时间：2023-09-21 17:34:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程公司项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］项目管理团队；人力资源指数；成员需求
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0026-03
1 引 言
上海浦高地基基础工程有限公司主要经营建筑工程施工,砼制品制作、销售,自有机械设备租赁。但是作为施工企业,施工项目管理团队的人力资源管理还处于起步和探索阶段,项目管理团队的人力资源管理中存在的诸多问题已经成为制约项目管理团队可持续性发展的瓶颈。因此浦高工程公司有必要全面了解及评估施工项目管理团队的人力资源管理现状,了解成员需求,探讨项目管理团队人力资源合理开发、配置和有效利用的问题,采取有效的项目管理人力资源管理对策,有效地激励成员,提高成员的士气和满意度,吸引和保留人才并提高他们的能力,从而提升浦高工程公司施工项目管理团队的竞争优势。
2 浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状
本研究使用的成员需求问卷在参考了雷卫平、黄兰钮和李孝永等人使用过的成员需求问卷的基础上结合项目管理团队成员特点编制。本问卷关于成员需求结构共设计了16项需求因素：独立工作、晋升机会、人际关系、弹性工作时间、社会保障、自己感兴趣的工作、对社会重要的工作、工作安全、职业培训、薪酬福利、团队成员的承认、适宜的休假期、固定工作时间、在家附近工作、无工作压力、从事帮助他人的工作。
为了了解浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理现状,分别计算出项目管理团队人力资源指数各维度以及项目管理团队人力资源指数总分的平均值和标准差,与国际标准值3.31和我国国企平均值3.25比较,高于3.31的因素是有利于提高员工士气的,低于3.31的因素被认为是需要改善和提高的。结果见下表。
上表对涉及人力资源调查的64个项目计算平均值,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数总分为2.97。
人力资源指数的国际标准平均值为3.31,国有企业平均值为3.25,民营企业平均值为3.30,三资企业平均值为3.47。
可以看出,该值2.97低于国际标准平均值3.31,也低于国企平均值3.25,说明浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理的总体状况不理想,人力资源管理相对滞后,这与施工项目管理团队人力资源管理方法和手段落后是相一致的。从上表可以看到,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数的各纬度的得分普遍偏低。其中得分最高的是组织效率3.53,说明项目管理团队的组织效率较高。得分次高的是信息沟通3.25,团体协作3.24,组织目标3.21,说明项目管理团队在提高信息沟通、团体协作、完善组织目标方面做得相对较好。得分最低的是报酬制度,得分为2.61,说明项目管理团队的报酬制度最需改进。得分次低的是关心员工2.68,基层管理2.70,绩效考核2.73,说明项目管理团队应加强对项目管理团队成员的关心,进一步加强基层管理,改进绩效考核制度。参与管理得分仅为2.76,说明项目管理团队内部管理参与度不够。
3 浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状分析
通过分析问卷调查结果,发现浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的15个纬度的平均值分布在2.61～3.53,总体平均值为2.97,这一值低于国际标准平均值3.31,也低于我国国企平均值3.25,说明浦高工程公司的项目管理团队的人力资源管理状况处于较低水平,项目管理团队的人力资源管理水平和管理方法比较落后,项目管理团队的人力资源管理亟待改善。
通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最高的5个维度是组织效率、信息沟通、团体协作、组织目标、组织结构。这说明成员对组织效率的评价最高,说明项目团队内部的组织效率较高；对信息沟通、团体协作评价较高,说明项目管理团队有良好的交流合作氛围；对组织目标、组织结构评价较高,说明成员对组织目标的认同度较高、对项目管理团队内部机构设置比较满意。
通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最低的依次是：报酬制度、关心员工、基层管理、绩效考核、参与管理。这说明：
(1)成员对项目管理团队的报酬制度最不满意,说明项目管理团队的报酬制度不合理,急需改进。薪酬管理是项目团队人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,制定合适的薪酬标准,有利于项目管理团队吸引人才,提高市场竞争力。
(2)成员对项目管理团队关心员工方面评价较低,说明项目管理团队在关心成员生活和激励成员工作方面有待改善。成员是项目管理团队最基本的组成元素,是项目管理团队所有经济效益的创造者。项目管理团队应该关心成员,尽可能为成员创造好的生活工作环境,为成员提供一个展现才华,获得发展机会的舞台,通过各种人力资源管理措施,给予成员实实在在的奖励,激发成员用心工作。
关键词：EPC总承包 TSM 项目管理
Abstract: In this paper, according to the project practice of the engineering EPC company, the effective control of EPC project, Solve the problem of lacking management human resource. It discussed TSM project mode including the advantages and the disadvantages. It provide some useful Suggestion for the human resource problem of the engineering EPC company in China.
