时间：2023-09-20 16:58:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程总承包项目质量管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F253 文献标识码： A
一、某炼油厂开工建设的
码头改扩建系列工程主要包括：600多米的引堤，1500多米引桥（引桥为16钢引桥构成）对接30万吨级原油码头、扩建700多米的防波堤、延长230米防波堤，2个1万吨级成品油泊位、10万吨级航道疏浚以及其他的一些配套工程。在该工程中涉及到多种水工码头结构形式（高桩梁板、沉箱墩台、防波堤、钢引桥等）施工自然条件差同时施工点多面广施工难度高。下面谈谈该港口工程总承包项目的施工质量管理。
二、港口工程总承包项目质量管理的组织结构建立及职能
1、港口工程总承包项目质量管理首先要本着为业主服务为工程负责的理念。在这个基础上开展各项总包质量管理既可以得到业主、监理的支持汉可以让各分包服从管理。
（1）建立总承包项目质量管理组织机构
建立合理完善的质量管理组织机构是保证，港口工程质量的首要条件做为总承包工程总承包项目部是整个工程，施工过程中质量控制的主要管理机构直接对业主、监理及政府质量监督部门负责。总承包项目部设立相关职能部门具体对各分包合同段的施工质量进行指导、检查、管理和监督。
2、港口工程总承包项目质量管理的职能分析
（1）组织职能
施工质量的管理组织是确保工程质量的保证其设置的合理、完善与否将直接关系到整个港口工程质量保证体系能否顺利地运转及操作在本工程中我们按组织机构来全面地进行质量的管理及控制。要求各分包单位按总包管理的要求建立相应的满足施工管理要求的组织机构对各分包单位的施工资质、人员资格、施工能力进行必要的审查保证施工质量组织有力。
（2）协调职能
总包单位建立协调机制和协调会例会制度保证，施工所需人、料、机等统一规划、统一协调协调工作重点考虑工序间的穿插、隐蔽验收、成品保护、技术资料填写、收集、整理的规范化等方面的协调。做到目标一致行动一致思想一致使整体工程的质量达到国家标准。
（3）指导职能
充分发挥总包单位的各方面优势，从施工管理、施工技术、质量控制环节、技术资料整编等方面进行指导，进场时，采用集中培训交底的形式进行教育和交底，让各分包单位了解本工程的施工难点和施工关键环节，了解本工程的各项施工管理规定了解质量控制目标和质量控制标准，明确各方施工质量职责使各分包单位明白本工程建设的重要性和质量控制的必要性，通过必要的指导工作，建立全面质量管理体系月虽调过程控制实现过程精品。
（4）检查职能
总包单位依据质量检查规定，定期组织质量检查，发现存在问题及时安排整改并跟踪检查落实整改情况。严格工序交接检查制度，上道工序未完成或未达到质量标准不得施工下道工序。
（5）监督职能
总包单位依据自已的职责进行监督。监督的重点是施工人员的质量行为、施工机械满足质量要求所要达到的性能、施工材料的检验等。
（6）服务职能
总包单位依据设计文件、技术标准、施工规范、有关法律法规和施工合同等要求做好服务工作，重点做好图纸会审、专业配合、工序交接、技术培训交底、后勤保障等方面的服务，为保证质量创造良好的施工环境。在为各分包单位服务的同时，当好业主的参谋最终让业主满意赴业主放心，为业主、为社会交付合格的港口工程。
三、港口工程总承包项目质量过程控制分析
1、工程施工方案审批
在港口工程各分项工程施工前，各分包方根据总包方下达的质量目标结合实际情况，编制施工组织设计和各个工序的专项施工方案。总包方对分包方的施工方案审核后，上报专业监理工程师进行审批，总包方对各分包合同段施工方案的实施过程进行指导监督。
2、工程主要材料进场验收
各分包方主要材料进场后，由分包项目部提出材料验收申请总包方、监理、业主三方派相关人员进行现场验收。验收过程中总包方、监理、业主等任一方认为进场材料不符合要求的都有权要求分包方进行整改或清理出场，三方验收结果不一致时，要通过协商的办法统一作出处理措施。只有三方、总包方、监理、业主，都一致认定材料合格时汾包方才能使用所进场材料。分包方不许擅自越级总包方独自跟监理或业主验收，否则总包方对所进材料不予负责。
3、工程材料取样和送检
材料取样时分包方试验工程师应通知监理人员或建设单位代表参加，同时通知总包方有关人员，总承包方可根据实际情况派相关人员参加。取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量并由见证人员和取样人员共同签字确认
4、工程的试验与检测
（1）试验室的设立
各分包方设立能满足施工质量检测要求的试验室，备置相应的试验议器、试验工程师和试验员；总包方指导和监管分包方试验室。各分包方试验室接受监理实验室的监管 。
（2）施工试验检测
在日常的施工试验检测中，主要由分包方进行自检，现场监理员（或总包方）与分包方现场进行联检或抽检合格后上报专业监理工程师，由专业监理工程师进行抽检验证。检验资料由分包方和专业监理工程师进行鉴认汾包方将检验结果上报总包方。
5、施工过程质量控制
在工程施工过程中，各分包方是工程的直接建设者也是质量的第一责任人，其主要是通过平时日常施工中的自检来控制工程质量，受总包方、监理、业主的监管其有义务向总包方、监理、业主等上级部门反映施工中的质量情况；总包方是工程合同承建单位是工程质量的主要责任人，其主要是依据施工合同、技术规范、标准、设计文件等通过监管分包方的施工过程符合上述要求，从而保证工程质量，受监理机构、业主和政府质量监督部门的监管。监理机构、业主和政府质量监督部门做为工程的监督机构，主要是在工程施工过程中对总包方和分包方的施工行为进行监督。
6、质量问题或事故的处置
当发生质量问题或事故时，事故发生的分包方及时上报，由分包方、总包方、监理、业主等有关人员进行现场调查，确认问题的影响程度及分析原因，制定处理方案处理方案经报监理审批后分包方执行，监理和总包单位进行监督执行。
四、工程质量验收
1、隐蔽工程的验收
隐蔽工程验收前分包方先进行自检合格，填写隐蔽工程检查记录表并经质检人员鉴认，后向总包方和监理进行申请验收。抽验过程总包和监理任一方认为隐蔽工程质量不符合要求时，都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工程符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能对工程隐蔽进行下道工序的施工。
2、一般工序交工验收
一般工序交工验收跟隐蔽工程验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写工程报验申请表，后向总包方和监理进行申请验收。验收过程总包和监理任一方认为工序工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工序质量符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能进行下道工序的施工。
3、分项工程质量验收
分项（部）工程验收程序跟工序交工验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写分项（部）工程报验申请表，经总包方和现场监理审核符合验收要求后报送专业监理工程师申请验收。验收过程总包方和监理任一方认为分项（部）工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。验收合格后由专业监理工程师对验收资料进行鉴认。
4、项目竣工验收
当总包方按合同要求全部完成工程施工任务时，向总监理工程师申请项目竣工验收。项目竣工验收前总包方组织各分包单位进行各自标段的自检预验收，自检内容包括工程质量的自检，工程竣工资料的汇编等经自检各项工作均符合竣工验收条件时向总监理工程师进行项目竣工验收申请。
结束语
总之，施工质量管理是港口工程总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。总承包质量管理组织机构是执行质量管理的基础，而组织机构中各部门明确职责分工才能确保工程质量管理的落实。同时，总承包项目的质量管理要通过职能的分工，充分发挥好总承包单位设计、采购、施工综合协调的优势，利用好设计的技术龙头优势在施工质量管理环节中发挥好指导、监督、管理的作用。
参考文献
[1]颜斌智. EPC项目质量管理实践与探讨[J].企业技术开发.2013 （25）.
【关键词】EPC模式；特点；质量控制
【 abstract 】 quality is throughout engineering contracting project always lifeline and engineering quality management is an important content of the project management, engineering project quality management is to project the joining into the party's obligation. Only ensuring the quality of projects, can we truly achieve the owner of single, reflect the general contractor of the value. The author EPC contractor mode of project quality control questions are discussed.
