时间：2023-09-21 17:34:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇关于工程项目管理的探讨，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
装饰工程项目管理在一定程度上反映着装饰企业的发展状况和经济实力。只有管理人员真正意识到项目管理责任的重要性，严格做好本职工作，让工程项目得到有效运作，才能使装饰企业在社会发展的过程中保持永久的生命力。
工程项目管理的定义及主要内容
工程项目管理就是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动，其是由一系列动态管理所组成的事件，是一个系统而复杂的理论体系。
在工程项目的实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一个单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容。工程项目管理的核心内容就是控制项目目标（成本、安全、质量、进度），最终实现项目的功能以满足使用者的需求。
装饰工程项目管理的过程
1.工程施工前的部署
（1）对合同、标书与图纸深入了解；我们要吃透合同、标书与图纸，对合同、标书和图纸中的要求做到心中有数。
（2）编制切实可行的施工组织方案，强化目标管理，落实责任；编制合格的各分项工程专项方案，制定合理的人、材、机进场计划；编制施工进度计划，制定工程的关键过程、关键过程中的关键工序，以及关键过程的重点控制方法和措施。针对工程成本、质量、安全、工期等重要节点与指标制定预案及纠正措施等。
（3）劳务队伍的选择与培训是保证施工进度和质量的关键因素，也是施工部署的重要工作之一。企业应选择长期合作、具有资质保证并且从队伍管理到工人素质都具有较高水平和履约能力的劳务队伍进行工程的施工，保证劳务分包队伍素质，确保工程按计划进行，保证施工的安全与质量。
2.制定严格的质量保证体系
（1）做好施工质量的控制。在施工全过程中，严格按照经总包、业主及监理工程师批准的《施工组织方案》进行施工，在自检和专检的基础上，按照分部分项工程向甲方、总包、监理报验，并根据监理意见及时予以整改。
分项工程大面积施工前，按照合同的要求及“样板”先行的制度，对每个代表性区域的分项工程进行样板作业，经业主、监理书面认可后方可大面积施工。分项工程开工前制定各分项工程施工方案，并严格执行分层交底制度，即技术人员做好书面各分项工程的专项施工方案，并向责任工程师进行交底，责任工程师根据各专项方案的要求，向操作层人员下发书面的各分项工程技术交底。施工过程中每道工序完毕后，操作人员必须进行自检并做好自检记录，不合格处由原操作人员进行整改，直至合格为止，责任工程师、班组长要在自检记录上签字认可。施工过程中不同的工种、工序、班组之间进行交接检，由责任工程师组织双方人员参加并做好交接检记录，不合格的项目由原操作人员进行整改直至合格为止。各专业分包间交叉施工时，应合理安排，并办理好交接工作和有关的成品保护工作。每一分项工程完成后，按照合同及有关规范要求，项目部组织责任工程师对各分项工程进行质量评定，由专职质量检查员核定等级，由责任工程师填写书面的工程报验资料，报监理做最终的分项工程检查验收。
分部工程完成后，项目经理组织有关人员对分部工程进行检查验收。按合同要求、部位或分项工序检验的质量，及时做好技术资料的报验、整理归档工作，并设专人负责。
（2）做好材料质量的控制。管理人员根据设计师确定的材料考察装饰材料的质量、价格和材料供应商的信誉及实力，挑选三家或以上的品牌进行比较；最后结合设计人员及业主的意见，根据工程实际情况从中选择一家质量好、信誉好、实力强、价格优的材料商。在选择过程中除了做好价格商定工作外，管理人员还要做好选定样品的封存工作。核查进场材料尤为关键，每一批材料进场都必须进行报验；材料管理人员根据供货单位提供的报验单和业主同意的材料封样样品进行核对，检查材料的规格、型号、颜色等是否符合样品的要求，并对需要复检的材料做好送检记录和检测报告管理。
3. 合理的成本管理
合理的成本管理就要做到“开源节流”，主要包括成本控制（节流）和二次经营（开源）。
（1）成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。所以成本控制是与整个工程项目同步进行的，包括：1）事前控制：预先确立好成本管理的目标，对人工费、材料费、机械使用等费用做好总计划； 2）事中控制：做好施工组织管理，合理进行人工调配和施工进度的把控，对材料供货的质量、进度与施工质量进行严格把关，避免材料和人工等费用的不必要损耗；定期进行检查，与成本预算计划进行核算比较，对成本管理中出现的问题和即将出现的问题要及时处理，降低成本损耗； 3）事后控制：要及时办理材料费用和施工队人工费的审核结算，在工程竣工后要及时与业主办理结算书。
（2）二次经营，主要是指企业在工程项目管理的过程中取得合同之外的派工，为工程增加利润。二次经营需要我们对合同与投标图纸要非常熟悉，对于存在于合同的漏洞和合同之外的工程量，我们可以主动争取，对于设计师的设计变更之类额外工程量，则需要取得业主和设计师的指令和派工签证单，作为竣工结算的依据。
4.严格控制施工进度与工期
（1）针对工程项目的特点，充分利用现场的空间和时间，合理安排分部分项工程的开展。
根据分部工程的内容及工程量情况进行分区，以计划为龙头，采用综合管理模式，对现场每个区域的施工进展情况、质量情况、安全文明施工情况进行全面监控，利用各工序时间差，穿插水电设备安装施工，在有限的施工工期内最大限度地交叉安排施工工序，为工程竣工赢得时间。
根据各分项工程的特点及难点，合理安排施工流程，尽可能提供施工作业面，使各分项工程可以交叉进行。根据各个工序的逻辑关系编制总体控制计划，明确关键线路，确定若干工期控制点，同时将总计划分解成月、周、日作业计划以做到以日保周、以周保月、以月保总体的工期保证体系。定时召开生产例会，检查落实进度计划的完成情况，及时解决影响进度、质量、安全、文明施工、交叉施工所存在的问题，为下一步的生产工作提前作好准备。
（2）保证材料供应。项目部设材料专职人员进行采购，就特、新、规格多等材料制定详细而准确的计划，保证材料按时按量进场，做到既不因量少影响进度又不因多采购而带来损耗。
5.制定完善的安全文明施工管理体系
“以人为本，安全第一”是安全文明施工管理的根本，同样也是工程项目的根本。安全无小事，安全文明施工是对生命的爱护，应贯穿于整个施工阶段，所以我们应该做到：（1）落实安全责任，实施责任管理制，项目经理是施工项目第一责任人。（2）安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。（3）安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。（4）作业的标准化，按科学的作业标注规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。（5）生产技术与安全技术统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则。（6）正确对待事故的调查与处理。在工程项目管理中，应当把施工人员的安全放在首位，做好安全防范措施，把安全风险降到最低，杜绝安全事故的发生。
6. 完善工程项目资料管理
资料管理也是工程项目管理中的一个重要环节。从合同开始，到竣工的工程结算书截止，其间需要做好施工进度计划、施工组织管理、施工工艺技术交底、质量安全管理技术交底、材料的进场报验、各项指令签证及派工单、联系函等相关资料，它们都是整个项目管理和运行有效性的考量，对后期的结算验收也有较大的帮助。在工程接近尾声时，应组织专人编制竣工资料及竣工图，工程完工后交付业主和公司档案室。
结束语
关键词：项目管理；建筑工程；探讨
近十几年来，我国宏观经济增长迅速，建筑市场发展日新月异，建设规模日益庞大，随之而来的项目管理问题也层出不穷。在建筑工程项目管理过程中，因施工中的交叉配合与协调工作处理得不尽人意。特别是到了工程施工的后期，由于配合失误与协调不力，往往出现返工，造成工程投资的极大浪费。不仅会影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重时甚至会带来质量问题和安全隐患。这些问题的产生原因是多方面的，探究其根源主要包括技术质量和管理等方面的原因。
首先是技术质量方面因素，每一个专业都有自己的特定位置空间、技术要求，但在综合性的施工工作中，又必须同时满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。
其次是管理方面的因素，随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。
1 完善招投标办法
建筑工程招标投标应提倡合理竞争，按审定的工程标底按照评标办法选择中标单位，防止建设单位盲目压价和施工单位互相恶性竞争，以企业所承建工程的质量、信誉、综合实力及合理报价为招投标的竞标条件。各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投标的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理，依法维护建筑施工企业的利益。
2 加强建筑施工企业内部管理
建筑施工企业在建立和完善科学合理承包体系的同时，应进一步加强企业内部生产经营管理。挖掘内在潜力，降低消耗。应加强项目管理，促使项目的承包行为合理化、规范化。实施开支与审批领导制度，严格控制企业的管理费用、经营费用和财务费用，使建筑工程管理朝着良性的方向发展。
3 推行和完善承包经营责任制
实施工程建筑管理有多方面的管理要素，不同的工程建筑又有不同的管理重点，但建筑管理责任制和建筑成本核算制始终是建筑管理的核心。它的落实与否，决定着建筑管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程建筑的协调有序实施。有效灵活的组织体系是实现工程建筑的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程建筑三大目标实现的必要条件。一套建筑管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确建筑管理责任人与各施工生产单位的管理责任，规范建筑管理行为，制定建筑管理考核办法及奖惩制度等，促进了建筑管理责任制的落实。
4 在“四大控制”中加强管理
4.1进度控制
在编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，制订计划时一定要留有余地。
4.2成本控制
在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。建筑企业增加效益的根本途径就是降低成本，而成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为建筑成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督，为有效实施成本控制提供技术支持。
4.3质量控制
经理部要根据公司确定的质量目标，明确工程质量目标项目，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。重视装饰质量。
4.4安全控制
企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，建立安全责任制。发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，确保安全设施投资到位，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
5 提高管理人员和施工人员的素质
专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎、不留后患。
关键词：项目管理；质量管理；主要问题；对策
Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, as a pillar industry of our country of the development of construction industry scale and speed of unprecedented, construction engineering project management increasingly become the construction industry in our country much attention in the development of one of the most important problem. Combining with the importance of construction project management, put forward the construction project management problems existing in the course of construction project management and the corresponding countermeasures are discussed in the paper.