Key words: Project management TSM EPC
中图分类号：F407.61文献标识码：A文章编号：
前言：
随着国际交流与接触日渐增多，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，EPC项目管理模式就是其中之一，由于大部分EPC项目工程规模巨大化，新技术或多学科复杂技术的应用，技术专业性细化，技术难度的大大提高，工程项目的复杂度增加，项目管理难度也随之增加，投资额也相应是巨额化。决定了EPC工程项目管理是比其他管理约束性更细、更强、更专业的一种管理活动。这也促使工程项目的建设管理不但需管理专业知识，而且更需要具有丰富的技术专业知识且兼有管理知识的实战人才，以设计为龙头的EPC总承包公司在工程管理人才上储备不多，导致的技术专业人才与工程项目管理人才的不足问题。本着节约成本，有效控制工程施工进度，确保里程碑节点的可控，保证项目按照预期目标发展的原则；本文论述TMS（Technology Service and Management 技术支持服务与管理一体化）模式是满足工程项目施工与管理中所需的专业技术支持与现场管理的有效合作模式，满足EPC项目管理人才需求。
1.TSM模式的工作内容
TSM模式是工程项目技术支持服务与管理的模式。其工作内容是根据工程项目管理与专业支持的需要，由EPC总成包工程公司与专业技术服务咨询公司签订合作合同。咨询公司根据EPC总成包工程公司各项目的需求，提供相应的专业与管理人才，经过EPC总成包工程公司相关部门领导和专业人员面试通过后才进入项目的模式。
根据TSM模式中人才的录用，各人员的工作范围，可以涉及到EPC总成包工程公司任何可控岗位：可以代表EPC总成包工程公司管理项目，承担设计、采购、施工（以下简称EPC）工作；可以作为顾问，对项目进行监督、检查；可以作为施工现场的岗位工程师或经理，对项目的进度、质量、安全、费用进行检查、控制、实施，提供专业上的技术与方案的解决。
根据以上国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。在项目前期阶段，TSM模式下的人员任务是代表业主对项目进行管理，其不仅可以承担PMC承包商的工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提出项目统一遵循的标准、规范，协助组织基础设计、初步设计和总体设计；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）投标文件，对C（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标外；而且可以编制EPC中C（施工）所需的施工组织设计，专项施工方案，各专业、设备的作业指导书。
在项目实施阶段，由技术服务公司派遣的岗位工程师负责执行详细设计、采购和建设施工工作。在这个阶段里，负责全部项目的管理协调、监理、技术指导及实施作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并工程统一规定、体系文件；设计管理、协调技术条件，根据现场条件负责项目总体中某些部分的详细设计或者优化设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；协助或代表业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；编制全部工程资料。
2.TSM的存在范围
TSM项目管理方式对于国内电力工程建设领域是一种新的形式，它们对工程项目的在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、IT管理、HSE管理、行政管理等方面，进行管理与服务。
TSM可存在于各项目及项目的各个阶段中：
（1）在项目的前期策划中，提供项目环境
（2）在项目的可行性研究中：对项目与环境的证明，经济合理性与技术可行性，原材料的投入等。根据以往项目经验，可以更客观地反映和分析问题，详细、全面，定性与定量分析；
（3）在项目的设计阶段中：为设计提供工程施工中的经验，更好、更有效地保证设计与施工可行性及可靠性的相结合；
（4）在采购阶段中：提供客户源及各客户的相应评价，为选择采购对象提供选择条件；
（5）在施工阶段中：项目的施工阶段，是项目计划目标的实现阶段。为保障项目实现预期目标，工程项目施工阶段中我们不仅仅需要管理人员，更需要各技术专业性的指导与管理的人员；
（6）试运行阶段中：来自于工程公司的原参与试运行人员，丰富的经验可以应付试运行时的各种诉求。
TSM模式不但可以处理PMC上的绝大部分工作，而且在原有项目的前期工作，特别是项目实施工作中发挥重要的作用。
3.TSM模式的优势
（1）根据原有施工经验及可行、可靠的施工方案，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化；
（2）根据施工工期，对各专业交叉与进展的需求提出对设计的要求。这有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量；
（3） 这种专业化的技术服务和项目管理公司有与工程项目相适应的经验、技术、管理方法和专业资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，及时反映项目进展情况和存在的问题；有利于达到最佳投资效益，实现所期待的目标。
4. PMC模式与TSM模式的对比
关键词：建设工程；项目管理体制；改革方向
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，是社会物质文明建设的重要基础。现代工程项目管理是运用系统工程的观点，理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“科学管理”为项目管理的核心目标。
一、概述
着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项目，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。事实上，已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看，是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资，因此传统管理体制已经不适应现代工程项目管理。现代工程项目管理呼唤专业管理组织，建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
二、大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件
FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本，对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧，地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。
三、大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司
目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分薄弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全。以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
四、加快落实投资项目法人制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本部门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用，合理周期和合格的质量标准。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。
五、组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平
我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目设计、采购、施工是分离的。EPC全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目管理作为一门科学，EPC全过程作为一个系统过程以及项目管理技术作为一种科学的先进工具，还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和推广。
结束语
工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，项目管理要坚持科学管理，组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平，提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。在我国建筑行业逐步融入国际市场的背景下，正确理解和认识此类项目管理模式技巧和思想，并在它们引入公司的日常管理，使其成为公司组织和管理的一部分，具有十分重要的现实意义。
参考文献
[1]张学周.论工程项目管理体制的改革方向[J].中国新技术新产品.2008(12).
