时间：2023-09-20 16:58:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理方向，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、人力资源部署
对企业来讲，人力资源的战略部署是人力资源管理的首要任务；对个体来讲，其作用在职业发展阶段极为重要。
其一，人生观、价值观能够影响个体的职业生涯，每个人成长环境的不同，构成了不同的人生观，也明确了个体职业的定位，比如从事商业或者从事科学领域等。其二，竞争是职场中永恒不变的课题，所以分析自身所处市场的竞争元素是人力资源部署的第二大命题，并且对内外部环境的分析也极为重要，外部环境指策略偏向、领域周期、专业向心力等元素，内部环境指对自身核心竞争力的挖掘与认可。其三，预设职业目标就是预设个体所希望获得的职业位置，对个体来讲就是预设职业生涯的职位、薪资情况、劳动强度、社会位置等元素。其四，自我健全不仅能够提升个体的整体素养，同时也是个体学习成长规划、向社会举荐自身的流程。
二、职员聘用
职员聘用是企业扩充实力的跳板，个体招聘阶段的面试技巧往往会左右面试结果，而企业的资源聘用过程为应试者提供了良好的解析框架与预备指导。
一是企业在聘用职员阶段，往往很期待能够掌握应试者的职业属性，因此应试者应聘时应向用人企业说明自己擅长哪种工作。依照美国著名的职业指导专家霍兰德的理论，个体的职业属性种类能够划分成：实践型、研究型、社会型、传统型等几种。从本质上来看，这些职业不分贵贱，其只是映射了个体的物质、心理与人生观的差异。因此对个体来讲，掌握自身的职业特征、有目的地选择就业范围，是职业发展中不可缺少的一环。
二是企业的职员聘用渠道包含两类模式：通过外界的聘用和企业内部的擢升与调整。对老员工来讲，往往出现了擢升渠道的选择问题：按规定擢升或辞职另寻职位。对应届毕业生来讲，该抉择的影响力巨大。例如，日本的公司为了挽留人才，出台了一系列鼓励举措，实施年工序列制；而在我国按资排辈的观念由来已久。所以，新晋职员因为沉淀成本偏低，而机会成本偏高，不断地更换职位，可能是为了日后的按资排辈。然而，这和个体专业选择与领域特征也高度相关，例如，金融界的职位流动性就很强，恰当地跳槽计划能够让自身的工作阅历变得更为丰富，是专业技能成型的助推器；而教师领域是一个平稳类领域，必须构建自己的教学方案、熟识生源特征并且要透彻解读院校的风格，这就需要进入这一领域的就业者具备耐心与稳重的工作风格。
此外，还有薪资规划。调研数据显示，高薪资也可能造成效率低下、人员怠工的问题，因此企业要为职员设定薪资系统并管控薪酬成本。这不但是为职员负责，同时也是企业的社会责任。
三、人力资源管理的就业方向及前景
人力资源管理是一项十分重要的工作。然而在当前市场环境就业难度较大的背景下，人力资源管理专业的就业前景将会较为理想。在经济全球化的发展过程中，国家与国家之间的竞争已经逐渐演变为人才之间的竞争。而人力资源作为最为宝贵的资源，也得到了空前的重视。尤其在十七大会议提出科学发展观，要始终关注以人为本之后，以人为本理念的人力资源管理成为了管理工作中的关键。人力资源管理岗位主要负责的是企业人力资源规划以及员工的招聘选拔、绩效考核、薪酬福利的确定、职业能力培训开发等。判断人力资源管理工作人才是否合格的标准是：具备人力资源的专业知识，能同时完成人力资源管理的实践工作，持续开发人力资源并且为企业创造价值。高校的人才培养目标关注人才的综合素质。高校培养的毕业生需要拥有较强的理论能力与实践能力，不论是从心态上还是从工作实践上，都更加容易完成学生向工作者的角色变化。目前，在经济全球化、信息网络化的背景下，人力资源管理面临着发展与转变，人力资源管理就业方向及前景成为了关注的焦点。就目前来看，市场经济环境下的竞争性与效益性十分明显，从本质上决定了人才的单一性、知识结构的单一性已经难以满足市场的需求。市场所需求的人才必须是复合型的。目前，我国人力资源的从业人员大部分在专业知识上都有所欠缺，人力资源管理队伍国际化水平有限，国际通用人才紧缺。我国人力资源管理队伍亟待完成从传统型素质向创新开拓型素质的转变，从内向型素质向外向型、国际通用型的转变，从单一型素质向复合型的转变。
四、结语
【关键词】机关事业单位；人力资源管理；现状；改革方向
一、事业单位人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理观念陈旧，配置不合理。长期以来，我国的大部分机关事业单位仍然沿用计划经体制下的人事管理模式，仅把人力资源管理当成一项事务性工作，每个人都是一身多职，缺乏公平、合理的人员聘用机制，缺乏创新思想，岗位晋级主要是由组织内领导指定，工作人员个人素质参差不齐，无法做因人设岗位，组织文化弊端突出，造成了人力资源的严重浪费。
（二）缺乏健全的激励机制。机关事业单位人力资源激励机制的设计不科学，没体现按劳分配的原则。激励机制对单位里的所有员工，只是笼统地给出评价指标体系，指标量化不到位，未考虑对不同层次人员的分类评价，针对性不强，考核评价结果也不能够达到预计效果，而且也造成造成很多优秀人才的流失。目前机关事业单位的激励机制仍然仅限于考核评估、工资福利、员工奖惩等方面，缺少针对不同职员的内在激励和外在激励，忽视了职工的内心需要，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。
（三）人力资源开发培训不到位。事业单位的人力资源开发的针对性不强，培训形式单一，仅限于岗位培训和晋升职务等传统手段，缺少针对特定人才和岗位的实用性、实战型技能培养和开发。事业单位人力资源开发缺乏长效机制，流于形式，对教育培训投资力度小，事业单位人力资源开发一般没有有效措施和长远规划，培训内容也陈旧、枯燥，培训效果难以检验，往往由培训机构通过结业考试成绩评定培训学习情况，难以达到很好的效果。
（四）缺乏系统有效地绩效考核机制。机关事业单位人力资源核的根本目的在于引导职员努力完成相关任务，激励其积极进取，从而推动单位稳定持续快速发展。目前我国机关事业单位存在考核目标不明确，内容指标不细，考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，未能深入认识绩效考核的意义，考核工作没进行严格的职位分工，没将员的奖惩、职位、工资等与绩效考评充分结合在一起来，用“统一标准”考核所有岗位、所有人员。
（五）缺乏现代人力资源管理人才。由于机关事业的管理人才缺乏现代化人力资源管理的培训和学习，管理效率低下，专业知识较低，因而使得机关事业单位的人力资源无法得到有效的配置。在人力资源管理手段上，经常是采用传统人力资源管理理念，专注于繁杂琐事方面，缺少对人的关心，忽略了对合理组织劳动以及企业文化的建立，背离了人力资源最初开发员工潜力的宗旨和要求。
二、机关事业单位人力资源管理的改革方向
（一）转变观念，树立人力资源是重要的战略资源的理念，推进现代人力资源管理体制的开发与构建。把人力资源管理纳入单位的发展战略，使它与单位文化、组织结构紧密结合。机关事业单位的发展必须牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，充分发挥员工的积极性和创造性。在市场原则与政府审批相结合的新型体制上，逐步建立和完善市场化的灵活有效服务、用人单位微观搞活和政府部门宏观调控相结合的人事管理新体制。[1]
（二）建立科学有效的激励机制，激发工作积极性，培养创新型人才。运用激励机制，充分调动员工的积极性，是人力资源管理与开发的重要内容。改革原有的薪酬制度，建立起科学且合理的包含物质报酬和精神报酬的薪酬激励机制，引入竞争机制，突出薪酬的激励功能。有效配置人员，为员工制定合理的职业生涯规划，改善员工的工作环境，调动员工工作的主动性、积极性。
（三）加大对人力资源的开发和培训，创建学习型机关事业单位。加大对职工的培育力度，加大经费投入，创建学习型机关，加强单位文化的建设。实行业务岗位培训，并不断加强知识更新培训力度，加强对员工的创新能力、个人素质等方面的教育培训。在培训中建立反馈制度，及时总结的培训经验，检验、巩固培训效果，明确单位的价值观、发展战略。加强后续开发与培训，健全人力资源培训与管理体系。
（四）完善绩效考核机制。引入现代工作绩效评价方法，形成高效准确的考核机制，对员工进行全面考核，并重点考核工作实绩，为调整岗位、奖罚提供依据。推行以竞争上岗和聘用制为核心的用人机制，竞争上岗有利于提高员工的竞争意识和参与意识，充分调动员工的主动性和积极性；聘用制必须明确职位的职责、奖惩标准、工作目标，做到人尽其才、责权利统一。实行量化考核，编制岗位说明书，对考核指标进行量化，引入员工退出机制，做到优胜劣汰。
（五）提高人事干部队伍的素质。建立高效的、专门的、完善的人力资源机构，搞好工作分析，全面推行聘用制，改善用人机制。完善岗位管理工作制度，特别是竞争性选拔干部方式。
注释：
[1]朱红利.当前事业单位人力资源管理中存在的问题及对策[J].人事人才， 2007（01）：20-21.
