时间：2023-09-21 17:34:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建设项目管理内涵，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
建设项目信息化管理属于管理类。
建设项目管理信息化是指在建设项目管理涉及的各方主体及各个阶段广泛应用信息技术、开发信息资源，以促进建设项目管理水平不断提高的过程。由于信息技术的渗透性强、发展快，以及建设项目自身的复杂性，建设项目信息化的内涵极为丰富，并处于不断的发展变化之中建设项目信息化具有信息收集自动化、信息存储电子化、信息交换网络化、信息检索工具化及信息利用科学化等特征。
（来源：文章屋网 ）
【关键词】代建制 政府投资项目 传统建设管理模式
社会经济的发展对基础设施等公共工程项目建设有着迫切的需求，但公共工程项目由国家单一投资、政府组织建设的传统模式难以满足这一需求，且政府对公共工程项目的垄断专营带来的效率低下、管理混乱的问题亟需解决，如何改革政府投资管理模式已经成为各地、各级政府关注的焦点。在市场经济运行机制逐步建立和政府机构改革、政府职能转变进一步深化的背景下，2004年7月国务院的《关于投资体制改革的决定》明确提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位”。这一决定一经便受到社会的广泛关注并引起了强烈的反响，同时，也加快了我国对非经营性政府投资项目实施“代建制”的步伐。
一、国内学界对代建制内涵的阐述
代建制是一种由中国本土发源、从地方自发成长起来的项目管理方式，目前仍在进一步实践、完善之中。由于到目前为止尚未出台国家级的规范性法律文件作为依据，因而人们对代建制的内涵界定众说纷纭，并不统一。以下是国内学界对代建制内涵理解的几种观点。
乌云娜、牛东晓认为，代建制将政府投资无收益建设项目的建设单位与使用单位分离，政府投资建设项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，投资人或建设单位组织和管理项目的建设。代建制由政府选择有资质的项目管理公司作为项目建设期法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资建设项目投资、建设管理、使用的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。
尹贻林、阎孝砚认为，代建制是指为了实施对于政府投资公益性项目建设的有效管理，建立科学的责权分担机制，而根据法律法规和行政规章的规定通过市场竞争的方式或其他方式，从具有相应代建资质的项目管理企业或专业机构中选择合格的代建人，政府作为投资人和业主以代建合同的方式，将投资项目实施建设的全过程委托其管理，并支付相应代建费用的项目实施管理方式。
钱寅泉、汪宝国、王仪融等认为，代建制是“建立专业化、社会化的工程建设代建制项目管理模式（工程管理公司），工程管理公司（代建方）受投资方的委托，依据工程建设的法律、法规和委托合同，对投资方投资的工程建设项目实施全过程、全方位的组织管理”。
胡昱、严竞浮认为，代建制即政府主管部门对政府投资的基本建设项目，按照使用单位提出的使用要求和建筑功能要求，通过招投标的市场机制选定专业的工程建设单位（即代建人），并委托其进行建设，建成后经竣工验收备案移交给使用单位的项目管理方法。
二、政府投资项目代建制的特点
代建制是将建设项目委托专业机构管理的一种项目建设管理模式。在我国，代建制主要是指将政府投资项目委托给有资格、熟悉建设程序和相关法律法规、具备一定专业技术能力的代建单位进行全过程管理的制度。
代建制作为一种新的投资建设管理模式，在我国的北京、上海等城市得到了一定的推广，初步总结其创新之处（见表1）。
三、实行代建制的现实意义
政府投资建设项目实行代建制，实质上就是工程建设管理专业化、社会化、市场化。这也是保证政府工程质量、降低工程成本、按期完成工程建设任务的基本要求，是代建工程实施成功的关键因素。因此，政府投资建设项目实行代建制具有重大的现实意义，具体归纳为以下几方面。
1、有利于形成市场建设管理竞争机制，提高工程建设效率和政府投资效率。代建制以招投标形式，引入多个代建单位进行建设管理服务的投标竞争，促进了投资主体自身管理水平的提高，也提高了政府投资项目的建设效率和效益。
2、实行代建制后，投资、建设、管理和运营集中于一个大系统的格局被打破。同时政企不分、行业垄断也被打破，要承接建设前期和建设期代建任务必须通过竞争，从而有利于鼓励代建人降低费用、加强投资控制，从而提高工程建设效率和政府投资效益。
3、实行代建制后，可转移政府投资项目建设管理的部分风险，有利于转变政府职能，深化政府机构改革。由于有了专业的建设人，各政府职能部门就可以精简其基建处，削弱其具体的项目建设管理职能，将主要精力集中到提供公共行政服务、执行有关法律法规和维护社会公平上来。
4、有利于发挥代建人专业化管理的优势。代建人作为专业化、社会化的建设管理单位，具备较强的技术、组织和管理能力，并保证其专业化技能和信息得以有效地积累和持续地发展。代建制作为强调专业化管理的建设模式，有利于保证政府投资项目达到预期的建设目标。
四、政府投资项目代建制的进一步发展和完善
虽然近年来国内代建制项目试点已取得了一些成功经验，但由于推行代建制是对政府投资体制的一项重大改革，尚没有符合我国国情的现成模式可以借用，因此目前仍存在许多问题。例如没有一个规范的代建制操作程序和完善的管理办法；没有一个明确的标准来界定代建人的资质等级；政府政策的支持力度不够，缺乏法律支撑等。针对这些问题本文简要提出以下几点建议。
1、制订和完善与代建制相关的法规与政策。法律上应明确代建单位在项目建设中是独立承担责任的法人，是代表政府利益的，要给予其相应的权利；明确与建设风险转移相应的法律依据，代建单位在工程竣工验收前风险自担；明确具体的工程考核标准和监督制度；明确实行担保和保险的制度。
2、政府要加强对代建人的监管，进一步规范决策机制。在政府投资管理中,要加大前期工作的力度，逐步推广全过程代建模式。要加快培育规范代建制市场主体，建立责权分明、制约有效、科学规范的管理体制，不断提高投资效益与管理水平。
3、培育代建市场，规范招投标市场。大力发展工程咨询业，从质量和数量上加强综合性的工程管理公司的培育，早日形成代建市场。进一步加大政府的采购力度，全面推行招投标制度，通过公平竞争，选择技术力量雄厚、装备先进、管理水平高的代建机构。
五、小结
政府投资建设项目代建制是指将政府投资的非经营性建设项目的建设单位与使用单位分离，政府选择有资质的项目管理公司作为项目建设期法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资建设项目投资、建设管理、使用的职能分开，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。代建制的实行有利于建设市场的完善和扩大开放，有利于工程建设市场经济体制改革的进一步深化，更有利于发挥市场配置资源作用，解决效率低下和人、财、物资源的浪费，最大限度地优化资源配置。但是在推行代建制的过程中仍存在诸多问题，这就要求有关参与各方努力地转变观念，积极地寻求解决问题的办法，逐步提高认识，完善相关的法律法规，培养良好的代建队伍，创造一个健康、公平、竞争的代建市场。在实践中冷静思考，认真研究和总结经验，用市场经济的思维来解决项目代建制推广中出现的新问题。通过实行代建制，努力改善建设市场环境，推动我国建设行业更快、更好发展。
【参考文献】
[1] 乌云娜、牛东晓：政府投资建设项目代建制理论与实务[M]．电子工业出版社，2007．
[2] 辽宁立杰咨询有限公司：项目代建制的制度、管理与实践[M]．机械工业出版社，2007．
[3] 尹贻林、阎孝砚：政府投资项目代建制理论与实务[M]．天津大学出版社，2006．
[4] 宋建辉、李纯涛、张震：“代建制”在政府投资基础设施建设中的探索[J]．建筑设计管理，2007（1）．
[5] 韩同银：对政府投资工程实施“代建制”相关问题的探讨[J]．建筑经济，2007（1）．
【关键词】建设项目；信息化管理；规划；实施
1 引言
随着我国建设项目的不断增多，对管理的要求也越来越高，传统的管理方式存在诸多弊病，已不能适应现代化企业的要求。建设单位为在激烈的市场竞争中脱颖而出，开始着手转变管理模式，推进建设项目信息化管理。同时建设单位应提高对信息化管理的认识，不断提高信息化管理水平，并通过信息化管理手段，实现从根本上解决过去项目管理过程中存在的不足。
2 建设项目信息化管理的概念和作用
2.1 建设项目信息化管理的概念
建设项目信息化管理是指在目标管理的内容和理念的基础上，以建设项目传统技术为依托，在建设的方式、管理组织、流程等方面加入现代信息化技术，同时创新管理方法和模式，使建设项目的整个流程都实现信息化，进而高效、有序的完成建设项目的目标。
2.2 建设项目信息化管理的作用
建设项目信息化管理的作用主要包括以下三个方面：（1）改革过去施工管理中的不足，完善工程管理方式。传统的以人为主体的管理方式显露出越来越多的弊病，为改变这一现状，国内很多企业内部加快了在项目管理方面改革的步伐，开始把信息技术融入项目管理中。现代的信息化技术有着不可比拟的优势，它使整个项目组织置于信息化管理方式之下，促进了项目信息的高效传播。（2）促进了建设技术的信息化。如今，随着建设成本的不断增加，建设单位为获取更多的利润，工程质量不断降低，因此，增加建设项目中的技术含量，成为建设单位的共识。现阶段把信息技术融入建设技术中，取得了很好的效果，不仅缩短了工期，提高了工程质量，而且在很大程度上降低了成本。今后，建设单位应有意识发展信息技术，提高自己的竞争力。（3）促进了企业管理的信息化。建设项目要求参与者及时把握实时信息，因此，现代建筑企业内部不断优化管理结构，不断加快信息化管理的节奏，使企业内部实现了管理的规范化，这也无形中促进了现代企业信息化改革的进程。
3 建设项目信息化管理的规划与实施
3.1 系统规划
在系统规划阶段，首先是确定项目的实际情况，如项目目标、项目环境及现行系统的状况。其次，对企业内部的信息化管理系统进行需求分析，同时考虑阻碍新系统开发的条件和开发新系统的优势、可能性。最后，综合分析结果和各方面的条件，确定开发方案，并核查这些方案的可行性。在方案审议通过后，编制成任务书，并组织人员实施新系统开发计划。
3.2 系统分析
系统分析阶段是整个系统开发的关键环节，其任务是分析调查现行系统，指出现行系统的缺点和局限性，并对其业务流程进行详细描述，初步确定新系统的开发目标。在现行系统的基础之上，确定新系统的逻辑功能设计方向，同时初步建立逻辑模型。
3.3 系统设计
系统设计阶段又称为物理设计阶段，分为总体设计阶段和详细设计阶段。总体设计阶段的任务是根据系统分析阶段的逻辑模型，结合实际要求，对逻辑模型的具体技术方案进行总体分析设计，其次是对系统的各个环节的具体功能进行设计。
3.4 系统的实施
系统的实施是指实施新开发的系统，包括购置合适的设备、设备的安装与调试、程序编写等过程。
3.5 系统的运行和评价
即对已经运行的系统进行维护及评价，要及时记录系统的运行情况，对系统进行修改和评价工作，此外，还应对其进行推广等工作。
4 建设项目信息化管理案例分析
4.1 案例概况