【 key words 】 EPC mode; Characteristics; Quality control
中图分类号：TV523文献标识码：A 文章编号：
引言
EPC（设计-Engineering，采购-Procurement，施工-Construction）总承包合同模式起源于20 世纪70 年代末美国的石油化工行业， 后来逐渐在全世界范围内推广，并在电力、矿业、水处理设施等工业项目和公用设施领域得到了广泛应用。在这种合同模式下，业主要求承包商不但要承担项目施工工作，还要承担设计、采购、试运行工作。
虽然 EPC 总承包的合同模式在我国开展已经有了一定的基础，但与国外大公司相比，由于起步晚，国内公司在 EPC 总承包项目管理的水平上还有很大差距。另外受投资体制的制约，国家也还没有完全形成实施工程总承包的建筑市场。对于 EPC 模式的理论研究也处于起步阶段，因此有必要将 EPC 模式的理论和实践研究向着系统、深入的方向迈进。本文作者通过理论研究及结合自己的工作经历，对项EPC模式下项目的质量控制进行了探讨。
一、EPC总承包项目管理的特点及主要内容
1.1EPC总承包的特点
在国内，一个典型的工程建设性项目通常都包含了项目立项阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段等五个阶段。建设单位可以将拟建工程的上述五个阶段分别发包实施，也可以将项目的勘察、设计、采购、施工、开车等工作全部发包给一个具有相应资质的承包商，由该承包商对工程建设的全过程负责，直至工程开车竣工，这就是我们常说的EPC 总承包，国际上也叫交钥匙工程（Turn-Key）。
工程总承包是目前国内外建设活动中被广泛使用的一种发包方式，它有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势。对那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位来说，更适于采用工程总承包的发包方式，也符合社会化大生产专业分工的要求，充分发挥专业公司的优势。
EPC 总承包合同通常是由业主通过招标或议标与总承包商签订的，总承包商将全面负责项目的设计、采购、施工工作，直至项目开车成功。EPC 工程总承包的优势主要表现在以下几个方面：
（1）有利于统一、高效的运行项目管理系统和执行程序；
（2）能够减少业主的管理界面及具体的管理工作；
（3）有利于设计、采购、施工的有机结合和优化；
（4）业主和承包商的之间的责任清晰、决策快速；
（5）减轻业主的建设风险；
（6）充分利用承包商的资源，减少业主资源投入以及解决工程建设完成后的业主人员安置问题；
（7）有利于保证数据、信息的一致性和完整性。 对于任何一种项目运作方式，都会存在一些不足的地方，EPC 总承包的主要缺点我认为主要体现在下面几个方面：
（1）承包商的风险相对较高，合同风险大。在经济学里面，我们知道，高收益必然伴随着高风险。由于总承包项目通常都是固定总价，在市场竞争激烈的失窃，承包商在投标的时候为了拿到项目，通常会压低报价，没有考虑足够的风险费和不可预见费。而对于一些大型的工程项目，通常都会经历一个较长的建设周期，少则一年，多则四五年，在这个期间，人工、设备材料价格可能会有很大变化，再加上其他不可控的因素，会给承包商带来很大的风险。
（2）由于没有完成设计就进行招标，业主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的工作范围容易产生争执；
（3）EPC 总承包前期的投标或议标费用较大；设计—采购—施工的一体化以及交叉作业对EPC 承包商的管理水平提出了更高的要求。
1.2 EPC总承包项目管理的主要内容
EPC 总承包的项目管理涵盖了项目执行的全过程，即从项目的投标开始一直到项目成功开车为止，它的内容通常包括了投标管理、组织机构设计、合同管理、过程管理（设计、采购、施工、试运行）、目标管理（费用、进度、质量、HSE）和其他管理（风险管理、分包管理、文档管理）。
二、质量管理是 EPC 总承包项目的重要内容
“质量就是生命”，这句话现在已经深入人心，由此可见质量的重要性。2008版 ISO 质量管理体系赋予了质量一个新的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。对于一个项目的质量目标，就是要充分满足合同中的要求。
质量管理是 EPC 总承包项目的最重要内容之一，总承包项目进行质量管理的目的就是满足合同要求并降低项目实施的风险。质量管理的首要目的就是满足项目的质量要求，同时按照 PMI的管理理论，在质量水平上也不提倡镀金（Gold Plating），因为镀金不会给项目带来额外的价值和收益，因此要严格杜绝。
质量管理的主要任务通常应包括以下四个方面：
（1）建立并保证项目管理体系的正常运行，保持其持续有效；
（2）按照项目的特点，编制项目质量计划；
（3）按照质量管理体系以及项目质量计划要求对项目进行质量管理，并持续改进；
（4）对设计质量管理的各种资源进行有效地管理。
三、EPC工程总承包项目质量控制可采取的措施
EPC总承包的项目质量管理是涵盖了从设计、采购、施工一直到开车的整个过程。对于一个合格的承包商，要有一套完整的质量管理体系、资源管理和质量控制体系，就EPC总承包工程的质量控制而言，可采取如下措施。
3.1 加强对资源的管理
在工程总承包项目实施过程中，影响项目质量的因素主要包括：参与项目的人员、材料、施工方法以及机械等资源情况，以及项目的环境因素，下面就其中的几方面的管理工作进行详细介绍。
（1）对人员的管理。总承包商从事影响项目质量的人员必须具备相应的能力，应根据各种不同的工作岗位，确定人员必须具备的能力，选择配备能胜任的人力资源。人员素质的高低是保证项目建设质量的重要条件，总承包商应建立培训管理程序，把项目参与人员的培训工作作为首要任务来完成。总承包商制定切实可行的培训计划，对从事影响质量工作的管理人员、技术人员和操作人员进行强制性培训，使他们增强质量意识，提高质量的知识和技能，掌握工程质量的政策、方针、目标、标准、规范和方法，确保项目质量目标的实现。总承包商还应对从事特殊工作的人员要进行专业技术培训和资格考核认证，并保存记录。此外，还应特别重视对专业岗位新补充的人员及转岗人员和对新设备操作及工作任务变化的培训，并保存培训记录。
（2）设备材料的管理。在设备材料用于项目前，必须经过各种检验，包括供应商的自检、驻厂监造单位在设备材料出厂前的控制、业主、PMC/监理、总承包商的进场检验等。不合格的设备材料不能进场，更不能在施工中使用。
（3）施工方法与施工工艺的管理。总承包商应根据项目的特点，组织编写具体施工组织设计，选取适当的施工方法、工艺与方案等，并报业主和施工监理方审查，在得到相关的批准之后才能实施。
3.2 加强对质量的控制
质量控制就是为满足质量要求而开展的一系列活动。项目的质量控制是贯穿于项目实施的全过程，它主要是为了监督项目各个阶段的实施结果，将这些结果与事先制订的项目质量目标进行对比，若发生偏差，需及时进行改进，以确保项目最终的质量目标能够符合合同的约定。因此项目的质量控制应该包括下面的三个方面：质量计划；过程控制；测量、分析和改进。
（1）质量计划。总承包商在项目执行初期就应编制质量计划，以确定项目应达到的质量标准以及为达到这些质量标准所必需的作业过程、工作计划和资源安排，使项目满足质量要求，并以此作为质量监督的依据。通常总承包商的项目质量经理应负责质量计划的编写、实施和维护。
（2）过程质量控制。总承包项目质量控制应贯穿项目实施的整个过程中，即包括设计、采购、施工、开车等不同阶段的质量控制，只有采用全过程的质量管理，才能控制总承包项目的各个环节；只有项目全员参与质量控制，才能取得良好的质量效果。
（3）测量、分析和改进。EPC 总承包商项目质量经理负责策划并组织实施项目的测量、分析和改进过程，确保质量管理体系的符合性和有效性。总承包商应充分收集体系审核中发现的问题，以及过程、产品测量和监控、不合格等各方面的信息和数据，并运用统计技术，分析原因，采取纠正和预防措施，以达到持续改进的目的。
参考文献
1. 付强、沈川、蒋峰，《有效的项目管理》，第一版，2003年。
2. 美国项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，第三版，2005年。
1.合同管理
由于业主只与总承包单位签订合同，合同结构简单。同时由于合同数量少，使得业主的组织管理和协调工作量小，可发挥总承包单位多层次协调的积极性。
2.造价管理
由于总承包价格可以较早确定，业主可承担较少风险。但工程项目预期经济效益的获得，造价管理是控制效益水平高低的手段之一。工程的材料、机械设备、人力资源等皆为成本的增加点，一个项目使用的材料越多、机械设备越昂贵、雇佣人员越多，其工程的成本随着增加。除非工程功能的创造能够超出预期的水平，否则经济效益势必不高。
3.质量管理
工程的质量是任何一个项目的立身之本，质量不合格的项目将不存在任何价值意义。质量管理工作既是业主和项目总承包单位的管理工作重点之一，也是建筑经济管理与发展时需要重点考虑的关键性因素。
4.安全管理
从建筑经济管理的视角，如果承包商未能控制好工程的安全管理工作，一旦发生建筑工程事故，不仅会影响工程的进度和质量，而且会增加工程的成本。因此，总承包单位有必要强化安全管理工作，为建筑经济的有效管理和健康发展奠定基础。
5.进度管理计划进度的控制依据是业主的要求和合同工期，根据工程的特点、工程建设的逻辑关系、工程建设过程的合理安排以及设计、采购、施工及试车之间的合理交叉等因素进行编制各个阶段的实施计划。并采取动态控制方式，以确保建设项目计划的目标实现。进度管理直接关系到业主和总承包单位自身工程利益的获得，因此也是建筑经济管理和发展的重点。
二、工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展的内容
基于建筑经济管理与发展的基本思路，从业主和总承包单位的视角，需要从造价管理、质量管理、安全管理、进度管理四个方面，拟定建筑经济管理与发展的具体内容。
1.建筑造价管理方法
搞好工程项目施工组织管理是工程造价管理的有效保证。对工程项目相关工程等完成工作量及工程预算严格把关，按照工程定额管理系统、价格管理系统、造价估算系统和造价控制系统，重点控制关键项目的造价额度。在项目造价报量审核工作中，做到控制投资项目不遗漏、不重复、不超投资控制目标。同时，严格审核工程项目实施过程中出现的设计变更和施工签证费用以及工程不可预见费用，力争把工程设计中出现的问题及时解决在工程施工前，避免不该发生的投资费用出现。
2.建筑质量管理方法
为保证建筑工程质量管理工作的全面到位，工程需要在完善质量管理体系的同时，构建质量管理的长效机制。即结合工程的特点和难点，将具体的质量管理工作落实到各个岗位，并赋予岗位人员相应的责任。总承包工程单位的人员应该广泛学习质量管理相关的规程和规范，增强质量管理的意识。并通过培训教育，提高质量管理的工艺技术水平。与此同时，总承包单位还需要在承包合同中，对质量管理的目标要求作出书面承诺，由业主和监理单位按照约定的时间检验质量管理工作责任的履行情况，并做出考核。至于现场管理工作，总承包单位应该根据自身的条件，以保证质量目标的实现为己任，加强工程质量的自检工作。针对存在质量问题的竣工项目，及时做出返工重修。根据监理单位提出的质量问题项目整改要求，也要及时返工重修，直至符合质量管理的要求。总之，关于建筑工程质量管理的长效机制，都需要结合相关的管理责任。并配合建设和监理单位，以制度化的模式，形成质量管理的企业文化内容。
