时间：2023-09-21 17:34:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目考核管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程
1.引言
在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。
笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。
2.部门员工绩效工资考核办法
2.1 工资分配制度
部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。
2.2 绩效工资考核办法
绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。
2.2.1 绩效工资基数的确定
项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。
打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。
部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。
2.2.2 绩效工资系数的确定
将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。
2.2.3 奖（罚）款的确定
（1）奖励
项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。
项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。
（2）处罚
对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。
项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。
3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法
3.1 考核方式
打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。
3.2 考核依据
打分依据以下公式进行：
S=S1(Q+S2+P),其中：
S―分数；
S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；
Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；
S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；
P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。
分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。
3.3 奖罚办法
（1）考核于下一个月的第一天进行；
（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；
（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；
（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；
（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。
4.结束语
关键词：电力施工；管理人员；绩效薪酬
作者简介：王军民（1972-），男，广东博罗人，中国能源建设集团广东火电工程总公司人力资源部部长，经济师，高级人力资源管理师。（广东 广州 510735）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0145-02
随着国内电力体制改革的不断深入，中国两大电力基建集团（中国能源建设集团、中国电力工程集团）相继成立，但短期内难以改变目前国内电力施工市场格局，两大集团内部各企业之间合作虽有增强，但各自都需要面对生存和发展的问题，竞争难以避免。在经历了前几年电力建设高峰期后，目前国内电力建设市场急剧萎缩，由于生产效率的提高、产能过剩、人工成本的上升等因素，仅靠国内市场是不可能长期维系几十万人的电力基建队伍生存的。在国际金融（债务）危机持续发酵和国家节能减排政策等因素的共同作用下，国内各电力施工企业大都在企业发展方面遇到了瓶颈，一方面非电业务的扩展不是一蹴而就的，另一方面电建企业不具备上下游技术、资金资源，合同的议价能力有限，所以电力施工企业在现阶段强化绩效管理，提升自身竞争力就显得尤为重要。
电力施工企业的成本中心在各施工项目部，由于单个工程总金额都比较大，经营情况对公司整体营收和利润都会造成很大的影响，各施工项目部的管理岗位人员，如项目经理班子、职能管理经理（主管）、施工工区负责人等作为一线经营管理人员，代表企业经营整个工程项目。因此，如何通过有效的激励与约束机制，最大限度地调动关键岗位人员的主观能动性，使其创造的价值与公司价值最大化，具有重要的意义。
一、电力施工企业工程项目部管理岗位人员绩效薪酬管理现状
长期以来，在企业中，管理人员绩效薪酬常常受各种因素影响，一直难以很好地解决，也有企业因为管理人员绩效薪酬体系设计不合理，引发员工的不满和抵触情绪，不但未起到激励的作用，还给企业造成不必要的损失。电力施工企业工程项目部管理人员的绩效薪酬管理，既有所有管理人员绩效薪酬管理的共性，也有其自身的特点，电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计的难点主要表现在以下几方面：
首先，工程项目部管理人员的绩效具有隐性的特点，不易量化，施工工序错综复杂。由于项目部为临时性工作场所，从经营成本的角度出发，工程项目部配置的各类管理人员非常有限，仅依靠工程项目部配置的人员难以从更深层次组织项目部绩效考核工作。
其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素。如造成工程项目部经营成本不理想的原因除项目部经营管理团队内部因素外，可能还有该工程中标价格本身偏低、原材料价格上涨过快、业主方面管理问题、协作单位原因，甚至所在地区水文、天气、政治环境也会对工程项目部造成一定的影响，更多的时候是多种因素共同作用。
最后，反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。某些工作内容虽然可以量化，但考核数据收集、审核难度大，成本也很高，这类考核方式往往不能适应施工项目部短、平、快的工作特点，难以取得预期的效果，反而增加了工程项目部管理的难度，最终往往不得不放弃。
基于上述管理人员绩效考核的难点，使得绝大多数电力施工企业对管理人员的考核采用传统“定性”考核办法，考核结果受主观因素影响较大，很多时候打分变成了“人缘分”，造成管理严者得罪人多，得分越少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性，而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应电力施工企业工程项目部管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
二、电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计
通过对国内电力施工企业工程项目部管理模式的分析，针对目前电力基建施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬管理现状，结合笔者在电力施工企业多年实践运用的结果，电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计应将单个工程项目部管理人员作为一个整体来考核，通过选取反映工程项目部经营效果的关键绩效指标，使全体管理人员绩效薪酬与之捆绑关联，形成工程项目部这一利益共同体，也有助于工程项目部团队营造，并最终实现工程项目部绩效管理费用的目的。
绩效薪酬的计发方式应采用过程绩效薪酬考核计发与竣工考核计发相结合，首先计算和确定工程项目部在正常经营状态下各管理岗位人员可取得的绩效薪酬标准额。在考核期内，全部工作均按目标完成时才能获取与标准奖励额相等的绩效薪酬，如果某项关键指标未完成，则要扣减一定比例的绩效薪酬；竣工考核计发绩效薪酬则是在工程竣工结算完成后根据经济指标情况给予工程项目部管理人员计发的绩效薪酬，达到对项目部长期的经营绩效管理的目的。
1.绩效薪酬标准额的确定
绩效薪酬标准的确定应首先从工程项目部项目经理的绩效薪酬开始，其他管理人员可参照项目经理一定比例确定。工程项目部项目经理的绩效薪酬标准可依据所在地在职职工社会平均工资、项目调整系数、工作区域调整系数及员工岗位任职情况4项内容确定。在职职工社会平均工资根据政府公布的数据确定，项目调整系数则根据机组容量、技术含量、管理难度、机组台数、工期压力等因素综合确定；区域调整系数则依据项目所在地域环境、安全风险、交通便利条件等因素综合考虑；另外，还应适当考虑任职者个人的岗位资历、技能（技术）等级方面的因素。绩效薪酬标准为税前金额，其中已包含加班加点费用、各种津贴（补贴）和个人应缴纳的社会保险、住房公积金、年金等。
其他管理人员的绩效薪酬标准则按项目经理标准的一定比例计算，同时给予工程项目部一定权限，在规定比例的基础上根据实际情况对比例进行一定幅度的调整，以此确定工程项目部领导班子其他成员（项目副经理、项目总工程师、党总支书记）及管理人员的绩效薪酬标准。
2.甄选工程项目部关键绩效指标
关键绩效指标的制定必须遵循SMART原则，即具体性、可度量、可实现性、相关性和时限性。作为电力施工企业，应明确进行工程项目部管理人员绩效管理的目的是为了使公司及时发现各单位工作中出现的偏差，进行必要的绩效辅导，进而提高和改进工程项目部的管理工作，并最终提升公司整体经营业绩。工程项目部各级管理人员代表公司经营整个项目，应把公司整体的利益放在首位，确保公司各项目标的实现。根据绩效指标制定的原则，结合电力工程企业的特点，从公司年度主要工作目标出发，将总公司整体经营目标层层分解至各工程项目部，最终形成各工程项目部的关键绩效指标。