近年来我国高度重视农业基建项目信息化管理，并在意识转变制度建设等方面开展了一系列卓有成效的工作。农业部以农业建设项目管理信息系统的规划与实施为“抓手”和“着力点”，大力推进农业建设项目信息化管理进程，对我国各地深入推进农业建设项目信息化管理具有很好的借鉴意义。现以农业建设项目信息化管理为例进行分析。
4.2 农业部农业建设项目管理信息系统简介
我国农业部曾明确提出建立农业基本建设项目管理信息系统，并投入运行，而且配套开发了“农业建设项目答疑服务平台”、“农业建设项目管理信息系统信息员交流平台”、“农业建设项目管理信息系统短信平台”，设立了技术支持部门，有专人负责系统日常管理与维护。目前，农业部基本建设项目实现了在信息系统内部的申报、评审和批复，以及进行投资计划管理、实施管理、验收管理、资产移交管理的统计分析等，基本覆盖了项目管理全过程。
4.3 农业建设项目信息化管理规划与实施
4.3.1 农业建设项目信息化管理基本条件
开展农业建设项目信息化管理，是一项科学系统的工作，要对照农业建设项目信息化管理内涵和基本特点，审查是否具备了基本条件，即是人才基础，要有一批既具备系统农业建设项目管理知识，又能熟练使用信息网络的专业人员，同时，相关主管部门应设有相对独立的技术支持机构，保证信息化管理工作稳步推进；二是运行平台。要设计开发农业建设项目管理信息系统，并配置可满足需求的各项软硬件设施，确保信息系统可高效稳定运转；三是运转机制。要建立农业建设项目信息化管理机制，包括培训机制、监督机制、纠偏机制、反馈机制、考评机制等。
4.3.2 农业建设项目信息化管理实施步骤
按照现代管理学基本方法，结合农业建设项目管理实践，开展农业建设项目信息化管理，应包括以下几个环节：一是调查研究。结合自上而下与自下而上双向调研方式，开展农业建设项目现行管理调查研究，分析当前面临的形势，以及开展信息化管理的紧迫性与必要性，初步达到统一认识、目的；二是试点试行。在调查研究基础上，选取条件相对成熟的地区或项目作为项目信息化管理试点，在实践中探索解决农业建设项目信息化管理可能存在的问题；三是全面推广。在事权范围内，全面推进农业建设项目信息化管理，并围绕需要，进一步加强设施建设、机制建设、队伍培训，保障信息化管理工作顺利推进并取得实效；四是考核评价。及时开展农业建设项目信息化管理考核评价，并将考评结果充分应用到项目绩效管理投资安排决策等方面，使之成为做好农业建设项目管理的重要“抓手”。
5 结束语
信息化管理是一种现代化的项目管理方式，在我国基础建设投入持续增长与建设项目管理要求逐步提高的形势下，要提高建设项目管理质量与管理效率，就必须以现代信息技术为支撑，运用最新项目管理理念，健全管理机制，创新管理方式，积极推进我国建设项目由传统管理向信息化管理转变。
参考文献：
[1]杨增辉.建设项目信息化管理的规划与实施[D].中南大学，2011.
一、组织保障体系对进度的影响
（1）根本导向问题。在企业信息化建设项目开发和实施过程中，如果内部协调不力、没有形成合力，则最终很难完成信息化建设项目。这就必须要求项目管理组织必须明确工作基本准则和导向，在项目管理全过程都必需加以强调，否则，对项目管理的进度和成效将有极大的影响。（2）组织结构上的问题及其解决。作为项目管理的组织保证，项目组的组织机构对项目的成败起着关键作用，组织结构是项目管理的骨架，其功能是沟通信息、协调矛盾、控制进度、维持运转和指挥决策等。作为一个日常生产经营工作任务较重的农业企业，不可能成立项目式的项目管理组织，该项目的管理组织成员是由各部门抽调搭建成的，项目的项目组是矩阵式的组织构架，矩阵式组织构架既有项目组织注重项目的特点，而项目成员又是某一职能部门的成员，从而造成协调上的不利因素。
二、信息化建设项目进度控制的管理保障措施
1.农业企业必须做好业务流程的再造和完善。（1）流程重组的三个阶段：初始阶段、分析设计阶段及实施阶段。首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并由项目团队将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。然后，正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。最后，是流程的实施阶段。设计完流程并非万事大吉，实施阶段是关键。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。（2）在流程改造的过程中，有几点关键因素必须注意：一是必须有高级管理层的支持，二是最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强。
2.组织结构上的问题及其解决。（1）在企业内部必须明确信息化建设项目负责人与企业职能部门负责人的职责，确保项目负责人与职能部门负责人之间的权利平衡。在矩阵式项目组织结构中，项目组成员一般接受两方面的领导：项目组负责人和原所属部门负责人，一般情况下，成员对所属部门负责人的忠诚度更高，因此，必须明确项目组成员在项目组内部的汇报关系，这样有助于项目组成员对项目责任心的建立。（2）有效沟通和调节双方矛盾。为了确保项目在时间、资源、效能上的合理平衡，项目组负责人必须与相关职能部门负责人充分沟通，除了让职能部门负责人站在公司全局的高度上理解和认识企业信息化建设项目的重要性，项目组更必须帮助职能部门负责人充分了解项目各阶段所处的环境、工作任务、对资源的需求、项目进展等等，从而使职能部门对项目组和项目有充分的认识，了解项目的资源需求，从而帮助项目组的工作顺利进行。（3）确立项目管理工作的优先机制。在项目管理的实际工作中，随时都会遇到项目组和职能部门之间的矛盾，要注意到，不是所有的矛盾都是容易解决的，或者说不是所有矛盾都是可以通过沟通解决的。当两者的矛盾难以解决时，必须有一个机制来保证项目管理工作的优先性，这就从机制上确保了项目管理工作的优先性，从而保证项目管理工作的顺利进行。
三、结论
农业企业信息化建设项目，虽然有种种的困难和不利因素，但是只要从项目管理组织上重视，确保项目管理组织的合理性和有效性，以及项目管理机制的科学性，并根据农业企业信息化建设的项目特点，充分做好企业流程再造和项目需求分析，科学编制项目进度，就能最终保证农业企业信息化建设项目的进度和成效。
作者：孙淑君 单位：浙江滕头园林股份有限公司
一、公路建设项目的意义
公路建设是一个国家主要的基础建设部分，只有交通便捷、道路畅通了，社会生产才能有序进行。公路建设项目一般是指，建成后可以发挥其使用价值和投资效益的一条公路，一座独立的大、中型桥梁或隧道。安全、便捷、舒适的公路交通是社会经济得以迅速发展的基础保障和动力。因此，公路的建设、公路网的完善对区域社会的影响作用十分巨大，不仅会对国民经济产生较强的拉动性、带动沿线的经济增长，还会在政治、文化、教育、环境等各个社会生活领域产生一定的影响。目前，随着国家对公路建设项目投资的增大，如何能更好地实施公路建设项目，实现社会资源的最优化配置，对于我们人均资源严重不足的发展中国家来说，是一个值得研究的课题。
二、思想政治工作的作用
公路建设项目在实施中，面临着诸如建设质量、成本、安全、施工环境等方面的各种挑战，如何在面对挑战的同时更好地去工作，更好地对公路项目的实施进行管理，成为公路建设者的一个关键问题。众所周知，目标确定后，人的作用始终是第一位的，参与人员素质的高低直接决定着资本的效能。就整个项目实施而言，只有管理者的思想上去了，项目的顺利实施、科学推进才能成为现实。只有管理者的思想觉悟提高了，才能有效地加强工程建设的管理，防止偷工减料等现象的发生，提高工程建设的效率，做到公路建设项目按照时间节点如期竣工，及时投入使用，造福于社会。
三、思想政治工作教育的方法
（一）搞好任务教育，充分发挥思想政治工作的激励作用
为实现任务教育的目标，要着重讲清四点：一是单位党委对该项目的重视情况，以此来激励全体管理人员做好工作。二是项目建设给单位所带来的经济效益，激发管理人员干事创业的积极性，增强管理人员为单位作贡献的荣誉感。三是项目管理对项目建设的重要性，激励管理人员积极投身工作。四是管理者个人要搞好项目管理，既让单位党委看到管理者较强的工作能力，又能充分体现管理者的个人价值。
（二）搞好思想教育，充分发挥思想政治工作的促进作用
思想政治工作要想为项目建设服务，就要结合管理者的业务工作一起去做。否则，就不能充分发挥管理者的主观能动性。同时，还要特别重视引导管理人员进一步强化“三个意识”的工作，尽快实现“三个转变”。一要进一步强化面向意识。要从传统的靠领导指示干，转变为主动去解决项目实施中的难点问题。过去，施工单位找上门“求”我们解决某一方面问题的次数较多，这说明我们“走出去”、主动服务的意识还不够。因此，要贴近项目现场实际，发挥思想政治工作的促进作用，进一步强化面向意识的首要位置。二要进一步强化成绩意识。公路建设项目具有点多、线长的特点，有时一项工作任务需要多人去做，虽然安排人手足够，但因责任划分不明确，造成龙多乃旱的局面。即使最终工作能够完成，在工作人员全部“吃大锅饭”的环境下，参与的所有人员就会被动工作、不积极，有问题去协调，没问题时不考虑，对工作没有预见性。三要进一步强化素质意识。要做好项目管理，就要向管理要质量、向管理要工期，就要在提高管理人员的个体素质上下功夫。除正常的监督学习外，还要紧紧抓住例会、碰头会、点评会等机会，从点滴入手，提升管理人员素质。同时，还应该做好一人一事工作，即从思想上、生活中与工作中每一个细节、情感上真诚对待每一位管理人员，切实掌握他们的思想动态，听取管理人员合理的建议，促进管理工作和谐发展。
（三）搞好政治教育，充分发挥思想政治工作的严肃作用
【关键词】建设工程；项目管理；信息化；管理体制
【Abstract】As the construction project gains its large-scale， complex and international momentum， the information exchange and transmission become more frequent day by day .In recent years， the project management information level increased year by year ， the main reason is that this field drew great attention from state， government and businesses， so the input increase with years . However， the situation is not optimistic， the promotion for construction project management can not achieved the desired results .This article analyzed the present situation of project management information ，the management system， the basic work of management and the problems and solutions in organization and organizational behavior ， we aimed to set up a scientific and rational construction project management organization system and strategies， the final purpose is to ensure the implementation of project management information