关键词：工程管理；项目管理
一、传统管理体制不适应现代工程项目管理
基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。
二、现代工程项目管理呼唤专业管理组织
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
fidic(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以fidic《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以fidic《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理全过程服务，这就是epc总承包模式。fidic合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。它反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解，具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。
三、有关当前建设工程项目管理体制改革的几点建议
（一）大力推广采用fidic项目管理模式和fidic合同条件
我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，fidic出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以fidic合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。
（二）大力培育epc全功能工程公司和项目管理公司
目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事epc全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有epc承包能力的工程公司寥寥无几。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有epc全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行epc总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。
业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。
关键词：工程建设业务；国际化；中国石油；专业化重组；管理创新；技术创新
随着全球经济深度调整，国际市场对石油天然气的需求增长放缓，加之国际油价持续低位震荡，国际大石油公司、资源国国家石油公司和独立石油公司纷纷调整投资节奏，压减投资规模，导致国际石油工程建设市场急剧萎缩。中国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，国内市场汽柴油价格持续走低，天然气需求增长缓慢。受此影响，中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油）大幅压缩投资规模，预计2015年的投资将比上一年度减少30%左右，中国神华、中煤集团等投资建设的煤制油、煤制烯烃等煤化工项目或延期或缓建。面对着严峻的市场形势，为实现有质量、有效益和可持续发展，加快国际业务发展成为中国石油工程建设企业的必然选择。
1中国石油海外工程建设业务国际化发展现状
“十二五”以来，中国石油海外工程建设业务累计实现营业收入超过1300亿元，占到中国石油工程建设业务总收入的1/4以上。目前，中国石油工程建设业务分布在包括美国、加拿大、委内瑞拉、澳大利亚、意大利、沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、阿拉伯联合酋长国、苏丹、尼日尔、阿尔及利亚、泰国、缅甸、巴基斯坦等国家在内的44个国家或地区。2014年，中国石油所属的中国石油天然气管道局、中国石油工程建设公司、中国寰球工程公司、中国石油集团工程设计有限公司、大庆油田工程建设公司五家工程建设企业进入美国工程新闻记录（EngineeringNewsRecorder，ENR）全球最大250强国际承包商排名，中国石油工程建设品牌的知名度和影响力不断扩大。经过二十多年的探索与实践，尤其是经过“十二五”以来的积极发展，中国石油海外工程建设服务内容实现了从提供劳务服务向提供工程总承包和工程项目一体化解决方案的转变；业务领域实现从油气田地面工程向炼油化工工程、油气储运工程、建筑、路桥工程等领域延伸；服务对象从中国石油海外投资项目向资源国国家石油公司和国际大石油公司等客户拓展。另外，中国石油的海外工程建设企业大多建立了包括人力资源管理、财务管理等国际化经营管理制度体系，建设了ERP、工程项目管理等一体化信息管理平台，拥有包括市场营销、投标报价、合同管理、人力资源管理等专业近10000人的国际化人才，构建了立足中国、面向全球的采购和资源整合网络。从中国石油自身角度看，具备了进一步扩大海外工程建设业务规模的基础和条件。当然，中国石油海外工程建设业务的发展仍存在一些差距和不足，主要表现在以下几个方面：一是目前市场营销、投标报价、合同管理等商务和项目经理人才数量和素质不足，不能满足公司国际化运作需要，在全球范围内整合、利用和管理国际化人力资源的能力还有不足；二是对欧美的发达国家的标准规范熟悉程度还不够，在工程设计施工中应用这些标准规范的能力也不强；三是在海外业务收入构成中，工程项目EPC总承包和施工收入占到90%以上，而项目咨询、工程设计、项目管理承包（PMC）等高附加值业务收入比例不到10%；四是以融资或带资形式参与海外BOT（Build-Operate-Transfer）、PPP（Public-Private-Partnership）项目建设政策措施还不完全配套；五是国际大石油公司和国家石油公司在客户中的比例较低，而像福陆（Fluor）、德西尼布（Technip）这些国际知名工程公司均以服务于国际大石油公司和国家石油公司为主。
