时间：2022-08-18 03:42:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司生产计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：生产计划；生产组织；经营；管理
前言
生产计划和生产组织是贯穿公司生产、经营、管理活动始终的工作，在公司生产经营工作中起到重要的作用，是实现公司生产经营目标的重要环节。在实际工作中，深感生产计划与经营管理的关系密不可分，深刻体会到生产组织工作的水平与技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等所有相关专业的配合以及管理水平休戚相关，彼此对立统一，互相促进。
1 生产计划的概念
生产计划是一个公司生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到公司产品的数量和质量，关系到一个公司的成本和利润，甚至决定一个公司的生死存亡。市场竞争越激烈，生产计划的重要性越突出。
生产计划一般是指公司对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定和资源平衡、生产计划制定执行以及生产管控等工作。广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原燃料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。
生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务作出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。
生产计划包括三个方面：
1.1 生产计划的编制
生产计划在编制时要具备合理性和可操作性。为了使计划更合理，而且更具有操作性，首先，在编制计划之前要充分掌握市场信息，并依据已经掌握的市场信息作出科学准确的预测。科学准确的预测是编制高水平计划的重要前提，在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求状况，制定切实可行的生产计划，才能生产出适销对路的产品，提高公司的竞争力和效益；其次，深入基层，了解实际生产状况，掌握第一手资料，是编制生产计划非常重要的依据；再次，结合市场预测情况和生产状况，分析研究，提出初步生产计划，生产计划要从市场需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排计划指标。
1.2 生产计划的实施和控制
生产计划的实施和控制，是生产计划落实过程中的具体工作，要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成计划目标。
生产计划实施和控制的最高境界是未雨绸缪，在问题发生之前，制定有效的措施规避问题，化解问题于无形。这也是生产计划专业与技术攻关和质量攻关等专业工作最大的区别。
1.3 生产计划的统计与分析
生产计划的统计与分析工作，属于生产的事后总结、分析、提高的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划编制工作提供改进依据。
2 生产计划的特点
在市场经济环境下，生产计划具有效益性和战略性两个特点。
效益性是指随着市场对产品的要求越来越高，需求不断地向更高端产品发展。这就需要我们根据市场需求，不断地调整产品结构，保证产品质量，增加品种比例，以使公司立于不败之地。例如，大宗原燃料采购计划，要充分结合市场行情，科学预测未来市场的变化趋势，制定最有利的采购计划，对产品成本起到至关重要的作用，最终体现在公司整体效益的增加。
战略性是指在满足市场需求，追求利润最大化的前提下，追求公司的长期利益，要把公司的综合经济效益放在一个重要位置，不能盲目崇拜市场，要结合生产条件、市场前景等等实际情况，制定出生产计划和产品研发等指标。
3 生产计划的意义
3.1 生产计划是日常生产活动的依据，可使公司各生产环节和全体员工统一、协调运作，充分利用人力和设备，使公司各环节有组织地、系统地进行生产。
3.2 生产计划可使公司均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。均衡稳定的生产是生产计划组织工作的原则和任务，各生产环节只有按生产计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计划也可以综合反映公司技术、质量、研发等各专业的管理水平。
3.3 生产计划是联系产、销、研、运等日常专业工作之间的纽带，围绕生产计划，各环节要想完成计划，就必须具备一定的工艺、技术、设备等方面的条件，通过生产计划可以把公司日常生产经营活动组织起来，使各专业、各环节围绕生产计划的时间节点要求组织工作。
3.4 生产计划是组织公司生产活动不断平衡的手段。公司在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划充分体现了P-D-C-A的闭环管理模式，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来调整安排各生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。
总之，生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用公司资源，实现公司的均衡稳定生产，并全面完成生产经营任务。
4 生产计划与组织
作为公司经营目标的生产计划制定完成以后，落实生产计划的生产组织工作至关重要，生产组织涉及从原燃料采购，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、研发、设备、人力、销售、运输等等所有相关专业。生产组织工作最主要的特点是时间性和空间性。
时间性是指在计划期内，完成生产计划目标过程中相关各个环节的时间节点要求，只有各个环节在时间节点内完成工作才能保证总体目标按时间完成。
空间性是指保证生产过程中的物料畅通，避免出现库存过低造成断料或者库存升高造成堵库等问题。
4.1 产品质量对生产组织的影响
从表观来看，产品质量与生产组织互相之间的关系并不十分清晰，但当你实际组织协调生产任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，互相牵制，牵一发而动全身。尤其是在以钢铁公司为代表的制造业中，生产组织工作几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产组织与质量密切相关，如因质量控制不善，产生了不合格品，势必要进行修复、取样、检验等工作，甚至是重复做第二次、第三次。这些都是额外的成本浪费，同时也会损失产能，影响整体的生产进度。只有一次性产出合格产品，才能真正降低生产成本，才能保证正常的生产周期和生产进度。这正是向质量要效益的真正意义。
稳定的工艺技术是一个公司能够生产出合格产品的重要保障，可靠的工艺技术决定能否实现低制造成本生产，能否提高产品的附加值。另外，合适的工艺技术，可以避免质量过剩的问题。
工艺技术与产品质量以及生产组织工作密切相关，工艺技术是质量合格的前提，质量合格是生产稳定的前提。在实际的生产过程中，有质量没产量，通过加强培训，规范操作，整体水平可以慢慢提高，但是有产量没质量，整体水平是无法提高的，因为已经失去了保障和基础。
4.2 销售合同对生产组织的影响
市场经济条件下，根据市场的需求组织生产，是多数生产企业执行的以销定产的组织模式。与用户签订的销售合同是我们公司生产组织过程中的现实依据，是我们日常生产组织工作的载体，通过销售合同的执行，生产组织工作的落实，整体协调，将相关各专业有机结合起来，按时将产品交付用户使用。销售合同的品种结构以及组织进度都会对生产组织、产能释放，甚至是公司效益造成很大的影响。
销售合同的品种结构是根据每个工序的生产能力以及工序特点制定的，合同品种结构不合理对生产组织工作造成很大的难度，甚至影响正常的生产组织。以炼钢厂为例，当LF炉的精炼能力是一个固定的、刚性的限制条件时，如果需要经过LF炉处理的合同量超过炼钢厂实际的处理能力，造成生产紧张的同时，合同也无法按时交付。
销售合同的组织进度也会对生产组织造成很大的影响。合同组织不及时、数量不足，无法满足连续、稳定生产的要求，造成各工序生产能力的浪费。即使后期全部合同组织到位，由于生产时间和生产能力不足无法按时完成生产任务。只有合同数量充足、及时到位，才具备优化生产组织的条件，才能释放各工序的生产能力。
4.3 产品研发对生产组织的影响
产品研发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是公司实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司的发展方向、产品优势、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，产品研发必须严格遵循产品研发的科学管理程序，即构思、调研、方案论证、实验室试制、工厂试制、工厂批量生产等流程。
产品研发要对市场做好足够的分析，只有真正的了解市场和客户的需求，才能把握住市场。在产品研发的过程中，市场调研非常重要。如果研发出来的产品，受用户设备能力的限制无法使用，那么研发出来的产品就没有市场，就不会创造效益。另外，产品研发应该考虑实际的生产规模，产品研发的小批量试制与工业大生产之间的矛盾非常突出，只有做好前期的市场调研、方案论证、实验室试制才能保证在工厂试制时减少损失。
5 生产计划与经营管理
经营管理是公司对整个生产经营活动进行的决策、计划、组织、管控、协调，以实现其任务和目标的一系列工作。生产经营管理是要合理地组织生产力，使产、销、研、运等各个环节相互衔接，密切配合，人、机、物、法、料各种要素合理结合，充分利用，以投入尽量少的消耗，生产出更多的满足市场需要的合格产品。