【参考文献】
【关键词】劳动关系;劳动关系学;人力资源管理
劳动关系学(Labor Relations Science)，又称产业关系学(Industrial Relations Science)，是研究劳动关系存在和运行的一般规律的学科(常凯，1995)，以平衡劳动者和劳动力使用者及相关组织的利益诉求从而促进社会劳动的顺利进行为研究目的。在西方，劳动关系研究已有一个世纪的历程。随着美国学者邓洛普于1958年发表的《Industrial Relations Systems》一书，劳动关系学作为一门独立的学科出现。在西方市场经济国家，劳动关系学已成长为一门成熟的应用型的社会科学学科。在我国，专门对劳动关系进行研究则是上个世纪90年代以后的事情。伴随着我国市场经济体制的建立与完善，劳动关系日益成为瞩目的经济、社会及至政治问题。在当前，和谐社会的建立亟待劳动关系的有效调整，这也赋予了劳动关系学研究以新的更高的历史使命。
目前在我国的人力资源管理研究领域，许多学者纷纷倡议加强对劳动关系的研究，认为这有助于我国人力资源管理学科的健康发展、增强其社会应用性。为此，首先必须明辨的是人力资源管理学与劳动关系学的学科界定与互动关系。本文想在此议题上作些探索。
1 从历史和现实看，人力资源管理研究属于劳动关系学研究的微观部分
Bruce E. Kaufman认为，劳动关系研究同时作为大学专业设置和企业从业范围始于北美20世纪20年代前后。当时虽然也有众多的学科标签，但人们后来逐渐将凡是探索有关工作、雇佣和雇主与雇员关系的理论和实务统一到劳动关系(Industrial Relations)这一学科范畴下。劳动关系研究从一开始就包含两个彼此独立又相互联系的学派，即人事管理(PM)学派和制度劳动经济学(ILE)学派。虽然两者都关注雇佣和工作场所问题，都寻求劳动问题的有效解决方法，但区别是明显的(见表1)。人力资源管理是人事管理的发展，大约在20世纪60年代人力资源管理成为一门独立的学科，但它继承了人事管理对劳动关系的研究思路。而制度劳动经济学派在20世纪80年代随着工会运动的低落和人事/人力资源管理的昌盛而走向衰落。
综观劳动关系学研究的发展历程，不难看出人力资源管理是从个别劳动关系的层面主要研究企业内部的雇主与雇员的劳动关系，而劳动关系学不仅从个体劳动关系，而且还从集体劳动关系及社会劳动关系的层面广泛研究工作及雇佣问题[1]，人力资源管理是劳动关系学的微观研究部分。
2 人力资源管理研究的局限性决定了必须加强劳动关系学的研究
对劳动关系的理解有三种主要的观点:一元主义、多元主义和理论。Fox于1966年概括了理解劳动关系的两种基本观点:一元主义和多元主义。其中人力资源管理研究基本上属于一元主义的观点。Fox(1966)将一元主义定义为:一种将组织看成是由一个共同的目标团结起来的团队，而这一共同的目标就是组织成功的思想。[2]一元主义的主要特征有:
①组织的全部雇员都属于一个由共同的目标团结起来的团队，全体雇员都追求这一共同的目标。
②只存在单一的权威来源，那就是管理方。
③因为所有的雇员都追求同一个目标，所以冲突是不合理的，并且肯定是由于沟通不佳或没有共享这一目标的“麻烦制造者”引起的。
④第三方的出现对劳动关系是一种侵扰，所以工会没有存在的必要。
由此可见，人力资源管理强调了“管理特权”，即认为管理者有能力解决组织发展的所有问题而不需要其它力量的干涉和挑战。这种单源权威的思想一开始就受到社会学家的批判。对组织权威的理解涉及到对组织存在本质的认知。现在一般认为，组织存在是为了满足多元利益相关者利益的。而管理者的行为只是为满足所有者的利益服务的，所以过分强调管理特权容易侵害雇员、社会等其它利益相关者的利益。血汗工厂、雇佣童工、用工歧视、组织不公等雇佣现象无疑是这种思想所致的恶果，管理并不能解决所有的与工作有关的问题。从这个角度来看，人力资源管理研究有其与生俱来的局限性。
对劳动关系学的研究学术界多倾向于采取多元主义的观点，Fox(1966)对多元主义的定义是:组织像一个由不同的利益群体组成的小型的民主国家，政府的职责就是尽力去维持一种动态平衡。劳动关系学的研究其根本目标是探讨如何建立一个社会范围内的和谐的劳动关系系统，它强调通过综合运用法律的、经济的、行政的、文化的和管理的手段，实现劳资双方力量的平衡和合作劳动。特别是在我国背景下，国家性质和当前的发展理念也决定了我们必须以多元主义的思路来思考所有关于工作和雇佣的问题。从这个意义上说，我们必须要加强劳动关系学的研究，探索在中国文化背景下如何充分体现人在生产中的主体性地位，如何充分发挥人的主观能动性，如何实现劳资关系的和谐，如何促进社会公平正义及可持续发展。
3 劳动关系学研究为人力资源管理研究与实务提供了基础条件
人力资源管理发展到战略性人力资源管理阶段，非常注重人力资源管理的战略弹性。所谓战略弹性，指组织人力资源的数量、质量、结构等特征能适应组织内外环境的变化，组织人力资源管理的战略弹性集中体现了组织的动态核心能力，是组织培育和保持竞争优势的来源。所以从事人力资源管理活动首先必须要善于进行环境分析，理解国家和地区的产业政策、劳动法律法规、劳动力市场状况、劳动者的就业心态等等，从而对组织人力资源管理的理念、政策、实践活动作出灵活的调整。
劳动关系学以现代社会中劳动关系的环境、主体、运行协调、矛盾处理作为基本的研究内容，将劳动关系置于宏观的层面进行广泛的审视。所以劳动关系学的研究成果有益于人力资源管理研究者与从业者明确组织内部劳动关系所发生的宏观背景，探索出有利于组织降低用工风险、增进成员组织承诺、充分利用人力资源、提高组织用工弹性、履行组织社会责任的途径，从而提升人力资源管理对组织绩效的贡献度。
4 我国人力资源管理学的研究方向探讨
劳动关系学与人力资源管理学从来就有一种交流的关系，这种关系为两学科的发展不断地注入动力和养素。我国的人力资源管理学诞生于上个世纪80年代，而劳动关系学在我国的诞生则是上世纪90年代以后的事。这种状况使得我国人力资源管理研究主要限于对西方文化背景下人力资源管理理论的引进和吸收，同时也缺乏来自我国劳动关系学研究成果的支撑和滋养，这制约了我国人力资源管理学的社会应用性和认可程度。在当前我国劳动关系发生急剧变革的时期，为促进社会范围内劳动关系的和谐，我国的人力资源管理研究须跳出既有窠臼，结合我国情境下劳动关系的特点，重新审视其学科体系和研究内容，从企业的层面探讨如何促进劳动和谐的问题。目前我国人力资源管理研究应注重并加强对以下几方面问题的思考:
4.1 经济全球化和我国转型经济背景下人力资源管理的内容和方式问题。经济全球化带来劳工标准全球化的问题，企业要想在跨国经营中提升自己的竞争力和企业形象，必须根据国际上普遍承认的标准规范自己的人力资源管理方式，并使之制度化和规范化以备审查。同时，我国当前经济增长方式的转变要求企业更加重视人才管理，这对人力资源管理部门提出了新的更高要求。
4.2 增进柔性雇佣问题。柔性雇佣建立在员工分类管理和不同雇佣模式选择的基础上，它有利于组织节约人力成本、增强用工弹性、保持和发展核心能力，也有利于员工自主管理职业生涯、平衡家庭与工作关系。在西方国家，柔性雇佣已是一种普遍的劳动现象，在我国柔性雇佣也发展迅猛。人力资源管理研究者应注意研究如何对员工进行分类管理、如何为各类员工设计并施用相应的人力资源管理“套餐”、如何加强劳动合同管理以规避法律风险、如何对外围员工进行有效激励等问题。
4.3 改进员工参与问题。改进员工参与有利于发挥员工在经营中的主体性地位、增强员工的组织承诺、建设学习型的组织。人力资源管理研究者应探索有利于改进员工参与的组织变革、文化营建、制度机制问题，从而使员工的利益和组织目标有机结合起来，改变员工在劳动中的纯工具性地位。
4.4 组织文化建设问题。组织文化建设不仅是组织的一种战略安排，也是满足员工自尊、成长和归属等高级精神需求的手段。人力资源管理应承担起进行组织文化建设这一重任。所以应研究人力资源管理者如何进行组织文化的设计、实施，如何通过各种人力资源管理实践的“捆绑”以支持特定组织文化的实现等问题。
4.5 劳动法律的适应问题。劳动法律以国家意志的形式体现政府对劳动者与劳动力使用者利益的调整，其对组织的人力资源管理活动有巨大的影响。人力资源管理为了减少用工的法律风险，必须要研究对劳动法律的适应问题。同时，劳动力使用者也可通过各种途径和形式对劳动法律的制订、修订、实施等方面表达自己的利益诉求。
4.6 管理方与工会的关系协调问题。管理方与工会在我国情境下应是一种合作管理劳动关系的关系。为充分发挥这一关系的积极作用，一方面要求工会不断增强其独立性和组织性，另一方面也要求管理方与工会解决好合作的机制问题。对人力资源管理来说，需要研究人力资源管理部门如何认知工会的地位、如何充分发挥工会在组织民主管理中的作用、如何建立健全与工会的合作机制等一系列问题。
4.7 劳动冲突的有效管理问题。劳动冲突在劳动关系的运行过程中是无法避免的，劳动冲突处理不善不利于人力资源的充分利用，甚至使组织卷入法律的纠纷之中。人力资源管理能在组织层面上对劳动冲突进行有效的预防和疏导，进一步研究劳动冲突的预防、识别、处理机制应成为人力资源管理研究的一个重要内容。
参考文献
[1] 常凯. 劳动关系学[M]. 北京:中国劳动出版社，2008
关键词：企业人力资源管理；人力资源管理职业资格培训；问题及改进建议
企业人力资源管理职业资格培训主要目的是培养大批现今企业所需要的人力资源管理人才，实际的推动企业人力资源管理发展，促进企业的发展顺利化，以及快速化，确保市场在有效、完善的企业人力资源管理下能够实现稳定、正常、有序运作，能够进一步正面影响社会的经济发展，由此可见，研究以及发展企业人力资源管理职业资格培训是具有较大价值的，企业人力资源管理职业资格培训现状较为不理想，具体表现为，培训成果意义单薄，即培训出来的管理人员实际操作能力不强，对市场了解较为局限，实践经验不足，无法应对突况等，在企业人力资源管理过程中所发挥的作用较为有限，改变这一形式的最佳操作，就是对当下的企业人力资源管理职业资格培训现状进行具体例子分析，确定存在的主要问题，进行详细的分析，把握关键因素，提出改进建议。
一、企业人力资源管理职业资格培训现状例子
以某地区的一家企业人力资源管理职业资格培训机构为例进行分析，该家企业人力资源管理职业资格培训机构，对于人员的培训方式统一化，培训的内容主要为人力资源管理的概念，人力资源的理论知识，注意事项，在培训后期主要以具体的成功例子，让学员分析成功的原因，该机构的学员80%都能够通过企业人力资源职业考试，获得职业资格证，但是在当地的企业工作过程中，出现失误以及造成企业运营的损失事件频发，进入企业之后，无法适应企业的运行步骤，只有8%的学员能够极快的适应以及调整自我，有较好的发展空间。