2中国石油海外工程建设业务国际化发展面临的环境
从全球宏观环境看，世界经济仍处于深度调整期，发展十分不平衡，主要经济体的经济走势和政策取向继续分化，地缘政治等非经济因素影响加大，大宗商品价格持续走低，全球贸易量下滑，总体呈现复苏疲弱态势。中国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，但人力成本刚性上涨。2014年以来，国际油价大幅下跌并持续低位震荡，石油公司压减投资的影响将很快传递到工程建设领域，必将对工程建设企业开拓国际市场形成较大挑战。同时，由于部分项目所在地区或国家政局不稳和政策调整频繁，工程建设企业面临的社会安全形势愈加严峻，政策环境更加苛刻。但国家“一带一路”战略的实施，特别是亚洲基础设施投资银行的成立，使得中国企业“走出去”的前景被看好。根据伍德麦肯兹的研究，未来一段时期，国际大石油公司的投资相对2013、2014年的投资高峰期有所降低，但仍将保持相对稳定的规模，其中埃克森美孚将保持在年均350亿美元左右，BP保持在年度240亿～260亿美元，道达尔保持年均240亿美元左右。以沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、巴西为代表的主要油气资源国国家石油公司投资扩能欲望比较强烈。根据美国能源信息署（EIA）预测，到2035年，全球LNG相关设施建设投资将超过5900亿美元。澳大利亚、美国、加拿大、俄罗斯及东非、西非有关国家和地区计划新建多个LNG项目，天然气液化和LNG工程市场前景依然光明。由于廉价天然气供应增加，北美和中东地区天然气化工投资规模将较大。油价下跌对中下游企业产生利好，炼厂新建、升级、改造方面将产生一定的市场机会。从竞争环境看，2014年ENR全球250强国际承包商排名前10位的石油石化工程公司约占市场份额70%以上，市场垄断加剧的趋势明显。三星工程建设公司、现代工程建设公司、日挥公司（JGC）等韩日工程公司在中东地区石油石化市场占据主导地位，马来西亚、印度、土耳其、菲律宾等国家的工程公司往往以低价在石油石化工程建设市场竞争中占据优势，部分资源国当地的工程建设企业近年来的发展也十分迅猛，国内的中国石化、中国化学工程公司也都在大力实施“走出去”战略，未来中国石油的工程建设业务在国际市场的竞争将更加激烈。
3国外知名工程公司的发展启示
通过对韩国三星工程建设公司、韩国现代工程建设公司、日本千代田化工建设株式会社、美国KBR公司、法国德希尼布公司、美国福陆公司、意大利塞班公司等11家国际知名工程公司的发展历程、业务结构、经营管理、技术实力等方面的分析，得出的主要启示有以下几方面。
1）国际知名工程公司一般从施工业务起步，随着自有核心技术的积累，逐步从单一施工走向工程咨询、工程设计、项目管理以及技术服务等高附加值业务领域，进而从国内市场走向国际市场。在向国际市场扩张的同时，通过在资本市场上市，募集资金的同时，规范企业管理，树立品牌形象。
2）国际知名工程公司大多不仅拥有自己的核心技术和工程化实力，还拥有强大的全球资源整合能力，包括专利技术、供应链、承包商、人力资源、投融资等方面，并能够在全球范围内做到项目执行资源的跨区域调配。例如，美国KBR公司在炼油、煤气化、制氢、合成天然气、烯烃、化肥、碳捕获与储存以及自动化等领域均形成了自己特色的先进技术。韩国三星工程建设公司通过与APCI，UOP，ABBLummus等主要专利商（SWEC）形成良好的合作关系，使得该公司在国际市场中保持了一定的竞争优势。
3）国际知名工程公司基本都是多元化发展，除了从事石油石化工程外，还进入基础设施、电力工程、民用建筑、制药、环境工程等行业，这样可以有效地对冲油气工程行业的周期性风险。例如，澳大利亚沃利帕森斯（WorleyParsons）集团是国际知名的工程承包商，同时还是资源与能源领域及复杂工业领域处于世界领先地位的专业工程公司，业务范围涉及工业基础设施、矿产、交通、环境、水处理、能源、化工、电力及冶金等多个领域。
4）国际知名工程公司更加关注客户的需求，制定灵活的服务模式，能够为业主提供项目全生命周期的服务，除了提供工程项目EPC、项目管理服务外，也注重提供开车、试运、运行、维护甚至是融资等服务。例如，福斯特威勒（FosterWheeler）提供的服务包括项目咨询、项目管理、工程设计、采购、施工/调试、试运行以及运营与维护等。
5）国际知名工程公司都建立了全球统一的运行体系，搭建起统一、强大、符合本公司业务实际的管理信息工作平台，确保公司的决策管理、生产经营、项目管理、技术支持、知识管理以及客户关系管理等全方位支撑全球业务的高效运行。例如，美国KBR公司通过开发和应用ImpressforEPM项目管理系统，使其在材料管理、资源整合与分配等方面大幅提高了管理效率。