经营管理是一个对立统一的概念，经营是对外的，是公司追求从外部获取效益和市场影响；管理是对内的，强调公司内部资源的整合和秩序的建立。
生产计划、生产组织、销售工作是为了实现经营目标而做的具体的协调工作，属于经营范畴；技术、质量、研发、设备、人力、信息化建设、运输等是为了实现经营目标而做的规范性的、指导性的工作，属于管理范畴。
经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。公司要做大做强，要有强大的市场竞争力，必须首先关注经营，然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出新的更高的要求。所以，一个公司的经营和管理发展应该是遵循波浪式前进、螺旋式上升的轨迹，也就是经营-管理-经营-管理交替提高的过程。
以科学发展观为指导制定和完善基础数据和期量标准，
提高公司生产基础管理水平
加强企业基础管理是企业管理永恒的主题，在我公司当前形势下，树立科学发展观，结合我公司实际情况，强化基础管理，提高管理素质，练好内功，是尽快解决我公司“两个最大，三个基本没有”问题的根本途径。根据公司推行精细化管理，提高综合管理能力的要求，20__年公司生产系统围绕市场需求安排生产，确保满足市场需求，按照预期型生产管理模式，使生产管理中心前移，建立以满足市场和下道工序需求为主的两级预期型生产管理模式的整体安排，结合公司基础管理薄弱的实际情况，在公司党委组织的学习科学发展观实践活动安排，根据我公司各生产单位生产管理人员未经过系统培训，主要依靠经验管理，企业生产管理基础数据和期量标准未建立，对我公司多批次小批量生产很不适应，关键工序生产窄口较多，生产不均衡的具体情况和公司开展三级生产计划的要求，。我们提出在公司内部建立和完善基础管理数据，提高生产管理人员素质，以提升生产管理水平的要求。首先对产品基础数据和期量标准从定义和内容上进行了明确：
一、产品基础数据准备及期量标准数据
1、产品基础数据库基本内容：各单位承制各机型项目的零部件图号、名称、工艺路线、各产品使用基数、备件数量、装配工位、零部件期量标准等。
2、产品期量标准数据包括内容：零部件加工周期、生产批量、生产提前期、废品损耗率。
3、数量标准数据具体说明：
a、零部件加工周期：单件零部件加工周期；
b、生产批量；根据生产单位设备能力、人员状况，本年度生产产品品种数量及综合因素考虑，制定经济合理的生产批量；
c、生产提前量：根据零部件加工周期，生产批量，制定该零件从投入生产到产出成品入库所需要的时间；
d、废品损耗率：零部件在加工过程中的工艺损耗率、废品损耗量、冲压件的试模损耗量等，采用百分率形式。
二、明确了制定方法：
各生产单位分机型负责按承制项目的零件图号、名称、使用基数、备件基数、装配工位、工艺流程、（包括互委项目及二级配套件）制表；所需机型的零件图号、名称、使用基数、备件基数、装配工位资料由科技开发部统一提供。
三、科技开发部负责分机型上报零部件分工明细表，要求把零部件总成所包含的零件分工到位，机型有技术更改通知单的，必须及时把更改后的新的零部件分工明细表上报。并及时通知各相关单位同时更改。为便于此项业务的顺利开展，科技开发部向制造部提供了电子文本的各机型进入总装状态明细表及大部件分解数据或产品配套目录，方便了对自制件的二级配套件计划的安排。
四、上述产品基础数据由各生产单位和科技开发部编制完成后，以书面形式（单位领导签字审核）和电子文本上报制造部，进行审核、校对，用于了指导公司预期型生产计划特别是各分公司三级计划的开展。
五、要求各生产单位在完成所承制产品基础数据的基础上，对所承制的产品测算制造成本，找出生产瓶颈提出优化工艺和优化产品结构方案。
为保证本项工作的顺利进行，我们在制造部组织有关人员进行了相关培训，培训内容：
1、 各机型进入总装状态明晰表的查阅方法。
2、 配套目录的使用及相关二级配套零部件的查阅方法。。
3、 零部件在配套库房及总装工位的划分。
4、 图纸资料在科技开发部的管理、使用及查阅方法。
5、 物资配套部计算机系统的使用。
6、 三级计划的编制和生产能力的平衡方法探讨。
经营科由分公司经营副经理主管，是分公司开展市场营销工作的专业部门，主要职责如下：1、认真执行总包公司及分公司相关的规章制度。
2、为分公司洞悉市场前景，根据市场动态，制定营销策略，提出应变措施。
3、对分公司全年所应承揽任务指标的完成情况负主要责任，并应按月、季、半年将经营活动情况、指标完成情况向主管领导进行汇报。
4、负责完成工程投标的中标率指标。
5、负责组织投标活动的全过程，并完成标书的制作工作。无论此次投标中标与否，都应做出分析报告，分析出原因，上报分公司主管领导，使其了解同行的市场价位，掌握市场报价的主动权。
6、负责合同签订前的评审工作。
7、负责组织对外签订合同及合同的管理，合同签订后负责对其内容进行交底。
8、配合生产计划科合理制定生产计划，全程跟踪施工生产。
9、在施工过程中，积极协助项目经理部搞好与甲方的关系，并组织作好工程结算工作。
10、负责完成工程款的催收工作。
11、建立营销信息网络，收集和反馈市场信息，负责对已竣工程的回访。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø生产计划科职责
生产计划科由分公司生产副经理主管，是分公司合同实施过程的组织协调部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司相关的规章制度。
2、参与经营科组织的工程合同评审工作，熟悉合同的详细内容。
3、负责组织分公司相关部门做好合同交底，要求各部门做出相应的计划，并做好记录。
4、根据各部门的计划调整、编制合理的合同实施计划，经领导审批后，下发给各部门实施，并监督合同实施过程中各部门计划的落实。
5、负责合同实施过程中的监控，平衡协调好各部门之间的协作关系，对合同实施过程中的变化进行了解，做出书面分析报告，及时向领导反馈运作过程中的情况。
6、负责控制、监督、检查分包单位的施工进度情况以及分包合同的落实情况。
7、协助项目部和预算科进行分包单位的工程结算工作，掌握结算情况。
8、每月按时完成生产进度、产值等统计报表，经主管领导审批后发分公司财务科并上报总承包公司。
9、负责成品库的监督、检查管理工作。
10、负责ISO14001：1996的日常管理、监督与检查。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø设计室职责
设计室由分公司技术副经理主管，是分公司投标方案和产品设计的专业部门，主要职责如下：
1、问理有关及件贯彻国家及地方有关的法律法规、标准规范，认真执行总包公司及分公司的各种规章制度。
2、执行生产计划科下达的设计计划，在规定时间内提供设计技术文件。
3、根据工程合同及设计要求负责收集设计输入文件，作为设计依据，确保设计输入文件准确、有效，确保设计成品合格。
4、负责在经营投标过程中，提供与投标相应的技术文件，并在经营和施工过程中协助有关部门处理相关技术问题，做好技术服务工作。
5、负责提供钢结构构件详图和设计说明及图纸的补充和变更，以及技术交底工作，对输出文件确保准确无误，并具有可操作性。
6、参与分公司新产品、新技术的研发和实施，设计中合理采用新工艺、新技术、新材料、新设备，做到技术先进、经济合理且具有可操作性。
7、负责设计文件的发放、标识、存档等管理及控制工作。
8、参与解决设计中出现的重大技术问题和工程质量问题，协调裁决技术分歧。
9、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø财务科职责
财务科由分公司经理直接领导，是分公司各种资金管理的专业部门，主要职责如下：
1、贯彻国家有关国营企业的财务政策，认真执行总包公司和分公司转发、制定的各种财务制度。
2、根据总包公司规定的各项上缴款项，及时、足额上缴，并按规定准时上报各种会计报表和资料。
3、负责分公司所分管资金范围的资金平衡，并做好年、季、月财务收支计划与考核。
4、对本分公司的财务开支进行监督与审核。
5、负责分公司全体员工的工资、津贴、病休人员工资的各种扣款，储蓄存款、结算。
6、办理全分公司员工出差、采购借款、报销和材料的收付调拨，加工托收材料款等结算业务，及时清理债权、债务。
7、办理固定资产、器材、设备调入调出，盘亏盘盈、清理报废的财务手续。
8、负责组织项目、车间的成本核算工作及会计核算工作，组织分公司经济活动分析，促进本单位经济效益的提高。
9、检查合同执行情况，监督控制资金计划的执行。
10、负责为分公司领导设计年度预算报告及季度分析报告，准确无误地做出分公司地年度
审计报告。11、负责工程款的清收工作。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø供应科职责
供应科由分公司管理副经理主管，是分公司各种物资的采购部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司相关的规章制度。
2、根据合同实施计划和库存相关周期，制定物资采购需求计划。
3、根据生产计划科下发的采购计划，实施采购。
4、组织对供方地选择和评定工作，对供方物资地品质、价格、服务及其供货能力评出等级。
5、组织人员参加物资订货活动，签订购销合同，组织市场采购和加工定购，进行物资调配协作。
6、根据市场信息，开拓新货源，优选合格供方，保证各种材料在质量、价格、服务等方面达到最优、最合理完成材料采购，降低成本指标。
7、负责进场物资在外观质量、数量等方面的检验，做出相应标识后入库。
8、负责对仓库和材料的发放进行管理控制。
9、建立各种物资台帐及劳保工具台帐。
10、定期提供材料的市场信息，掌握材料市场的发展动态及行业规律，定期上报市场分析报告。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø设备科职责