3.建筑安全管理方法
业主应当向总承包单位提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气、供热、通讯等地下管线材料，气象和水文观测资料，相邻建筑物和构筑物、地下工程的有关资料，并保证资料的真实、准确、完整。不得对总承包单位提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不得压缩合同约定的要求，不得明示或者暗示总承包单位购买、租赁、使用不符合安全施工要求的防护用具、机械设备、施工用具及配件、消防设施和器材。建设工程项目总承包模式下，总承包单位对施工现场的安全生产负总责，安全管理的方针是“预防为主，安全第一”。安全管理的主要目的在于在项目实施阶段，防止可能对用户、公司和分包商造成人员伤害和财产损失的事故发生。重视资源、防止污染、科学管理，在整个建设过程中保护环境。在总承包项目实施过程中，公司组织应该由项目经理、施工经理、安全工程师、分包商项目负责人及分包商施工经理在内的安全委员会。首先，应全面实施对项目安全工作进行管理。安全管理的主要内容包括对参加本项目施工人员及管理人员进行安全培训和安全生产思想、安全知识、安全技能三个方面的教育及法制教育；同时对进场施工机具进行审验，对施工机具操作人员的资格进行验证。其次，在工程实施过程中，严格执行国家关于安全生产的方针、政策、施工安全技术措施方案、现场设施计划及施工现场布置、射线探伤试验安全技术措施方案、运转和压力试验安全技术措施方案、大件吊装安全措施、现场临时电源管理规程、现场土方工程安全施工措施等。最后，是安全管理激励制度，安全管理激励制度可以说是安全文化和安全教育工作的有益补充。但为了重点突出安全管理激励应用的水平，需要单独作为安全管理工作的重点看待，这也是从主观层面上抑制安全事故因素爆发的关键性做法。
4.建筑进度管理方法
建筑工程项目进度的全方位管理，在找出该工程选择管理模式时的薄弱点后，为了进一步提高工程风险管理水平，以便为进度管理模式应用创造有利条件，总承包模式下还需要做好以下的管理措施。首先，是工程运作规范化。在制定工程施工项目管理制度和规范的基础上，认真执行工程项目的施工计划，确保工程施工的进度，以及落实好工程施工现场的材料、机械设备、劳务等管理工作，确保工程施工进度的正常。其次，是项目管理中心制定工程项目进度管理规范并监控实施情况，建立工程项目进度管理的绩效评价体系，并确保体系能够落实实施。除此之外，管理中心还需要尽快建立工程项目包括机械、材料、劳务等在内的工程信息共享平台，以便对各种物资和资源的实时监控。同时加强协调与分包单位之间的关系，并指导分包单位如何提高工程项目进度管理的质量。最后，还需要充分利用设计资源。采用设计和施工协调管理的方式，提高了设计阶段和施工阶段的衔接水平，对于项目进度的控制创造了有利的管理条件。并且让总承包负责项目的总进度，协调各分包商的分包任务进度。
三、结语
关键词： 矿井 建设工程 质量控制
中图分类号：TU198 文献标识码：A
前言
为保证工程建设项目按计划，保质、保量地完成，就应当应用科学的管理手段。项目管理就是一门新兴的管理科学，是综合的科学技术。项目管理是以实现目标为目的，通过有效的计划，合理的组织、协调与科学控制，来保证项目按要求、按设计得到合理解决与完成。
一、矿井建设质量控制的主要阶段
质量控制的出发点和落脚点都是产品质量，对产品质量的控制是通过工序质量来实现的。工序质量孕育产品质量，产品质量是工序质量的体现。工序质量控制的实施主要是借助于控制图以及工序标准化活动来实现的。一般来说，项目的运作过程分为项目决策、项目设计、项目施工、项目验收4个阶段。
（1） 项目决策阶段的质量控制。决策阶段是整个项目的起始点，也是质量控制的源点，这一阶段的质量控制职能主要表现在项目运作指导思想制定上。项目运作指导思想，决定着整个项目的发展方向。一般来说，项目建设双方，都把投资、工期放在第一位，以求达到投资最低、工期最短、效益最大。而对质量问题重视不够，认为质量只是施工过程中的内容，不会对投资、工期产生直接影响。这种错误思想，容易导致出现2个问题：一是工程返工，增加项目投资和工期；二是工程交付使用，埋下安全隐患。
（2） 项目设计阶段的质量控制。项目设计就是把设计思想落实到图纸上。这一阶段的质量控制内容主要有5个方面：择优选择设计单位；设计符合决策阶段质量要求；设计符合有关技术规范和技术标准；各专业设计要相互协调；设计与现场实际相符。这5 个方面的控制要求，前4 个比较容易控制，关键是第5个，要保证图纸设计与现场实际相符，就必须对现场条件进行详细的勘察和核对。
（3） 项目施工阶段的质量控制。施工阶段是质量控制的核心阶段。项目指导思想和设计理念都集中体现在这一阶段，决定着项目产出物的优劣。这一过程的质量控制主要有3个方面：一是开展施工招标，择优选择施工单位；二是严格按设计图纸进行施工，并最终形成符合合同文件规定的质量要求的产品；三是建立健全工程质量保证体系。
（4） 项目验收阶段的质量控制。项目完工即会产生项目产品，就要对项目产出物进行质量检验，以检验其是否符合质量标准。
二、矿井建设工程的质量管理
1、工程总承包质量保证体系的建立
工程总承包的质量体系建立是工程质量体系的基础环节，是基础性保证体系，加强矿井建设工程总承包质量保证体系的建立，主要是要做好准备、设计、施工和移交生产四个阶段的工作。工程准备阶段要做好工程承包前期的质量准备工作，其中包括对征地拆迁的控制、建设组织的组建、工程招投标和施工准备等前期准备；设计阶段要对工程中的地质勘探、设计施工图、测量等工作进行相应的质量确定；施工阶段要对工程所需材料、矿建、土建、安装等环节进行相应的质量确定；移交阶段要对相应的移交生产、试生产、竣工验收等工作环节进行质量上的确定。以上所说四个方面，要对每个阶段的工作进行相应的质量管理和控制，实现工程总承包质量保证体系的质量目标，为工程整体质量水平的实现打下坚实的基础。
工程总承包主要负责的是工程整体管理和流程推动的协调工作，是整个工程开展的纽带，在矿井工程总承包的质量保证体系中，应当建立相应的质量管理点，分别针对组织设计编制、施工投标及承发包合同签订、总承包合同签订、建安施工管理、设备及材料采购、试运转及试生产、总结及评估等进行相应的质量确定。并且工程总承包的质量保证体系还要明确职权划分，进行明确的分工；明确质量目标和并统一质量方针，要求工程要达到相关工程质量验收标准；建立相应的信息反馈机制，保证信息和决策的正确性，只有做到以上要求，才能实现矿井建设工程总承包商质量保证体系的建立和完善，更好的保证工程建设质量的实现。
2、工程质量体系的建立
在施工招标及承发包合同中，要明确分包施工单位对其承担的工程必须推行全面质量管理(TQC)，建立和健全工程质量保证体系。工程质量保证体系应包含以下工作内容。
（1）实行质量目标管理。质量目标管理的实行要求中标单位以保证和提高工程质量作为分包工程施工的质量总目标，根据总目标确定各时期、各分项工程的目标值，将计划目标值从上到下层层分解，落实到队、班、组直到每个操作者，不断对照，找出执行情况与计划的差距，制定改善措施。以确保各项目标值的实现。
（2）开展全面质量管理教育。全面质量管理是一门新的管理科学，施工单位必须采取切实可行的措施，通过有计划的教育，使广大职工对其重要性有充分的认识，提高全员的质量意识，并掌握其科学的管理方法。
（3）建立专职质量管理部门。即分包建安单位要设立工地全面质量管理机构(领导小组)，负责组织、协调、督促，综合本级的质量管理活动，协助本级领导进行日常质量管理工作，及时提供反馈质量信息及开展全面质量管理教育:编制质量计划，并督促检查计划执行情况:协调有关部门质量管理活动;研究推广先进的质量控制方法:按照规定向承包公司填报工程质量报表。
（4）建立高效的信息反馈系统。各部门、各工序之间应及时准确地反向输送质量信息，并准确提供造成质量问题的主客观原因以消除隐患和缺陷，并以此为根据，防止发生类似的问题。
（5）开展群众性的质量管理(QC) 小组活动。对于重要的单位工程或工序(如井简、井塔工程、表土段井壁砌筑等)，提倡开展QC 小组活动，建立民主、文明、安全的劳动环境，促进班组成员自身素质的提高。从解决本班组． 本工序、本工种的工程质量问题出发，来提高现场工程质量。QC 活动成果，公开发表，予以承认，必要时可举办一些小型讨论会。
（6）运用全面质量管理循环。分包施工单位在承包公司的协助下，通过PDCA 循环这种全面质量管理的工作方法，来促进质量目标的最佳实现。即计划———通过对项目的了解研究，确定管理方针和目标，编制质量管理计划，制订实现质量目标的措施:实施———明确分工，落实责任，组织和协调有关部门按措施规定的办法，按时、按质完成质量管理任务:检查———组织质量管理部门和技术部门通过预检、中检、终检3个步骤检查计划、措施执行情况:处理——— 对计划措施进行总结。成功者，总结经验，积累资料，进行推广:失败者，找出原因，避免再次发生;未解决者，要为以后的计划提供内容。PDCA 过程应循环不已．
3、工程质量检查监督体系的建立
工程质量检查监督体系的建立是工程质量得以实现的积极推动力量，完善的工程质量检查监督体系可以促进工程各环节的完善和工程质量的实现。工程质量检查监督体系的建立，首先要求分包施工单位要建立相关的质量检查监督制度，对于自身质量和技术部门的日常施工和组织进行相应的管理，工程队、班、组等应当对自己的组织和工作进行认真检查，并有专门的质量管理人员把好质量关，对相应的质量问题进行检查和记录，并做好工序的交接工作。专职的质检人员要协助好班组做好自检和互检的质量分析工作，并进行质量报表的填制和更新，保证施工规范，要达到国家的相关质量标准。
工程质量的检查和监督还应当设置相应的工程质量奖惩制度，将竣工的工程按照质量要求进行优、良、合格等几个等级的划分，对于达到质量标准的工程进行相应的奖励，相应不合格的工程应当予以相应的处罚。对于总承包也要进行相应的质量监督，开工前的技术交底和事前指导的安排，工程重要部位的强调，对于施工过程中不符合相关操作标准和规范的部分及时提出和进行处理，对隐蔽工程的检查和设计要求的规范，保证总承包方的设计要符合国家的规范和标准，事前准备要做好质量方面相关的准备，并进行定期的检查，填写相应的质量检查记录，形成相应的报表形式，对工程总承包的各环节进行全面的监督和控制，对工程总承包进行全面的质量管理和监督。
结束语
矿井建设工程，工程量大，技术复杂，工期长，所需设备多，消耗材料量大。因此还必须认真进行组织并加强管理，在安全的前提下确保工程建设质量和工期目标的实现。
参考文献
[1] 杨钢.浅谈矿井建设的质量管理[J]. 科技风. 2013(05)
[2] 王和云.浅谈质量管理在矿井建设项目中的应用[J]. 煤炭经济研究. 2012(09)
[3] 陈晶晶,刘畅,伏岩.露天开采凌乱矿脉矿石贫化及损失控制措施探究[J]. 露天采矿技术. 2008(06)
1、统一思想、提高认识是搞好工程总承包施工组织管理的思想基础