Keywords: project management; Quality management; The main problem; countermeasures
中图分类号：TU201.2 文献标识码：A 文章编号：
全面加强工程项目管理,是实现工程项目效益最大化,提高企业经济效益的关键。施工项目管理是一个长时间进行的有序过程,每个工程从开始到结束,要经过几年乃至几十年的时间,时间的推移带来了施工内容的变化,因而也要求管理内容随着发生变化。准备阶段、基础施工阶段、结构施工阶段、装修施工阶段、安装施工阶段、验收交工阶段,管理的内容差异很大,因而就要求项目管理者进行有针对性的管理,使资源优化组合,以提高施工效率和效益。
1 施工项目质量管理的重要性
工程项目质量是项目建设的核心,是决定工程建设成败的关键,是实现三大控制目标(质量、投资、进度) 的重点。它对提高工程项目的经济效益、社会效益和环境效益均具有重大意义,它直接关系着国家财产和人民生命的安全,关系着社会主义事业的发展。
施工项目质量的优劣,不但关系到工程的适用性,而且还关系到人民生命财产安全和社会安定。施工质量低劣造成工程质量事故或潜伏隐患,其后果是不堪设想的。所以,在工程建设过程中,加强质量管理,确保国家和人民生命财产安全是施工项目管理的头等大事。
工程质量的优劣,直接影响国家经济建设的速度。工程质量差不仅要增加补强的材料费、人工费,而且还降低产品的使用寿命,给国家和使用者造成浪费和损失。所以,质量问题直接影响着我国经济建设的速度,对一个施工项目经理来说,把质量管理放在头等重要的位置是刻不容缓的当务之急。
加强工程质量管理是市场竞争的需要,是加速社会主义建设的需要,是实现现代化的需要,是提高施工企业综合素质和经济效益的有效途径,是实现科学管理、文明施工的有力保证。所以,加强质量管理是重中之重。
在施工质量控制中,施工阶段质量控制是施工项目质量控制的重点。工程质量是人所创造的, 人的政治思想素质、责任感、事业心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响工程质量,据统计资料表明,88 %的质量安全事故都是由于人的失误造成的。所以,工程质量的控制始终应“以人为本”,狠抓人的工作质量,避免失误,充分调动积极性,发挥人的主导作用,增强人的质量观和责
任感,使每个人牢牢树立“百年大计,质量第一”的思想,认真负责地搞好本职工作,以优秀的工作质量创造优质的工程质量。
2 当前施工企业项目管理存在的主要问题
1) 重视项目承揽，轻视项目管理。近几年，根据国家第三步发展战略和“十五”计划纲要的设想，一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设施工程相继开工。这为施工企业带来了历史上难得的发展机遇。各施工企业都把项目承揽作为企业的头等大事，加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽，轻视项目的管理，出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡现象。施工企业要高度认识这种现象给社会和企业带来的危害，真正从思想上敲起警钟。
2) 只管工程如何干，不管工程如何算。施工项目管理中存在的另一个问题，就是只干不算的现象。许多项目中标上场后，单纯地强调施工方案和速度，只保工程按时完工，忽视工程项目的核算，项目核算上存在着很多薄弱环节，应引起各施工企业管理者的高度重视。
3) 强调工程进度，忽视工程质量。随着国家工程项目的增多，施工企业都想把自己做大、做强，因而，在项目施工中只追求工程进度，而对工程建设中各个环节的施工方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的施工方法和工艺，制约着我国国民经济的发展。
4) 施工项目制度不健全，各项管理难以落实。从近期对施工企业的调查中发现，施工项目制度上存在很多问题，有些制定的不科学，与实际工作有一定的差距;有的管理措施和办法不具体，在施工过程中落实起来难度很大。
3 施工项目管理的对策探讨
1) 健全组织、明确责任，把项目承揽与管理紧密地结合起来。大中型施工企业从工程项目中标起，就要认真研究，健全项目组织，明确责任。这是干好工程的前提，也是把项目承揽与管理紧密结合的关键。首先，建立领导组织管理体系，明确管理责任。以工程项目为基本对象，建立一个相对独立完整的领导组织管理体系，设置以项目经理和总工程师为领导，以施工技术、财务物资、机运保障和安全质量为组织的管理体系，按各自的职责明确相应责任，认真贯彻落实。其次，要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。项目作为施工企业的组成部分，代表着企业的形象，影响并决定着企业的发展方向。施工项目干的好，工程质量优，就为企业增添荣誉和信誉，有利于企业今后工程项目的承揽及企业的长期发展。施工项目干不好，工程质量出现问题，直接影响到企业信誉，有损于企业的形象，不利于企业的长期发展。施工企业的良好形象，是在长期的施工中，经过无数次的工程承揽、施工和管理，得到社会公众的认可而树立起来的，因此，一定要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。
2) 提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算。工程项目承揽是施工企业生存的前提，关系着施工企业的兴旺与发展。主要依靠两手抓：一手抓好工程的干。对中标的每一个项目，都要认真组织施工，确保工期，争创优质工程，让业主满意。做到干一项工程，交一方朋友，添一次信誉，树一个形象，为企业今后的发展打下坚实的基础。一手抓好工程的算。项目管理目的就是追求利润的最大化，只有抓好工程项目的成本核算，才能实现项目的最大利润，才能为企业带来经济效益。在“干”与“算”这两手中，干是基础，算是核心。进行成本核算是决定项目效益成败的关键。在算的过程中：
①科学合理地制定责任成本预算。项目计划财务部门在编制责任成本预算时，要进行深入细致的调查研究工作，结合以前的管理经验，科学合理地编好责任成本预算。它既是责任成本的标准，又是成本支出的最高限额。做好责任成本核算的工作，重点是做好材料成本、机械设备定额、人工费和间接费等费用的核算，必须确保这些费用控制在责任成本范围内。
②调动全体职工的积极性，实行全员责任成本核算。项目成本核算和控制，不仅是领导和管理部门的工作，还需要在项目的每一个工序中得到落实。因此，加强职工教育，促进职工思想观念的转变，充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，使责任成本与职工的工作量和收入挂钩起来，促进职工完成更多的工作量，改变过去的“要我算”,形成新的“我要算”。只有全员参与核算，全方位进行核算，全过程控制核算，才能使责任成本管理和核算，逐步向健康的轨道发展。
③建立成本运行机制，保障责任预算的落实。要搞好责任成本核算工作，必须建立一套相应的运行机制，保障责任成本预算的有效落实。
3) 按进度计划组织施工，确保工程质量创优。工程进度的控制是一个复杂的系统工程，从工程的整体到局部，由控制计划到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制，使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制基础之上。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的进度计划，使之有利于实际作业。首先，在计划控制的实施过程中，要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况，编制各作业单元具体执行的施工作业计划，严格按施工作业计划进行作业，做到不赶进度、不误工期，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。其次，在作业计划的实施过程中，既要保证进度又要保证质量。要掌握现场实际施工情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，做好施工记录，排除故障，解决好随时出现的问题，使作业计划能顺利进行，在每个环节中把好质量关。
4) 健全施工项目管理制度，把各项措施落实到每个环节。工程项目施工，必须建立健全项目的各项管理制度，并将各项管理制度和措施落实到每个环节，才能生产出优质的建筑产品。项目管理制度主要有：项目领导组织管理制度、施工计划管理制度、施工组织管理制度、施工进度控制管理制度、工程质量控制监督管理制度、机械设备使用管理制度、成本控制管理制度、物资采购供应管理制度、材料使用消耗定额管理制度、劳动工资定额管理制度、财务管理和费用支出管理制度、职工队伍建设管理制度等。这些制度是每个工程项目必不可少的。从近几年的项目评比和调查情况来看，工程搞得好的项目，被评为优秀工程的项目，都建立了各项管理制度。因此，施工项目管理制度不仅要健全，更重要的是切实可行，制度的制定必须符合实际，措施的制定要具体实用，在施工的每一个环节都能得到落实，这样才能真正做好项目管理工作。
5) 提高项目整体素质，为施工企业的强大奠定基础。加强项目管理，提高项目管理水平，必须提高项目人员的整体素质。
①按照“革命化、年轻化、知识化、专业化”这一方针，建设一支能够管理好项目、经得起实践考验、能代表企业和职工利益的高素质的项目领导干部队伍。在组建选拔每个项目领导班子人员时，都应进行任职考核，项目经理应具备项目综合管理的能力，具有领导水平和市场意识，善于思考的模范，是解放思想、与时俱进的模范，是勇于实践、锐意创新的模范;班子成员的选配，要注重相互之间的互补性，在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系等方面，要优势互补，使项目班子结构的配备较为合理，提高整体素质。
②按照精干高效、一专多能的原则，建立一支精干的管理队伍。成立施工项目的管理机构，设置计划、财务、技术、物资、设备、安质、保障等部门，要根据项目大小和实际工作需要，可分设，也可合并办公。这些管理人员，要具备一专多能、精明能干的素质。
关键词:工程项目管理;工程监理;服务范围;立场问题
中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：
