疑人不用，用人不疑，千斤重担，大家共同挑，实现责权利的有机统一。
2.健全激励和约束机制
激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”，只有建立有效的激励和约束机制，才能保证项目生产经营的良性运转和健康发展。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，笔者认为，下面几种激励机制尤其重要：一是思想激励，加强对项目管理班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到所建的每一项工程不但是对自己负责、对企业负责、对业主负责，更重要的是对人民负责、对社会负责，用这样的责任感激励他们干优质工程、干名牌工程；二是分配激励，这也是激励机制中最有效的手段，应做到严肃认真、政策明确、考核到位、兑现及时，避免将政策当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性；三是评价激励，即每一项工程完工之后，企业都应该认真总结，找出成绩和不足、经验和教训，对项目管理班子给出一个客观公正的评价，这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其他项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶超的竞赛氛围。
在强调激励机制的同时，同样必须加强约束机制，在项目管理实践中，笔者体会到，没有强有力的约束机制即规章制度做保证，项目管理将会失去控制而难以为续。因此制定相应的规章制度和约束考核指标尤为重要，发生什么情况、采取什么措施、承担什么责任都应该有章可循，做到有理有据，这样才能更好地发挥约束机制的教育作用和威慑作用。
3.狠抓成本控制，取得更大的经济效益
成本控制是实现企业最终目标的重要手段。在市场竞争激烈还不够规范的情况下，施工企业低价中标已成为项目无可奈何的选择，抓好成本控制是至关重要的工作。成本控制要做好干前预测、干中控制、干后核算的一条龙成本控制工作，努力降低生产消耗，争创最佳效益。成本控制应通过降低成本和尽可能加大索赔两种途径来完成。工、料、机费和管理费都是有潜力可挖的，必须最大限度地挖掘内部潜力，降低成本。
4.严格合同管理，完善工程项目承包责任制
工程项目承包责任制是项目组织和职工在责任、权力、利益方面对施工企业的总承包，是一种用契约的形式确定施工企业与工程项目之间、项目组织上下之间与项目组织内部的责权利关系，从法规上落实各级和各部门的经济责任。为正确处理国家、施工企业、项目承包经营者和职工四者的利益关系，提高施工企业经济效益创造条件。虽说是企业内部承包合同，也同样要对投资、工期、消耗、安全、质量、效益等方面均要在合同内明确具体的标准，层层包，项项包，认真考核，按时兑现奖惩，使每一层承包人都有压力感、紧迫感、危机感，确保项目承包合同的严肃性。
5.编制合理、经济的施工进度计划
要做好进度控制，必须根据合同工期，编制合理且经济的施工进度计划，并利用统筹法的基本原理分析各施工过程，绘制出网络图，找出决定工期的关键工序和关键线路；必须借助电子计算机不断改善网络图，优化网络计划，选择最优方案，寻求最优工期(指完成计划的时间较短且费用最小的工期)，并在施工进度计划执行过程中有效地控制与监督，不断完善，保证以最小的消耗获得最大的经济效益。
工程项目管理，是多种资源的利用与多参与方活动的协调，将各单项、单位工程，分部分项工程综合成多专业、多方面的整体，按照业主要求的进度、质量与费用目标完成工程建设项目。项目管理公司接受业主委托，从事工程项目管理，按照合同约定，代表业主对工程项目进行策划、实施，进行全过程或若干阶段的管理和服务。推行工程项目管理，对深化工程建设项目组织实施方式的改革，提高工程建设管理水平，保证工程建设质量和投资效益都具有重要意义。
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关键词：项目工程管理 问题 对策措施
中图分类号：C93文献标识码： A
在信息社会的今天，生产技术全球化，管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时，国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低，劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛，建筑市场不规范，法律法规不健全，项目管理不完善，引出了很多工程安全问题，使人民的生命财产受损，国家的投资付之一炬。
1工程项目建设过程中常遇到的问题
项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题，主要有：
1.1项目管理基本内涵认识模糊
项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合，动态管理。根据建筑产品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项目经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资产；在工程结算时不按项目进行单独核算，项目部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机制。
1.2项目管理中责权利不统一
项目经理责、权、利不统一，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种是不顾企业的经济效益如何，趁当项目经理之机“捞一把”，是当前存在的又一个严重问题。
1.3管理的现代化水平低
我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段，有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用，亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求，从而影响了项目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏复合型项目高级管理人才