施工组织管理是工程总承包项目建设全过程中的重要环节之一。通过这一过程，设计图纸将最终以实体形象展示出来，将使业主获得满意的项目产品，也是总承包方获得良好效益和信誉的必要条件。施工单位对工程施工的管理，不能代替总承包方对施工阶段的管理。总承包方与分包单位对工程施工管理的角度和出发点不同，总包单位不仅要重视建设的工程项目产品，更要重视对产品形成过程管理带来的高附加值。
要想显示出工程总承包的优越性、有效性、先进性，就必须在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司综合能力的体现，也是业主用来衡量工程公司实力和项目管理能力的重要指标。因为国际工程的施工管理不仅仅是施工现场的管理，这个过程还需要有设计部门、采购部门、财务部门、行政后勤等通力协调配合才能顺利完成。因此，总承包方应该统一项目参与成员的思想认识，建立各部门之间高效的沟通机制，并明确各参与成员的责任和义务，让各部门、各成员的工作做到有章可循，朝着一致的目标而共同努力。
2、选择技术过硬、掌控能力强的现场经理是搞好现场施工管理的重要保证
现场团队是以现场经理为核心组建的现场项目部。现场经理是工程公司的现场代表，协助项目经理在现场全面负责施工组织管理工作。古语有云：“千军易得，一将难求。”现场经理不仅需要有技术知识、执业资格、实践经验及决策能力，更需要有统领全军的局面掌控能力。现场经理要完成项目的建设任务，保证施工进度、质量、安全和成本控制，必须全过程地参与项目建设。总包工程涉及面广，参建方多，有设计、采购、财务、分包单位、咨询公司和业主代表等等。因国际工程所处地点与国内的时间差异、且咨询公司及业主代表均来自不同的国家具有不同的背景。这些都是不利于沟通的客观条件。然而在建设过程中诸多事项要想达成一致都必须经过耐心解释、准确的沟通。这就要求现场经理有足够的专业知识、丰富的实践经验及准确的判断决策能力来协调各方共同努力，使工程建设有序进行。
海外水泥厂项目一般施工周期较长，在项目建设过程中，因总总因素容易造成人员的疲惫及心理浮躁。这种疲惫和浮躁的心理一旦爆发可能带来集体罢工或群殴的恶劣后果。这就对现场经理提出高于技术层面的要求，即对局面的掌控能力。现场经理必须以身作则，深入到施工现场，及时发现和解决存在的问题，一旦察觉有不安定因素必须立即采取措施。诚然，现场经理的核心作用固然重要，但是现场施工组织管理更多的是依靠现场项目部整个团队来实施，组建一个精干的项目部，是搞好现场施工管理的组织保证。各职能部门在现场经理的统一指挥下，相互间密切配合，有效、有序的进行施工管理活动。
3、细化施工进度控制计划是确保工程工期关键
缩短建设周期，使产品能够尽快进入市场是所有业主共同愿望。因此工期是总承包合同的重要考核指标。很多国际项目因为总包方的经验不足，对项目的前期考察工作不够细致，低估了项目运行过程中可能出现的困难，导致了工期的拖延。总承包方一旦出现工期拖延，局面将会十分被动。大多数总承包方因惧怕业主的工期索赔而处处忍气吞声，而业主正是抓住了总承包方的弱点经常提出合同之外的要求，使总包方陷入项目成本不断增加的恶性循环。因此，保证工期是工程施工组织管理的首要任务。项目现场要根据合同进度目标，进行计划进度控制，通过对进度的预测、控制、调度去实现计划，完成合同进度目标。
进度控制的关键是计划的科学性、合理性。虽然项目根据合同的要求，规定了施工范围、目标、方法和措施。在进度计划网络中，提出了各阶段的关键节点和总进度目标，如工程开工、土建交安、关键点的安装、单机试车、联动试车等。但具体到各施工阶段，从一个节点到另一个节点都是一个复杂的施工过程。要实现每一过程，才能保证各阶段的关键节点。而只有保证了各阶段的关键节点，才能最终实现总进度目标。过程、阶段节点、总目标三者环环相扣。为此，需要在合同进度计划网络的基础上细化进度控制，细致制订各阶段的施工进度控制计划。以分包单位的施工计划为基础，审核、制订细致可行的进度控制计划。在进行WBS分解时，要把工程分解到每一道工序及工种的交接、检查、验收及工种的流水作业。这样才能排出细致可行的施工进度计划。同时还要深入现场，主动解决问题，不能只听汇报。结合现场实际和每周进度计划执行情况，综合分析，找出进度滞后的因素，提出解决的办法，并对计划进行必要的调整，使计划切实可行。对进度控制要做到月月有要求、周周有目标、每日有检测。对可能影响进度的问题进行预见性调度，采取有效措施。如本项目在实施过程中发现分包单位对合同范围外工程内容不够积极，且分包单位的施工人员也出现了思想懈怠。在这种局面下，项目部果断决策引进了另外一个分包商，确保了各交安节点的按时完成。细化进度控制计划是施工管理工作的基础。做好了基础工作，施工管理工作才能逐渐从粗放管理转为科学管理，从定性分析转为定量分析，才能把握施工进度。
当然，项目在实施过程中不可预料因素太多，对因非总包方原因造成的工期延误还应做好相关记录和取证工作，以获得工期的顺延。
4、本着为业主服务，对工程负责的原则，建立总承包技术质量管理体系，抓好现场施工质量控制
总承包管理，首先要确立为业主服务，为工程负责的原则。在这个原则基础上，开展各项总包管理既可以得到业主、咨询公司的支持，又可以让各分包商服从管理。海外工程总承包项目总包方不似国内项目的总包方强势，因此充分利用业主和咨询公司的力量来监管分包商的施工质量显得尤为重要。现场项目部要建立了一个以项目经理为中心、以现场经理为执行者的完整严密的技术质量管理体系，管理体系的人员包括各专业工种技术负责人、技术员、质量员、资料员等配备完整到位。在技术质量管理体系内建立质量责任制，将分包的技术质量管理内容细化分解到直接责任人，形成项目经理对项目负责，现场经理对项目经理负责，各相关人员对现场经理负责，做到人人管质量，逐级检查、逐级负责的技术质量责任制，以确保分包的各项活动都有人去抓。此外，在总包项目内部还应建立考核评价办法，定期进行考核，形成一个有效的激励机制。只有这样把技术质量管理目标要求进行层层分解，层层落实，管理责任具体到个人，才能做到总承包技术质量工作管理思路清晰，工作流程通畅。其次，对各分包单位，也必须建立一个完整的技术质量管理体系，技术员、质量员、工长等管理人员必须配备完整，齐全，特别是质量检查员，必须要求专职而不能兼职。这些要求，在分包进场时先交底清楚，做好入场控制。
工程质量是在施工工序中形成的，为确保分包施工质量的事前控制，达到过程检测和测量的目的，必须加强施工工序的质量控制。加强验收工作，加大检查力度。在分包施工过程中每一道工序均应按要求进行了三检制，即自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进行下道工序施工，形成每道工序层层把关，以将质量隐患消灭在萌芽中。三检制的实施可以有效对分包施工全过程实行控制，让其在自检中找问题、互检中找差距、交接检中找不足，在过程中消灭质量隐患，进行过程控制。此外，总承包还组织分包做好三检制实施中的相关文字记录，特别是在不同分包单位需要交接的部位，要严格地检测和检查，书面记载，对不符合规定的不得接收，以分清质量责任。
关键词:工程分包 ； 质量；项目管理
中图分类号：TU198 文献标识码： A 文章编号：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
尽管目前建筑企业在推行以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式，但除少部分专业化程度较高的工作由专业工程承包商完成外，如水利水电行业的围堰合龙、水下爆破作业、预应力混凝土施工及闸门的制作安装等工程，绝大多数一般性的施工作业还是由施工总承包企业来组织分包队伍来完成。这样，分包企业的施工能力和分包过程中的质量控制就成为制约工程项目整体质量的重要因素。
项目分包是指工程总承包企业根据自身的生产条件和资源状况，从实现自身效益最大化的目的出发，将部分工程交由其他承包商完成的过程。
工程分包分为专业分包和劳务分包。专业分包就是指工程的总承包企业与具有符合资质的分包承包商，以完成工程建设某一部分或几部分的分包。劳务分包是指工程总承包企业与劳务企业就提供人员劳务以满足工程建设的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工项目管理是一项非常复杂的、系统的工程，尤其是对于大型工程。由于存在不同的组织形式，而每个建设项目又不相同，而且位于不同的区域，所以采取的管理模式和管理措施应相应的有所不同，作为施工承包商的管理人员要不断大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理来控制好项目分包质量，从而确保工程整体质量、进度和投资达到预期效果。
二 目前分包存在的问题
就目前的分包承包商的总体素质来看，主要存在如下问题：
1、管理意识较薄弱。管理过程相对比较混乱，效率较低，难以形成系统化等问题。如承包商在施工过程中使用不具备相应资质的企业或个人，这种情况较为普遍。分包流于形式，劳务企业实施转让、出借资质证书、以收取管理费名义允许他人以本单位名义承包施工作业，帮助总承包企业逃避政府监督的情况较严重。
2、施工质量参差不齐。分包商经常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不严格把关，自检草草了事，结果导致施工质量不满足技术规程规范和设计文件要求。
3、分包商的管理人员和技术工人素质不高。施工队伍素质偏低，在分包承包商队伍中，农民工占了绝大多数，其中没有经过职业技能培训的农民工又占了将近六七成，关键工种的持证上岗人数达不到规定比例。技工的人数比例不合理，初级技工多，高级技工少。
4、总承包商自身逃避义务。总承包方应与分包方一起就分包工程质量向业主负责。工程质量的好坏直接关系到总承包商的信誉和利益，为确保工程质量，总承包商应该加强对分包工程的质量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的对策
建设工程分包管理是整体项目管理的重要组成部分。工程分包存在企业多、合同多、关系复杂等特点，在施工过程中容易引起各种风险，从而影响整个工程的质量及进度。因此，必须不断加强管理，使工程能够顺利进行。建议做好以下几点工作。
1 分包承包商的选择
分包承包商的好坏，对分包工程施工进度和质量有重要影响，因此，在选择分包承包商时，应严审分包承包商的资质。《建筑法》对分包方的资格有明确的规定，必须严格遵守法律规定，对首次分包工程的队伍，应做好以下资格审查：①严格审查分包承包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证等，如有必要，还可审核管理体系认证证书等，并注意证书的有效性，确定分包方可分包工程的业务种类。②严格审查分包承包商的人员资质、机器设备、资产负债等情况。通过这些可判断分包承包商的总体实力，判断分包承包商是否具有履行合同的能力。③调查分包承包商以往的业绩，了解分包承包商所参加工程的总类、质量、履约信誉等，以此判断分包承包商能否可以在本工程里分包项目，以及能够分包哪些项目。
2 分包合同的签订