笔者通过对电力施工企业工程项目部生产经营特点的研究，采用鱼骨图（见图1）的关键绩效指标分解方法，对工程项目部绩效考核采用五大类关键指标：安全、质量、进度、成本、综合治理。
3.关键绩效指标的量化与考核
在确定了对工程项目部关键绩效指标的考核内容后，为便于绩效结果的核算和考核，应对各绩效指标进行量化，不能量化的也要细化，并确定相应的考核标准。工程项目部安全指标的量化，应对照公司年度安全目标，对安全指标等级进行归类，然后对每类指标的考核标准进行描述，对一些未列入年度安全目标但可能对工程项目部安全管理有较大影响的内容也应补充列入，最终确定评分标准。质量指标的量化过程与安全指标类似。如安全指标的量化及与绩效薪酬的挂钩方式见表1。
表1 安全指标的量化及与绩效薪酬的挂钩方式
安全目标 考核指标 与绩效薪酬的挂钩方式
死亡事故为零 事故死亡人数 每死亡1人，扣个人月绩效薪酬标准的100%
重大安全事故为零 群伤恶性事故、群体食物中毒事故（同时10人及以上）、重大坍塌事故、环境污染事故、重大机械/设备事故、重大火灾/爆炸事故、负有同等责任以上的重大生产通事故等 每发生1起，扣个人月绩效薪酬标准的100%
轻伤及一般安全事故频率在*%以内 事故受伤人数、特种作业持证率、分包单位安全管理人员配备率 每重伤1人，扣个人月绩效薪酬标准的30%；属分包单位用工的扣个人月标准的15%
安全措施 安全投入预算完成率、安健环重大不符合项、防护“三宝”利用率、入场安全教育率等 每出现1项不达标，扣个人月绩效薪酬标准的25%
进度的考核是电力施工企业的一个重点和难点，由于进度的控制受多种因素影响，在进行进度指标的考核与绩效薪酬计发时应给予全面考虑。工程项目部施工进度也是业主方重点关注的内容，因为发电机组的建设期持续越长，业主方所要付出的建设成本也就越高，一般在施工承包合同中对进度和工期均有明确的要求，未按要求移交商运的，承包单位可能要面临巨额的罚款风险。为做到对进度的考核量化，对于单个工程项目部的进度考核，可选取所在工程项目部对进度或工期有影响的节点作为关键节点进行，按计划及合同工期作为考核点，同时需确定在特殊情况下的进度调整原则。
成本考核中，为体现对工程项目部成本管理的过程监控，可采取成本偏差率RCV（Rate of Cost Variance）作为考核指标，按照实际进度的计划成本（BCWP）和实际进度的实际成本（ACWP）的比较结果来确定。
4.考核结果在绩效奖励上的应用
对于工程项目部管理人员绩效奖励的计发分为两部分进行，即月度计发绩效薪酬与完工计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬的依据是当前指标的完成情况，完工计发绩效薪酬则是从项目经营长远出发的，侧重点在于工程项目部整体经营的考核。单个施工项目部，往往在工程结束后很长时间内才能完成工程竣工结算、资金回收等工作，因此，对于项目部相对重要岗位人员，采取从月度标准绩效薪酬中预留一定比例到工程最终竣工结算完成后再计发，并且根据风险与奖励对等的原则，对预留的部分绩效薪酬进行奖罚分明的考核。
（1）月度计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬与关键绩效指标的考核结果直接挂钩，按以下方式计算奖励：
月度计发绩效薪酬=个人月绩效薪酬标准-∑月度考核各要素扣减额
指标要素的扣减是在指标量化的结果的基础上，明确相应的扣减标准，如安全指标扣减标准，当出现某类安全事件时，则扣减一定比例的绩效奖励标准额。再如项目部里程碑节点的考核，给予每个量化的考核节点一定的奖励扣减比例，在未按期完成时，则扣减工程项目部管理人员相应比例的月度计发绩效薪酬。工期有所调整的，按调整后的里程碑计划完成时间考核。结合电力工程施工的特殊性，最终关门节点（机组移交商业运行）如期完成且施工过程中未涉及进度合同罚款的，可返还一定比例的过程中已经扣减的绩效薪酬；最终项目成本可控的，则应全额返还。
考虑到员工个人生活基本保障，关键岗位人员绩效薪酬计发时，如当月扣减比例较大时，则按一定标准保底计发。
（2）完工计发绩效薪酬。完工计发绩效薪酬主要与项目贡献额、结算及资金回收考核因素挂钩，按月预留，完工后考核一次性发放。其中考核调整系数根据项目贡献额、项目结算、资金回收情况确定；当最后核算的完工计发绩效薪酬小于零时，不计发该部分绩效薪酬；如项目结算后实现超目标考核利润，则可在超额利润的基础上对项目部经营班子成员额外给予奖励。
三、结语
通过对工程项目部关键指标的考核，同时将工程项目部管理人员绩效薪酬与之相关联，有助于激励工程项目部管理人员的团队合作精神，促进项目部经营管理的优化，提升项目部管理人员绩效薪酬计发的科学性。由于电力工程施工的特殊性，电力施工企业工程项目部管理人员绩效衡量仍需要在实践中不断改进，才能充分发挥其绩效的激励和导向作用。
天津矿山工程有限公司
[摘要]随着基础设施建设的日新月异，与其相关的产业也得到快速发展。一方面涌现出一大批建安企业，另一方面也造成了部分产能过剩。面对日益激烈的竞争，对于如何做好工程项目的成本管理以达到双方共盈,始终是建设单位和承建单位研究的热点之一。
[
关键词 ]工程项目；成本管理；问题；成本控制；策略
本文结合当前工程项目成本管理中存在的问题对其成本控制作了粗浅的分析，以求促进降本增效、积蓄财力，提升企业竞争力。
一、当前工程项目成本管理中存在的问题
当前国内部分施工企业在工程项目成本管理方面，存在制度不健全、管理粗放、控制不严等问题，造成效益低下、竞争力不强的不良局面，进而严重制约着企业的可持续健康发展。
（一）对工程成本管理主体认识不清，目标成本制定不严谨、测算不精确
提到成本管理，有些企业的部分领导或者项目经理就会想到这是财务部门管的事情、是财务人员应该做的事情，其结果就是各相关部门和人员缺乏联动配合意识，势必造成目标成本不实、资源利用不高、超概算等问题。成本管理的主体是项目管理团队，如何优化设计方案、合理配置资源，要靠各部门、各相关人员的充分协作来完成，是一个全员全过程的管理。目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现和检验，但目标成本的制订往往以图纸设计工程量和工程预算定额为依据、以定额消耗量和市场信息价来计算，对工程所在地的政策、地理环境、施工干扰等因素未做过多考虑、对中标书中的工程量清单数量和地质条件未认真测算比对、对施工过程中可能出现的其他情况估计不足，这样制定的目标成本在实际执行过程中往往就会出现较大的偏离。
（二）招投标管理不够规范、合同条款研究不够细致
在招投标过程中，由于发包方的招标文件合同条款都制定得比较苛刻，给投标单位带来诸多困难。特别是总价包死项目和部分垫资项目，若不仔细逐项研究合同条款，在利与不利的情况下寻求合适的平衡点，很可能在对施工干扰较多及地质条件复杂等情况估计不足时，付出过高的成本来履行合同。同时，现场管理人员若不仔细研究合同条款，对经济签证、设计变更等问题不予重视，不去主动及时收集保存证据，很可能给以后的竣工结算带来障碍，并使企业蒙受经济损失。
（三）责任成本划分不清、缺乏完善的项目绩效考核机制
目前，不少施工企业对项目管理仍比较粗放，没有形成完善的责任成本管理体系和项目绩效考核机制，存在职责交叉或空缺、职责不清、奖罚不明等现象，无法根据相关责任成本考核某人某岗的优劣。一方面，影响了部分员工的工作积极性，工作效率低下；另一方面，造成成本管理松懈、控制不严；另外，部分企业过于追求规模而忽视工程实施过程中的成本管理和成本控制，未能通过经济效益指标来对项目领导班子进行绩效考核，必会给今后的成本管理工作带来不可预见的损失。总而言之，当前工程项目成本管理中存在的问题并不仅仅局限于以上几点，在实际的管理控制过程中，相对不高的管理信息化程序同样也是成本管理过程中存在的主要问题。
二、工程项目成本管理中成本控制的具体策略
工程项目成本管理过程中，各种各样问题的存在严重影响着工程项目的顺利进行，就其实质性而言，工程项目成本管理过程中由于仍然沿袭一些传统的管理模式以及管理习惯，严重影响着工程项目成本管理的质量。对于如何做好成本控制，本文作了以下几点总结：
（一）完善责任成本管理体制、健全绩效考核机制
任何管理都是靠“人”来执行完成的，应根据工程项目要求，针对不同的管理层次将责任成本管理与责权利相有机结合，这是做好工程项目成本管理的前提。一方面强化对项目经理的管理，制订以项目经理为责任主体的责任成本管理制度，由项目经理代表本企业对项目的安全、成本、质量和进度等目标加以控制；另一方面则要通过绩效考核实现对其所属部门的管理，进一步加强项目管理团队成员的降本增效意识。对责权利相结合的责任成本管理体制，要依据实际情况，对各个层次的管理活动进行综合性的分析，并对各个层次的考核指标加以明确，始终坚持科学合理的基本原则，保证其成本控制体系借助于内部经济合同的形式，进而实现逐级签约、分段考核。一旦工程完成之后，就要对各责任者进行终极考核，并在实际的考核基础上将刚性全面突出，奖罚分明，将各责任者的积极性全面调动。
（二）对工、料、机及分包成本进行有效控制
首先，根据工程进展情况合理确定设备、人员进场时间，减少停工、窝工造成的损失；其次，提高劳动生产率和机械运行效率，降低人工成本和机械费用的消耗。通过科学组织、合理安排，充分调动员工积极性，提高机械其完好率和利用率。根据工程项目特点、现场条件及工期要求，合理安排工序衔接，优化人、机组合，提高设备使用效率从而降低工程成本；然后，重点加强采购成本控制。因材料费和分包费在整个工程成本中占有较大的比例，而降低工程成本最关键的环节则是做好对材料成本的有效节约、分包成本的有效监管，将各个环节的损耗有效减少。
（三）优化工程项目成本管理信息化手段
优化工程项目成本管理信息化手段的过程中，就要做好项目计划、项目实施、项目结算以及项目关闭关键环节的控制，对工程业务进行一定的差额限制和概算控制，并将项目概算的相关参数文件逐渐的进行分配，项目成本实际发生的过程中，就要创建网络，并对各个项目成本进行实时控制。
总而言之，工程项目成本管理控制过程中，要结合当前存在的主要问题，建立责权利清晰的绩效考核制度，加强生产耗费控制及安全、质量、工期控制，并做好对工程项目成本管理信息化手段的优化，进而对工程项目成本进行综合性的控制。
结语
随着时代经济的飞速发展，现代化工程项目成本管理是对现代化工程建设综合效益的极大保障，而加强工程项目成本控制，就要做好全面预算的控制基础工作，综合把握各个环节的成本预算控制，严禁超支现象的发生，进而实现对工程项目成本的综合性控制。
参考文献
[1]李勇旺.对加强工程项目成本控制的思考[J].中国新技术新产品,2012,(13):225-225.
[2]孙继志.浅谈工程项目施工成本控制及管理[J] .价值工程,2011,30(12):82.