设备科由分公司生产副经理主管，是分公司所有设备管理监控的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司制定的有关规章制度。
2、负责分公司所有机械设备的管、用、养、修工作。
3、组织制定机械设备管理工作目标和工作计划，制定机械设备各种管理规章制度，
4、根据分公司所下达的生产任务，做好机械设备的平衡调度。
5、执行机械承包租赁制度，与项目经理部订立租赁合同，推行机械经济核算，保证设备完好率的指标。
6、负责提供实施各类设备、备件的购置计划，作到阳光采购。
7、负责按时督促、检查机械设备的性能及保养情况，并认真做好机械设备的档案管理和各种统计报表工作。
8、负责组织对设备操作工进行培训，申办上岗证，定期进行技术考核，监督持证上岗工作的落实。
9、负责分包方自带小型机具的进场验收，并确保操作人员持证上岗。
10、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø预算科职责
预算科由分公司管理副经理主管，是分公司投标报价、预算、分析核算、结算等工作的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责工程量的计算及工程造价。即根据经营部门转来的报价联系单及招标文件、设计方案后计算工程量，并参照市场价格和施工方案做出工程造价分析，经主管领导审核后，确定工程造价。
3、对中标工程进行二次造价分析，编制施工预算，完成工程量清单和材料分析表，依据内部定额的费用控制指标编制内部预算并分别提供工程项目、生产计划、材料供应和成本核算部门，为控制项目支出和进行项目成本控制提供依据。
4、确定项目的责任预算员，在项目执行期间，负责协助项目部进行工程量的核算和变更、结算工作。
5、工程竣工后，负责配合经营部门与甲方进行结算工作。
6、在项目确定工程量和分包价格后，设专人考核项目确定的分包价格和最终结算。
7、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø技术质量科职责
技术质量科由分公司技术副经理主管，是分公司制造、施工生产过程中确定施工工艺，提供技术方案、实施产品质量监控、解决技术问题、技术资料的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度，并严格执行国家的技术标准和质量验收规范。
2、组织编制工程项目施工组织设计和技术方案。
3、负责编制产品制造工艺，组织焊接工艺评定试验，编制焊接工艺并监督产品生产过程工艺执行情况。
4、负责有一、二级焊缝要求产品的无损探伤检验。
5、负责分公司所有生产过程（分包加工）产品的购进物资的检验工作。
6、负责委托国家质量监督部门进行A、B类物资复验的取样、制样的检验和送样工作。
7、负责分公司计量器具管理，定期将计量器具向国家鉴定机构送检。
8、对外协产品进行跟踪监控。
9、及时向上级领导汇报产品的质量情况及异常处理情况，制定纠正预防措施，并利用统计技术做出质量分析报告。
10、整理汇总产品制造的质量保证资料、过程检验记录，向项目部提供。
11、对生产产品的全过程进行控制，解决分公司施工过程中出现的技术难题，对公司运行过程中出现的质量问题根据《质量事故考核办法》做出处理报告。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø安技科职责
安技科由分公司生产副经理主管，是分公司生产和施工安全的责任部门，主要职责如下：
1、贯彻国家有关的法律法规，认真执行公司及分公司的有关规章制度。
2、负责分公司全部施工生产活动的安全保证工作，并确保达到安全事故指标。
3、负责生产过程中安全保证措施与设施的监督检查，发现安全隐患及时下达整改通知单。遇有紧急不安全隐患时有权责令先行停止生产，有权对违章单位及个人开据处罚单（转预算科，从当月工程款中扣除），并报告主管领导后处理。
4、负责主持分公司安委会议，作安全工作汇报，并根据安全生产情况，制定相应的安全措施，并负责组织召开安全例会。
5、制定安全培训计划，作好对员工和分包方特工种作业人员的安全教育和安全技术培训。负责施工队伍的进场安全教育和审查，并负责与分包单位签订安全生产协议书，向其进行安全交底。
6、负责安全事故的调查、分析，并做出书面的处理报告。
7、按照“天津市建设工程施工现场安全保证资料”的内业管理要求，做好施工生产安全记录，保证各类报表齐全、准确，并及时上报。
8、负责推动创建文明场院工作。
9、配合项目部制定安全施工方案，并检查落实。
10、负责职业健康安全管理体系日常运行的管理工作。
11、负责劳动保护和防护用品采购后的验收及检查日常佩戴工作。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø制造车间职责
制造车间由分公司生产副经理主管，是分公司产品的生产部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责按照生产计划科下达的生产计划，组织生产，采取措施提高生产率，按照规定的日期保质保量地完成构件的加工生产。
3、负责产品生产全过程的控制，并对操作人员进行管理。
4、负责对生产过程半成品、成品的保护工作。
5、负责监督操作人员严格执行工艺文件，按图施工，确保生产的产品符合图纸要求，产品合格率达到100％。
6、负责控制对生产过程所用材料的合理耗用。
7、负责对分包方生产、质量、安全、文明施工、劳保用品的穿戴进行管理。
8、负责各种机械设备的日常使用、保养与维护。
9、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø项目经理部职责
项目经理部由分公司生产副经理主管，是分公司施工现场安装的责任部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、确保施工过程符合图纸及规范的要求，对施工过程全面负责。
3、负责编制项目质量计划和施工组织设计（施工方案）。
4、参与图纸会审、设计交底、安全交底等工作。
5、负责按项目施工需要向生产计划科报备料计划，对进场物资进行验证，做好记录。
6、负责施工过程中的仓储及成品保护，竣工后、移交前的成品保护工作。
7、负责组织对分包方进行选择和评定，并对其全面管理，施工前要对其进行技术和安全交底。
8、负责建立施工管理台帐，即施工日志、安全质量交底、工程项目施工总体进度控制计划、月度施工计划、月度进度统计表、实际进度与差异分析报告及文件收发台帐，负责安装资料的收集、整理工作。
9、负责在施工过程中对工程款的催收，并配合经营、预算等部门进行结算工作。
10、负责竣工后的回访保修工作，确保用户满意。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø综合办公室职责
综合办公室由分公司经理直接领导，是分公司行政管理、企业管理、劳动人事管理等综合性管理部门。其职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责经理办公会和其它重要会议的安排和通知，并作好记录和会议决定事项的整理，并将公司决定传达到相关部门。
3、负责起草分公司工作计划的安排与总结。
4、负责分公司有关规章制度的建立，并监督、检查其落实情况。
5、负责分公司ISO9000、ISO14001、OHSAS18001三个管理体系的贯标组织工作。
6、负责组织分公司范围内的精细核算的落实与实施。
7、负责分公司办公设备与办公用品的采购、发放、保管与维修。
8、负责分公司各种文件的收、发、整理、装订、存档等工作。
9、负责分公司员工的考勤、工资、保险的管理。
10、负责分公司员工的培训考核、职称的评定工作。
11、负责分公司员工招聘与录用的工作，并定期对分公司的全体人员进行绩效考核。
12、负责分公司员工的生活、福利事宜，作好工作餐的日常管理和分公司内的卫生管理工作，负责汽车的安全使用、维修和各种费用的管理。
13、负责分公司的消防、保卫等工作。
14、负责对外参观、考察的接待工作。
生产总监需要熟悉工艺部门的工作流程和工作职责，能够指导工艺部门的人员进行产品的工艺流程制作，下面是小编整合的2022年生产总监最新岗位职责，共同阅读吧，肯定对你有所帮助的。
2022年生产总监最新岗位职责11、参与制定企业发展战略规划，并完成与之匹配的人才规划、组织框架设计及优化、制度建设、生产运营计划、技术发展规划等一系列布局，以推动其落地开展工作，定期检讨、总结、纠偏。
2、系统梳理企业运营流程，并贴合企业现阶段需要，设计组织结构，厘清各部门、各岗位权责，结合岗位特点设计相关的绩效考核标准与制度，并监督落实。
3、制定全面详实的管理制度，推动企业文化落地，激发员工工作热情，推动运营活动正常开展，对招聘流程及定岗定薪、新产品研发及导入量产的流程、质量体系建设及异常改善、工厂扩建及设备管理规范、生产作业纪律等均建立了合理的制度，为企业规范运营建立坚实的制度基础。
4、关注行业动态，根据发展规划制定人才需求，建立内部晋升、社招、校招等人才渠道，指导人力资源部门进行招聘与人才引进，并建立完善的人才培训、选拔、任用、淘汰机制，搭建梯队，从技术线到管理线，为企业发展提供坚实的人才支撑。
5、统筹计划、供应链、人力、设备、工艺等部门，组织生产，解决过程中遇到的质量、制程、设备等异常，确保订单按既定目标完成交付。
2022年生产总监最新岗位职责21、负责品牌服装的整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等;
2、围绕产品计划，制定各品牌的年度产品开发计划，并按计划完成打板、生产任务;
3、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
4、随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
5、持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
6、建立安全库存管理体系，物料消耗管理系统，高效运作系统，有效节约成本;
