时间：2023-09-21 17:34:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇敏捷的项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：敏捷后勤敏捷财务管理企业信息工厂敏捷公司
一、敏捷制造的背景
敏捷制造(Agile Manufacturing)这一概念是1991年美国国防部为解决国防制造能力问题，而委托美国里海(Lehigh)大学亚柯卡(Iacocca)研究所，拟定一个同时体现工业界和国防部共同利益的中长期制造技术规划框架，提出了“21世纪制造企业战略”研究报告。报告对敏捷制造的概念、方法及相关技术做了全面的描述，是美国进行先进制造技术研究的重要里程碑。
报告指出敏捷制造企业的特征（以最短的交货期、最经济的方式，按用户需求生产出用户满意的具有竞争力的产品），即能对高质量、高度用户化产品做出迅速的响应，又能在不断变化、充满竞争的全球市场中繁荣昌盛。
二、敏捷后勤的提出
信息技术、ERP集成及物质运输高度发达，推进制造企业在敏捷响应、敏捷生产及执行等流程前端方面取得了长足进步。然而，短板理论告诉我们，发现并克服“短板”才能使“长板”最大限度发挥作用。同样评价一个企业是否属于真正的全面的敏捷企业，敏捷的响应、生产和执行固然是主要方面，这也是我公司长期的优势，但也同样存在一个很关键也往往容易被忽视的领域——就是后勤。
我公司一直致力于研制技术先进、高质量、低维护成本的产品以及提供及时服务，过去依靠过硬的技术赢得了需方的认可和垄断市场的地位，但面对内外环境的变化（需方严控经费开支及有意培植竞争对手；政府有关部门的更高监管要求以及公司内自身转制改革发展需求），我公司提出了敏捷制造、敏捷转型，那肯定不能缺少“敏捷后勤”（Agile Logistics）的参与。
三、敏捷后勤的内涵
在创建和优化提升组织的敏捷响应、生产、执行功能时，必须扩展所有能支持敏捷制造的各种辅助功能，即要发挥后勤的支撑作用来影响和扩展敏捷制造。后勤是资源监控、风险把握的重要领域，是向需方提供价值（定价）的最大贡献者，也有可能是价值的最大毁坏者。所以未来我们需要在保持研究生产的敏捷同时，逐渐建立一个“敏捷后勤”。
（一）敏捷后勤定义
敏捷后勤是有效组织和监控资源的流动，并建立资源视图支撑决策，其目的是对客户需求做出快速响应。
有效组织和监控是指为实现既定目标而采用成本最低、资源流动最合理、全程监控资源流向的方法。
资源流动是指人、财、物在整个需求链（从最初的基本单元到最终形成产品装备）中的流动。
对客户需求做出快速响应是公司建立敏捷制造、敏捷后勤的出发点和落脚点。
（二）敏捷后勤之敏捷财务管理
后勤涵盖范围广、职能多，包括所有能为敏捷制造提供支撑的部门或单位，诸如：综办、人力、财务、纪监审计、保密处、保卫处等，但该领域的专家和学者一致提出后勤的四个基本问题：一、多样化及多变的需求；二、最佳存货和补给策略；三、供应链管理及流程优化；四、其它重要功能应用（订单、装运、库存、预测、绩效、风险管控、保密、协调等）集成。
针对以上四个方面，财务部都能根据其所掌握的项目信息、需方定价机制、库存物质、工程建设等信息，发挥至关重要的作用。因此，财务部门作为掌握公司经济、资源运行核心信息的部门，理应率先转型达到和满足敏捷制造要求。
（三）敏捷财务管理的实现路径
敏捷制造的核心思想是快速响应客户需求，但在快速响应客户需求背后，是公司各部门通力协作、有效配置内外部资源，合理组织、分配生产任务，最终实现一种动态的敏捷的生产系统。对此，财务将通过完善公司IPD项目管理机制，建立一个信息化工厂和决策视图，进一步支撑和扩展敏捷制造，最后还要发挥财务作为风险管控的最后一道关口作用。
1、完善IPD项目管理机制，增强财务对项目敏捷的支撑
我公司产品开发流程是“基于需求的全生命周期的产品开发流程”，其中又以IPD机制为核心建立起内部交易市场，对提高管理效率，降低成本，提升质量和效率等方面具有很明显的促进作用。但在推行的过程之中，也发现存在不少问题，诸如：IPD流程和内部财务管理流程的匹配度问题；内部合同签订缺乏有效对象的参照，导致合同金额公允性难以判断；项目费用预算管理较为粗放；对项目的追踪分析偏向价值指标，缺乏对业务层面的分析等。需在借鉴和总结过去和实施经验的基础上，思考如何在IPD四阶段嵌入财务注重价值提升和风险管控的优势；思考IPD导致组织结构动态化、虚拟化，财务如何适应；思考IPD客户导向与财务价值导向的关系等。总之，财务管理一切要以服务支持敏捷制造、柔性生产为宗旨，增强财务对项目敏捷的支撑。
2、建立企业信息工厂，促进全公司信息、资源共享，发挥信息价值
财务流程深度嵌入IPD项目开发全流程，也掌握着项目开展进度、消耗资源、合作企业资源信息、熟知外部监管要求和需方产品定价机制等重要信息，因此可以在综合财务部和公司其他部门掌握的信息基础上，建立企业信息工厂。企业信息工厂绝不仅仅是大量信息的简单汇总，它是对数据库在内外外延上的扩展，其目的是加一个信息共享平台，能将决策制定与信息需求有机结合起来，并在全公司合适的范围之内共享传递，充分发挥信息价值。
3、多维度多工具挖掘信息价值，构建决策视图，增厚智能决策基石
信息工厂中的信息可能是最原始的作业信息或技术语言，对决策的支撑作用不明显、不直接，需要有针对性的对信息工厂根据决策需求对原始数据、信息进行多维度分析、多种分析工具运用，构建系统性决策视图。
过去对项目的进度、收入、成本、构成等仅做简单的统计跟踪反映，不能对决策形成有效的支撑作用。可以通过多维度，比如：项目类型、客户类别、销售地区、时间进度、生产线和生产阶段等关联分析，反映数据背后的实质；或者采取更丰富的分析工具，比如：线性对比、回归分析、堆积分析和SPSS等，深度挖掘数据信息价值并形成系统性决策视图，这些加工后的信息对前端生产和需求响应更具有用性和支撑性。但必须注意的是公司在管理模式和管理体制上跟一般意义上的企业有很大区别，因此在分析的时候要多联系公司实际业务及实际情况。总之，随着我们对内部运营数据挖掘的加深，决策的基石会更加厚实，决策也会更加迅速更加智能。
4、服务前移、强化风险管控，为公司跨越式发展保驾护航
转制和探索敏捷制造的过程中不可避免的会遇到很多新情况、新问题，此时需要财务强化风险管控意识、服务监督前移，提高公司的风险防范能力。因而，财务部要寓监督于过程之中、融职责于服务之内；积极参与项目的全生命周期管理，从源头上熟悉经济业务，将财务管理、定价思想向经济业务前期渗透；财务监控关口前移，将事后的财务核算、财务监督转变成事前的经济业务监督与经济业务筹划。财务部做为把控风险的最后一道防线，需要树立风险意识、甄别管控风险，为公司跨越式发展保驾护航。
四、我心中敏捷公司模型
通过以上分析，敏捷后勤（不单指财务）+ 敏捷智能（包括信息技术和智能决策）+ 敏捷制造就构成了我心中敏捷公司模型。
敏捷后勤和敏捷智能在很大程度上将影响和扩展敏捷制造的各种敏捷功能，因此一个敏捷的公司，不仅需要一个强大的敏捷制造，还需要一个强大的敏捷后勤，这样才构成整个公司的敏捷性。此外，敏捷的后勤必须加强与企业的其他敏捷功能紧密联系，才能充分发挥敏捷后勤的支撑作用。
参考文献：
[1]迟嘉昱、孙翎、陈学广.敏捷后勤及其体系结构研究 ，军事经济研究，2004.4
【关键词】敏捷开发 瀑布模型 产品开发项目
在日益激烈的全球竞争中，知识创新能力是影响企业核心竞争力的关键因素之一，而作为知识创新的公司通常都以产品开发作为主营业务，其中大型公司毕竟是少数，绝大多数都是中小型公司，必须有一种可以严格质量把关，并且高效率的开发管理方法，才能适应市场的变化。
针对产品开发项目管理方法的问题，众多公司及学者提出了诸多解决方法如：IBM公司的IPD产品集成开发流程[1]，国际流行的CMM管理体系[2]，新型的敏捷开发模型[3]等都被一些公司采用为基本的产品项目开发方法。
目前，IPD及CMM这种瀑布开发及管理模型要求公司资金充足，职能明确，市场定位超前，并引领并控制市场。这些方法在大型公司，或国外成熟的市场环境下运行的十分完善。但在我国不具备这种良好的市场环境，绝大多数中小公司不具备充足的资金及良好的市场定位，处于一种不断应付市场需求变化的情况下。因此，需要一种能够快速适应需求的项目管理方法。敏捷开发的出现完成了以软件开发为基础公司的项目运作方式，它们快速的跟踪需求。但是产品开发往往面临着软件与硬件的结合，产品的硬件及架构的变动带来了巨大的成本消耗。所以即要能够应付过多的变化带来的成本问题，又要快速的响应市场需求是产品开发项目管理的根本问题。
本文借鉴了瀑布的严谨质量控制的方法可敏捷开发快速适应需求变化的理论，总结了较为实用的中小型企业产品开发项目管理方法。
1 瀑布模型和敏捷开发模型
2.1 瀑布模型原理
瀑布模型（Waterfall Model） 是一个项目开发架构，开发过程是通过设计一系列阶段顺序展开的，从系统需求分析开始直到产品和维护，每个阶段都会产生循环反馈，因此，如果有信息未被覆盖或者发现了问题，那么最好 “返回”上一个阶段并进行适当的修改，项目开发进程从一个阶段“流动”到下一个阶段，这也是瀑布模型名称的由来。瀑布模型要求每个阶段都要为下一阶段提供依据，否则将不得向下进行。这也是瀑布模型的优点，也是它的缺点。
2.2 敏捷开发
敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。主要的实现方法有XP（极限编程）、Scrum模型等。
3 产品开发瀑布与敏捷结合方法
3.1 问题的提出
即然中小型公司的产品开发过程单纯的执行某种特定的模型都会带来一定的问题，那么是否可以将二者结合呢？经过研究和实际应用发现，结论就可行的。
3.2 结合方法的计划制作
计划的制作是任何项目最重要的开端，从计划制作开始就将体现结合方法的与众不同及其可操作性。
首先计划中要把概念阶段和规划阶段列入（在某些时候可以被称作需求阶段和概要设计阶段），对于产品开发面临的硬件设备迭代周期长，无法在后期快速响应需求变化，这两个阶段是一定要开展的。这两部分结束后所达成的目标只有一个，那就是确定下方案，特别就硬件方案。为后期的敏捷打好坚实的基础。（注：上图在实际运行时需求根据情况进行分解和修改）
3.3 概念阶段和规划阶段的瀑布模型
概念阶段和规划阶段与IPD几乎没有什么变化，对于中小型公司可以严格的执行各个阶段，也可以简化每一步的完善程度（注：每一步都要执行），每一步都向着硬件电路方案的确定而努力，软件固件进行配合方案设计，这两个阶段结束后，与硬件设计方案有关的需求都最终确定。例如：某些产品需要用串口通信，对于此时只需要把要用几个串口，速度要求多少即可，对于通信协议暂时可以忽略不计。
3.4 设计验证阶段
在设计验证阶段就可以主要发挥敏捷开发的优势，由于在上两个阶段中硬件方案已经确定，所以硬件还是需要一步一步的按照瀑布进行，设计，制版，焊接，调试。此时软件和固件按瀑布方式进行平台的搭建，为敏捷的迭代过程做准备。当硬件人员由相关软件及固件人员配合将硬件设备调试通过之后，交由软件及固件人员（固件包括了FPGA等硬件逻辑代码工作）联合开发，此时以每一个星期或两个星期为一次迭代，每次迭代重新讨论需求变更及本迭代期内所要完成的功能需求。从现在开始的调试，测试及需求变换完全可以以敏捷开发方式进行。此时需要产品经理或项目经理根据最终的时间来迭代调整需求及优先级直到项目结束。
4 结论
本文在介绍了在瀑布模型及敏捷开发模型的基础上，综合分析了目前中小型企业产品项目开发中中遇到的问题，就建立完善、可操作、动态灵活的项目开发管理方法提出了建议，并采用实际的操作方法及实例充分表明本文设计方法的正确可行。
参考文献
[1]朱瑞萍.IPD―一种集成的产品开发模式[J].市场研究，2003（12）.