缺乏高素质的复合型项目管理人才（即高级项目经理）。从我国目前施工企业与国际工程公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
1.5法律、法规和政策不健全
工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，近十几年来，由于认识上的不一致，很少制定这方面的规章和法规。近几年来，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外，我国已加入WTO，至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。
2应对当前问题的对策
2.1建立适应项目管理的新型运行机制
在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。
2.2全面推进和强化项目经理责任制
多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
2.3建立和完善项目成本核算制度
推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。
2.4大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用
工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，依据现代的管理的特点，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的处理大量的数据，可及时的显示当前工程建设的实际现状（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者的决策提供依据和指导日常工作，这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成，因此，项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
2.5要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则落到实处，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
3结束语
处理好工程项目建设过程中出现的问题是参建各方，共同的责任，作为工程管理各方，不但要具有较高的专业技术知识和处理问题的能力，还需熟悉《合同法》、《招标投标法》及工程建设的有关法规，具有较高的合同管理和工程管理水平。
参考文献：
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[2]卞永忠.工程项目管理质量控制初探[J] .中小企业管理与科技（下旬刊）， 2009，（11） .
[3]GB/T 50326-2006，建设工程项目管理规范[S].
[4]GB 50319-2000，建设工程监理规范[S].
【关键词】建设工程；项目管理；有效措施
一、前言
在现代建筑业及房地产市场中，如何才能生产出合乎市场需求的产品，从而在激烈的市场竞争中得以存活与发展，是每一家企业都要面对的严峻课题。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。本文主要对加强建设工程项目管理的方法有效措施谈谈自己的观点，以供同行参考。
二、建立高效组织机构是加强建设工程项目管理成功的前提
建设工程项目管理是一项一次性的整体任务，在完成这项任务过程中必须有一个最高责任者，这就是我们常说的项目经理。选择什么人担任项目经理，要根据工程项目的具体需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质。其主要任务与职责包括两个方面：一是要保证工程项目按照规定的目标全面完成，另一方面是保证各生产要素在项目经理授权范围内做到合理配置。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效组织机构的建立是工程项目管理成功的前提。
三、合理规划是加强建设工程项目管理的保证
建设工程项目管理规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。建设工程项目管理规划的内容主要有：①进行工程项目分解，形成分解体系，以便确定阶段控制目标。从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理；②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；③编织施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行，这个文件便是施工组织设计。实施施工项目管理规划应着重做好以下几项工作：一是根据施工项目管理规划建立施工项目组织，明确组织成员的职责分工，落实工作责任，建立规章制度；二是由项目经理主持，对规划进行交底，使项目组织成员根据其职责分工了解自己目标是什么；三是由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程，时间长，作用大，所以在实施过程中必须进行检查；四是在执行过程中，应做好记录，记录与规划有关的重大事项；五是要在施工总结中，对施工项目管理规划的执行情况进行总结，以便取得经验和教训，并作为档案文件予以保存。
四、目标控制是加强建设工程项目管理的核心
（1）进度控制目标。施工项目进度控制是指在规定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析其产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保规定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短工期。