关键词:工程项目成本;成本核算;成本管理
中图分类号:F275.3 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)06-0095-02
工程项目成本管理是在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效地组织､控制､跟踪､分析和考核等的管理活动,以完善成本管理制度､提高成本核算水平,降低工程成本｡
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.工程项目成本核算体系不完善
目前,多数工程项目成本核算工作不系统､不完整,有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象,成本核算明细账不健全,并且工程成本核算程序混乱,对直接成本和间接成本划分很随意｡
2.在认识上存在误区
工程成本管理是一个全员全过程的管理,管理的主体是施工组织和直接生产人员,有些企业以为成本管理是财务部门的事,技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购､检验和发放工作｡如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施,会使工程成本增大,因此,财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体｡
3.缺乏完善的责､权､利相结合的成本管理体制
有些施工企业由于每个部门､每个岗位责权利不相对应,而造成无法考核其优劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只奖不罚,奖罚不到位等做法,会给成本管理工作带来不可估量的损失｡
4.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
施工企业习惯于强调工程质量,对工程成本不关心,造成工程质量虽然有了提高,但增加了质量成本,企业资本积累不足;而有些项目又片面追求经济效益,忽视质量,因质量上不去,增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本｡
二、完善工程项目成本管理的措施
1.建立健全的成本核算体系
(1)合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账
成本核算对象一般应根据施工生产特点和合同来确定,应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象,对规模较大､而且有不同施工单位施工的单项工程,可以将单项工程根据不同施工单位划分为若干分项工程,以分项工程作为成本核算对象以便成本分析和绩效考核;而由单一施工单位､工程规模较小的单位工程,可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账｡
(2)正确设置和使用成本核算科目
为了正确计算工程成本,应设置“工程施工”､“机械作业”､“辅助生产”､“制造费用”等科目｡“工程施工”科目对大型综合工程核算时,应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;“机械作业”科目核算企业内部独立核算的施工机械队和运输队,使用自有施工机械和运输设备进行机械作业时发生的各项费用｡应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目,贷方记录分配计入“工程施工”､“其他业务支出”等科目的成本或费用｡“制造费用”科目核算企业内部独立核算单位,为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出｡
(3)合理区分直接成本和间接成本
能分清受益对象的直接计入,分不清受益对象的需要按照一定方法分配计入｡人工费由劳动工资部门根据考勤表､成本核算对象､用工台账等,定期向财务部门提供“单位工程用工汇总表”,财务部门按照受益对象加以核算｡采用计件工资制度的,一般都能分清受益对象;采用计时工资制度的,计入成本的工资应按照当期工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各成本核算对象当期实际用工日数计算分配;工资附加费可以以工费等比例分配法核算｡材料费的核算应根据发出材料的用途区分工程耗用与非工程耗用,直接用于工程项目耗用的材料,直接计入成本核算对象的“材料费”成本项目,为组织和管理施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料,应先分别通过“制造费用”､“机械作业”等科目进行归集,然后再分配到相应的成本核算对象的成本项目中｡租入机械费用根据《机械派遣单》记录的台班数量和合同单价直接计算计入受益成本对象当期成本项目中;自有机械费用,应先通过“机械作业”科目归集后加以分配｡其分配方法有:台班分配法､预算分配法､作业量分配法｡
(4)建立合理的项目工程成本核算程序
对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类,以正确区分直接费用和间接费用｡将各项直接费用,区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本｡将当期间接费用,在各个成本核算对象之间合理分配｡
2.施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区
为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务｡让大家意识到“降低成本人人有责”,使项目全体人员树立起全员经济意识,从而走出认识误区｡
3.建立规范的责权利相结合的成本管理体制
(1)分清管理层次,明确考核指标
根据施工企业的规模大小决定管理层次的多少｡小企业一般项目的垂直管理,即企业管理工程项目经理部;大企业多实行分公司对工程项目的垂直管理｡小企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门､施工队和班组的管理｡大企业除上述管理层次外,公司还对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标｡施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系｡分清管理层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务｡对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣､多劳多得､职工与企业双赢的作用｡
(2)适时考核,奖罚到位
责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核｡企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定,期间费用的考核应以日历期间划分｡按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实定,期间费用的考核应以日历期间划分｡按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏､鼓励的作用｡待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补｡在考核的基础上应及时兑现,突出刚性｡首先,要强调奖罚兑现的及时性,决不能延期兑现;其次,要突出政策的刚性原则,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行合同规定｡
4.加强质量成本管理,降低工程成本
质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值｡一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升｡质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长｡而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少｡三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点｡正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内､外部故障损失)､预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理､先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本｡
5.通过工期成本控制,降低工程成本
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值｡工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用:一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工､窝工､返工等,因此,所引起的工期费用,可称其工期损失｡一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升｡而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑｡因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响｡当然随着时间的推移,经验的积累,这部分成本会逐渐减少｡综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点,这一点也就是工期短并且成本低的最佳点｡
由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系｡在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损｡
参考文献:
[1] 杭小建,倪志荣.工程量清单计价条件下的施工项目成本管理[J].建筑施工,2005,(4):67-71.
【关键词】工程项目管理；存在问题；应对措施
0.引言
工程项目管理是指从事工程项目的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目的中心是管理，不断提高工程质量，严格保证工程进度，不断降低工程项目成本是事关施工企业生存和发展的关键点所在。
1.工程简介