6）国际知名工程公司一般在设计、投标报价、合同、信息、质量、HSE等管理岗位中的本国人员比例较高，除此之外，公司聘用较多的外籍人员，而且对职级划分较细，对员工通过升降职进行相应制度化的薪酬激励。
4对中国石油海外工程建设业务国际化发展的措施建议
4.1进一步深化专业化重组
在国内三大石油公司中，中国海洋石油总公司（中国海油）于2000年就完成了工程建设业务的重组工作，整合原中海石油工程设计公司等三家单位，在此基础上成立了海洋石油工程股份有限公司，2002年海洋石油工程股份有限公司在资本市场成功上市。2012年，中国石油化工集团公司（中国石化）整合了所属8家炼化工程建设企业，成立中石化炼化工程（集团）股份有限公司，该公司作为中国石油化工集团公司炼化工程板块的唯一运营主体，于2013于5月23日在香港联合交易所挂牌交易，成功进入资本市场。中国石油天然气集团公司也已明确按照专业化、特色化和差异化的工作思路，进一步推进所属工程建设企业的重组整合，具体方案还在酝酿之中。从探讨的角度看，参照国际知名工程公司的业务架构，借鉴中国海油和中国石化对炼化工程板块整合的经验，可以考虑在中国石油天然气集团公司层面组建中国石油工程建设（集团）公司，作为工程建设板块的运作实体，同时将中国石油天然气集团公司直属的工程建设企业进行重组，分别打造以上游、中游、下游及其他业务为主的几家专业化工程公司（事业部）。
4.2进一步推进管理创新
借鉴法国德西尼布、美国福陆等国际知名工程公司的成功经验，搭建满足国际化经营需要的组织架构，中国石油海外工程建设业务板块可考虑在海外市场相对集中的地区设立区域性公司，推行区域化管理。对中国石油和中国石化公司来讲，在完成其所属工程建设板块和炼化工程建设板块重组整合后，在集团公司层面都需要进一步理顺对工程建设板块的管理体制和运行机制。选择之一是参照国际最佳实践，在依法合规的前提下，对其工程建设板块或炼化工程建设板块进行充分授权，使其能够走上自主经营、自我发展的良性轨道。同时，以市场为导向，创新产品、服务和商业模式，更好地满足客户需求。加强与国际知名工程公司的交流与合作，共同开拓国际工程建设市场，探索通过资本运作、收购兼并等方式提升管理水平，加快管理与国际先进水平接轨。
4.3进一步加强技术创新
随着人工成本的不断提高，中国企业在设备材料及劳动力成本方面的优势不断缩小，要想在激烈的国际市场竞争中占据优势，必须拥有自己的核心技术，要靠技术赢得市场，提高服务的附加值。因此，对于中国石油石化工程建设企业而言，都要以市场需求为导向，加快培育自己的核心技术，形成油气田地面工程、炼油工程、石油化工工程、长输管道工程、天然气液化和LNG接收终端工程等具有自主知识产权的核心技术序列。同时关注新能源和非常规能源技术以及页岩气、页岩油、煤层气、海洋工程等前沿技术的研究，做好技术储备和实践应用，才能在国际市场竞争中保持不败之地。
4.4进一步加强队伍建设
建立与国际接轨的用人机制，健全人才成长和发展的“第二、第三通道”，完善内部用工制度，完善差异化、定量化考核评价机制和薪酬激励机制。优化调整国际项目人才结构，加快员工属地化、本土化和国际化。研究探索在印度、巴基斯坦等国家建立设计研究院和培训中心等的可行性，努力降低人工成本。
4.5进一步加强资源整合工作
采用多种方式，针对产业链上各个环节，加强开展与国内外组织的合作，整合项目所需人才、技术等资源。一是进一步加强与国外知名工程公司的合作，形成在资源、技术、管理等方面的优势互补，拓展中东、北美等高端市场；二是与专利商、供应商、物流商和分包商建立战略合作伙伴关系，以获取技术、产品和服务支持；三是通过收购、控股或参股国外公司，获取市场、技术、管理等核心资源；四是进一步加强市场开发，紧盯“一带一路”沿线国家和主要油气生产国，调整优化市场布局，创新市场营销策略和商业模式，加强与金融机构的合作，为开展BOT、EPC+融资、PPP等带资项目创造条件；五是整合市场开发资源，坚持以高端市场、高效市场、战略市场开发为重点，扩大在国际石油公司和国家石油公司中的市场份额。
参考文献：
[1]薛梅.工程设计企业海外突围关键在机制活力[N/OL].中国石油报,2013-11-26..cn/system/2013/11/26/001459051.shtml.
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[6]IEA.WorldEnergyoutlook2014[R].
关键词：工程项目；PMC管理模式；优势
中图分类号：N945文献标识码：A 文章编号:
引言
建设项目是一个系统工程，有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。事实证明，一个项目如果采用先进的技术或设备只能使工程利润提高3％-5％ ，而依靠良好的管理方式却能使工程利润增加10％～20％ ，因此，PMC管理模式应运而生。一个项目的投资额越高、项目越复杂且难度越大、业主提供的资产担保能力越低就越有必要选择PMC进行项目管理。
1、PMC项目管理模式研究的优点
PMC项目模式的优点体现在
1.1PMC项目管理模式具有较高的抗风险能力,而且有利于帮助业主节约项目投资和协助业主融资。PMC有一套完整而系统的风险管理方法,在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析,及时制订防范措施,使项目风险能够及时规避。南海项目上业主与PMC签订的合同中就有节约投资给予PMC一定比例奖励的约定。PMC有利于业主融资,降低贷款银行项目实施的风险评价等级。南海石化项目上,BSF是由国际知名工程公司组成的联合体,对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,协助业主在选择这些机构上发挥了重要作用。