在分包承包商选好后，应加强分包合同的管理，以确保签订规范有效分包合同，避免分包承包商的反索赔现象发生，减少责任风险。企业可以结合本企业分包工程的实际情况，制定企业的分包合同文本，供管理部门在签订分包合同时使用。建议合同条款特别关注以下几点。①明确项目的施工和服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任等细节。②明确分包工程或服务的工艺、质量标准所使用的规程规范。③明确对分包承包商的施工方案、施工过程、机器设备的认定审批要求。明确分包承包商从业人员的资格能力要求。④需在合同中界定双方安全责任也可单独签订安全生产协议书。明示分包承包商的履约要求，如质量保证金或履约保证金价额等，结算方式与付款办法。
3 分包承包商的质量管理
要对分包商的施工进行全程的监督，防止偷工减料，施工要严格按照施工程序进行，防止施工质量不满足设计文件的要求。而且要对机器设备定期检查，以防安全事故的发生。分包承包商的现场管理能力也会制约着其分包过程的质量和进度，因此总承包商必须掌握分包方的管理状态，包括人员的中间变化，如关键岗位、持证人员、技术工种以及设备的调配情况等，这些都是影响分包质量的重要因素。
4 建立奖惩机制
总承包商应建立和完善监督检查和奖惩制度，以控制好分包队伍的施工质量，明确相关部门和人员定期对分包队伍的施工过程和产品质量实施监督检查，确定检查内容、方式及检查结果的出具形式等，针对检查发现的问题应有相应的奖惩机制。这样会大大促进项目施工整体质量的控制。
5 分包结算过程的控制
关于分包过程结算，项目部要建立一个详细的可操作性强的分包结算管理办法，明确结算的程序和参与部门，明晰责任，界定审核和批准权限，并注意合同管理部门与财务结算部门的职能接口，分包合同及相关附件、经过审批完整的结算单作为分包结算的最终凭证。这样，在分包结算控制环节就会避免和杜绝少数人参与或直接结算的薄弱管理漏洞，从而提高项目的管理效益。
四 结语
分包工程管理是工程建设分包过程中必须重视的问题。本文提出了目前分包工程管理中的一些问题并提出相应的对策，但是在实际中存在的问题远多于这些，我们还需不断的探索。
参考文献：
［1］浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理梁新刚工程建设与设计2011(z1)
关键词：项目管理；EPC；工程领域
1引言
通常，我国水电项目总包方多数都由水利水电工程施工单位或大型水电勘测设计单位承担。但结合水电工程的特点，尤其针对水电站改造工程，我们发现，其机电设备在整个项目范围中占据着重要而又突出的地位，因此作为水力发电设备制造生产商，更应充分利用自身设备在水电项目中的份额高占比优势，发挥出其在水电总承包项目中的优势和主导作用。本文通过分析EPC项目管理的核心要素，阐述项目实施过程中的关注重点，对国际工程水电项目总承包管理理论和应用进行了初步研究。
2国际水电工程EPC总承包项目管理内容
国际工程EPC总承包是设计采购施工总承包工程的简称，指工程发包方将整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作全部整合为一个总合同，委托给一家具有相应资质的总包方进行。工程总包方按照合同约定，完成合同要求的所有工程内容，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。顾名思义，水电工程EPC总承包是特指水电工程项目的全过程承包，其主要内容为：进行设计阶段的初步设计、详细设计、设计变更和竣工文件等；负责采购阶段的材料物质、机电设备、施工机具的采购，以及生产和存储运输管理等；完成施工阶段土建、机电设备安装、单车试验、整体联调以及试运行等工作。
3EPC项目管理的核心要素
（1）项目前期工作。水电设备制造生产商为获得总承包项目工程，应在项目前期阶段从项目信息的获取开始，初步分析项目所在国/所在地的政治经济环境、劳务政策、建设施工、设备材料加工和运输等能力，分析潜在风险等，以达到能在项目投标报价中给出指导性建议和意见的目的。很显然，做好EPC项目前期策划对于整个项目的实施起着关键作用。（2）项目团队的建立和管理。项目团队的建立是项目启动后的首要工作。作为EPC总包方，需要在所承担的整个工程项目范围内建立必要的团队，既包括总承包方自己的项目经理和主要团队成员，还包括各分包商团队。尽管在EPC项目实施进程中，项目团队的建立并非处于关键路径，但它是EPC项目中人力资源分配和管理的重要环节，也是整个项目能否取得成功的重要决定因素。（3）项目计划的编制。EPC总承包项目的工作范围广、工程量大、影响因素多，作为EPC总包方，在设计、采购和施工的各个环节中都起着至关重要的作用。因此，在EPC工程正式开始实施前，须进行项目计划的编制工作，该工作的核心重点即是理清项目范围，进行项目分解（WBS）。这对整个工程起着指导、监督、警示和调整的作用，同时能强化项目管理水平、降低执行风险、提高施工效率等。（4）进度管理。项目进度管理的主要任务包括编制进度计划、寻找里程碑大节点和搜寻关键路径，在满足与质量、成本目标相互协调的基础上实现预设工期目标；项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，并在该计划的执行过程中检查实际进度是否与计划进度相一致，并保证项目按时完成；项目进度管理的目的是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。（5）质量管理。“质量”是工程的基础，“低质量”是工程的后患。传统的工程承包模式存在各承包商有不同的项目实施标准的情况，而在EPC工程中，由总包方建立一套完整的质量管理体系，设立专门的质量管理组织参与到项目建设的质量监督过程中，包括工程设计、材料进厂、设备生产、现场施工等环节，杜绝出现处理质量问题采用“头痛医头，脚痛医脚”的办法。（6）成本预算和控制。EPC项目成本不仅包括整个项目实施阶段的设计费用、采购费用和施工试运行费用，还包括了EPC总承包项目管理过程中所需的全部费用，如人工工资、办公费、交通费等直接成本。项目成本预算主要包括工时、工时率、材料/设备单价、材料/设备数量、间接成本的预算。通常，EPC总承包项目都是固定总价合同，然而在实际的项目执行中会出现多种多样的影响项目成本的不确定因素，因此在成本预算中需包含一定的风险储备金，并运用合理的项目成本管理方法，识别这些不利因素，对项目成本实行全过程控制。（7）文档管理。文档管理是任何一个工程项目管理中不可或缺的关键要素，在国际工程项目执行过程中，会产生大量的和项目有关的各种商务/技术资料，既有电子版也有纸质版文档。作为总包方，建立一套健全的标准文档管理流程和办法，有利于项目设计进度的控制、便于设备生产周期和交货的控制、能更加准确的进行财务管控、且能提高施工质量和效率等，更有利于使得后续的采购生产和施工活动的有效配合。（8）风险管理。总的来说，项目风险分外部风险和自身风险。外部风险包括政治风险、经济风险、法律风险、社会文化风险和自然环境风险，自身风险包括项目决策风险、合同风险、资金风险、技术风险、管理风险及其他诸如环境、疾病等风险。而国际水电EPC总承包工程因项目地均在国外，存在环境复杂、工作范围广、建设工期厂、投资规模大、安装调试复杂等特性，且受当地政治经济、法律法规、语言文化和宗教差异的影响，使得EPC总包方在项目中承受更大的风险。若在项目执行中未发生风险，前期成本预算中考虑的风险储备金相应地将转变为利润。所以总包方要想获得更高的利润，无疑要做好风险管理工作。
4结论
由于工程项目具有唯一性，它是一次性的、不可逆的活动。因此，作为国际水电EPC总包方，必须提高项目管理水平，提前制定好项目实施计划，严格把控好项目成本、进度、质量三者的平衡关系，及时调整项目工期，提前做好风险防范工作、动态跟踪控制已出现的风险等，力争实现自身企业和参与项目的各分包商的最大盈利。
参考文献：
关键词：藏区；中小水电；设计施工总承包；质量管理
1概述
1.1工程概况
觉巴水电站位于澜沧江右岸一级支流登曲中下游河段，坝址位于自治区昌都市芒康县曲登乡纳写村上游1.0km处，采用引水式开发，正常蓄水位3228.00m，装机容量30MW，年均电量1.47亿kW•h，电站厂址位于坝址东北方向的澜沧江边竹卡村觉巴组（真达自然村），距离澜沧江干流如美水电站直线距离约10km，距离芒康县城直线距离约27km。电站采用混合式开发，为长引水高水头冲击式水电站，枢纽布置方案为：混凝土闸坝+沉沙池+有压引水隧洞+调压井+压力管道+地面厂房。工程于2013年7月5日正式开工建设，合同工期为开工后38个月首台机组投产发电，开工后40个月内实现全部机组投产发电；开工后52个月内完成竣工验收。2014年上半年，业主结合电站开工后工程建设在安全、质量受控的前提下进度不断超前的良好态势，明确提出了2015年底首台机发电的节点目标要求，即首台机组投产发电工期调整为30个月。
1.2设计施工总承包模式简介
工程总承包是指从事工程总承包的单位受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包单位对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。按照过程内容可分为EPC模式（设计+采购+施工）、EPCM模式（设计+采购+施工管理）、D-B模式（设计+施工）等。觉巴水电工程采用的是EPC模式，其优势在于可充分调动设计单位积极性、优化设计、降低工程成本；可充分利用工程全部资源，均衡生产，推动关键线路工程；对外协调统一，有利于工程顺利推进，同时可减少业主的管理工作。但在该模式下总承包单位为追求利润减少投资，在设计过程中存在过度优化，设计质量不高，业主对总承包单位控制力度减弱，必将按照最低成本建造，施工过程中过分盲目追求进度，这些都会导致工程设计质量及实体质量降低。
1.3觉巴水电工程设计施工总承包模式选择
觉巴水电工程地处藏东高海拔地区，自然环境恶劣，长期高寒缺氧的工作环境易引发高原职业病，考虑到工程属四等小（1）型，建设无较大技术难题，为减少业主单位管理成本，同时又能调动施工单位社会资源参与工程协调，通过业主组织招标，对投标方案评选择优，最终确定电站主体工程采取设计施工总承包模式建设。
2工程质量管理的难点与重点
2.1自然环境差，社会环境复杂
芒康县地处、四川、云南三省交界处，受地形、地貌限制，交通运输不便，给施工原材料供给造成影响。工程地处藏东高寒缺氧地区，人员易疲惫，反应迟钝，质量、安全意识下降，设备、机械也降效严重，查阅水电建筑工程概算定额（2007），在海拔3200m地区人工、机械效率理论降低系数分别为1.2、1.45。加之当地社会环境复杂，当地群众法律意识淡薄，“划地为界、强买强卖、垄断地材供应”等现象时有发生，这些都对工程建设质量管控带来风险。
2.2高寒地区施工质量管控难度大
藏东地区高寒缺氧，昼夜温差大，混凝土浇筑保温防裂要求高。引水隧洞平均海拔3200m，地质复杂，开挖断面为3.0×3.5m，单工作面掘进长度达2km，大型开挖支护及运输设备难以开展，通风散烟困难，人工及设备降效严重，隧洞开挖及衬砌难度大。压力钢管道边坡高差超过600m，地形坡度较陡且地质条件差，设计、施工难度大；压力管道施工无永久道路，机械、材料及人员通行困难，安全及质量管控难度大；现场施工采用柴油发电机组供电，输出电压不稳定，压力管道焊接质量难以保证。觉巴水电站为高水头冲击式机组，转速高达750r/min，相应要求机组安装精度高。
3工程建设质量管理经验