工程监理制度已经走过了17个年头,做出了很大的贡献,但现在因各种原因,它的作用、地位和发展方向都到了需要思考的时候。建市[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)明确指出要大力发展工程项目管理企业。另外,随着政府投资工程管理的重要改革模式“代建制”的发展需要,既是工程监理、工程项目管理的重大历史发展机遇,同时也都将面临较大的困难。如何大力发展工程项目管理?工程项目管理与工程监理有何联系与区别?工程监理将何去何从?这些都是值得我们去深思、去探讨。
1关于管理服务范围对比的思考
原国计委和建设部在1996年颁布实施的《工程建设监理规定》里明确指出建设监理是指监理单位受项目法人(业主)的委托,依法对工程建设实施进行全过程(前期决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、项目竣工验收阶段)、全方位(质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调)的监督管理。
但实际情况并不如我们对工程建设监理的当初设想,因包括业主、监理企业自身及政府管理部门的政策导向的多种原因,现实的工程监理工作主要集中于工程施工阶段的质量控制。根据对北京、上海、江苏、浙江等十六省市172 156个监理工程调查,监理企业近三年从事施工阶段监理以外的其他业务情况为:进行前期咨询2 393个,占1.39%,从事勘察设计招标1 462个,占0.85%,从事勘察监理831个,占0.48%,从事设计监理4 358个,占2.53%,从事施工招标12 549个,占7.29%,从事设备监造1 105个,占0.64%。调查统计表明,监理企业介入前期工作无论从深度和广度都十分有限,主要监理服务工作是在施工阶段。
由于将监理工作定位在施工阶段,使建设监理工作形成单一化,一些单位和部门把监理工作理解为业主的施工员、质监站的眼、手、腿,只是起到旁站、监工的作用。而业主又有碍于国家规定,不得不委托监理,视监理可有可无。因而监理的工作内容和外延被任意挤压和添加。投资由业主控制,而进度则听由施工单位控制,最终只有质量责任落在监理身上。
而建设部建市[2004]200号《建设工程项目管理试行办法》第六条规定工程项目管理业务范围包括:协助业主方进行项目前期策划,经济分析、专项评估与投资确定;协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;协助业主方提出工程实施用款计划,进行工程竣工结算和工程决算,处理工程索赔,组织竣工验收,向业主方移交竣工档案资料;生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估。
由上面的分析可知,我们目前鼓励推广的工程项目管理应该是包括工程监理在内,从决策阶段到实施阶段的全过程合同、费用、进度、质量、安全、信息等的管理和控制(见表1)。
2关于工程管理中立场问题的思考
1999年颁布的《建设工程监理规范》中指出监理单位应公正、独立、自主地开展监理工作,维护建设单位和承包单位的合法权益。这也就进一步明确了监理单位应该是建筑市场中一个独立的第三方,监理人员应该以独立、客观、公正、科学的态度和方法去处理在工程建设过程中所发生的各类问题,不得依附和偏袒任何一方。这是前几年大量产生的豆腐渣工程、偷工减料及引起的工程质量隐患以及防止工程腐败的社会背景下应运而生的对工程监理的定位的政府导向,希望工程监理作为独立、客观、公正、科学的第三方能对上述问题有一个制约作用。同时为了实现工程监督管理“小政府,大社会”的建设工程监督管理体制。十几年来,工程监理也基本上起到了监督、防止工程项目质量问题和规范建设工程秩序的一定作用。
但是在实际工程监理工作中,业主作为受业主委托的一方,是从业主方取得监理费用的现实,注定了工程监理在工程施工过程的“独立第三方”地位,一直独立不起来,受到业主的很大制约,监理人员多数情况下是按照业主的意愿和要求去开展工作的。
而对于工程项目管理,在《指导意见》中对发展工程项目管理企业的必要性是为了提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,是为了利用工程项目管理企业的技术和管理经验为业主谋求最大的工程项目增值。可见工程项目管理是完全代表业主进行工程项目管理,代表业主的利益,是站在业主的立场上,以业主需求为关注焦点,关心工程项目建设目标的实现和投资效益上来(见表1)。
从上面两个方面的思考,目前广泛实行的工程监理和我们大力鼓励发展的工程项目管理可以说既有联系也有区别,也基本上存在两种观点,一是工程监理不属于工程项目管理,它是我国特殊建筑工程市场环境的一个特殊的制度,可以认为是国家进行工程质量监督管理的社会延伸;另一种观点认为,工程监理是工程项目管理的一个部分,一块内容,从属于工程项目管理,工程项目管理完全可以包括工程监理,工程监理应该是工程项目管理服务一个重要的、基本的服务内容。
表1 工程监理与工程项目管理的比较分析
笔者比较倾向于第二种观点,这是因为工程监理是政府在一定历史时期推行的一种制度,在逐渐完善工程建设市场秩序、法律法规及制度(如工程担保制度、责任制等等)和投资(业主)体制的基础上,工程监理的这种质量监控的责任将越来越弱化。
随着项目管理的稳步发展,另一方面,各中介咨询机构,尤其是最具有转化优势和管理条件的建设监理企业应率先醒悟按照项目管理的要求更新观念,转变服务理念摆脱过去监理工作定式(站在项目监理角度上思考这种工作方式是正确的,也是必须的),灵活运用统筹协调工作方法,把自己从法律界定的第三方转到项目业主的立场上来,把长期以来以注重工程质量监控为主的工作方式,只按规范、注重程序的监理工作方式(忽视工程特点,不问业主需求,各类工程一样对待,按标准合同和规范规定的内容、范围、职责和方式提供近乎机械式的监理服务)转变到项目管理与业主需求信息对称、供求统一的工作模式上来,把过去充当“监工”的角色转变到“项目管家”的地位上来,符合政策要求,满足业主需求,推动项目管理健康发展和各企业共同进步。
3关于投资主体性质及其对工程项目管理需求的思考
关键词：项目管理；监理；比较
中图分类号：F28 文献标识码：A
1前言
近年来，我国建筑企业发展迅速，这与科学的管理分不开。在建筑工程施工过程中，通过良好的管理进行质量控制，不断提高工程质量。但是，我国在工程管理上，大部分工程停留在工程监理管理上，并没有完全发展成为工程项目管理，进行项目管理是提高工程质量与工程进度的有效途径，因此，建筑行业要将工程监理发展成为工程项目管理。
2工程项目管理与工程监理之间的区别
工程项目管理与工程监理之间存在很大的差别，两者即具有相同点，也具有不同点，并且两者相互关联。项目管理主要是管理单位为了满足业主对工程提出的各种要求，采用技术、知识等提高工程质量，满足业主需求。而所谓的工程监理，指的就是监理单位接受业主的委托，并经过相关部分的批准之后，对工程进行监督管理。就我国目前工程监理的情况来看，很不乐观，主要原因是政府管理职能在从中起到一定的影响作用。按照相关法律来说，监理制度中明确监理范围与具体项目内容，再进行工程监理管理。但是，项目法人并不愿意进行资金投资，不会将管理工作交给监理人员，这样一来，监理人员对工程质量与安全的管理及其他职能无法得到良好的发挥。工程建设监理需要向项目管理发展，才有利于促进建筑行业的长期发展。工程监理与项目管理这两者之间存在着区别，工程项目管理代表是业主，两者签署合同，在合同的基础的上对整项工程项目进行管理，工程监理则不同，监理是监理公司进行技术服务，其不具有项目管理企业所具有的职能，两者对比项目管理更加广泛。推广监理制度，是由于市场的发展，需要对管理模式进行调整与更改，但是现如今的市场环境，项目法人不愿意将管理权授予监理人员。而我国有相关的法律规定，建设单位一定要有监理，监理负责项目管理工作。即便近年来，对工程监理工作与项目管理工作越来越重视，也有相关文件下发，但是从职责的角度分析，工程项目管理、工程监理这两者之间还是存在一定差距。根据我国市场经济的发展情况，工程项目管理才是管理模式发展的方向，工程监理会慢慢向工程项目管理这一方面发展，促进我国建筑行业的发展。
3工程监理向工程项目管理发展的有效途径
工程监理与工程项目管理之间存在着一定的区别，在我国建筑企业施工中，已经有监理企业负责工程项目管理的工作，但是，进行管理时问题比较多、管理不够全面，与工程项目管理相差很远。因此，工程监理向工程项目管理是必然的发展趋势。
3.1加大宣传力度，寻找合作伙伴
在建筑工程管理中，大部分投资方对项目管理的认识度不够，即便是私营的业主方也不了解工程项目管理的重要性，因此，在工程管理中存在很大的随意性。为了使投资方与业主方认识到项目管理的知识，需要加大宣传力度，使其认识项目管理的具体知识与过程，委托项目管理公司需要开展专业化的管理模式。我国项目管理模式与国外发达国家的管理模式存在一定的差距，要提高我国项目管理水平，需要寻找合作伙伴最好是寻找外国企业进行合作，共同开展项目管理工作。在工作的过程中，严格按照项目管理的要求进行，我国项目管理人员在合作中可以看到国外项目管理的模式，并在工作中不断积累经验，在合作的过程中要注意，建立平等关系，以互惠互赢为中心开展各项工作，管理中各个部门都要有我国业务人员负责相关的工作。对业务人员的要求，首先要有良好的外语水平，其次要精通项目管理工作，在工作中才可更好的学习国外的管理方法，吸取管理经验，切勿将工作分包给国外合作单位独立完成，这样本国单位无法掌握到项目管理的进展情况，更无法学习到新型的管理方法。
工程监理要发展成为项目管理，首先要投资方认识到项目管理的重要性，并加大合作力度，争取在国外寻找合作伙伴，学习国外良好的项目管理方法，提高我国建筑企业项目管理水平。
3.2广纳人才，建立信息库
监理企业与项目管理企业相比，项目管理企业业务范围比较广，管理工作难度大，需要专业的人才负责相关的工作才可顺利经营下去。因此，项目管理企业要广纳人才，进行人力资源管理师计划工作，首先是对本公司现有的人才进行培训，定期安排技能培训，将项目管理人员培训养成符合时代需要的复合型人才，企业骨干也要参加到培训工作当中，掌握项目管理新方法。其次，从外部引进人才，项目管理工作对人才的要求比较高，不但要具有管理能力，还需要具有设计能力，在招聘中对应聘者进行考核，合格者可参加岗前培训，从岗前培训中了解到应聘者的能力，再决定是否可胜任此项工作，可引进国际工程项目管理人才，或者是具有工程承包丰富经验的人才，这一类人才对工作已经十分熟悉，在工作可向其他人员传达新的管理方法。另外，还需要建立信息库，因为在项目管理工作中，业主与投资商对公司有一定的要求，企业需要收集大量的资料进行研究，建立信息库才可更好的开展各项工作，例如，收集国际各种工程项目管理的方法与模式资料、软件资料、合同范本资料以及其他公司的项目管理资料等，收集之后建立一个信息库，对这些资料一一进行研究分析，从中总结工程项目管理的方法，达到接受各种项目都可进行良好管理的目的。