【Key words】 Construction project ；Project management ；Information ；Implementation model
1. 引言随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，在这方面的投入也在逐年增加，使得近年来我国建设管理领域在这方面的研究和开发水平在逐年提高，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。出现这一问题的原因，笔者认为既不是在计算机技术和网络技术方面，也不是在项目管理系统技术和方法上，而是在项目管理的系统的运行、企业管理与项目管理的协调、企业的项目组织文化和人们的习惯势力等方面。所以亟待解决的问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面障碍。有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题，就建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。
2. 建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题
2.1建设工程项目管理信息化的含意。建设工程项目管理信息化是指利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度可以大大加快，减轻了项目参与人日常管理工作地负担，加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，人们能够及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题，及时做出决策，提高了工作效率，以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程。［2］由于信息技术的渗透性强、发展快，以及工程项目自身的复杂性，建设工程项目管理信息化的内涵极为丰富，信息交换网络化，信息检索工具化及信息利用科学化等特征。建设工程项目管理信息化不仅意味着利用信息设备替代手工方式的信息处理作业，更重要的是提高建设工程项目的经济效益和社会效益，达到工程项目增值的目的。
2.2建设工程项目管理信息化发展现状。近年来，信息技术在建设工程项目管理中的应用得到了长足发展，已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，大部分大型企业建立了信息网络，并将其作为建设工程项目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企业开发应用了建设工程项目管理信息系统，有少数工程项目管理中应用了监测和自动控制技术，更多的企业则在建设工程项目管理中使用了各类专业软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。具体而言，信息技术在建设工程项目管理中的应用体现在几个方面：（1）基于互联网技术的应用。（2）信息门户PIP（Project Information Portal）的应用。（3）自动控制技术的应用。（4）先进检测系统的应用。（5）虚拟现实（VR）技术的应用。［1］2.3建设工程项目管理信息化发展中存在的问题。随着现代项目管理的推进，我国的许多企业尽管在企业内引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型的企业，以及大型、特大型项目也在这方面有很大的投入，购置了很先进的计算机、网络系统项目管理的应用软件，并应用了很先进的信息技术。但据笔者调查和与一些房地产公司、设计院、施工企业一起研究开发企业的项目管理信息化系统，其中成功的，即能够有效运行的并不多。
主要表现在如下几个方面： （1）有的设计院有完备的内部网络系统，有很强的项目管理与业务管理应用软件（如P3，EXP等），但管理状况依然落后。网络系统的基本作用仍然是邮路的功能，许多信息通过网络传递后仍需要人工处理。院内的职能部门之间依然相对封闭。在网络平台上项目管理的各个职能并没有被集成起来，许多信息依然混乱。（2）有的大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％功能获得使用，而且仅有一些单个功能的使用，并没有在相应程度上提高项目管理水平。（3）一些房地产公司、设计院、施工企业在开始时，对项目管理的信息化充满信心，但在系统的建立过程中又不能接受信息化所要求的对企业管理方式方法和对企业组织文化改进的要求。结果有些企业在途中又回到原来的状态；有的企业虽然努力向前走，投资购置了设备、软件系统，但效果不显著。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。 所以，在现代社会，建设项目管理信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。
造成这些问题的原因有：（1）许多领导对项目管理的信息化存在偏见。他们认为，项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，以及购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用。（2）在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上只引进项目的管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。（3）企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。（4）企业缺少现代项目组织运作所必须的组织文化，如公开化、公平、民主管理、透明度等。（5）人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。
3. 达到建设工程项目管理信息化应对策略在现代高科技时代，项目管理信息化的成败，计算机技术、网络技术、项目管理系统技术等已不是主要的因素。在我国经济体制、人们的组织行为、传统文化方面的障碍反而影响更大。所以，更应注重体制和组织文化方面的改进。
3.1重构企业管理系统，使之符合建设工程项目管理信息化的要求。 由于项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，并且要将建设项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。那么就必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理信息化方法和制度；必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合建设项目管理信息化的要求；必须对企业的管理系统最新构造。
3.2建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统。建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程和项目管理信息流程。在网络平台上的建设项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换、企业和项目信息整合与标准化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化）问题。 这套系统有效的运作是项目管理信息化的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统和项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现项目管理现代化和建设工程项目管理信息化的目标的。
3.3建设项目管理的标准化。我国工程项目管理的标准化问题已是抑制我国建设项目管理信息化水平的提高，抑制网络平台项目管理的效率的主要因素。在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许多年的历史，例如德国的国家标准DIN273是建设工程费用结构的分解，它是德国最早颁布的国家标准。 现在不仅形成了国家标准，而且有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程分项标准，并将更进一步地逐渐形成统一的国际标准，如由ISO开发建设信息分类系统（CICS）的基准体系的UNICLASS系统。 而在我国，这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构、全国统一的建筑工程项目划分方法和编码标准都是没有的。
3.4建立适合现代项目管理的组织文化。在建设项目管理信息化的过程中，企业的组织文化必须作相应的改变。现代项目管理的模式、组织和运作模式是基于现代社会的价值观、文化和法律背景形成的，它们与中国的传统文化存在着许多不相适应的方面，这种不相适应已形成我国发展现代项目管理的最大障碍，而人们在这方面还没有引起足够的重视。
4. 结语建设工程项目管理的核心竞争力虽然越来越依赖于信息技术的应用和信息资源的开发。但目前，我国建设工程项目管理信息化发展的问题已不是管理技术应用、计算机系统等信息资源方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。亟待解决的问题应越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面。因此，有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状，就建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。提升建设工程项目管理的竞争力，实现跨越式发展，与国际建设工程项目管理水准接轨。高标准、高效能地达到建设工程项目管理信息化。
参考文献
[关键词]高职院校 骨干校建设 项目管理
[作者简介]李红（1967- ），女，山东夏津人，北京信息职业技术学院信息工程系主任，副教授，研究方向为电子商务。（北京 100018）
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）18-0170-03