觉巴水电站主体工程于2013年7月5日正式开工建设，2014年10月11日工程截流，2015年1月29日主关键线路引水隧洞顺利贯通，实际进度较投标总进度合同工期提前约9个月，2015年12月首机发电；截至目前，觉巴水电工程未发生任何安全、质量事件；土建工程优良率为93.5%，金结工程优良率为98.8%，机电设备安装工程优良率为100%；荣获“2013～2014年度全国水利建设工程文明工地”称号；经水电工程质量监督总站专家组现场质量专项咨询后认为“工程施工质量处于受控状态”，电站质量管理成绩得到专家认可。
3.1注重管理体系建设，保证体系运行有效
以创一流为目标，结合管理提升和达标投产工作需要，业主按照公司基建项目管理要求建立了业主、监理、总承包单位、地方政府四位一体的质量管理体系。业主积极组织设计方案评审，有效防止设计过度优化，严控设计产品质量。电站建设施工中，业主编制印发混凝土浇筑一条龙考核办法、样板工程考核评比办法等15项质量管理制度，以工艺、工序为出发点全过程考核奖惩，使现场质量管控体系化、制度化，做到奖罚分明。组织开展施工组织设计、专项施工方案评审，确保技术措施符合质量管理要求。积极推行“架子队”模式建设，现场全部施工厂队均为“架子队”。同时有针对性的开展第三方检测工作，鉴于压力管道焊接质量及机组安装精度高、难度大的特点，特委托水利部水利机械质量检验测试中心进行压力钢管无损检测、残余应力测试、钢岔管振动时效测试及机组安装过程检测检查、试运行及甩负荷试验等工作，确保压力钢管及机组安装质量。为确保设计及施工质量，特委托水规总院开展了质量专项咨询，委托自治区水利工程建设质量与安全监督中心开展了质量监督，保证工程设计及实体质量得到有效控制。
3.2加强系统专业培训
为确保工程施工满足合同目标，业主主导监理单位及总承包单位开展了质量管理系统培训。业主从各参建单位进场开始，定期组织监理人员、总承包单位管理人员进行管理制度及达标投产宣贯，狠抓监理人员资质，重注总承包单位管理人员质量管理意识及能力提升，现场从工艺控制入手严格管控施工质量，业主管理得到有效延伸与覆盖。总承包单位每周组织一线队伍进行工艺、工法及作业技能培训，业主对各工种分别编制了试题，随机抽取现场作业人员集中进行闭卷考试，清退不合格人员，考试人员累计覆盖达80%以上；总承包单位每月组织对地方参建藏族群众进行工艺培训，业主安排藏族员工对培训内容进行现场藏语翻译，通过培训不仅提高了参建藏族群众的技能水平，同时也加深了企地共建中的相互信任和理解，有效推动了和谐工区建设，取得了较好效果。为加强现场工艺质量控制，结合工程施工特点，业主编制下发各类施工工法，针对各工种单独进行培训。同时制作各类质量控制牌（卡），并下发至现场一线人员，现场各工种施工过程控制要点均能随身携带及随时查看，质量过程控制显著提高。业主还积极组织“样板工程”考核评比工作，评比前，要求参建单位相关专业队伍进行现场观摩，互相参观学习，通过样板工程的示范作用，带动工地施工质量整体提高。在参建单位的共同努力下，觉巴水电站厂房混凝土浇筑质量达到“免装修”水平，得到了质量巡视专家组和政府质检部门的高度评价。业主根据其他工地的实际案例编制幻灯片资料，开展现身说教培训工作，展示国内外水电工地优良的施工效果图片，曝光偷工减料及违规施工带来的严重后果，使一线施工人员充分认识到质量管控的重要性。为提高管理人员质量意识，业主还不定期组织参建单位管理人员到流域内各典型水电工地参观学习，吸取其他工地的成功经验，总结不足，在本工地施工中做到取长补短，提高施工质量。
3.3严格遵循技术先行原则
按照“提前介入、符合实际、经济可靠、重点管控”原则，业主高度重视技术研究，积极组织开展重大设计方案及施工措施评审论证，确保设计方案及施工措施科学合理，避免总承包单位过度优化设计，切实做到技术先行，为工程建设质量保驾护航。通过对坝基防渗、混凝土施工温控防裂、压力钢管道高边坡处理、压力钢管道钢管焊接及外包混凝土、地下隧洞围岩分类及永久衬砌支护施工方案等进行超前咨询研究，明确了有针对性的设计技术要求，制定了科学合理的施工方案。其中合理安排工期，避开冬季极端低温施工，春秋季节采取搭设保温棚、室内加热保温、覆盖保温被等措施有效解决了因昼夜温差过大的混凝土温控防裂；引水隧洞开挖结束后重新组织围岩分类鉴定，根据围岩分类将隧洞衬砌段调增400余米；压力钢管道结合基础地质情况及运行安全稳定实际，新增钢管镇墩6个，既确保工程安全、质量，又保证了工程施工进度。
3.4以质量为中心，加大过程管控力度
业主以满足施工工艺及质量管控要求的标准时间指导进度计划编排与审核，以质量过程控制及工艺无缝衔接促进进度提升，同时结合藏区自然、交通条件情况，业主要求总承包单位加大资源配置，加强设备保养维护，提高设备完好率，特别是关键线路的主要设备要求两倍配置，以确保现场施工连续性。现场监理严格各工序验收，以有效合理的施工工艺流程时间控制施工，业主对进度情况实时跟踪了解“，红、黄”牌制度进行考核纠偏，促使总承包单位配置优质资源，不断提高人员熟练度和机械效率，缩短各工序间隔时间，以质量管控促进进度。截至2015年11月，工程整体工期提前约9个月，为确保顺利实现2015年底首台机组发电目标，兑现华能集团对自治区“十二五”电力承诺打下了坚实基础。其中主关键线路引水隧洞于2015年1月29日顺利贯通，较合同工期提前约10个多月，主关键线路1#、2#施工支洞间主洞月平均进尺116m/月，1#施工支洞下游月平均进尺128m/月，最高月进尺达168m/月，与类似工程相比，在施工进度上有明显提高。安全文明施工是保证质量管控的基础，业主以安全生产标准化为抓手，大力度开展标准化设施建设，整治现场作业环境，使作业人员在良好、整洁、有序环境下工作，保证施工质量。混凝土施工质量控制方面，业主颁布并下发了混凝土浇筑一条龙管理办法，使混凝土施工从源头的原材料加工到最终浇筑成型、质量评定进行全过程考核，使混凝土浇筑质量逐步提高，混凝土质量通病得到有效遏制。机电安装方面，业主根据觉巴电站机电安装特点并借鉴其它电站安装经验制定了《觉巴电站机电安装控制标准》，主导机组安装过程质量管控，对重要设备及金属结构委托第三方检测单位进行驻厂监造。现场压力钢管安装焊接人员严格持证上岗，配置稳压器确保柴油发电机输出电压稳定，现场焊缝实行100%无损检测，对焊接质量不合格、技术不过关的焊工及时清退更换，以高于行业标准的工序管控提升了机电安装质量水平。业主还制订了《如美及觉巴水电工程“样板工程”考核评比办法》，在施工过程中积极按照相关设计及规范要求精心组织施工，细化工艺过程控制与管理，强化现场检查及工序验收，积极策划创建质量样板工程。业主组织现场择优选评，评定安装间排架柱、副厂房继电保护盘室、1#水轮机配水环管、压力管道支岔管工程等项目“样板工程”。通过样板工程评比，极大提升了现场作业及质量管理人员的质量意识，规范了施工工艺与过程管理，为促进提升工程质量奠定了基础。
3.5严谨细实，切实抓好合同及财务管理工作
业主结合工程实际进展情况及执行过程中存在的问题，认真研究对策，积极协调处理，切实做好合同工程结算、资金拨付、资金监管、台账建立等工作，使资金用于现场。严格落实设备招投标结果备案登记制，确保招标合规，保障设备到货及质量。积极推进“架子队”建设，有效杜绝工程非法转包，严格把关“架子队”队长及施工管理人员资质，对不合格人员予以清退。持续开展农民工工资及质量奖励资金发放情况检查，有效调动现场一线人员积极性，为促进工程建设质量管控提供了有利保障。
4地区中小水电建设质量管理建议
随着内地水电开发完毕，我国水电开发重点将逐渐向、青海等高海拔地区转移。推进水电清洁能源开发，是国家能源战略的重要组成部分，也是深入实施西部大开发和促进跨越式发展的重要举措。结合觉巴水电工程建设总承包模式管理取得的成功经验，总承包模式是适用于藏区中小水电开发的，鉴于国家对水电开发政策有待进一步完善，藏区社会环境特殊，结合多年藏区工作探索，对藏区水电开发建设质量管理提出以下建议：（1）设计施工总承包模式，重在质量控制，尤其在设计质量控制，业主单位必须建立完善总承包管理模式下质量管理办法，避免设计施工总承包单位为追求效益过度优化，影响工程质量及安全运行。（2）地区高寒缺氧，人员、机械降效严重，在工程招投标阶段应充分考虑降效因素影响，以满足施工工艺及质量管控要求的标准时间指导编排节点工期，合理资源配置。（3）采用设计施工总承包模式管理项目，在招标前应高度重视并充分做好项目可研论证工作，避免项目实施过程中出现较大的设计变更。（4）藏区自然条件恶劣，高寒缺氧，生产、生活条件与内地相比都存在较大差异，参与工程建设的主要劳动力及技术管理人员都从内地引进，当地人力资源缺乏，建议加强与政府沟通，引导吸纳当地大中专毕业生，加入到水电工程建设队伍中，为社会经济发展培养当地专业技术、管理人才，充分发挥他们在语言、身体适应能力等方面的优势，保障水电开发建设及后期运行所需的各类人力资源。（5）总承包模式下以联合体形式投标的，在招标评审阶段应重点对联合体章程及内部沟通协调机制作详细评审并提出明确要求，在实际建设施工时联合体必须委任一名强有力项目经理，能统一协调设计、施工各方，避免在工程建设过程中出现总承包单位内部推委、扯皮现象。（6）高海拔地区总承包模式下的招标既要考虑合理的中标价格保障工程建设，又要考虑选取有藏区工程建设经验的单位和队伍承担工程建设。同时为减少公司投资，还应积极研究藏区水电开发政策，争取获得国家政策及财政扶持。
作者:唐宜盛 贺永锋 席隆海 单位:华能澜沧江水电股份有限公司如美水电工程筹建处
参考文献
【关键词】EPC总承包 管道设计 设计管理
1 EPC模式中设计工作的特点
EPC工程总承包管理模式下的设计应不仅满足合同中约定的技术性能和质量标准要求，还应满足工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。在EPC模式下，设计不是孤立的，而是与采购、施工、试运行等阶段相互配合的有机整体。
1.1 EPC模式下设计与采购的关系
将采购纳入设计程序是EPC模式下设计的重要特点之一。设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件，由采购加上商务文件后组成完整的询价文件。采购负责组织询价，设计负责对厂商的报价进行技术评审，对供货商提供的技术文件及图纸进行审查与确认。在设备制造过程中，设计协助采购处理有关技术问题，必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作。
1.2 EPC模式下设计与施工的关系
EPC模式下设计几乎贯穿施工过程的始终。工程设计完成后，设计向施工提供设计图纸和文件，及时向施工方及监理方进行施工图纸会审和技术交底，解释设计文件，明确设计要求。根据工程施工需要进行现场施工服务，解决施工中出现的设计问题，并对设计变更进行管理和有效控制。
1.3 EPC模式下设计与试运行的关系
在EPC项目调试阶段，设计提出必要的试运行操作原则和技术要求，配合业主对工程的调试给予必要的技术指导与服务；针对工程试运行过程中出现的问题，由设计提出处理方案及时解决。
2 EPC模式中设计管理的主导作用
2.1 项目前期阶段的设计管理
项目前期，设计人员与业主沟通，准确理解业主要求是关键，包括业主的资金计划、工艺要求、主要设备参数等。要带设计人员到现场充分考察当地的地质情况、气候条件、类似工程情况，了解当地的风土人情、经济水平、市场条件等。