[2]高琰，李建华等.基于CMM的软件项目管理系统的设计与实现[J].计算机工程，2002（9）.
[3]俞定国.敏捷方法在企业应用系统开发中的应用与改进[J].微计算机应用，2005（26）.
敏捷开发强调以人为本，认为面对面沟通是软件项目成功的一个重要因素。
当我询问一个研发经理关于敏捷开发所需的工具时，他开玩笑地说，一张白板和两杯咖啡。这也反映出开发人员对于敏捷方法的普遍认知。
事实上，许多开发项目主管虽然认同敏捷开发所强调的快速反应和沟通的理念，却担心它的“杂乱无章”带来的“不安定因素”。因为它极度地强调人的因素，使得人员的素质对敏捷团队的影响，远比对其他团队更大。
举例来说，配对检入是个保证代码质量很好的方法。但编程人员不了解其重要性，可能为了进度，常常一个人草草就检入了。因此，在采用敏捷方法时，若能适当地使用工具来保存累积的知识并固化关键过程，必能使敏捷项目更加成功。我们试以敏捷开发的几个主要特点为例，探讨工具在敏捷开发中扮演的角色。
特点一:测试驱动开发
传统的瀑布方法先编码再测试，等到发现需求和设计上的问题，为了节省费用，常常不了了之。测试驱动开发是在需求产生后，设计模块和其之间的接口，并将单元测试代码完成。在此过程中，需求和设计上的偏差将会被发现。由于编码尚未进行，只需更改需求和设计即可，避免造成太大浪费。
特点二:简单设计
敏捷开发崇尚简单的渐进设计，而不是剧烈的颠覆式设计。其目标是首先只设计我们所了解的那些部分，然后使该设计随着时间的推移而逐渐改进，这有助于提高灵活性并将变化导致的成本最小化。
特点三:配对编程
尽管两人一组的配对编程从理论上看使眼前目标和长远目标都得以保证，这却是敏捷方法中备受争议的做法，反对者普遍认为它会导致耗时加倍。广义的配对编程也包括前面提到的配对检入(Pair Check-in)，也就是由两人一起检验代码的正确性，然后才检入。
特点四:小型
周期短可使对项目的评估提前，进而降低了风险性。但这所带来是大量的可执行文档，造成管理上的困难。
工具所扮演之角色
现在让我们以一个典型的敏捷团队DevAgile为例，看看该如何用工具实现其敏捷过程和设想（图1）。Smart先生是DevAgile团队的项目经理，他被要求在开发过程中体现我们以上所列的几方面特点，在配对编程方面还要求配对检入。
图1 工具对敏捷开发的支持示例
角色1:需求管理的利器
对项目需求和设计文档的管理是DevAgile必须首先面对的问题。他们要完成的，恰恰是一个需求变更很快的项目，这也是他们选择敏捷开发的重要原因。在敏捷开发中，需求的变化常常是为下一次迭代提供信息和进度计划的依据。
因此，DevAgile的大多数成员认为，记录下每一次关键的需求变更很重要，尽管最初有些人坚持敏捷开发并不需要文档。
同时，他们也注意到，要遵循简单设计的原则，并非意味着设计文档不需管理。相反，文档的数量和版本都会比采用其他开发方式更多。这些设计文档及其历史应该被妥善地管理，也要和相对应的配置项链接。
另外，小型意味着整个生命周期中有更多的，如何对这些进行系统化管理也是DevAgile团队必须解决的问题。
综合以上这几点考虑，Smart先生认为，应该找到一种需求管理的武器。DevAgile团队在进行了一番市场调研后，决定尝试TechExcel DevSpec这种需求管理工具。它不仅提出“以知识为核心”的概念，满足需求和设计文档管理的要求，还实现了真正的“功能驱动开发”。
尽管DevAgile目前没有清楚的看到后者如何实现，但DevSpec对产品需求、产品功能及知识文档的系统管理还是吸引了他们。
它成全了设计团队的敏捷性，支持简单设计，并对他们经常修改设计的做法提供了管理上的帮助。一些成员还指出，在敏捷开发的道路上，太多的不确定因素和灵活性难免会影响大家对最终产品的认识，有一个这样的工具能够时时刻刻描绘出要产品的清晰轮廓，记录下产品需求和功能变更的每一步，实在是很令人欣慰。
另外，为了配合数量多的小型，DevSpec还有整理功能点的能力。也就是说，将和某一有关的新功能、功能变更，以及缺陷修复，全都进行统一组织和管理。
例如，要完成6.1的，他们只需把6.1功能文件夹里所有的新功能、功能变更，以及缺陷修复全都做完，6.1版本也就可以了。为了更大程度上提高开发效率，Smart先生还别出心裁的对这些功能及缺陷设定了优先级，优先级低的任务可能被延缓执行。实践证明，这种具灵活性且针对来管理的系统使小型越发容易。
角色2:项目规划的利器
Smart先生发现敏捷的项目管理要能做到随机应变，应付各种可能出现的情况，也是建立在对任务的细分，并对任务的状态采取高频度的探测并及时调整的基础上。DevAgile选择了TechExcel DevPlan作为项目规划工具，因为它能够围绕DevSpec中管理的功能点进行迭代计划，对人力资源进行管理，既把握了正确的宏观方向，又能对任务细分。任务若被耽延，还可以反馈回来。
Smart先生认为，作为敏捷团队的项目经理，他应该从传统项目经理的“工头”身份中解脱出来，发挥他的领导力，去监控和协调开发过程。虽然项目经理还是必须定义和初始化项目，作项目计划，执行计划，监督并控制结果。
但是完成这些步骤的方式却是不同的。具体来说，敏捷项目的计划不再是详细的完整的项目实施步骤和资源分配，而更多的表现为一种迭代计划。在开发人员与客户或其他团队沟通的每一次迭代中，计划和资源分配随时可能被调整，以不断适应项目进展的需要。在DevPlan的帮助下，这种调整变得方向明确、清晰和有据可查。它将每一次迭代的框架确定下来，剩下的工作就是根据这个框架实施了。
角色3:测试管理的利器
有了DevPlan，测试计划和开发计划开始制定，项目在一种既有序又敏捷的机制下运有序地转着。为了实现“测试驱动开发”，DevAgile不可避免的遇到了测试管理的问题。他们注意到，需求管理工具DevSpec内的需求，可被直接导入测试管理工具TechExcel DevTest，并自动生成测试任务。所有测试任务可以遵照既定的工作流执行，保证测试工作的有序开展和管理，并在编码之前发现设计偏差。
另外，他们以往是用光盘来存储可执行版本，文件柜的每一个抽屉里都装满了光盘。在进行敏捷开发以后，光盘的数量更是与日俱增，要找某版本的光盘时，多半是很困难的。
DevTest能够保存和管理的软件版本，而且和DevSpec内的功能及缺陷文件夹相对应。也就是说，若在需求管理工具DevSpec内有个6.1功能文件夹，那么在测试管理工具DevTest中也有个相对应的6.1文件夹。这显然比用其他方式来存储软件版本更加科学和方便。
角色4:任务执行的利器
有了以上这些项目管理的利器之后，DevAgile团队的工作并非一帆风顺，因为新的问题又出现了:一些成员片面的认为敏捷开发是一种松散型开发模式，也就是不需要遵守固定的流程。这直接导致了很多开发任务的执行效果糟糕，有些任务被提出以后就失去了踪迹，就连Smart先生也难以追踪每一个任务的结果。
于是，DevAgile团队又引入了与DevSpec和DevTest可以集成的DevTrack。这是一个开发任务的跟踪管理工具，提供既固化又可灵活更改的流程，对每一个任务的生命周期进行严格管理。它保证该走的过程一定走过;该反馈的一定反馈;该提醒的一定提醒;若任务需被升级，那就一定会被自动升级。更令人兴奋的是，当任务完成之后，其结果会自动返回需求管理工具DevSpec或测试管理工具DevTest。Smart先生可以轻易地由DevSpec看到针对6.1版本的所有功能和开发任务是否全部做完，对的管理省时省事。
直到实施了任务执行管理工具DevTrack，Smart先生才逐渐认识到由DevSpec引导的“功能驱动开发”是如何实现的。DevPlan中的迭代计划、DevTest中的测试任务和DevTrack中的开发任务，都是围绕DevSpec中的功能展开的。这不仅使整个敏捷过程都严格围绕最终产品进行，而且其中的可追溯性和可核查性，也正是敏捷开发思想的有益补充。
现在，当项目成员在会议室和用户讨论得热火朝天的时候，Smart先生可以悠闲地在电脑前喝咖啡了，他知道整个过程都是可以控制的，需求和设计变化再多再大，经历再多的迭代和小型，只要所有功能都按照计划被开发和测试，项目还是会如期完成。
敏捷团队的成功案例总结
毫无疑问，DevAgile团队最终用敏捷开发方式取得了项目成功。让我们再来总结一下，他们是如何具体做到的呢？首先，需求被搜集和整理，产品功能和简单设计产生，将这些结构框架和相关文档存入DevSpec之后，开始制定迭代计划，并定义模块接口。紧跟着，针对接口做出测试代码。这些知识文档全由DevSpec来管理，因此DevSpec中形成了由需求、功能和知识文档组成的“概念产品”。
最后，功能点被导入DevTest而产生一个或多个测试任务，每一个测试任务都能按照DevTrack中定义的工作流（图2）进行。
图2 DevTrack中定义的测试任务工作流示例
图2的工作流被启动之后，编码人员在第一状态负责编写代码、重构和白盒测试。项目经理为了实现配对检入，把第二状态设为需有A和B两人一起检入的“配对检入”。每一个状态都有明确的负责人。A可以是第一状态负责人，而与A配对的人员则可以是跟A 所做的任务有关的人员。第三状态负责人可以是测试人员，在单元测试成功后便完成了整个流程。反之，则重新回到第一状态。
以上的案例中，对所提到的四个敏捷特点都有所注解。当然，这是一个可行的方案，而绝非唯一。
另外，面对面沟通也是个很好的敏捷操作，但是实际上却不易实现。客户或熟知商业逻辑的同事通常是无法长时间和开发设计人员在一起工作的。若一定要面对面，很可能会以高昂的费用为代价。更实际的方式是通过一定的沟通平台（如一些即时语音或视频通讯工具）来达到类似面对面的沟通。
无论采用何种方式，沟通后的结果都要能妥善地记录下来。知识的分类和历史的记录会使清晰度达到最高，进而使后来的一切活动，包括编码、测试、分析等，都变得容易。
1、引言
Java EE是软件开发中的一种企业级应用开发的通用技术路线，因此JAVA EE课程是高校计算机相关专业的核心专业课程。开设JAVA EE课程的主要目的是在已有JAVA 语言基础之上，学习有关JAVA EE的核心技术如Servlet和JSP，成熟、流行的开源框架如Struts 2, Hibernate和Spring等。JAVA EE课程内容的设计一般都基于目前软件企业应用开发采用的主流J2EE技术框架和关键技术，通过系统全面的讲解和反复的实践，使学生具备未来轻松上手不同类型项目的技术基础，然后再完成J2EE项目应用开发课程设计，使学生具备应用JAVA EE技术体系开发企业级应用的能力。
但是，由于JAVA EE课程涉及的知识面宽，技术难度大，而且相关技术需要通过项目开发才能掌握得比较牢固。因此，JAVA EE课程教学在具体实施过程中对于教师和学生的要求都非常高，普通的教学模式和方法都不能满足这一要求。
基于项目和案例进行JAVA EE课程的教学方式，已经成为目前JAVA EE课程教学的主流，这种方式能够培养学生快速汲取开发经验，化理论知识为实际项目经验的能力，而不仅仅局限于纸上谈兵；同时基于项目和案例开展JAVA EE的教学活动，能够紧密把握企业开发技术需求的脉搏和趋势，课程内容包含目前企业客户开发的主要关键技术，与企业需求无缝接轨。
本文在以上基础之上更进一步，以敏捷开发和极限编程的相关原则和最佳实践为指导，对JAVA EE课程的教学实施过程进行了一定的改进，使之更加符合这门课程的特点，提升教学质量。实践证明，以敏捷开发和极限编程为指导，并辅之以项目载体开展JAVA EE课程教学，使学生理解JAVA EE 技术相关知识和掌握框架、工具使用方法的同时，能显著提高学生学习积极性，培养学生分析、解决问题的能力，从而有效缩短就业时学生与企业之间的距离。
2、相关背景及研究现状
敏捷开发（Agile Development, AD）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，是由一些业界专家针对一些企业现状提出了一些让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，并于2001初成立了敏捷联盟。以期通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的软件开发方法。敏捷软件开发包括4条宣言和12个原则，用于指导敏捷开发[1]。