项目管理是伴随着建设和管理大型项目的需要发展起来的管理学科的新领域，在当今社 会中的用途非常广泛。随着其技术及方法本身的完善，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的管理目标的现代手段，具体即指管理者运用管理方法和工具对项目进行科学而规范化的管理。骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，将项目管理理论应用于骨干校建设管理，可以在规定的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制，从而高质量实现骨干校建设的具体目标和指标。
一、项目管理的内涵
“项目”原来是事物分类的意思，现指一件将要完成的任务。此任务要利用有限的资源，满足一定的性能、质量、数量和技术指标的要求，在既定的时间周期完成。换句话说，项目是利用有限的资源创造特定的产品或服务的活动。如今，社会上有许多事物当作项目来进行研究、建设、管理。
“项目管理”即管理者从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。
项目管理具有自身独特的体系及知识领域，包括目标的实现和保证产品质量的方法，如全局管理、时间、人力资源、成本、沟通管理等九大知识领域的规范管理。
二、在骨干校建设中应用项目化管理的意义
骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，具有明确的时间、经费和质量目标，具有典型的项目特征，适合运用项目管理对其进行组织实施。
1.确保建设目标高质量如期完成。项目化管理最根本的目的是在给定的时间、经费和性能指标的前提下，尽可能地高质量完成预期目标。骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，因此需要项目化管理来确保建设目标高质量如期完成。
2.确保工程项目高质量实现。骨干校建设是一项重要工作，应用项目化管理确定项目标准和工作规范，使各个建设项目处于受控状态，从而高质量实现骨干校建设的具体目标和指标。
3.确保协调沟通及时有效。骨干校建设任务重、时间少、涉及人员广，应用项目化管理可以及时、有效地进行部门之间的关系协调、各种管理职能方面的协调，以及组织之间的信息传递，从而科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程。
4.确保充分发挥团队的作用。骨干校建设历经启动、计划、执行、控制、验收等一系列过程，这一系列过程均需要高智能、高素质的团队去实现。应用项目化管理可以有计划地对人力资源进行合理配置，科学地制订培训、使用、考核、激励等机制，充分调动项目团队的积极性和主动性，发挥项目团队的潜能。
三、项目化管理在骨干校建设中的应用
骨干校建设是一项综合复杂的系统工程，采用项目管理的方法，将骨干校建设项目生命周期划分为项目启动、项目计划、项目执行及控制和项目收尾几个阶段。
1.项目启动阶段。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目启动阶段，需要成立项目工作小组、任命项目负责人、组建项目建设团队等。
首先成立了信息工程系项目工作小组，组长由系主任担任，副组长由教学主任、联席系主任担任，组员包括专业带头人、骨干教师。项目工作小组负责建设项目的整体规划；指派各级子项目负责人并组建相应的项目建设团队；子项目建设内容的审核；实施过程的组织、监督和协调；项目质量的内部评审、验收；研究制定保证骨干校建设项目顺利完成的各项措施。子项目负责人负责将项目任务落实到人，并负责本项目的计划制订、实施、质量检查、改进及按期完成。项目建设团队组建以后，负责制订项目计划、分解工作任务，这是项目管理的一个重要环节。
2.项目计划阶段。科学的规划是项目成功的前提。在项目计划阶段，需要确定项目范围、制订工作计划，形成工作分解结构。工作分解结构是项目管理常用的方法，它被用来归纳和定义项目的整个工作范围。工作分解结构即把一个或几个项目按既定的分解原则，把项目分解成任务，任务再分解成一个个工作，再把一个个工作分配到每人的日常工作中，直到再也无法分解为止。工作分解结构对项目要素进行的分组，是以可交付成果为导向的，归纳并定义项目大全局范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。工作分解结构总是处于计划过程的中心，是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，也是控制项目变更的重要基础。
项目工作小组根据学院骨干校建设方案、十二五规划，对骨干校建设项目进行整体规划，确定建设思路与建设目标，将骨干校建设项目分解成若干个建设子项目，制订工作计划，包括子项目负责人、团队成员、建设进度、预期目标、验收标准、资源配置和资金预算等。子项目负责人带领团队成员将本项目工作分解为更小、更易管理的任务，这些小的任务应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
信息工程系骨干校建设项目包括5项任务：人才培养模式与课程体系改革；师资队伍建设；校企合作、工学结合运行机制建设；教学实验实训条件建设和社会服务能力建设。共包含42项建设子项目，其中人才培养模式改革建设项目3个；核心课程建设项目16个；限选课程建设项目14个；师资队伍建设项目4个；校企合作、工学结合运行机制建设项目1个；实习基地建设项目2个；社会服务项目2个。其中核心课程建设、教学资源库建设等还可以再分解。
在项目管理工具中，甘特图被广泛用来制订项目工作计划。甘特图以图形或表格的形式显示活动，具有简单、醒目和便于编制等特点。它通过活动列表和时间刻度形象地表示出项目的活动顺序、依赖关系与持续时间。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。使用甘特图还有助于避免关键路径过长。关键路径是由贯穿项目始终的关键性任务所决定的，表示完成项目的最短可能时间。
子项目负责人制订子项目的工作计划。依据项目任务制订合理、可行的工作计划，包括子项目负责人、团队成员、建设进度、项目里程碑、预期目标、验收标准、成果、资源配置和资金预算等。编写任务书，发给项目建设团队的每一个成员，使其能够了解每个任务的具体工作内容。再根据团队成员的优势，将每项任务落实到人。例如，“信息采集”核心课程建设子项目的工作计划甘特图，如图所示。
项目开始前项目负责人要明确建设任务、预期目标及成果，因此子项目负责人要编制项目建设方案。例如，编制课程建设方案时，首先从课程定位与培养目标、课程设计、教学方法和手段、教学团队现状、教学资料建设、教学效果等6个方面分析该课程的建设基础，找出存在的问题及差距。依据学院骨干校建设的思路、本专业的人才培养模式，确定本课程的建设思路及建设目标。明确建设任务，编制建设方案及建设进度，并列出项目建设完成后交付的成果。项目的各个任务都要编制建设方案，方案要与项目的总体目标相一致，明确而具体，可执行性强。
3.项目执行及控制阶段。当项目启动和计划阶段中要求的前期条件具备时，项目即可开始执行。在执行过程中，需要跟踪与控制项目，监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
第一，项目范围变更控制。项目范围管理就是确保项目必须完成全部规定要做的工作，最终成功地达到目标。根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对其进行管理。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。
无论前期工作多么规范、细致，项目在实施过程中都不能避免发生变更。当项目范围发生变更时，需要对变更进行有效的控制，子项目负责人填写《项目变更申请表》，描述变更内容及变更原因，详细描述变更方案，并阐述变更对进度、成本、质量产生的影响，以及由此产生的风险。项目工作小组识别该变更是否在既定的项目范围之内，分析变更对进度、成本、质量产生的影响，并给出变更意见，然后提交学院审批。
第二，项目进度控制。“项目时间管理也称进度管理，是指为保证项目按时完成而进行的活动定义、活动排序、（活动）历时估计、（进度）计划开发和（进度）计划控制的管理过程。”①进度控制主要是监督项目的进度是否与计划相符，若出现偏差，应及时发现并采取相应措施。
每月月底子项目负责人需要填写《项目月度进展报告表》，描述本月完成的工作，以及本月发生的项目变更。项目工作小组对照任务书中“预期目标、建设措施及验收要点、完成时间、归档资料”，逐项认真检查是否按进度完成任务。如未按期完成建设任务，要分析项目进度延缓的原因，并考虑项目进度变更是否会影响其他部分的工作进度，给子负责人提出改进建议，要求负责人提交进度变更后应采取的实际措施。如果子项目进度变更对整体项目建设影响较大，项目工作小组将提交学院审批。
第三，项目质量控制。项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。
每月月底子项目负责人需要填写《项目月度进展报告表》，描述本月完成的工作，存在的问题及解决方案。项目工作小组对照任务书中“预期目标、建设措施及验收要点、完成时间、归档资料”，逐项认真检查是否按预期目标完成任务，并形成相应成果。如发现成果与预期目标存在差距，或存在未解决的问题，项目工作小组应研究解决方案，给子项目负责人提出改进建议。如存在项目工作小组无法解决的问题，则提交学院解决。
第四，项目人力资源管理。项目人力资源管理，是指为了保证所有项目干系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施，主要过程包括组织规划和团队建设。
专业能力强、团队意识强是高质量、按期完成骨干校建设的决定性因素之一。在骨干校建设前期，组织教师参加有关教学设计、教学资源库建设、“行动导向”教学实施等各项培训，提升教师课程改革理念，提高课程建设能力。在骨干校建设过程中，通过检查建设任务完成情况，及时发现教师存在的问题，有针对性地制订培养方案。实行以项目团队为基础的绩效考评和奖励制度，能够充分调动项目组人员的工作积极性和主动性，发挥项目团队的潜能。
第五，文档管理。项目文档不仅仅是重要的工作成果，还是有效沟通的载体。在骨干校建设过程中，会产生两种类型的文档：纸质文档和电子版文档。为了在项目管理过程中对文档进行控制，采取以下措施：
首先，命名规范。在骨干校建设过程中，会产生大量的、各种类型的文档，为了便于管理和查询，规定了文档命名规范。如课程建设方案的命名规则是：课程名称+核心（限选）课程+项目建设方案。其次，统一常用文档模板。对于所有建设项目均会涉及的文档，制定文档模板。如会议记录、企业调研工作计划、企业调研记录、企业调研/专家研讨会签到表、项目建设方案、项目建设工作计划等。最后，归类存放。对于电子版文档，使用专有服务器硬盘空间提供的共享目录对文档进行管理。
4.项目收尾阶段。项目工作小组对各个骨干校建设项目进行初审验收。验收程序如下：项目负责人准备验收资料；项目工作小组检查各个建设项目是否达到预期目标，并给出结论；项目文件归档。
由于运用科学的方法对项目进行管理，并取得巨大成功，因此项目管理的应用范围也在不断地扩大。骨干校建设是影响高职教育改革发展的重大工程，通过在骨干校建设项目生命周期的各个阶段运用各种项目管理方法，有效地保障了骨干校建设项目的顺利进行。
[注释]
①徐嘉震.项目管理理论与实务[M].北京：中国物资出版社，2006：48.