1.2PMC能有效地提高整个项目的管理水平。PMC从一开始就会制订一系列的项目标准及程序文件,对各项目参与方做出全面的统一管理规定,使项目各方工作都建立在一致的平台上,确保项目各项工作规范、有序高效地进行,为顺利实现项目目标提供可靠保障。
1.3PMC能够组织和整合各种项目管理资源,能够利用本身的专业经验、能力对项目的集成化进行管理。
2、改进之处
要想更好的应用PMC管理模式,我们需要学习和改进之处表现在以下几个方面:
2.1管理深入到项目最低层,每个细节有详细规章可循。
2.2管理层抓合同执行策略,抓项目执行力。
2.3强调在管理上下功夫,分工十分明确,责任清楚。
2.4在员工职责较为分散的情况下,各级管理层的协调作用显得非常突出,10-20%的精英管理着80%的员工。
2.5优秀管理者和专业人员是学习型的,知识的自我更新通过团队的运作来实现。多渠道引入人才,用项目吸引人才,用人才推动项目。不提倡“一专多能”,而是单点责任,做好分内之事,员工专注自己的分内之事。制订公司本部外执行项目的适宜政策,确保项目的平稳运行。不断积累和完善项目基础数据库,做任何工作都随时可以提供充分的数据分析支持。
2.6要正确处理PMC管理模式与其他管理模式的关系。项目前期工作、项目EPC服务或者EPC,仍是国内工程公司工作的主要内容,是PMC管理的组成部分,其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上,只是根据项目投资大小,风险分担方式,业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式。并不是PMC来了,项目管理的其它形式就落后了。因此,就国内工程公司的任务来说,继续提高项目水平,培养项目管理人才,仍然是主要任务。因此,我们在加强项目管理的同时,要增强紧迫感和危机感,应该积极行动,不能认为国内EPC还没有被认识,PMC还很遥远,放弃发展机会。从政府角度看,也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展,这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题,同时也是走向国际大市场的需要,是带动我国工程建设业走向国际市场的需要。
3、PMC管理的优势
通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。
基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。鄯善兰州原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。
通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在鄯善兰州原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。
PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。鄯善兰储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。
与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的；第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。
4、结束语
总的来说,在国内全面推行PMC项目管理模式,还有漫长的路要走,需要建设企业的积极参与和各个阶层的广泛支持。只要稳步地采取适合中国国情的PMC管理模式,将其优势在中国具体环境中最大限度地彰显出来,那么我国工程项目管理市场和国际市场逐步融合必将指日可待,我国工程项目管理行业必定能够适应建设市场全球化的需求。这样,我国工程项目管理模式不仅会在国内发展壮大,也会在国际建设领域打下一片属于自己的天地。
参考文献：
[1]杨光发,马丽婧.工程项目管理模式与华北管网工程管理实践[J].项目管理技术.2008,(9).
1开发项目工程管理内涵
项目工程管理是指在一定制度条件以及相关逻辑规律的情况下，实现对建设工程项目的有效计划、协调以及控制，最终实现建设项目的最优建设目标。开发项目工程具有一次性管理特征，在对项目工程进行管理控制时，管理期间出现任何误差或者工作失误，都很难对项目进行纠正，因此为了项目的质量安全[1]，企业在对建设人员的选择以及项目管理机构的设置上就显得尤为重要；开发项目的工程管理是一个全过程的综合性管理，项目工程的建设与开发贯穿整个项目工程，各个项目之间都有着相应的内在联系，相互牵扯，相互影响。
2大型水电开发项目工程管理模式探究
2.1大型水电开发项目工程的特点
我国一般将装机容量大于或等于30万千瓦的水电站称为大型水电站，其在工程质量、工程规模以及工程现代化技术含量等方面，都与中小水电站之间存在着很大的差异性，在水电站建设中，不会存在工程设计等完全相同的水电站，其特点主要有以下几个方面：大型水电站的建设施工工期较长，一般在5年之上，我国的三峡水电项目工程从开工到发电再到竣工一共历时17年，而中小水电站的建设工期一般都少于5年[2]；大型水电站的管理模式一般都采用“三制”框架下的平行发包模式，项目管理模式呈现单一性。