我国项目管理人才缺乏，这是我国工程项目管理水平一直无法提高的主要原因之一，因此，企业要广纳贤才，并建立资料信息库，学习掌握各种管理方法，从而提高我管建筑工程项目管理水平。
3.3工作规范化，不断开拓市场
工程项目管理与工程监理之间存在着一定的差异，项目管理不但要负责工程施工中的项目管理工作，还需要工程项目的策划、工程全过程的质量监督、协调等都要负责，任务重大。为了使工程项目管理人员在工作井井有条，企业要结合实际情况，建立业务标准，实现工作规范化。将这些标准纳入带企业内部管理调理当中，或者是制作成手册的形式，发放给企业员工，让企业人员在工作中自觉规范自己的工作行为。另外，我国建筑市场还需要进一步拓展，由于项目管理企业所负责的工作，监理企业无法负责，若是将项目管理企业所负责的工作交给监理公司，监理工作即便接手也存在很多问题，严重影响到工程质量。现如今，部分监理公司也慢慢向项目管理公司转变，但是，还是无法胜任工程项目管理所负责的工作，因此，建筑监理公司将向项目管理方向发展，并不断开拓市场，使企业项目管理得到更多的支持，政府投资、私人投资等，认识到项目管理的重要性，明白工程监理与工程项目管理之间存在的差异，从而促进建筑企业的发展。
工程项目管理工作需要得到投资方的大力支持，因此要不断的开拓市场，项目管理企业规范各项工作，给投资方交上一份满意的答卷。
结语
工程项目管理与工程监理管理之间存在差异，项目管理将是未来工程管理发展的趋势，我国项目管理存在一些问题，需要广纳贤士，开拓市场以及积极与国外企业合作等，提高我国工程项目管理水平。
参考文献
[1]余连君.关于我国工程监理企业发展的思考[J].高等函授学报：自然科学版，2009，21（2）： 51-52.
关键词：油气田工程；项目管理；模式研究
我国油气田地面工程项目管理模式的研究还处于起步阶段，还有很多问题需要解决，对油气田地面工程项目管理模式展开研究，具有十分重要的实际意义和使用价值。加强油气田工程项目的管理，既能够促进油气田工程项目的健康发展，又能够增强工程企业的经济效益及管理创新能力，同时也是为我国经济社会的发展贡献力量。当前的油气田工程项目管理模式显现出不够系统、规范，项目管理专业人才稀缺等等，这也是油气田工程面临的重要难题，也是现代社会很关注的问题。
一、油气田工程项目管理体系存在的问题分析
（一）项目综合管理问题。目前油气田工程项目管理人员的整体协调能力存在不足。尤其是对新建项目和工程改造项目，在这些项目中遇到很多新的问题，专业性较强，加大了项目的管理难度，对管理人员提出了较高的要求。很多管理人员缺少专业的技术和解决问题的技术能力，一味追求工期和眼前的利益，常常出现工程现场环境混乱、生产效益损失严重、项目管理不严格、不合理。项目管理人员缺乏科学手段，油气田项目管理部的人员流动性较强。油气田项目管理部门多为临时从其他部门抽调组成，部门很多岗位都没有具体到个人，很多人员多为外聘的监理或者专业的管理人员，缺少对工程现场的真实情况的了解，严重降低了工程管理的质量，影响项目的展开。
（二）管理体系不完善。当前油气田工程项目缺乏有效的成本管理和采购管理手段。在物资采购过程中，经常出现材料不符合工程的要求，物资采购和建设投资过程中存在超支现象严重，主要是由于原材料价格波动大，市场供应不足，项目管理方没有及时做好投资预算的管理，导致较高的成本。采购管理人员为了谋取私利，与部分供应商协商，以次充好，很多原材料和设备不满足质量要求，极大地降低工程项目质量，甚至误工。
（三）项目管理体制僵化。油气田工程项目的管理模式老化，管理机构冗余，办事效率低下。项目管理机制不能有效的实施，很多管理人员缺乏管理意识，不按规范进行管理，一味凭借经验，往往出现有的岗位无人看管，有的岗位人员相对充裕，管理缺乏科学性，从整体上拉低了管理的效率和质量。
（四）项目管理信息系统不完善。项目管理手段单一，管理技术比较落后。油气田工程规模宏大，复杂性高，当前主要依靠的是现代化的信息管理系统。但是在工程项目管理的应用中，信息管理系统建设不完善，项目信息形式单一，各级主管对信息系统建设和实施不够重视，在信息传递过程中以开会、汇报等方式进行，极易造成信息传递失真与延误，不利于对项目进行科学及时的管理。
二、油气田工程项目管理新模式的建立措施
（一）树立项目管理模式的管理理念。首先，提高项目管理人员的管理意识，创新管理理念。推行科学化、社会化、专业化的工程项目管理模式，加强对管理人员管理方面的培训和教育，包括：管理制度、新的管理体系、管理技术等等，充分利用各N宣传阵地，加强对项目管理体系建设宣传，有效存进项目管理模式贯彻和实施，以保障项目的顺利进行。其次，学习国际先进标准和规范。为保证油气田地面建设项目合理、高效的组织运作，应加强油气田工程项目建设的调查研究，了解先进单位、企业的管理模式，并加快应用到油气田地面建设项目管理模式上。
（二）建立健全项目管理体系。结合实际项目需求，不断推进项目管理模式的全面发展。包括质量管理、成本管理、工期管理、安全管理、资源管理、环境和职业健康管理等等。广泛运用各种现代化管理方法，把先进的管理技术应用到各个项目管理当中，如通过应用项目管理系统软件，实现管理的现代化、速度快、科学化、规范化。制定规范性的管理条例，有效保障施工的合理性和正确性。
（三）提高项目管理人才的建设。首先，加强对工程项目管理队伍的建设，制定专门的团队管理计划，明确各个管理部门的职能和岗位要求，合理分配各项施工管理任务。其次，加强对管理人员的培训，包括各项管理知识和技术的培训、管理法律法规制度的培训等等，培养能适应工程项目结构调整的复合型知识人才，熟悉国际惯例，并掌握当前先进的管理技术。同时规范培训工作，在采取多形式多渠道的培训方法的基础上，加强项目管理人员资质认证工作，鼓励个人取证上岗。
（四）精细项目管理过程。为了有效实施项目的管理，规范项目施工的管理和质量要求，包括健全工程材料的采购体系，加强进场设备、材料技术参数确认工作，实施严格的质量监督制度，保障项目设备和材料的质量。并针对具体项目制定各项材料和设备的入场检验管理办法，包括具体的设备的保管措施、材料的质量检测、各项设备和材料的相关技术规范、标准。强化项目成本控制的实施，实现各项管理工作的成本最优化。
三、结束语
综上所述，我国油田气工程项目建设越来越受到重视，对项目管理模式的改革要求越来越高，为适应现代化油气田工程的实际要求，与时俱进，不断创新，始终坚持“安全生产、科学管理”的工作方针，建立健全项目管理各方面的建设，提高工程质量，同时形成完善的管理模式。
【关键词】工程监理；项目管理；分析；合同
建设部的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），鼓励有条件的工程监理企业向工程项目管理方向发展，进一步拓展业务范围，为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务。工程项目管理不仅仅是工程监理业务的拓展，同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸。与工程监理相比，工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛，对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高，并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。
然而，就我国目前情况来看，合同管理的重要作用还远未受到普遍的重视，管理水平与国际惯例要求相比更是差的很远。虽然我们国家也出台了一系列的法规来强调要按合同来管理项目、来规范合同的管理，但实际情况仍差强人意。
从工程项目管理理论与国际工程实际来看，工程项目管理是一个广义的概念，国外工程咨询机构的服务对象很广泛，而不限于只为业主或建设方提供服务。工程监理与工程项目管理关系如何？工程监理企业如何考虑向项目管理方向发展？这是推动我国工程监理事业健康发展应认真考虑的问题，也是笔者想和业界同仁共同探讨的话题。
一、工程监理与项目管理之间的关系
工程项目管理与工程监理之问存在着某种包容与被包容关系，在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。从我国工程管理相关制度看，工程监理与工程项目管理确有许多共同之处，但它们并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它们混为一谈，认为工程项目管理就是工程监理。
（一）工程监理与工程项目管理的法律地位不同。
工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动，但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一，在《建筑法》中有明确规定，是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度。
（二）工程监理与工程项目管理的实施主体和服务对象不同。
我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，没有工程监理资质的单位对工程项日所实施的管理不属于工程。工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体，分为建设项目管理、设计项H管理、施工项日管理、供应项日管理等。
我国工程监理的服务对象只能是建设单位或工程业主，而工程项目管理所提供的工程管理与咨询服务，在国际工程市场上属于工程咨询范畴。由于委托人不同，工程项目管理单位在项目管理中所代表的利益就不同，处理问题的原则、方式、方法也有区别。而工程监理方仅是建设单位的代表，在项目监理中只代表建设方，不同的项目虽具体要求不同，但处理问题的原则、方式、方法是相同的。
（三）工程监理与工程项目管理的业务范围不同。
目前我国工程监理的主要实施阶段是施工阶段监理，这只是监理实施初期的特殊情况。按照我国工程监理制度的设计构想，工程监理的业务范围除施工阶段监理外，还应涵盖工程全过程监理。而工程项日管理，可围绕投资、建设、设计、施工、供应、金融、保险等单位的业务展开，其业务范围除全面涵盖监理范围外，还可包含工程投标报价、设计管理、施工管理、项目总承包管理、施工索赔、资源管理、供应管理、风险管理、项日评估等众多业务内容。
（四）工程监理与工程项目管理的资质要求不同。
从事工程监理业务的单位必须获得监理业务许可，也就是通常所说的监理资质。从人员条件来看，从事工程监理业务必须要有符合规定数量的注册监理工程师，虽然其他建设类别的注册人员也可以在工程监理单位注册和执业，但他们不能从事工程监理类业务，更不能以注册监理工程师的名义执业。工程项目管理单位往往具有多重业务范围，应是工程勘察、设计、施工、监理、咨询、招标等多种资质的融合，除注册监理师外，还应拥有数量符合要求的城市规划师、建筑师、工程师、建造师、评估师、估价师、造价师、咨询师等多种注册执业人员，并需取得多个业务资质，否则不能开展业务活动。