二、企业人力资源管理职业资格培训中存在的问题
从以上例子分析能够确定企业人力资源管理职业资格培训中存在的问题包括，培训师整体素质不高，培训方式单一，培训内容繁杂凌乱，培训设备以及资料较为匮乏，培训的目的偏差化，培训无重点，培训过于理论化，培训与时展的要求存在差异，未遵循实际性原则等，进行重点分条分析，把握改进方向，提出完善措施。
1.企业人力资源管理职业资格培训条件不理想
企业人力资源管理职业资格培训条件包括培训师能力、培训环境、培训设备、培训资源以及培训内容等，进行逐一分析，确定存在的主要问题以及导致的主要后果，既能够引起企业的重视，也能够为企业人力资源管理职业资格培训指明方向，建立依据。（1）培训师素质低培训师是引导企业人力资源管理职业资格培训最终结果走向的主要因素之一，现今企业人力资源管理职业资格培训存在的主要问题之一就是培训师综合素质不高，具体表现为培训师对于企业人力资源管理职业的掌握以及了解较为片面，缺乏系统性，以及缺乏专业性，所运用的企业人力资源管理职业资格培训手段经不起推敲，培训的效率较低，以及培训的质量不高，绝大多数培训师都缺乏实践经验，无法进行言传身教，被培训者无法吸收较为抽象的知识，以及对于知识的理解较为浅层次，对于知识的实用能力较为薄弱，培训师素质低直接影响企业人力资源管理人员的整体素质以及整体水平，进而限制企业人力资源管理的发展，企业的整体水平也受到相应的影响，是亟待解决的一大问题。（2）培训内容固定凌乱在企业人力资源管理职业资格培训过程中培训内容存在的主要问题为，内容繁琐，无条理，较为杂乱无章，学习的先后顺序紊乱以及内容的教授缺乏计划性，缺乏逻辑性，具体表现为培训过程中所应用的培训书籍过多，培训单位在培训过程中所选取的书籍存在随机性，不进行详细的研究以及筛选，培训过程中所应用的参考书籍也过于凌乱，导致的直接结果就是无目的、无意义的增加被培训者的学习内容，以及增加被培训者的培训负担，极大程度的影响培训的进展，导致无法在限定的时间内完成培训内容，以及实现培训目标，对于培训机构的发展也造成较大的影响；培训内容还存在不切合实际的情况，即培训机构没有根据各大企业的培训目标以及培训方向选定培训内容，以及没有根据企业管理人员的基本情况选择合适的培训内容，导致培训的效果参差不齐，所能够向企业输送的人才数量极为有限，企业人力资源管理职业资格培训逐渐失去存在的意义，企业人资资源管理发展处于停滞阶段；培训内容过于理论化也是一大问题，即企业人力资源管理职业资格培训重点在理论培训上，对于实践的培训以及对于经验的累积不重视，导致培训的结果不尽如人意，被培训者无法适应以及达到企业对于人力资源管理的要求；培训内容同时还存在缺乏重点的情况，培训内容过多，对于培训内容的传授要求为全部传授，导致培训过程中，培训内容无重点突出，导致被培训者各方面均衡，无突出能力，亦无精通领域。（3）培训设备以及资料不完整培训设备以及资料不完整的具体表现为培训以讲述为主，利用其它设备辅助培训的情况较少，导致被培训者无法及时有效全面的掌握培训内容，吸收应用培训内容技巧，同时对于各种情况的考虑以及应对能力有待提升，培训资料不完整即培训过程中所搜集的市场信息，所掌握的企业资料以及所探测的人力资源管理发展趋势以及先进技术不完整，在培训过程中，培训师教授被培训者的人力资源管理技巧以及知识较为陈旧，较为固定，缺乏变通，实际应用价值不高，对于企业人力资源管理的突破性发展实现较为不利。
2.企业人力资源管理职业资格培训方式问题
企业人力资源管理职业资格培训方式存在问题，是影响企业人力资源管理人才培养的关键性因素，具体表现为培训方式较为单一固定，即在培训过程中，培训师根据所掌握的较为丰富传统的理论知识，口头向被培训者传授，对于被培训者所提出的问题应用理论知识解答，导致的结果就是被培训者无法掌握培训的内容，无法学会培训的技巧，企业人力资源管理职业资格培训逐渐成为可有可无的存在，价值以及作用被磨灭掩盖，企业以及社会对此的重视程度也会大幅下降，严重影响企业人力资源管理人才水平的进一步提升；企业人力资源管理职业资格培训方式还存在的一大问题就是缺乏与时俱进，与时代的发展要求以及发展现状脱轨，具体表现为企业人力人力资源管理职业资格培训方式应用过程中，对于实践的培训，以及实践结合理论的比例把握较不合理，培训过程中不采取多样化培训方式，不采取阶段性测验方式，同时对于被培训者的测试方式也较为单一，无法有效的鉴定出被培训者的能力水平，以及被培训者的知识掌握情况，导致企业需要在实际的应用过程中再一次通过人力资源管理来验证被培训者的水平，在此过程中不仅仅浪费企业的时间，同时还会对企业的发展以及企业的运行造成不同程度的影响，增加成本等；培训过程中还存在的一大弊端就是培训的一次性化，即在培训过程中将所有的知识技巧一次性传授，对于被培训者而言由于没有进行实践，操作，导致对于知识以及技巧的应用较为有限，导致掌握吸收较为有限，导致培训的结果处于低水平。
3.企业人力资源管理职业资格培训目的功利化
企业人力资源管理职业资格培训过程中还存在的一个问题就是培训目的偏差化，具体表现为企业人力资源管理职业资格培训逐渐偏向应试化，导致教授的方式、教授的内容以及教授的流程手段都受到较大的限定，企业人力资源管理职业资格培训逐渐出现死记硬背的情况，培训过程中以参考书籍的学习，参考资料以及参考试题的练习为主要培训内容，被培训者对于知识了解不透彻，甚至于培训出来的人员大部分都能够通过资格考试，但是对于考试的内容，以及对于知识讲述的含义理解较为模糊，该情况下培训出来的人才综合能力极为薄弱，无法经受实际人力资源管理的考验，同时对于问题的处理能力较弱以及对于人力资源管理的了解较为浅层次。
三、企业人力资源管理职业资格培训改进意见
1.企业人力资源管理职业资格培训条件完善化
企业人力资源管理职业资格培训条件完善化的具体操作包括，首先了解培训的主要目标，企业以及市场所需求的人力资源管理人才类型，同时实际的市场调查能够确定所需求的人才类型为，对市场现状了解充分，对企业运行情况了解充分，对企业人力资源现状了解充分，能够根据企业的要求以及企业的发展方向，制定合理完善的人力资源管理方案，同时确定人资资源调配和调整的方案，有较强的交际能力，以及较强的矛盾调节能力，具备长远性计划的能力，以及有全局观念，同时有较强的应变能力以及对突发事件的处理能力，有较强的整理能力归纳能力等，对于员工的能力以及员工的水平能够在较短的时间内熟悉以及掌握等，在此基础上，企业人力资源管理职业资格培训确定培训的内容、培训所需的设备以及培训所需的资料，在已有的基础上，进行进一步完善以及添加，保证培训内容的完整性，侧重性，实际性，在此之后，在有方向、有目标的选定培训师，保证培训师的水平，给予培训师足够的实践机会，要求培训师累积全面的人力资源管理操作经验，在培训进展过程中，根据企业人力资源管理的发展来补充以及更新培训师的知识结构以及经验内容。
2.企业人力资源管理职业资格培训方式发展化
企业人力资源管理职业资格培训方式发展方向包括分阶段进行，分为初始阶段、加强阶段、以及完善阶段。各个阶段也可分为固定周期多次培训，实现培训的内容能够在短时间内得到反复的运用以及操作，实现被培训者全面的掌握以及深入的理解所培训的内容，实现培训效果的最佳化，能够在培训过程中逐渐完善以及发展培训方式、培训内容以及培训模式，培训实现循序渐进，实现稳步提升的目的，实现真实的人才培训，培训出来的人才能够实际的在企业人力资源管理运行过程中发光发热。人力资源管理职业资格培训方法发展还包括根据被培训者资质能力水平不同，进行培训方式分类，实现因材施教，事先进行被培训者的各方面能力，性格等方面的综合性分析调查，将数据进行记录，以此为依据，制定相应的培训方案，在统一培训方式之下，采取不同的辅导方式，来实现被培训者的均衡发展，全面化提升，综合能力提升，同时根据被培训者的特长以及天赋，进行合理的引导，最大限度的发展以及提升被培训者的能力。企业人力资源管理职业资格培训方式还包括多样化培训，即根据培训的内容以及根据培训的形式采取不同的培训方式，来达到最佳的效果，如实践培训，采取模拟培训操作，实际场景演练，小组角色扮演等形式来具体化实践场景，增加代入感，给予被培训者足够的试炼机会。
3.企业人力资源管理职业资格培训目标端正化
企业人力资源管理职业资格培训改进建议还包括培训目标端正化，即将企业人力资源管理职业资格培训从应试考试的怪圈中抽离出来，具体操作为改变考核方式，即考核方式以具体场景，或者实际的企业人力资源管理试题为考核要点进行考核，在考核过程中通过随机制造突况，或者预先制定影响事件，让被培训者在该环境中快速的给出解决方案，并且完整的制定出相应的人力资源管理方案，该考核重视被培训者的表现，包括对于突发事件的态度，解决问题的条理性，问题处理的有效性以及效率等，同时还对最终的方案进行全面的分析，从方案的完整性、全面性、实用性角度分析，确定方案的可行性，将这些因素进行整合确定该被培训者的基本素质以及整体水平，在进行理论考核，理论考核则是通过几个具体的案例，案例中包含人力资源管理的综合性知识，既考察被培训者的应变能力，也能够考察被培训者对于知识的掌握情况，基础的稳扎性，将这些数据以及这些结果进行综合分析，确定能够获得职业资格证的人员，能够获得资格证的人员要求包括全面型人才，问题处理能力较强者，人力资源管理水平较为突出者，或者在人力资源管理过程中某一方面极为卓越者，实现人力资源管理人才多样化，有效的促进企业人力资源管理发展化。
四、结束语
企业人力资源管理职业资格培训能够实际的帮助企业培训人才，促进企业的人力资源管理全面发展，对于企业而言是较为重要的存在，企业人力资源管理职业资格培训发展缓慢是现今的一大问题，需要找出关键所在，对症下药。
作者:程历 单位:太平电子商务有限公司
参考文献：
[1]王军.企业人力资源管理职业资格培训中存在问题及改进建议[J].经贸实践,2016,(3):148.
[2]苏晓哲,张曦.海外企业人力资源管理的特点、存在问题及培训策略[J].经济师,2014,(10):214-215.
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[4]孙秀梅.企业人力资源培训存在的问题及对策[J].魅力中国,2010,(20):46-46.
[5]曾雅娟.企业人力资源培训与开发的误区及对策[J].人力资源管理,2016,(8):88-89.