极限编程（Extreme Programming, XP）[2]是一种轻量级的软件开发方法论，XP从实践中来，是对实践的总结，也是经过实践检验的，其主要特征是要适应环境变化和需求变化，充分发挥开发人员的主动精神。XP承诺降低软件项目风险，改善业务变化的反应能力，提高开发期间的生产力，为软件开发过程增加乐趣，相信这些足以吸引每个人的眼球。XP引入了四个变量：成本、时间、质量和范围，制定了四个准则：沟通、简单、反馈和勇气和十二条相关原则。
“敏捷开发”是软件开发的一种理念。而极限程序设计（XP），Scrum，精悍开发（Lean Development）等方法是敏捷型开发方法，是敏捷开发理念的具体实施途径，这些方法都有自己特定的思路、社群和领军人物。当然，一个社群如果要宣称自己是敏捷论者，它必须要遵循一些相同的原则。每个社群也从其他社群中借鉴相互的思想与技术。也有许多人士在不同的社群间来来往往，因此把不同的思想传来播去。所有这些都让敏捷社会成为一个复杂而动态的生态系统。
对于JAVA EE课程教学的相关研究和探索随着高校开设JAVA EE相关课程的普及快速展开。这其中包括对JAVA EE课程教学模式及计划的探讨[3-6]，就JAVA EE技术体系的特点，在教学过程中引入项目为载体进行的教学改革[7, 8]，引入CDIO（构思conceive, 设计Design, 实现Implement, 运行Operate）模式进行JAVA EE的教学[9]，瀑布迭代型的JAVA EE 课程教学体系[10]等。
3、以AD和XP为指导的JAVA EE 教学实践过程
3.1 具体措施
将敏捷宣言和极限编程的核心原则用于指导JAVA EE课程的教学实施过程，具体措施包括以下一些。
1.在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。因此，JAVA EE课程中，以项目为承载体展开教学过程，对学生进行分组，每组负责一个项目的若干部分，并利用上机实验的机会让学生进行合作。
2.敏捷宣言认为人和交互胜过过程和工具。以此原则为指导，在JAVA EE课程实施过程中，要求学生分组成员和分组之间加强交流沟通，对于教学过程中生产的文档，要求学生着重记录交流过程，而不是交流产生的结果。
3.敏捷宣言认为可以工作的软件胜过面面俱到的文档，可以工作的软件是进度主要的度量标准。以此原则为指导，对教学过程要求撰写的文档可适当弱化，而是要求将项目程序代码保存到统一版本库，并保持版本库中的代码是可部署和运行的，在考核时要注重考查学生所写的代码的功能，而不是形式不的开发文档。
4.敏捷宣言认为客户合作胜过合同谈判，意义在于业务人员应该参与到项目开发整体过程中，达到整个项目开发团队能够把握项目开发的方向。而对于JAVA EE课程来说，也就意味着在选择课程所涉及到的项目原型时，应该尽量贴近学生的实际情况，例如选择教务管理系统、教学管理系统、图书管理系统等学生经常接触和使用的应用系统。
5.极限编程的推荐实践方式认为对于项目开发应该尽早测试、经常测试、自动测试。在课程的实施过程中，要求学生对于测试计划、测试用例及测试驱动开发（Test Driven Development, TDD）都有所了解，并朝这方面努力，从而弥补现有人才培养方案中对于软件测试不够重要的缺陷。
6.极限编程推荐增量设计、开发和频繁重构。这也是JAVA EE课程教学过程中应该采纳的做法。对于一个指定的项目，要贯穿整体教学过程，以不同的教学内容为驱动，指导学生以增量的方式来完善项目开发；对于系统架构和代码结构等方面，可通过重构来优化。
同时基于团队的角色学习环境，学生在教师的带领之下，对一个项目进行设计并划分模块，独立负责不同模块的开发，并且在教师的指导下，充分体验不同模块之间的沟通和集成问题，使学生能够贴近企业项目开发的实际情境，体会到实际项目身临其境的感觉。
3.2实施中的相关支撑工具
以上具体的措施，都有成熟的支撑工具可选用，使整体教学过程实现信息化管理。以下分别介绍。
软件项目管理工具Pivotal Tracker 是由公认的敏捷软件开发老大--Pivotal Labs开发的基于故事、简单、有效、敏捷的软件项目管理工具，适用于各类型的项目，并通过敏捷项目管理的理念让项目能够有条不紊的进行，让项目的开发效率大大提高。
测试管理工具 Mercury Quality Center提供了基于 Web 的、可在广泛的应用环境下自动执行软件质量测试和管理的功能，使 IT 团队能够在开发流程完成前就参与应用程序测试。这样将缩短时间表，同时确保最高水平的质量。
Mercury Quality Center界面
版本库管理工具SVN是用于实现对代码、文件等的修改、删除、增加等操作进行记录，并且可以追溯每一个修改细节的一个通用工具，它基于CS架构，需要服务器和客户端软件，其中SVN服务器可以使用VisualSVN，独立客户端可使用ToitorseSVN，而IDE集成客户端可使用Subclipse。
4、总结
本文就JAVA EE的课程教学展开讨论，结合课程特点和实际情况，引入敏捷开发和极限编程的理论和最佳实践，指导和改进JAVA EE课程的教学实施过程，实践证明，上述方式取得了很好的教学效果，很受学生欢迎。下一步，可考虑将该方式向其它实践性较强的课程、课程设计推广。
参考文献：
[1]Martin, R.C.与M. Martin,邓辉,孙鸣译.敏捷软件开发：原则、模式与实践.2010: 人民邮电出版社.
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名称：广东海大集团股份有限公司
行业：农牧业
规模：12000人
人才培养特色：海大集团于2013年建立了海大学院，希望通过分层分类的核心项目运作和课程开发，搭建公司的人才培养体系。在课程开发的探索过程中，海大学院逐渐从传统的开发模式，转向敏捷开发新方向。
自2009年上市之后，海大集团一直保持高速增长，每年新聘人员数量都在500～1000人之间，人才培养的任务也随之加重。2013年9月，海大学院成立，依据集团现状更新了人才发展战略――将过去的人才培养战线暂时缩短，集中至少三年时间（2014―2016年）为培养核心人员进行分层分类的系统课程开发。同时，海大学院与集团总部各个职能中心合作，逐步系统规划“与业务高度相关的基础而核心的课程内容”，致力于将集团十多年的经营管理经验提炼、总结为课程主题。
一场对内部课程开发的探索迫在眉睫。在这过程中，以“四个圈”为基础的敏捷课程开发方法逐渐走进我们的视线。
调研需求 定位课程
最初，所需跟进的项目众多，传统课程开发模式的周期较长，有时因为对学员需求把握不够准，还会面对“推倒重来”的风险。在这种低效的情况下，海大学院难以完成三年内搭建好大部分内部课程的目标。因而，我们开始思考，是否可以将课程开发和组织方法都形成标准的流程？是否有更敏捷高效的途径？
为了统一内部课程开发的方法论，海大学院全体小伙伴和部分业务专家都参加了安迪曼咨询公司的“敏捷课程开发与设计工作坊”课程。利用敏捷课程开发模型，我们快速、批量地对营运中心的24门生产经理课程进行了有效的探索、尝试、创新和改进。
敏捷课程开发的第一个圈，是要完成课程定位（见图表1）。让3～5位专家共同做学员需求调研，汇总调研访谈内容，确定“课程目标收益、学员水平分析、课程命名”。
过去，完全依靠专家自己先独立思考出课程大纲，再组织相关人员进行评审。而敏捷课程开发中，短时间内通过大量电话调研，获取信息并共同研讨后，可将学员的真实需求和专家自己想象的需求进行快速结合，有利于专家从学员的角度进行“课程的收益定位”。
“学员水平分析”是针对学员基本信息和学习主题的经验分析，初步对学员的知识水平有一个方向性的判断。采用传y课程开发方式时，这一部分基本空白，导致专家对学员的总体水平没有统一清晰的认知。
之前，海大学院对课名缺乏包装，以为只要课程内容好就足够。而今在“课程主题的命名”阶段，我们会采用团队列名法来创建有新意的名字，让学员一听课程名字就很想学习。
分析内容 设计架构
不同的课程需要不同的分析方法，每一位专家对方法的理解程度也有所差别。
结构设计是课程开发非常重要的一个环节，海大学院深入探索了人物分析法、关键事件分析法（见副栏1）、主题分享法这三种敏捷课程架构设计方法，并且编撰了相关样例。其中，在培训管理者引导业务专家进行分析时，做了整体记录和复盘讨论，初步形成了海大学院内部统一的引导方法和发问技巧，保证能够把控课程可能出问题的所有关键点。在三种方法的协作应用中，经过反复的说课和迭代，我们形成了基本的大纲，即课程结构设计（见图表2）。
教学设计 匹配活动与体验
完成前两个步骤之后，到了匹配相关教学活动与教学体验的环节，我们需要继续优化学习目标和教学方式（见图表3）。一般而言，专家对教学内容有自己的想法和思考，而不太理解以学员为中心的活动与体验设计。过去，我们通过讲解“加涅的九大教学事件”，来帮助专家转换思维，但效果不佳。
在敏捷课程开发的过程中，海大学院对教学设计的各种典型情况全部进行了样例设计，针对“教学目标撰写”“教学方法演示”“案例撰写和教授”“练习和互动设计”等教学设计环节的关键点，逐一跟专家演示正反例――反例为传统方法，正例为敏捷方法。同时，我们会在说课预演时大量练习课程中的小知识点，提供反馈与辅导，进行说课迭代。专家们此时都配合默契，信心逐步倍增，开始产出成果。
该环节的关键之一是，要选择一个关键知识点进行突破。一旦专家理解了教学设计的精髓，他们基于丰富的业务知识能够创造出新的课程讲解方式。
关键之二是，需激发专家的信心和投入度，不断反复练习、反馈课程中的各个细微环节。海大学院将教练技术、管理分析方法融入到课程开发中，也深度研究了教学设计中很重要的案例撰写方法，设置不同的案例形式样本供专家理解和选择，让他们先模仿，再创新。
规范开发标准 完善课程包
最后一圈，是一个规范课程开发标准的过程，通过制作讲师手册、学员手册、教案、课前阅读材料和课后转化材料，来完善课程包（见图表4）。这一部分，有些内容由专家自己执行，有些是培训管理者帮专家完成，逐步地从培训管理者“扶上马”过渡由到业务专家自己独立完成。
制作讲师手册时，专家需要还原对每一张PPT的讲解，较为繁琐。经过不断探索，我们在讲师手册的质量和花费时间之间找到了一个平衡点，要求专家提供四个必备内容：本页PPT授课时长、授课目标、核心流程、讲授的关键点，其他内容暂不作要求。合格的课程包奖金兑现比例也有所不同，一方面要牵引专家自己写，另一方面也不能过分严格，而应循序渐进地提升质量。
在这一过程中，会绘制一张“业务收益链表”，帮助专家真正了解上课前、中、后的学员预热、学习、转化的具体过程（见图表5）。
关键词：建筑工程；项目管理；应用
中图分类号：tu198 文献标识码： a
一、更新观念、重树信念，树立良好的服务意识
中国传统道德体系在春秋时期就明确了“礼义廉耻”的日常行为规范，将道德置于了传统文化的至高地位，从而对构建社会秩序、创造华夏文明、塑造中华民族品德、维护社会稳定发挥了巨大作用。
正是庆幸有中国传统文化道德的长期影响，使中华民族耳濡目染着这种道德规范，更可以作为我们这些建造师的道德观念基础，从而会利于我们更好地完成建筑施工活动，并逐步与国际工程注册执业师的职业道德体系接轨。别忘了“态度决定一切”，这种态度体现了建筑执业师的价值观、人生观和道德观，因此建造师的观念和服务意识是实施项目管理工作的首要因素，直接影响到主持项目管理工作的成败。
二、增强法律意识，杜绝项目管理过程中的不良行为
在全球事务越来越一体化、国家发展全面进入现代化之势，社会的法律法规体系也在愈加完善。作为项目管理者之建造师尚应具有良好的法律意识，要敬畏法律、尊崇法律，才能自觉地按法律规范自己的言行，履行自己该担当的法律责任。但法律意识并非与生俱来，法律法规也非一成不变，这就给建造师提出了一个不断与时俱进的要求，只有通过不断的学习和接受教育，才能熟悉工程建设的法律体系，掌握和灵活运用相关的法律法规，以此来不断修正自己的行为，逐步减少直至最终杜绝在项目管理中的违法、违规行为，否则法律意识淡薄、守法意识缺失，必将在建筑活动中出现多种不良行为，甚至放松约束、不思进取，可能导致违法行为的出现，其后果将可能严重影响人民群众的生命财产安全，损害社会公共利益，扰乱市场经济秩序，也将增加社会不稳定因素。
认识到这些可能的危害后，首先应清楚注册建造师个人所直接承担的法律责任，包含法律（如《建筑法》、《合同法》、《招投标法》、《安全生产法》及《刑法》部分内容）法规（主要有《建筑工程质量管理条例》、《建筑工程安全生产管理条例》及《民用建筑节能条例》）和部门规章（如《注册建造师管理规定》）等所明确的行政、民事和刑事三种责任，站在维护建设工程行业的高度，将建筑产品质量和建筑施工活动安全放在第一位，将施工单位的企业目标与项目管理目标放在合适的位置，将个人则应视为施工活动中的主要责任担当者，为整个项目管理提供全方位的服务。