2022年生产总监最新岗位职责31、负责策划、制定并组织实施生产战略规划，制定各类生产工作计划、生产预算、产能提升计划、提升生产能力和效率;
2、根据生产情况及时配置调整生产物质、场地、设备、人力等资源，解决生产现场问题;
3、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程;
4、推进精益生产、清洁生产、6S管理等先进生产模式:
2022年生产总监最新岗位职责4根据公司战略和业务发展方向，开展供应链生产运营工作，对生产、工艺、质量、计划管理及团队建设等进行整体部署及把控，不断提升公司的管理水平及交付能力;
根据公司生产规模和工艺要求，主导产线设计、建设和维护，统筹生产布局规划，指导精益生产管理，规划工艺路径和工序流程，不断改进生产工艺，不断提升生产效率，降低生产成本，不断提升公司产品竞争力;
开展质量管理工作，包括质量管理培训、过程监督、质量三检、质量风险防控、质量识别与解决等，不断降低公司经营质量管理风险，保障质量目标和指标的达成;
开展计划管理工作，包括计划制定、过程监督、资源协调、质量管理和交期管理等，不断提升客户满意度和体验度，保障交付目标和指标的达成;
开展成本管理工作，包括过程监督、资源协调、生成成本优化、成本异常问题识别与解决，不断降低公司生产成本，不断提升公司产品竞争力。
开展安全管理工作，包括安全教育、安全检查、安全演习、安全事故调研和安全预案制定与实施等，不断降低公司经营安全风险，保障安全生产目标达成。
负责部门的人才培养和团队建设，建立与优化部门流程、制度、标准、工具和方法，不断提高工作效率和团队业绩，保证公司经营目标的实现。
2022年生产总监最新岗位职责51.负责管理8个组长，2个主管，1个PE工程师，1个生产经理，指导分配好工作目标，提供具体的实现方法;
2.负责工厂的现场管理和5S管理，对每个区域每个人的范围提出具体明确的生产规范要求并进行监督改进;
3.负责生产计划的落实，带领团队合理分工，能够分解到具体项目并落实具体日期和具体人员，区域等;
4.负责生产质量改善方案和生产效率的提升。
对生产PE.IPQC的工作细节非常了解，监督指导他们的日常工作;
5.负责员工激励方案的提出和落实，让公司，员工，客户实现共赢;
2022年生产总监最新岗位职责61、制定生产制造部月度工作计划，确保工厂年度生产目标达成;
2、根据年度发展计划，全面负责部门的日常生产运营、组织协调生产任务，掌握生产数据，分析生产效率，做好成本管控及质量的控制，达到产品质量标准管理;
3、确保生产计划满足销售需求，并组织实施;
4、贯彻、执行公司的成本控制目标，有效提升生产效率，在保证安全和质量的前提下不断降低生产成本;
5、负责组织、建立部门生产运营体系、成本控制体系、考核体系以及各项制度流程，并监督、保证高效正常运行;
6、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;
7、按工作程序做好公司市场、财务、行政、人力资源部、生产管理、财务等部门的横向联系;
8、解决生产过程中发生的各类型事件;
9、培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力;
10、完成领导交办的其他工作。
2022年生产总监最新岗位职责71.负责品牌时装整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等
2.有200家门店服装公司生产管理工作经验
3.有供应链渠道优先
4.计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标;
5.组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
6.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
7.持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
随着经济全球化进程的不断推进，我国市场经济也得到了迅速发展，制造企业之间的竞争也日益激烈。因此，有效提高企业的核心竞争力就显得尤为重要，其在制造企业发展和运营中占据着及其重要的地位。基于此，本文笔者将着重对生产计划管理的一般概念简要介绍，对影响当前制造企业生产计划管理的诸多问题进行剖析和解读，并针对性地提出相应的改进措施，以期促进我国制造企业更好、更快发展。
关键词：
生产计划管理；有效性；措施
0引言
生产计划管理是以盖勒普MES与生产计划管理的相关理论为指导，根据工厂的实际运营状况，有计划、有目的的对其进行生产管理的一种模式，同时也是一项科学管理的综合性管理方式，以实现公司的生产经营目标为最终目的。而从当今制造业市场呈现出的一系列问题来看，制造公司要想在国际市场竞争中占据一席之地，就要迎合时展的潮流，不断更新管理观念，清晰市场定位与市场风向，生产计划管理则是新时期企业管理的有力武器。
1生产计划管理概述
生产技术管理可分为广义和狭义两个概念。从广义概念分析，生产计划管理以企业的整个生产系统为对象，涵盖产品制造相关的各个环节；从狭义概念分析，生产计划管理是以产品生产的基本过程为对象，其中包括生产过程的组织、生产能力核定、生产计划于生产作业计划的制定和实行一级生产调度工作等。
2制造企业生产计划管理现状与问题
（1）投产时间滞后、生产加工周期无法保证。
订购单位是企业生产的保障，也是产品生产的前提和基础。只有企业与订购单位签署了合法的协议或合同之后，企业才会开始对产品进行生产。但是受多重因素的制约，合同的签订需要经历一个及其漫长的时间，这在一定程度上使得企业投产时间滞后。在投产初期，就可能会已经减慢了产品生产的进程，即使采取增加工人数量，延长工作时间等措施，也难以保证产品的生产；加之基础数据不足，生产效率不高，监管力度不够等因素影响，这使得制造企业生产部门陷入混乱和疲乏，在企业关系中常处于被动的局面。
（2）生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。
事实证明，制造企业生产管理系统不健全、缺乏严格的奖惩制度、员工工作积极性没有被充分带动起来等因素会致使其工作效率低下，业绩不突出。在处理问题事件时，部分企业内部缺乏明确的管理措施，处理手段也较为随意，不同的管理者也会相应给出不同的方案，最终处理结果的差异化导致员工态度散漫，直接影响了制造企业的健康发展。
（3）信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。
部分制造企业缺乏公共的交流平台，各部门之间互不往来，导致信息阻塞与隔断，投资生产部和物资供给部没有实现良好的信息共享，这直接阻碍了产品生产的顺利进行。众所周知，产品生产是一个及其复杂的过程，需要多个部门和多个环节的共同配合，要求较高的团队协作性。而现今制造公司的各个部门都在“闭门造车”，部门之间的工作衔接极易出现问题。
3制造企业提升生产计划管理有效性的措施
（1）加强生产计划管理基础建设。
强化制造企业基础建设管理，要对基础信息和数据进行搜集、整理，全面准确地掌握制造企业的基础数据和信息，确保信息的流畅性和完整性。而且还要具体掌握各个单位成员的基础管理、物资管理、数据管理、设备管理、合同管理等情况，清晰明确各单位的职能和功能，帮助管理部门优化管理系统，对企业的产品效率提升、物资准备、质量保障等各个因素进行确定，为产品生产建立良好的环境，进而促进今后产品生产有条不紊的运营。
（2）实施准时化生产计划。
产品完成的质量和时间都是提升制造企业竞争力的重要武器，更是市场运行的基本保障。因此，制造企业应该对此予以高度的重视，尽快确立科学系统的准时化方案，迎合市场发展的潮流，满足订购方的最先需求。对此，制造企业可以优先采取“取料制”，这也就是说，产品生产不可再按照单一模式进行，每道工序之间也无需保证高度的一致性，即使前一道工序没有完成，制造企业也可以按照市场生产经验和公司生产预算开始后一道工序，只要保证两道工序订单要求的一致性即可。采用这种生产措施，既可以解决时间滞后问题，又以科学合理的管理体制为导向，达到了省工、省料、省时的目的，为制造企业发展注入了全新的活力。
（3）强化企业生产计划执行管理。
要真正实现强化企业生产计划管理，就要从管理工作的三个方面进行着手：第一，牢抓生产环节。生产车间应该根据企业确立的生产计划和生产任务进行，当天的任务当天完成，切不可拖泥带水，因为一点工作的拖延就会搅乱整个生产秩序。因此，监管部门应加大监管力度，使其成为一种制度保障；第二，实时掌控生产进度。技术部门要与监管部门通力合作，对影响工作进度的问题进行及时排查，确保生产有效有序进行；第三，加强企业对生产的控制力，杜绝窝工、消极怠工现象的发生。
（4）运用先进的信息化技术。
制造企业要善于利用现今的科学技术，采用ERP系统为企业制定严谨准确地生产数据，减少人力劳动造成的误差；以科学技术代替脑力劳动，增加对机器设备的投资，减少对不必要的闲置人员的投资，为企业发展提供坚实的基础和保障。
（5）在企业内部开展精益管理工程。
企业要追求创新理念，鼓励员工不断创新，不断进步，提高员工的工作热情；以精益理念为导向，减少成本投入，增大产品输出，加快产品生产进程，保证产品兼具质量与效率；同时，企业应尽快展开精益管理工程，加大对管理部门的建设和投入，为自身发展增添生机与动力。
4结语
综上所述，生产计划管理在促进制造企业实现可持续发展张起到不可估量的作用，企业要以生产管理作为一项有效的契机，强化管理，努力改善当今生产计划管理中存在的问题；不断更新自身的管理理念，引进先进的科学技术，进而实现飞速发展，为未来的良好运营提供坚实的理论基础和重要保障。
作者：刘言哲 单位：山东科技大学
参考文献：
[1]程金胜.装备制造企业提升生产计划管理的措施探讨[J].经营管理者,2013(28).
[2]赵海燕.企业生产计划管理的改进与研究[J].现代经济信息,2012(09).
[3]李美叶.浅论制造企业生产计划管理[J].经营管理者,2014(25).
