时间：2023-09-21 17:34:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理思想，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：方法论；工程管理；运用
不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西部、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目标的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展。
1、建设工程项目管理方法的层次性
狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。
2、建设工程项目管理的思想性方法
项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。工程项目管理的系统思想包含两个含义。
一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。将项目作为一个系统管理体制早以有之，我国古代一些案例如战国时期李冰修都江堰、宋朝丁渭修复皇宫等都典型地体现了系统思想。项目管理的过程也即系统管理过程，这一点不多论述。
工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统”包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观要在项目
建设中体现出来，不能为了经济振兴而牺牲资源、环境和人的全面发展，这方面我们已经付出了沉重代价，考虑到当时尚处于小康前阶段，片面追求投资规模有历史原因，当迈向全面建设小康社会时应尽量避免项目的负效应。项目自身是一个系统，又是社会环境系统的子系统，项目自身的顺利实施是一个目标，符合社会、环境、发展要求又是一个目标。
3、工程项目管理的技术性方法
技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。
对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。
3.1、项目评价方法
项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。
3.2、项目过程管理方法
项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：
（1）合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。
（2）人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。
（3）采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。
（4）沟通管理：沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。
关键词：中国传统文化；工程项目管理；运用
中图分类号：TU711
文献标识码：B
文章编号：1008-0422（2012）08-0107-01
1 前言
工程项目管理理论，在20世纪80年代初期从原西德和日本传入我国，经过数十年发展，我国继实行施工企业的项目管理制度之后，又推行了工程监理制度，并逐步开展了注册监理工程师、注册建筑师、注册建造师等执业资格考试，实施了建设行业注册准入制度，大大提升了建设行业工程项目管理的总体水平。工程项目管理对于不同的参建主体有不同的目标和任务，对于建筑施工单位而言，工程项目管理主要就是施工管理，其核心是“三管三控一协调”。具体来说，三管就是合同管理、职业健康安全与环境管理、信息管理；三控就是工程进度控制、工程质量控制、工程成本控制；一协调就是指全面地组织协调、沟通各方关系，协调的范围可以分为内部协调和外部协调。
2 以人为本，做好三项管理
春秋中期，管仲最早提出了“以人为本”的主张，强调了人才问题的重要性。管仲《管子·霸言》中说：“夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危。”项目经理由于缺少对组织中人的行政处分权，要想调动这些人的积极性和发挥他们的创造力，必须贯彻人本管理的思想。中国传统文化中有人本管理思想，也有等级服从之约。人本管理就是要发扬民主，在参建各方主体之间树立只有分工不同，没等级之别的观念。
合同管理贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。工程项目的参建主体是由合同维系在一起的，项目组织是通过合同建立起来的组织，项目组织的运作是建立在授权的基础上的，高效管理也是要求充分授权的，项目组织是由不同部门、单位、组织的人组织起来的，人们之间的合作是建立在对项目目标达成共识的基础上，合同既体现了人的意愿，又服务于人的需要，人处于合同的最核心位置。所以，项目合同管理要想成功，必须贯彻人本管理的理念。
职业健康安全与环境管理，是围绕着建设目标而动态控制展开的，而安全则是固定资产建设过程中最重要的目标控制的基础。中国传统人本思想主张天地之间人为贵，在人与自然、与作为自然现象的天的关系上，体现为强调人与天地同尊，而人处于天地中心的地位，强调人为万物之灵。人本管理是指以人的全面的自我的发展为核心，控制好环境风险，做到“为之于未有，治之于未乱”，切实保障施工人员的生命健康与人身安全，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以工程项目的共同目标为引导的一整套管理模式。
工程项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。以人为本意味着项目组织内部各参加方的地位是平等的。在项目组织内部，项目参加各方的地位不是由其行政级别、规模、社会地位来决定的，而是由其在项目中所承担的任务决定的，项目参加各方在地位上是平等的。由于项目的运作过程是平等透明的，在项目组织内部由于信息流通是双向的甚至是多向的，对于参加各方来说，很少存在信息的不对称，这就大大降低了由于拥有特殊信息而形成的权威，使得参加各方在平等的位置上进行对话和沟通，项目参加各方地位的平等也能促进各方之间的沟通与合作，确保项目组织良好的运转。
图1
图2
图3
3 易变不息，抓好三大控制
工程项目管理的三大控制包括：工程进度控制、工程质量控制、工程投资（成本）控制，这三大控制的共同特点是通过计划制定，过程控制，对诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。这就是我们一直要求在工程项目管理中推广应用的动态控制方法，具体来说，就是在施工过程中运用定量的施工进度控制、施工成本控制、施工质量控制的报告，系统地指导施工管理工作，这对于项目建设目标的实现，促进工程项目管理的科学化水平具有重要意义。
古老的《易经》早就指出“道无常居，易变不息”，说的就是世界上的事，世界上的人，乃至宇宙万物，没有一样东西是不变的，在时空当中，没有一事、没有一物、没有一情况、没有一思想是不变的，不可能不变，一定要变的。譬如我们坐在这里，第一秒钟坐下来的时候，已经在变了，随即第二秒钟的情况又不同了。时间不同，环境不同，情感不同，精神亦不同，万事万物，随时随地，都在变中，非变不可，没有不变的事物。易变不息，从工程项目管理的角度来看，事物在不断发生变化，控制目标也就随时会出现偏差，我们的调控工作当然也要随之跟进，我们要在尊重客观规律的前提下顺势而为，针对不同的实际情况采取相应的措施，持续改进，以使项目实施达到预期目标。从这个意义上看，这是与工程项目管理所强调的动态控制原理有异曲同工之妙的。
4 和而不同，搞好各方协调
沟通协调也是项目经理日常工作的重要组成部分。项目参建各方既有共同的目标，又有不同的具体利益追求。儒家赞同“和为贵，和而不同”，孟子提出：“天时不如地利，地利不如人和”，可见他对人和的重视。人和作为企业伦理规范，积极倡导建立和谐的企业内外部运行环境，在工程项目管理上也一样，在项目内培养群体意识上发挥重要作用，造就项目内部的和谐团队精神。在项目外部关注和气生财，良性竞争公平竞争的环境，培养与政府，与项目所在社区公众建立和谐关系，在生态环境方面关注环保，关注项目与自然的和谐平衡，儒家文化讲究人和的管理思想在这方面发挥着积极的作用。
以我公司承建的广州市东漖城中村改造首期复建房（东和花园）B区工程为例，该项目建筑面积达8.6万m2，属于大型项目，该工程基坑实际开挖深度为7.8m，采用桩锚综合支护技术，专家原论证确定的施工方案里是每个支撑角设置两层支撑梁，二层撑梁距离坑底的净空仅3.5m，这样一来，梁下机械作业空间严重不足，以致土方开挖以及工程桩钢筋笼安装都将十分困难。为解决这一问题，我们根据第一层土方开挖后探明的现场土质情况，提出了把第二层支撑梁改为预应力锚索的施工方案，这样的修改在很多人看来是不合符常规的，所以协调难度是很大，但由于我们在项目一开始就建立了良的好合作关系，所以我们与参建各方的沟通和协调是十分顺畅的，经过努力，我们很快争取到了各方力量的有力支持，重新组织了专家论证，修改通过了这个切实可行的施工方案，从而保障了该工程项目的顺利实施。
5 结语