三、更新知识、提高技能，将项目管理工作跨上新台阶
在经济社会快速发展的今天，随着国家产业政策的逐步调整，人民群众对建筑产品的新需求不断提高，为了与建筑新技术和行业新工艺的发展相适应，建造师必须不断地更新自己的知识，扩大自己的视野，提高自己的专业技能，在执业岗位上提升个人的综合素质，从而使自己在执业过程中更好地发挥主观能动作用，并努力通过项目管理这个平台来体现建造师的人生价值，并满足新时代的更高要求。
建造师应达到的综合素质包括“德、识、能、知、体”五个高素质标准：德：指道德，意为思想好、作风好，致力于发展社会生产力与造福人民，有高度责任感和事业心，且具顽强的进取心和坚韧性。识：指有敏捷的见识、改革的胆识，具有非常人的发现问题、解决问题的能力，并能始终不渝地去实现目标。能：是主指管理才能，包括决策、组织、创新、协调与控制能力。知：则指知识结构，要针对项目的动态、复杂和系统的管理特点全面改善、补充自己的知识结构和知识水平，跟上时代的步伐。体：只有强健的体魄和充沛的精力，才能发挥德、识、能、知的作用，适应于现代化建设的快节奏、高效率环境。
另外要坚持做好“四个维护原则”：一是坚持维护社会利益，二是坚持维护本企业利益，三是坚持维护业主利益，四是坚持维护专业施工队利益，从而能妥善地处理国家、集体与个人的三者利益关系，真正地使得自己所主持的工程项目管理水平不断跨上新台阶。
四、安全第一、关爱生命，争创施工现场安全文明样板工地
抓生产必须抓安全这是施工管理者的共识，而“安全第一
预防为主”的国家安全生产方针应自始至终贯彻到施工的每一个作业环境和工序，由此安全生产与文明施工就成为建造师在建筑活动中的一项重要工作内容。
虽然国家在不断地推行建筑施工现代化，而实施过程中，因建筑行业劳动大军的人数愈来愈少，劳动技能高的作业人员日渐不足，导致施工队伍的整体素质不断降低。
然而建筑施工活动的客观规律告知我们，人的素质决定了其工作质量，工作质量又决定了施工工序水平，不同层级的工序水平会产生完全不同质量等级的建筑产品，同时对作业现场的安全环境产生不同的影响效果。由此推定，随着施工活动水平的下降，现场作业环境的安全性、舒适性呈日益变坏的趋势，这不但阻碍建筑施工现代化的进程，而且影响着国家对施工场所的安全期望与绿色环保要求。作为施工管理的主导者，应无可争辩地担负起改善作业条件、优化施工工序、争取创造更安全、更环保、更舒适的人性化环境，为最终形成优良建筑产品提供外部条件。
有缘于此，如何来改善现场条件、改变传统手工操作和劳动密集型的落后现状，须从以下几个方面做工作：
1、制定合理的工序计划和适度的质量标准，结合工期要求，把握好重要工序、关键工序的验收尺度；
2、拟定并随施工阶段不断优化现场平面规划，确保材料运输和周转料的转场方便（包括水平与垂直方向）；
3、精心选择技术先进、经济适度的施工机具，加大机械化的使用占比率，有利于降低作业工人的劳动强度；
4、认真履行工人进场教育、三级技术交底手续，落实样板先行制度，切实提高建筑业劳动大军的操作技能；
5、加大安全硬件投入，力争防护用具标准化、工具化、现代化，杜绝安全责任事故，减少安全风险费用（如工伤赔偿和行政处罚）；
6、将安全管理（软件）分解到日常施工活动中去，严格执行“工序三检”和“工完三清”，使作业现场的安全、文明、绿色、环保工作常态化。
五、及时总结、循序渐进，争当建筑业的排头兵
由于施工管理内容千头万绪，作业程序千变万化，甚至施工环境也不断变迁，这种源于建筑工程本身的一次性、作业环境的复杂性、单栋建筑物的不可复制性等特点，使得建筑行业的科学发展带有极为复杂的现实约束情形，哪怕是相同的设计理念和标准、相近的作业条件下，不同的时间段里也将出现不完全一样的建筑产品，这种独特的建筑活动特色迫使着建筑业从业者思考着如何应对和如何改进。
根据以往经验，应在前人的实践基础上结合自身探索及时进行总结，通过不断的总结来发现存在的问题、缺陷，然后选择相应的应对之策，一个项目一个总结、一个总结带来一个进步，从而使建筑施工实践第一线的建造师一步一个台阶，始终处于建筑业发展的最前沿。具体到施工管理的整个流程可以归纳为一句话“1学2摸3订4创5抓6总结”。
学即除不断更新知识之外，还包括各种新规范、新标准、新工法、新工艺等，针对工程设计资料还需全面仔细地学习图纸内容、弄懂设计意图，力争在设计定案之前加入适合自己企业特色的先进技术与工法，而不仅仅局限于专挑设计毛病或设计缺陷；
摸即及时摸清业主意图，同时在选择施工方案时有针对性地使施工组织设计方案既有利于工程安全顺利施工、又有利于提高建筑物品质和档次，附带地又有效地控制住工程造价；
订在前二者之后，有目的地制定作业方案、施工目标，包括质量、进度和投资计划及安全控制目标，有条件的尚可采取bim-建筑信息应用技术等新的电脑协助的可视化管理来模拟施工过程，使得在工程实物形成之前就有虚拟化的“纸上谈兵”供施工管理人员了解、熟悉，通过低成本的桌上演练有利于控制目标的实现；
创即创造良好的施工作业条件（安全生产所需），营造舒适的建筑活动环境（绿色环保的行业发展方向）；这不仅仅需要建造师个人的创造性，而是一个项目管理团队的集体智慧的集中体现，它针对项目的各个分解目标灵活地进行工艺、工法选择，结合企业iso管理体系的运作，而不是死搬照抄施工手册或企业习惯性做法，在常规作业里体现出企业的特色、在摸索试验中创造出独特的技术，从而避免随波逐流、简单重复的施工现象，使项目管理成果包含更多的创造性；
如果说直接采购是为企业提供充足的弹药，那么非生产性采购则是为企业提供保证生命线的“粮草”。正所谓“兵马未动， 粮草先行”，非生产性采购贯穿着企业的整条价值链，几乎覆盖企业的各个职能板块。因此从功能上来讲，非生产性采购不仅对其他业务模块起到支持的作用，还会起到部分的牵引和领导的作用。所以，非生产性采购管理的定位已经不再是简单的被动交易型管理，而是主动的战略型管理。实际上，大部分国际较先进的企业已把采购管理上升到战略性的位置，其采购管理人员90%以上已开始参与战略制定和战略决策的活动中来。对中国企业来说，非生产性采购亟需转型，迎头赶上。
复杂的非生产性采购
简单来说，非生产性采购的特性就是复杂。
从数量来看，非生产性采购的品类多、供应商数量多、订单需求多、关联的需求部门多。以汽车业为例，一般公司的非生产性采购的三级品类数量根据划分的粗细度不同，少则几百，多则上千。而供应商的数量更是因为品类的繁多而成倍的增加。同时，订单的数量更是比直接采购多的多。而通常情况下，一个新的订单则意味着一份新的合同（框架协议除外）。所以，非生产性采购需要制定、审批和管理的合同的数量也是巨大的。
从差异性来看，非生产性采购的品类和品类之间的特性差异较大。比如办公用品和技术咨询，一个是实物类，一个是服务类。比如交付质量，在汽车业，直接采购的金属零部件和橡胶零部件可以统一要求质量标准为不合格率不得大于200ppm（既不合格率小于一百万分之200），而非生产性采购却没有办法这么统一的要求。此外供应商的差异也非常大，可能涵盖跨国企业以及连管理流程也没有的私营企业。
从关系来看，非生产性采购中的品类和品类，供应商和供应商，订单与订单之间往往存在千丝万缕的联系。比如设备的供应商和设备维护的供应商往往是一家，或则同一个集团。生产线的采购订单往往牵涉技术服务的订单和合同的制定。有的时候，甚至某个供应商和企业的竞争对手，有直接或间接股权关系或合作关系。
从动态上来看，非生产性采购的动态性更强一些。如非生产性采购的需求会随着时间的变化而变化。像备品配件的采购，往往财务年度的中期会是采购需求的高峰期，而其他时期相对较少（具体的需求量变化根据行业和企业性质不同而不同）。再比如非生产性采购的价格，也会随着淡旺季的变化而变化。
从透明度上来看，非生产性采购的透明度远远低于直接采购的透明度，企业没有办法像直接采购那样，对每一个品类的成本和价格的波动都了如指掌，也没有办法对每一家供应商的性质和彼此之间的关系或与竞争对手的关系都洞若观火。而且在管理上，如果没有非常好的数据管理和IT系统的支持，能够透析非生产性采购管理的支出分析模型基本上没有可能被建立起来。
转型战略性管理
那么，应如何在企业的转型过程中，有针对性地将非生产性采购管理提升到战略型管理的位置，有效支持、协调、引导其他功能模块的管理与发展呢？
首先要有效地管理非生产性采购的复杂性。这就要求非生产性采购的管理需要有清晰的品类划分和差异化管理。一般来讲，可根据非生产性采购的物资属性，把采购的品类分为产品类和服务类。同时，根据需求的性质把非生产性采购需求分为一次性和重复性。然后，根据结合不同的物资属性和需求性质，设定差异化的采购策略和管理方案。其次，需要建立合理、敏捷的采购业务流程，同时关注采购风险的控制。
毕竟，非生产性采购的大多数订单要求完成的时间较为紧迫。如果业务流程设计的像直接采购一样，往往会严重阻碍需求部门的效率。比如说新产品市场推广活动的服务采购，如果像直接采购那样，一步步从潜在供应商选择，定点、合同谈判，签订和履约和信息维护等步骤完整的走下来，恐怕采购完成后，市场的时机早已错过。
其次，在非生产性采购的业务流程中，最为重要的是决策流程。一旦审批权限和门槛金额设置不合理，容易造成高级采购管理人员的案头需要审批的合同堆积如山。同时，由于审批的合同的数量巨大，而时间却非常的有限，导致审批人连快速浏览所有需要审批的合同的内容的时间都没有，审批的质量根本不可能等到保证。
正确的决策流程首先需要引入多部门对不同的决策内容进行审批的机制，还要设置敏捷的决策审批制度和合理的审批门槛。如上汽通用的采购决策机制，首先引入了需求、采购和技术、财务等多部门，分别对采购决策的技术、价格、财务等进行审批。需要根据企业的支出情况，设置合理的决策门槛金额。不同的管理层级对不同的门槛金额负责。为了保证非生产性采购决策的效率，决策会议每周召开为宜。
关键词：工程；造价；管理；控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年8月13日
工程造价管理是国家基本建设投资及建设项目施工过程中的一项重要工作。在科学发展观的指导下，正确认识工程造价管理的重要意义，明确加强工程造价管理的目的，科学地掌握和应用工程造价先进方法，准确地进行工程项目预决算，是工程项目管理的重要环节。
一、加强工程造价管理的意义
现代经济学认为，工程造价是建设一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用。工程造价管理是建设工程投资费用管理和工程价格管理。工程建设投资费用管理是指预测、计算、确定和监控工程造价及其变动的活动。加强工程造价管理，关系到工程项目的施工进度和工程质量，也关系到工程项目的经济效益和社会效益。在工程造价管理过程中，以尽量少的劳动和物质消耗，提高工程项目的经济效益和社会效益，是一个利国利民的重要问题。加强工程造价管理，对工程投资管理实施全过程控制，是加强整体工程管理的关键所在。工程造价管理是工程项目管理的有机组成部分，是对工程投资管理的有效方法。工程造价管理要对工程投资做全面的审核与调控，结合工程建设项目的实际情况，统筹兼顾，以达到工程项目投资的管理目标。如果在工程项目管理过程中，忽略对工程造价的管理，就很难实现工程项目的管理目标。工程造价管理在工程项目管理中占有十分重要的地位和作用，应当高度重视。加强工程造价管理，其目的是从国家的整体利益出发，以现代化的管理方法，结合科学先进的工艺和技术，合理使用人力、物力、财力，提高工程质量，降低工程成本，提高工程项目的经济效益与社会效益。
二、加强工程造价管理的对策与方法
在工程造价管理中，应当积极运用现代化管理方法，提高工程造价管理水平，充分发挥工程造价在项目管理中的作用。
1、提高工程造价管理人员素质是加强工程造价管理的关键。在工程造价管理中，管理人员的素质决定工程造价的质量。实践证明，工程造价管理人员的素质高，工程造价管理工作的质量就高；与此相反，工程造价管理工作的质量就低。工程造价管理需要严明的管理制度，而严明的管理制度需要高素质人才去认真贯彻执行，才能确保管理制度落到实处，真正发挥制度的作用。否则，制度再好，没有高素质的管理人员去贯彻执行，制度也不过是一纸空文，起不到任何作用。工程造价管理要求管理人员必须有较高的素质，必须具有良好的职业道德和丰富的管理知识。工程造价管理部门要不断加强对工程造价管理人员的培训，提高工程造价管理人员的能力和水平。俗话说：“实践出真知，历练长才干。”这话虽不及真理，但很有道理。工程造价管理人员要大胆实践，在实践中历练，在实践中探索，在实践中不断总结经验。工程造价管理人员在提高自身素质的过程中，要积极参加工程造价管理理论的学习和研究，较多地懂得工程造价的理论知识，学会用先进的工程造价理论指导自己的工作实践，促进工程造价管理人员素质的不断提高。