[参考文献]
[1]林茂松，王东亚.项目管理理论回顾和思考[J].农村经济与科技，2008（7）.
[2]毛建梁.项目管理理论在高职科研经费管理中的应用研究[J].科学管理研究，2011（1）.
[3]温秋华.基于项目管理理论的高校教学资源库建设[DB/OL].http：///KCMS/detail/detail.aspx？QueryID=3&CurRec=1&recid=&filename=200911
1325.nh&dbname=CMFD2009&dbcode=CMFD&pr=&urlid=&yx=&uid=WEEvREc
wSlJHSldTTGJhYlJQNlpBWEZ3bGZLVjd3VTZzNmhnSGRRRFRRY3QrYXJmdURsMFhkSTNkK3hyemlRVg==，2009-09-02.
[4]杨爱华.项目管理概论[M].北京：知识出版社，2003.
关键词: 监理; 工程项目管理; 建筑市场;
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A
一、当前监理工作存在的主要问题
（一）工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”. 但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着. 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”. 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员. 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及. 正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策. 正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设.
（二）工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成. 业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解. 对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果. 从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理. 这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题.
（三）工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一. 过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响. 具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来. 有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围. 因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要. 另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员. 因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业.[ LunWenData-Com]
二、工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升. 目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的. 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情. 正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径. 这也是工程项目管理得以发展的基础. 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.
（一）建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫. 要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全. 除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力. 通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.
（二）建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范. 项目管理不同于工程监理. 它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用. 因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范. 这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.
（三）努力开拓市场
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理. 但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向. 除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施. 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.
关键词：建设项目；管理创新
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号： 16723198（2013）13009302
1 引言
随着市场经济的发展，公路建设项目不断增多，这就需要施工管理进行创新，更好地适应时展，在施工单位施工项目部应该定位为分支结构，是一个企业的缩影，是一个企业的缩影，体现了企业的基本实力，它是施工企业创造自身经济价值和社会价值的基本单位，项目管理对施工单位来说就是生命，是确保施工单位可持续发展的一个必然因素，强化对项目管理是非常必要的，是时展的必然要求。
2 施工管理创新的必然性
2.1 施工管理创新是现代企业制度建设的需要
对于施工企业来说，企业在招投标承包体制下，正在走向市场，这是发展的必然，公路建设项目管理企业应该适应时代的发展及市场经济发展的需求，不仅要改变传统的等、靠及要的思想，还要积极改变思想、树立新观念，更好地对企业发展做出贡献，同时要用现代企业制度的基本思想来指导公司发展，更好地适应竞争环境下的发展。对施工企业来说，建立现代化企业制度的落脚点应该是不断完善企业制度及创新管理，这样能够更好地解决好企业项目之间的关系，通过创新是项目施工管理更好地适应时代企业制度建设的基本要求，能够处理好项目与企业之间内部责任不明确，权限利益关系魔化，激励机制不健全，很多问题不能很好解决，严重制约施工企业的发展。
2.2 施工管理创新是市场经济规律的要求
无论是技术方面还是在管理方面，没有创新就没有进步，在激烈的市场竞争中，只有不断提高企业管理水平，才能够走出一条改革、发展道路，更好探索出企业内在文化及品牌所需的项目管理模式，这是我国当前公路建设项目企业急需解决的任务，对于施工企业来说，只有不断提升企业管理、资本、机制、技术、品牌等方面的优势，才能够让公路建设项目企业更好地参与到市场竞争中去，当前，国际国内竞争局面下，根据市场经济发展规律，对公路建设项目管理进行创新是时展的必然要求。
2.3 施工管理的创新是公路市场不断发展和日趋完善的要求
对于公路建设项目管理来说，一些工程的招投标之间过度竞争、相互压价、低价中标，甚至出现了一些靠关系获得项目，在合同中存在很多不合理的地方，当前在设计和监理职能方面出现职能错位等不规范的行为，同时一些地区间的壁垒，严重阻碍和影响着市场健康发展，我国公路市场的发展还有很多不完善的地方，并没有按照市场经济规律运行，一些地方的法律法规不健全，这就出现了很多不确定性因素，例如人为因素、政策导向及权钱交易等，市场经济发展的总体趋势不可能改变，公路项目的快速发展及完善需要我们的项目管理不断地适应市场经济的快速发展。
2.4 施工管理的创新是先进的管理的要求
公路建设项目管理的科学主要目的就是把科学的基本原理，通过技术与工具的结合，采用合理的统计方式和科学的决策方式，让其所有资源发挥出其最大效应，获得最大的经济效益。当前比较成熟的管理科学模型主要有决策理论模型、资源配置模型、盈亏平衡模型、对策模型等。公路建设项目管理的创新主要是将比较新的管理思想结合当前管理模式进行项目管理和企业管理当中，更好地提高企业的工作效率，更好地提高企业的竞争力。将这些新的管理手段及时运用到企业管理中。在现实生活中，将实践与施工企业理论进行结合进行创新。
3 施工管理创新原则
3.1 施工管理的创新要有利于适应生产力的发展
企业的管理水平与当前的生产力水平相互促进的，同时也是相互制约的，在生产力中的劳动者、劳动对象及劳动工具相结合，才能够实现生产力的快速发展，才能够发挥潜在的生产力。随着市场经济的发展，劳动对象主要是靠市场竞争才能够获得，劳动者对于其他生产资料来说是最重要的生产要素，是三个要素的灵魂所在，在市场经济条件下，在施工工程要求水平不断提高，对劳动者素质的要求越来越高，在高科技的发展，先进劳动设备的广泛应用，工程成本在所有劳动成本中的比例有所提高，这也成为关注的焦点所在，生产三要素的有效结合，才能够更好地实现工程项目的发展。
3.2 施工管理的创新要有利于适应市场的需要
无论是建筑企业还是销售企业都需要有一个良好的利润效益和社会效益，这是企业开拓新市场的关键所在，也是提高市场占有率的所有。公路项目主要是指公路施工企业与业主签订合同项目规定的范围。在市场中获得项目，在项目中更好地拓展市场，通过这样的循环，可以增强项目的竞争力，然后在参与新一轮的市场竞争，对于项目管理的创新在广义上讲主要是将项目的内涵前沿工作做好，增强适应市场的竞争能力。