2006年生产管理工作目标管理责任书
根据2006年公司经营计划，兹聘请 ***同志为公司副总经理，分管生产和设备管理 工作。为认真贯彻落实公司2006年度工作计划，进一步强化经济工作目标管理，特制订本责任状。
一、责任期限
2006年1月1日——2006年12月31日
二、责任双方
责任方：***
考核方：湖南****药业有限公司
三、责任内容
1、生产计划(30分)：2亿元；
膏剂生产线：1.5亿元
敷料生产线：5000万元
九恒公司：视销售情况逐月下达计划；
樱花公司生产线：视销售情况逐月下达计划；
2、产成品质量合格率（20分）：100％；
3、设备完好率（10分）：98％以上；
4、节能降耗（10分）：见车间考核标准；
5、安全事故（20分）：0；
6、计划生育（10分）：计划生育率100％。
四、考核与奖惩
1．本责任状由公司总经理监督，考核小组审评；
2．责任方要结合实际分解责任目标，层层落实；
3．因客观原因未能完成任务者，责任方应认真总结反思，及时反馈情况，因主观原因未能完成任务者，考核方将视情况对责任方给予免职处理；
4、满分为100分，凡未纳入考核范围的，以所以分管的单位考核标准为准；
5．本责任状一式三份，考核方、责任方和总经理各一份。
考核人：
经济危机以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。
通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高：
㈠ 生产上
狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行；
1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费；
2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行；
3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行；
㈡ 质量上
我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工；
规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。
㈢ 管理上
加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。
1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作；
2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生；
3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改；
4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务（产品）价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象；
关键词：黄金公司；问题难点；真因分析；整体思路；实施结果
深圳XP黄金生产公司是一家小型的黄金首饰家族生产企业。早期由销售起家，08年深圳XP黄金生产公司正式成立，由于黄金价格大幅上涨，XP公司业绩也大幅提高，为了获取更大利润，2011年末公司决定加大投入：启用与原厂面积相当的新工厂，员工成倍扩招，黄金原料及资金成本加倍投入，购买大量机器等等。然而，2012年春季后，随着黄金价格的高位滞涨，造成顾客观望情绪增加，公司接到的黄金首饰商家的订单量锐减。公司遇到了如下问题难点：
一、问题难点
A，公司虽然订单不足，但生产部门的订单达成率仅约70%。而且，经常发生品质问题，造成客户报怨，订单出现下滑。
B，生产一线员工满意度不高，流动性过大。
C，员工培训困难：组装车间新员工至少要一个月以上才能真正上手，而要达到老员工产量，则需要三个月。
二、深圳帅思维企业调研结果及真因分析
接到改善任务后，帅思维认真全面地调研了现场，结果表明：
A，公司的产销管理矛盾根源在于生产计划没有指导性。
公司最初并没有设立生产计划一职，而是由一名销售人员兼任。随着企业扩大，才设置了一名专职人员。而该员也只是一个20不到的小姑娘，并没有生产计划制作的专业背景。更关键的是，由于XP公司的发展时间短，数字化管理水平低，公司所谓的ERP系统并未将物料系统纳入进来，而由于订单的少量多批特点 ，生产计划必须不断地重复拆分或者重组不同订单产品，分解产品BOM，计算各工序物料的数量，统筹各工序的生产时间，产品产量，安排生产计划。事实上这是理想的做法，但没有好的ERP物料模块和工艺模块，即使一个优秀的计划员也不可能完成这么庞大的计算量。事实上，计划员发出当天生产计划时，时间往往在上午11点后，而上午之前的那段时间，生产部门完全是在没有生产计划的情况下做事。这时它们如何生产？按照以前销售部门给生产部门的建议，尽量生产某系列产品中的最小尺寸的产品，因为它重量轻价格低，相对好卖。但是，好卖也是相对的，当公司大部分成品都是这样的产品时，就造成了供过于求，下游销售商也不愿多下这样的订单。结果就造成了该产品的库存积压。而黄金生产公司行业特殊性要求每天进出的黄金重量要相对平衡，否则无法维持后续订单的生产。因此，公司只有加大黄金原料的投入，但往往是一个星期之后，一切又回到原点：公司又没有足够的原料安排生产了。
B，生产一线员工满意度不高，主要是因为生产时间延长，而实际作业时间却缩短，收入下滑。
因为公司成品滞销而导致原料数量减少，这同时意味着生产量的日益减少。而由于公司扩大，招了更多员工。僧多粥少，造成员工更多等待时间。作为企业的所有者或管理者，肯定不希望看见员工无所事事，因此，他们尽量安排员工有料就做。前面说过，生产计划下达往往滞后于生产，因此，在没有计划的情况下，生产主管往往按高层要求，做那些订单上没有的产品，从而加剧成品库存。而由此，生产部门之后的原料就更少了，形成恶性循环。
因为大部分工人工资是按记件制，由于产量降低，工资自然就减少了。而且，由于公司的生产方式是传统的大批量生产方式，即各工序车间在未完全完成本工序时，半成品不会流入下一工序车间，从而造成核心工作车间，即占公司人力最大多数的第二最后工序车间――组装车间，上午因料少而无谓等待，到晚上却因为赶单而必须加班加点。时间延长，却收入减少，工人难免不满意，而深圳作为一个移民城市，工人流动性本来就大，所以，工人离开就不难理解了。
C，员工培训不专业是造成员工培训时间长的主要原因。
因为公司成立时间短，标准化管理根本就没建立起来，员工培训制度也仅存在于人资管理文件中。事实上的员工培训进程是这样的：员工进厂，人资将其带到生产车间，车间主管做一遍作业过程，稍微解释一下，然后再做一遍，最后问一句，懂了吗？就这样做。新员工一般都会小心翼翼地说懂了懂了。结果到自己分配的位置上却只能左顾右盼地看别人作业。这种培训完全要靠员工摸索才能完成，所以，培训效果自然不好。
三、帅思维咨询改善方案整体思路
针对上述真因，帅思维咨询认为：
A，改进生产计划，以按订单生产作为改善第一要务。
按帅思维前期调查分析的结果，由于公司大量成品库存在于那种重量轻的产品。帅思维强烈建议公司取消有料就做的生产安排，要求一切按客户订单看齐。生产经理反对：这样会造成生产人员在上午大部分时间无事可做。帅思维解释说，可以按工序流动，合理调整不同车间工人的上班时间。因为整体上班时间不变甚至会缩短，工人工资也不会减少，工人应该不会抵制甚至会大力支持。
B，废除前推式生产，建立后拉式生产模式。
按后拉式生产，生产计划目标就会直指订单。各部门都会明确自己的生产产品，生产时间，生产顺序。而且，由于各车间明确各工序需要多少人力，机器，前工序来料等，就会把各工序前后连接，形成一个完整的生产链。从而避免因生产计划制作者个人经验或能力的原因，制作出不符实际的计划。另一方面，也使各生产车间互相之间增加沟通协作，从而能够在生产执行发现计划中遇到的问题而提前得到解决。帅思维建议XP公司生产部门每天至少召开一次见面会，并把生产，计划，品管纳入进来，提前了解订单是否能完成，有什么困难，如何解决等。
C，建立标准化生产，改善培训模式。
XP公司的产品种类相对较少，因此，比较容易进行标准化管理。而进行了标准化后，各工序工人的动作就明确化了，如果做成指导文件，如作业指导书，生产主管就能正确而方便地对作业员进行培训。而新员工也可以在培训者走开后自学，从而更快地达到培训效果。
四、帅思维咨询改善方案实施结果
上述方案意向解释给XP公司高层后，XP公司高层同意立即实施，并要求帅思维派遣专门顾问老师全程参与 。
第一天，公司召开高层会议，要求生产部门取消有料就做的传统观念。生产部门如果因此不能完成日产量，不记入绩效考核。
第二天，帅思维与生产计划员一起完成了生产计划的指导样板。
第三天，安排生产经理，生产主管，计划，销售一起对生产计划样板作改善讨论。
第四天再做出新样板，并与相关部门讨论后再作对应修改。
一周后，XP公司以前的成品库存基本清空；各车间严格按生产计划作业；同时，各工序车间保证在后一工序车间生产开始前一小时送料到收发部；各车间可以在生产计划下发后与生产经理确认次日的上班时间；在帅思维老师的指导下，各车间分别制作了各工序的标准作业指导书，并以之作为新进作业员的培训标准；同时，生产部门每天在早班及晚班上班半小时后开始部门会议；帅思维对生产主管进行了TWI培训和考核，教会他们如何安排生产，处理异常，生产培训等。
两个月后，XP公司确认帅思维咨询已经达到合同要求效果：
日出货量由原来的30公斤达到最高纪录52公斤；生产订单完成率由以前的70%左右，提升到90%以上；生产质量也获得了显著提高，产品的投诉次数也由之前的每月10多次降到上月3次；公司的员工培训时间大大缩短，由原来的三个月缩减为一个月；员工的实际上班时间减少，而工资相对增加，员工主动流动已降低到较低水平；公司的标准化管理初见成效，各车间各工序都有作业指导书；公司的高层已无需频频赶到现场去“救火”。