现代工程项目管理作为一种新型的管理科学，出现很晚，至今也不过半个世纪的时间。中华民族有着五千年源远流长的灿烂历史，曾经创造出无与伦比的辉煌文化，传统文化至今依然深刻地影响着当代中国人的思维方式和行为习惯。中国传统文化与现代工程项目管理，一中一西，一古一今，一个讲抽象的文化，一个讲具体的管理，看似很不搭界，实际上在现代工程项目管理的现实工作中，到处都存留着传统文化的影子，可以说，中国传统文化的精神和智慧早已不自觉地渗透进入工程项目管理实践的各个环节。比如说，我们在进行项目决策、选择项目时，经常会说：“君子有所为，有所不为”，我们在计划管理时，会说“凡事预则立，不预则废” ，这都是典型的儒家学说。当然，传统文化的某些方面对现代管理思想是有一定消极作用的，比如传统文化中的崇尚权威、喜欢集权等等，我们应当扬长避短，尽可能地减少中国传统文化与现代项目管理的冲突，并把积极有用的部分发掘出来，融会贯通，把有利于工程项目实施的行为习惯，转化为有效的管理活动。
关键词:公路工程；信息化；项目管理
中图分类号：U495 文献标识码：A 文章编号：
1、引言
建筑工程管理的信息化建设随着建设系统的信息化建设在八十年代起步，项目管理是由20世纪50年展起来的,公路工程项目管理是其中的一个重要分支,它是依据项目管理的理论和方法,利用计算机来辅助公路工程的建设和管理,它已经在许多国家得到了广泛应用。目前,不少公路施工企业正处在经营管理体制转轨的关键时刻,需要对一系列工作进行强化管理,特别是对工程项目管理。公路施工企业的各级管理人员要认真研究和思考,采取应对措施,努力寻找在激烈的市场竞争条件下适合本企业发展的经营管理机制,以应对企业发展过程中遇到的挑战和困难。
2、公路工程项目的信息化
工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，于 1982 年被引进到我国，至今已有 30年。工程项目管理的内涵是: 从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中“从项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作;“费用目标”对业主而言是投资标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理而使项目的目标得以实现的。由此可见，工程项目管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、合同、计量、财务、物资材料、风险、图纸文档等诸多方面的工作。信息化是指企业利用网络、计算机、通信等现代信息技术，挖掘先进的管理理念，整合现有的生产、经营、设计、制造、管理等内容，及时地为决策层提供准确而有效的数据信息，以便对外界需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。工程项目信息化管理的本质，是在工程项目管理中通过充分利用包括计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对信息进行收集、存储、加工、处理并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。
2．1安全管理
安全管理是公路工程项目管理中最重要的内容和任务,因为安全管理是合同管理、质量管理、进度管理和费用管理的基础,只有在安全的前提下,后续工作才可以顺利有序的开展。施工安全是工程项目管理的永恒主题,施工部门应成立专门安全生产小组、建立健全组织机构、全面落实责任制度、定期组织安全学习教育。
3、公路工程项目信息化管理存在的问题
近些年来，我国工程建设已逐步建立了一整套既与国际接轨又符合中国国情的工程建设管理体系，信息化建设也取得了举世瞩目的成就，但应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，无法保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。当前，工程项目管理信息化的现状与存在的问题主要有以下三个方面:
3.1公路工程项目管理的体制不健全
由于公路工程项目具有单件性和永久性的特征,所以要求项目管理人员应进行全过程的综合性管理,以保证项目安全好、成本低、质量优和进度快。目前我国公路工程管理的体制并不健全,公路工程项目通常是由政府出资建设的,政府为了减少工程建设过程中对日常生活的干扰,对施工的进度要求十分严格,工程的进度只能提前,不得推后,这就造成了有些施工单位根据政府制定的工程进度,倒排进度计划,缺乏周密性和严谨性。此外,有的施工单位为了赶进度,违反有关法律、法规和道路建设程序,将一个完整的工程肢解给不同的小企业施工,从而导致工程的质量不能保证,安全性大大降低。
3.2公路工程项目管理的责权利脱节
我国企业中存在明显的责权利相脱节的现象,特别是在国有企业中责权利脱节、有责无权、有权无责、权责不均、责利不均现象严重,没有形成责权利的合理管理制度,这将造成工程项目管理的漏洞,直接影响到工程的进度和质量。
3.3 公路工程项目管理的风险较大
公路工程在实施过程中是具有动态性的,某些施工企业的项目目标计划编制缺乏动态性,动态控制能力差,不能对项目管理的安全、成本、质量、进度等进行动态的管理,没有建立可预见和可追溯的标准化管理系统,从而导致施工过程中的干扰和风险增加,进而导致工程的费用增加、进度缓慢、质量下降,影响了企业效率和发展。
4、公路工程项目信息化管理的改进策略
4.1工程项目管理中的信息定义和梳理。
工程项目管理是一个庞大的信息体系，它应该集成工程建设中所有的信息，包括业主、承包商以及监理部门，包括项目组织、计划、财务、资源、控制等体系，包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段，包括地基基础、主体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。所有这些信息的发生，往往都不是独立而是彼此联系的，一个信息经常要涉及数个部门，横跨多个进展阶段。因此，工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义和梳理，整合信息流量，从而化零为整地处理信息。怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，是中国工程项目管理迫在眉睫的问题。而所有的这些问题之中最根本也是最基础的，就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚地确认。
4.2建立中国特色的先进项目管理思想和理念
当前的现代项目管理思想和理论基本都从西方发达国家引进的，这些理论都是在一个比较完善的法律和制度环境下通过多年的工程实践总结而发展起来的。但目前中国的法律还不完善，投资管理体制还处于改革时期，不可避免地导致这些理论在中国工程项目管理实践中有点水土不服。而相关研究人员对项目管理理论和思路理解得不够透彻，以这些理论为基础而开发的项目管理信息系统在理论基础上就存在缺陷，所以推广应用起来就很难和工程实践情况相结合起来。
5、结语
公路工程项目管理是一个完整复杂的系统工程,项目管理贯穿整个工程项目的全过程,它涉及的工程安全、质量、进度与费用是项目管理的核心内容。积极改进和完善公路工程项目管理,是提高公路工程管理水平、保证工程质量和进度、规范工程项目管理秩序的重要保证,也是企业提高效率,促进发展的有效途径。同时，工程项目管理信息化是一个系统工程，涉及到项目管理理念、人员素质、管理模式、IT 技术、应用环境等因素，需要多方协调才能将信息技术融合到工程项目管理中去，从而提高工程项目管理效率和管理水平，让信息技术真正地为工程项目管理发挥积极作用。
参考文献：
[1]张秀荣.浅谈公路工程质量影响因素.辽宁交通科技,2005年第6期
[2]顾长龙,崔巍.浅谈公路工程质量管理.黑龙江交通科技,2006年第6期
[3]朱震.我国工程项目管理现状浅析.建筑市场与招标投标,2006年第4期
[4] 单家凌 ． 结构化方法与面向对象可结合性研究 [ J ] ．电脑知识与技术(学术交流) ，2007，(4)．
【关键词】通信网络工程；项目管理；应用；分析
【中图分类号】F626.5 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0146-01
1、通信网络工程项目管理概述
通信网络工程项目主要包括土建工程和网络工程项目。土建工程：场地和路线的选择与购置、建筑框架、建筑设施、内外装修、配套设施、特殊装备、管道铺设等。网络工程项目大多是由于现有网络无法满足预期的用户需求，所进行的网络改建、新建、扩建、调整。
在通信网络工程的项目管理中，企业追求的是利润最大化、效益最大化，所以，如何节省成本、节少友力、缩短管理时间、提高效益，是企业目前最需要关注的问题。其中，通过网络优化的方法，大幅降低工程施工的时间，节省成本，是一条提高企业效益的捷径。
2、通信网络工程在项目管理中的网络优化分析
在工程项目的管理中，通过网络优化，可以在拥有人、财、物等资源的充分准备下，结合最新最陕的信息工程，不断缩短工程时间，加快工程的效率。事实上，时间优化的目的只有一个，就是要让工程尽快完工，使得工程项目能够尽快投入使用，回收建筑成本与投入资金。要想达到这一目的，又能保证通信网络工程中项目管理的质量，如何进行网络优化就是必须认真对待的问题。