2、完善工程造价管理制度是加强工程造价管理的保证。常言道：“没有规矩，不成方圆。”做好任何一项工作，必须有一套完善的规章制度加以保证。现代工程造价管理工作要做得好，就必须从实际出发，制定一套符合现代工程造价管理工作的规章制度，并认真贯彻执行，才能为现代工程造价管理工作铺平道路。否则，工程造价管理无章可循，没有管理制度加以约束，“各唱各的调，各吹各的号，”那就不可能抓好工程造价管理工作。科学的工程造价管理制度可以有效促进工程建设项目投资管理，有利于工程造价管理工作的科学、持续、稳定、和谐发展。的辩证法认为，由于事物内在的矛盾性，肯定自身的现存事物，其本身就包含它的否定方面、因素和趋势，这种内在的否定性或内部矛盾的力量，促使事物转化为自己的对立面，由肯定达到对自身的否定，继而再由否定进到新的肯定，即否定之否定，从而显示出事物自己发展自己的完整过程。遵循辩证法的这一规律，工程造价管理人员在制定工程造价管理制度时要敢于破旧立新。传统的工程造价管理制度陈旧、落后，不能适应现代工程造价管理工作的要求，工程造价管理人员要勇于变革、在吸取其合理“内核”的基础上，理直气壮地加以否定。现代工程造价管理要有破有立，根据工程项目的实际情况，结合以往工程造价管理的经验和教训，借鉴和吸取先进单位工程造价管理的先进经验，不断完善和改进现行的工程造价管理制度。工程造价管理制度要坚持科学性和合理性。许多发达国家已经有成功的工程造价管理制度，我们要坚持“拿来主义”、“洋为中用”的原则，积极吸取其对我们有用的东西。要积极关注发达国家在工程造价管理制度方面的最新研究成果，结合国内的具体工作特点，形成新的“中国式”的工程造价管理制度，用于规范工程造价管理工作。
3、应用现代科学技术手段促进工程造价管理。加强工程造价管理必须应用现代化科学技术手段。管理手段现代化是指在企业管理中采用电子计算机、现代通信技术、自动化控制技术等先进的管理手段，提高管理方法的速度和水平，使管理工作真正做到准确、及时、经济、高效。大家知道，电脑以它惊人的“记忆力”，敏捷的运算速度，精确的逻辑判断能力，可以代替甚至超过人类的部分思维能力。作为人类工具的智能设备，具有广阔的发展前景，我们绝不能低估它的作用和意义。工程造价管理机构要充分运用现代化工具和手段，利用先进科学的管理技术，向科学的管理要效率。实践证明只有应用现代化科学技术手段，才能提升工程造价管理水平；只有把现代化科学技术渗透到工程造价管理过程中，才能使工程造价管理迈上新台阶。消极对待现代化科学技术手段，总搞什么“老牛拉破车式”的工程造价管理，就会成为时代的落伍者。应用现代化科学技术手段，加强工程造价管理，就要组织工程造价管理人员学习现代化科学技术，熟练地掌握和应用电子计算机、现代通信技术、自动化控制技术。工程造价管理人员一定要刻苦学习，坚持“学用结合”的原则。要牢固树立终身学习的理念，在学习理论知识的同时，注重把理论与实践结合起来，把学习当成一种自觉的行动和追求，刻苦学习并养成良好习惯，把学到手的工程造价管理知识用于工作，使工作与学习有机结合，形成工作学习一体化。学习和应用现代化科学技术手段的目的是为了指导工程造价管理的实践，是为了更好地解决工程造价管理工作中的矛盾和问题。工程造价管理人员要注重对工程造价管理活动的分析，对失败的教训、成功的经验及时总结，以提高分析问题、解决问题的能力。
综上所述，工程造价管理是一项技术性、专业性、政策性很强的工作，它贯穿于工程项目建设的全过程，必须给予高度重视。要不断提高工程造价人员的素质，增强工程造价管理的才干和本领；要强化规章制度的建立，并认真贯彻执行，力求见到实效；应用现代化科学技术，提高工程造价管理的水平。
主要参考文献：
[1]王忠民.浅谈如何全面加强工程造价管理与控制.中国新技术新产品，2009.15.
关于项目经理工作总结范文最新 在公司领导和公司相关部门的大力支持及帮助下xx工程得以顺利进行。本人在xxx股份有限公司xx项目经理工作过程中，严格遵守法律法规，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同事协作共事，一心为公司，较好地完成了20xx年年度工作目标。现将有关工程项目管理工作汇报如下：
一、工程进度完成情况：
（一）土建工程
自20xx年元月10日召开xx技术协调会开始，本项目正式进入实施阶段，20xx年2月27日项目部开始临建建设，20xx年3月1日xx开始土方开挖，项目正式启动，20xx年3月31日基础浇筑完毕，20xx年5月10日，xx主体封顶，并进行了主体结构预验收，工程质量获得了甲方、监理公司及设计单位的认可和好评；20xx年7月初外线电缆走经及方案获得甲方认可，20xx年7月中旬，开始外线电缆沟土方开挖，8月5日电缆沟槽及电缆检查井等完成，8月23日沟槽土方回填及电缆标志桩埋设完成，20xx年11月整个xx土建工程通过预验收。
（二）安装工程
20xx年5月1日xx主接地网开始敷设，安装工程启动，20xx年5月25日三台主变进场，安装工程全面展开，随着8月2日xx共箱母线进场，8月3日主控室综合自动化设备进场止8月9日所有设备全部安装完毕，20xx年8月8日外线电缆敷设开始，8月25日电缆敷设完成，xx进入设备调试阶段，20xx年8月25日整个xx安装基本调试完成。20xx年10月20日开始xx通讯设备安装及调试，11月10日完成所有设备调试及保护装置对点调试。整个xx安装工程全部完成。20xx年12月17日配合榆林供电公司完成对xx开关室引出设备保护装置、通讯设备、开关柜改造等工作，自此，整个安装工程全部结束，具备带电条件。
（三）银河煤矿厂区外路灯工程
20xx年7月初配合设计人员开始银河煤矿厂区外路灯工程勘察设计，8月底路灯设计图纸、路灯选型得到甲方认可，9月初开始路灯电缆沟土方开挖及路灯基础混凝土浇筑，20xx年10月20日开始路灯接地极制作安装，20xx年11月10日路灯及路灯电缆进场，开始路灯安装，11月18日全部路灯安装完成，并通过带电调试，20xx年12月16日路灯工程通过竣工验收。
二、项目投资情况：
xx土建工程合同价312万，到今年11月底全部完成，xx安装工程734万元）至今年12月日全部完成，厂区亮化工程2万，至今年年底全部完成。
三、项目施工过程控制管理情况
在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。
（一）项目组织管理情况：
根据xx工程特点，编制了xxx项目管理制度：首先明确项目组织管理体系、项目部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在公司领导的和相关部门同事的大力支持下，使得xx工程机场区外路灯工程得以顺利进行，通过电子邮件汇报每周的工作进度，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，及时落实公司相关决定；通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。
（二）工程质量控制情况：
质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制。
1、确定质量预控方案。公司提出“做负责任企业”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师和安装工程师负责整个工程的土建及安装技术工作。在工程开工前，对分包单位明确目标、验收标准等。针对施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织设备供货厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授设备的特点、操作注意事项等。
2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。
在过程控制上，严把原材料质量关。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合规范要求。（重点控制钢筋、商品砼、水泥、给排水管材等）一、通过日常性见证取样对材料质量检验监督；二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可使用；在规范之外，做独立检验；三、对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。
再者，项目部对分包单位加强质量管理。事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，从思想上重视质量管理。项目部在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程周例会制度，讲问题、提问题、解决问题。
3、产品的验收控制中，针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序验收，这部分直接关系到整个xx的结构安全，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。
（三）工程进度控制情况
1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。
2、由于本工程既有土建，又有安装，为了保证总工期进度计划，后期土建室内装饰装修工程、室外设备基础、道路、地坪与设备安装平行施工，基本保证整个施工进度按期进行。
（四）项目投资控制情况：
项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核施工预算工程量、处理变更和签证。
1、分析设计图纸、施工方案、标底价、合同（工程量核算、定额取费、材差价格构成因素）等。
2、在施工过程中及时答复施工单位提出的问题及配合要求，主动协调好各方面关系，预测工程风险，制定防范性对策，避免造成经济损失。
3、按合同规定条件和要求，及时对已完成工程进行计量验收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。
4、研究设计变更及有关经济签证，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报公司审批。
（五）安全与文明现场管理情况：
1、安全法规、安全技术和卫生是安全控制的三大主要措施。
2、根据本工程安全文明项目管理目标，督促各分包施工单位在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。
3、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求各分包单位按安全文明标化工地标准进行施工。
4、协调现场各分包商、监理、设计、榆林供电公司、业主内部各有关部门的关系，为工程建设创造良好的内外环境。
xx项目部全体员工在工作中始终把“安全第一”放在首位，截至目前本工程基本完成，施工现场未发生一起轻伤及以上事故，实现了安全事故零目标。
（六）项目其他管理情况：
1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、安装各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。
2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并记录好各种会议纪录。
3、随时做好有关部门对本工程检查的资料准备工作。
4、负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工作。
5、根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。
xx工程项目规模较大、施工配合面广。如何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是我公司电力施工的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、财、物，严格按照质量安保体系运行。精心组织、科学管理，确保实现各项预定目标。该项目的成功将为xxx股份有限公司的发展奠定基础。希望通过该项目工作总结对今后项目部的工作有积极的借鉴意义。