（2）质量和安全目标控制。1）建立质量保证体系。施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、质量目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性；2）人、材、机的控制。质量控制应以人为核心，加强人的素质，避免人为的失误，以人的工作质量保工序质量。材料是构成建筑产品的主体。材料控制包括原材料、成品、半成品、构配件等的控制。主要是严格检查验收，正确合理的使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程中。机械设备的选用，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能和使用操作要求三方面进行控制；3）控制施工环境与施工工序。在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。施工质量是在施工工序中形成的，为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是主动控制工序活动条件的质量，主要是指影响质量的五大因素：即施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，一旦发现质量问题，随即研究处理。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。
（3）施工项目的成本控制。施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本是指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。
（4）建立文明施工现场。文明施工是现代施工的一个重要标志，是施工企业一项基础性的管理工作，反映施工企业管理水平的程度。如何做好文明施工，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责，分别建立岗位责任制度。在施工项目中对现场各专业的管理，开展文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩。加强教育培训工作，积极推广应用新技术、新工艺、新设备和现代管理方法，加强机械化作业程度。
（5）强化建设工程项目合同管理。由于建设工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动从招投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标的实现。因此要从招投标开始，加强工程承包合同的签订，履行管理。为了取得经济效益，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分证据。
【关键词】工程项目；管理
1 建立项目管理体制、落实项目管理和技术管理措施
1.1建立健全的项目管理体制
以项目为中心，围绕需求来组织资源，充分利用资源，形成管理体系，工程竣工交付后项目组织机构解散。这样的项目管理体制中，项目组织机构既是决策机构又是责任机构，企业经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督和协调。企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，以保障项目经理能全面行使职权，保证工程建设的有序进行。目前项目管理主要采用建筑企业与项目之间构成的矩阵制组织结构，也可采用工作队式等其他组织形式。
完善安全质量保障机制。严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目：必须编制施工组织设计、专项施工方案，有安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法，推行工程“样板制”和“三检制”；层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包主要指标直接挂钩考核。结合创优夺杯和创文明标化工地活动，统一规范施工现场布局合理。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督、检查，采取定期和不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。
规范项目合同管理。项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目管理全过程。
1.2 落实项目管理措施
投标、签约阶段，建筑企业重点是进行项目承包投标经营战略决策和投标运筹，确保总体效益和利润的前提下中标签约的关键。谈判签约后进入施工准备阶段，优选项目部管理人员，选用适当的组织形式，建立项目管理机构——项目经理部，明确职责权利义务，制定项目管理制度，编制指导施工准备和施工组织设计，进行现场施工准备。
施工项目管理计划，对施工管理的组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，分解确定阶段控制目标，以施工项目管理工作体系图、信息流程图的形式，建立项目管理工作体系，编写施工组织设计。
采用施工项目的进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理等方法加强施工项目的目标动态控制，对项目的人力资源、设备、材料、资金、技术等，优化配置动态管理。通过加强合同管理、信息管理等措施深化项目管理。
1.3 贯彻技术管理措施
技术管理措施是从技术经济角度深化项目管理，严格投资控制、进度控制和质量控制。
项目部接受施工任务后，以设计文件图纸等资料为基础进行技术准备，通过调查研究编制实施性施工组织方案。应根据项目特点、工期要求，应用科学的计划方法确定合理的施工方法，选择施工机械，制定施工方案。复杂的项目还应采用网络计划技术选定最佳组织方案，要制定确保工程质量及安全生产的措施，编制施工进度计划。大中型工程项目，要严格执行监理制度化。
科学安排施工顺序。各个施工阶段之间搭接合理，衔接紧凑，采用先进的施工技术，提高施工机械化、预制装配化程度，减轻劳动强度，提高劳动生产效率。
2 建立项目经理责任制、加强成本管理
2.1 落实项目经理责任制