本工程为广州市某高层建筑物，建筑物分别为23层高层住宅；14层高层公寓，9层办公楼，裙楼为2～5层商业区。以剪力墙结构、筏板为基础，基础埋深按16.5m考虑。基坑长约420.4m，宽约288m，周长1593m，面积约17200m2，基坑开挖深度约16m，基底绝对标645m，工程安全等级为一级，下文针对该工程在项目管理方面存在问题及解决措施进行探讨。
2.工程项目管理目前存在的问题
2.1工程项目管理计划缺乏可行性
现阶段，我国企业所作的管理计划还仅仅存在于纸面上，并没有落到实处。许多工程项目管理者认为工程项目管理计划仅作为一项是一项书面材料，其目的是为了能应付各类检查存在，没有将计划作为工程项目的重要组成部分来认真的对待。因此，许多管理者在做的项目计划的同时，不仅没有认真思考工程项目的合理性，有效性，反而更多是借鉴以往的工程项目计划，没有切实的考虑实际情况和实际的问题。此种工程项目计划做出来以后，工程项目工作人员本身对项目计划缺乏认识和全面的了解，当然不可能做到很好的执行；另外工程项目管理计划设计不够详细明了；还有工程材料和工程项目施工人员管理混乱；以及企业在实施工程项目计划时，轻视了对相关人员的培训等等方面。
2.2工程管理项目内部控制薄弱
在进行工程项目管理中，很多企业喜欢经验丰富的管理者。丰富的经验管理对工程项目的控制的确起到很重要的作用，并且在处理现场管理方面具有无法替代的作用。但工程管理经验其有很大的个人主观性，这些经验没有进行科学合理的学习和培训，所以缺少一套合理、完整的内部控制体系。不少从事工程行业控制的人员，专业素质不是很高，而且还不能熟练运用数据分析和量化统计的方法进行定量分析，所以这也是不能单方面凭借经验来判断关键环节的原因。而且在工程管理过程中，通过以往的经验来管理新形势下的工程项目往往都会带来或大或小的偏差，给下一步的工程管理工作会带来较大的影响。
2.3缺乏科学合理的绩效考核和评估体系
许多施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，诸如个人利益与担负的责任义务没有紧密相连，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。以往忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目部的积极性、创造性和主动性；当前是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，挫伤其他职能部门的积极性、创造性和主动性。企业项目管理责任考核流于形式，缺乏奖惩机制。具有一定原则上的不公平性。
2.4相关的工程管理法规和制度不完善
相关工程管理的法规和制度的不完善是严重制约着工程管理行业发展的重要原因。现阶段，国家工程项目管理法律法规还不完善，规范制度比较笼统。由于种种原因，很多企业在制定企业内部管理制度时，往往将制度挂在墙上，但是却缺乏制度的执行力。所以，一旦发生管理事故问题，极易出现范围不清晰，责任不明确。即使有法规制约，相关管理部门不对企业管理计划做详细的审核，常常出现有法不依、执法不严的情况，违法必究也就执行不下去了。而且一些虚假的招投标流程和人情工程，依然存在。这也对工程管理法规和制度造成了负面的影响。
3.工程项目管理改进的措施
3.1建立和健全相关法律、法规制度
但是法律、法规对行业的发展具有极强的约束性。但由于我国在工程项目管理方面发展十分迅速，有些管理法规已经不太符合市场行情，从而导致减弱了相应法律、法规的有效性。一项能有效约束行业市场的法律法规最好能组织高校的法律人才和行业龙头企业，参考国外行业法规、调查国内市场情形、经过详细论证，出台工程项目管理行业法律、法规及行业规范，确保工程项目建设、工程项目阶段管理过程严谨、有序。同时，建立奖惩分明、细致缜密的行业规范体系，另一方面，从严从重惩处不遵守法律规范的单位和企业，尽快扭转工程项目管理行业我行我素的被动局面。
3.2建立国家工程项目管理资质标准认证体系
目前，国家工程项目管理资质认证体系得到市场一定程度的认可。但是管理体系认证考试实际应用性并不强，脱离现行的行业发展水平和实际情况；许多企业没有足够的拥有工程项目管理资格的从业人员。如果需要有效地解决这个问题，则必须从规则上提高行业从业人员门槛标准，参照国际工程项目管理资质的认定标准，统一全国工程项目管理认证标准体系。标准认证体系的确立将不仅对行业、企业、而且对个人和社会都是极为有利的一项决策。通过国家专门机构严格地培训、认证流程，进而培养一大批明法规、有资质、善经营、精管理的工程项目管理人才。企业聘用通过认证的从业人员，一则可以有效提高本企业工程项目管理水平，其次是能有效减轻非从业人员进入企业后培训的额外负担。
3.3强化工程项目管理信息化水平
工程项目管理是一个极其复杂的系统工程，对很多工程项目进度的安排调整，会牵一发而动全身。在管理设计中包括了庞大的人员调动和物资流动。工程项目管理设计，贯穿项目工程管理的整个过程。在我国现有的工程项目管理模式和管理设计中，已经不能有效地处理工程项目管理的复杂工程。因此，面对大量的、繁杂的工程项目信息和数据，仅仅靠人力去设计方案，并靠人力去处理工程项目实行过程中发生的各种信息并做出快速、准确地处理决策几乎是不可能实现的。管理软件的出现，在一定程度上加快了工程管理的项目细分的速度，使可以嵌入庞大的工程数据进行分析汇总，从而得出合理的资源配置方案。很多企业已经认识到工程项目管理信息化的重要性，并已经着手开发适合本地区、本企业内部项目实际的管理需求的软件，这是工程项目信息化管理水平提高的重要标志。
3.4建立、健全有效的工程项目考核和评估体系
建立健全工程项目绩效考核与评估体系是企业激励和调动员工积极性和创造性和主动性的重要手段，是确保企业充满市场适应性和竞争力的根本因素。要做好此项体系，首先，工程项目绩效考核与评估体系必须坚持公开、公正、公平、合理的四大原则。将收益与奉献挂钩，坚持按劳分配，认真分析工程项目实施中每个岗位作用，同时兼顾其他岗位的差异，综合衡量各个岗位的重要性。虽然我国学习外国管理经验时间较长，但是对岗位特别是技术岗位、质量和安全管理工作岗位的重视程度不足，所以也没有将这些岗位的工作价值体现出来。因此工程项目绩效考核与评估体系中要体现出对这些岗位的重视，首先要给这些岗位合理的薪酬定位，同时兼顾运用激励机（下转第111页）（上接第73页）制、监督机制和考核奖罚制度来带动员工的积极性和创造性。项目工程施工企业不仅要完善工程项目管理的各项规章制度，严格按规章制度运行管理，努力让员工各负其责，不断提高工程施工质量，完善评估体系。
4.结束语
目前，我国已经逐渐开始实施与国际市场接轨，对于工程项目行业的发展是全新、严格地考验。工程项目企业如何在此行业市场的竞争获得生存，最终要体现在施工企业工程管理上这一方面上。企业只有不断地提高市场核心竞争力，注重工程项目管理的每个环节步骤：从合同管理、质量管理、安全管理、时间管理和成本管理的细节入手，引进先进的工作方法，创新的管理模式，打造规范化、科学化和制度化的工程项目管理体系，降低物化消耗和劳动力消耗企业成本，严格控制质量工期，以达到实现企业的最大利益的最终目的。
【参考文献】
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[关键词]绩效考核 成本管理
建筑行业是我国国民经济的重要支柱产业之一，近些年来，逐步完善的市场经济体制推动着建筑企业不断着手进行改革以适应激烈的市场竞争。建设工程项目是建筑企业战略实施的重要载体，成本管理是建设工程项目管理的重中之重。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，越来越多的管理者认识到积极有效地推进绩效考核，能够激发员工的积极性，提高工作效率，从而提高建设工程项目的经济效益。
一、绩效考核的内涵
绩效考核最早源于19世纪70年代的英国公务员制度改革，随后，美国于1887年正式建立了绩效考核制度，进入20世纪之后，绩效考核在其他国家也得到了广泛的推广应用。绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，是现代企业组织不可缺少的可以提高员工绩效的管理工具，也是一种比较科学规范的员工评价制度。绩效考核从表面上来看是对员工工作业绩的考核，实际上它是组织决策和控制不可或缺的机制，其本质是管理，即通过这一过程识别员工之间的差距并对其进行指导，最终实现员工与组织的共同进步。
二、项目成本管理中实施绩效考核的必要性
1、激励员工，提高员工工作的积极性
员工的工作绩效是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表述如下：P=f(s、m、o、e)，式中P为绩效，s是技能，o是机会，m是激励，e是环境。通过此式可知，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。只有通过绩效考核的管理方式，为员工提供充分展示才华的平台，对工作能力和业绩特别突出的员工给予物质奖励和精神奖励，才能更为有效地提高员工的工作积极性，激励其为企业节约成本，带来更好的效益。
2、责权利并举，使降低成本成为每名员工的自觉行动
科学的责权利相结合的成本管理体制可以奖罚分明，有效地促进建设工程项目成本管理工作，避免出现干多干少一个样、干好干坏一个样的局面。只有加强责任成本合同的签定及考核兑现工作，确定各责任人的责任目标，才能保证各责任人认真履行自身职责，从而保证建设工程项目目标成本的实现。
3、完善企业管理制度，提高企业业绩
员3232作绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高每一个员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，切实影响着企业的自身发展。事实上，很多具有竞争优势的卓越的企业在较好地实施绩效考核的同时也完善了企业的管理制度。因为他们抓住了员工的心理需求，把员工的需求与公司的目标有机结合起来，同时，在员工中也形成一种争优创优的良好氛围，最终实现双赢的结果。
三、在项目成本管理中推进绩效考核的方法
1、建立健全建设工程项目成本绩效考核信息化系统
绩效考核的根本目的在于建立一套反馈机制，帮助员工及时发现问题，并为项目管理者提供准确而有效的成本数据信息，以便其作出迅速的反应和正确的决策，从而更好地控制建设工程项目成本。因此，应建立健全建设工程项目成本绩效考核信息化系统，采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械，财务、管理等资源，注重过程管理绩效考核，即对项目实施全过程进行动态成本监控、成本核算、成本预警等，了解建设工程项目成本绩效考核的进展情况，科学分析众多的不确定因素对项目成本的重要影响。同时，注重绩效考核结果信息反馈，每个考核时段结束后，通过该成本绩效考核信息化系统对考核结果进行公示，使各个层级的考核主体与考核对象之间就考核结果及原因、成绩和问题、改进的措施进行交流，并在此基础上，由双方共同拟定绩效改进计划，协商确定下一个绩效考核时段的任务目标和绩效标准。
2、实施建设工程项目成本目标责任制