关于项目经理工作总结范文最新
在分公司领导的信任和培养下，我于20__年_月被任命为__项目经理至今已有十个月的时间，在分公司的大力支持和关心下，项目部各项工作进展顺利，现就近一年来的工作总结如下：
一、工作方面：
工作上，我处处以身做责，处处严格要求自己，做到示范作用。由于业主要求节后尽快进场，我于1月28日(农历正月初四)就组织设备及人员赶往电站展开工作。在预埋阶段，电站地理位置偏僻，交通和通讯极为不便，这给电站物资采购和电站安装工作带来诸多不便。在克服厂内设备缺陷和设计施工图纸不全的状况下，我带领项目部成员顺利完成了前期预埋工作，得到了业主的肯定。至进入直线期以来，由于厂内设备延期交货以及设备的设计、制造都存在较多缺陷，这给安装工作带来较大难度，并造成安装工期延误。
为了不影响业主的发电计划，让厂内设备缺陷在短时间内得以解决，我组织项目部现有的人力资源，有序的展开工作：咨询厂内技术专家、组织骨干人员研究处理问题的方案，并充分的利用有效的时间组织人员加班加点。在全体同仁的努力下，现已完成升压站安装、1#机汇装、完成2#机发电机预装。
二、项目管理方面：
1、在人事管理方面，
我始终坚持以人为本的管理理念，根据工作需要和气候特点，在征求广泛意见后，制定作息时间：限度的解决和改善生活、住宿、医疗及施工条件，为员工解决后顾之忧，让大家全身心投入到工作中：根据每个人的技术水平和工作特点合理搭配施工班组，充分发挥每个人的特长，从而到达提高工作效率的目的。
2、在质量和安全管理方面：
设置专职安全员和施工班组三检制，坚持安全第一，质量为本的施工管理理念。对大件设备的吊装，都进行安全技术交底，制定可靠的施工方案：对所有施工人员进入施工场地务必正确佩戴劳动保护用品，高空作业要求务必系安全带：施工电源等危险源都设置醒目标志。安装作业严格按照图纸、设计文件施工，作业前先进行技术交底，确保施工质量。
3、在施工协调方面
与各施工单位和睦相处，搞好与业主及监理单位的关系，解决项目部内存在的问题，建立一个团结、和谐、互助的施工团队。并协调业主方按照施工进度，及时组织设备及材料进场，做好各种工期延误资料的相关手续。
4、财务管理方面
严格控制各阶段的施工成本，按照公司规定认真做好现金流水账和总分类账，并按期进行财务报销。鉴于克思口电站交通不便的状况，尽量做到少次多量，对于辅消材料和设备、工具均由专人管理，杜绝各种浪费现象发生，从而到达降低成本的目的。
三、学习方面
透过近1年来的工作中，让我深刻体会到，作为项目管理者还有许多东西需要去学习，特别是在项目总体施工策划方面还缺少经验。只有在掌握了丰富的理论知识，积累丰富的安装经验后，才能在实践工作中更得心应手。我深知自身有许多不足和需要完善的地方，我将在以后的工作中努力学习，不断总结，扬长避短。
关于项目经理工作总结范文最新 时间飞逝，光阴如梭，晃眼20xx年就过去了。在不知不觉中，新年也过完了。只放了7天假，太短太短，还没有休息够。年度总结都还没有开始写，新年就过完了。好了下面言归正传，总结一下20xx年，这一年我都做了些什么。
一、做了什么
20xx年11月加入新公司，同时也尝试着做全新的岗位：软件项目经理（纯管理型）。我以前主要从事技术管理工作，现在转而从事项目经理工作。20xx年底进入公司后，公司给了我一个小项目A（用Java开发的MIS系统），让我先适应，这个项目是一个内部项目，业务比较简单，也没用什么新技术，领导对我的指示就是让我放手用敏捷开发Agile的方法去管理项目，就当是敏捷的试验田来做。有了这话我也就放开了，大刀阔斧的就干起来了。
之后接着就是我的“噩梦”了，公司新开发了一条产品线，是云计算方面的。领导找我谈话，让我结束手上所有的案子，以后全心投入云计算产品线中来。该产品线下面有许多的项目，目前正在运行的有四个项目，其中三个由我来负责，另外一个由我的一个同事负责。说是我的“噩梦”，其实也是对我的一个挑战，因为云计算的项目很偏技术，业务层面相对较少。所以对于我这个技术的门外汉来说是一个很大的挑战。其次，云计算的技术也比较前沿，待解决/未解决的问题也特别的多，在开发的过程当中会碰到很多的阻碍。再次，以前只带一个项目，现在同时带三个项目对于我来说也是一个挑战。但是我也很高兴能有这样的一个机会，接受挑战，没有挑战就不会有进步。
二、收获
1、完成了我人生中一次大的转型，从偏技术岗位成功转型到偏管理岗位上来了。
2、参加了PMP的考试，并一次通过，取得了PMP证书。（复习真的很辛苦）
3、学习了公司规范的项目管理流程，结合PMP的学习，对同事们也混熟了，结交了不少朋友，非常感谢他们给我的帮忙和支持。
三、不足
1、项目虽然都跌跌闯闯的完成了，结案了。但是总觉得有很多的不足，可以改进的地方。项目结束的太匆忙，没有太多时间去想，去总结经验和坚持下来，断断续续，总是说没有时间。
关键词：SOA；企业应用集成；ESB
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2008)17-21533-03
1 引言
随着计算机软件技术和企业信息化的不断发展，绝大部分企业都已通过使用OA系统、MIS、客户关系管理(customer relationship management,CRM)、财务管理等应用和管理系统实现了部门业务流程的自动化管理。企业内部这些管理着不同对象的系统往往是相互独立的，这些系统在企业内部就形成了一个个“信息孤岛”，这样既不利于企业中不同部门人员交流，也给企业间的交流带来了麻烦。这就需要把分散在不同系统的数据和信息进行整合，对不同的应用进行集成，实现部门应用上升到企业应用。
2 面向服务的体系架构和企业应用集成
2.1 面向服务的体系架构
面向服务的体系结构(ServiceCOriented Architecture)是一个组件模型，它是许多可以实现一定业务功能的，自我打包的实体（称为服务）的集合。通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来，把应用功能以服务的形式交付，给终端应用或是其他服务调用，其接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种这样的系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。
SOA是基于面向对象技术和面向组件技术之上更高级别的抽象，它提出了服务的概念。具有服务之间松耦合、粗粒度、位置和传输协议透明的特性。其目的是为了减少异构性、互操作性，并提高企业软件的敏捷性和重用性。并在实践角度上搭建应用环境架构。图1为典型的SOA模型图：
图1给出了SOA体系架构中的三个角色：服务提供者、服务注册和服务请求者。其中：
服务提供者(Service provider)：是一个可通过网络寻址的实体，它将自己的服务和接口契约到服务中心，以便服务请求者可以发现和访问该服务。它接受和执行来自请求者的请求；
服务注册(Service broker)：包含一个可用服务的存储库，并允许感兴趣的服务使用者查找服务提供者接口，同时服务提供者可以把它们所要提供的服务在这里进行注册；
服务请求者(Service requester)：是一个应用程序、一个软件模块或需要一个服务的另一个服务。它发起对服务中心的服务的查询，通过传输绑定服务，并且执行服务功能。
对应于这三种角色，SOA有以下三种操作：
(Publish)：使服务提供者可以向服务注册自己的功能及访问接口；
发现(Find)：使服务请求者可以通过服务查找特定种类的服务；
绑定和调用(Bind and Call)：使服务请求者能够真正使用服务提供者。
2.2 企业服务总线
作为SOA架构中的一个支柱技术，企业服务总线（Enterprise Service Bus）是过去信息中间件的发展，它采用“总线”这样的一种模式来管理和简化应用之间的集成拓扑结构。以广为接受的开放标准为基础，来支持应用间在消息、事件和服务的级别上动态的互通互联。在服务请求者和提供者之间传递数据以及对这些数据进行转换，将应用中实现的功能或者数据资源转化为服务请求者能以标准的范式来访问的形式。
2.3 企业应用集成
企业应用集成(Enterprise Application Integration)是将企业内部已经建立好的分散“信息孤岛”连接起来实现数据共享和业务流程的共享。EAI可为企业带来以下一些便利：
1）充分利用企业已有的信息系统，保护企业在信息资源方面的投资；
2）可改善企业和客户的关系；
3）优化企业内部的业务流程；
4）可以减去不必要的数据重复输入，简化企业内部流程。
5）可以将分散在企业内部不同地方的数据进行汇总，为领导决策提供服务。
3 某电子研究所的现状
某电子研究所经历几十年的发展，信息化水平已经很高。在物资、生产计划、质量、财务、PDM等各部门都有自己独立的信息系统。但是这些系统却不是互联互通的，而是相对独立的一个个“信息孤岛”从整个研究所信息管理系统来看，该电子研究所现行信息管理系统存在以下不足：
1）所里各部门根据自身需要建设信息系统，各自的使用范围不一致、使用要求不一致，所建设的系统也不一致；
2）不同的系统具有不同的数据格式，编码格式、使用不同的数据库。致使所有系统之间数据无法得到有效交流；
3）系统之间没有进行集成处理；
4）要将这些独立的系统进行集成化处理，技术难度较大；集成后的使用效果也不一定理想；
5）信息技术应用缺乏总体规划，未使用全所统一集成化的应用软件系统平台，因此难以实现全所信息资源的集成与共享。
随着市场竞争的日益激烈，本研究所迫切需要打通各功能区、各业务职能来整合管理流程实现企业应用集成。传统的集成方法包括点到点集成、企业消息总线或中间件的集成、基于业务流程的集成。但是这些集成方法都存在不尽如人意之处：
1）三种方法都需要在消息总线和每项应用间进行定制化或专有集成，并且在每个集成点都需要采用不同的专有数据格式；
2）所有的应用都需要知道与其集成的其它应用的内部工作机制。系统之间的集成是粒度化的，并与消息类型存在紧密耦合关系，即消息总线和应用之间是紧密耦合的；
3）大部分数据访问、集成和转换工作（企业信息集成）都留给了开发人员采用人工编码方式来完成。企业IT环境中存在多个不同的数据源，开发人员要有不同的适配器来访问这些数据源、要有转换引擎来重新定义数据格式、还需要进行数据复制以实现数据的物理整合。要实现数据源的集成，开发人员需使用工具将集成需求编写到应用中去。这既没有效率也缺乏灵活性。
可见，传统的应用集成方法不够灵活，未能基于标准，无法构建能够满足动态企业变化需求的、敏捷的企业IT环境。
4 基于SOA架构实现企业应用集成
SOA以最佳实践的设计原则、架构模式、集成能力、基于标准的开放性和交互能力，弥补了传统应用集成的不足：1）SOA是面向服务的，2）SOA基于标准的交互能力和ESB架构模式，解决了传统应用集成不够灵活和未能基于标准的问题。
ESB将应用服务器上的多种应用迁移到总线以及连接点上，从而降低企业内部信息共享的成本。对企业而言，采用ESB中间件系统作为企业级信息系统整合方案中的中枢技术，无需添加任何软硬件设备，可以把过去、现有和未来的IT系统整合在企业级的信息应用框架下，并且能为企业提供实时、大容量的信息通信和实时控制、管理和分配消息传递的能力。
基于SOA架构和ESB支撑的ERP应用架构，通过流程引擎，对流程进行管理，形成不同企业之间，不同应用之间的统一架构。满足了未来企业业务动态发展对动态软件的需要，并支持集中应用模式、分布应用模式和集中/分布混合应用模式。
图2是运用ESB技术，在本电子研究所现有系统的基础上“非入侵”式的实现各种应用的集成。这种运用ESB技术实现的企业应用集成简化了IT结构，减少了接口的数量，降低了维护成本；屏蔽了传输协议的不同，实现位置和传输协议的透明；松耦合，增加了系统的灵活性和扩展能力；SOA基础，为将来的应用提供了丰富的扩展能力。
通过对该电子研究所信息化规划后，形成基于SOA的企业总体架构。如图3：
通过SOA，将功能包装为服务，提供某种方式的接口描述，应用于服务之间即可进行协商建立通信，从而可以调用由其他应用提供的已有的远程服务。横向跨部门、跨公司的业务流程需要不同系统完成相应的功能。企业应用集成后，实现了以内容管理为基础，全所企业信息架构为规范的信息管理系统，从而帮助各个部门业务人员及时获取最新的信息，实现有效的信息共享；可提供标准业务工作流程，并与已有的办公系统进行集成，建立了灵活的协同办公平台。统一了全所人员组织、权限管理、统一认证和访问控制。经过集成后，全所信息系统实现了如下功能：