2.1 时间优化
在项目管理中，当管理遇到特别紧急的任务时，原先规定的工作日期如果少于关键线路上各个作业时间之和的时候，管理人员就应当对整个项月管理计划进行重新规划、调整、审核。因为在项目的关键线路上的作业提前或者推迟一天完成，对工程的总工期也会有着重要的作用，同样对企业的成本控制、人力管理也有关重大的影响。所以，要想缩短工程周期，保证按任务所规定的时间完成该项工程。则必需在关键线路上采取以下一些技术组织措施。
因此，时间优化的切入点就在于从非关键工序上不断投入大量的人力和物力，争取在最短的时间攻破关键工序，以点带面，步步为营，当关键程序破解后，将关键点连线成面，这样，不仅加快了关键工序的完成时间，也加快了整个工程的完成时间。当然，施工企业还应当采取有效的组织措施，在条件允许的情况下，对关键线路上的各项工序里组织为平行和交叉作业。
2.2 资源优化
在项目管理中，通信网络还可以通过资源优化使得工程项目中的每项工作在实施中都可以将资源最大的优化节省，节省成本，提高企业的效益。在工程项目中，所谓的信息资源就是完成工程工作所需的各种信息资源的人力、通信网络材料和网络机械设备和流动资金等等。通常我们把不会消耗掉的资源称为非消耗性的资源，如人力、机械设备周转材料等。因为资源是形成生产力的第一要素，所以也称作生产要素。在通信网络工程中，项目管理对资源计划的安排通常有两种：一是在工程施工过程中，在规定的工作期限内，所有合理的工作安排与工作活动所使用的资源；二是在施工时，施工现场及施工管理中常常会出现一些突发的事件，这一类事件会导致企业不得不加大投入，才能够在规定的时间里完成工作，所以由于这一类事件而引起的资源使用是被允许的。因此，要想进行资源优化，关键点就在这两处，在项目管理，管理人员应当通过网络信息工程制定效率高、投入最为合理的工程安排，同时，将所有可能发生的事情通过通信网络工程一一列举，并找出解决办法，当事情发生时，可以是最短的时间内解决事件，达到资源优、时间优化的目的。
3、加强完善通信网络工程项目管理系统
3.1 完善通信网络管理系统
项目管理人员应当加强完善通信网络管理系统，将通信网络工程项目管理系统建立成企业项目管理系统的组合，不断加强通信网络工程项目管理网络化，帮助企业管理层进行决策，帮助管理维护人员更好地建立全局观念与模拟直观感。
3.2 开发基于因特网（Internet）的各种应用系统
以互联网技术提升项目管理水平。建筑企业运用信息技术的重点是开发应用以Internet为平台的项目信息管理系统，建立数据库和网络联结，实现网上投标、网上查询、网上会议、网上材料采购等。通过建立网上虚拟组织这一概念，变纵向信息交流方式为平行交流方式，提高效率和准确性，实现信息资源的共享，改进沟通与合作，提高决策的科学性和时效性。在施工阶段，利用以Internet为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理。
3.3 利用通信网络进行成本控制
成本控制是项目管理中的重中之重，做好成本控制，可以有效的提高企业效益，节省企业施工的成本，利用网络通信，可以有效的进行定额计算，从而得出定额用工量，根据计算出的数据，合理科学地组织人力资源，采用科学的现场管理措施，减少与避免劳动力途中消耗的同时，提高劳动效率，根据劳动力市场用工价格，在合同中申请人工费补贴，将人工费补贴的一部分用于定额施工费开支和关键工序的奖酬，如此，人工费就不会超支，还会留有一定余地。
4、对通信网络工程项目管理应用的几点建议
4.1 项目管理是全新管理思想的引入，需提高全员的管理意识，项目管理的实施不仅是全新管理思想的注入，更是一种崭新企业文化的打造。对于正在建立现代企业制度的企业来说，这是一个不断探索学习的过程，不断创新的过程。项目管理的实施需要全员上下尤其是决策层的支持。
4.2 项目管理改革要循序渐进，注重效果
在推行项目管理时，并不是一朝一夕就可以完成的，它既需要搜集大量的基础资料，有需要对人员进行系统培训，同时还要结合当前的业务流程重组，这是一个循序渐进的过程，决不能急功近利，拔苗助长。
4.3 重视培养项目经理
项目经理应具备各方面的才能，必须有良好的沟通技巧。项目经理的综合素质对一个项目来说至关重要。项目经理在项目实施过程中，难免会出现由于实施环境或其他因素的改变所导致的项目变更。同时，在项目被执行过程中，由于管理人员或设计人员之间常常会因为想法或看法不同而造成项目成员之间的摩擦，要求项目经理进行一定的沟通和协调等。
4.4 构建企业文化，增强项目小组成员的向心力
统一全体成员的思想观念，在面临市场竞争挑战情况下，也必须接受市场经济体制下的全新观念，即以客户为中心观念、竞争团结的观念等。只有不断接受新的观念，才能不断前进；构建文化管理机制，靠机制推动项目发展。管理制度规范是在文化中而成，是项目的生存基础，管理必须有法可依。而法来自于管理思想，法的制度化过程就是文化过程；营造良好的人际交往氛围。在文化活动中，有意识地培养员工的参与精神、创新精神、团队精神，培养高尚情操和情感，而文化是协调个人与组织，个人与个人之间关系的最好的“粘合剂”。统一思想认识，充分调动员工积极性、创造性，使他们为企业发展尽心尽力、积极奉献，使通信网络工程项目和整个企业在大众心目中树立蓬勃向上、奋发进取、开拓创新、团结协作，精诚服务的崭新形象。
关键词：建筑工程项目管理管理措施
1工程项目管理的现状
项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。
工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。
项目管理的理论至今可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果如各种项目管理书籍的面世，更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。各知识体系将项目管理知识划分为若干领域、要素、模块，中国的知识体系有“方法与工具”概念，其他体系未有关于方法的独立专题，而是贯穿于项目管理的各个阶段、过程、领域。各种项目管理著作也多侧重于对项目管理内容、阶段、程序、组织等的论述，对于方法的专门论述不多见。当然这并不意味着对方法的忽略，但对方法的总结、集中研究与完善有助于项目管理的推广应用的项目管理作用的充分发挥。
2 建设工程项目管理的定义
狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。
3建设工程项目管理的方法
3.1 项目管理的思想性方法
项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。
工程项目管理的系统思想包含两个含义。一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。将项目作为一个系统管理体制早以有之，我国古代一些案例（如战国李冰修都江堰、宋朝丁渭修复皇宫等）都典型地体现了系统思想。项目管理的过程也即系统管理过程。工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统“包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。
工程项目管理还有一些其他思想如控制性、目标性、柔性、团队性等，但它们都是系统思想的延伸，是以系统思想为基础的。
3.2 项目管理的技术性方法
技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。
对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。
3.3 项目评价方法
项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。
经济评价主要采用指标分析、比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案。
项目还需进行社会评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出符合实际的结论。
4 建设项目过程管理措施
项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：
（1）合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。
（2）人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。
（3）采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。
（4）沟通管理：沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。
（5）风险管理：项目风险来自各方面，市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境等，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。风险有业主的，也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移（如通过保险、合理磋商合同条款等）。风险管理以风险评估为依据，风险评估有SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、概率分析（决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、盈亏平衡分析）方法，各自从不同视角对项目风险作出评价。