2.2大型水电开发项目工程管理模式分析
2.2.1平行发包模式平行发包模式主要是指项目业主通过招标等形式，对项目建设的主体企业、监理企业以及材料等基础设备供应商进行选择，并与之签订经济合同以此明确双方的责任与义务，最终实现工程项目的建设。我国现阶段水电项目所使用的平行发包模式，适用于对工程工期要求不高，竞争不激烈的市场环境中，但随着社会的不断发展，这种模式的缺点也逐渐日益凸显，如，招标采购工程项目大、人力资源的应用成本高、管理难等问题，更重要的是这种模式采用的是对设计以及项目施工分层管理的模式，这种模式会对各个项目中进行多种设计与施工分工，因此造成管理的复杂性，造成施工人员意见的不甚统一，在工作方面逐渐形成多种矛盾交叉存在的局面，对项目施工人员的积极性造成一定影响，从而使建设各方很难达成统一意见，影响项目的建设质量和效率。尽管它存在着很多难以解决的项目管理现实问题，但在未来一段时间内，它仍会作为大型水电工程的主要项目管理模式。
2.2.2工程总承包模式（EPC）工程总承包模式主要是指项目业主对项目工程承包企业进行选择，并按照合同将工程项目的开发、勘察以及设计采购等项目交予其系统处理。随着工程总承包模式的发展，其在我国大型水电工程项目的建设中的作用逐步显现，它能够适应现代化工程建设的发展与要求[3]，通过良性的市场竞争对该项目的总承包商进行选择，将设计、采购等之间存在的矛盾降到最低，使各环节的发展与工作趋于合理化。工程总承包模式的应用，在投标阶段要求业主给予承包企业充分了解资料以及项目的时间，使项目承包企业能够充分的了解项目工程的开发目的，以及设计标准等，再对其进行前期的规划设计和评估，这样有利于项目开发有序和项目建设质量可控。
2.2.3项目管理承包模式（PM）项目管理服务模式主要是将项目管理作为管理核心，同时对管理理念及方法进行相应革新，结合现代化的管理理念以及管理手段对项目工程的主体进行策划，并对项目的开发、工程实施以及建设质量等进行动态的量化控制，以使达到最大的投资效益。项目管理公司主要是指专门从事项目管理的公司，具有相关建设单位所需的技术、管理方法以及经验等，可以实现业主对建设项目的预期。
2.3大型水电开发项目工程管理实际应用案例分析
2.3.1平行发包模式案例分析平行发包模式在现阶段我国的水电项目工程管理中还处在主导地位，但是经历改革创新，这一模式在我国水电项目工程管理中也发生了一些改变，以下对其做详细说明。我国1994年开工建设的小浪底水利枢纽工程中，其中3个主体工程的国际招标中，承担大坝以及引水系统和地下厂房土建工程建设的企业分别为黄河承包商（中意）联营体、中德意联营体以及小浪底（中法）联营体。在这三个联营体中，虽然中国水电工程局也属于其成员，但是它对于联营体而言只提供相应的廉价劳动力，并没有提供技术等先进科技。在我国二滩水电站开发建设期间，承担该水电站大坝以及地下厂房土建工程的企业，为意中联营体以及德中联营体。虽然为联营体，但是中国企业在项目开发中主要承担廉价劳动力的提供[4]，该单位建设思路主要是先对国家负责，后对业主负责，其监理企业是由中国企业担任，其项目咨询由美国工程公司提供。国家相关部门在对三峡、龙滩等水电站进行项目施工开发时，为了将企业间的资源进行集中和整合，同时避免企业间的恶性竞争，该水电建设业主更多地选择由联营体负责项目主体工程的施工，因此，这一观念的改变是将项目负责主体由国家转化为业主。
2.3.2工程总承包模式与项目管理承包模式分析目前，工程总承包模式与项目管理承包模式都是我国大力推广的管理模式，对于管理模式的创新与发展，应吸取具有代表性的大型水电工程开发项目建设的管理情况，并进行相应分析，才能更好地对管理模式进行选择与创新。对于工程总承包模式，二滩水电开发公司所属的锦屏一级水电站曾应用其模式进行相应的开发工作。二滩水电开发公司，该企业对本公司企业总部的人员进行大范围的裁员，更多的人员在其线下水电站工作，组建建设管理局承担项目的建设管理工作，委托专业企业工程建设管理是社会发展中出现的一种新型建设管理模式，这样可以不断地使企业的工程管理趋于专业化，实现项目的最优化管理。根据以上分析可以看出，在对大型水电项目工程进行建设时，逐渐摒弃了之前企业自己投资，自己组建管理队伍的模式，开始应用项目管理公司来承担该项目的建设管理的任务。这种发展趋势使企业管理模式逐渐与国际管理模式接轨，有利于企业的发展。工程规模的不断扩大，使建设所需应用技术也越来越复杂，功能单一的水电企业很难在国内大型水电市场上立足，因此，应不断地增强企业设计施工、技术创新、管理能力等综合能力，通过提升水电企业独有的核心技术和能力来实现企业的良好发展，提高企业的市场竞争能力。
2.4大型水电开发项目工程管理模式应用建议