企业人力资源管理创新问题
近年来，在科学和信息技术飞速发展的背景下，人类文明进入到了知识经济时代，而企业的日常运行最主要的主体就是人力资源，面对知识经济时代的现状，企业必须加强人力资源管理，有针对性的制定人力资源管理模式，就必须对传统的人力资源管理模式进行创新。本文首先对实施企业人力资源管理创新的原因进行了简要介绍，并对企业人力资源管理创新的方向展开了研究，最后总结了企业人力资源管理创新的途径，希望对我国企业的长期可持续发展起到促进作用。
一、实施企业人力资源管理创新的原因
传统企业经营过程中，行业内的竞争主要体现在生产技术当中，然而在时代不断进步的背景下，企业之间的竞争内容也发展的变化，产生这种现象的主要原因是企业经营中逐渐形成了自身的企业文化，作为一种重要的支撑，从精神上团结企业职工，促使其在运行过程中提升效率和质量，为企业带来更多的经济效益。新时期，企业文化倡导团结合作，运用集体代替个人发挥更多的力量。在这种情况下，必须实施企业人力资源管理创新，促使职工工作过程中实现长期发展。
同时，在科学技术不断进步的背景下，企业经营过程中对高科技技术和设备的应用增多，为了实现长期可持续发展，企业经营实践中还在对技术不断进行革新。这一过程中，对人力资源提出了更高的要求，其必须拥有较高的专业素质和技能，才能够推动企业的进步，由此可见，企业经营同人力资源管理之间具有密不可分的关系。传统的人力资源管理过程中，企业无法对人力资源技能及专业素质等进行提升，在这种情况下，必须积极进行人力资源管理模式的创新。
二、企业人力资源管理创新的方向
（一）全球化方向
近年来，世界经济一体化进程加快，我国企业在积极创新人力资源管理模式的过程中，应从整体的角度出发，以促进企业向全世界迈进为出发点。只有这样，才能够促使企业人力资源管理同世界经济相结合，也才能够帮助企业在运行过程中，更好的规避世界市场带来的各种风险。现阶段，企业人力资源管理应从国内逐渐向国外转变，积极面对人力资源管理中的不确定性。
（二）跨文化管理
传统的人力资源管理实施过程中，主要针对企业经营内部环境，新时期，要想促使企业实现长期可持续发展，必须从跨文化的角度出发，构建跨文化管理模式。这是因为，现阶段，企业经营过程中，需要面向世界，需要从生产价值理念及行为等多个角度满足世界消费者的需要，而不同国度的消费者拥有不同的文化基础，要想促使生产出来的商品能够符合世界人们的需要，必须在实施人力资源管理的过程中，注重对跨文化管理的应用，实现我国企业同世界人民之间的文化交融是企业经营的必然趋势，也是实施人力资源管理创新的趋势和方向。
三、企业人力资源管理创新的途径
（一）将人才发展同企业命运进行紧密结合
在市场经济竞争越来越激烈的背景下，企业要想实现人力资源管理模式的创新，应将企业的命运同人才的发展进行紧密结合，这样一来，人才在日常工作中，才能够意识到自身的主人翁地位，并能够更加积极主动的参与到工作当中，也只有这样，才能够促使企业运行中更好的面对市场经济多变的环境。
促进企业人力资源管理的创新，必须保证人才管理过程中将职工作为管理的主体，从职工的角度出发，对职工的情感、思想及生活等多个角度进行全面考虑，从而实现同职工之间的精神交流，从职工未来发展及整体的职业规划入手，促使职工在工作中体会到自己的努力受到了关注，也更愿意在工作中全身心的投入到工作当中，同企业共同经历风雨，逐渐推动企业的发展。
（二）在人力资源管理中融入以人为本的管理理念
企业日常运行和实现可持续发展的过程中，一个重要的载体就是人力资源，只有通过人力资源管理，提升人力资源素质，才能够为企业的发展奠定良好的基础。因此，新时期，企业实施人力资源管理模式创新，必须以调动职工工作积极性为出发点，促使其在自己的工作岗位中更加投入，从而为实现技术创新奠定基础。要想实现这一目标，企业经营中应积极构建人力资源管理全新模式，并有效融入以人为本的思想，在日常实施管理工作的过程中，充分尊重和信赖职工，将职工作为一切工作开始的前提。
在这种情况下，企业实施人力资源管理可以制定科学的激励机制，该机制建立在企业人力资源管理者对企业职工充分了解的基础之上，当职工在工作中拥有良好的表现时，可以对职工进行有针对性的表扬，例如，部分职工在工作中渴望拥有更高的发展空间，将个人的能力进行更加充分的体现，在对其进行鼓励的时候，可以以升职的方式进行；如果职工在日常生活中，家庭相对贫困，那么在进行职工激励的过程中，可以以奖金的方式来实施。这种激励机制在应用过程中，能够从职工本身出发，将职工作为人力资源管理工作的中心，因此更能够提升人力资源管理效率和质量，对于提升企业经营效率具有重要意义。
综上所述，在市场经济竞争越来越激烈的背景下，企业要想实现长期可持续发展，必须从内部出发，逐渐提升管理能力，从而促使企业运行效率、资源利用率等方面都得到提高。然而，新时期，在积极提升企业人力资源管理效率的过程中，必须促使人力资源管理模式同企业运行过程中的内外环境保持高度的一致，才能够提升企业资源利用率，为企业长期发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]司静波.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究[D].东北农业大学，2012.
一、什么是人力资源战略????
说到人力资源战略，或者战略性人力资源管理，很多论文、专著上都反复出现；但至于到底什么是人力资源战略，战略性人力资源管理与通常意义上的人力资源管理又有什么不同，其中的大部分都是语焉不详、欲说还休。事实上，从人力资源管理的具体内容或者问题着手来阐释，倒不如先从人力资源管理在企业整体管理中的角色出发，更能理出一个相对清晰的思路。???? 从传统来看，人力资源部门习惯性的被称为“服务部门”，意即为员工提供服务。在这种定位下，人力资源管理的主要功能大多是行政事务性质的，其在业务，特别是在公司战略方面的作用有意无意的受到弱化。相对应的，在知识经济时代，人力资源管理的角色应明确的定位于战略伙伴（strategic partner）、变革推手（change agent）、员工知己（employee champion）、行政专家（administrative expert）四个方面，并且越来越从员工知己、行政专家向战略伙伴、变革推手倾斜。从这种角色定位来分析，传统人力资源管理更多的是“行政专家”，并在“员工知己”方面起到一定的作用。
人力资源管理日益成为“战略伙伴”、“变革推手”，这就意味着我们需要从公司战略高度来分析人力资源管理，需要根据公司战略的需要来考虑人力资源和人力资源管理问题。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到预期的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。???? 简单的说，人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下，基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。而确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。相比较而言，传统人力资源管理也需要一些原则界定，但是由于其角色相对简单，这种原则界定往往可以在确定具体的流程和方法之前做出说明，而将“人力资源战略”独立出来作为一个专门领域的需要并不那么迫切。
二、人力资源战略从何而来
明确了人力资源战略是什么，紧接着的问题就是人力资源战略从哪里来，或者说人力资源战略如何确定。 直接的回答就是，人力资源战略是根据公司战略确定的，公司战略人力资源战略的根本导向。公司在进行战略规划的时候，往往会提出明确的战略目标，并确立根本的定位，包括价值链定位、市场定位、竞争定位等等。在此基础上，为了实现战略目标，公司规划出一系列的措施，可以称为关键战略措施，而这些关键战略措施的推行，往往要求公司具备相应的组织能力。从公司战略到
组织能力需求的分析，可以用图1来表示。
公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。组织能力的本质，是组织的综合性机制与组织主体（组织中的人）的相互作用和相互促进。在综合性机制方面，组织能力的核心要素是文化支撑下的流程、组织与人力资源，其中“流程”界定事情怎么做，“组织”界定需要什么样的团队和人才，而“人力资源”则界定如何获得需要的人才并让他们按照期望行事。在组织主体方面，组织能力要求符合相应条件的人才，共同构成一个运行良好的团队。对照组织能力与人力资源管理可以发现，从综合性机制来看，人力资源管理是组织能力的核心要素；从组织主体来看，人力资源管理直接保证了组织能力中的人力资源供应。因而，公司战略对组织能力提出了怎样的需求，就
要求人力资源管理能够促进公司获得和培养这样的组织能力。相应的，作为一切人力资源管理工
作的根本依据，人力资源战略也应致力于组织能力的提升，以满足公司战略的要求。
（作者为上海德路科企业管理咨询有限公司合伙人）
随着全球经济一体化的发展趋势和竞争形势的加剧，人力资源的重要性已经日益显现，正逐渐成为组织完善、发展与成功的关键因素。但是由于受到环境因素、经济条件和发展状况等诸多因素的影响，人力资源的稳定性逐渐减弱，其管理的难度也随之增加。因此，了解人力资源管理的研究现状，深入分析和研究人力资源的管理理论有着非常积极的作用。
从1954年彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中提出“人力资源”的概念，随后历经时代的发展，人力资源管理无论理论还是研究成果都有了突破性的进展。在当前的研究中，人力资源的管理理论已经前所未有的丰富，如人力资源的依赖理论、成本理论、行为理论和战略理论等，其发展也迎来了新的良机。
一、人力资源管理的研究分类
如果从分析层次维度方面考虑，人力资源的管理研究主要分为微观研究和宏观研究两个方面。微观研究主要以功能导向为主，其研究对象集中于个体层次，注重研究个体在人力资源的管理实践中所受到的影响。宏观研究的基础立足于组织层次，注重研究组织绩效在人力资源的管理实践中所受到的影响。
如果从管理的实践数量方面考虑，人力资源的管理研究可以分为单一和复合两个层面，无论研究对象为组织或者个体，其本文由收集整理都可以依据管理的实践数量进行进一步细化（如表1）。//sixianghuibao/
二、人力资源管理的研究方向
1、人力资源管理研究的战略性方向。在20世纪末期，人力资源的管理已经发展到战略性的阶段，人力资源的管理已经逐渐转化为战略性的人力资源管理，而对于人力资源“战略性”的认识，不同的学者存在有不同的观点，其主要分为两种：一种观点以查德威克与凯培利为代表，认为人力资源管理的“战略性”本质为管理实践是系统和组织绩效两者之间的关系；另一种观点以delery和doty为代表，认为人力资源管理的“战略性”本质为管理实践是系统和组织竞争之间的相互适应性，具体内容包括业绩培训、工作设计、内部职业晋升和利润分享等。
对于人力资源管理的“战略性”作用，其常见的类型包括以下几种（如表2）。
2、人力资源管理研究的国际化方向。经济全球一体化和管理的国际化发展使得人力资源管理研究的方向也逐渐由国内向国际化方向转变，并在近些年来取得了一些显著的成绩。但是研究人员对于人力资源的管理模式却存在集中和分散两种截然不同的看法。部分学者坚持集中管理的模式，认为人力资源的国际化关键在于将由美国开发且已经得到实践证明的理念向国际范围推广，而以瑞克斯与马丁内斯为代表的另一部分学者则坚持分散管理的模式，主张人力资源的国际化发展应该是不同地区的文化具有不同管理方法。简而言之，人力资源的管理研究在区域性和国际性的发展方向上有着显著的差异，其具体表现在如下方面：①人力资源管理研究的国际化方向关注更多的层面，注重不同的文化理念与社会的价值观之间相互的影响，强调不同文化相互转化过程中管理模式的适用性，以及由经济发展的差别、法律法规的不同和社会文化的差异等诸多因素所形成的不同学习方法。②人力资源国际化管理运作所存在的复杂性以及组织个体之间的地域性差异，是人力资源的管理研究在区域性方向发展与国际性方向发展中最主要的差别。//sixianghuibao/