1）营销管理：将销售网络延伸到供应商、客户和组织以外的其他团队，可以对客户需求或市场变化立即做出反应；建立了基于企业网和互联网的信息集中管理，销售业务协同运作的、统一监控的信息化统一管理平台；在实现信息共享的基础上，规范化、标准化、模式化先进的管理模式和业务管理流程；在实现人财物信息一体化管理的基础上，为经营管理者和决策者提供各类经营管理和决策的统计分析与评价信息，提高了企业经营管理和决策的科学性。
2）项目管理：实现了以项目管理为纽带，以计划管理、物流管理、质量管理和成本管理为支持，对科研生产项目管理过程可视可控，满足了科研生产任务并行工作、快速变化和灵活调度，全面提升了科研生产的创新能力、协同能力、盈利能力。
3）物资管理：实现了对下属各单位的采购行为进行管理控制；建立了研究所级供应商管理平台，统一对重要供应商进行资质审核、评估；建立了物资集中质量管理控制平台，可以对关键重要物资进行集中质量管理控制，从而避免了人员、质检设备的重复投资。
4）供应链管理：与供应商的信息系统集成，实现了供需信息的和反馈。
5）质量管理：建立了质量信息的实时共享和处理机制，能够对产品全生命周期，包括研发、供应、生产、售后等环节产生的质量信息进行统一收集管理；提供了多种可扩展的分析质量工具，支持质量的持续改进过程。
6）财务管理：建立了全所“决策层 ―>管理控制层 ―>业务操作层”自上而下的全透明分析、管理和监控的财务信息网络，保证了会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性；建立了统一、高效、安全、可靠、易于扩展的财务管理信息化平台，为企业实现集中统一的管理提供强有力的支撑，并能满足未来业务发展的需要；通过系统实施，使业务流程制度化、规范化，优化了财务人员配置，建立了公平、公开、公正、科学的考核体系，从而大幅提高了财务工作效率；通过本项目的实施，实现了与原有相关信息系统的数据交换、财务与业务管理的一体化。
7）资金管理：加强了对下属公司及项目部现金收支活动的实时监控，减少了资金的外部流动；可以统一调剂研究所内部资金，保证资金头寸；降低了各分公司和子公司现金持有水平，从而避免不必要的资金闲置；减少了外部贷款、降低了资金成本。
8）资产管理：可以如实反映该所的所有固定资产的价值，确保账面价值的真实、准确和完整；可以对固定资产的日常使用情况进行及时、详细了解。
9）人力资源管理：可以及时掌控下级管理机构及岗位设置变化情况，提高了人员考核效率、加强考核依据的合理性。
10）知识管理：提供了高性能的全文检索/存储数据库、跨应用系统/跨多库统一检索、智能信息分类导航、智能检索、资源管理和等多种资源服务。
11）战略管理：建立了战略管理各环节的、垂直维度的全新的信息系统。
5 结论
本文通过对SOA架构和现行企业信息化状况的研究，提出了基于SOA架构的企业应用集成的新方法。通过这种企业应用集成方法，在某电子研究所内部实现了信息整合，有效地消除了“信息孤岛”；同时整合了企业原有系统。在企业应用集成过程中不仅实现了企业流程管理的优化，缩短了管理链条，提高了企业运作效率，实现了跨部门、跨业务领域不同应用系统的一体化无缝集成，保证了企业级数据信息流的畅通性、唯一性、完整性和全程动态共享，实现了全程动态跟踪与反馈，从而有效指挥并带动企业物流、资金流和伴生信息流的集成与控制管理，为管理者提供及时、可靠、科学的决策支持，增强了企业竞争力。相信基于SOA架构及其支撑技术ESB将成为解决企业应用集成的最佳选择。
参考文献：
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关键词：需求开发；过程改进；CMMI三级过程域
1、CMMI模型
CMMI(Capability Maturity Model―Integration)即能力成熟度模型集成，是对于软件组织在定义、实现、度量、控制和改善其软件过程的各个发展阶段的描述。旨在帮助企业进行对软件工程过程的管理和改进，增强开发制造能力，从而能按时地、不超预算地制造出高质量的软件。
CMMI为学科分离构筑了“桥梁”，将各类工程学科集成在一起，形成一个过程改进框架。当出现需求时，为引进新学科提供框架。CMMI来源于传统的质量工程理论，吸收了Walter Shewart的统计质量控制原理，PhiiipCroseby在“Quality is free”中提出的将质量管理改编为成熟度框架的思想。
2、过程改进和需求开发
在协助组织开发与维护质量产品及服务的研究中，组织可以专注数个改进经营的维度。一般来说，人员、程序和方法，以及工具与设备是其中最重要的3个维度。而组织中使用的过程(Process)将一切结合在一起。过程代表着一系列活动、任务和它们之间的关系，它们共同把一组输入转换成所需要的输出，是产品成本，进度和质量的主要决定因素。过程透过协助人员更敏捷的工作而非费力工作及一致性改进，来参考组织人员符合经营目标。
有效的过程也提供导入与使用新技术的工具，以符合组织的经营目标。优化后的过程改进模型可以改进进度和预算的可预测性，改进开发周期和提高生产率，增加客户的满意度和提高员工的士气
软件企业存在的过程包括需求开发与管理，项目策划和监控，需求分析、设计、编码、测试，配置管理，质量保证等等。所有开发项目都有需求，从项目于维护活动的项目案例来看，产品或产品组件的变更，是基于现有需求、设计、或实现的变更。需求变更可能来自顾客或使用者所记载的变更请求单，或来自于需求开发过程的新需求形式。不论需求来源或型式，变更所驱动的维护活动也要加以管理。需求是设计的基础，需求的开发包括下列活动：
诱导、分析、验证，以及沟通客户的需要、期望及限制，以获得客户需求，并达成千系人的共识
收集和协调干系人的需要
开发产品的生命周期需求
建立客户需求
建立与客户需求一致的原始产品及产品组件需求
3、基于CMMI三级的需求开发模型
在成熟度等级3上，项目执行过程是通过剪裁组织的标准过程集合和组织过程财富产生的“已定义过程”，并具备与该过程相适应的运行环境。其与成熟度等级2的区别在于标准、过程描述、规范的应用范围是全组织级的。
“需求开发”过程的目的是产生和分析客户需求、产品需求和产品组件需求。需求开发过程域包括三项特定目标。 ［开发客户需求］特定目标说明如何定义完整的客户需求，以使用于产品需求开发。收集共同利益者的需要、期望、限制条件和接口，并且把他们转换成客户需求。 ［开发产品需求］特定目标说明如何定义完整的产品和产品组件需求，以使用于产品和产品组件设计。对客户需求加以精炼和细化，针对产品生存周期开发产品和组件需求。『分析并确认需求J特定目标说明客户、产品及产品组件需求须执行的必要分析，以定义、衍生及了解需求。对各项需求进行分析和确认并且开发所要求的功能度的定义。第三项特定目标的特定实践，用以辅助前两项特定目标的特定实践。需求开发过程域的过程和技术解决方案过程域的过程，可彼此相互循环互动。
4、开发流程及过程描述
4.1 相关角色和对应职责
在需求开发模型中，一共涉及需求人员、开发组和客户等三种角色。需求人员的职责包括制订需求获取计划，获取客户需求，评审需求，开发客户需求，开发产品需求等；开发组的职责包括开发客户需求，构建快速模型，对需求进行承诺等；客户的职责则是提出客户需求，确认需求获取计划以及对需求进行承诺。
4.2 过程描述
4.2.1 建立需求获取的计划
此阶段需求人员要依据《项目综合计划》草案，细化需求阶段的具体活动安排，形成需求获取计划。可将需求计划增加到项目主计划中或单独编写《需求调研计划》。然后由项目经理与客户确认需求获取计划。
4.2.2 获取需求
(1)客户访谈
为了成功地进行访谈，获取尽可能多的信息，把访谈分成准备、对话、结束和总结四个阶段，每个阶段都要有很好的气氛和对答话人造成心理上的信任感。在准备过程步骤如下：①选好访谈的人员(根据负责的领域、别人的推荐，或者不同层次的人员，上层人员谈大局概貌，下层的人员谈信息的细节，中层的人则弥合了这两者的间隙)。②写出初步议程(访谈议题范围，避免泛泛而谈，提出专门问题)③编写问题列表或问卷，与被访谈人员建立联系。④最后正式做出访谈议程。
(2)调查及分析
首先准备调查材料。例如问题列表，问卷等。然后与被调查者建立联系，确定调查的时间、地点、人员等。之后进行客户访谈， 将调查结果记录在《需求调研记录表》中并得到客户确认。
需求人员分析调查的记录(《需求调研记录表》)，根据分析的结果，在组织财富库中查找是否存在类似的项目。如果存在类似的项目，给客户演示已有的项目，进一步了解客户的需求，并将客户访谈内容记录在《需求调研记录表》。如果不存在类似的项目，可以根据需要由开发人员构建快速原型，给客户演示快速原型，进一步了解客户的需求，将结果记录在《需求调研记录表》中。
(3)分析需求并确认产品需求
对收集到的需求进行分析，分析的结果记录在《需求规格说明书》中。系统分析负责人根据访谈记录及分析的结果，确定详细的业务需求、功能需求和非功能需求、设计约束，划分需求的等级(子系统、模块、功能项)、优先级。根据分析的结果编写《需求规格说明书》，项目组内部参照《评审指南》中评审流程对《需求规格说明书》进行评审。主要从需求开发的成本、开发的进度、和减少开发风险的角度进行评审。项目组内部评审通过后，与客户进行确认，验证产品需求是否符合客户的要求。
根据客户的要求修改《需求规格说明书》，修改之后要得到客户的确认。客户经理依据SRS再进行估计，形成《项目综合计划》正式版，对于需求重点将每一个需求分配给不同的小组和个人，将分配的结果写到进度计划中。计划采用：MS Project工具，并与进度计划相关的成员进行沟通，并取得其承诺。
5、需求分析的方法
除了上述的问答分析方法以外，需求分析常用的方法还包括绘制关联图及创建开发原型、可行性分析，需求的图形分析模型和创建数据字典等。
①绘制系统关联图是用于定义系统与系统外部实体间的界限和接口的简单模型。同时它也明确了通过接口的信息流和物质流。创建开发原型是当开发人员或用户不能确定需求时，开发一个用户接口原型，这样使得许多概念和可能发生的事更为直观明了。用户通过评价原型将使项目参与者更好地相互理解所要解决的问题。注意要找出需求文档与原型之间所有的冲突之处。②分析需求可行性在允许的成本、性能要求下，分析每项需求实施的可行性，明确与每项需求实现相联系的风险，包括与其它需求的冲突，对外界因素的依赖和技术障碍。③需求的图形分析模型是软件需求规格说明极好的补充说明。它们能提供不同的信信与关系以有助于找到不正确的、不一致的、遗漏的和冗余的需求。这样的模型包括数据流图、实体关系图、状态变换图、对话框图、对象类及交互作用图。④数据字典是对系统用到的所有数据项和结构的定义，以确保开发人员使用统一的数据定义。在需求阶段，数据字典至少应定义客户数据项以确保客户与开发小组是使用一致的定义和术语。分析和设计工具通常包括数据字典组件。
参考文献：
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互联网技术的广泛应用，改变了企业竞争的时空观。从时间上来讲，实时企业可以实现动态响应用户的即时需求，可及时为顾客提品或服务；从空间上来讲，虚拟企业将彻底打破地理上的限制，真正实现企业生产与管理的“天涯若比邻”，另外，企业为了在竞争中取胜，将会越来越多的采用对外战略联盟，对内项目小组的形式，而这种战略联盟和项目小组都相当灵活，类似网络的每个“节点”，使企业从生产导向到销售导向再最终到顾客导向，这样企业生产的指导思想将随着经营环境的改变而不断改变。市场主导权开始由生产者向消费者转移，市场逐步演变为买方市场。企业面对消费者不断提高的需求层次和日益加剧的市场竞争，开始改变他们固有的生产经营方式，一些企业力图通过提高产品质量、不断推出新产品、快速响应用户的需求等途径来吸引用户，从而赢得竞争优势。
一、戴尔公司成功策略——与顾客双向互动
进入网络时代以后消费者需求趋向多样化、个性化发展，产品的更新换代更加迅速，企业之间的竞争更加激烈，市场环境也更加难以把握。这种情况下，企业的经营理念发生了巨大的转变，企业由生产型、经营型向经营服务型转变，快速响应顾客需求为导向以求得自身生存与发展的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想。换一个角度来看，以满足顾客需求为导向求得自身生存与发展的经营理念必然要求企业改变传统的经营运作方式来即时满足顾客的需求，于是，戴尔公司面向顾客直接定制模式便产生了。