从以上几方面看，工程项目管理与工程监理既有某些相同或相似之处，又有本质上的区别。它们不是完全相同的概念，不能将其混为一谈。
二、工程监理与项目管理的差距及原因
（一）监理企业定位与监理制度的初衷存在差距
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作"政府监督、社会监理"的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
（二）政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。
政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
（三）工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
三、工程监理企业向项目管理发展探讨
（一）完善健全建设管理制度
工程监理作为我国一项长期坚持的法定的建设管理制度，其市场前景是广阔的，工作任务是艰巨的。统计数据显示，2005年我国工程监理业共完成合同额284.87亿元，其中监理合同额219.99亿，占总业务量的77.2%；同年度工程监理业年营业收入279.67亿元，其中工程监理收入l92.84亿元，占总营业收入的69%。统计数据说明监理业务仍是监理企业的主营业务。
（二）建立健全市场定位。
工程监理业应正确合理地确定企业发展规划，瞅准自身的市场定位和生存空间，避免自相残杀。虽然某些、可能向项日管理发展，其他企业则不必跟风。应审时度势，坚守阵地，占领市场，在稳定中求发展。对于实力较强的监理业，应力求取得多个甲级专业监理资质，向综合监理方向发展，把工程监理业务做强做大，当好工程监理的排头兵。对于实力一般的监理企业，应根据自己的监理能力、业务特长、人员素质、市场信誉等，集中力量搞好专业监理，树立一批样板服务项目，将工程监理推向深入。
（三）工程监理是项目管理方向发展的前提和基础。
完整的工程监理概念包括全面监理和全过程监理。全血监理是指对建设项目目标实现过程的全血控制和管理，也就是“四控两管一协调”。工程监理作为强制推行的工程管理制度，在法律法规的强制力作用下，如果能有效控制项目目标，那么工程项目管理就会比工程监理更有把握吗？所以，无论从工程监理还是从工程项目管理的角度看，工程监理所担负的对工程项目所实施的全方位、全过程监理都是控制项目目标应完成的最基本的和最基础的工作。搞不好工程监理，也未必能搞好工程项目管理；能做好工程监理，也未必需要贴牌工程项目管理。
（四）工程监理企业向项目管理方向发展应充分评估相关风险。
目前，一些地区纷纷成立项日业主代建制公司，工程设计、施工、监理、评估、咨询、造价、招标、项}{融资等各类机构都试图向项目管理方向转化，项目管理领域的竞争将越来越激烈，必然荆棘满地，坎坷难行。我国加入WTO后，国外有实力的咨询公司将逐步进入国内工程咨询市场，对我工程咨询业构成致命威胁，这是不得不面对的严酷现实。2005年我国工程监理业包含工程监理、工程咨询、项日管理、造价咨询、招标等各类业务完成的总产值不到25亿美元，而加拿大一家以咨询设计和项目管理为主的著名公司同期营业额为43亿美元，足见我国的工程咨询业实力与国际差距巨大。
（四）结束语
工程监理企业向工程项目管理方向发展是个热门话题。它代表着我国工程监理企业的一种发展方向，但不是唯一的方向，不应将工程监理与工程项目管理相提并论，更不能将它们混为一谈。如果将工程项目管理的业务特点概括为“杂”的话，那么工程监理就应突出一个“专”字，可向“精”、“强”发展。既然工程监理与工程项目管理的部分业务重叠，工程监理企业就应该首先做好这部分监理业务，站稳监理阵地，扩大市场份额。
参考文献：
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[2]黄卫.改革创新、科学发展，努力开创工程监理工作的新局面。在全国工程建设监理工作会议上的讲话，2005.6.29
[3]“入世”对我国建筑业的影响与对策[J].建筑管理现代化。2003.5
[4]成虎.工程项目管理[M].北京.中国建筑工业出版社.2001.
随着工程实践的不断发展，建筑工程项目管理思想也从一种简单的认识模式上升到系统综合、自成一体的科学体系。本文从工程项目管理实践过程中的三个关键因素方面：规范化的项目管理内容和过程、科学的项目管理计划与实施控制以及工程合理变更的管理与控制，对工程项目管理实践过程进行探讨，以期为我国建筑工程项目管理实践的发展提供借鉴。
2规范化的项目管理内容和过程
随着工程项目管理的不断发展，管理内容和过程的规范化日益受到重视。规范化的项目管理内容和过程，就是要求广大企业按照《建设工程项目管理规范》，统一思想认识，在工程项目管理实践过程中，认真履行和实践规范的规定和要求。应健全项目组织机构、明确项目管理职责，这是规范工程项目管理的前提。每一个项目都应该根据工程规模大小和类别的，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。工程项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。
应健全完善工程项目管理的各项制度，这是规范工程项目管理的关键。在工程管理活动过程中，完善的管理制度体系是保证管理活动规范化的决定性因素。质量是整个工程项目管理制度体系的核心。首先，应当完善安全质量保障机制。要严格执行企业安全质量管理体系标准，推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任；其次，应实行有效的资金集控管理制度，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制；此外，还应规范项目合同管理，建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目实施全过程。
3科学的项目管理计划与实施控制
科学的项目管理计划与实施控制，是最终实现项目总目标的关键因素和有效保证。工程项目管理的主要内容是三控制、二管理、一协调。进度计划与控制。项目实施阶段的进度控制“标准”是进度计划。进度计划是表示项目中各项工作的开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。就施工进度计划而言，其内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法、月(旬)作业计划、施工任务书，协调各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。将施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目，把进度计划安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。而在实施进度计划控制时，应按照四阶段循环控制原理：即计划、执行、检查、纠偏，不断循环。在进度控制中，应利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，保证工程的顺利进行。质量计划与控制。
质量计划是质量控制的依据。质量计划应以IS09004—5《质量管理和质量体系要素》中的《质量计划指南》及企业质量手册为依据。在工程项目质量管理实践过程中，应首先将质量计划中的目标体系进行分解，形成有效的质量责任体制。在实施质量控制时应跟据人、机、料、法、环五大要素的管理理论，工作质量、原材料质量、机构设备质量、施工工序质量以及成品保护养护的质量等各个方面进行全面和全过程的质量控制，确保工程项目质量目标的实现。在质量计划实施控制过程中，应将质量控制的工作重点放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施。同时，要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈，要发现问题并及时解决，，发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。成本计划与控制。工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理需要、组织编制的项目成本实施计划，是项目成本控制的重要依据。项目成本计划应首先通过项目分解，合理确定成本目标，按照成本预算一成本管理目标一成本计划三个层次进行成本计划，并遵循计划的实际性、可操作性、弹性以及信息化等原则。
在成本计划的实施过程中，应按照目标分解的方法，将成本目标落实到各个工作岗位和工作人员，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出．实现有效的成本责任制体系。并且依据全员控制、全过程控制和动态控制的原则，对成本计划的实施进行严谨科学的管理。．
4工程合理变更的有效管理
工程变更是建设项目合同管理的重要内容，是影响建设项目进度控制、质量控制和投资控制的关键因素。在工程项目实施过程中，工程的合理变更是不可避免的，因此，加强工程变更的管理与控制对实现建设项目合同管理目标具有重要的意义。在实践过程中，应着重注意以下几点：实施工程变更的分类控制。在建设项目工程变更的管理实践中，按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制，有利于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更分为三个重要性不同的等级，即：重大变更；重要变更；一般变更。三类变更的限额可依据建设项目投资规模，合同控制目标和两级监理工程师执业能力等因素综合设定。
关键词：建设工程项目管理；建设工程监理；建筑
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
引言