关键词： 广电网络工程项目；项目管理；管理手段；软件
中图分类号：G221 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2012）0210190－01
1 计算机技术在传统产业方面的局限性和技术选型
随着人们生活水平的提高，计算机已经进入了家家户户，国内企业也不例外，为了大大改善员工的工作效率，大量购置一些计算机设备，在计算机成本逐渐降低的今天，这种情况更加突出。但是，让人失望的是，计算机并没有起到企业老板所期望的作用，在改善传统产业目前状况方面还存在许多不如人意的地方，主要体现在：
1）网络工程项目管理人员遇到问题时还是主要靠自己以往的管理经验和自己所具备的工作能力，而使用管理软件在其次，加上管理软件只是用来辅助管理的，在其它方面用不上。2）目前，市面上的管理软件都是以单机版为主，因为没有使用网络功能，没办法做到信息交流和共享，导致工作效率不高，它单单就利用了计算机运行速度快的优势，而忽略了互联网的优势。3）互联网的优势不能充分发挥出来，所以管理软件无法在不同的区域行使管理功能。
因此，应该针对它的不足提出一套解决合理的解决方案。
1.1 咨询服务能力
咨询服务是软件开发商必不可缺的服务，这是系统选型的首先要考虑的方面。因为不同行业的项目管理系统实施的方式、重点、结果不同，所以就导致了广电网络工程项目管理软件系统的实施方式必须根据行业的工程和管理特点，采用定制开发服务模式。因此要想系统实施成功不但要对客户提出很高的要求，而且软件供应方那边也是一样的。就拿软件开发方来说，它不单单是提供技术这么简单，同时还要求了解该行业的特点和熟悉该行业的运作模式，这是开发系统前必须做的准备工作，最后才是提出解决各方面问题的方案。
1.省略是当前运用最频繁的两门B/S架构编程语言。在项目管理系统中建议采用.net语言，因为它有两个优势：一是开发时间短费用低，另一个是能集成于大多数工具软件。而数据库建议采用微软的最近开发的数据库。Microsoft SQL Server 2005数据库系统是微软花了5年时间打造的一款基于专业用户的数据库系统，性能却比提以前的2000版高了3.5倍，强大的企业级计算能力充分体现出来了。
1.3 系统定位
1.3.1 基于对象方面。结合广电网络项目管理特点及相关管理知识，可以把系统的使用对象大概划分为对应的三层：战略层、战术层、作业层。
企业的每层人员各自负责不同的工作，协调合作共同维持企业的正常运作。所以管理系统的实施应该根据工作人员负责的层次安排相对应的核心工作，把各个层次人员的工作重要性充分体现出来。
1.3.2 基于功能方面。结合广电网络工程项目管理的运作模式和流程以及广电工程项目的特点，对项目管理系统基于功能方面的定位如下：
1）项目管理系统应该由企业级的网络工程管理项目管理人员负责协调。系统实施的最终目的是辅助企业管理的，它采用的手段是电子化、标准化项目流程控制。最后要以图形的形式得出公司的经营成果。2）重点实施、协调管理。3）动态项目管理。4）具有很强的集成性和方便用于维护。
1.4 阶段规划
通过三步按顺序逐个完成来实现管理系统的实施。
1）标准化业务流程。2）精细化管理。建立完善的员工责任制，精化业务流程，防止遗漏。3）建立和完善决策性分析和知识化管理体系。
预计需要耗时三到五年才能完成整个工程项目，在实施过程中，必须遵守统一规划的原则，逐步实施完成才能确保既高效又安全。
2 系统功能
2.1 构建系统模型。系统模型一共有四层，各层工作分配如下：
1）系统支撑层担任了系统正常运行的基础层。它负责的功能是：提供安全保障机制和一些基础的数据接口等。2）第二层是核心业务处理层，项目执行层使用它执行业务流程发起、功能模块的录入等操作。3）管理分析层主要通过项目流程审批、项目统计报表和项目考核等形式提供给项目管理层使用。4）最后一层是决策支撑层，企业决策层通过它提供的报表和图形来进行决策。
2.2 手工流程的弊端。因为手工流程存在太多的不确定性，有些情况无法预料，例如，流转期间出现的流程不规范或者不执行，运行效率低等等。所以在构建系统的时候不仅单单考虑软件自身的特点，工程的运作流程同意不能忽视。
2.3 系统应该具备的功能。项目管理的主要内容包括三个方面：第一是对项目的质量、费用、进展速度、安全措施四个方面进行控制；第二要管理好信息、合同、生产要素、现场。最后是要协调组织好整个系统的实施。总结起来就是“四控四管一协调”。
要想知道广电网络工程项目管理系统的功能，首先应该了解广电建设业务的运作，然后了解它的管理流程，最后结合管理软件的特点可以总结出下列功能：预算、监控工程、报批、验收及管理器材等。
3 如何推广实施
根据以往项目管理系统实施的案例，可以采取以下策略进行推广：
1）企业严格规定上层领导干部使用，可以起到良好的带头作用。2）递进推广，层层推进。3）制定合理的奖惩制度或者考核制度。4）保证试运行期间出现各种问题时第一时间处理并解决，做到现场监控和及时响应。5）帮助完成最初的数据处理。6）对工作管理人员进行统一的相关专业培训，并且要定期考核，要保证管理员能充分行使好管理者的功能。
4 结束语
在计算机技术日益进步的今天，项目管理仅仅依靠人力效率是极其低的。广电网络工程项目管理系统是为了满足当前业务的需求而产生的，它是一个综合性系统，不仅大大提高了工作效率，而且有助于市场和业务的发展。尽管它拥有高端的软件技术和很好的理论基础，但是它仍然是一项艰难而费时的工作，还需要同行的不断努力来完善！
参考文献：
[1]项目管理协会，项目管理知识体系指南3版[M].卢有杰、王勇译，北京：电子工业出版社，2005.
1.从微观上来看，工程项目管理软件推广应用的作用表现在：
（1）提升建筑企业（包括监理、咨询企业和施工企业）的核心竞争力，适应市场化竞争的要求。
（2）缩短建筑企业的服务时间，提高建筑企业的客户满意度，及时的获取客户需求，实现对市场变化的快速响应。
（3）可以有效提高企业的决策水平。
项目管理软件的应用使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷和开放，可以极大地增强决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的合理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效率。
（4）有效降低企业成本
项目管理软件的应用可以直接影响建筑企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构。
（5）有助于理顺建筑企业内部的各种信息，提高建筑企业的管理水平。
（6）加速知识在建筑企业中的传播，同时在企业内部营造出一个重视知识、重视人才的环境。
2.从宏观上看，工程项目管理软件的推广应用对于国家和整个行业的作用表现在：
（1）加速信息在建筑企业内部和工程项目建设的各个参与方之间的流动，实现信息的有效整合和利用，减少信息损耗。
（2）通过项目管理软件及其所代表的现代项目管理思想在项目管理中的应用，可以提高工程项目的管理水平，提高工程项目各个参与方的管理水平，提高工程项目的整体效益，从而最终增强国家的综合实力；
（3）有利于建筑相关行业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，建筑相关行业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，作为项目管理工作中的重要的知识管理工具——项目管理软件的推广应用已经成为决定成败的关键因素，也是建筑企业实现跨地区、跨国经营的重要前提。
（二）工程项目管理软件的应用现状
项目管理软件在工程项目管理中的应用是工程管理现代化的主要标志之一。项目的管理是一个动态过程，在这一过程中有大量的数据和信息需要处理，需要各种图表，需要在施工前做好规划、编制好计划，需要在项目执行过程中反馈真实的记录，需要执行过程中对计划进行不断的调整；这些具体工作的实现过程，同时也是项目管理水平提高的过程，是项目管理软件的应用过程。没有计算机系统的应用，就谈不上高水平的项目管理，对于大型工程项目尤其如此。
目前，在项目管理软件的应用过程中，存在以下几种形式。
1.以业主为主导的统一的项目管理软件应用形式
采用这类形式的往往是大型或特大型工程项目。在这类项目的实施过程中，业主或者聘请专业的咨询单位或人员为工程项目提供涉及项目管理全过程的咨询，或者自行建立相应的部门专门从事这方面的工作，无论采用哪种方式，都需要做到事前针对项目的特点和业主自身的具体情况对项目管理软件（或项目管理信息系统）的应用进行详细地规划，包括应用范围、配套文档编制（招标文件、合同、系统输入输出表格、使用与审查细则等）、各类编码系统的编制、信息的标准化、工程项目管理网络系统的建立和相关培训工作；在应用的准备过程中，建立实施时数据和文档的申报、确认、审查、处理、存储、分发和回复程序，并在合同文件中用相应的条款对这些程序的执行进行约束。从使用的效果来看，由于在业主的组织下，将工程项目的各个参与方凝聚成一个有机的整体，实现了统一规划，统一步调、统一标准、协调程序，因此应用效果较好。