近些年来，人力资源国际化管理理论与实践研究的方向以如下四个领域最为集中：①组织个体的区域性差别及其发展规划的设计问题；②人力资源的国际化管理职能问题；③人力资源的国际化管理流程模式开发的问题；④组织个体在不同文化差异下的管理问题。
3、人力资源管理的效益评估。众所周知，人力资源的管理可以促进组织的发展和完善，提高组织的经济效益和运行效率，但是具体的测量方法和测量标准却始终没有统一的模式。经过lam和wite等学者研究发现，人力资源的管理与祖制财务效益具有关联性，但是要想得到准确计算结果仍然非常困难。因此，在实践应用中，依据自身的发展状况，自行开发适用的管理绩效测评方法仍是组织主要采用的途径。评估的方法多种多样，以如下两种为例：
①人力资源的声誉。部分专家学者认为，可以以价值来衡量和判断人力资源的管理有效性。因此，组织可以通过管理对象反馈的意见判断个体的业绩有效性。据研究表明，服务对象对管理效果的认同感与组织的效益成正比。而部分专家学者将研究对象定位为精通或熟悉人力资源管理理念的人，以他们认为影响管理效果的因素为评估依据，判断组织实施管理措施与政策的实际效果。这些研究证明，人力资源的管理工作不仅要取得服务对象的认同和满意，还要在组织的经济效益上证明其有效性。但是很难找到直接的证据表明服务对象的满意程度对组织的效益有何种程度的影响，两者之间没有必然的关系。/
②人力资源的成本控制。人力资源的管理工作必然会给组织带来一定的成本支出。因此，人力资源的绩效评估可以通过比较人力资源所支出的成本和标准成本之间的差距进行，或者通过比较不同组织之间的成本支出进行。组织通过逐项核算和比较成本支出，可以监管和控制人力资源的管理绩效，但是由于标准数据的有效性存无法得到根本性的确定，所以比较结果的意义和作用也大打折扣，只能作为组织的参考条件和标准。
关键词：战略；人力资源，管理，价值
战略性人力资源管理是指为了使企业能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指企业采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行企业、实施和控制。近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为企业创造价值。
一、通过获取和保持最恰当的人力资源为企业创造价值
1.成功高效的招聘录用系统保证企业需要的人力资源。企业根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，企业始终能对内外部环境具有一种高度的敏感，招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证企业获取的人力资源是企业真正需要的。即新进的员工是合乎企业文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。
2.战略人力资源管理能够有计划地将企业最需要的员工。这包含两方面的含义，一是让最适合企业需要的员工留在企业内，二是让不适合企业需要的员工离开企业。为了留住企业需要的员工，企业必须从战略上形成留人的机制。企业的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕企业的总体战略并且互相衔接配合，在提高企业绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持企业需要的员工就能保持企业的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合企业需要的员工可以更有效地保证企业文化和绩效目标的实现。
二、通过战略匹配为企业创造价值
1.战略人力资源管理的导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与企业战略的匹配，将企业的各项人力资源管理实践与企业的战略目标紧紧地联系起来。企业的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利企业战略目标的实现来考虑问题。而且，企业的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将企业的战略意图传达给全体员工(或未来的员工)，将员工的期望、态度和行为有意识地导向企业的战略方向。通过保持员工对企业贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为企业创造了巨大的价值。
2.战略人力资源管理的凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证企业人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，企业可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对企业的认知和忠诚，形成合力，从而为企业创造巨大的无形资产，使企业形成可持续发展的核心竞争力。
三、通过充分发挥员工能力为企业创造价值
1.通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与企业匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据企业的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立企业的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与企业的最佳匹配。
2.通过战略性的绩效管理激发员工的潜力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及企业整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和企业绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。
3.通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对企业的高承诺。在实施的过程中，企业可通过人力资源战略和人力资源制度以及企业的文化有效地向员工传递企业对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对企业的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。
1.背景
国有企业改革的二十多年，没有历史经验可以借鉴，也不能简单的把发达国家企业的成功规律在中国特定的体制、文化、社会习俗背景下进行嫁接和复制。因此，这一过程只能在试错与调整中不断深入。在提高国有企业绩效和竞争力的总体目标下，每隔一段时间就会出现一种主导的思路和方向。总体看来，最近一段时间的改革在经济学、管理学相关理论的指引下，主要侧重于两个方面，产权制度改革和优化市场竞争结构。
2.研究的目的和意义
从国际竞争的趋势来看，资金、技术等物质资源越来越快地被竞争对手所模仿，因而它们成为竞争优势的可能性就越来越小，而人力资本———蕴涵在员工中的知识和能力以及内部机制等无形资产，因其因果模糊性和路径依赖性，难以为竞争对手模仿，必然地成为持续竞争优势的源泉。也就是说，人力资源是企业建立竞争优势的基础。但是，人力资源本身并不直接成为企业的核心能力。人力资源的价值必须通过战略的、系统的人力资源管理活动才能转化为企业的经济绩效。任何企业要想使自己的竞争能力最大化，都必须能够成功地管理好自己的人力资源，将人力资源的行为与企业目标结合起来，为激发人力资源旺盛的工作动力而实施各种管理和组织活动。
3.国内、外相关研究现状
国外关于战略人力资源管理的研究成果主要集中在三个方面:人力资源与竞争优势、人力资源管理与企业绩效、人力资源管理的契合性。在“人力资源与竞争优势”研究方向上，研究者需要解决两个层次的问题。首当其冲的问题就是人力资源是否是企业持久竞争优势的来源。如果能够揭示人力资源构成持久竞争优势的内在原因，那么第二层面的问题就是人力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。
4.研究思路和框架结构
采用层层深入地研究与国有企业战略人力资源管理相关的四个方面的问题。第一，国有企业战略人力资源管理体系如何影响企业绩效，中间变量和作用机理是什么?公司战略、产权、市场竞争等外部因素在此过程中发挥什么作用?第二，在作用机理的框架下，国有企业战略人力资源管理体系应该具备哪些职能?国有企业如何从目前的状态转变到这种理想的状态，转变的模式有哪些?第三，在上述的战略人力资源管理建设过程中，国有企业人力资源管理队伍需要具备哪些素质才能承担起应有的职责，这些素质标准在不同层级和不同类型人力资源管理队伍中存在什么样的差别?第四，如何科学系统地评价国有企业建立战略人力资源管理模式。
5.研究的主要方法
研究内容大部分属于探索性的研究，所以采取定性定量相结合，理论研究与实证研究相结合的研究方法。本研究通过专家讨论、调查问卷、理论推演等手段，构建了国有企业在转变人力资源管理功能的情况下，各层级、各类型人力资源管理人员的素质模型。
二、相关理论综述
1.人力资本理论
人力资本概念的提出与其理论体系的完善自 1959 年舒尔茨在《人力投资:一位经济学家的观点》一文中提出人力资本理论以来，人们对人力资本理论研究方兴未艾。随着人力资本作为竞争优势的来源被越来越多的管理实践所认同，人力资本这一经济学概念开始被引入企业管理领域，使管理思想和管理理念发生了深刻的变化，对人的管理也开始由人力资源管理向人力资本管理发展。人力资本管理是以价值为驱动的，力图能在员工中产生忠诚和动力，他并不定位在达到各项功能上的目的，而是希望能得到系统的价值观上的反映。当然，人力资源的三项功能也仍然重要，它们也适合于这个目的，一些传统的工具也会被使用，但人力资本管理追求的是三个功能目标的总和的均衡。因此，人力资本管理是人力资源管理的继承和发展，它包括了人力资源管理的必要的性质，并且扩展了一些附加的价值。
2.战略人力资源管理理论
舒尔茨认为人力资本是人民作为生产者和消费者的能力，人的知识、能力、健康等。在这之后关于人力资本的研究大都从具体问题分析入手的，缺乏对人力资本理论基础进行更深层次的分析，一直没有完成人力资本理论从具体到抽象的理论发展过程。这种局面一直持续到贝克尔开始这方面的研究。与传统人力资源管理观点比较，战略人力资源管理有其明显特征，具体如下（:1）就人力资源的重要性而言，认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。即认为组织中核心人员及处于战略岗位上的人员是组织的根本资源，是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源。所以，组织中人力资源是决定组织成败的关键因素。（2）就其职能而言，认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践相应的人力资源管理活动。战略人力资源管理的职能更加偏重于组织层次的决策、规划与实践活动，而非具体执行性事务。（3）就其与战略的关系而言，人力资源管理职能与战略规划是一体化联系，即是一种动态的多方面的持续的联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。（4）就其实践而言，更加关注员工目标与组织目标的一致性问题，更加强调人力资源管理各项实践活动间匹配性及捆绑性，即强调系列人力资源管理活动的协同效用。（5）就其绩效关注焦点而言，人力资源管理部门的绩效已与组织绩效整合成一个整体。所以，其关注焦点集中在组织绩效的获取上，集中在组织持续优势的获取上。