项目成本管理目标责任制是指在实施责任目标成本管理过程中，通过项目成本预算书，在对施工项目成本进行科学测算的基础上，进一步分解成本目标，计算出施工项目各环节的责任目标成本，实行层级目标责任制，由企业与各二级单位、项目部签订成本责任制协议书，进而下达责任目标成本计划，并实行责任成本过程控制，进行责任成本分析、责任成本考核与奖惩兑现。施工项目部作为建筑施工企业的重要组成细胞，它的经济效益直接影响着整个企业经营目标的实现，因此，如何加强项目部的成本绩效管理也成为建筑企业管理工作的重心。首先，由项目经理部与公司签订成本管理责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理，进行各项费用控制，然后施工项目经理部再根据目标成本进行分解，并将指标下达到部门、班组和个人，强化成本过程监控，定期进行成本核算，并与计划成本进行对比，分析产生成本差异的原因，提出改进措施。同时应避免虽然实行成本责任制，但责任不落实、目标成本也没有分解、各责任部门工作脱节的现象出现。实践证明，实施建设工程项目成本目标责任制将会最大程度地发挥项目部作为工程管理主体的作用。
3、制定建设工程项目成本绩效评价体系，并进行有效的绩效考核
企业应建立一套反映施工企业成本绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确、评价结果可信度高的绩效评价体系，有助于管理者提高决策的质量与速度，预测与响应不断变化的施工环境。
明确岗责要求仅仅是实现了对每个岗位的职能目标和定性规定，实施考核的过程中更重要的是对每个岗位进行定量规定，即设定考核指标时应以定量考核为主，涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率，同时确保定性与定量有机结合，并且要注意不同考核指标之间有不同权重的区别。定量的成本绩效考核指标可按实体消耗成本指标与非实体成本指标进行分解。建筑工程、装饰工程、水电安装工程的实体消耗指标可按施工图预算进行实测；非实体成本指标可包括临时设施、水电费、垂直运输费、人工费、辅料机具费、现场经费及周转材料费。还可以以确定关键绩效指标的方式来进行考核，包括项目KPI、部门KPI和个人KPI。
此外，在考核中，应以动态为主，动态与静态相结合，静态考核以定期检查为主，动态考核以平时监控为主。
在考核的过程中，可以对于各层次责任者的工资收入实行按月预分配，每月只发一部分工资，累计约占本人年薪的95％左右。年预兑现与项目目标成本控制情况挂钩，当项目出现亏损时，不予兑现；当项目赢利时，予以预兑现工资剩余的5％，并按照项目赢利额的一定比例，并结合每位责任者完成的绩效情况予以兑现奖金。
四、结语
综上所述，在目前的企业发展和自我完善的过程中。积极推进绩效考核，加强工程项目成本管理是一种必然趋势，即成本管理绩效考核是企业绩效考核中的重中之重。但值得注意的是，成本管理绩效考核是一个连续积累、不断创新的过程，且好的绩效考核体系也需要在实践中不断修改完善，使其与管理形成有机结合，只有这样才能提高企业的经济效益，促进企业更快更好地发展。
[参考文献]
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关键词：装饰工程项目；成本控制与管理；方法
装饰工程项目中的项目管理是工程项目管理中的异类，其管理的对象是装饰工程项目。装饰工程项目有其特殊性，主要依附于建筑物而存在，因此我们所指的工程就其狭义上讲主要是指建筑装饰工程项目。装饰工程项目又可进一步划分成很多的项目管理。本文谈论了装饰工程项目管理中存在的一些常见问题，就装饰工程项目如何进行成本控制和管理提出了建议。
一、建筑装饰工程项目成本控制与管理中长存的问题
项目成本的控制和管理工作是需要建筑转世企业各部门的通力协作来完成的，是所有人智慧的结晶，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工的整个过程，每个环节都是相互配合、缺一不可的。任何一个环节的小小问题都会造成资源的浪费，更重要的是装饰项目成本的升高。建筑装成工程项目成本控制与管理中的常存问题分布在各个施工环节：
1、 投标环节
外部建筑市场环境和企业内部的管理机制与水平双重制约着投标环节的成本：首先，建筑市场的竞争日益激烈，使得投标报价的风险加大。多数的投标单位为了提高中标率，在报价时相互压低报价，甚至以低于项目预算成本的价格竞标，这种恶性的竞争严重的制约了项目的效益水平。其次，投标的费用难以控制。由于建筑市场的管理规范不够完善，投标过程中存在着拉关系、找门路的情况，只是企业在投标环节的财务投入上难以控制，投标费用扎企业成本管理的费用比例上升，投标成本加大。
2、 评估环节
企业对中标的项目进行评估，其目地是通过评估来测算项目的效益指标，编制钟表项目的目标责任成本。同时根据评估的结果签订目标责任合同，以明确利润指标及其他经济指标。受投标环节的影响，可能会出现同一目的投标成本与中标后实际操作的成本核算标准不统一的情况，着严重影响了目标责任成本的划分，主要体现在：首先，项目成本评估的标准不同统一。在中标后项目的评估过程中，常常会造成取费的标准不统一，这影响了评估结果的精确度。企业一方面没有建立自己的施工成本定额，在项目评估时依据的是政府有关部门颁发的定额进行，常常造成评估的标准与企业实际发生的项目成本核算成本的标准存在着差距，另一方面，企业虽然制定了成本的定额，但投标环节主要依据的是招标文件的规定的费用来收取，或者是项目所在地政府有关部门颁发的定额进行。其次，项目评估在思路和方法上具有极大的随意性。有的企业采取成本倒置的方法进行评估，即留足了项目分摊的企业管理费用和利润后在进行成本的分解。此方法虽然简单易行，但评估的结果的精确度不高，说服力也不强，违反了客观公正的原则，同时也不利于评估结果的考核跟落实。有的参照的是同类项目进行评估，评估的过程与项目现场实际执行不够紧密，影响了评估结果的真实性。
3、 施工环节
项目评估的结果以及所签订的目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准及依据。项目的部门和项目的经理是项目最终经营效益的体现者以及最终的责任人，为此，项目的部门和项目的经理就要对企业项目的成本构成、划分情况、使用情况、与控制等工作做到心中有数，并以此作为准绳，结合项目施工的具体情况，对目标责任成本预算进行合理的划分，讲责任进行量化、划分到每个劳动组或者是个体中，为此我们要从以下几个方面抓起：首先，项目成本的核算基础工作薄弱，原因是企业没有建立起规范的成本核算制度，或者是成本核算为落实到基层，成本核算的对象的确定不够具体，人为简单化成本核算的环节，成本费用的归集和分配也不配比，导致实际成本核算项目与预算成本核算项目之间不相对应，不能够满足成本分析以及考核的需要。其次，成本管理流于形式，缺乏有效的制度约束。首先，施工组织的设计方案过于形式化，不能严格按照施工组织的设计方案来进行施工。例如，因投标环节的影响导致了未中标而投标，以至于投标环节的施工组织的设计方案的考虑欠周全，不能知道项目的实际施工和设计；任意对设计规范进行变更，在计价时得不偿失。分阶段的成本分析工作过于独立和肤浅，不能统一的整体工作中去考虑，不利于问题的发现和解决。
4、 考核环节
在项目完工以后，由于各环节的种种原因导致决算工作比较滞后，有的一拖就是一年半载，应缴纳地各项费用都没办法清算、账目不清，责任不明，给绩效的考核带来很多困难。因为绩效的考核不及时，项目完工后的费用控制也常常被忽视掉，费用支出时有发生，影响项目效益。
二、建筑装饰工程项目成本控制和管理的方法
1、 建立成本控制体系
随着建筑装饰市场逐渐地规范，企业必须对成本加强管理，以低成本应对日趋激烈的建筑装饰市场的竞争。为此，要在具体的实际工作当中建立相应的建筑装饰施工项目的成本控制和管理的体系。从而依照成本的计划，对施工项目的成本形成的整个过程实施全面的控制和管理，包括施工准备阶段的事前控制、施工阶段的始终控制、竣工阶段的事后控制。这一瞠目控制和管理体系有利于装饰施工管理的企业转变成本控制和管理的观念，完善企业的组织结构，实现全过程的动态控制，施工企业也可以通过规范化地控制和管理使工作有序的进行，这有助于施工装饰项目的成本控制的信息化管理系统的建立。
2、 改进成本管理的方法
目前，存在着装饰行业的项目管理人的素质普遍偏低的现象，这致使先进的成本管理的理论以及方法在装饰工程项目的成本核算中的不到应用，为此，要针对项目管理人员组成专业人员小组进行培训，团结合作，从而充分的理解项目策划意图，避免各个环节的设计不统一造成的返工修改引起的浪费。在具体的施工过程中，我们还可以对总体施工工程进行分解，确立出分项工程以及对应的人工费、材料费等，这样分段控制费用管理起来更容易，更容易发现问题和明确责任。同时依据分项工程的内同确立出相应机械的配备，可以避免机械闲置造成的浪费。
3、 加强施工组织的管理
要想建立建筑装饰工程项目成本控制体系就必须建立相应的组织机构来规范成本控制活动，结合装饰工程项目的性质和分项工程的基准建立合理的施工组织计划，编制出施工的方案，并合理的排列施工的顺序，合理的确定施工的网络，保证工作的有序进行，以使施工工作不闲置、不间断，有目的的削减高峰期工作量，减少临时设施的搭建，保障施工工作按照原定计划进行。
4、 建立规范的责、权、利相结合的成本管理体制
规范的责、权、利管理体制的建立需要从以下几个方面做起：首先，建立梯级管理体制，理顺和明确考核的指标，施工企业对工程项目的成本管理应该分为三级管理模式：一是公司对项目经理的宏观管理；二是项目经理对所属部门的施工队和各班组的微观管理；三是所属部门对部门人员的具体的管理。公司根据成本核算体系对工程项目部下达宏观的经济指标，项目部门在对各项目人员下达具体的经济指标。其次，应当实施考核，奖罚到位。责权利；明确以后，为了调动工作的积极性，还要结合着成本分析做到分阶段的考核。企业应结合管理上的特点对工程项目的考核时间及方法作出明确的规定、期间费用的考核应以日历期间为准进行划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本的报表内容进行考核，但又不能局限于报表上的数据，要结合成本分析的资料和施工生产和成本管理的来定。
结语：
经过多年来的时间，我们对装饰工程项目管理的地位和作用已经取得共识，项目成本的控制和管理是装饰工程施工企业的立足点，出发点和着眼点。随着我国建筑装饰行业管理的逐步改善，在行业环境逐步规范的同时，应该积极的转变成本管理的观念，改进成本管理的方法，有针对性地采取各种组织措施以使装饰工程项目的成本得到有效的控制，实现项目的成本最小化，从而提高效益，促使企业进入良性发展的轨道，并进一步提高建筑装饰企业的竞争力。
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关键词：物资 计划管理
中图分类号：F251.2文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
1 大型工程项目物资计划管理的一般内容
大型项目的物资计划管理运作与控制，主要是在物资计划的管理流程、物资计划的平衡、物资计划的集中会审、物资计划的分交、物资计划的跟踪与反馈、物资计划的监督与考核等几个方面。
1.1 大型项目物资计划特点