2.项目的某个参与方单独或各自单独应用项目管理软件的形式
这种项目管理软件的应用形式目前在工程项目管理中普遍存在。由于工程项目的各个参与方对项目管理软件应用的认识程度存在很大差距，只要业主没有对项目管理软件在项目管理中的应用进行统一布置，则往往是工程参与方中的先知先觉者会单独选用适用于己方的项目管理软件，例如，设计方采用CAD软件和概预算软件，监理单位采用监理专用的软件，承包商采用进度计划管理、费用管理和风险管理软件等；或工程项目的某个参与方自己拥有完善的面向企业管理和项目管理的信息系统，由于这些工具的使用，使得项目管理软件的使用方较其他参与方有更高的效率，能掌握更多的信息，能更早地预知风险，能对出现的问题做出快速响应，使其在各个参与方之间处于一种有利的地位。但从整体上看，应用效果不如前一种情况。
（三）我国工程管理软件应用推广中存在的问题
尽管工程项目管理软件在我国的应用已经取得了很大的进步，但从目前的应用效果上来看，还有很多不尽人意的地方。工程管理软件应用推广中存在的问题表现在以下两个方面。
1.意识上的问题
随着市场压力的逐渐增大，很多建筑企业都体会到信息的重要性，体会到项目管理软件应用的重要性，都认识到项目管理软件在企业和项目中的应用可以促进企业发展。但在实际操作上,各个企业有很大差别。大部分企业对此持积极态度，但也有些企业不愿在工程项目管理软件的应用上增加投入，认为软件价格过高，而且其应用不仅在短期内不会带来效益，还会增加负担。在这种指导思想下，企业很难把项目管理软件的应用变为企业的主动自觉的行为，即使在某些项目上使用了项目管理软件，也经常是在项目的甲方或上级领导的要求下使用的，根本保证不了使用效果。当然，对于大多数中小企业来说，资金和人才也是妨碍项目管理软件应用的一大障碍。
随着企业竞争环境的不断变化，会促使企业向信息化寻求出路，随着与项目管理软件相关的管理思想和信息技术的成熟及成本下降也会使企业在这方面的的积极性会进一步提高，可以说，意识上的问题将不成为问题。
2.使用深度和使用范围方面的问题
目前，很多企业都拥有了各种各样的项目管理软件，但由于存在认识水平、重视程度、管理基础、经济效益等方面的差异，这些软件在各个企业和各个项目上的应用水平和应用深度有很大的不同。水平高的企业或项目拥有一整套完整的项目管理软件应用规范和与之相配套的定性、定量相结合的规章制度和相关规定，在项目管理软件的应用上得心应手；而相当一部分项目和企业对项目管理软件的应用仅仅局限于一个比较浅的水平上，这里除了有硬件方面和人员方面的因素外，很大程度上还在于这些项目和企业的意识、管理基础和管理水平与项目管理软件应用的要求存在一定的差距。
【关键词】电力系统;输变电工程;项目管理
引言
随着国民经济的发展，我国的电力事业也迅速发展起来，并在电力输变电工程的建设方面取得了可观的成就。但是，我国的电力工程项目管理因受到经济体制和管理方式的限制，其管理模式和方法还比较落后，还正处于研究和摸索科学先进的管理思想阶段。所以，本文探究电力系统输变电工程项目管理的相关问题，以望推动我国电力事业的发展。
1.输变电工程项目管理概述
电力输变电指的就是从电厂发电到终端用户之间，经过发电、输电、变电、配用电等步骤来完成的电力输送以配用。而电力输变电工程则是指为了加强电力系统的输电和变电功能的建设工程。到目前为止，我国的输变电工程的电压主要包括500kV、330kV、220kV、110kV这几种等级，其中500kV电压等级的输变电工程为最高等级， 该工程项目要求具有很高的投资资金、技术含量以及输送能力等，并且随着500kV输变电工程大量的投运，500kV电网逐渐成为我国的主要供电网架。
输变电工程是供电网络构建的主要项目，其分为两种项目，即为输电线路工程和变电所工程，该工程项目一般比较复杂，包含有土建工程、电气设备的安装与调试工程、通信工程等等。土建工程由建筑物工程、设备基础、构架基础等组成;电气设备的安装与调试由电气一次和二次设备的安装和接线、电气一次与二次设备的调试和试验等组成;通信工程由通信设备安装、变电所的自动化实现等组成。
2.电力系统输变电项目管理中存在的问题
在电力系统输变电项目管理中还存在很多的问题，我们主要分析以下几种情况。
2.1 电力管理人员的管理观念不强、竞争意识不高
我国的电力企业一般都是实行计划经济，已经习惯了行政分配任务，而且电力输变电工程的建设单位主要看重的是工程建设的质量和施工期限，缺乏成本管理概念，更是没有合理的手段。随着市场经济竞争压力的加大，很多电力施工单位开始无目的的包揽项目，垫资垫款地进行草率施工，造成了大量无效施工的产生，使得工程成本急剧增大，严重影响了电力建设企业的经济效益。
2.2 管理方法和手段比较落后
电力输变电工程的施工地点一般容易变化，原有的工程项目管理方式和手段比较落后，工程的设计资料和图纸的数量非常大，保存归档比较困难，而现场进度信息一般由项目部采用邮件或传真的方式传输给管理部门，此工作效率不高，传递的信息很难保持实时性。
2.3 工程的进度和质量不能得到及时监控
在现有的工程施工进度计划中规定了每一项工序的施工时间，且把每一项工序的进度都孤立了起来，不能把每个施工环节都联系起来，使得有些工序施工时间太长而有些则太短。另外，这样的施工计划不能让工程管理人员明了的看出工程进度和质量情况，很难对工程施工进行动态管理和控制，造成无法对以后的施工项目进行及时客观的调整。
2.4 管理人才匮乏且素质不高
我国一直缺乏电力输变电工程项目的管理人才，且仅有的一些管理人员不属于复合型人才，应有的管理观念、专业技术以及知识结构都不能完全达标。管理人员的主动学习意识不足，习惯依赖上级分配任务，缺乏超前管理思想，另外还有些管理人员的责任意识不高，工作懒散，不能创造性地解决问题，工作效率一直得不到提高。
3.输变电工程项目管理的对策与建议
3.1 实行安全施工责任制
实行安全施工责任制度就是分别规定好各级部门及其个人在工程施工中安全责任和工作。在输变电工程建设中规定各级行政正职为该单位施工安全第一负责人，对工人及工程的安全做全面责任;规定各级的行政副职直接领导负责施工安全;各级的技术主管全面负责施工安全技术。要想施工安全工作层层落实，必须要做到安全责任层层落实，从领导的到基层员工，赋予每个人应有的责任义务。
3.2 实施工程项目进度的管理措施
（1）工程项目进度的控制
输变电工程项目的进度控制是工程建设的一项重要工作，它用来监控各项工作是否按计划顺利实施完工，合理有效的进度控制计划是项目计划能否按时完成关键所在。对于电力输变电工程来说，项目的参建单位或部门非常之多，为了保证这些单位或部门之间的能够通畅的衔接，就应该制定一个合理的工程项目计划，其中涉及设计、采购、施工等各个方面的综合进度计划，以此确保整个项目的工程进度。
（2）进度计划的监测
在制定好合理有效的工程进度计划以后，还严格做好对各部门或单位的计划安排的监督工作。实施计划监测的目的是为了清除了解进度计划是否按期完成，弄清工程项目的进展状况，以便制定今后项目的施工进度进化和目标。在输变电工程中主要使用的监测方法是对比法，就是把各项目的实际工作进展情况与制定的项目进度计划来比对，发现问题并解决问题。进度计划的监测内容包括：施工方案及图纸的设计进展情况、施工材料以设备的采购情况、加工材料的供应情况以及施工进度情况。
（3）项目进度计划的分析
项目进度计划部门在获取项目的设计、采购和施工建设等各方面的施工方案之后，以各项工作的实际完成日期和某些工作的调整预计完成之日为依据，重新估算网络计划的时间数据，以所得参数与当前的工程进度数据进行对比，分析过程进度是否影响项目的竣工期限。其中利用网络技术手段实施进度计划的编制工作，同时完成计划的监测、分析与调整 ，能够及时发现工程施工过程中的不合理现象，并采取应对措施及早地控制进度计划。
3.3 工程项目成本的控制措施
输变电工程项目成本的控制就是指的对工程项目的计划涉及阶段一直到施工竣工阶段产生的所有费用支出进行控制，保证成本不超出项目的概预算范围，以便降低工程造价，提高单位经济效益。工程项目成本的控制主要包括：计划设计阶段的投资控制、施工材料采购支出的控制、施工建设阶段的费用控制等。加强工程项目成本控制的基本措施有：培训施工技术人员以及工程管理人员、增加施工建设的计划性、重视施工合同管理、加强施工事故的预防和分析、使用现代化科学技术、等等很多方式。
3.4 建立工程项目质量控制体系
首先建立合理的输变电工程项目质量控制计划，然后由此建设一个完善的工程质量控制体系，以实现科学的质量控制管理。以质量管理方式为基础，建立质量保证体系，体系机构可由质量责任及权限、资质和人员、组织机构、工作程序以及质量保证文件组成。
3.5 引进信息管理技术
在输变电工程项目的管理中综合引进信息管理技术，以实现施工过程的实施动态监控和管理，由此提高施工单位的项目管理水平和施工经济效益。要实现工程项目的信息管理技术，必须以基础数据和工作流程为基础。首先基础数据库要统一，以实现各项物料的统一编码;其次工作流程要完善，对各种流程及工作方法进行分析和完善，建立标准的工作流程计划。
4.结语
电力系统输变电工程项目管理是一项涉及面广且比较复杂的一项重要工作，为了提高电力施工单位的项目管理水平，本文探讨了输变电工程项目管理中存在的问题，并提出了应对措施，望能够推动我国电力工程项目管理工作的发展。
参考文献
[1]王玉峰，王宁.电力系统中输变电工程项目管理时信息技术应用[J].科技与企业，2012，07：101-102.