此阶段有一个非常重要的内容，即确定设计标准，它决定了工程材料采购施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。这些资料对于初步设计是至关重要的，是选择管道形式、确定设计方案、规划平面布置的依据，是项目设计组开展一切工作的基础。
2.2 项目实施阶段的设计管理
设计进度和设计质量本身对项目的采购、施工、石油天然气管道输送投产有重要影响，是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。施工完全依据设计图纸进行，设计质量不好，工程质量当然得不到保证。同样，设计进度不能满足计划要求，则会影响设备、材料的采购，进货进度和现场施工进度，给管道质量带来不利影响。因此，工程质量管理在设计阶段应以控制设计进度和设计质量为主。
2.2.1 设计的质量管理
设计是整个管道工程的灵魂，设计质量的优劣将直接影响项目能否顺利施工，并且对管道投入使用后的经济效益和社会效益产生深远影响。因此，工程设计的质量管理是整个项目管理的基础和保障，是设计管理的重点和核心。项目实施过程中设计质量控制方面主要有两个内容：
（1）注重合同和技术规范的要求。项目设计组人员应认真研究合同文件，充分认识其应承担的设计责任和工作目标，确定完成目标的方法措施。
（2）严把设计审查关。设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、技术规范标准、工程设计统一规定等，这些都是设计的依据和基础。如中国石油管道局在苏丹管道项目设计的初始阶段，携带先进的GPS卫星定位等设备到达现场，为设计工作采集了重要的基础测量数据。
2.2.2 设计的进度管理
在主体设计方案确定后，根据设计工作的进展程度，对己完成设计部分进行施工，能大大缩短项目周期。同时也有利于节约投资和减少风险，较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。
管道设计工作开始前，需要先编制设计计划。项目设计过程中，要按月、周编制和提交项目设计进度报告，使业主获悉设计工作的进展状况，此进度报告也是业主控制承包商设计进度的主要工具。为了按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，通常采取事前、事中和事后控制的方法进行进度控制。2.2.3 设计的成本管理
EPC项目是总价合同的形式，其设计工作的费用包含在工程总价中，故项目设计经理不仅要降低设计成本，还需要求设计人员在设计中采取科学的技术和方法，保证项目在满足业主要求的前提下减少投入，提高效率，缩短工期。
EPC项目设计阶段，编制设备技术及性能指标要求并审核供货商的技术方案是一项重要工作。“技术方案决定产品价格”，因此设计人员要在审核供货商的技术方案时注重控制设备和材料采购的成本。据统计，满足同样功能的条件下，经济合理的技术定位与设计，可降低工程造价5%―10%，甚至可达10%―20%。
3 对EPC总承包模式下设计工作的几点建议
3.1 逐步建立适应EPC工程总承包特点的设计管理体制
建立适应EPC 工程总承包项目特点的新型设计管理体制，逐步实现由过去传统的设计管理体制向现代国际工程公司管理方向的转化，充分发挥设计的核心作用和优势，使工程设计更好地为EPC 工程总承包项目服务。
3.2 确保工程设计质量，提高工程设计深度
EPC 模式下，工程项目对设计质量要求更高。质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素，是决定工程项目成败的关键。应确保工程设计质量，尤其是确保设计方案质量，提高设计方案的合理性。高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计和施工图设计工作，确保设计文件的合理性、准确性、适用性。
3.3 确保设计进度满足EPC工程总承包项目总体进度要求
设计进度是确保工程项目顺利实施的保证，应将设计进度管理纳入EPC 工程总承包项目管理中，使设计各阶段的进度计划与设备材料采购、 现场施工及试运行等进度相互协调，确保设计进度满足EPC项目中设备材料采购进度计划的要求，满足工程现场施工进度计划的要求和工程总体网络计划要求。
关键词：EPC；设计院；项目管理；组织结构
中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）23-0017-02
目前我国多数工程勘察设计单位是小生产的作业方式、条线专业分工的设计院模式，但经济的发展和技术的进步使工程项目的投资规模越来越大，业主为了规避投资风险，更倾向于一种固定价格、固定工期的合同进行工程项目的实施，这就是目前国际上通行的设计―采购―施工（EPC）工程总承包，加之设计要贯穿工程建设的整个过程，是工程建设的灵魂，所以以设计为龙头的EPC工程总承包已是市场发展的必然趋势。
EPC工程模式对承包商和业主来说是双赢的合作，在合同的有限控制下，承包商可以自由的选择工作方式，这样承包商就能运用自己高水平的管理变风险费用为利润；在协调方面变对外协调为内部协调，减少了设计、采购和施工之间的矛盾纠纷，加快了项目进度。对于业主来说，由于是一个固定总价合同，在初步设计时锁定了项目投资，这样就避免了工程量变化、设计变更等风险，同时在管理团队上只需要少量的高素质人才即可完成项目的管理；EPC总承包快速跟进的管理模式，同过去的等图纸招标建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，部分分项工程设计完成后即可分项组织招标施工，这样大大缩短了项目工期，节约建设投资并较早取得收益。
1 设计院在EPC工程项目管理与控制的优势
1.1 风险管理与控制
从工程投标开始，经历合同谈判、设计、设备采购和施工管理，风险如影随形贯穿整个过程。设计院作为总承包，熟悉工程成本，可以运用资源优势选择最优的技术方案，根据招标文件和初步设计文件做出准确的投标报价，避免投标风险，提高中标率。在设计方面遵循初步设计，在合同工艺指标的范围内进行设计，在选择设计方案时及时与采购和施工详细沟通，避免不必要的设计变更风险。在设备材料采购方面，根据掌握的新技术、新工艺、新材料，制定出科学详细的采购计划，设计与采购及时沟通，避免设备材料采购数量、技术要求等方面的诸多风险。在施工管理方面，由设计人全程快速跟进，及时协调，可以大大减少土建和安装方面的出错率。
1.2 进度计划控制
进度计划与控制是EPC项目总承包的核心，只有合理有效的执行项目进度计划，才能按期完成工程项目，获得较好的经济效益。由于设计贯穿工程建设的整个过程，从编制工作结构分解（WBS）和项目进度计划及审批，到项目进度计划制定和实施，设计院通过合理交叉和优化动态管理，使设计与设备订货、土建施工等工序深度交叉进行，对项目进度、质量和费用进行统一协调，确保又快、又好、又省的完成项目。在检测进度的执行效果过程中，根据计划和实际完成情况加权汇总形成进度“S”曲线，项目管理者通过对实际进度的分析和预测进行更新和调整计划，而设计院作为总承包运用其资源优势对项目计划中存在的问题能做到及时纠正。快速跟进的EPC管理模式与设计结合起来，完成部分分项工程设计后，能及时对部分分项工程组织招标、施工；大大缩短工期，确保按期完工或提前完工。
1.3 成本控制
在合同总价固定的情况下必须做到严格控制成本而又能保证工期和质量。成本的控制主要体现在自规划阶段、设计阶段、施工阶段至运营阶段，“工程建设阶段”与“工程成本”的关系表明：各不同建设阶段“对成本的影响”曲线及“成本的发生”曲线，呈交叉状。即：规划设计阶段发生的成本最小，但对项目成本的影响却最大，是控制项目费用的关键。事实证明好的设计方案可以很大程度上节约投资，也是控制项目成本的最有效手段。设计作为总承包项目的龙头可以在满足设计标准的情况下优化设计方案，在概预算和初步设计上将投资控制在合理的水平，为总承包争取最大利益。
1.4 质量控制
根据全面质量管理的法则，EPC的质量管理应该是全过程的管理，只有在保证设计、采购、施工安装质量水平的情况下才能保证工程的整体质量，而设计贯穿整个工程建设，有利于设计院作为总承包对工程项目的全面质量管理。由于设计院对工程前期的各项基础资料的收集、整理和分析的较为全面，能够较好的认识和掌握整个项目，对后期的施工也能够好的提供技术支持。再者能很好的把握工程的技术要求和设计理念，从而能够对工程质量提供技术保证。
2 设计院在EPC项目方面的能力分析
2.1 组织结构分析
我国虽然一些设计院已经开展可工程总承包的业务，但在组织结构上仍然是传统的直线职能制的组织形式，工程总承包只是其中的一个职能部门或二级机构，这样很难建立完善的项目管理体系。由于层级较多和部门繁琐，项目运行管理过程中需要大量的协调工作，加之管理力度有限，大大削弱了项目管理的有效控制力。
我国多数设计院的职能管理和生产管理合为一体，由于肩负着生产任务指标，各专业设计部门的职能工作常常受到生产任务的影响，造成各部门把完成生产任务看得尤为重要，加之各专业部门只能完成项目工作的一部分（本专业）的任务，这样就会不同程度的影响项目工作的进行。
组织结构的不合理还体现在各职能部门独立分块，对综合性的项目显得无从下手，对外则表现为净重功能单一，管理水平低，很难提高设计院的综合竞争力，同时也造成了极大的资源浪费。
2.2 人力资源分析
大量事实表明，人力资源的不足严重制约和影响着工程项目的设计优化和质量水平。设计院是知识和人才密集性企业，人力资源的开发和利用决定了企业的发展，为了吸引和留住优秀人才，设计院在人才战略上需要一种长期稳定的激励机制和分配机制。
目前开展EPC总承包业务的设计院大多存在人才数量不足和人才结构不合理的现象，主要表现为以下三个方面：首先，项目管理方面人员数量不足，严重影响着项目按期保质完成；其次，缺乏经营管理型人才，工程总承包需要的是懂得项目管理、专业设计、合同管理和工程造价等方面的复合型人才，是战略经营者而不是领导者；再次，非生产人员的比例偏高，形成了管理人员比重偏高，生产人员比例偏低的局面。
2.3 项目管理分析
设计院进行的工程总承包，往往存在管理机构复杂、管理层次重复、管理职能交叉的问题。这样极易造成权利、责任和利益关系不明确，造成项目部人员难以正常开展工作，使得项目利润大量流失。
设计院的工程总承包在经营管理上比设计工作要复杂得多，总承包机构不但要独立经营、独立核算，又必须从设计院获得技术和人才支持，因此必须搞好承包与设计之间的关系。
3 基于燃气设计院EPC工程的几点建议
3.1 更新企业观念
燃气设计院发展EPC总承包业务，需根据产业市场进行战略调整，确定设计院的发展目标，制定未来的发展规划，明确企业未来的发展方向。面对市场在经营上创新，在工艺和技术上创新，形成自己的竞争优势；在核心资源配置上创新，使资源得到优化配置；在项目管理上创新，最大程度上满足业主的需求。通过创新让设计院获取持续的竞争优势，在技术能力、管理能力和整合能力三个方面形成企业的核心竞争力。
3.2 建立合理的组织结构
作为燃气设计院在发展EPC总承包的过程中，传统的组织结构已不能满足企业的发展。根据国际上先进的项目管理模式，应建立以项目管理为中心，项目中心与各设计室相结合的矩阵式管理的组织机构，实行项目经理负责制，进行工程质量、进度、成本的综合控制来实现项目管理的总目标。规范权责体系和核心管理流程，规定并严格执行业绩评价，最终形成完善的项目管理体系，提高工程项目管理水平。