项目经理是建筑企业法人一次性的授权管理者，是工程项目的最高责任人和组织者。项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系人包括业主、员工、市民、行业主管部门、所在地政府等各方能否满意的关键。实现项目管理需要培养和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化的建设，健全项目经理责任制。
落实项目经理责任制。应根据工程项目的地理位置、产值、利润的不同把项目工程分成重点项目和一般项目。根据项目类型，以责任书的形式明确企业对项目经理的责权利关系，规定项目范围管理和项目风险管理，以项目的管理和控制为切入点，保证项目过程的连续性和完整性。重点项目，特别是能创项目品牌效应，利润较多的项目工程，实行目标管理综合考核，净利润由总承包公司和项目经理部按比例分享；一般项目考虑企业增加产值、拓展市场等因素采取承包制。
2.2 加强成本管理
成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。目前，我们的成本管理，管理力量还很薄弱，还滞留于计划经济和市场经济转型期，也滞后于现代管理的要求。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至到一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程结合在一起，虚帐真算时有发生。数据不准，成本不实。深化成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制。
3 实现项目目标管理，保证工程质量和工期控制
工程质量和工期控制是项目管理中的重要目标。工程质量目标是建筑企业的生命线，工期控制目标又直接影响到建筑企业的效益和信誉。
3.1 提高工程质量
提高工程质量，首先要转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系，真正形成企业主体对项目的约束关系。加强项目管理，提高工程质量，必须坚持施权到位，管理到位，责任到位。要求每个工程开工前，把质量保证体系，包括组织、责任、监控、经济约束体系落实到位。
提高工程质量，还必须建立一支高水平的项目经理队伍。项目经理应在懂业务善管理的同时，既能抓住项目管理重点，又要能充分调动项目部的积极性，全方位抓好工程质量。
3.2 确保工期控制
项目工期控制是通过施工进度控制来实现的。一般采用倒排工期的方法。应根据具体的项目工程按层次编制施工组织设计总体方案，从技术上进行施工工艺、施工顺序的分析，确定详细的施工计划，包括总体进度计划，月、周、日进度计划。在实际施工计划实施过程中不断地进行进度检测、检查和调整。采取有效的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等进行控制，形成以小计划完成保大计划的实现的管理体系，实现项目的合同工期。
关键词：建筑工程；施工阶段；项目管理；探讨
工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节，而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。因此施工阶段的项目管理是整个工程项目管理的一个重要分支。
施工阶段的项目管理，就是对工程施工的各项技术活动和构成施工技术的各项要素进行计划、组织、指挥、协调和控制。运用管理的职能，促进工程技术工作的开展，正确地贯彻国家的技术政策和上级有关技术工作的指示与决定，科学地组织技术工作，建立良好的技术秩序，保证施工过程符合国家技术规范、规程和技术规律，以保证高质量地按期完成工程建设，使技术与经济、质量与进度达到统一。
一、工程项目管理应遵循的原则
（一）质量原则
工程建设与人民生活的改善息息相关，搞好工程质量管理，是参与工程建设各方共同的义不容辞的责任。质量的好坏，直接关系到国家繁荣富强，关系到人民生命财产的安全，所以必须树立强烈的“质量第一”的思想。
（二）预防原则
在工程项目的质量管理中，应从过去消极防守的事后检验变为积极预防的事先管理。因为好的建筑产品是好的设计、好的施工所产生的。必须在项目管理的全过程中，事先采取各种措施，消灭种种不合质量要求的因素，以保证建筑产品质量。如果各质量因素预先得到保证，工程项目的质量就有了可靠的前提条件。
（三）服务原则
建设工程项目，是为了满足用户的要求，尤其要满足用户对质量的要求。进行质量控制，就是要把为用户服务的原则，作为工程项目管理的出发点，贯穿到各项工作中去。同时，要在项目内部树立“下道工序就是用户”的思想。各个部门，各种工种、各种人员都有个前、后的工作顺序，在自己这道工序的工作一定要保证质量，凡达不到质量要求不能交给下道工序，一定要使“下道工序”这个用户感到满意。
（四）用数据说话原则
质量控制必须建立在有效的数据基础上，必须依靠能够确切反映客观实际的数字和资料，否则就谈不上科学的管理。一切以数据说话，就需要用数理统计方法，对工程实体或工作对象进行科学的分析和整理，从积累的大量数据中，找出控制质量的规律性，从而研究工程质量的波动情况，寻求影响工程质量的主次原因，采取改进质量的有效措施，掌握保证和提高工程质量的客观规律，以保证工程项目的优质建设。
二、工程项目管理的措施
（一）质量管理
1、质量监管体系
工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。一般来说，任何一个工程建设项目都应当同时接受企业自身监督，业主（监理）监督。
（1）企业自身监督：每一个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量监管体系，现行的机制主要是项目质检员长驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，公司质检部门组织定期或不定期质量检查验收（内部阶段性）。这样一个三级管理、层层负责的监督机制，也是企业对工程质量把关的主要途径
（2）业主（监理）监督：也称为第三方监督，是最权威性的监督。现行的管理机制赋予这种监督以权当天的管理权限，由业主委派或委托的质量监督小组长驻工地，对工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