3.产权理论
产权归属决定论以科斯创立的交易成本为基本分析工具，以企业是降低交易费用并带有权威特征的契约结构为分析的逻辑起点，着力探讨产权归属、激励机制与企业绩效之间的关系。产权归属论认为，产权是排他地使用资产并获取收益的权利，产权就是剩余索取权，谁获取剩余，谁就拥有资产。总体看来，持该观点的学者们认为国有企业产权私有化是解决企业经营者生产性努力不足的有效途径，是决定企业绩效的内部条件，是国企改革的方向。产权结构决定论以契约关系为基本分析工具，以企业是一系列“契约关系的连结”为分析的逻辑起点，着力分析企业产权结构、激励机制与企业绩效之间的关系。他们侧重从行为权力角度定义产权，认为产权是剩余控制权形式的资产使用权力，企业所有权主要表现为剩余控制权，企业绩效的关键在于产权结构的优化配置。产权结构决定论主要有三种理论表现:一是经济学中的企业有权理论。这种理论的中心论点是，企业效率问题的根源在于所有权控制权分离下所有者与经营者目标函数的背离，在于经营者努力程度的不可观察性与不可证实性而引发的成本。二是交易成本经济学中的契约治理理论。这种理论在定义资产专用性、不确定性和交易频率等影响交易成本性质和水平的三个特征性变量的基础上，认为任何交易都是通过契约关系进行和完成的，而不同性质的交易需要搭配不同类型的契约关系，形成不同的治理结构，并认为要节约交易成本，实现最大的效率收益，必须用差别的方式将不同的契约类型、治理结构或产权结构和不同的交易特征进行有效率的匹配。三是不完全合同理论中的产权配置或搭配理论。人力资源管理理论发展作出显著贡献的人力资本理论，为战略人力资源管理理论提供理论基础的战略人力资源管理理论，以及最初用来解释企业绩效差异的产权理论。本章认为人力资本理论被系统引入企业管理领域之后，人力资源才开始与企业竞争优势联系在一起，人力资源管理终于成为企业经营层面的重要问题，而不仅仅是普通的管理职能，这为战略人力资源管理系统地研究“人与组织”的问题奠定了基础。本章认为资源基础理论已经成为战略人力资源管理研究领域的基础理论。
三、国有企业战略人力资源管理现状及问题分析
1.国有企业战略人力资源管理现状分析
绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容，它是指针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前大部分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总体平均水平。这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。在采取“年功工资”上“集体企业”、“国有企业和国有控股企业”比其他性质企业比例高。最后，薪酬失去了其激励功能，基本成为了劳动力再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中，许多国有控股公司，包括中国移动、中国联通，迅速提升自身薪酬的市场竞争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比，这些国有性质的企业都占有一定的优势。但大部分国有及国有控股企业，在员工的薪资与福利方面，并没有取得优势。根据白皮书对不同性质企业的员工薪酬满意度调查的结果，集体企业的满意度最高。相对一般员工的薪酬与福利问题，国有企业高管人员的激励问题显得更加复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为，惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制，所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面，缺乏必要的支持。这一局限在以销售为导向的国有企业表现得尤为明显。国有企业在近几年对培训越来越注重，国有企业的培训发展较快，已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。培训是人力资源开发的主要手段，而使用是目的。国有企业在培训上作了大量工作，但效果并不理想。比如在现实的生产实践中，总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题，或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因，是没有人能吃透原理、掌握操作方法，这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中，国有企业并没有做到这一点，结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。
2.国有企业战略人力资源管理问题分析
目前国有企业人力资源管理总体上重视的是投入、使用和控制，把人视为一种成本，当做一种工具，围绕与人相关的日常事务来强调单项任务的控制和管理，而没有注意人力资源管理的整体、系统建设，也没有很好地将人力资源与组织目标联系起来，更没有很好地将人力资源成长及其需求的满足作为影响和约束企业持续竞争优势的关键因素来管理。
（1）缺乏人力资源战略规划。国有企业的人力资源管理一直以来注重事务性人事管理工作，而忽略了与公司战略的主动配合。虽然以往每年在编制企业规划的时候会将人力资源规划列入其中，但是这里的人力资源规划仅仅从现有员工队伍出发给出未来员工人数的粗略估计，只是企业规划的附属物，根本无法起到调查员工队伍数量、质量、结构等全面情况以作为战略决策依据，并为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用。而对于用来找到影响战略实现最重要的人力资源问题，并确定人力资源管理总体方向的人力资源战略，则几乎没有企业涉足过。中国企业 HRM调查显示，所调查的国有企业普遍缺乏人力资源战略规划与相关政策。究其原因，国有企业生产导向的经营理念是问题的关键所在。
（2）人力资源管理系统不够健全。国有企业人力资源管理更多面向日常事务，对现场发生的问题进行应对性解决，导致人力资源管理系统得不到全面的发展。不仅欠缺前面提到的人力资源战略规划，而且普遍缺乏文化变革管理、职业生涯规划、内部竞聘及晋升、后备干部管理等方面的政策和制度，绩效考核制度也是近几年刚刚开始重视并建立，也未能真正得到落实，功能发挥不够全面深入。
（3）制度执行力度差。虽然国有企业在努力制订绩效考核制度和培训计划，重视培训投入，但这些制度中的具体操作性安排，例如考核内容和考核方法、培训内容与方法设计，不够科学合理。事实上，导致制度执行不力的原因之一正是制度本身不够科学合理，缺乏必要的管理工具。国有企业在制定招聘制度时，对于招聘需求的来源以及招聘需求的内容没有作出细节规定，这样招聘计划只能是粗线条的计划，招聘渠道的选择也难以实现针对性和策略性。最终，国有企业的绩效考核体系实施成本高昂，且执行效果与预期差距很大。国有企业人力资源管理在员工流动及招聘、绩效管理、薪资与福利、激励机制、培训等方面的现状，认为长期以来生产导向性的经营思想以及计划经济的传统管理模式抑制了国有企业人力资源管理功能的发育，导致其仅仅处于从以控制人和关注日常事务为主要特征的人事管理阶段向追求激励和培养人并关心员工诉求与发展的人力资源管理阶段过渡的状态。
四、基于 SHRM的国有企业战略人力资源管理
基于工作职责及活动，并结合行为事件访谈的方法来研究在建立 SHRM的特定情况下国有企业人力资源管理部门的素质模型。本章首先讨论人力资源部门在国有企业建设战略人力资源管理系统过程中承担的职责，然后从这些职责以及相应活动出发进行理论推演，通过专家访谈、调查问卷等研究方法加以完善修正，得到人力资源部门实现功能转变、建立新职责需要具备的素质模型。
1.国有企业战略人力资源管理部门职责研究
力资源战略管理的基本职能是:保证人力资源管理部门，在通过功能转变来实施战略人力资源管理的过程中，将与各层级直线管理人员一起，在其他职能部门的配合下，承担以下这些活动:制定并推行人力资源战略和人力资源规划，确保人力资源管理与公司战略的协调一致。在那些设立下属单位的国有企业中，通常会伴随下属机构的设置而设立两级或多级人力资源管理部门。我们以三级人力资源管理部门为例，这三级分别为公司总部的人力资源部，二级单位的人力资源部，基层单位的人事员。
2.国有企业战略人力资源管理人员的素质标准
（1）国有企业战略人力资源管理人员的关键素质。人力资源管理的四种主要角色是管理战略性人力资源、管理组织的结构、管理员工的贡献程度管理企业或组织正在经历的各种转型与变化，并提出人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即：1）掌握业务；2）掌握人力资源；3）人力资源信誉；4）掌握变革。
（2）国有企业战略人力资源管理人员素质的分级。我们一方面借鉴行为事件访谈技术，在人力资源管理队伍中访谈绩效表现优秀、绩效表现一般和绩效表现较差的人员，研究它们的行为、动机以及绩效表现的其他原因；另一方面参照成熟的素质词典，依据这些素质在人力资源管理队伍中可能产生的行为模式，从理论上推理。
（3）国有企业各层级战略人力资源管理人员的素质标准。在分层级的素质标准方面，我们以典型的三个层级人力资源管理队伍设置模式为研究对象，从两个方面着手进行研究。一方面，借鉴行为事件访谈技术，研究分析绩效表现优秀、绩效表现一般和绩效表现较差人员之间的行为和素质标准差异:另一方面，面向那些在提出关键素质过程中接受调查的406 位各层级管理人员，发放关于不同层级人力资源管理队伍素质标准的调查问卷，并统计分析平均值和中位数。总体看来，公司总部人力资源部具有战略思考，系统规划，统一协调等功能。
（4）国有企业人力资源管理职能。战略型人力资源管理人才在战略决策能力、前瞻与预测能力、文化传播能力上素质要求相对其他类型人员而言比较高，而在领导能力、社交能力、控制能力上素质要求相对较低。在研究并构建国有企业人力资源管理人员的素质模型，从而更好的帮助国有企业来塑造能够胜任功能转变任务的管理队伍。在素质模型开发方法方面，本章研究认为基于现有工作内容及其绩效与员工素质和行为之间因果关系的行为事件访谈技术不能适应国有企业人力资源管理功能转变的要求，并提出在特定背景下，开发人力资源管理部门素质模型的逻辑思路是：人力资源管理功能转变的目标决定了人力资源管理部门未来的主要职责以及相应的素质内容，人力资源管理队伍的层级差异和工作性质差异决定了各项素质标准的高低。
五、国有企业战略人力资源管理绩效评价
国有企业的人力资源是企业得以发展的核心资源，是智力资本最丰富的地方，也是企业提高市场竞争力的不竭源泉。本文构建了国有企业战略人力资源管理（SHRM）绩效的评价模式，既主要包括SHRM战略组织模式、战略激励模式、战略控制模式、战略开发模式，它以国有企业发展为目标，绩效为核心，为现代国有企业的战略人力资源管理与开发提供了模板。人力资源管理队伍提供了依据和参照。国有企业需要依据素质模型的要求帮助不同层级和不同类型的人力资源管理人员需要具备特定的素质和能力。只有这样才能够保证战略人力资源管理各项工作发挥出正常的功能，从而对企业的绩效改进有所贡献。人力资源部门的员工必须不断的跟踪与学习新的人力资源管理技术，为组织内部各单位提供优质的不断更新的人力资源产品，能够制定并实施科学、可行、有针对性的人力资源管理方案。
1.更新人力资源管理观念
在未来国有企业改革思路上，由于本论文研究发现人力资源管理是影响国有企业组织绩效的重要因素，这是在以往单纯的依靠产权改革和完善市场结构改善国企绩效的方式之外指明了新的改革方向，因此，国有企业的改革有必要将注意力更多地放在内部挖潜上，尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面，而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。