大型工程项目建设的物资计划管理的主要特点，除物资的相关性、确定性和计划复杂性等三个特点外，还存另外两个重要的特点，即：物资计划的多变性、物资计划的不可预见性。
物资计划的多变性是指在项目建设过程中，由于理论设计和建设实际存在诸多差异或认识不足，在施工建设过程中会不断提出优化和改变设计等情况，物资需求也会随着工程设计方案调整和方案优化产生大量的变更，致使物资计划存在多变性。
物资计划的不可预见性是指在项目建设中由于紧急情况或者调试停车情况的发生、或因物资损坏、丢失等原因发生的临时、紧急物资需求，致使物资计划存在不可预见性。
1.2 大型工程项目物资计划管理的重点和难点
在大型项目工程建设过程中，物资计划的多变性会造成大量工程物资剩余，甚至导致物资积压，给企业带来经济损失。物资计划的不可预见性在一定程度上会直接影响整个项目是否按照统筹控制计划安排，如期保质保量顺利投产运行的关键。尤其是在项目后期的生产准备阶段，往往需求物资均为不成批量的零星物资，由于这类物资数量及质量并不大，但却直接能影响到整个系统的投产运行，对这类物资的采购供应工作非常困难。如何控制物资计划的变更，降低物资计划的多变性和不可预见性，最大限度的规范物资计划管理，就成为项目建设物资计划管理的重点和难点。
所以，除了要尽量按照统筹控制计划的总体安排，合理、及时、准确的提出物资需求外，要从项目设计入手，最大限度的做好前期论证和设计工作，尽量减少方案调整和设计变更，提高物资计划的准确性。
另外，由于参加工程建设单位较多，施工区域较广，空间和地域存在差异。经常会出现先用料后补办手续、无计划实施采购，先满足施工需要等问题，如何保证物资计划的规范管理，也是大型工程项目物资计划管理的难点和重点。所以物资计划管理要结合实际，制定相应配套的物资计划管理制度体系，从而保证项目建设中物资计划管理的规范。
1.3 大型工程项目物资计划管理模式
由于大型工程对物资需求总量巨大，实行单一主体的采购供应，难于保证大型项目工程施工建设的需要；大型工程项目建设往往涉及的部门和施工单位多，施工区域相对广，由于空间和地域的差异，各物资采购主体又因采购专业、采购人员力量的不同，就需要发挥各采购单位的专业优势和人员的合理配置。
大型工程项目物资计划管理模式一般为:在整个工程建设区域内，建立归口的物资管理部门，由区域内各参建单位整合本企业物资需求,全口径物资需求直线提报至归口管理部门进行整合、汇总、综合平衡资源后，实行物资集中协同采购物资供应模式。
1.4 大型工程项目物资计划的类型
大型工程项目物资计划主要可分为物资需求计划（请购）和物资采购计划（订单）两种基本类型。
除此之外，为保证整个工程按总体规划顺利建成投产，往往在建设初期就要按照国家批复的项目可行性研究报告要求，编制工程项目总体统筹控制计划，所以在工程项目物资计划管理中又包含项目统筹物资计划，所有物资需求计划、物资采购计划均要围绕着工程项目统筹计划的物资交货节点展开。
工程项目统筹控制计划是指为了保证项目按可研要求全面完成建设任务，制定的对工程项目的总体建设方案、目标、管理模式、施工进度和物资需求安排的总体规划；项目统筹物资计划是指：在总体工程项目统筹控制计划中，对物资需求的具体要求，主要是物资需求的订货要求和交、到货的时间节点等内容。
大型工程项目统筹控制计划一般包括总体部署、物资采购网络计划、项目控制、生产准备安排、竣工验收工作安排、工程审计及效能监察、施工网络图等内容。在物资的需求方面，对“长周期、次长周期设备、其它设备和关键材料等物资制定了详细的订货要求和交货时间节点。
2 川气东送工程的物资计划管理与做法
2.1 物资计划管理模式
在“川气东送建设工程项目”中的物资计划管理是按照“两级负责，统一垂直归口管理”的组织模式进行管理。这样可以有效结合实际制定更加合理的规章制度体系，提高执行力，保证了项目建设物资计划管理的规范和执行效率。
2.2 物资计划管理的特点
川气东送建设工程物资计划管理主要特点为：①区域物资供应归口管理部门统一在中国石化总部的授权范围内开展工作，更有利于贴近生产实际，掌握现场实际动态，服务前移，使石化总部相关规定的宣贯、执行，保证工程建设中物资供应管理的规范性。更高效的解决现场存在的各种问题，保证工程项目所需生产物资的及时供应。②物资计划管理通过实行全口径、直线提报的方式，整合优化资源，形成批量采购，有效规范了物资分散采购、重复采购、过量采购，降低采购成本。有效的掌控工程建设需求总量，提高工作效率。③实施统一汇总，按照物资特性进行计划分交并分级实施采购，结合建设工区内生产实际，满足不同层级的需要。
中国石化总部物资管理部门在工区设立了物资计划统一归口管理部门，明确其运行机制和工作职责，主要职责为：
工区物资归口供应管理部门主要职责：建立工区内物资计划管理制度体系，物资需求计划的平衡、汇总，采购计划的分交、跟踪和反馈；采购供应、过程控制、到货物资的质量检验和集中储备和按照需求计划开展统一配送工作；物资计划管理工作监督考核等工作。
各参建设企业物资管理部门，主要按照石化总部和区域物资归口管理部门的相关文件规定，建立内部的物资计划平衡、会审、汇总、提报、企业自采物资的采购供应和内部考核等工作。
2.3 物资计划的管理方式
在川气东送工程物资计划管理中，分别对总部集中采购、区域集中采购、企业自行采购三种物资采购模式分别制定了管理方式。
（1）总部集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至工区物资归口管理部门，经综合平衡、汇总后，按照分级采购目录，上报中国石化总部物资供应管理部们直接实施采购供应。
（2）区域集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至区域内物资归口管理部门，由区域物资归口管理部门组织实施采购供应。
（3）企业自行采购。对总部集中采购物资和区域集中采购的物资外的品种，由区域物资管理部门批复企业自行实施采购供应的模式。
2.4 川气东送建设工程物资计划管理流程
2.4.1 物资需求计划的编制、提报及要求
（1）工区内各企业用料单位，结合按照设计方案和物资需求网络计划要求，结合工程任务、建设进度，编制物资需求计划。
（2）工区参建企业物资供应管理部门审核本企业物资需求计划，经与工程、技术、装备等部门结合优化需求，并平衡、汇总后（动用属于应急抢险和专业储备物资须经确认，提报补库计划），编制物资需求计划，提报区域物资归口管理部门。
2.4.2 物资计划的汇总、平衡、分交
（1）工区物资归口管理部门对各参建企业提报的月、季、年度、补充、紧急需求进行分类、汇总，并实行工区整体平衡，编制物资（拟）采购计划。
（2）按照中国石化物资分级采购目录、川气东送工程集中采购目录，提出分交初步方案，经由计划会审会审议，集中分交和批复后各采购主体实施采购。
2.5 物资采购计划的跟踪与反馈
工区物资归口管理部门根据审定的物资计划和分交情况，及时对各采购主体的计划执行情况，进行跟踪、并将计划执行进展情况定期反馈各参建单位物资管理部门。
2.5.1 物资计划管理考核与监督
（1）设立了管理机构。川气东送工程设立物资供应管理过程控制及监督考核委员会，负责建立物资计划管理绩效考核评价体系。对企业物资计划管理工作进行考核评价，对企业物资计划绩效考核工作进行指导和监督。各企业分别设立物资计划绩效考核部门，负责将物资计划应管理绩效考核指标纳入本企业绩效考核体系，负责组织实施物资计划绩效考核工作。
（2）编制下达物资计划管理制度及相关管理规定。依据《中国石化物资供应管理规定》、《中国石化物资供应管理绩效考核办法》下发了《川气东送工程物资供应计划管理暂行规定》、《川气东送工程物资供应管理绩效考核实施细则》
（3）绩效考核过程管理控制与监督
绩效考核内容：需求计划准确率、及时率及物资积压、对生产建设影响的情况；物资采购计划的采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、合同签约、物资储备与履行情况等物资采购供应活动的执行情况；工区各参建单位的物资需求计划管理工作整体情况。
物资需求计划监督与考核方法：通过查阅计划管理台帐和相关报表，每季度对参建单位提报的季度、月度、补充需求计划进行检查，每年对参建单位提报的年度需求计划进行检查，考核结果在工区公布。
2.5.2 物资计划管理的控制
川气东送建设工程项目物资计划管理是企业设计、计划、生产、工程、技术、装备、物资供应等多部门以及生产、建设单位协同工作的整体活动。关系到整个项目的运行效率和绩效。怎样通过物资计划管理，提高企业整体绩效，最大限度发挥物资计划管理的作用，完成任务和管理目标，需要紧紧围绕构建适合工程运作的物资计划管理体系做好以下几点：
（1）建立完善的规章制度。一是制定了工程整体层面的《川气东送建设工程物资供应管理实施细则》《川东北物资计划管理办法》《川东北物资供应管理责任追究办法》等各项制度。二是实行月度计划执行报告、反馈制度，建立计划通行报表。区域归口物资管理部门与各采购主体建立了统一的计划实施跟踪报表，定期更新，将最新的采购计划进展情况分别反馈各参建设企业，使企业能够根据采购进展，合理安排或调整生产、建设计划。
（2）建立完善管理机制。一是建立工区层面的月度物资计划管理例会制度。主要对制度进行宣贯，通报计划管理相关情况，协调解决计划执行中存在的各种问题等，不断推动计划归口管理机制及完善，发挥归口管理职能。二是建立现场层面建立了物资需求计划对接例会制度。组织设计、采购、施工、生产、技术等单位，多层面开展需求对接，掌握实际需求和时间节点安排的第一手资料，不断提高需求计划的准确性和及时性。三是建立健全物资计划监督考核机制，建立物资需求计划申报、审核、责任追究制度，强化计划管理情况进行监督、考核。
3 大型工程项目物资计划管理的启示与思考
在任何工程项目建设过程中，物资保障始终是项目顺利按时间节点建成投产的关键，物资计划管理水平的高低，又直接影响着企业对项目建设的整体绩效。通过川气东送工程物资计划管理，启示如下。
3.1 物资计划集中管理的优势
川气东送工程实现了统一归口管理、统一流程、统一资源配置。集中统一的管理模式主要体现了以下几个方面的管理优势。
3.1.1 合理配置物资资源，避免内部企业无序竞争。
在未实施区域集中采购前，各工程参建企业在资源获取上各自为战，不能有效共享资源。甚至出现了部分单位停工待料，有的单位库存长期无动态的现象，导致配置失衡，影响了工程整体建设进展。如：2008年初，针对油井水泥全国性资源紧张状况，整合工程整体需求批量，发挥区域集中采购的优势，提前锁定资源，根据施工进度实施统一分配和调度，合理分配资源量，既保证了生产急需又避免了积压造成的浪费，同时扭转了各企业到油井水泥厂家争抢资源的局面。
3.1.2 形成规模采购，降低采购价格
通过整合工程部分大宗、通用物资的物资需求，并实施了框架协议采购，提前锁定资源。在对地面集输项目、联络线和长输管道项目所需阀门、电缆等物资实施集中采购后，形成了较大的采购规模，增强议价能力，降低了采购成本。
3.1.3 优化采购渠道，促动供应商优质服务。
工程区域集中采购优化了供应商数量，扩大了单个供应商的市场份额，提高了供应商积极性，促进其努力改善产品质量、服务质量，确保按期交货。这些产品供应商匀在生产现场设置服务点，配备专业技术人员，随时解决设备安装调试过程中的问题，有力地保障了项目所需物资顺利投用。