3.3 施工管理的创新要有利于企业文化及品牌效应的提升
对于企业来说，高素质的员工及高素质的企业才能够在激烈的竞争中站稳脚跟，能够确保企业在市场竞争中占据主要地位，才能够更好地适应市场变化，才能够更好地在市场中生存和发展。在项目管理中对管理进行创新，要考虑到提高企业文化及品牌效应。通过工程项目的实施更好地发现一批高素质的人才，不断充实和更新企业各级管理层。公路项目的实施能够为企业开拓更为广阔的市场，让项目部成为开拓市场的一种重要手段，为企业的发展提供强有力的动力，为企业的改革创新提供市场信息。
4 施工管理创新方案
4.1 项目施工管理观念创新
公路建设项目管理的不断创新需要企业的高层领导者给予重视，无论是在经费的投入还是人才的投入等方面，都要给予足够的重视，在创新意识方面以创新的思维方式对企业进行管理，在项目管理中的创新紧迫性、艰巨性和长期性，要给予足够的重视，做好长期的思想准备，公路企业将项目管理的创新放在企业战略位置给予足够重视，并且将这些创新落实到实处，管理模式的创新不能仅限于某种形式，要更多地接纳新思想，更好地把新思想落实到实践中来，对新模式的创新还要符合公路建设项目管理的基本规律，不断完善公路施工企业管理模式，遵循一定的规律去进行创新。
4.2 项目施工管理组织机构创新
在传统项目施工管理中对其定义为在合同签订后，在合同中规定的范围作为项目，通过科学的方法对项目进行管理。对项目管理的相关部门也会随着项目合同的签订而产生，同时也会随着项目的终结在消失。项目管理部代表着公路建设企业，但是项目部也面临着一些困境，它不是独立的法人代表，在某种程度上不能承担责任，项目部在实际运行中只会考虑到自身的利益所在，往往忽视了企业的整体利益，不能很好地将项目部的利益与企业的整体利益结合起来，这就让企业的发展埋下隐患。在项目管理中项目经理人虽然拥有人事、财产和物的处置权，拥有决策权、指挥权，对项目拥有责任书，但是在这个过程中缺乏有效的制约，在施工项目管理中，企业与项目、职工这三者的利益关系很难协调，对这些管理必须通过创新来完成，根据这种情况需要把公路施工项目管理进行空间、主题延伸，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。
4.3 项目施工管理体制创新
对于公路企业来说，项目管理进行机构的创新后，也应该对其机构体制进行创新，对于项目的生命周期应该是合同的履约期，对于项目部来说，这个时候已经不是派出机构，已经是企业的分支结构，需要用科学的管理方式进行管理与规范。确立项目责任制度，项目是企业投资主体，需要制定资产经营责任制，做到产权清晰，能够根据法律的基本要求来确定新型的产权关系，作为企业应该确定公司的控股位置，根据控股来确定自己的职责，并承担相应的责任，用这个方法来确定企业与项目部两者的边界责任。建立企业的法人财产制度，这样能够更好地确定项目部更好的界限，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。根据法律来确定项目独立的法人地位，让项目真正走向市场，实现自负盈亏、自我发展，实现法人独立承担责任。强化法人的治理结构，制定激励和约束机制，不断加强统一法人和授权经营意识。
4.4 项目施工管理机制创新
项目管理只有不断提高自身的市场竞争力，才能够更好地控制市场，更好地挖掘潜在的市场，对于项目管理来说，其竞争力更多地体现在企业的实力及企业判断力，同时还需要企业具有很强的信息敏感度，及时发现市场中有用的信息。项目管理企业的竞争力更多地体现在企业的实力和企业对市场机遇判断及相关信息的捕捉力，企业的实力体现在企业的盈利能力，市场机遇判断力和捕捉力主要是对信息的准确把握和良好业绩，这样才能够增强企业的实力。强化企业项目部的建设，更好地提高企业的盈利水平，树立企业的形象及市场敏感度，建立良好的激励机制，培养相关人才，为人才创造良好的环境，同时也要建立相应的约束机制，遵循国家和党的方针、政策，能够按照市场规律来办事，建立风险机制和决策机制，能够更好地实现民主、科学的决策程序，回避市场风险。
4.5 项目施工管理技术创新
技术创新是一个企业生存的关键，一个良好的创新需要知识创新、工艺创新及装备的创新，同时采用新的生产技术和经营理念模式，更好地提高产品的技术含量，提高市场附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。根据市场的需求来确定产品，这样能够提高企业的竞争力，公路建设项目是随着技术的不断进步而变化的形式，对于项目管理部门的技术是采用引进还是自主创新，项目施工管理只有在强力的技术创新方面有所进步，才能保障施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；在技术方面我们不仅仅需要掌握核心技术还需要技术创新的体制及结构为其提供支持和保障，这也是项目管理的创新基础。
5 结语
现代化的管理是公路施工企业的基础，在市场经济体制下正在走向完善，同时还需要在实践中不断创新，更好地探索出一条具有中国特色的现代化公路工程项目施工管理模式，更好地适应生产力的发展，更好地适应经济的需要，不断提高公路企业品牌效应的提升。
参考文献
[1] 胡绍东.设计施工总承包在公路工程中的应用研究[D].武汉：武汉理工大学，2007.
[2]何静.项目管理在地铁通信系统集成项目中的应用研究[D].上海：上海交通大学，2010.
[3]赵光壁.公路工程进度风险管理的理论及其应用研究[D].长沙：湖南大学，2008.
[4]何岳.内环路大中修项目管理的实施分析[D].广州：华南理工大学，2010.
[5]黄殿会.公路建设对国民经济的拉动作用研究[D].西安：长安大学，2001.
[6]余禹岐.通乡公路建设项目管理关键技术研究[D].成都：西南交通大学，2006.
1.1施工管理创新是现代企业制度建设的需要
对于施工企业来说，企业在招投标承包体制下，正在走向市场，这是发展的必然，公路建设项目管理企业应该适应时代的发展及市场经济发展的需求，不仅要改变传统的等、靠及要的思想，还要积极改变思想、树立新观念，更好地对企业发展做出贡献，同时要用现代企业制度的基本思想来指导公司发展，更好地适应竞争环境下的发展。对施工企业来说，建立现代化企业制度的落脚点应该是不断完善企业制度及创新管理，这样能够更好地解决好企业项目之间的关系，通过创新是项目施工管理更好地适应时代企业制度建设的基本要求，能够处理好项目与企业之间内部责任不明确，权限利益关系魔化，激励机制不健全，很多问题不能很好解决，严重制约施工企业的发展。
1.2施工管理创新是市场经济规律的要求
无论是技术方面还是在管理方面，没有创新就没有进步，在激烈的市场竞争中，只有不断提高企业管理水平，才能够走出一条改革、发展道路，更好探索出企业内在文化及品牌所需的项目管理模式，这是我国当前公路建设项目企业急需解决的任务，对于施工企业来说，只有不断提升企业管理、资本、机制、技术、品牌等方面的优势，才能够让公路建设项目企业更好地参与到市场竞争中去，当前，国际国内竞争局面下，根据市场经济发展规律，对公路建设项目管理进行创新是时展的必然要求。
1.3施工管理的创新是公路市场不断发展和日趋完善的要求
对于公路建设项目管理来说，一些工程的招投标之间过度竞争、相互压价、低价中标，甚至出现了一些靠关系获得项目，在合同中存在很多不合理的地方，当前在设计和监理职能方面出现职能错位等不规范的行为，同时一些地区间的壁垒，严重阻碍和影响着市场健康发展，我国公路市场的发展还有很多不完善的地方，并没有按照市场经济规律运行，一些地方的法律法规不健全，这就出现了很多不确定性因素，例如人为因素、政策导向及权钱交易等，市场经济发展的总体趋势不可能改变，公路项目的快速发展及完善需要我们的项目管理不断地适应市场经济的快速发展。
1.4施工管理的创新是先进的管理的要求
公路建设项目管理的科学主要目的就是把科学的基本原理，通过技术与工具的结合，采用合理的统计方式和科学的决策方式，让其所有资源发挥出其最大效应，获得最大的经济效益。当前比较成熟的管理科学模型主要有决策理论模型、资源配置模型、盈亏平衡模型、对策模型等。公路建设项目管理的创新主要是将比较新的管理思想结合当前管理模式进行项目管理和企业管理当中，更好地提高企业的工作效率，更好地提高企业的竞争力。将这些新的管理手段及时运用到企业管理中。在现实生活中，将实践与施工企业理论进行结合进行创新。
2施工管理创新原则
2.1施工管理的创新要有利于适应生产力的发展
企业的管理水平与当前的生产力水平相互促进的，同时也是相互制约的，在生产力中的劳动者、劳动对象及劳动工具相结合，才能够实现生产力的快速发展，才能够发挥潜在的生产力。随着市场经济的发展，劳动对象主要是靠市场竞争才能够获得，劳动者对于其他生产资料来说是最重要的生产要素，是三个要素的灵魂所在，在市场经济条件下，在施工工程要求水平不断提高，对劳动者素质的要求越来越高，在高科技的发展，先进劳动设备的广泛应用，工程成本在所有劳动成本中的比例有所提高，这也成为关注的焦点所在，生产三要素的有效结合，才能够更好地实现工程项目的发展。
2.2施工管理的创新要有利于适应市场的需要
无论是建筑企业还是销售企业都需要有一个良好的利润效益和社会效益，这是企业开拓新市场的关键所在，也是提高市场占有率的所有。公路项目主要是指公路施工企业与业主签订合同项目规定的范围。在市场中获得项目，在项目中更好地拓展市场，通过这样的循环，可以增强项目的竞争力，然后在参与新一轮的市场竞争，对于项目管理的创新在广义上讲主要是将项目的内涵前沿工作做好，增强适应市场的竞争能力。
2.3施工管理的创新要有利于企业文化及品牌效应的提升
对于企业来说，高素质的员工及高素质的企业才能够在激烈的竞争中站稳脚跟，能够确保企业在市场竞争中占据主要地位，才能够更好地适应市场变化，才能够更好地在市场中生存和发展。在项目管理中对管理进行创新，要考虑到提高企业文化及品牌效应。通过工程项目的实施更好地发现一批高素质的人才，不断充实和更新企业各级管理层。公路项目的实施能够为企业开拓更为广阔的市场，让项目部成为开拓市场的一种重要手段，为企业的发展提供强有力的动力，为企业的改革创新提供市场信息。
3施工管理创新方案
3.1项目施工管理观念创新
公路建设项目管理的不断创新需要企业的高层领导者给予重视，无论是在经费的投入还是人才的投入等方面，都要给予足够的重视，在创新意识方面以创新的思维方式对企业进行管理，在项目管理中的创新紧迫性、艰巨性和长期性，要给予足够的重视，做好长期的思想准备，公路企业将项目管理的创新放在企业战略位置给予足够重视，并且将这些创新落实到实处，管理模式的创新不能仅限于某种形式，要更多地接纳新思想，更好地把新思想落实到实践中来，对新模式的创新还要符合公路建设项目管理的基本规律，不断完善公路施工企业管理模式，遵循一定的规律去进行创新。