五、结论
关键词：生产指标优化选矿过程调度
中图分类号：TQ533文献标识码： A
前言：
流程工业生产调度除了设备运行调度、资源调配等，还包括确定生产过程中与生产指标相关的工艺指标。选矿企业的生产指标通常包括精矿品位，金属回收率，精矿产量及精矿成本等。精矿品位是钢铁企业中一个举足轻重的生产参数，它不仅影响选矿自身的产量，能耗和费用，还直接影响炼铁工序的生产指标。在选矿企业中，精矿品位和金属回收率是一对重要而矛盾的指标，体现选矿技术水平及选矿工作质量。强磁精矿品位，弱磁精矿品位直接决定着选矿的综合质量指标―综合铁精矿的品位，而综合铁精矿的品位又决定着选矿产量的高低，这样就形成了指标之间的联系，回收率随原矿品位的增高而提高，随精矿品位的增高而降低。此外，不同的原矿配比其精矿产品的品位也不相同。原矿配比是多阶段的工艺过程，是矿物资源质与量的相互协调和均衡，是原矿石加工处理能力及产品质量，数量的相互匹配与控制。由于这些指标的影响因素复杂而且往往难于在线连续测量，选矿企业实际的生产调度中仍存在着很多需要人工判断的调度任务，而且人工调度仍是大多数企业主要的调度方式。通常根据选矿流程设计的结果和工厂生产的经验把要达到的生产指标分解为对应的工艺指标，生产操作人员将工艺指标保持在规定的范围内，而生产管理人员则按照工艺指标是否在规定范围内来检查生产操作的优劣。生产指标的确定全靠工程师的经验，根本没有实现指标的优化。
优化的调度系统是流程型CIMS领域里的重要课题。对生产调度优化间题的研究已开展许多年，且也已经取得众多成果，但不同的方法有不同的优点与局限，其应用领域也各不相同。提出的选矿调度是关于不同矿从矿区出矿，到铁路运输，存储，装船的调度，且原矿配比大都停留在矿山配矿阶段，主要是靠人工经验。精矿品位优化间题，在20世纪70年代后期就引起了我国学术界的重视，并开展了一些研究。如通过调整磨矿细度或通过调整出矿截止品位控制入选品位等来优化精矿品位。总之，现有研究的不足是没有运用系统工程理论实现整体优化。
一、选矿生产调度系统
选矿企业的生产指标能够综合反映企业生产与管理的水平，其水平的高低与企业的产品质量、生产效率、生产成本有着密切的关系，兼具生产和管理双重意义。选矿过程生产指标包括精矿品位，金属回收率，精矿产量，原矿处理量等。这些指标的变化必然导致生产工艺要做相应的调整，如选矿日处理量，磨矿产品的粒度，各个阶段的选别指标等等；而生产计划又需要根据企业生产的实际情况来加以确立和修订，这就需要获取生产现场的相关数据，如原矿品位，设备状况，能量消耗，尾矿品位及金属平衡等等。选矿过程各工序工艺指标为原矿处理过程的原矿种类及原矿处理量；焙烧过程的块矿处理量，磁选管回收率；磨矿过程的磨矿处理量，磨矿粒度；强磁选过程的强磁精矿品位；弱磁选过程的弱磁精矿品位。
赤铁矿选矿生产过程分为原矿生产、竖炉焙烧、磨矿与磁选、精矿生产和尾矿处理5个作业流程，如图1所示。
图1选矿生产过程流程图
原矿经过原矿处理筛分出粉矿和块矿，粉矿通过磨矿，强磁选过程产生一定品位的强磁精矿和尾矿，块矿经竖炉焙烧产生焙烧矿，焙烧矿通过磨矿，弱磁选过程产生一定品位的弱磁精矿和尾矿强磁精矿和弱磁精矿都进入精矿大井进行浓缩脱水处理后输送到精矿库，作为炼铁的原料。强磁尾矿和弱磁尾矿都进入尾矿大井，进行浓缩后运往尾矿坝。其系统的调度过程如图2所示。调度过程主要是协调生产过程，保证综合生产指标完成。
公司生产管理部门将月计划下达给其选矿厂。月计划中给出原矿处理量和质量，精矿产量和品位，金属回收率，能源消耗，成本等综合生产指标计划。选矿厂生产管理部门接受公司下达月计划的指标，编制选矿厂的周作业计划。厂技术部门根据月质量计划和周质量计划给出原矿处理量，精矿品位等周综合生产指标优化值。选矿厂调度室接受周计划，并结合实际生产状况，形成日作业生产计划。通过厂生产管理、技术部门、调度室和作业区作业长的分解工作，月计划中的综合生产指标在时间上被分解到作业班，在空间上被分解到各生产工序(工序指标优化值)。作业区作业长接受班计划组织生产，把工序生产指标进一步分解成工艺指标，并根据实际生产信息及时进行调整。综上所述，选矿厂通过生产计划部门、技术部门、调度室、作业区作业长，把综合生产指标分解成各工序生产指标，最终再分解到各生产工序的工艺指标。生产计划部门，技术部门，调度室，作业区作业长完成调度系统主要功能。
图2系统的调度过程
生产调度的性能指标可以是成本最低，库存费用最少，生产周期最短，设备利用率最高等。本调度过程主要间题是如何进行合理地配矿以保证合理的精矿品位，使设备能力最大化，精矿库存最小。而目前实际生产中完成这些功能主要是依靠具有实践经验的管理人员和调度人员，采用人工为主的管理方式，生产数据的收集、统计、报表由人工完成，因而数据的准确率不高。由下至上报送报表造成信息的传输滞后及失真，使得生产管理和控制不及时，影响企业人，财，物，资源及时的合理配置和生产过程的管理。此外，缺乏综合生产指标之间的协调管理和控制，因此没有实现综合生产指标协调优化。因此，人工作业的方式难以及
时，准确地进行企业的管理和生产调度；借助于会议，电话，报表等进行管理和调度的人工作业方式显然不能满足快节奏现代化生产和市场激烈竞争的需要。
二、面向生产指标优化的生产调度系统
1、系统结构与功能
采用文献提出的ERP/MES/PCS 3层的综合自动化系统体系结构。提出了综合生产指标优化的选矿生产调度系统，生产调度系统由生产计划系统和调度系统组成，其中生产计划系统主要完成系统调度过程的公司生产管理部门，厂技术部门和厂生产计划部门的职能；调度系统完成厂调度室，二级分厂调度和作业区作业长的职能；在PCS层中主要包括工艺指标优化系统和过程控制系统，如图3所示。
图3基于ERP/MES/ PCS指标优化调度体系
生产计划系统实现空间上的分解，将公司下达的月计划分解为周计划。调度系统分为3个了模块，包括工序指标优化设定，设备运行调度和资源调配。其中，工序指标优化设定模块接受计划系统给出的周计划(综合生产指标计划值)，在时间上和空间上对其进行优化分解，实现合理安排原材料供应，精矿产量和质量，能源供应，设备维护和运行的目标。将综合生产指标优化分解给出原矿工序的各种原矿处理量的工序指标/日，强磁选工序和弱磁选的强、弱磁选的精矿品位的工序指标/日，将原矿种类，处理量，弱磁精矿品位和强磁精矿品位分解到各个生产工序的工艺指标；设备运行调度模型根据设备运行计划给出设备的起停指令，由过程控制系统(自动操作)或操作员(人工操作)来执行设备起停指令。资源调度模块实现和其他二级分厂进行水，电，煤气，原矿等资源的调度和协调。PCS的工艺指标优化和过程控制系统实现工序指标优化设定模块给出的工艺指标的优化控制。最终，通过IVIES和PCS的集成实现综合生产指标的优化。
2、面向生产指标优化的调度策略
结合图1给出的工艺流程，提出了如图4所示的优化控制策略。该策略主要由优化调度模型，预报，预测与分析，统计，反馈与分析五部分组成。优化调度模型是在满足精矿品位，原矿总量，精矿库存等约束的前提下，以精矿库存最小，设备生产能力最大为目标，求得原矿处理工序的各种原矿处理量和强，弱磁选工序的强磁选精矿品位，弱磁选精矿品位等工序指标的优化值。并将这些指标值作为工艺指标优化的预设定值。将工序指标的优化值作为周(日)计划预报模型的输入进行预报，结果与综合生产指标的优化值进行比较，产生的误差经过预测与分析模块来校正工序指标的优化预设定值，并通过统计模型产生的周品位、处理量等的综合生产指标的统计值与工序指标的优化值进行反馈校正工序指标预设定值，从而得到每日的原矿工序的原矿处理量和强、弱磁选工序的强磁选精矿品位，弱磁选精矿品位等工序指标的优化值。通过选矿过程工艺指标优化、原矿处理控制系统和磁选控制系统实现综合生产指标的优化。
图4生产指标优化策略
结论：
采用面向生产指标逐层优化分解的方法，对选矿生产调度优化进行研究，首先进行全流程优化(综合生产指标优化)，利用全流程优化的结果指导局部指标的优化(工序生产指标优化)，利用局部优化的结果指导点的优化(工艺指标优化)，可以得到大系统的总体最优解，实现了选矿过程的计算机辅助优化生产调度，使选矿生产过程优化控制、优化运行和优化管理，真正实现了管理和控制一体化。
参考文献：
实习时间：2008.12.08-2009.01.05
实习性质：生产实习
一、广州新港的概况。
广州港集团有限公司新港港务分公司位于广州经济技术开发区内，是我国对内对外贸易的重要口岸之一。港区内有10股装卸铁路，与京广、广深铁路相连，公路、水路四通八达。公司拥有2～3.5万吨级专业散粮、散肥、石油及杂货泊位7个，港作码头6个，岸线总长1223.7米；各种装卸机械189台，大型仓库13座，库场面积19万平方米，其中散粮圆筒仓容量为35616立方米，大屿山锚地可同时靠泊5-15万吨级原油、成品油和散货船舶作业。年完成货物吞吐量超过2300万吨。
二、生产调度部的实习收获。
港口生产调度是码头生产作业管理的核心，主要作用如下：
1)根据上级指示、有关方针政策、到港车船和货物以及码头情况等要素，与航运、铁路、货主、商检、海关等有关单位密切联系，加强协作配合，使装卸作业连续流畅地进行。
2)根据货物、运输工具、机械设备、仓库场地以及劳动力等情况，配置生产作业线，具体确定采用装卸操作方法，选用机械类型，配备劳动力和确定作业起止时间等。
3)掌握生产作业情况及其进度，预见和及时发现生产作业中的不平衡现象，采取事前计划、过程控制和事后补救相结合的方法，以保证正常的生产秩序。
新港生产调度过程采用的是两层指挥系统，多人协同工作和决策，组织过程为串行的生产调度模式。按照各岗位的职责分工协作，并将生产计划、生产会议以及现场生产调度进行有机地结合，通过长期实践，形成了一套按部就班的串行式生产调度过程。
三、个人建议港口生产调度工作的提高方法