近几年，我国在建筑工程领域取得了非常大的成绩，建筑水平不断提高，优秀建筑数量不断增加。但是从总体来看，存在的问题也比较多，比如说项目管理水平与发达国家依然有较大的差距，在工程监理方面也存在很多问题，监理不到位，不认真甚至敷衍了事的情况时有发生，带来了很多的建筑隐患。来自住建部的数据表示，2013年一季度，全国共发生房屋市政工程生产安全较大事故6起、死亡24人，比去年同期事故起数增加3起、死亡人数增加11人，同比分别上升100.00%和84.62%；未发生重大及以上事故。全国有5个地区发生房屋市政工程生产安全较大事故，其中云南发生2起，安徽、江西、河南、湖南各发生1起，分别是：安徽安庆桐城市盛源财富广场一期项目工程，在中厅混凝土浇筑过程中，发生模板支撑体系坍塌事故，造成8人死亡；江西上饶德兴市会展及演艺中心工程，在中厅顶部混凝土浇筑过程中发生模板支撑体系坍塌事故，造成4人死亡；河南周口市综合客运总站站务楼工程，在混凝土浇筑过程中发生模板支撑体系坍塌事故，造成3人死亡；湖南长沙市绿地中央广场工程，在施工过程中发生吊篮坠落事故，造成3人死亡；云南文山州水文水资源局文山分局业务办公楼工程，在屋面装饰花架混凝土浇筑时，发生模板支撑体系坍塌事故，造成3人死亡；云南玉溪市澄江县宽澄鼎元二期项目工程，在塔吊安装过程中上部结构发生倾覆事故，造成3人死亡。这些事故与项目管理以及工程监理的不到位都脱不开关系，因此，加强两者之间的联系，具有重要的安全意义。
1相关概念阐述
1.1建设工程项目管理涵义
建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。这一概念不论是国内还是国外都较为相似，基本上表述的内容是一致的。
1.2建设工程监理涵义
建设工程监理也叫工程建设监理，属于国际上业主项目管理的范畴。
《工程建设监理规定》第三条明确提出：建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。建设工程监理可以是建设工程项目活动的全过程监理，也可以是建设工程项目某一实施阶段的监理，如设计阶段监理、施工阶段监理等。我国目前应用最多的是施工阶段监理。
2建设工程项目管理与建设工程监理的比较分析
建设工程项目管理与建服务对象及提供者、业务范围、法律责任、行业准入等方面也不同，也有着一定的联系，现分析如下。
2.1服务对象及提供者
对定义进行分析可以发现，建设工程项目管理的范围要比建设工程监理大一些。建设工程项目管理它不单纯是施工企业的项目管理，在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理，如建设单位方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心，若其缺乏项目管理经验，可委托专业的项目管理公司提供项目管理服务。没有或者缺乏项目管理经验的施工单位或者设计单位，也可委托专业的项目管理公司为其提供项目管理服务。此外项目参与各方，若其有足够的项目管理经验，也可以是建设工程项目管理服务的提供者。
2.2业务范围
在业务范围的设置上，两者也有一定的区别。建设工程项目管理的工作内容较宽，从项目在实施前的可行性研究一直到中间阶段的招标和造价咨询等也属于项目管理范畴，而施工阶段的管理以及工程的监理等更是包含在内，这些内容的覆盖也可以在《建设工程项目管理试行办法》中找到，所以从这个意义上来说建设工程项目管理是对整个项目所有活动过程的集中式管理平台。而工程监理的范围则要窄得多，主要对建筑项目在施工阶段过程中所产生的各种费用，建筑的质量与进度以及现场施工安全管理等作较为主要的监督管理，《建筑法》等法律也对此做了比较明确的界定。所以从两者的概念上来看，建设工程监理可以看做是建设工程项目管理的一个重要分支，两者之间最大的不同就是前期工作（包括各种设计与策划）的有无参与。
2.3法律责任
从出现的时间上来说，建设监理出现的时间较长，因此关于其研究也多，国外已经具备了一套较为完整的法律体系用于更好的为建设监理服务，对于其责任、权力、业务等都有了比较明确地界定，同时在合同文本设置上也有一套较为规范的完整程序。与之相比建设工程项目管理在我国的起步时间则相对较晚，还没能建起一套完整的法律法规与之相匹配。而且由于目前国内在建设工程项目管理中政府的大量参与，还有很多管理内容有待深化，合同的规范也需要我们继续努力。
2.4行业准入
我国现在为了更好地规范和管理建设市场，已经对于建设工程监理行业实行了市场准入制度，凡是从业的单位或者个人都必须要有相关的资质才能进入本行业，其中个人必须通过参与专业考试获得监理工程师登记才可以执业。而在建设工程项目管理方面，由于其存在时间的问题，国家尚未对该市场设定新的准入制度，并且鼓励具有相关资质和实力的企业积极投身到这个市场中来，对于从业人员也同样尚未设定新的准入制度。
参考文献
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[2]宛立东.浅谈工程监理与工程项目管理的关系[J].中国新技术新产品.2011(02)
【关键词】电力工程;管理模式;改进
1 工程项目管理的含义
工程项目管理是指项目管理者在有限的资源条件下，根据工作要求和实际情形，采用科学的工程管理理论，对整个工程项目进行组织、筹划、协调、指挥、控制、领导、评价等，来实现预期的项目建设管理目标。
我国一直以来电力工程项目管理工作主要包括组织工程、把握进度、管控成本、保证质量、协定合同等。DBB模式即“设计―招标―建造”，在我国较为通用。
2 我国电力工程项目管理模式的现有模式及不足
虽然电力工程项目管理行为随着经济发展一直在不断进步，但是传统且单一的模式还是占据较大部分，下面对这些管理模式进行分析，找出不足。
2.1 业主委托监管单位进行管理的模式
在这种模式下，监管单位收到业主的委托，对电力工程实施进行质量把关、成本控制、进度协调和合同管理等，但是由于监管单位不会直接参与设计规划和招标投标，存在忽视投资、把握不好施工进度、专业性不过关等问题。
2.2 国际化的设计-招标-建设（DBB）模式
这种工程管理模式的特点是：项目施工需严格按照设计、招标、建设的顺序来执行。由于程序规定过硬，必须逐项来完成，势必造成灵活性差、效率低下、工程周期拉长、变动因素多、管理成本高等方面的问题。
2.3 建造―设计（DB）的总承包商管理模式
这一模式是指业主将项目的事实、承担和管理工作承包给承包商，将所有费用合并于设备服务中间。由于承包商具有经验丰富，实施专业的优点，但是由于有责任的交接情况发生，一旦承包商有糊弄行为、负责不到位，最终的责任还是在业主身上。
2.4 建设―管理（CM）“二合一”的项目管理模式
现在多数电力企业将项目建设和项目管理放在一起，投资公司自己投资工程项目，进行管理监督，同时自己成立建设公司进行具体建设。这样做虽然节省时间和环节，但是由于权力集中，很容易造成监督管理的效果弱化，人员缺乏专业性和丰富经验。
一句话总结以上方面存在的问题即：效率、专业、监管、激励不能兼顾，各种管理模式顾此失彼，没能最大程度的强化管理效果。
3 电力工程项目管理模式的改进措施
3.1 管理上注重专业效率，整合资源
项目管理者积极学习现金管理经验和技术，重视工程进度和追求效率。不能让管理的权利牵扯不清，也不能消极作为。加强专业性人才的培养，注重建设一支有经验、有追求、有技术的高效设计、建设、管理团队。
3.2 建管分离，推行滚动开发模式
针对建设管理二合一的管理模式，要提出实行建设和管理有效分离，避免资金投入、工程设计、进程管理、质量把关、合同管理等多项权利集于一方手中。针对这个问题我们特意推行滚动开发模式，某一梯级电力项目建设完成后，专业项目管理人员进而转向下一个任务继续开发建设，剩余的资金、运营方面的问题交给另外的专业的运营管理人员来运行。这样做有利于施工管理专业化，提高管理效率。建设部门抓质量、管理人员注重管理、运营人员处理后续运营扫尾工作。这样能够实现专业性人才得到专业性任用，提高效率，人尽其用，同时有利于打造高效精品团队，实现管理效果最大化
3.3 结合运用CM、PM等多元化管理模式来弥补DBB不足。
由于DBB模式存在灵活性差、效率低下、工程周期拉长、变动因素多、管理成本高等方面的问题。可以通过多元化运用CM管理模式与PM管理模式来弥补不足，提高管理效果。
CM管理模式也被称建设管理模式，运用快速路径的方式（即把设计工作分成不同的阶段――基础建设工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等几个阶段来逐步实现对工程项目的管理的方法进行项目管理的模式。）在完成一个阶段的设计后，再进行相应的工程项目施工招标，然后再进行建设施工。与DBB模式结合使用，可以带来提高工作效率、尽快完成工程建设，有效改善其“按部就班”的缺陷，不仅可以缩短工期，还可以节省项目投资，维护业主利益。
PM模式（Project Management）是指业主聘请工程公司或咨询公司，由工程公司或咨询公司从规划、设计到建成投产全过程管理对整个电力项目建设负责。承包商要代表业主的利益，对于工程质量、项目进度、材料造价、生产安全等进行全面管理和负责。由于PMC即商在法律上与业主的地位是平等的，双方可以通过合同条款约束对方的权利和义务，运用市场化手段进行项目管理。这样有利于对工程质量、安全运行、施工进度等进行控制，还能有效地降低成本，保证施工质量。
4 结语
在电力工程建设项目不断大型化、复杂化的今天，其对于管理模式的要求也是不断加强的。为了跟上工程建设的步伐和发展需要，改进和提高电力工程建设管理模式时，要认识到自身的不足，正视它，结合国际先进的经验和我国电力建设项目的实际情况、国内的法律法规环境、经济情况，有目的有步骤的进行科学化的改革，在现有取得的成绩的基础上，再接再厉，不断迎接新的挑战，探索出更适合自身的管理模式。
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关键词：代建制 ，建设单位 ，机电安装 ，管理
Abstract: the agent as the trend of the development of China's construction market, has a very prominent advantages, at present the country is to promote the development of the acting system, the establishment of a new system of traditional architectural mechanical and electrical engineering project management produce? What change, in this paper, the characteristics of the acting system, mechanical and electrical installation project of the problems and countermeasures of the project owner project management is discussed and research.