3.2项目施工管理组织机构创新
在传统项目施工管理中对其定义为在合同签订后，在合同中规定的范围作为项目，通过科学的方法对项目进行管理。对项目管理的相关部门也会随着项目合同的签订而产生，同时也会随着项目的终结在消失。项目管理部代表着公路建设企业，但是项目部也面临着一些困境，它不是独立的法人代表，在某种程度上不能承担责任，项目部在实际运行中只会考虑到自身的利益所在，往往忽视了企业的整体利益，不能很好地将项目部的利益与企业的整体利益结合起来，这就让企业的发展埋下隐患。在项目管理中项目经理人虽然拥有人事、财产和物的处置权，拥有决策权、指挥权，对项目拥有责任书，但是在这个过程中缺乏有效的制约，在施工项目管理中，企业与项目、职工这三者的利益关系很难协调，对这些管理必须通过创新来完成，根据这种情况需要把公路施工项目管理进行空间、主题延伸，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。
3.3项目施工管理体制创新
对于公路企业来说，项目管理进行机构的创新后，也应该对其机构体制进行创新，对于项目的生命周期应该是合同的履约期，对于项目部来说，这个时候已经不是派出机构，已经是企业的分支结构，需要用科学的管理方式进行管理与规范。确立项目责任制度，项目是企业投资主体，需要制定资产经营责任制，做到产权清晰，能够根据法律的基本要求来确定新型的产权关系，作为企业应该确定公司的控股位置，根据控股来确定自己的职责，并承担相应的责任，用这个方法来确定企业与项目部两者的边界责任。建立企业的法人财产制度，这样能够更好地确定项目部更好的界限，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。根据法律来确定项目独立的法人地位，让项目真正走向市场，实现自负盈亏、自我发展，实现法人独立承担责任。强化法人的治理结构，制定激励和约束机制，不断加强统一法人和授权经营意识。
3.4项目施工管理机制创新
项目管理只有不断提高自身的市场竞争力，才能够更好地控制市场，更好地挖掘潜在的市场，对于项目管理来说，其竞争力更多地体现在企业的实力及企业判断力，同时还需要企业具有很强的信息敏感度，及时发现市场中有用的信息。项目管理企业的竞争力更多地体现在企业的实力和企业对市场机遇判断及相关信息的捕捉力，企业的实力体现在企业的盈利能力，市场机遇判断力和捕捉力主要是对信息的准确把握和良好业绩，这样才能够增强企业的实力。强化企业项目部的建设，更好地提高企业的盈利水平，树立企业的形象及市场敏感度，建立良好的激励机制，培养相关人才，为人才创造良好的环境，同时也要建立相应的约束机制，遵循国家和党的方针、政策，能够按照市场规律来办事，建立风险机制和决策机制，能够更好地实现民主、科学的决策程序，回避市场风险。
3.5项目施工管理技术创新
技术创新是一个企业生存的关键，一个良好的创新需要知识创新、工艺创新及装备的创新，同时采用新的生产技术和经营理念模式，更好地提高产品的技术含量，提高市场附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。根据市场的需求来确定产品，这样能够提高企业的竞争力，公路建设项目是随着技术的不断进步而变化的形式，对于项目管理部门的技术是采用引进还是自主创新，项目施工管理只有在强力的技术创新方面有所进步，才能保障施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；在技术方面我们不仅仅需要掌握核心技术还需要技术创新的体制及结构为其提供支持和保障，这也是项目管理的创新基础。
4结语
关键词：通信工程；项目集成化管理；传统；信息技术
引言
目前我国通信行业得到了迅猛的发展并且处于剧烈的变革中，通信工程的建设规模和技术改造也随之扩大。在通信工程项目建设中，采用集成化的管理模式，对于解决传统的管理模式的缺陷、提高通信工程建设的效率具有重要的意义。
1传统工程项目管理模式分析
通信工程建设项目是国家实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展有重大作用。由于建设项目的参与单位较多，建设周期长，投资高，因而工程建设项目的管理是一个复杂的系统工程。改革开放以来，我国工程建设领域不断探索和借鉴国外的先进经验，基本建设程序上基本已和发达国家接近，但是还不完全一致，决策不当、投资失控、工期拖延、质量缺陷、效益低下等现象仍屡见不鲜。究其原因，在很大程度上与现行工程管理模式密切相关。传统阶段式的项目管理模式主要存在以下问题：
（1）传统管理模式中建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理是相互独立的，给工程项目寿命期的目标实现带来了种种弊端。
（2）传统管理模式中工程建设的前期决策阶段与设计、施工阶段是通过项目的建设单位、设计单位、施工单位相互分离地来进行管理，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的，其所提供的信息大多是局部的，缺乏系统化的整体思想。
（3）传统的工程项目管理模式中没有像国外那样，把工程项目的前期决策的计划放在一个极其重要的位置上，以至于在以后的建设过程中工程方案不断被更改，在实施过程中各项工作交叉混乱，使得项目失控现象经常出现。
（4）传统管理模式中没有把工程项目的三大标当作一个相互影响的有机系统来看待，在目标控制上也经常是顾此失彼，难于确保工程项目各项目标的整体实现。为了克服以上弊端，近年来，集成的理论和方法在建筑业的应用是热门课题之一，在这一大的环境背景下，本论文对集成化在建筑业中的应用也进行了一定的探讨。
2项目集成化管理内涵和通信工程项目集成化管理的必要性
项目集成化管理内涵：项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。项目集成管理是以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动。项目集成管理，是利用项目管理的系统方法、模型、工具，全面考虑项目从启动到收尾全过程中各个参与方之间的动态关系，对项目相关资源进行系统整合，以达到或超过项目设定的具体目标和投资效益的管理模式。通信工程项目集成化管理主要是以工程项目和工程项目管理的特点为依据，利用系统工程原理，对通信工程项目管理中的各要素相互关系、通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各个阶段的要求和衔接关系和项目在执行过程中各参与方之间的动态影像关系进行综合性的考虑，项目各个参与建设方的协调和整体优化而采用的一种以信息技术为基础的高效率的项目管理模式。
从传统的角度来说，以前阶段化以及孤立的项目管理模式导致了目前通信工程管理过程中出现舍本逐末的情况。因为工程项目的复杂性和各个阶段之间缺乏有效的协调，在项目执行过程中导致出现各种意外事故。管理人员的注意力集中在项目建设中的某个具体的活动中，专注于对各类突发事件进行解决。在通信工程项目建设中，通常认为项目管理中不可避免的会出现意外事件，关键和重点就是在于如何对各类事件处理的能力进行提高。所以，就导致多数的管理人员都将重点放在如何处理具体事件上，无法对项目进行系统的规划和计划，导致工程质量差等情况，因而采取项目集成化管理模式十分必要，能够有效的避免上述现象的产生。
3集成化管理信息系统
现代工程项目复杂性的特点，决定了在项目实施过程中各个参与方之间必然存在着频繁的信息交流，各个部门和专业之间的信息有着很强的相互作用和相互制约关系。如果参与方处于相互独立的状态，仅仅了解自己合同范围内工作，在各个参与方之间、各个阶段之间缺乏必要的交互式界面，则信息的相互交流不能通畅地进行。一方难于将后续工作的约束条件纳入自己工作的考虑范围。所以通信工程项目集成化管理强调的是在项目的准备阶段充分的对信息进行交流和分析。通过对信息的充分的交流和分析，能够对整个项目的理解进行加深，能够对参建各方的信息影响的程度进行全面的了解，能够及时的发现组织项目实施过程中的重点，从而对资源的合理分配进行指导，确保能够高效率的为实施项目提供依据。为了保证通信工程项目集成化管理的顺利实施，建立集成化管理系统非常重要。集成化管理信息系统主要指的是将运营方、业主方、项目管理方、开发管理方以及物业管理方等作为用户对象，采用计算机硬件、软件和网络通信设备仪器其他办公设备，在整个通信项目全寿命周期中实现对项目信息的采集、加工、储存、传输、更新、利用和维护等，将通信工程项目全寿命周期目标的实现作为目的，确保组织内的各个层次的管理人员能够准确、完整并及时的对信息进行获取，帮助其进行决策控制、实施的集成化人机系统。
4通信工程项目实施集成化管理的可行性
通信工程项目集成化管理作为一种新的项目管理模式，虽然不同的通信工程项目在规模、用途、投资等方面都存在着比较差的区别，但是在下面几个方面是相同的：
（1）各种工通信工程项目都是一个统一的整体，不管是有多少参与方，其相互之间都必须要进行密切的联系和合作；
（2）各类通信工程项目都包括了从决策、设计、施工到生产等相互联系和制约的过程，这些过程也都是进行信息采集、加工和传输的过程；
（3）各种通信工程项目实施的最终的目标都是能够对项目业主需要的某些功能进行满足。在各类工程项目中，在对设计功能进行满足的前提下，各参建方关注的重点都是成本、质量和工期的优化；
（4）信息技术的不断进步和发展，为通信工程项目集成化管理提供了坚实的基础，使得通信工程项目集成化管理要求的高速信息共享和交流成为可能，对通信工程项目集成化管理实施的效率进行了保证。
5结语
项目集成化管理模式作为一种全新的管理模式，相较于传统的管理模式具有很大的不同，项目集成化管理模式不但对组织内部各类资源进行组织，还重点将外部环境和内部条件进行组合，充分合理的利用外部资源。通信工程项目集成化管理是将业主需求作为想到，以高速发展的信息技术作为坚实基础的项目管理模式，能够对参建各方之间的高效的信息交流进行实现，能够最大程度的减少返工情况，实现通信工程项目在成本、质量和工期上的全面优化。
参考文献
[1]茆双喜.通信工程项目的集成化管理研究分析[J].工程技术：文摘版，2016（11）：159.