引 言
近年来，随着经济全球化的发展，项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用，不仅仅应用在工程上，也运用在建筑、电子、金融等行业，目前已经取得了一定的研究成果，逐步发展成为独立的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业，目前也取得了一定的发展成果，对我国的建筑行业起到重大的支持作用。
当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将将结合工程管理的理论与实践的具体应用以及笔者自身工作经验对工程项目管理理论与实践相结合的理解及感悟，对程项目管理技术的发展进行了简要的概述，最好简要分析了我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势。
1.工程管理的理论与实践的具体应用
项目管理在我国的历史十分久远。据文献记载，早在我国北宋时期，由于皇宫被焚烧，由丁渭主持修复工作，他根据工程实际情况，让人在宫前大街上取土烧砖，挖成大沟后灌水成渠，利用水渠运来各种建筑材料，工程完工后再以废砖烂瓦等填沟修复大街，做到了减少和方便运输，加快了工程进度。这可以称得上是我国比较早的工程项目管理成功案例。
我国于1982 年从西方国家引进工程项目管理理论，这些年来，一些项目中，实行了工程项目的全过程管理，在工期、造价方面都取得了明显的效果，达到了业主要求的进度、造价。此后，在很多目中实行了项目资本金制度以及法人负责制、合同承包制、建设监理制等。从笔者的角度来看，应该说二十多年来我国的项目管理的理论与实践相结合所取得的成绩是显著的。但不可否认的是：目前工程质量事故的发生、工期滞后、投资超概算等问题仍然出现。
（1） 在同煤大唐热电2×300 mw 电厂建设工程中，项目中中青年人员比例较高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程进度计划的管理中采取业主代表、监理、施工单位共同讨论本月的施工计划并与工程里程碑计划对比，要求施工单位必须完成到相应进度并根据这个进度去组织人力、物力。并采取正式文件的方式下发到各施工单位，并附上项目的奖罚措施，从而有力的保证了当月工程进度完成还不偏离里程碑计划。
（2） 笔者在现代工程项目管理理论与方法的指导下，运用系统工程理论和运筹学方法，提出一种在最大限度降低工程总成本的前提下，缩短项目建设工期的成本。工期动态优化方法，这种方法在一定程度上体现了在工程项目管理中充分挖掘可用管理资源、科学安排工程进度和追求科技创新的重要性。风险管理在建设环境日益复杂，规模越来越大、技术难度越来越高的工程项目管理中的重要性越来越突出，笔者提出用运筹学多目标决策理论综合效用分层法对工程项目多层次风险评价系统进行分析与计算，这种方法具有计算思路清晰，计算工作量小的特点。工程项目管理是一个实践性非常强的工作活动，工程项目管理理论与方法的发展在很大程度上依赖于计算机技术、信息学、管理学和数学等本文由收集整理学科的协调发展。
2.工程项目管理技术的发展
2.1.项目集成化和结构化管理技术
在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法，有效的对项目的进度、成本、质量进行控制，并整合形成管理的整体化和集成化，有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织构分解技术等。项目管理的结构化，不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助，也有效的为项目集成化提供了框架，实现了现代项目管理的发展。
2.2.项目风险管理技术
传统的项目管理认为风险管理只是项目管理中的附加部分，而没有把风险管理当做项目管理中重要的组成部分。随着实践的增多，越来越多的人认识到风险管理的重要性，更多的风险管理技术也应用到项目管理中。而目前的项目风险管理技术有了新的思路，就是将风险管理嵌入到整个项目管理的框架中，实现全寿命周期的风险管理。
2.3.项目过程测评技术
一个工程项目的成功是通过对各个环节的监督和测评来实现的，而工程过程的计划执行又是项目管理者不好操控的。目前出现的项目过程测评技术很好的解决了这个问题，这种测评技术将项目划分为若干个可控阶段，并且在每一个阶段完成后对该阶段的工作进行检查和验收，对该阶段的工作结果和进度进行评价和控制，并且提出可行的解决措施，分析当前面临的风险，并且采取相应的措施。
2.4.项目管理可视化技术
项目管理的最大障碍是专业分工多样性和管理的庞大性、复杂性，这些特点严重的影响了项目团队的相互沟通和协作，给工程的控制带来了极大的不便。为了解决这种问题，现代科技提供了一种可视化项目管理方法，借助信息技术中的图标和3d 模型，来展现项目管理中的流程、情景、周期等元素，变复杂为简单，形成了一种便于沟通和交流的技术管理平台。
3. 我国工程项目管理理论与实践相结合的发展现状与发展趋势
虽然我国的工程项目管理系统的开发和实践起步较晚，但是行业内部人士已经认识到工程项目管理对工程项目的重要意义，并且不断的为建设工程项目管理体系而作出努力。在理论上，我国的专家们一直吸收国际上领先的工程项目管理思想、组织模式和管理技术与方法，并且考虑到我国的实际情况进行理论上的融合，并提出适合我国工程项目管理发展的相关建议与方案。而我国政府也非常关心工程项目管理的发展情况，先后了一些法律法规，希望通过对工程项目管理法律法规的制定，来规范项目管理中的行为，促进我国项目管理的发展。在实践中，我国的企业也努力的将工程项目管理技术引用到实际生产的过程当中，将理论与实践有机结合，积极引进先进的项目管理模式和管理技术，开拓全新的管理业务。
目前来看，我国仍然缺少这样的企业，因此，有关部门已经加紧了对工程项目组织实施方案的变革，旨在培养发展专业化的企业，推动工程项目管理的发展。由此可见，我国将会大力发展工程项目管理公司，这是我国工程项目管理的发展趋势。而工程管理理论界也将重点对国际先进技术进行介绍和引进，力求将我国目前的传统企业进行转型，改造成国际性的工程公司和项目管理公司，用专业的技术、丰富的经验和创新的项目管理能力来对工程项目进行管理和监督，以推动我国的工程项目向着更加专业、更加规范、更加国际化的方向发展，同时，也努力提高我国工程项目管理的技术和方法，以促进我国工程项目管理的发展。
关键词：装饰工程；工程项目管理
中图分类号：TQ174.6+4 文献标识码：A 文章编号：
面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代中，立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
管理就是计划，组织，协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，达到一种双赢的局面，关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。
现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行， 你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。
这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公开招标，自由竞争。合理最低价者中标。二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。现在的做法：是中垫，后垫。这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。建设单位越来越“精明”，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来。五是甲方肢解分包。甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。
项目管理还有很重要的一环：项目索赔。从而达到以索赔促进管理。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。
甲方向施工方索赔无非是以工程质量，工程进度为理由向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强工程质量和工程施工方面，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有准备的跟甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。不过我们有些项目经理常诉苦；向甲方索赔很难。究其原因，主要有以下几点：
1）维护面子。业主要作变更，修改等，自己心太软，不好意思向人开口做签证，觉得面子上过不去。
2）担心把关系闹僵。认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。
3）担心遭到甲方的反索赔。因为有些项目工程质量、工程进度做得一般，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔。
4）缺乏索赔意识，这是最重要的一点。在施工过程中，不能把甲方的口头指令转换成合同的一部分。