3.3 强化人力资源管理
燃气设计院作为技术密集型企业，企业性质决定了人才是其在市场竞争的关键，工程总承包能力的提升关键是能否留住人、用好人。引入科学的管理方法，创造有利于人才实现自我价值的良好环境，制定重视优秀人才的报酬，营造尊重人才的氛围，从待遇和感情上让人才安心、甘心为项目做出贡献。
留住人才的基础上也要加强引进外来人才，复合型高级管理人才可以从根本上提高项目管理水平，提高设计院的整体竞争力。同时还要加强员工培训，通过学习先进的管理理论、交流工作中的实践经验，提高员工的整体素质水平。
我国经济快速发展，人们环境意识显著提高，燃气作为清洁能源有着广阔的市场前景，燃气设计院在与材料供应商和施工方的长期交往中，积累了丰富的经验，发展设计-采购-施工总承包业务优势明显，也是市场的必然选择。
参考文献：
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[3] 周丹丹.我国电力设计院工程总承包能力提升策略研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学.2008
1、《中华人民共和国建筑法》第二十七条规定：“大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。
2、《中华人民共和国合同法》第二百六十七条规定：“共同承揽人对定作人承担连带责任，但当事人另有约定的除外。
3、《招标投标法》第三十一条规定：“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
4、《经营性公路建设项目投资人招标投标管理规定》第二十条规定：“两个以上的国内外经济组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应符合招标人对投标人的资格审查标准。以联合体形式参加投标的，应提交联合体各方签订的共同投标协议。共同投标协议应当明确约定联合体各方的出资比例、相互关系、拟承担的工作和责任。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订项目投资协议，并向招标人承担连带责任。
5、《水利工程建设监理规定》第七条第二款规定：“两个以上具有资质的监理单位，可以组成一个联合体承接监理业务。联合体各方应当签订协议，明确各方拟承担的工作和责任，并将协议提交项目法人。联合体的资质等级，按照同一专业内资质等级较低的一方确定。联合体中标的，联合体各方应当共同与项目法人签订监理合同，就中标项目向项目法人承担连带责任。
6、《建设工程项目管理试行办法》第八条规定：” ［联合投标］ 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。
第九条规定：“ ［合作管理］ 项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托项目管理合同的履行承担连带责任。”
7、《水运工程机电设备招标投标管理办法》第十八条规定：“投标人可以单独投标，也可由两个以上法人或者其他组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体中各制造商均应当具备承担招标项目的相应能力，联合体成员间须签订协议，明确牵头人以及各方的责任、权利和义务，并将协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
8、《铁路建设工程质量管理规定》第二十九条规定：“联合体中标的，联合体牵头人应对中标工程质量负总责。联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目工程质量向招标人承担连带责任。
二、合法分包法条
1、《中华人民共和国建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。
2、《公路水运工程安全生产监督管理办法》第三十二条规定：“ 建设工程实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。”
3、《对外援助成套项目安全生产管理办法（试行）》第五条规定：“ 承担援外工程实施任务的勘察设计企业、设计监理企业、施工企业和施工监理企业（以下统称为援外工程实施企业）必须遵守本办法的各项规定及受援方当地安全生产的法律法规，保证援外工程安全，承担援外工程的安全责任,不得转包和违法分包援外工程。经商务部同意进行分包的，援外工程实施企业和分包企业对分包工程的安全生产承担连带责任。
4、《铁路建设工程质量管理规定》第二十九条规定：“ 依法分包的专项工程，分包单位应当对分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位对分包工程的质量承担连带责任。
5、《公路建设市场管理办法》第三十八条规定：“ 施工单位可以将非关键性工程或者适合专业化队伍施工的分部工程分包给具有相应资质的单位，并对分包工程负连带责任。允许分包的工程范围应当在招标文件中规定，分包的工程不得超过总工程量的30%。分包工程不得再次分包，严禁转包。
6、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第十六条规定：“分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责。分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任。
7、《建设工程安全生产管理条例》第二十四条规定：“ 建设工程实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位应当自行完成建设工程主体结构的施工。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任
8、《建筑工程质量管理条例》二十七条规定：“ 总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。
9、《中华人民共和国合同法》第二百七十二条规定：“发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分发包给几个承包人。总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。
三、违法分包、转包法条
1、《中华人民共和国建筑法》第六十七条规定：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。
承包单位有前款规定的违法行为的，对因转包工程或者违法分包的工程不符合规定的质量标准造成的损失，与接受转包或者分包的单位承担连带赔偿责任。
2、《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》第十二条规定工程总承包企业不得将工程违反规定发包、分包给不具备用工主体资格的组织或个人，否则应承担清偿拖欠工资连带责任。
目前，公司二期“836”工程正在如火如荼地紧张建设中，作为云天化国际磷复肥基地的建设主体之一，富瑞分公司自工程招标开始，始终把“质量第一”的原则放在各项工作的首位。
一、强化标准管理，规范主体行为
在总结质量标准化管理工作经验的基础上，理清思路，认准目标，创新方式，严格标准，以日常化、制度化、法制化、规范化、信息化的监督方式全面规范质量监督行为，不断完善监管机制，强化监管手段，确保各项措施得到全面贯彻落实。加大对工程进行定期检查和不定期抽查的频次，对工程的质保体系、技术资料、质量分部验收备案、建材台帐、材料标识牌、配比标识牌、搅拌计量、非标材料、非标制作场地等方面重点检查；对工程实体质量重点监督，对施工现场的质量情况进行资料收集存档，加强施工现场动态监控，确保所有工程的质量管理标准化实施过程均处于良好受控状态，推动建筑施工现场质量标准化管理工作深入持久进行。
二、强化行为监管，落实质量责任
（一）抓业主的质量管理
作为业主，富瑞分公司根据国家的有关规定，建立质量管理制度,落实质量岗位责任制，严格履行基本建设程序。根据二期“836”项目特点和技术要求，通过项目招投标选择具有相应资格的总承包单位和监理单位,并分别签订合同，实行合同管理。在公司内部通过“竞争上岗”的方式，选择六个项目部的项目经理，实行项目经理直接责任制，加强对项目经理的日常质量行为监管，强化示范带动作用，建立激励约束机制，充分调动项目部及项目团队成员的质量自控意识和自控能力，实现全员质量管理。
（二）抓总承包质量管理
鉴于二期“836”项目技术性和复杂性要求，在建设中，富瑞分公司采用总承包建设的方式，根据装置的不同，选择了三家总包单位。总包单位即为设计单位，必须按资质等级及业务范围承担相应的勘测设计任务，必须建立健全设计质量保证体系，加强设计全过程的质量控制，建立完整的设计文件的编制、复核、审查、会签和批准制度；明确各阶段的质量责任人，加强对建设单位依法履行质量责任和义务的监管。总承包单位是工程质量的第一责任主体，对建设的工程质量全面负责，一旦发现问题，严厉查处，及时纠正，消除隐患，引导和督促各施工单位按照有关法律、法规及强制性标准组织建设，确保工程质量。
（三）监理单位质量管理
工程监理是工程质量管理的关键环节。实践证明，实行监理制对提高工程质量、确保工期、控制投资、提高效益起到了极大的作用，是管理领域实现建设与质量，数量与效益有机结合的重要途径，监理单位必须严格执行有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和规范。严格履行监理合同，监督工程施工承包合同的实施；根据承担的监理任务和监理合同的要求，向工程施工现场派驻相应的监理机构、人员和设备，监理工程师必须持证上岗；认真审查施工组织设计和技术措施，审查试验工程施工工艺，批准特殊技术措施和特殊工艺；监督合同中有关质量标准、要求的实施；纠正不符合工程设计要求、施工技术标准和承包合同的工程和施工行为，参加工程质量事故处理和工程验收；必须对进场的材料和设备进行把关验收，对检验不合格的材料和设备不准进场使用。监理单位通过充分发挥监理人员的技术优势，为提高工程质量提供智力保障。
（四）施工单位质量管理
由于采取总承包建设模式，施工单位为总包商直接管理。施工单位必须按资质、资信等确定的业务范围参加投标，承揽工程施工任务，并接受质量监督机构对其资质和质量保证体系的监督检查；依据有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和规范的规定,按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工，并对其施工的工程质量负责。
（五）工程质量监督机构的质量管理
质量监督机构是行使政府职能的部门，富瑞分公司委托云南省化工质检站作为质量监督机构。质监机构以抽查为主的监督方式，负责检查和监督建设、设计、施工、监理单位建立健全质量保证体系；负责对建设项目的招标活动进行监督检查；负责监督设计、施工和监理单位在资质允许范围内从事的建设质量工作；负责对施工现场影响工程质量的行为进行监督检查。
三、抓好结构质量，确保结构安全