3.1.4 统一调度调剂，降低库存，减少资金占用。
通过实行物资计划区域集中管理，实现了需求及资源的统一控管分配，利于实施库存资源的统一调度调剂，促进资源共享、平衡利用，不但保证了物资供应，还达到了调控库存防止积压的目的。
3.2 大型项目建设物资计划管理重点
3.2.1 专业的计划管理人员到位。
在项目建设中，为了保证计划的准确性和及时性，就必须要求计划管理人员在项目建设初期，就要快速、系统掌握整个工程项目的建设统筹控制计划安排和所需物资基础设计料表；安排专业人员驻守一线与设计、工程、技术、生产等单位（部门）协同作战，掌握项目各板块施工工序、工艺流程和物资的特性。有重点、分层次的安排物资需求计划的提出（尤其是物资的需求数量和时间），合理安排采购到货进度，提高物资计划的准确性和及时性，尽量降低物资计划的不确定性，减少因供应连锁反应造成后期的费用增加（库存占用、物流成本等费用）及物资浪费（工程剩余、积压物资）。
3.2.2 整合计划，实行统一归口管理的运行机制。
在川气东送工程项目建设过程中，由于工程本身对物资的需求量巨大，加之各建设模块设计单位和施工单位均不尽相同，这样就增加计划管理的复杂性，容易造成各自为战，物资计划重复提报等现象的发生。这就需要对工区内的需求计划进行整合，实施统一归口管理，集中对通用资源进行综合平衡、合理配置，减少浪费。
3.2.3 建立统一信息操作平台。
由于在川气东送建设工程项目中，各参建企业所用的信息平台不一致，甚至部分企业无信息平台，多采用线下的方式进行资源平衡，这样不但造成物资需求计划的提报、平衡、汇总、统计等出现不准确，而且增加大量的工作量。由此建议在今后的多企业协同作战，建设工程项目时，建立整个工区各参建企业统一的ERP操作平台，工区所有物资需求计划均通过此平台进行平衡、汇总、统计操作。这样即加强了物资计划的规范化管理，又有利于增加资源集中平衡的准确性。
精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式[1]。随着我国“十二五”规划中众多新建项目的开工，电力行业势必面临更加严峻的考验[2]。因此，电力工程项目往往存在漏洞的财务管理方面就需要采用更好的管理模式来调整。采用精细化的财务管理模式，就是要调整好电力工程项目的资产结构，使资产布局更加合理，具有更强的盈利能力。
可以说，随着电网项目的不断建设，进行电网工程项目的财务管理也就需要有更高的标准，就需要解决以往的财务管理过程中出现过的问题和弊端，将财务管理由单一的手段、缺位的监管、失控的过程到集约化、精细化、系统化的方面发展。
一、在工程项目财务管理中暴露出的问题
第一，工程项目财务管理手段单一。
基于当今时代信息含量日益丰富的现实，传统的财务管理办法已经不能满足现实的需要。因此，在财务审批、监管等环节缺乏有效的管理手段，比较容易出现以下问题：财务审批的过程不详，主要是财务人员作为专职人员，对于基建等方面知之甚少，在现场管理、实物盘点等方面缺乏经验，难以实现决算资料的有效核实；对于合同的管理不到位，没有详细的会计凭证附件等资料，主要原因是没有形成规范的流程和严谨的作风；没有编制出完整的、规范的决算资料，这是由于工程报表整理起来比较复杂，往往不受单位工作人员的重视，最终出现编制不完、资料丢失等情况。
第二，工程项目财务管理监管不到位。
工程财务管理的监管包括对预算执行情况的监管、对项目工程的审计等。在这些监管方面也往往出现漏洞，导致财务管理没有办法实现精细化。这些问题主要有：预算管理与现实中的执行不匹配，一些单位为了保证充足的资金，就提前申请超过客观使用数量的资金，申请到的资金虽然最终经过财务确认工程支出，但实际工程却可能并未施工或者完工；对于工程项目进行专项审计的工作人员数量有限，难以实现对大量项目包括尚在复杂调整过程中的项目的到位审计；由于财务管理人员管理知识以及实践经验的缺乏，导致他们在报销、检验、清查等各环节出现疏漏，或对于违规的财务行为无法做出准确的判断和有效处理。
第三，工程项目财务管理过程的不足。
工程项目财务管理过程中的问题，主要出现在项目间费用调整、税收筹划等方面。这方面主要要求财务部门认真做好审核等工作，并按照规定做好账目的记录和核算。如果财务人员经验不足或者不严谨，就容易出现纰漏。
二、工程项目财务管理精细化管理的建议
第一，实现项目资料的有效管理。
通过对工程项目财务管理中存在的问题的分析，可以发现对于项目无法实现有效管理的根本在于项目资料收集、整编、审核等工作不健全的现象。因此，设计完整的项目财务管理分析系统，使项目财务管理能够在实现资产的最有效利用的前提下，与项目工程充分贴合，使造价设计、资金预算、消耗以及决算等财务模块充分系统化，并于EPR项目管理等事项数据共享。另外采用电子文档和纸质文档的双向保存，即可以弥补电子文档法律效力的缺失以及可能存在的数据丢失、黑客攻击等风险，又可以实现纸质文档与电子文档的对比审核和永久保存。
第二，提高工程项目审计品质。
审计监督作为实现财务精细化管理的重要环节，就要作为定期的常规的工作制度来执行。工程项目的施工、进展情况需要按时报备。作为财务人员，应当提前掌握工程竣工的决算、项目的分析以及审计结果等情况。另外，管理部门与基层单位之间要实现工程决算进展情况的及时沟通，管理部门也要促使各部门重视工程竣工决算，要提高工程决算编制的效率。各部门要协调沟通，保证决算报表在工程竣工投产之后及时上报。
第三，改善工程财务管理的考核机制。
改善工程财务管理的考核机制，使工程项目财务管理的考核体系化，有助于财务管理落到实处，完成财务管理的要求。改善财务管理的考核机制，主要体现在防止虚报预算执行情况。部分单位为了预算考核目标的完成，在工程未竣工甚至未开工的情况下虚列工程支出，这容易导致财务考核达不到预期目的，甚至出现轨道偏离，反而加大了财务风险。
第四，从根本上提高管理人员的业务水平。
管理方法再多样，或者说精细化管理再具体再有效，如果没有具有专业财务管理水平的财务管理人员去执行，也终将是“务虚”。因此，管理部门应该充分促成财务人员的交流沟通，实现在不同部门、不同单位的财务岗位流动，这样一来可以提高财务人员的工作经验，提高工作能力，二来可以规避实际财务工作中可能形成的“利益链”，有助于财务管理漏洞的及时填补。
三、结语
【关键词】 工程项目；管理问题；设计管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)04-146-02
一、工程项目设计管理的必要性及其内涵
由于工程项目设计活动是一种群体行为, 在这一活动中要最大程度地发挥每一位参与者的聪明才智, 使设计达到最大的功效, 就必须对设计进行有效的管理。从设计管理的基本内容上看, 设计管理涵盖的内容很宽, 它是一门多层次、多学科的新兴交叉科学。英国著名设计管理专家 Oakley 把设计管理的内容分为“公司设计政策管理”和“工程设计管理”两个高低层次, 其中工程设计管理内容如下: ①招聘或组合设计师及其它专家; ②管理设计小组;③ 制定设计计划;④设计成本核算及工程维持; ⑤设计专利保护; ⑥评估设计工程。设计是联系业主需求和现场施工的桥梁, 对整个工程的质量、进度、造价和业主功能需求的满足存在重大的影响和作用, 因此设计管理是进行项目管理、决定项目成败的关键因素之一。
二、若干种具有很强可行性的工程项目设计管理措施
（一）正确划分岗位职责
工程项目管理部门在明确业主管理委托之后,应该立即根据合约要求进行全面分析，在掌握业主管理目的及设计管理范围基础上，充分协调各项因素，迅速组建科学合理的设计管理组织,正确划分每个管理岗位的职责、权利、义务范围。落实建筑师、结构师、设计管理负责人、机电工程师等相关岗位人员及工作内容后，还要制订并持续完善对外沟通协调准则,充分挖掘设计管理人员潜在的工作热情，使其更积极主动的投入到设计管理工作中。
（二）组建设计管理标准操作程序与体系
有效的设计管理标准操作程序与体系不仅要满足实际工作环境的潜在需求，而且还要具有很强的可操作性。一般情况下，设计管理标准操作程序与体系主要应包括设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、设计单位选择制度和流程、设计进度管理制度和流程、工程造价管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过组建设计管理标准操作程序与体系，能够从本质上消除不规范设计管理行为，迅速提升工作效率。
（三）施行严格的设计管理人员考核机制
在工程项目设计管理工作中,为了切实提高相关人员对设计管理工作的积极性与责任心, 也为肯定设计管理人员的业绩,激发其潜在能动性，应该施行严格的设计管理人员考核机制。基本的设计管理人员考核机制一般包括以下内容：项目管理部考核机制、公司考核机制、用户反馈考核机制、项目利益相关者考核机制等。通过定期开展考核工作,不仅能够及时发现存在设计管理问题或遗漏环节,而且可以在实践基础上持续改进完善设计管理程序与机制，还能在满足项目运行要求的同时及时协调设计管理工作各项因素，为设计管理工作的顺利开展提供强有力支持。
（四）选择最佳设计单位
设计单位是对工程项目设计质量的水平的关键性因素，因此在设计管理工作中，应该多方进行分析探讨选择最佳设计单位，保证工程进度及造价能够同时处于可控状态。在选择设计单位的时候，一般按照以下步骤开展工作：首先设计管理人员必须明确业主需求, 结合工程项目实际情况进行合理筛选，特别是在选择技术复杂、规模庞大、专业性高、设计难度大等工程项目设计单位的过程中，更应该给予设计单位整体设计能力及综合素质评估判定工作足够的重视力度。然后拟定适当的设计发包策略，正确评审所有设计招标项目,确保满足业主工程项目管理合同及我国现行相关法律法规的要求。
（五）严格管理控制设计品质。
每一个设计管理阶段所使用的措施及方案都应该得到相关专家的讨论和论证,所有设计管理人员应该充分掌握业主相关基础资料及功能需求。阶段设计管理工作完成之后,要立即开展组织审查确保各项设计管理成果满足有关工程项目建设法律法规,审查的内容还包括是否契合我国相关工程项目建设技术要求,是否能够从根本上体现业主对功能及使用价值的潜在需求。结合工程项目总体投资数值来正确估算造价管理控制目标,将经济措施、技术措施、合同措施有机结合起来, 选择价值及可行性最高的工程管理方案来严格管理控制造价。如果工程项目设计管理中存在特殊专业设计合同,应该考虑选择工艺专业配合条款来达到工程项目施工招投标要求。除此之外，还应该落实明确的造价控制机制,及时调整设计管理变更费用额度限制条件。
关键词：建筑工程；项目施工；成本管理
引言：近年来随着我国市场经济的不断发展，各行业之间的竞争也越来越激烈，这种激烈的企业竞争对企业的发展要求也就越来越高，我国建筑行业同样如此。建筑企业的发展完善，首先必然是要加强自身的企业管理，而建筑企业管理中的核心就是对建筑成本的控制，建筑工程项目的施工成本，在建筑项目建设的整个周期都处于最核心的部分，而在施工的各阶段对建筑成本的控制，具有十分现实的意义。
一、建筑工程项目施工成本管理中存在的问题
1.成本管理意识不强