其实以上几点都是项目管理上的失误，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它应被提升到“促进管理”的战略策划高度去认识和运作。
下面就装饰企业采取项目管理提出几点建议：
首先，装饰企业的企业文化必须能够接纳新的思维方式，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。”项目管理的实施是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命，需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。项目管理的革命和管理创新，概括起来主要包括几个方面
1）项目范围管理。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。
2）项目进度管理。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。
3）项目成本管理。成本管理是项目经济性的重要指标手段。
4）项目质量管理。质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。
5）项目人力资源管理。
6）项目风险管理。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。
7）项目沟通管理。
8）项目采购及合同。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。根据以上几个方面，再结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。
其次，装饰企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。装饰企业传统的职能型组织是设置财务部、工程部、预算部、设计部等部门，工程部下属的项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。
在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的装饰企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。
再次培养合格的项目经理。项目经理在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。长期以来，我国装饰企业的项目经理，很多都不是专科出身（这不像土建项目经理，土建项目经理大多是由建工学院毕业），而是由学艺术的，学环境设计的改行而来，普遍缺乏基本的基础理论和建设经济意识，因此企业在项目管理的推行过程中，普遍感到很困难。如何培养合格的项目经理，是关系到项目管理系统成败最关键的因素。
最后，任何一种管理思想的推行都是一场变革，项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可，但如何把先进的思想与企业实际相结合，只有在实践中不断摸索。因此，推行项目管理，并不是一天两天就可以完成的，它需要收集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的培训，这是一个循序渐进的过程。
关键词：工程项目管理；影响；措施
一、引言
有序推进工程进度，确保工程质量，减少工程安全隐患的发生是工程项目管理的主要目标。从根本上讲，工程质量、进度以及安全问题的好坏直接影响和决定了工程项目管理的成败。成功的工程项目管理就应该以推进工程进度、提高工程质量，减少安全隐患等问题为中心，进而实施的全过程、全方位的计划、组织、协调、控制、监管五大方面的管理职能，运用系统工程学原理进行有效的管理。另一方面，随着我国整体经济水平的不断发展，我国的工程建筑项目也开始不断的向着复杂化、高要求化、高难度化的方面发展，给工程项目管理带来了新的难度和更大的挑战。传统的工程项目管理如果不能做到与时俱进，难以满足当前发展的需要，为切实的提高工程质量，推进工程进度以及确保工程安全等方面服务。
二、工程项目管理对工程质量、进度、安全的影响
（一）工程项目管理对工程质量的影响
工程项目管理工作对工程质量的影响是不言而喻的，工程项目管理对工程质量的影响是全方位的，工程中每一个细节都充满了对质量的要求，从工程原材料的选择、采购到施工过程中的建设，工作人员的整体水平和素质发展再到每个环节工作标准的监管，这些管理内同都将直接影响到工程质量问题。只要一个管理环节出现漏洞，就有可能造成质量上的不过关。一家建筑公司承接了一项大厦建筑工作，设计图纸对建筑材料都做了详细要求，但是该建筑公司在寻找施工单位时，没有仔细深刻承包单位，结果承包单位为了牟取利益在施工过程中偷工减料，偷换了建筑材料，结果造成大厦竣工后质量无法达标，给公司造成了巨大损害。要求只有通过科学管理，有效施工，才能完成质量合格的工程项目，才能完成投资者所期望的建筑。
（二）工程项目管理对工程进度的影响
工程项目管理的主要内容包括项目过程中组织、协调、指挥、控制和监管五大职能，而这五大管理职能的落实情况直接决定了工程项目的进度快慢。工程项目中五大管理职能如果能够统一协调，工作效率就大大提高，如果这五大职能不能统一协调，各自独立为政就会引发管理上的问题，出现工程管理混乱，导致工程建设中出现各种各样的建设问题，轻则延缓推迟工程进度，严重甚至可能引发安全性事故。
（三）工程项目管理对工程安全的影响
工程项目过程中的现场施工是最容易出现安全问题的环节。正因为如此，现场施工管理的科学合理性就决定了一个工程项目安全程度。为防止安全隐患的发生，就必须在施工管理过程中下大力气。安全问题涉及到工程项目的进度，项目经济利益，还有工作人员的安全问题，甚至可以毫不夸张的说，工程项目安全隐患对社会家庭乃至整个社会都会造成影响，所以安全问题是工程项目管理过程中最应该重视的，必须做到以人为本的管理思想，要把安全放在第一位。工程项目管理过程中，凡是都不能以牺牲安全为代价，在管理过程中只有树立这种观念，才能够有效防止安全隐患的发生。
三、如何提高工程项目管理，更好的促进工程安全、进度和质量
（一）事前管理、现场管理、事后管理全面实施
为了实现工程项目的有效开展与实施，必须从事前管理、现场管理、事后管理三方面共同着手。工程项目开工前，要进行全面的事前控制管理，将工程项目风险、工程项目可行性方案等进行合理的预测与计划，推算项目所需时间、费用，确保工程项目安全没有隐患，或者将安全隐患控制在可控范围内，尽量减少这种隐患的发生。
现场管理是最要紧的一个环节，也是保证工程项目开展是否顺利的一个有力保障，所以工程项目的现场管理就显得十分重要。现场管理主要内容是施工管理，包括施工的准备，开工报告的审批，施工过程中具体问题的处理，对施工人员的管理，施工核算等等细节问题，只有将这些问题在管理中不留死角的解决，才能确保工程项目的质量、进度以及安全问题。而且现场管理也是确保安全的第一线，是管理中的重点。
事后管理是指总结经验，为下一次工程建设项目的开始提供理论和实践基础，也是工程项目中的一个十分重要的环节，但是很多时候往往被忽视，因为事后管理往往建立在工程已经完工的基础上，所以被人遗忘。在以往的项目管理过程中，没有及时进行工程项目的事后管理，容易产生原材料的供应不达标，辅助配套设施没能完全到位等情况，但是因为没有进行认真的事后检验评估管理，导致工程人员不能很好的总结经验教训，也给工程项目造成了困扰。
（二）工程项目管理的每个阶段都应该有评价和决策机制
工程项目管理是一项长期持久的创造性工作，时间的长久性决定了必须将管理全过程细分成若干小段，从而确保每个小段都能够准确掌控和管理，为帮助工程项目的进度、质量及安全服务。为了能够确保这些被细分的小段能够在有效的管理范围之中，就需要对每个小段的工作内容进行评估和决策，方便每个小段内容的工作都有决策可依，从而产生每个小段工作内容的决策负责人，施工负责人，后勤管理负责人，将一系列工作分落实各个部门，各个人员，确保责任到位，为以后井然有序工作提供基础。决策完成并得以实施后，就需要有一整套的评估体系对前期过程进行总结评价，帮助工程人员发不足并及时改进，从而积累起丰富的工作经验。将每个小段工作内容在不断决策与评估中落实完成，那么就可以形成整个长期完整的工程建设项目，减少不必要的浪费和损失。确保工程项目的进度、质量以及安全问题。
（三）工程项目管理需多个部门参与，完善的监督机制
监督机制对工程项目管理十分重要，只有多个部门共同参与，才能将监督机制完善到位，确保工程项目的进度推进，保证工程质量以及有效防范安全隐患。毕竟工程项目本身是一项十分复杂的系统工程，这个系统涉及到很多部门、很多机构。这些部门、机构并相互制约和影响，对工程项目管理提出了更高要求。正是因为工程项目系统的复杂性，就要求从多个领域的知识来有效解决问题。大体的讲，工程项目主要涉及到施工单位自身，前期咨询机构，设计机构，和资金有关的金融机构如银行，还有主管部门及一些地方部门。在工程项目管理过程中，只有各个涉及部门做到合理监督，才能保证工程的进度、质量和安全。
总而言之，在工程项目管理过程中，要把安全、进度、质量放在管理首位，以三者是否有效实现为基础开展工作是评价工程项目管理是否成功的一个有力标准。而安全问题又是三者中的重中之重，工程项目管理只有重视了安全问题，才能更好的激发工作人员的额积极性、主动性，为快速推进工程进度而努力，为提高工程质量而服务。同时，工程进度的顺利与否在一定程度上也能影响安全管理工作的有效开展，工程质量也是安全的有力保障，三者相互影响、相助促进、相互制约，这就工程项目管理工作始终要以这三者为中心开展。