Keywords: acting system, the construction unit, mechanical and electrical installation, management
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：
一、代建制模式
1、代建制的概念
为了进一步深化投资体制改革，提高政府投资工程的投资效益和建设管理水平，国务院于2004年7月16日出台了《国务院关于投资体制改革的决定》。《决定》第三部分明确了政府投资项目代建制概念：“政府（投资团体）通过招标方式，选择具有相应资质、社会专业化的项目管理单位作为代建人，负责对项目进行投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位的制度”。
2、代建制的内容
政府投资项目代建制管理主要包括投资项目的资金运用、成本控制、投资项目质量和建设周期等方面的控制与监督，其目的在于保证政府投资能按预定计划实施，防止投资项目在实施过程中各种不良问题的产生，以确保项目能按预期的要求完成。
3、代建制的程序
根据笔者单位的代建工程经验总结，建筑、市政等公共设施工程建设应建立在建设工程监理的基础上，以工程监理制为依托，以项目法人制为保障，在一定的工作高度上统筹把握，运用系统工程学和运筹学原理，对工程建设进行管理。
必须完善建设自身的组织机构，建立健全的建设工作体系和管理体系，明确各工种、各岗位的工作职责及工作制度，建立相应的考核机制，以激发工作人员的积极性，发挥其能动性，形成整体力量。
重点加强对工程设计单位、监理单位及施工单位驻现场机构的监管，完善其自身的工作体系及管理体系。
对施工单位的指令，应通过监理机构，避免多头指挥，政令不统一的现象发生。
在现场管理中，应定期或不定期的召开施工协调会，对工程建设进行实时控制，必要时可以专题会议的形式进行。
4、代建制的独特性
根据笔者单位代建工程的经验总结，代建在项目管理中具有一定的独特性，主要体现在以下几个方面：
（1）主动性
作为政府工程的代建单位，与传统的业主管理模式相比，要更主动，更具有操作性，为了满足各种政府机构、教育机构、医疗机构和交通机构等部门的使用要求，我们会更主动直接的与使用单位打交道，协调处理各种问题。
（2）真正的全过程造价管理
政府工程的概算是不能突破的，如何从决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工结算阶段控制好投资规模，是代建单位必须全方位监控及完成的事情。
（3）管理水平相对较高
本单位属于专业的项目管理事业单位，具有较强的人才队伍以及丰富的管理经验，有各专业的工程师、造价师、建造师以及建筑设计师，体现了政府代建部门的专业管理，而且管理手段多、方法新、效率高，为政府工程项目的顺利完成提供了良好的技术支持。
（4）重视项目管理的执行
作为一个高智力密集的群体，其咨询与参谋的能力一流，但其执行力往往逊色于其智力优势。本单位严格按照政府的规章制度进行管理，从源头上杜绝了渎职、等案件的发生，构建了从局领导、科室领导和项目组各级的执行机制，有着严密的执行制度、汇报制度和决策制度。
二、机电安装工程项目管理的探讨
1、机电安装工程的概念
机电安装工程是建筑工程的重要组成部分,涵盖了工业、民用、公用工程中的各类设备、电气、给排水、采暖、通风、消防、通信及自动化控制系统的安装。机电安装工程的施工活动覆盖设备采购、安装、调试、试运行、竣工验收等各个阶段,最终是以满足建筑物的使用功能为目标。
2、机电安装工程项目的特点
机电安装是一个大概念,其涉及面很广,学科跨度也很大,虽有它的固有特征,但其通用性也很强。其施工活动从设备采购开始、涉及到安装、调试、生产运行、竣工验收各个阶段,直至满足使用功能或正常生产为止。机电安装施工过程中,涉及施工过程中采用新技术、新工艺、新材料、新设备等新兴技术。
3、代建制下机电安装工程项目管理的新内涵
（1）进度管理
科学合理地对进度控制总目标进行分解,有利于项目施工管理和进度目标控制,实现进度控制的预期目标。在接到政府的建设工程任务时，立即组织各专业、部门工程人员进行分工协调，前期决策阶段的进度控制，制定合理的进度计划，设计初步方案、图纸、招标文件等节点都需要严格的控制，才能保证按时开工，设计阶段的严格把关是施工阶段的前提保障，图纸完善程度会直接影响施工阶段的进度，如果存在大量的漏项漏量以及变更事项，将大大增加建设方的协调难度。工程开工后对于施工单位的进度控制也是需要大量的精力去进行管理，如何指导施工企业合理安排工期，加快各参建方的协调力度，都是项目投资建设方的重点工作。机电安装项目施工管理是一个十分复杂的过程,不但要配合土建主体施工,还要配合装饰装修施工,同时还要确保自身机电安装施工进度。为此,代建单位必须抓住施工单位项目部的人员责任制度，要建立以项目经理为责任主体,包括生产副经理、合同预算部负责人、专业工长、分包负责人和作业班组长参加的项目进度控制体系。
（2）质量管理
质量一直是使用方最关注的问题，因为这个将直接影响他们使用的好坏，如果施工方观感差、偷工减料、以次充好，是无法令使用方满意的，所以抓好质量管理是代建方不能忽视的重点。作为政府工程的代建部门，建立强有力的专家团队是质量保障的前提，配备各专业的工程师，对重大的质量问题采取专家会审方式，投标前在招标文件上完善各种机电设备的参数、质量要求及使用功能要求，是施工阶段项目管理的依据及手段。
（3）成本管理
政府工程的投资额是需要严格控制的，财政资金的运用要经过多部门的审批，所以在代建方的成本管理中要小心翼翼，不能出一丝差错。在项目的投资前期，如何分解机电安装工程的投资比重及设备档次、价格，都是需要专业的工程师和造价师反复的审查和计算的。对于不同的使用方，有着不同的设备要求及功能需求。例如，作为学校类的项目，开关、插座的选用将以经济耐用为标准；医院类项目的电力设备的要求将更严格，必须保证医院的24小时安全运作，在发电机和电力系统的选用上必须有很高的可靠性，要以可靠性作为第一标准；办公楼及会议中心等类型项目机电设备将以高档品质和安全可靠为标准。
（4）安全管理
政府工程的安全管理，相对于其他社会投资工程的安全管理有更严格的要求。因为政府投资的都是关于民生的大型公共项目，与公众生活息息相关，如果出现安全问题，将给政府带来很大的舆论压力与负面影响，也影响到代建方在政府及公众面前的形象和信誉。在编制招标文件时，安全管理事项都必须经过多个部门及工程师的审查，确保无错漏，细化安全要点，在大型的机电设备吊装及电力设备安装时都要求按《安全生产管理条例》的规定做到位。对于施工过程中施工方的安全生产不落实、责任分工不到位的现象，严格按照合同进行处罚，各种大型设备的吊装方案都要经过专家的评审通过方可施工。
4、当前机电安装工程项目管理的现状及存在问题
（1）施工单位以“山寨”设备“忽悠”代建单位
中国机电设备市场管理不够规范，品牌管理上有很多的漏洞。市场上出现了很多与国际大品牌的标志或型号相近的设备，施工方用这些设备“忽悠”代建方，虽然代建方在招标时已经严格控制设备的参数及功能，但是这些“山寨”产品的参数甚至高于市场优质品牌的设备参数，但是做工粗糙，用料低下，严重影响使用，所以如何从各方面监督管理，是当前机电设备项目管理的严峻问题。
（2）机电安装工程项目管理水平有待提高
机电安装工程项目管理作为一种高智能的技术服务工作，要求各阶层人员具备包括工程、经济、管理在内的众多领域知识，在具有理论知识的同时，还必须具备丰富的项目作业经验。我国对机电安装工程的项目管理的研究起步较晚，而且很多机电安装工程都纳入到施工总承包管理中，通常被忽略，导致专业人员管理水平不高。目前机电设备及材料等发展日新月异，机电安装管理人员需要接受新知识、新管理方式和新技术手段，才能更好的发挥主观能动性与积极性。
（3）机电安装工程信息化建设步伐缓慢
随着信息技术的日益发展和管理模式的不断改革，机电安装工程项目的传统管理方式已经赶不上时展，因此工程项目管理的信息化已成必然趋势。近年来，工程项目管理信息化的基本框架已经初步建立，工程信息管理信息化建设有了一定的基础。但是，随着电子商务等新型管理模式的不断出现，客户（使用单位）的要求不断提高，我国机电安装工程项目管理在信息化建设方面做得仍远远不够，从而使工程造价工作量加大，成本增加，另外，由于经营观念落后，组织体制的僵化，使得工程造价信息资源管理缺乏系统性。因此，在项目管理中采用网络化、信息化的现代技术，实行网上办公，是将来机电工程项目管理必须采用的方法。
三、加强代建单位建筑机电安装工程项目管理的几点建议
1、加强与使用单位的沟通，做到用户满意
机电安装的最终目的是满足用户的功能需求，如果用户觉得使用不方便或者功能不满意，那么该项目的管理将是失败的。所以，在设计阶段认真听取使用单位的意见，施工过程中对使用单位的使用习惯及方便性进行沟通，及时调整，将达到令用户满意的使用效果，是加强机电安装工程项目管理的首决条件。
2、建立各种不同建筑及使用类型项目的机电设备品牌库