一些施工企业大多只是注重施工阶段的成本管理，对施工设计阶段的成本没有引起高度的重视。大多数施工单位对成本管理的意识不强，觉得只要把设计费减少，就可以做到节约成本的目的，从而把设计费一压再压。
2.成本控制方法相对落后
现今，由于大部分的建筑施工项目成本管理是交给财务部门来负责，虽然从制度上来看相对严格，但是却起不到真正节约成本的作用。这主要的原因就是缺少一套完善的成本控制方法和手段，造成施工企业在施工过程中无法及时的了解项目成本的变化，从而降低了企业的经济效益。
3.材料管理不严，浪费现象严重
在建筑工程项目施工中，材料费一直都是占整个工程费用里面的绝大多数，材料费用的高低在一定程度上影响着整个工程的效益。目前，一些施工企业没有严格的采购材料的程序，对市场的动态没有一个清楚的了解，导致在采购材料的时候出现劣质的材料。
4.没有建立完整的成本责任制
目前，很多建筑工程项目施工企业没有建立完善的成本责任制，当出现问题的时候，没有人负责，造成谁都可以管，但谁都管不了的情况。
二、施工阶段的成本管理方法
施工过程中的成本管理，应该是在满足工程质量和进度的前提下，合理地投入施工资源，使成本管理渗透到施工各项措施之中，使其与工程的质量、安全和进度相结合。施工过程中主要的管理方法有：
（1）提高项目管理人员的成本管理意识，参与工程施工的项目管理人员，应该进行一定的财务管理和预算知识的学习和培训，组织内部的交流学习，吸取同行的现金经验和施工预算的应用，提高综合管理水平。
（2）经济合同的履行管理，当项目的各项成本预算在经济合同中体现出来之后，合同管理人员要根据合同数据，结合施工现场的材料、设备和人员成本等，测算出工程的总实际成本，并针对合同中涉及成本条款存在的问题，提出相应的意见，以最大限度降低工程的成本，并同步提高工程的质量、安全和工期，保证施工的顺利完成。
（3）对人工、材料和设备费用的控制。对人员的人数和工资的控制，即引入或者培养专业知识和工作经验丰富的施工管理和技术人员，以加快施工进度和控制好施工质量，杜绝安全隐患，最大限度降低施工成本。
（4）工程变更的合理控制。为了解决工程变更和工程量调整带来的造价管理问题，应该找到双方利益的共同点，进行合理调整，而工程变更的合理控制能够减少不必要的纠纷，保证工程的顺利施工，维护各方的利益。
（5）工程量与工程款的控制与审核。在施工过程中，造价管理与控制，必须制定控制的标准和要求，根据合同约定的每个付款节点时，及时审查分包商上报的已完成工程量，并按照实际的进度签署工程进度款支付意见，为分包商提供良好的保障，切实做到进度严格审核和预算的严格把关。
（6）提高现场控制的管理水平。现场控制的管理是根据施工现场发生的各项费用，以书面形式记录下来，作为工程结算的重要依据，相关部门要控制好造价，要把关好现场的签证管理，保证合同中每一条有关造价控制的条款都符合实际，避免违规签证的情况出现。
（7）提高对机械设备的管理。首先在对机械的选择和购买上要加强把关，其次要对机械操作人员进行针对性地培训，最后要编制出机械使用计划，在确保施工安全的前提下降低机械成本的投入。
（8）加强现场材料管理降低材料成本投入，可以从三个阶段入手。在施工前的准备阶段要对材料的需用量和质量要求及供应方式进行了解和掌握；在施工阶段的管理其主要工作是加强现场材料的保管，减少损失和浪费，防止丢失；在竣工阶段的前期管理，其主要工作是对多余的材料进行清理与退库以及对废旧物资的回收和利用。
三、加强建筑工程项目施工成本管理措施
1.建立和完善项目成本核算制
在建筑工程项目施工中，要建立完善的项目成本核算制，项目成本核算是项目管理中重要的基础，如果没有成本核算，就无法真正的实现成本的控制。建筑工程项目的核算部门，应该发挥其主要的职能，使项目管理人员认识到成本管理的重要性，对项目施工成本管理的人员进行集中管理。并且定期开展相应的培训和交流，提高项目管理人员的综合素质，使工程项目成本核算发挥真正的作用，从而提高建筑工程项目施工的成本管理。
2.强化材料费及人工费的控制
目前，建筑工程项目施工成本中，材料费和人工费是较为重要的两个部分，材料费得管理对整个工程的成本和工程进度起着至关重要的作用，在工程项目施工中，要对材料的性能进行有效地分析，把握好材料的质量和用量，保证材料具备较高的性价比。除此之外，在采购材料之前要对市场进行充分的调查，货比三家，这样才可以使材料的价格得到合理的控制，从而减少整个建筑工程项目的施工成本。在人工费的控制上，应该从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，并采取相应的措施，对控制指标加以修正，通过这种控制对比的方式来节约用工数量，从而在一定程度上降低人工费的支出。
3.加强工程项目成本分析与考核工作
加强工程项目的成本分析和考核工作是提高成本管理和经济效益的有效方法，作为施工企业应该建立完善的考核制度和成本考核办法，统一考核的标准，建立考核领导小组，考核领导小组应该定期对整个建筑工程项目进行全面的考核，对考核中出现的成本问题进行有效的分析，并采取有效的措施改进和完善成本管理，做到事前预测，事中控制，这样就可以全面提高建筑工程项目施工企业的成本管理，避免成本的浪费。
4.竣工结算阶段的施工成本管理
在建筑工程项目施工成本管理中，竣工结算是最后的一个阶段，因此，作为施工企业应该尽快安排人员进行机械的退场、工程技术资料的移交和办理相关的竣工结算手续。除此之外，要对整个建筑工程项目施工中各个环节的费用进行有效的分析和比较，要确保竣工结算数据的准确性和完整性，和业主明确债务关系，对于不能够短期内清还债务的业主来说，要和他们协商签订还款协议，民还款的时间，这样才可以把竣工结算阶段的施工成本降到最低，保证整个建筑工程项目施工的利润。
四、结束语
建筑工程项目施工成本管理是一项艰巨又复杂的系统工程，因此，在实际的工作的中，一定要不断的提高成本控制方法和手段，强化材料费及人工费的控制，建立和完善成本核算和考核制度，只有这样才可以保证项目成本目标的实现，有效的降低建筑工程项目施工的成本。
参考文献：
[1]吴清祥，陈玉谦.浅论建筑施工企业的工程造价管理[A].河南省土木建筑学会2010年学术研讨会论文集[C].2010.
摘 要 公路行业的变化给施工企业带来了机遇和挑战，加强公路工程项目的财务管理，逐渐成为了施工企业发展的关键所在。当前，公路工程项目财务管理在成本核算与控制、公路工程项目收入确认、公路工程项目成本考核、施工企业合同办理和执行、项目成本控制等方面多多少少的存在一些问题。本文在分析公路施工企业财务管理现状的基础上，从多个方面系统的提出提高公路工程项目财务管理效果的策略。
关键词 公路工程 财务管理 施工企业
作为靠施工技术和质量来获取效益的部门，公路施工企业在新时期的各项工作需要做的更好。我国公路行业的变化给施工企业带来了机遇和挑战，在这样的背景下，加强公路工程项目的财务管理，逐渐成为了施工企业发展的关键所在。
一、公路工程项目财务管理的现状
1.成本核算与控制方面
首先，就分包工程成本的核算和控制而言，企业在公路工程项目中标以后，通过项目部将工程分解后，交到施工队伍或施工单位。其次，机械费用的核算和控制方面，项目的机械台班汇总表可以知道实际台班数，结合运输单价便可以计算实际发生的机械费，将其与计划成本相比较分析之后可以找出可控成本点。再次，施工所用材料费的核算与控制方面，材料部门做好收料单的填制和汇总工作，财务部要根据入库单、发票及时做好入账工作。最后，人工成本的核算和控制方面，财务部门要计算出当月的人工费预提入账，实际结算时冲回预提费。
2.公路工程项目收入确认
根据相关政策法规，公路施工企业要在监理确认后，业主签发的工程计量支付证书时对公路工程项目的收入进行确认。在实际的施工过程中，总是不能定时获取监理确认的计量支付证书，并且支付证书上的计量收入在多半情况下都不能准确的反映出实际工作量，引起收入确认不准确，公路工程项目的报表不能够反映出当期的实际损益等问题。
3.公路工程项目成本考核
现阶段，公路工程的施工企业在施工前期所做的准备工作，基本都是工程技术方面的，忽略了财务内容准备。对公路工程项目的效绩考核，也主要集中在工程的质量、利润率方面的考核，基本不对工程项目的成本控制是否到位进行考核。于是，造成部分标价高的公路工程在考核时有很大优势，造成考核不够科学，进一步影响施工企业的积极性。
4.施工企业合同办理和执行
现阶段，公路工程施工市场的市场竞争愈演愈烈，但是招投标制度还很不完善，很多施工企业为了中标，压低价格，最终实现低价中标。公路施工企业的管理层缺少较强的合同管理意识，在谈判和签订施工合同的时候往往不叫财务部门的人员的参与相关工作，所以其在没有仔细阅读施工合同时就施工，导致频繁返工、待工、超合同建设等情况不断发生，给单位带来了不应该发生的经济损失。
5.项目成本控制不规范
公路工程财务管理存在的另外一个问题是项目成本控制程序不规范，责任分解不彻底。一般情况下，在项目总价确定之后，施工单位就应该按照这个总价款进行分解，计算各分项工程的价格。基于此，再与包工队签定合同，并且，这也是控制自有施工队伍、减少机械成本费用的依据，同时还是购买材料的依据。但是在施工过程中，公路施工单位的成本控制手段还主要是加强对业务部门和材料供应部门的成本控制，没有形成一个有效的成本控制体系。并且，财会部门一般很难参与到公路工程管理的过程中，无法及时掌握各职能部门的目标成本，不能及时准确地掌握临时用工计划，极容易造成财务管理混乱和损失。
二、提高公路工程项目财务管理效果的策略
1.提高公路施工企业的财务意识
一方面，提高认识，深入开展自查自纠。要求各施工单位严格规范财务制度，对照检查中发现的问题和相关制度规定，认真组织开展自查自纠，及时发现并彻底整改存在的问题，认真总结经验教训，制订有效措施，防患于未然，避免类似问题的发生。另一方面，加强财务业务学习，努力提高财会水平。要求财务人员及具体经办人员要加强对制度的学习和理解，熟知相关财务制度规定，不明事项及时请示沟通，确保制度执行准确到位。
2.做好公路工程项目内部预算
公路施工企业为了降低成本支出，需要做好经济核算工作。首先，制定合理的工程预算；其次，健全预算的审查机制，发挥出财务管理的监督职能。改革开放以来，我国市场经济得到迅速发展，全国已经普遍实行项目招标制度。施工企业在市场竞争日益激烈的市场中面临着非常大的压力。如果公路施工企业忽视财务预算编制以及审查方面的相关工作，在财务上造成了不必要的浪费，企业将会生存艰难。所以，公路施工企业必须合理的编制预算。
3.其他措施
①提高施工合同管理的力度，减少了纠纷现象的发生。②定期对项目部责任成本落实做出检查，及时的发现、纠正问题。③完善交通工程项目的内部财务控制，及时发现内部财务控制制度存在的不足，加大各项制度的执行力度，更好的发挥财务监督管理作用。④推行制度创新，创新基本建设拨款程序，严格资金拨付制度，加强建设资金源头管理，实施严格的报表制度，建立约束制度，严控管理费。⑤强化会计基础工作，完善内部财务管理制度，加强工程会计档案管理。⑥强化公路建设内部会计控制，从源头规范基建会计市场秩序。⑦强化财务监督检查，切实确保公路建设资金效益的最优化。⑧以网络技术为手段，实现整体的效益最大化和财务管理信息化。
参考文献：
[1]张洪春.公路工程项目施工阶段财务管理分析.行政事业资产与财务：下.2013（1）.