[关键词]互联网时代；人力资源管理；创新管理；新视角；“互联网+”
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.057
随着“互联网+”的不断深入，传统人力资源的管理也遇到了新的机遇和挑战。互联网时代的人力资源管理带有明显的时代特征，80，90后作为人力资源主体，在互联网的影响下，大数据、情感互动、新型激励机制都成了传统人力资源可能遇到的变革方向，影响着企业的发展和战略决策。因此，需要将传统人力资源管理置于大时代背景下，重新思考自身存在的问题与弊端，这样才能更加深入的了解传统人力资源管理在数据运用、激励方式、机构设置、员工招聘与规划等方面可能存在的问题，进而为变革指出更加明晰的方向。
1 传统人力资源管理在互联网时代背景下的问题与差距
最早的人力资源管理概念将人才管理与企业决策之间的关系进行了简单粗暴的绑定，认为人力资源管理就是运用科学技术和管理理念对企业人才进行调控和开发，并且制定相应的管理流程和机制，从而使企业人才的潜力发挥到最佳，为企业创造更多利益。不难发现，概念的核心仍旧是以企业工作和企业利益为主，强调企业人才“进、管、出”，而非关注人才个体发展，以及个体发展与企业发展的关系。因此，在互联网时代背景下的企业人力资源管理应该适应当前个体发展的需求，从关注“事”转向关注“人”。由此可见，企业人力资源变革研究的过程就是寻找“人”与“事”契合点的过程。传统人力资源存在的问题主要表现在以下几个方面。
1.1 人力资源管理缺乏向心力
传统的人力资源管理可以说是制度的化身和执行者，企业人力资源管理的工作人员在僵硬的制度面前失去了应有的活力。在僵硬的制度管理下，员工越来越多地感受到企业对他们的束缚，而不是关心和关注。在这种管理氛围下，企业员工很容易就会出现不愿意协同合作的心理状态，这将大大影响不同部门间的合作，员工也会渐渐失去对企业及自身工作的认同度，使整个企业的团队合作能力下降，从而影响企业的长足发展。
1.2 人力资源管理工作烦琐但效率低下
就一般企业的行政工作人员而言，其工作内容被统计考勤、工资发放、办公用品采购、测试培训等烦琐的工作填满。但是，这些工作恰恰是人力资源管理中最原始、最初级的内容，假如在传统人力资源管理中不能将这些工作与行政人员配备合理摆布，将大大影响企业整个人力资源管理部门的执行力和工作效率。在调查中发现，当数据统计工作占到人力管理工作人员日常工作的35%以上时，该工作人员将很难有精力进行其他人事管理活动，企业人力资源管理部门执行力和工作效率的下降，将直接影响企业的决策制定和战略部署。
1.3 人力资源管理缺乏整体人才规划
许多企业人力资源管理部门在决定是否开启新一轮的招聘计划时，仅仅简单的参考各个部门上报的职位空缺来决定，对新人的培养也缺乏计划意识，更难以留住真正对企业有利的人才。其实，招聘计划的制订中，数据分析起到很大作用，需要根据该职位对企业的贡献以及岗位支出比例进行设立。由此可见，传统的人力资源管理在人才的选择、培育、运用以及保留等方面都缺乏相应的战略计划，不能从企业发展的宏观角度对人才需求、配备和流转晋升进行思考。这种缺乏规划的人力资源管理难以做到人尽其才，更加难以改变企业员工流动量大，人才流失严重的现状。
1.4 人力资源管理缺乏有效激励机制
许多企业的员工已经对单一的激励方式失去了兴趣，认为金钱、职位晋升奖励等仅仅是企业在核算成本的基础上对自己的“施舍”。这种单一的激励方式不仅难以达到真正打动员工的效果，反而被员工认为是自己应得的。由此可见，缺乏有效激励是传统人力资源管理中的关键缺点，有的企业甚至以奖金等形式换取员工的假期，这些方式严重影响了员工的工作热情和动力。
2 互联网时代背景下人力资源管理的发展趋势
“互联网+”对企业人力资源管理的渗透和影响是互联网发展的必然趋势，在互联网时代到来的同时，企业人力资源管理也需要及时对自身角色做出调整，应对变革大趋势。在“互联网+”深入过程中人力资源管理出现的新趋势可以从以下几个方面进行思考。
2.1 大数据对企业人力资源管理的影响日益加深
数据是决策的关键和重要依据，在任何领域数据的说服力是显而易见又不可代替的。对于人力资源管理而言，用数据说话是提升管理话语权的有力证据，是为企业管理者提供决策依据的关键内容。但是，在传统的人力资源管理中，许多数据难以真正做到为决策提供依据，比如，80%的企业的日考勤统计、月考勤统计仅仅作为员工绩效工资发放的依据，并没有对考勤情况进行深入分析，造成大量的数据和精力浪费。在互联网发展和运用中，利用大数据来进行考勤、离职率、绩效指标的分析，是企业管理的重要趋势之一，企业需要建立大数据库，将行政日常管理流程纳入其中，虽然适合企业发展需要的大数据库建立起来需要较长时间和精力，但对于日后的企业发展和决策制定都有事倍功半的作用，是提升企业管理效率的根基。
2.2 人力资源管理社交化明显
在互联网背景下，每个人都是一个自媒体，目前我国手机持有率达到55%以上，利用互联网运用移动客户端进行信息已经成为一种较为常见的现象。那么企业人力资源管理也可以充分利用互联网建立具有个性化的传播品牌。虽然利用微博、微信招聘在当前仍旧属于新鲜事物，但是这也是企业文化及形象的有效展示。因此，在未来的企业人力资源管理中，利用社会化媒体进行控制、回应和传播来进行管理，将成为提升企业品牌形象，实现员工有效互动管理的重要途径。
2.3 人力资源管理的知识需求丰富
单一的知识结构已经很难在当前社会中找到一个合适的职位，在对招聘网站进行调查时发现，现在78%的求职者选择跨行业简历投放，并没有将自己局限在固定几个同类职位中。由此可见知识匮乏，信息有效更新速度慢的企业人力资源管理机构也应该启用多元化的人员招聘与考核模式，否则将很难招聘到真正适合企业发展的人才。随着企业的转型和多元化发展，对人力资源管理人员的知识结构和操作能力也提出了更高的要求。在未来人力资源管理中，需要相关工作人员不仅能够掌握专业知识、统计学知识以及心理学知识，还需要对企业内部的运作管理、财务管理以及行业知识、互联网思维有相当程度的了解，从而成为跨界的人力专员，适应互联网时代背景下企业业务的发展需求。
2.4 人力资源管理中微创新增加
对80%以上的企业而言，当已经形成流畅的人事管理系统之后，在很长一段时间内将不会对其中的管理机制、奖惩办法等进行创新和调整。这些企业对管理机制的调整频率大概在3个月到半年，甚至更长。这样的稳定的人力资源管理方式一方面能够减少由于机制调整带来的人员矛盾，另一方面还能帮助企业节约人事管理成本，实现利益最大化。但是在互联网时代背景下，瞬息万变的环境中，过于死板没有新鲜感的人力资源管理方式很难获得高效的管理效果。在对人力资源管理机制进行创新性研究中，对创新管理走在前沿的集团式企业进行访问，发现在人力资源团队对实践活动流程、机制和培训形式进行微创新，运用与员工日常生活接近的互联网交流方式进行改动后，员工的日常工作也受到了微创新的启发，工作效率大幅度提升。微创新的部分仅占8%，但仍旧能够使员工感受到企业人事部门对他们的关怀。互联网电子化的人力资源管理方式，虽然没有改变大方向，仅在呈现方式上进行了微调，就能够推动该集团企业的人力资源管理开启新旅程。
2.5 人力资源管理中新兴激励机制增多
随着员工不断年轻化，越来越多的90后甚至95后进入职场，企业的工作氛围也发生了改变，职场气氛和管理系统也变得更加灵活和多样化。因此，从人力资源管理角度来看，需要在强化自身机制，消除系统漏洞的同时更加关注招聘员工的个体感受，建立以员工为中心的多元化激励机制。比如，以丰富的激励方式影响员工的选择，设置午餐基金、水果基金、培训模式等方面做出调整和创新，才能适应互联网时代成长起来的新员工。
3 “互联网+”人力资源管理变革的方向与探索
3.1 建立人才互动机制，提升企业向心力
在互联网时代背景下靠压榨员工劳动力来实现利益最大化的时代已经过去，需要正确看待当前员工技术知识不断增加，知识储备不断丰富的现状，积极建立民主的人才互动机制，企业领导把员工看成自身的合作者。只有通过这样的超前思维和长远视角才能提升企业员工的凝聚能力，领导者得以有效管理企业。运用“互联网+”的思维，充分调动企业与员工、员工与客户之间的互动性，使企业每一个层面的员工能够形成网状的管理模式，并以企业运作核心的角度来思考自身工作。只有这样才能使员工在组织价值体系中感受到自身的存在感，激发他们的创新动力，从而实现企业人力资源能力的有效放大。微软、百度、小米等公司都在逐渐建立起完善的人才互动机制，使员工成为企业的主人，并能够在企业中获得个人价值提升，从而实现企业效益的增加，保证企业的长足发展。世界500强中50%的企业以及100强中80%的企业通过搭建人才共享服务中心，运用集约化操作、标准化处理将人力资源人员解放出来。
3.2 建立透明量化机制，运用大数据充分
调研发现，超过85%的企业已经认识到薪酬制度的重要性，但是只有5%～10%的企业会参考政府机构公布的相关数据，大部分企业制定薪酬和绩效体系主要还是参考网络媒体招聘信息，容易导致数据脱离市场水平，缺乏人才竞争力。在互联网背景下的人力资源管理除了考勤、奖金等没有感情的统计外，同时也是管理者感性的体现，由招聘、培训等非程序化部分表现出来。因此，企业运用大数据对人力资源进行管理并非硬性运用，可以通过大数据对企业员工的薪金期望值进行预测，为岗位设置提供更加新鲜可靠的依据，从而促进员工招聘、员工培训的合理调整，使企业员工更加适应企业发展需求，也为企业发展趋势以及战略决策制定提供更加有效的依据。除此之外，互联网背景下员工在日常工作中的量化标准也更加明确和细致，这些数据并非直接运用到员工的奖惩体系中，而是作为决策依据运用在长远的管理计划里，从而使员工逐渐脱离硬性数据的束缚，感受到企业文化温暖的同时，自身素质得到提升，自身利益得到企业的充分保护。
3.3 建立适合新型人才的激励机制，员工责任感提升
在上文中提到，传统的激励机制是建立在企业和员工“交易”的基础上，很难对员工产生真正的激励作用，在某种情况下还会给员工造成束缚感。随着“互联网+”对企业人力资源影响不断深入，新一代员工个性化需求不断增强，对企业整体影响不断加大，新型的激励机制成为提升新一代员工责任感的必要手段。可以从日常工作入手，不断增加激励机制中的微创新。例如，增加新员工互动培训方式，实行无领导自主经营等，这样既能够为员工提供展示自己的平台，又能够不断激发员工的创造力和责任心，使员工的主人翁意识不断增强。
3.4 建立以人为本的职业生涯规划，员工素质提升
在互联网时代背景下，每个个体都更加渴望受到关注并得到释放和提升。企业人力资源管理应该将“以人为本”的理念渗透到管理的每个环节当中，以关注员工个体发展为基础，为员工制定更加详细的职业生涯规划。这样才能够将真正的人才留在企业，为企业的发展提供更多可能。比如在员工技能培训方面，人力资源管理工作人员需要在着重考虑员工个性基础上对培训进行个性化设置，从而使员工感受到自身成长与企业发展的密切关系，使员工得到精神上的认可和个人素养的提升。提供培训仅仅是员工职业生涯规划的一个方面，企业还可以从多个方面入手，如职位设置、职位内容调整等方式，满足企业对人才的进一步需求。
4 结 论
“互联网+”时代的到来，大数据、互通互联、免费模式等都在改变着人力资源管理中的点点滴滴，企业人力资源管理在这个背景下不应该陷入被动状态，应该意识到互联网对企业管理的重要影响，积极主动的变革管理方式，建立颠覆式的新型管理系统。值得注意的是，人力资源管理中对互联网的运用是需要选择和思考的，并根据企业自身需求和发展方向做出适合自身的调整。诚然，互联网对企业人力资源管理的影响是巨大的，但同时也是需要管理者的理智才能有效运用的。只有这样才能够促使企业有效利用互联网，在不断加深的影响中赢得更多效益和长足发展。
参考文献：
[1]韩静.移动互联网时代下的人力资源管理[J].北方经贸，2015（8）.
[2]胡文芳.移动互联时代员工追随力的开发路径研究[J].企业导报，2015（14）.