首先，戴尔公司的奇迹在于它利用现代信息技术支持企业的生产，以顾客化定制进行定制营销，实现顾客导向的快速运筹，其具体体现在生产环节上就是，戴尔公司通过国际互联网和企业内联网等技术以电子速度对顾客订单作出反应，当订单传至该公司信息中心时，由公司控制中心将订单分解为子任务，并通过国际互联网和企业间信息网分派给各个独立制造商，各制造商按收到的电子订单进行配件生产组装，最终按戴尔公司控制中心的时间表来供货。这个过程一旦获得由世界各地发来的源源不断的订单时，就会循环不停、往复周转，形成规模化、产业化生产。实际上，戴尔公司采用的就是实时企业的生产模式，这种模式具有三大突出优势：(1)定制营销重建了企业的价值流。实时企业能快速准确把握顾客需求的特点，并以最快速度生产出产品和服务，相对于大规模生产企业制造出的有限产品组合，确实物有所值。真正实现了用“平民的价格”享受到了“贵族的产品”，因此，定制营销必然创造出最大化顾客满意度。(2)消除库存。实时企业的生产模式是按订单来决定生产的各个环节。采用动态响应用户的即时需求，消除了库存这一环节，从而节约了大量的人力、物力和财力，而传统作法是生产厂商从原料采购到产品销售始终面对着复杂多变的风险伙伴——库存管理。从戴尔公司的市场销售业绩便可以看出戴尔公司从这种生产模式中获益非浅。1998年成品库存为零，在零部件上仅有2．5亿美元的库存量，而其库存周转率一年为五十次，库存平均为七天，这与其168亿美元的赢利相比，可谓九牛一毛，快速直接定制的结果使戴尔公司的赢利增长速度是竞争对手增速的两倍。(3)高速的企业机制。对于依靠网络进行信息传输的实时企业——戴尔公司来说，真正的优势不仅仅在于费用的节省，还在于经营的相互连接，这种运用企业内联网、企业间外联网的经营模式使企业间可以得到更多的帮助，生产部门可以通过客户数据库准确了解市场需求、客户购买习惯以及客户满意度等，因此可以快速的转换销售模式；供应部门则可以及时地供应零部件及原材料，各个部门联合起来可以尽快地把产品推向市场，最大限度地满足消费者需求。
因此，戴尔公司的生产模式具体可以分为两大类别：第一类是快速分销，戴尔公司奔腾三代芯片的闪亮登场使竞争对手又一次体会到“世界变化真快”。如果订单发出后有过长的时间等待，那么，不是时尚改变就是消费者移情别恋，因此必须建立快速运筹机制，在实时企业内直接定制销售设计已是顺理成章。第二类是协同控制，在网络化柔性管理的实时企业中生产过程是：顾客甲发出订单，通过在乙的订单输入系统启动生产规划软件，把生产要求传输给丙进行生产安排，在自动化工厂组装并由计算机控制发货、安排并提供售后服务。通过网络企业的控制中心能及时通知供应部门的计算机发送下一批货，并可以指示所发产品的顺序。可见，网络的建立使监控过程和持续调节变成一种瞬时的协作过程。
总而言之，戴尔公司模式的成功标志着具有柔性管理的实时企业时代的到来，它使戴尔公司实现了由大规模营销到顾客化直接定制营销的转变，使成功的企业具有面向顾客直接定制的能力，这种模式是以大规模生产为基础，从事定制产品生产，使企业具有满足每个顾客要求的能力。
二、企业发展的新选择——直接定制
新经济背景下，市场竞争越来越激烈，企业之间竞争的目标已由原来的抢占市场份额细化到争夺每一个顾客。因此，如何使企业的产品让不同的消费者接受、如何去适应每一位消费者的不同需求是企业面临的最大难题，如果能让顾客自己来说明需要什么，或者什么样的产品会受到欢迎，那么问题就会变得简单。因此，要实现直接定制模式就必须在企业的销售、管理和生产的各个环节中实现定制营销、柔性管理和实时生产。
直接定制企业的定制营销是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客特定需求的一种营销方式。定制营销的产生，主要基于以下两个原因：一是激烈的竞争使得企业不得不把目光集中到消费者身上来，尽可能满足每一位顾客的需求，二是随着人们生活水平的提高，消费者对产品越来越苛求，使消费需求带有浓厚的个性化色彩，因此定制营销实际上就是解决顾客多样化需求与企业供给之间矛盾的一种营销方式。虽然在早期的市场上就已有“手工定做”这种雏形，但定制营销与早期市场上的手工定做是不同的，二者区别主要表现在：第一，定制营销是社会化大生产发展到一定阶段之后由于企业之间相互竞争而产生的，这种模式与早期模式相比，定制营销是建立在大规模生产的基础之上，拥有更先进的技术、设备，同时具备更经济、更有效的生产规模和更高的生产效率。第二，早期的手工定做，顾客仍是被动的接受者，不能参与到产品的设计与制作中去，而现代的定制营销，顾客可以凭借互联网等高科技手段与设计者合作，一起设计出自己满意的最终产品。顾客的积极参与在定制营销中得到了最充分地体现，这是直接定制模式区别于其他模式的一个重要特征。实际上，直接定制是企业的一种新选择。
直接定制是在简单的大规模生产模式不能满足消费者的多样化、个性化需求的情况下提出来的，其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。与传统的营销模式相比直接定制主要具有以下几个优点：(1)直接定制能极大的满足消费者的需求。在传统的营销模式中，企业往往是根据市场调查的结果进行产品开发，他们首先了解细分市场中顾客的需求，然后生产满足顾客需求的产品，并将产品提供给目标市场的顾客。这种产品通常不能令所有的消费者满意。直接定制则将这种目标市场划分到了最极限的程度——把每一位顾客都视作一个潜在的细分市场，在这个市场上，顾客不仅仅是产品的被动接受者，而且是产品的设计者，顾客可以根据自己的偏好对产品提出自己特定的要求。这样，企业在生产过程中，可以有针对性地向顾客提供差异性的产品，以满足广大消费者的个性化需求，使他们得到他们真正想要的产品和服务。(2)直接定制有利于降低销售成本。传统的市场销售把推销作为营销的一个重要方面，通过做广告、人员推销及各种推广方式来吸引更多的消费者，因而企业的销售成本很高。但在直接定制中，由于产品是在切实了解顾客实际需求的基础上设计和生产出的适销对路的产品，所以只要质量可靠、定价合理，这些产品就能很顺畅的销售出去，大大地减少了广告促销等方面的费用、降低了销售成本。另外，在直接定制中产品从企业直接到顾客，减少了各种环节的销售开支，也在很大程度上降低了成本。(3)直接定制以销定产减少了库存积压。传统的营销模式下，企业为了追求利润最大化，往往在生产成本上做文章，企业通过追求规模经济，尽可能扩大产量实现大规模生产，降低单位产品的成本。这在求大于供的卖方市场上当然有竞争力，但随着买方市场的形成，这种大规模的生产和产品品种的雷同必然导致产品的积压和滞销，造成资源的闲置和浪费，直接定制则很好地避免了这一点，由于直接定制企业根据顾客的实际定单来进行生产，真正做到了以需定产，几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度，减少了资金的占用。(4)直接定制有利于促进企业的不断发展。企业必须不断地推出新产品来适应市场，创新是企业保持活力的重要源泉。在传统的营销模式下，企业的研究开发人员是新产品开发的主体，他们通过市场调查和分析来挖掘新的市场需求，然后推出与之相适应的新产品，但是，这种方法受到市场研究人员能力的限制，很容易受错误的调查结果误导。而在直接定制中，企业与顾客之间直接进行沟通，企业就可以根据顾客的喜好以及对产品设计的一些改进意见直接对产品进行改进，从而达到产品、技术上的创新，并且这种创新始终能与顾客的需求变化保持一致，使企业能不断生产出顾客满意的新产品，最终使企业不断向前发展。
但是，在实际运用这种模式时应注意以下两个方面：第一，直接定制有可能导致营销工作复杂化。由于直接定制将每一位顾客视作一个单独的细分市场，因此，对企业来说，庞大消费群体往往使得营销人员力不从心。顾此失彼的现象难免存在。而企业若要兼顾所有的顾客，必然会使营销工作变得非常复杂。营销服务网络将受到严峻地考验。第二，直接定制加大了企业生产的风险。直接定制根据每位顾客的特殊要求来制作产品，因而产品具有很强的个性，一旦顾客对产品不满意而退货，这件产品将很难再卖出去。因此，对企业来说，生产产品差错率只能为零，这就加大了企业的生产风险。由于直接定制有利也有弊，因而对企业来说，直接定制既是一种机遇，又是一种挑战。直接定制要求企业具备较高的硬件条件，企业一般应做好以下两点：(1)企业必须大力发展信息技术。直接定制的信息是联接企业与顾客的载体，没有信息技术，企业就无法及时了解顾客的需求、顾客也无法及时确切表达出自己需要什么样的产品。因此，企业必须大力加快信息技术的发展。(2)企业应建立柔性生产系统。传统的大批量生产的生产系统已不适应定制生产，为了满足顾客的多样化需求，企业的生产装配线必须具有快速调整的能力。因此，企业必须建立柔性生产系统，使企业的生产线具有更高的柔性和更强的加工变换能力，从而使生产系统能适应不同品种、不同式样的加工要求。直接定制作为一种新的营销模式，必然受到更多企业的青睐，因此企业应尽快运用直接定制这把利器，开拓市场，引导企业不断向前发展，这就要求企业充分运用柔性管理来实现直接定制。
直接定制企业需要进行柔性管理，是企业依据共同的价值、文化和精神氛围进行人格化管理的过程。是一种“以人为中心”的人性化管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意识变成个人的自觉行动，因此，在直接定制的企业中，柔性管理主要满足员工的被尊重和实现自我的高层次需求，因而柔性管理对企业员工具有有效的激励作用，这种激励机制主要是利用柔性管理的特点把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，柔性管理对员工具有强大而持久的影响力，这种柔性管理影响的持久性决定了柔性管理激励的有效性。只有通过实现柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。直接定制企业的“顾客化生产”是对外尊重每位消费者的需求。对内赋予每个员工以责任。这种责任可以看作是企业生产经营的一种必然趋势，企业生产组织上的这种变化反映到企业管理模式上来，就导致了管理模式的转化。总之，“以人为本”的柔性管理并非是新生事物，在人类从工业经济时代迈向新经济时代的今天，管理的重点也由“物”转向“人”，在直接定制中如何顺应人性、尊重人格、理解人心，是柔性管理的关键。但是，光有定制营销和柔性管理还不能构成直接定制模式，只有在生产过程中实现实时生产，才能保证直接定制模式的实现。
由于经济生活中具有不确定性，企业正在进入市场和经济因素高度分散、变量众多、快速、且不确定性的时代，市场也在发生着急剧变化，变化的主要特征是从生产为中心转向市场需求为中心，从企业为主导转向顾客为主导。这些转变是由于企业为了生存与发展，必须以自己的产品和服务在市场上与其他企业的产品和服务进行激烈的竞争，获取竞争优势，赢得利润的结果。目前，一些企业都存在着严重的生产效率问题，产生这一问题的原因是企业生产系统的缺陷，使企业在面对国际经济环境发生急剧变化之时，造成其系统僵化，而敏捷制造战略正好从不同企业间和同一企业不同功能部门的自组织、并行工程、智能化方面，解决了企业生产模式问题，这种模式主要具有以下几个特点：第一，敏捷制造企业是一个社会组织系统，他在敏捷竞争环境中遵循协同的机制。实际上，企业随着社会经济、科学技术和文明的发展和管理理论不断的推进，企业联盟设计者提出了合作机制、动态组织、放权与整体协调，要求创造竞争环境，保障动态联盟企业生存和发展的社会必要性——经济环境。自组织管理的核心是建立管理自组织理论及其相应的社会变革”。第二，在企业的现实支持方面采用的是智能效应，企业对技术的投入会以倍增的效应还报企业。互联网的组建为企业的敏捷化建设提供了一条切实可行的途径，计算机集成制造的推广不仅为企业提供了丰富的资源，同时为企业间进行合作设计制造提供了可靠的机制。第三，并行工程是直接定制企业产品开发过程的集成，其目的在于提高产品质量，降低产品成本和缩短开发周期。并从全局优化的角度出发。对集成过程进行管理和控制，同时对已有的产品开发过程进行不断的改造与提高，以克服传统串行产品开发过程的大反馈造成的长周期与高成本的缺点，增强企业产品的竞争能力。因此。建立并行工程组织机构、按并行工程产品开发过程，借助统一的产品开发模型，利用虚拟制造技术和计算机网络技术。采用先进的项目管理技术，建立反应敏捷的企业机制，是直接定制企业产品开发过程的主要模式。
三、结束语