目前市场上的机电设备琳罗满目，功能和价格都不一样，做工及用料参差不齐，加大了建设方在设备选型上的工作量及风险性。不同的建筑类型对于各种不同设备的参数及要求都不尽相同，对于同一类型的建设项目及使用要求相近的项目，可采用相同的设备档次及参数，以减少设备选型工作量，所以，建立一个完善的机电设备品牌库是代建方的重要工作。建立完善的设备参数、品牌档案，对于代建方的项目管理有着很大的便捷性，也在一定层面上杜绝了施工方以次充好，以假乱真的做法，随着设备的技术革新及换代，对品牌库进行动态的更新，保障了设备选用时的正确性。
3、完善机电安装工程项目管理的信息化系统建设
网络信息化是社会发展的必然趋势，机电安装工程是项目能够投入使用的重要组成部分，其信息化建设也是加强项目管理的必要手段。建立完善的信息化系统，对机电安装的进度、质量、投资、安全等方面进行动态的控制，及时反馈信息，处理问题，让一线管理人员迅速了解管理层及使用单位的新想法及新决策，避免机电安装过程的浪费和返工，也是节约投资成本，加强质量控制的有效手段。
4、加强本单位专业技术人员的培训及考核
机电设备、材料和工艺等的更新速度远远大于建筑、结构等专业，所以机电安装专业技术管理人员要不断的接受新工艺、新技术的知识，多组织参观学习，到各专业生产厂家去了解目前采用的最新技术，与其工程人员座谈，参加其技术培训课程。对于机电设备、材料的选用要与时俱进，鼓励采用国家推荐的新技术，保证设备在节能减排、保护环境和安全可靠等方面都能满足国家规定的设备要求。
结束语
我国经济正在快速发展，人们的生活水平不断提高，对于建筑使用中的舒适性、便捷性和实用性的方面都有更高的要求。在代建制模式下的建筑机电安装工程管理呈现了新的含义，比传统的业主管理要显得更专业、更规范，加快代建制的推广是国家建筑法律法规的必然要求。东莞作为我国外商经济开放的门户，一个传统的制造业名城，更需要新的项目管理制度来加快地区的工业及服务业基础设施建设。我们是东莞代建制实施的先驱，要及时总结以往的经验教训，做到与时俱进，才能跟上东莞经济发展的步伐，为东莞的经济建设和城市化进程做出应有的贡献，代建制模式在中国的发展必定让我国的机电安装工程项目管理发展的重要里程碑。
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关键词：房建工程；项目管理；问题
中图分类号：C93文献标识码： A
1、房屋建筑工程项目管理概述
建筑工程项目管理是一项专业性比较强，并且具有高风险的系统性工程，主要涉及到设计、物资、人员、质量以管理等多方面内容，管理工作的顺利进行，必须要由各专业部门之间的相互配合来完成。房屋建筑工程直接关系到人们的生命财产安全，必须要加强对其施工质量的管理，对施工质量、施工成本以及施工进度等进行综合管理，在保证工程施工质量的同时实现经济系效益的获取，为企业创造出更好的经济效益。房屋建筑工程项目管理的实现，能够更全面的对工程各环节进行管理，更及时的发现工程建设中存在的缺陷，进而能够通过解决不断提升企业的自身实力，在竞争日益激烈的建筑市场上占据一席之地。
2、房屋建筑工程项目管理工作中存在的主要问题
2.1、施工管理工作缺乏完善的施工管理制度
不管是在何种类型的施工管理工作中，建立健全的施工管理制度，对工程项目管理工作中的各项管理行为予以统一，对施工管理工作中的不规范行为进行有效的约束，这对于工程项目施工管理工作高效的开展是非常必要的，但是在实际的工程项目施工管理工作中，很多建筑单位都没有建立其完善的施工管理制度，即使有相关的管理控制制度，在实际的管理工作中，并没有实施相关的管理控制制度，难以使其在实际的工作中发挥良好的作用，很容易导致工程项目施工过程中出现较多的不规范行为，对于工程项目施工质量产生较严重影响。
2.2、施工管理部门之间缺乏有效的沟通
房屋建筑工程项目施工具有施工周期长、投入成本大、涉及工艺复杂等特点，在其工程项目管理工作中，需要对施工过程中涉及的一切问题实施有效的管理，这就涉及多个部门的管理工作，在实际的工程项目管理工作中，由于涉及管理内容众多，通常会设立多个部门，各个部门分管某一类的管理工作，但是在处理实际的施工问题时，通常需要多个部门的合作解决，在实际的工程项目管理工作中，由于各个管理部门之间缺乏有效的沟通，甚至存在严重的推卸责任现象，这会之间导致工程项目的管理效率不高，使得整体的工程项目施工受到严重影响。
2.3、工程项目的管理人员综合素质不高
在实施房屋建筑工程项目管理工作的过程中，相关的管理人员是管理工作的直接实施者，其专业素养及业务能力的高低与最终的管理质量有着直接的关系，但是对我国的工程项目管理人员的人才队伍组成现状进行简单分析就能看出，其中的专业人才的数量是非常的少的，大多数参与房屋建筑工程项目的管理人员都是普通的农民工，其在开展管理工作的过程中主要是依据工作经验来开展相关的管理工作，由于专业知识的缺乏、综合素质普遍较低，导致房屋建筑工程项目施工的过程中很容易出现各种技术问题，导致其施工质量不高，也难以取得较好的经济效益，不利于工程项目管理水平的提升。
3、加强房屋建筑工程项目管理的相关对策
3.1、坚持项目管理质量为第一理念
在房屋建筑工程项目的管理过程中，建筑企业要充分的认识到项目管理的重要性，认识到只有广大用户认可你的房屋质量，企业才能获得更大的经济利益和社会效益。所以，房屋建筑企业要做好项目现场的管理工作，提高项目管理的水平，把房屋工程质量与企业的发展联系在一起，把房屋质量提高当作企业未来又好又快发展的关键，同时，房屋建筑企业还要把相关管理人员和施工作业工作人员的利益紧密的联系起来，只有这样，才能不断提高房屋建筑工程的质量，才能保证房屋建筑企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。
3.2、制定合理、科学的施工策划方案
施工方案是房屋建筑企业进行项目管理的重要凭证，只有确保房屋工程实在施工策划方案规划之下进行施工的，才能提高房屋建筑项目的管理质量和效率。首先，房屋建筑施工企业要落实责任制，把责任落实到相关责任人的身上，并且根据房屋工程的特点对工程质量进行明确，在对房屋建筑工程进行实际策划时，要制定了一个合理的工程质量目标，为工程的质量建设提供一个明确的发展方向。在进行现场管理时，还要对工程的施工步骤进行明确的规范，提高工程的效率。其次，房屋项目在进行施工过程中，项目管理工作人员要对进场的施工材料进行严格的审核和把关，保证房屋项目施工质量不会因为材料问题而下降。只有质量合格的材料，才能保证房屋建筑工程能够更高质量的完工。
3.3、做好项目管理人员的培训，提高项目管理人员的综合素质
房屋建筑工程项目管理人员是房屋建筑施工管理的关键以及核心，房屋建筑工程项目管理人员的综合素质、能力水平直接影响着房屋建筑工程项目管理的效率和质量，也关系着房屋建筑工程项目管理能够顺利实现科学化、信息化。当前，我国建筑行业随着社会经济的发展而得到了快速发展，这里建筑企业带来了机遇，也带来了挑战。所以，房屋建筑企业面临这种新情况，要不断对企业的项目管理进行改革创新，创新施工的新技术和新手段，降低企业的生产成本，房屋建筑企业加大对施工人员和管理人员的培训力度，只有这样，才能在确保施工进度按时完成的同时，保证房屋工程的质量。房屋施工企业还要采用定期和不定期的形式，对相关工作人员进行培训和教育，提高他们的专业技术水平，以此来促进房屋建筑施工企业能够在市场中可持续的发展。
3.4、做好施工现场作业中的技术管理工作
当前，很多房屋建筑质量问题都是在建筑项目施工现场所产生的，所以，想要减少房屋建筑项目的质量问题，就要在根本上做起，加强房屋建筑工程施工现场的技术管理。首先，房屋建筑工程项目组要注意工程施工中存在的问题，提高房屋建筑工程施工的标准化程度，规范技术管理的工作步骤，对各工序进行施工指导来确保工程的质量。其次，提高对房屋建筑工程施工质量的检验标准，严格按照公司相关制度进行检测，建立完善的企业自建体系，使得房屋建筑工程质量达到规范化和标准化。房屋建筑施工企业还要定期召开技术管理工作的碰头会，加强监理、施工单位和设计单位的有效沟通和交流，只有这样，才能促进房屋建筑工程质量的提升。最后，我们要完善奖惩制度，对房屋建筑工程的质量进行定期的评比，按照规定进行惩罚，以此来提高房屋建筑工程的施工质量。此外，我们要在确保房屋建筑工程质量和施工成本不增加的前提下，通过技术管理的手段对工程进行合理的压缩工期，来实现控制进度的目标。同时，避免因为技术管理和施工组织问题而产生的质量和进度问题。
结束语
总之，随着我国经济建设的快速发展，城镇化的进程进一步加快，基本的城建建设在国民经济中所占的比例进一步的增加，各个城市对基础建设的投入都大大的增强。工程项目管理是房屋建筑工程中是最重要的一个环节，对房屋工程项目建设质量的好坏产生着直接的影响。项目管理是一个系统化的工程，所以，想要保证房屋建筑项目的工程质量，就要对房屋建筑项目的每一个环节都进行严格的技术管理，提高技术管理人员的社会责任感，只有这样，才能为我国建筑业的发展创造良好的发展环境。
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