1)整个船舶装卸生产调度(包括信息收集、计划安排、任务布置以及生产调度)，基本上实行的是一种串行过程，局级生产调度与公司生产调度在船舶装卸生产安排过程中被分成先后两个阶段。生产调度过程的集成化程度较低。
2)在职能部门内参与整个过程的生产调度人员较多，致使调度的协调环节增多，信息传递容易受阻。
3)生产调度计划采取的是分段式计划，计划制定时间与计划实施时间的间隔期较长(一般至少为7小时)，计划单元的跨度较大(三班24小时)，使计划进度与实际进度容易产生较大的误差，使计划的可预见性降低。
4)经验式的生产计划制定方法难以对未来生产调度全周期中发生的问题作出具有预见性的全面考虑，从而造成在生产实施过程中对生产的具体安排不得不作出改变。
5)生产调度信息传递手段落后，目前主要采用两种方式:会议和电话。这两种方式的共同问题是费时，传递信息的准确性较差。
6)港口生产调度过程刚性化，一旦作出安排，在实施过程中根据客户和实际生产情况调整的难度较大，难以在过程中实现柔性化的实时改进方式，以达到最佳服务效果。
四、实习感受和总结。
在短短饿一个月的实习中，虽然没有真操实做，但从我日常的观察中还是学到很多东西。
1) 学会如何更好的与人沟通。
2) 学会如何处理人际关系，而且是社会上的复杂关系。
关键词：TOC；思维工具；生产管理；生产周期；前置周期
中图分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：1009-2374（2012）29-0145-05
S公司为一家集产、供、销、研等为一体的国有大型装备制造型公司，生产模式不同于通常以产定销的批量生产型公司，采取单件、小批量、多品种的以销定产生产模式。近年来，公司产值每年以10%左右的比例递增，但公司本身的生产能力极其有限，再加上生产制造计划一直沿用老的模式进行操作，在具体的生产管理过程中碰到许多
问题。
（1）外部市场环境不稳定，顾客要求各异。作为机械传动设备的制造公司，受国家宏观经济形势的影响尤为明显，呈正相关关系，再加上几乎个性化定制的产品要求，通用性很差，而顾客的要求五花八门，甚至达到苛刻程度，对本身毛利率不高的制造公司来说，无疑雪上加霜。
（2）生产计划组织方式落后。公司制造部门的前身是原来的生产计划处，主要从事公司生产计划的安排和具体生产的布置，由于观念、历史的原因，制造体系的生产组织方式近几年来并未进行极大的改进，仍然沿用传统的经验主义进行生产作业计划的制定和人为干预的生产安排。
（3）生产周期长，较难满足顾客要求。生产周期和前置时间是满足顾客要求的重要方面，面对越来越多的个性化顾客，公司需要不断切换生产线来满足顾客的需求，这已经成为公司经营面临的重要
问题。
（4）生产柔性不足，过程浪费较多。随着市场需求的波动，公司的生产能力表现为时而过剩、时而不足，由于系统性组织能力的落后，公司在生产的过程中总是边调整边生产，类似“救火队员”，而忽略改进生产的柔性，也导致在生产过程中不必要的加班、赶工，原材料过早领用，生产资金及作业场地过度占用等情况，无形中浪费了很多资源，增加了公司的营运费用。
（5）注重局部绩效，忽略整体的有效产出。在公司发展的过程中，受结果导向以及上级集团考核指标的影响，往往把工作重点人为切块，考核的重点则停留在提高各部门的绩效上面，很少考虑系统的优化和整体的产出。以局部绩效衡量部门的工作方法导致部门间合作差，互相扯皮和推诿的情况时有发生，信息在公司内部传递失真，从而对市场的反应迟钝，把握顾客要求的能力减弱。
1 生产管理改进的目的以及TP思维方式的确定
基于公司存在的上述问题，借助集团及公司“十二五”规划和“管理年”契机，公司特邀请集团首席管理咨询师进驻现场，通过对各部门及生产制造车间的反复调研和沟通，总结出公司目前存在的54个主要问题，根据问题之间的因果关系，确定运用TOC理论的TP思维方式对这些问题进行分析，以便后续生产管理改进。
2 TP思维过程的原理
思维过程（Thinking Process，即TP）是TOC主要的工作方法之一，它严格按照因果逻辑，并通过TOC的五大核心步骤与技术工具（主要是树形结构分析）的结合，来回答改变什么（What to change）、改变成什么（What to change to）以及怎样改变（How to cause the change）这三个问题。
2.1 五大核心步骤与思维过程的关联
TOC的五大核心步骤和思维流程把注意力集中在活动间的关联。如果某一处关联已经成为系统的约束，那么我们就对这处关联上述问题，并一一作答直到使之不再是公司的约束。
五大核心步骤与思维流程之间是相互补充的关系。当约束能够很容易被识别出来的时候（比如，具体的设备、工序等是约束），五大核心步骤可以提供解决这些约束的必要步骤。当约束不能容易地被识别出来的时候（比如公司这个“链条”的某些不同“环节”之间的相互关系是个约束），TP可用来找出核心问题或核心冲突以及解决问题的有效工具。
2.2 思维流程的技术工具（一系列树形结构）
思维过程通过一系列树形结构原理来对公司存在的问题进行分析，用现状树来回答第一个问题，用未来树以及化解冲突的消雾法回答第二个问题，通过前提树和转变树回答最后一个问题。
现实树是因果图，现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则。它从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。要回答“改变什么”，往往是从系统中找出明显不尽如人意的地方，如发货单经常不准时到达、库存超标、公司内人际关系不融洽，所有这些可以总称为“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）。
消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决公司中的冲突。此法的得名是由于公司中的冲突像一团团的云雾一样，不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。
未来树：消雾法只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分完整的方案，还要检验这个实施效果将会怎样。这就要回到最初反映“不良效果”因果关系的现状图上，在此基础上生成未来树。如果上述问题的“注入”果真能把UDE转变为DE，那么就找到了期望的解决结果，它们正是未来树的“树叶”。所以说，未来树很好地描绘了实施“注入”后的未来图景。
前提树：这个工作是TP中最有力的一环，也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显著的一个特色。有了上面的一系列工作，我们已经摸清楚了问题所在（通过现状树），找到了突破点（通过消雾法的冲突图和化解冲突图），保证了“注入”的实施结果是令人满意的（通过未来树），就剩下在UDE和DE之间搭一条路了。要实现解决的效果，并不是一蹴而就的，需要先设定几个“中间目标”，通过设定消除障碍的中间目标，最终实现
目标。
转变树：TOC思想的应用成功需要找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样。这时便用到“转变树”。转变树是为了达到目标而制定具体行动计划的思考程序。
3 TP在S公司生产管理过程中存在问题的分析
针对S公司存在的问题，采用TP的思维工具，通过现状问题树回答“改变什么”，通过未来问题树回答“改变成什么”，通过前提条件树和转变树回答“怎样改变”，通过核心冲突图化解矛盾，并提出进一步解决方案。
3.1 现状树和核心冲突图
图1和图2树形结构通过调研的54个“现状中的各种问题”，即UDE，按照因果分析的原因，最后绘成现状树，UDE之间有很强的因果逻辑联系，通过将问题之间的因果关系串起来，形成树形结构的众多分枝、树杈、树梢和树叶。当然有时候问题的出现并不是单一的，需要不断加上“并且”的条件，这样层层挖掘，将企业存在的不满意现象或者问题暴露出来，当然也设定了企业存在的核心问题或者根本原因。例如，S公司的核心问题是建立一个有竞争力的运作系统，因此它要满足市场（顾客）需求的变化，保证良好的销售绩效，规避市场变化风险，同时能够确保系统的稳定，保证订单按时交付和运营成本有效控制。假设：顾客的交货期的要求越来越短，市场和顾客需求的变化越来越多，如不能满足上述要求，可能导致订单的流失和经营风险，那么就需要根据市场的需求接受订单，生产过程中不断改变生产计划和产品技术要求；但若假设：按时交付率和系统的稳定运行对运营质量和竞争力产生重要影响，能够有效改进公司的市场形象，那么就需要根据公司能力接受订单，生产过程中很少改变生产计划和产品技术要求。这两种假设导致了是否改变生产计划和产品技术要求的核心矛盾和冲突。如果将这一对核心冲突作为树的两个“主枝”的话，通过进一步分析我们发现，“一枝”由于市场是一个充分竞争的市场，顾客有一定的选择权，因此在解决以顾客为导向的这一层次的主要问题时，便衍生出公司目前面临的很多问题，因为市场需求不准确，用户项目、合同变化频繁，配合时效性差（交货期、技术更改），所以导致技术准备得不足，造成计划投料的推迟，如客供件问题较多；而技术准备得不足，又引发了工艺文件、图纸编制较粗，差错率高，不能有效指导操作人员进行操作这一现象；技术差错又导致制造过程中通知单极多、流转时间太长，修改会发生在制造的任何过程中，包括成品入库后通知单……以此类推，根据这些问题之间的逻辑关系，自下而上进行分析，发现更多的UDE及其之间的关系。“另一枝”由于公司管理主要是传统的成本管理，具有较强的运作惯性，对运作的支持较差，没有形成敏捷运作的能力，如果按照公司能力接受订单的话，也会衍生出许多问题，如有相当一部分转制业务不能在SAP系统中实现，并且信息技术和业务流程的集成度低，导致生产的动态信息不能及时获得、无法及时调整生产，也就不能有效地从海量的数据信息中提取出重要的、异常的、可视化的信息，为业务、管理的改进起到促进作用；此外公司实行工时定额超产奖，操作人员一味追求超产奖，会使得部分产品生产过程中的批量大，因而制造计划经常发生变动，计划与实际需求不准，很多库存按计划生产以后不能正常地流到下道过程……“两枝”存在的UDE不断衍生延伸，在如“生产节奏被打乱，生产过程中经常出现瓶颈”处形成闭环，之后继续发散延伸，形成所谓的“现状树”，通过核心问题的分析，发现核心的冲突。