[2]杨斌.浅谈通信工程项目集成化管理思想[J].中小企业管理与科技旬刊，2010（15）：216~217.
[3]刘庆涛，张伟良.通信工程项目的集成化管理研究[J].中国科技信息，2009（5）：48~49.
【关键词】建设项目策划；关联性；类型
1. 建设项目策划的领域
建设项目策划是策划工作的一个重要领域。考察一下我国近年来的建设流程不难发现，人们在建设项目的决策方面虽然已基本上形成了一套科学的程序，但对建设项目决策后如何实施，在我国一直是建设业主的权限范围，即多是由投资方按照已有的资料加上专家的个人经验而拟就的。这就造成了设计人员只是在项目立项的基础上，接受了任务委托书后进行具体设计，而施工单位则只是按设计图纸进行施工。从字面上来看这是一个单向的流程，但事实上项目的实施远不是这么简单，比这复杂得多。因为每一个建设项目的设想提出，都有其特定的政治、经济或社会生活背景。从简单抽象的建设意图产生，到具体复杂的工程建设，期间每一环节每一过程的活动内容、方式及其所要求达到的预期目标，都离不开计划的指导，而计划的前提就是行动方案的策划，这些策划的好坏将直接关系到建设项目活动能否成功。因此，建设项目策划是建设项目决策到建设项目实施的一个非常重要的环节。
2. 建设项目策划的概念
2.1建设项目策划是指在建设领域内项目策划人员根据建设业主总的目标要求，从不同的角度出发，通过对建设项目进行系统分析，对建设活动的整体战略进行运筹规划，对建设活动的全过程作预先的考虑和设想，以便在建设活动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点，重组资源和展开项目运作，为保证项目在完成之后获得满意可靠的经济效益、环境效益和社会效益而提供科学的依据。
2.2由于建设项目策划是一种把建设活动意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性动作思路的高智力的系统活动，因此通常为进行一项建设项目策划有三点要素：
（l）要有依据国家、地方法规和业主要求而设定的建设项目。
（2）要有能对手段和结论进行客观评价的可能性。
（3）要有能对程序和过程进行预测的可能性。
3. 建设项目策划与项目周期的关系
建设项目策划的定义很清楚地表明了建设项目策划与项目周期的关系，即：
（1）建设项目策划的运作时间主要是在项目周期第一阶段即建设决策期，并且随着项目的进展不断延伸，贯穿建设全过程。
（2）建设项目策划不仅包括对建设决策期各个环节的策划，而且还包括对项目建设期、项目营销的策划。
4. 建设项目策划与可行性研究的关系
（1）建设项目可行性研究是对投资项目的必要性、资源的可能性、技术的先进性及适用性、经济的合理性和盈利性等进行综合论证的工作方法，是投资者对建设项目的市场情况、工程建设条件、技术状况、原材料来源等进行调查、预测分析，以做出投资决策的研究.由于可行性研究源于项目的投资活动，所以其实质是要反映这一投资活动得失与否，亦即投资活动是否有经济效益，它与投资者的利益紧密相关。建设项目可行性研究的结论往往是项目投资者投资活动的依据，而对于投资项目的使用者以及功能效益等则相对考虑较少。项目策划主要是研究项目立项以后的建设的规模、性质、社会环境、空间内容、使用功能要求、使用者状况、使用模式、技术条件、心理环境等影响项目实施和项目使用的各因素，从而为项目建设实施提供科学的依据。由此看来，项目可行性研究是不能取代项目策划的。
（2）同样，建设项目策划也不能取代可行性研究，尽管有些项目可行性研究的结论可资借鉴，但项目实施的依据仍必须通过项目策划来加以科学的制订和论证，因此，项目策划既要通过对建设活动的整体战略、策略运筹、资本运作等，不断补充和完善项目可行性研究的成果，又要通过对建设活动全过程预先的考虑和设想，增强建设活动的可行性、可靠性、可操作性，使之真正成为项目实施运作的依据，且成为项目实施整体进程中不可缺少的一个环节，这也是项目策划区别于项目可行性研究或其他环节而独立出来的一个原因，当然，可行性研究和项目策划在借鉴其他学科的理论方法，运用近代科学手段等方而有共同之处，有些方法甚至可以相互借用，如在项目策划过程中，对项目规模的把握就可借用可行性研究方法中的“期间经济损益分析方法”来加以研究。
5. 建设项目策划与建设项目规划的关系
项目策划受项目总体规划的指导，接受项目总体规划的思想，并为达成项目既定的目标整理准备条件，确定项目内涵，构想项目实施的具体模式，进而对其实现的手段进行策略上的判定和探讨。一般来讲，对建设项目的目标确定，总体规划是决定性的、指导性的，但对目标的规模、性质等内在因素的研究，项目策划则很关键。实际上，这种总体规划和项目策划对项目目标的研究其分界却不是截然的，虽然项目总体规划指导项目策划，但项目策划的结果又常常不断反馈修正总体规划。
6. 建设项目策划的分类
建设项目策划按项目建设程序可分为建设前期项目系统构思策划、项目实施策划；如按建设项目策划的范围又可分为项目总体策划和项目局部策划。项目总体策划一般指在项目前期立项过程所进行的全面策划；局部策划可以是对全面策划任务进行分解后的一个单项性或专业性问题的策划，根据策划工作的对象和性质，策划的内容、依据和深度要求也不一样。
6.1项目构思策划。建设项目的提出，一般根据国际国内经济、社会发展状况和近远期规划、预测以及提出者（包括投资者和非投资者）经营、生产、生活的实际需要。因此，项目构思策划必须以国家及地方法律法规和有关政策方针为依据，并结合国际国内经济、社会发展变化和实际的建设条件进行。项目构想策划的主要内容包括：项目性质、用途、建设规模、建设水准的策划；项目在社会经济发展中的地位、作用和影响力的策划；项目系统的总体功能、系统内部各单项单位工程的构成及各自作用和相互联系，内部系统与外部系统的协调、协作和配套的策划；以及其他与项目构思有关的策划等等。
6.2项目实施策划。项目实施策划是指把体现建设意图的项目构思付诸实施，变成有实现可能性和可操作性的行动方案，提出带有策略性和指导性的设想。通常又分为：
（1）项目组织策划，对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任制。因此按照现代企业组织模式组建管理机构并作人事安排，显然这既是项目总体构思策划的重要内容，也是对项目实施过程产生重要影响的实施策划内容。
（2）项目融资策划。资金是实现项目的物质基础，建设工程项目投资大，周期长，资金的筹措和运用对项目的成败关系重大，建设资金的来源渠道广泛，各种融资手段有其不同的特点和风险因素，融资方案的策划是控制资金使用成本，进而控制项目投资、降低项目风险所不可忽视的环节。项目融资策划具有很强的政策性、技巧性和策略性，它取决于项目的性质和项目实施的运作方式。
（3）建设项目目标策划。建设工程必须具备明确的使用目的和要求，明确的建设任务量和时间界限，明确的项目系统构成和组织关系，才能作为项目管理对象，才需要进行项目的目标控制，也就是说确定项目的投资目标、质量目标和进度目标是项目实施的前提，而这三大目标的内在联系和制约，使目标的设定变得复杂和困难。因此在项目系统构成和定位策划的过程中做到项目投资和质量的协调平衡，即在一定投资限额下，通过策划寻求达到满足使用功能要求的最佳质量规模和档次，然后再通过项目实施策划寻求节省项目投资和缩短项目建设周期的途径和措施，以确定项目三大目标的总体综合优化，做到“投资省、质量高、周期短”。也就是说，建设目标的具体确定和修正也是项目策划课题的一部分。
（4）项目管理策划。这是对项目实施的任务分解和任务组织工作的策划，包括设计、施工、采购任务的招投标，合同结构，项目管理机构设置、工作程序、制度及运行机制，项目管理组织协调，管理信息收集、加工处理和应用等的策划。项目管理策划视项目系统的规模和复杂程度，分层次分阶段地展开，从总体的轮廓性、概略性策划，到局部的实施性详细策划逐步深化。
（5）项目控制策划。是指对项目实施系统及项目全过程的控制策划。
7. 结束语
建设项目活动是一种新的资源重组，要达到资源优化组合，要将得到的各种信息与自身的资源、社会资源有机结合，一方面需要经验和过去积累的各种社会关系，另一方面则需要谋略。这决定了项目策划工作在建设项目活动中的地位，是始终贯穿于项目建设过程的。
参考文献
[1]苏伟伦主编：《项目策划与运用》，中国纺织出版社，2000.