[关键词] 人力资源管理 人力资源管理模式 电子化人力资源管理模式
一、电子化人力资源管理模式的涵义
电子化人力资源管理模式首先是一种全新的人力资源管理模式，这种新型的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（BPR）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等，包括核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。
狭义的E-HR中是指“Electronic Human Resource”，即电子化的人力资源管理。广义的E-HR中的“E”除了包括上述的“Electronic”，还包含了其他几次层含义：一是 “Efficiency”即高效的人力资源管理，二是“Enabling”即更强功能的人力资源管理，三是“Empowering”即更有能力的人力资源管理，四是“Extending”即扩展的人力资源管理。
从人力资源管理电子商务的角度来讲，E-HR既包括B2C（Business to Consumer），这里的“Consumer”则是指“Employee”，于是演变成“B2E”，是指在企业人力资源管理与开发活动中，把各级员工视为该活动的“客户”，通过双方的网上互动完成相关事务的处理或者说交易，员工类似“客户”一样从网上获得人力资源部门提供的“产品”和“服务”，又包括B2B(Business to Business)，指企业人力资源业务从外部服务商，比如咨询公司、招聘网站、e-learning服务商等处在线“采购”各类人力资源管理服务，甚至还要包括B2G(Business to Government)，即人力资源管理活动中的有关与政府劳动人事部门发生业务往来的事务处理，由原来的书面、人工往来，转移到网上处理，比如保险、劳动合同审查等。
二、E-HR与若干相关术语的关系
1.E-HR与C-HR和D-HR
E-HR是运用信息技术执行人力资源管理工作，将组织人力资源管理工作计算机化、网络化，提升人力资源管理绩效。E-HR并不是C-HR(Computerized HR) ：C-HR是“计算机化人力资源管理”，计算机化人力资源管理只是将人力资源管理计算机化，虽然取代了传统手工管理文件和档案资料，但未能达到网络化，无法实现即时的信息传递与反馈。E-HR也不是D-HR(Digitalized HR) ：D-HR是“数字化人力资源管理”，数字化人力资源管理只是将人力资源资料具体数字化，缺少实时处理及交换等功能。也就是说，E-HR是比C-HR和D-HR更高级的人力资源管理模式。
2.E-HR与HRMIS
HRMIS(Human Resource Management Information System)是“人力资源管理信息系统”。 它产生于20世纪60年代末期。人们称之为“HRIS”（Human Resource Information System），着重于对人力资源信息的采集、维护等功能，主要表现在软件中的模块大多是人事信息管理模块、考勤模块、薪资计算模块、福利管理模块等；随着人力资源管理的逐渐深入和“人力资本管理”的提出，企业对人力资源管理系统的要求不仅局限于信息的采集、更新和维护，而是要进一步对这些数据进行挖掘，依靠各类模型和工具，提供优化的管理流程、智能的分析、战略的决策参考等，于是“HRMS”（Human Resource Management System）的称呼随之出现，“HRMS”比“HRIS”增加了许多全新的功能，比如培训功能、绩效管理功能、门户、招聘功能等。目前，对它们通称“HRMIS”。
E-HR和HRMIS最重要的区别在于：E-HR更是一种管理模式，这种管理模式以HRMIS为运行平台，以网络化、知识化、全球化为特征，代表了人力资源管理的未来发展方向。E-HR并不像HRMIS那样仅限于和人力资源管理者发生互动关系。E-HR体现“全面人力资源管理”的理念，利用信息技术为人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足人力资源部门业务管理需求的基础上，从高层到中层管理人员，再到企业的所有员工，都参与到人力资源管理工作中来。帮助人力资源从业人员缩短管理周期，减少人力资源工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，使最终用户（员工）自主选择人力资源信息和服务，加速实现事务性工作和日常服务的外包。
首先，对企业高层来说，E-HR使决策者可以不通过人力资源部门的帮助，自助式地获得企业人力资源的状态信息和人力资经营指标以便进行决策。其次，当某个人力资源管理活动的流程到达高层决策者时，高层也可以在信息平台上进行直接处理，节约时间和成本。 对人力资源从业人员来说，企业管理者与员工就是他们的客户，如何为这些客户提供增值服务、事关到人力资源管理部门的发展战略。比如，如何根据企业战略制定人力资源战略；如何通过合理的招聘与测评为企业选择合适的人才；如何通过工作分析以及相应的绩效管理体系来提升组织与个人绩效；企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况；直线经理如何参与自己部门的人力资源管理；员工如何从规范的人力资源管理中受益等等问题，都是需要人力资源部门考虑的。对企业员工来说，利用信息技术平台可在线查看企业的规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人薪资、个人福利、个人考勤休假，注册内部培训课程，提交请假或休假申请，更新个人数据，进行个人绩效和目标管理，与人力资源部门进行在线沟通等。
因此，在E-HR模式中，从普通员工到经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系，这正是“全面人力资源管理”理念在人力资源管理中运用的体现，它要求人力资源管理流程的全面变革来适应这种变化。
三、电子化人力资源管理模式的特点
从上面的分析，我们可以看出E-HR不仅是企业中人力资源管理的一种发展趋势，更是一种管理理念，它在有助于促进企业经营生产效率提升的同时，更实现规范化的管理。由于人力资源在电子化时代己经成为人类财富增长、经济进步的源泉，因此，E-HR占有至关重要的位置，主要有以下几个特点：
1.支持组织机构经常变化的人力资源管理信息系统
E-HR模式实施的首要前提是信息技术的支撑，因此，HRMIS是其推行的硬件基础。在信息时代激烈的竞争环境下，要求企业必须有较强的适应性和变通性，因此HRMIS需要结合外部环境的变迁以及内部人力状况，做出有效的调整，采用完全可定制的组织机构设计工具，具有高度的可扩展性，使用机构树对企业的机构组成随时进行修改，迅速对市场的变化做出反应。
2.人力资源管理流程的优化
在现有的关于ERP的研究中，关于管理流程优化的文献很多，流程优化的目的在于通过业务流程的梳理和重组，使实施ERP的企业实现信息系统和管理系统的匹配，从而提高ERP的使用效率和企业的整体效率。E-HR模式最重要的内涵特征应该是通过实施E-HR，达到人力资源管理流程的优化，实现人力资源管理的高绩效。
3.人性化的服务模式
E-HR模式不仅通过HRMIS能为员工提供有效的培训课程和学习交流平台，采用公正客观的评估机制，以提高员工绩效，还可以提供基于Internet/Intranet的员工虚拟社区系统，方便企业新闻的、员工间的互相交流，为企业文化、经营理念的传播提供了一个方便、快捷、友好的交流方式。E-HR模式最大的特点是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足人力资源部门业务管理需求的基础上，还能将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来，亦即是成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。
四、研究展望
由上面的分析可以看出，电子化人力资源管理是一种基于信息化、网络化的新型人力资源管理模式，它代表着人力资源管理未来的发展方向。因此，对该模式的运行机制需要进一步的进行研究。
同时这种模式并不是就是一个人力资源管理的范式，它的实施必须和周围环境相匹配，必须综合考虑影响人力资源管理效果的各种因素和相关变量。影响企业对于人力管理模式选择的因素是多方面的，如企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规模、文化、行业特征、劳动力市场。法律等。做为E-HR模式，由于是以信息技术为实施平台，因此除了上述影响所有人力资源管理模式选择的因素外，该模式的选择因素还受到信息技术采纳的因素影响。根据现有的关于信息技术采纳的文献，对于用户信息技术采纳的影响因素分析主要是从个体层面和组织层面两个层面进行的：从个体层面进行分析的主要有理理论、技术接受模型、创新扩散理论、社会认知理论、技术接受和使用统一理论；从组织层面进行分析的主要是基于创新扩散的视角、组织行为和变革管理的视角。电子化人力资源管理模式是组织的一个业务职能的层面管理模式，而其职能是以人为核心的、主观能动性较强的一种职能。因此，对模式影响因素的实证研究具有一定的理论和实践意义。这些都有待于我们需要进一步完善。
参考文献:
[1]中国企业e-HR应用的12个关键问题
目前我国的事业单位对于人力资源管理的认识还不是很充分，很多事业单位单纯的将人力资源管理的职能当成仅仅是人事档案管理、薪酬发放者等，没有认识到人力资源管理是一个完整而又复杂的系统，对人力资源管理对事业单位的作用预估不足。受传统观念的影响，部分事业单位的领导者将精力主要放在单位的日常事物中，对人力资源管理的关注度低。人力资源管理的主观能动性差，不能发挥人力资源管理的管理优势。并且事业单位的人力资源管理队伍缺少专业的、了解人力管理知识的专业人才，在这样的条件下，即使单位领导重视，也无法发挥人力资源管理的效能，导致事业单位的人力资源管理创新力差。
2事业单位人力资源管理创新
2.1加快推进人事制度改革
事业单位人力资源管理要想改革，首先需要事业单位的领导观念的转变，发挥领导作用，要求并帮助事业单位搞好人力资源管理工作。给事业单位的人力资源管理提供信息支持，指明社会发展方向，明确事业单位对人才发展的需求。事业单位需要不断对人力资源管理模式进行创新探索，加快推进人事制度改革，才能调动员工的工作积极性，促进事业单位平稳发展。具体可以从对人才的重视、对人才的培养规划上来开展。
2.2创新人力资源管理方式
现代社会是电子时代的社会，电子时代的到来，商务交易、信息管理等都可以通过电子软件来实现。同样，事业单位的人力资源管理也可以借助电子信息技术来进行创新管理。事业单位的人力资源管理应用现代化的电子办公软件可以提高管理效率、增加管理的智能性。要想实现人力资源管理的创新，应用现代化软件就需要人力资源管理人员熟练掌握其使用。借助先进的软件进行人力资源管理，是提升组织工作效率的重要办法。
2.3结合岗位的需要来进行人员的引进和管理
传统的事业单位在选人用人上“靠门路，找关系”的现象比较多，因人设岗，造成了事业单位组织机构臃肿，这种现象的存在大大打击了单位内高素质人员的工作积极性，给事业单位的发展带来了一定的阻力。新时期人力资源管理的改革中，要避免上述现象的发生，岗位设定需要按照事业单位的实际工作需求进行，不可因人设岗，要做到以岗位为考虑重点，而不是人是主要考虑因素。
2.4创新人力资源管理内容
所谓创新事业单位人力资源管理内容就是从根本上调动单位员工的积极性，激发人才的拼搏斗志，发挥出人的最大作用。
（1）明确事业单位的发展方向，人力资源管理的努力方向要与组织的目标保持高度一致，进一步做好人力资源管理的整体规划，制定岗位职责等，围绕目标全面开展人力资源能管理工作。
（2）在人力资源招聘与配置环节，需要制定适宜的聘用制度，适当扩大选拔范围，这样有利于优秀人才可以进入到事业单位的人才队伍中。同时选拔要讲求公开、公正、透明的原则。在人员配置过程中，要在满足岗位需求的情况下，关心人员的个人感受与发展，最大限度的激发岗位职员的工作投入度，为事业单位人才队伍提高工作力奠定基础。
（3）事业单位的人力资源管理，需要配合相应的培训宣传才能发挥最大作用。
（4）要加大绩效考核力度，营造良好的绩效考核实施环境，彻底改变当前事业单位绩效考核走走过场、流于形式的现状。首先，要明确绩效考核管理的战略意义，树立科学绩效管理的理念。事业单位人力资源管理人员必须在新形势下从思想观念上正确认识绩效考核的价值和意义。其次，要明确绩效考核的原则，最大程度发挥事业单位内部系统和岗位的积极性与创造力，及时发现并解决工作中出现的问题。再次，要建立科学有效的绩效考核体系，建立和完善人员、组织联动机制，建立绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评估、绩效回顾五个环节有机结合的科学规范绩效管理体系。最后要强化系统化全过程全方位的绩效考核培训。
3结束语