3.2 消雾法
找到核心冲突后，就需要通过一种方法找到突破口并解决问题，这种方法就是消雾法。
根据图1和图2的现状树以及核心冲突，发现S公司要成为一个有竞争力、运作良好的系统，必要条件是A和B，而前提条件是C和D，但C和D之间存在互不相容的冲突。
根据上述冲突，提出四项假设，并通过假设方案的设定消除冲突，提出解决方案的方向，即提供顾客难于拒绝的销售方案，确保企业以及相关方价值最大化的产品组合，提升稳定和具有竞争优势的运作能力，为此，根据企业情况，提出上述图中解决方案。
3.3 未来树
未来树是针对S公司面临的现状问题，并通过上述“消雾法”化解核心冲突，通过预测的解决方案，来判定是否会出现不良效果。通过消雾法提出四项解决方案，即销售方案的模块化，企业和顾客之间的接口管理，顾客变化管理；建立基于CCPM、DBR的拉动生产计划，引入缓冲管理；基于SAP系统的可视化生产执行过程；通过针对性的质量改进，消除过程不确定性。通过这些方案的输入，解决公司目前存在的问题，展现未来树中预想的效果。
3.4 前提树和转变树
通过现状问题树和消雾法的这些思维工具，我们能够找出一些利用约束条件的方法，但要将方法具体化，就要借助前提树和转变树。在现状树中我们发现S公司存在很多问题，并通过矛盾冲突图的化解，找出四项未来的解决方案，但要实现这个最终的目标，即如何改变，并不能一蹴而就，需要先设立阶段性的中间目标，等中间目标分步实现，最后达到最终目标的实现。如前提树所述，该公司进行改变要有两个运作前提，前提1：目前公司管理主要是传统的成本管理，信息系统运作的支持较差，没有形成敏捷运作的能力；前提2：目前公司外部市场处于充分竞争的状态，顾客有一定的选择权，但在这两个前提存在的情况下，同时存在一些障碍，即公司在此发展阶段存在公司具有较强的运作惯性，改进和创新对经营的影响缺乏共识，此外公司内部普遍认为外部原因是公司运作不畅的主要原因，这就需要实现转变观念，对改进机会达成共识的中间目标，这个目标实现后，需要进一步确定关键的改进和控制环节，这个时候又出现新的障碍……以此类推，设定消除障碍的中间目标，直至障碍完全消失。在前提树的基础上，通过障碍的分析，延伸出一系列具体的中间目标，即形成转变树的结构，通过针对具体目标的行动计划，确保改变的可行性以及保证目标的实现。
4 结语
本文通过运用TOC理论的TP思维工具，运用现状树、未来树、前提树、转移树以及消雾法等工具回答了S公司要改变什么、改变成什么以及如何改变等的问题，通过对公司存在的问题进行全面的分析论证，提出管理改进的四项解决方案，为S公司的管理改进指出了明确的方向，而该S公司目前已将其中的解决方案运用到生产管理改进项目中，并取得了显著的效果。
参考文献
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【关键词】电厂；生产控制系统；网络信息安全
中图分类号：F407 文献标识码： A
一、前言
作为电厂生产运作的一项重要工具，生产控制系统在近期得到了较为广泛的应用和深入的研究。研究其网络信息安全，能够更好地提升电厂生产控制系统的可靠性，从而更好地保证电厂生产的顺利进行。本文从概述相关内容开始探究。
二、概述
为了提高工作效率，绝大多数电厂都建立了自己的内部网络，内部网络存在的安全隐患同样会对信息安全造成很多的威胁，甚至会对电厂造成重大经济损失。电厂网络面临的威胁来自于电厂内部和电厂外部两个方面，安全隐患主要体现在管理不严，导致非法入侵；电厂内部操作不规范，故意修改自己的IP地址等，导致电厂内部信息的泄漏；网络黑客通过系统的漏洞进行攻击，导致网络的瘫痪，数据的盗取；病毒通过局域网资料的共享造成病毒的蔓延等。
电厂网络面临的外部威胁主要是指黑客攻击，它们凭借计算机技术和通信技术侵入到电厂内部网络信息系统中，非法获得电厂内部的机密文件和信息。无论是操作系统还是网络服务都存在一定的安全漏洞，这些漏洞的存在，就给攻击者提供了入侵的机会。网络黑客通过各种手段对网络中的计算机进行攻击，非法闯入信息系统，窃取信息，泄露信息系统内的重要文件。
由于电厂内部管理不善，电厂员工的恶意行为也影响着信息的安全，内部人员的威胁行为分为违规操作和恶意报复。其中，内部员工的违规操作是造成外部威胁得逞的主要原因，有的工作人员利用自己的工作便利进入电厂的信息系统，窃取电厂信息系统内的重要文件，并将信息泄漏给他人，获取一定的利益；有的员工直接打开从网上下载的文件和视频，不经过专业杀毒软件的扫描，给电厂的内部网络带来安全隐患，甚至带来的病毒在全网络蔓延，造成电厂内网的瘫痪，严重损坏公司的利益，影响公司的正常运转。
三、电厂生产控制系统面临的安全隐患
1.被动攻击形式
被动攻击这种情况下在计算机领域中称作是流量分析现象。在计算机网络安全中，最为典型的信息攻击方式是信息的截获，信息的捕获主要指的是在信息技术中，网络攻击者通过网络技术对他人的私人信息进行不断的窃取和攻击这一信息安全性的现状。在这个过程中，网络信息得到攻击者通过对数据信息的观察与分子，进行相应的网络信息的攻击，尤其是对其中的一个数据单元进行相应的攻击，其中攻击的是网络中的信息数据，并不是信息流。上述的这些网络信息的安全隐患中，网络信息的攻击者和黑客是无处不在的，总是对网络系统中的数据信息进行攻击，盗取用户的个人信息，这些攻击者主要是通过网络中的数据协议PUD对用户的信息资源进行了一定的控制与盗取，最终导致而来网络信息资源安全隐患的产生。
2.主动攻击
计算机网络安全注的主动攻击是指，在计算机网络通讯系统中，攻击者或者是黑客，通过网络技术，连接到具体的数据通讯协议进行有目的有计划的信息资源的获取。这个过程是一种目的性明确的信息盗取方式，对于系统中的信息进行有目的的安全性攻击。并且在整个计算机网络通讯技术的安全性攻击过程中，攻击者通过对系统中的数据协议进行攻击，延迟了PDU的运行，严重情况下，最终将一种伪造的PDU输送到相应的网络中进行信息数据的传输。其中，此处所述的信息中断、信息篡改以及数据信息内容的伪造是上述所说的一种计算机网络完全的被动攻击方式。
四、电厂生产控制系统对网络安全的改进方案
1.物资需求计划的应用
MRP即物资需求计划，所谓物资需求计划指根据产品结构中不同层次的物品的从属关系和数量关系，以单件产品为对象，以完工时间为标准的倒排计划，根据提前期的长短制定物品下达时间的先后顺序，是一种电厂内的物资计划管理模式。通过运用物资需求计划，精确地对每月的生产任务进行合理安排，可以有效解决电厂生产过程中出现的“月初任务松，月末任务紧”的现象，通过合理调整生产计划，使发电厂对市场的应变能力加强。
2.完善身生产生产计划和控制系统
发电厂需要将安全生产列为其主要的研究内容，通过确保其生产质量提高其在同行业中的竞争力，从而获得较大的经济效益。通过完善发电厂自身的管理体系，使其在进行安全生产的同时，保障其生产计划的顺利执行。建立并完善合理的监督管理体系，有助于提高发电厂内部员工的自觉性和职业素质，可以在满足客户需求的同时，有效地提高发电厂的经济效益。
3.主生产计划方案编制
所谓主生产计划，是物资需求计划的主要输入因素，其以合同为依据，并按一定的时间段对相关电力产品的数量以及交货日期进行合理分析，并在现有的生产计划与设备资源中做出相应的平衡的新型生产计划。另一方面，从客户和电厂的双方面角度出发，主生产计划方案的编制一方面为电厂制定了完备的生产和控制计划，另一方面使得电厂的各项生产得以有序进行，从而提高了电厂与用户的合作效率。
五、强化生产控制系统安全的措施
1.对安全规划产生足够的重视
电厂网络安全规划就是全面的思考网络的安全问题，对于安全问题，需要以系统观点进行考虑。要想提升安全管理的有效性，就需要对信息安全管理体系进行全面系统的构建。
2.对安全域进行合理划分
电厂将电厂网络的内外网实行了物理隔离，但是在内网上，安全域的合理划分依然非常重要。在划分的时候，需要结合整体的安全规划和信息安全等级来进行，对核心重点防范区域和一般防范区域以及开放区域进行划分。网络安全的核心就是重点防范区域，用户不能够对这个区域直接访问，安全级别较高；应该在这个区域内放置各种重要数据、服务器和数据库服务器，在本区域内运行各种应用系统、OA系统等。
3.对安全管理进行强化，对制度建设产生足够的重视
为了促使电厂网络信息安全得到保证，就需要系统性的考虑电厂网络信息安全，对于电厂网络的安全问题，非常重要的一个方面就是安全管理和制度建设。首先要对日志管理和安全审计产生足够的重视，通常情况下，审计功能是防火墙和入侵检测系统都具备的，要将它们的审计功能给充分利用起来，提升网络日志管理和安全审计的质量。要严格管理审计数据，任何人不得对审计记录进行随意的修改和删除。
4.构建内网的统一认证系统
网络信息安全最为关键的一项技术就是认证，通过认证，身份鉴别服务、访问控制服务以及机密都可以得到实现。对病毒防护体系进行构建，将防病毒体系安装于电厂网络上，远程安装、远程报警以及集中管理等都是防病毒软件的功能；要对防病毒的管理制度进行构建，不能够在内网主机上随意拷贝互联网上下载的数据，不能够在联网计算机上使用来历不明的移动存储设备，发现病毒之后，相关工作人员需要及时采取处理措施。
六、结束语
通过对电厂生产控制系统网络信息安全的相关研究，我们可以发现，威胁其安全的因素来自多方面，有关人员应该从电厂生产控制系统运作的客观实际出发，充分分析威胁因素，从而研究制定最为切合实际的网络信息安全应对策略。
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