参考文献：
【关键词】 并行工程;高速公路;项目管理
高速公路是社会经济发展到一定历史阶段的必然产物,是衡量一个国家和地区经济发展水平和现代化程度的重要标志。我国高速公路建设在飞速发展的同时,也暴露了多年积累下来的公路网技术等级低,高等级公路总量不足,覆盖能力有限,尚未形成网络规模效益;路网密度低、发展不平衡;没有科学统一的高速公路建设管理模式,缺乏对各地高速公路建设进行指导和控制等问题。随着国民经济持续、高速、健康的发展,全社会对运输的需求日益增加,由于历史原因,我国运输业己不能适应经济发展的要求,成了国民经济发展的“瓶颈”行业。
一、我国高速公路工程概述
(一)我国高速公路工程发展历程
中国大陆的首条试验性质的高速公路上海至嘉定高速公路于1984年12月21日开工建设,全长18.5公里;第一条大型高速公路沈阳至大连高速公路于1984年动工,全长374公里;中国西部第一条高速公路成都至重庆的成渝高速公路,全长340公里,耗资约43亿人民币,1995年9月15日正式通车。2005年底,全国高速公路里程雄居世界第二,已达4.1万公里,比第三位的加拿大多近一倍,中国用不到20年的时间走完了大多数发达国家60至70年才走完的路程。全国一半以上省份的高速公路已超过1000公里。截至2006年底,全国除自治区未通高速公路外,高速公路破千里的省市上升到19个。
2004年12月17日,国务院常务会议审议通过了《国家高速公路网规划》标志着中国高速公路建设发展进入了一个新的历史时期。国家高速公路网规划采用放射线与纵横格相结合的布局方案,形成了由中心城市向外放射以及横连东西,纵贯南北的大通道,由7条首都放射线、9条南北纵横线和18条东西线组成,简称7918网。其中包括北京――台北高速公路,总规模约8.5万公里,静态投资约2万亿元,拟2030年完成,将把我国现在人口超过20万的城市全部用高速公路连接起来,中部约1小时,西部平均约2小时上高速公路的快速出行。
(二)高速公路工程项目的特点
1.项目的一次性。是项目最主要的特征。也就是说没有与此项目完全相同的另一项任务。认同项目的一次性,才能针对项目的具体情况进行管理。
2.项目目标的明确。项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是根据项目的功能性要求;约束性目标是指限制条件。
3.项目作为管理对象的整体性。一个项目是一个整体的管理对象,在按其需要配置生产要素时,必须以总体效益的提高为标准,做到数量、质量、结构的总体优化。由于内外环境是变化的,所以管理和生产要素的配置是动态的。
4.投资大、建设周期长。
二、传统工程项目管理模式的缺陷
目前普遍采用的各种项目管理模式都具有自己不同的优点,但也存在着许多普遍的缺点,有的模式已经不能很好的适应大型、复杂、现代化信息集成的工程项目需要。现有的项目管理体系是由一系列相互分离的合同构成的交易关系。主要参与者是业主、咨询专家、设计师、监理、施工单位等。他们之间的工作流动和信息传递采用的是一种“抛过墙”(方法如图1所示)。
在决策决断常常只有业主和咨询专家的参与,不能对项目实施以及运营阶段进行系统考虑。在实施阶段,业主倾向于主观的选择某一种项目采购方式,如CM模式管理,而不是根据工程项目的性质进行系统地考虑。设计与施工相分离,即当设计全部或部分完成之后,再选择承包商按照设计进行施工。项目的设计由设计师全权负责,项目的施工由施工单位全权负责,业主除了进行支付以外常常只是负责所谓的监督审查,这些分段式的项目管理模式导致了项目的实施存在以下缺陷:
1.传统模式中业主对决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、交付运行阶段分别进行管理,不能充分考虑项目整个生命周期的各种需求和限制;缺少对项目真正从全生命周期角度进行分析,工程项目的决策方案缺乏系统性,无法实现全生命周期目标。
2.在大多数项目中,项目参与方相互独立,各自以自身利益为目标参与项目,参与方各自完成其专业工作,在项目进程中充满了各种冲突和争执,他们的管理活动之间缺乏集成整合、协同工作。
3.传统模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施,最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确的定义,无法实现运营目标的优化。
4.传统管理模式中不同阶段用于业主方管理的信息支离破碎,形成许多信息孤岛或自动化孤岛,决策和实施阶段生成的许多对物业管理非常有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用,造成很大的资源浪费。
5. 适用于分阶段管理的信息系统为各自管理目标服务,建立在不同的项目语言和工作平台之上,难以实现灵活、有效、及时的信息沟通。
6.设计、招标和施工中产生的信息传递不畅,某一阶段产生的信息无法在下游得到正确使用和增值,同时出现了大量的重复信息工作。
7. 普遍都是在设计之后才选择承包方按设计进行施工,造成设计中的许多问题不能被尽早发现,最终导致设计变更频繁发生,而且承包商往往需要较长时间熟悉设计文件,因而延长了施工工期。
8.业主在项目的执行过程中大部分时间是处于一种旁观者的地位,其需求无法被设计单位及施工单位深入了解和把握,造成业主需求不能被满足,不利于技术方案、工期及费用的优化。可见,为了更好的适应现代化工程项目复杂性的需要,需要有一种新的工程项目管理模式,从工程项目的全局出发对工程项目的实施的全过程进行科学、系统的管理,克服上述的缺陷。
三、高速公路工程项目引入并行工程项目管理模式
(一)实施并行工程项目管理模式的可行性
1. 由于工程项目建设可以看成是一种输入建筑资源,经过过程处理,输出建筑产品的输入输出系统,因此从系统理论的角度,它和制造企业有本质上的相同性。因此工程项目建设过程也可以看成是一种广义的制造过程,而并行工程就是在制造业发展过程中孕育而生,为制造业提供了富有竞争力的系统方法。因此对于一个建设项目,并行工程可以看作是一种业主参与到项目的计划、设计、施工全过程的系统方法。
2.建筑工程项目强调设计阶段对项目全生命周期的决定性作用,并行工程也强调产品开发设计阶段的重要性,注重设计与制造的并行。
3.在制造业的应用及研究中发现,制造业采用并行工程可以将产品开发周期缩短70%。而在建筑业的设计和建造过程中有许多重复工序,这和制造业中的情况相似。既然并行工程这样的概念能够成功地提高制造业生产效率,也就应该能够在建筑业产生同样的效果。
4.建筑业目前面临的挑战是如何将建筑过程和管理组织有效地集成,如何提高业主对成本、工期和价值的满意度,而并行工程的目标恰恰是解决这些问题。
5.建筑项目管理的自身优势可以和并行工程的优越性形成互补,共同促使项目成功开发建设。
6.建设项目的时间目标、费用目标、质量目标和并行工程思想相一致,实施并行工程的最终目的就是缩短产品开发周期,提高产品质量,降低产品成本,力争使客户满意,从而增强企业竞争力。
(二)实施并行工程项目管理模式的预期效果
1.通过在概念形成和设计阶段对实施过程中对各道工序的要求进行全面的考虑。可以改善对工程项目目标的认识,有利于设计和施工和方案的优化,最大限度地满足业主的需求。
2.通过多个工序的合理并行可以提高项目组织的工作效率,缩短项目建设工期。
3.通过压缩工程项目的建设周期,可以降低工程项目的建设成本。
4.通过相关参与方之间开放的信息交流,使对项目执行中各个过程之间的界面管理成为可能,大大减少项目执行过程中的变更和返工现象,改善参与方之间的合作气氛,提高工程项目的竣工质量。
5.通过多功能小组的组建,将导致工程建设业中各个企业管理方式和管理思想发生变革,将改善企业的组织结构和管理水平,改善整个行业的结构。
6.通过信息的集成,将有助于项目各成员之间的相互学习,相互交流,有助于新方案和计划的产生及实施优化,并且有利于项目管理经验的积累,知识共享。
总之,并行工程在项目管理中的实施将改变现有的工程建设企业的经营观念,显著改善工程建设业中各个相关行业之间的关系,调整企业的人才结构,从而为并行理念的进一步实施和推广奠定良好基础,形成良性循环。
(三)并行工程高速公路工程项目管理模式
工程项目管理模式的实质是将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织、管理方式和独特的运行模式,使系统能够正常运行,并确保其目标得以实现。虽然工程项目管理与其他制造业产品设计有着本质的区别,但在工程项目管理中实施并行工程,有其独到的有利因素。业主在工程项目建设过程中的特殊地位和它所起到的统筹协调作用。工程项目的发起人是业主,最终用户一般也是业主,这一特点决定了业主在参与工程项目的设计与管理中处于主导地位。并且工程项目管理的用户需求分析(即业主的要求)也非常容易做,这一优势是其他制造行业无法做到的,因为其他制造行业企业无法实施真正意义上的产品最终用户参与设计。另外,如果业主在工程项目管理过程中有意识实施并行工程,基于它和项目的其他参与方的合同关系,业主在并行工程中发挥的统筹领导作用将非常大,设计院、施工企业和监理公司之间的协调将会变得容易,实施并行工程就有了组织保证,同时也体现了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人员集成、过程集成)、分布性、渐进性的特点。
参考文献
[1]贾元华,董平如.高速公路建设与管理[M].北京:北方交通大学出版社,2002