本文主要由成都水利水电建设工程公司，在吉牛水电站施工项目工程模式管理探究入手，对其提出相应的管理模式应用建议。由于该电站的各项工程量，支洞以及进水口可施工道路的建设都有较高的要求，且工程量相对较大，引水隧洞进水口其长度为2km,支洞建设共4组，其最大坝高为23m，水库的总库容要要达到197.5万m3，因此必须对管理模式进行一定的探究，使其项目管理模式更好的适用于该电站建设。放大合同标段，由现阶段的水电施工单位组成该项目的建设主体。在对该水电建设工程进行质量建设管理时，可以将该项目工程的土建施工以及机电设备的安装等都承包给一个联合体，那就是该电站的总开发建设企业革什扎水电开发有限责任公司，之后可将整个项目进行功能划分，将其承包给不同的联合体，该水电站的设计是由成都勘测设计研究院进行设计，而水电站的具体总体施工是由水电五局、水电六局以及水电十一局等进行施工，这样有利于对该项目进行管理。在该模式的应用下，使得该项目的工程决算相对于之前的投资费用减少了160万元，工期相应的缩短了5个月的时间，且在其评定工程中一直处于安全运行状态。现阶段，虽然我国水电工程项目承包企业规模以及数量在日益增多，但是国际型工程公司仍然较少，这样给我国水电项目的管理造成一定的影响。一旦我国国际型工程公司成型后，对于该水电站项目工程之后的建设可以直接采用工程总承包模式进行项目管理，同时工程公司还可以与银行进行合作，这样可以减少融资风险，避免工程建设中的隐性问题的发生。结合该水电站的建设以及我国现阶段的国情，日后在对大型项目建设管理中可以将项目业主要开展项目管理服务发包方式分为两种，一种是设计、施工以及监理等企业共同组成项目管理整体，对项目的开发建设管理工作进行管理，另一种是由项目业主作为管理主体，组成设计、开发、施工等项目管理团体，从而实现项目管理服务。
3结束语
关键词：城市轨道交通 设计施工总承包 可行性 必要性 思路
一、我国城市轨道交通建设模式的变革与发展
从1965年北京建设我国第一条地铁线开始，我国城市轨道交通事业已走过了近40年的历程。目前我国已建成通车的地铁线路主要集中在北京、上海、广州。因而，这三个城市的轨道交通的改革与发展，在我国具有一定的代表性。
(1) 北京地铁
1969年建成通车的北京地铁一期工程及1984年建成的北京地铁环线，其建设模式是20世纪70年代所广泛采用的“建设指挥部制”。
1989年，北京地铁复八线动工，1999年9月28日建成通车。
2001年以前，北京地铁建设运营的特点是：国有独资、政企不分；建设和运营合一，高度集中；执行低票价政策，运营亏损政策补贴。
2002年初，北京市对地铁建设与运营体制进行了改革，同时成立了“北京地铁集团有限责任公司” －负责北京地铁规划及建设资金筹措；“ 北京地铁建设管理有限责任公司”－ 负责北京全部城市轨道交通线的建设；“ 北京地铁运营有限责任公司”－ 负责建成后的城市轨道交通的运营管理。
2003年11月，为更加适用社会主义市场经济体制的要求，适用北京市基础设施领域不断发展的需要，北京城市轨道交通领域又进行了改革。原“北京地铁集团有限责任公司”，转制变更成“北京市基础设施投资公司”，其主要职责为：承担包括城市轨道交通在内的市重大基础设施的融资还贷，并参与市重大基础设施规划。相应地，“ 北京地铁建设管理有限责任公司”变更为“北京市轨道交通建设管理有限公司”，与基础设施投资公司的关系为合同契约关系，具体负责轨道交通新建线路的初步设计、施工设计、施工队伍、车辆设备的招标、评标和决标；组织轨道交通新建线路的土建结构、建筑装修和设备安装工程的实施；组织轨道交通新建线路的系统调试、开通、验收直至交付运营。而“北京地铁运营有限责任公司”则变更为“北京市地铁运营有限公司”，根据与基础设施投资公司所签订的委托运营协议及相关合同，具体负责对北京地铁线路进行运营管理。基础设施投资公司与“城铁公司”、“八通公司”等新线项目公司的关系是：基础设施投资公司作为市一级重大基础设施投资平台，为新线项目公司的主要股东，依股权对新线项目公司实施管理。
(2) 上海地铁
1990年1月，上海地铁一号线开始建设，历时5年，1995年4月上海地铁一号线建成。该工程主要利用外国政府贷款和商业贷款，市政府委托政府投资公司负责借债、投资和还贷。该项目因使用国外贷款而采用了国外设备，相应地，车辆等机电系统采用了由国外公司提供的类似于“交钥匙”的承包建设模式。
1999年9月，上海地铁二号线建成。该项目按照市区两级财政、两级事权，由市、区两级投资主体承担，并各自负责借债和还贷。
1997年，上海地铁明珠一期工程开始施工，2000年建成通车。这条线的建设是按照项目法人要求，组建了多元化的项目公司－“上海久事公司”，资本金外部分通过利用外资和向银行贷款解决。这是国家实行项目法人责任制，在轨道交通建设领域引起的变化。另外，业主采取了“设备供货”与“施工安装”分别总承包方式，并通过招标选择了“设备集成商”。
上述3条线，虽然在投融资模式上有所不同，但基本上还没有脱离计划经济下建设模式的束缚。
针对上述情况，上海市政府于2000年对城市轨道交通建设进行了投融资体制改革，建立了“投资、建设、运营、监管”四分开的新体制。
目前，上海新建线路(莘闵轻轨工程、共和新路高架工程、明珠二期工程、杨浦线工程、申松线等)的建设体制是：上海申通集团有限公司做为项目投资主体(业主)，建设管理公司(上海地铁建设有限公司、上海久创建设管理有限公司、上海港铁建设管理有限公司、中铁建)则接受委托(作为“业主代表”)负责建设，运营公司(上海地铁运营有限公司、上海现代轨道交通运营有限公司)接管建成项目负责运营管理，而市政府则对项目建设实施监管。
上海市推行“四分开”投融资体制改革的意义在于：政企分开；产权清晰，出资人到位；投融资良性循环；契约经济关系；项目管理走向社会化、专业化。
另外，上海市根据城市轨道交通建设周期长、投资大、综合性强的特点，以杨浦线工程为契机，以“两站两区间”实行大标段“设计＋施工”总承包招标，并通过邀标形式选择投资监理单位，探索投资控制办法，目的在于充分发挥“设计＋施工”总承包在项目成本、工期、施工质量等方面具有的独特优势。目前2号线西延伸线又准备由“中铁建”实施设计施工总承包。
(3) 广州地铁
1993年12月，在经过多年的筹建工作之后，广州地铁一号线顺利开工建设，并于1999年6月建成通车。广州地铁一号线的建设模式与上海一号线基本相同，对机电系统也是采用了由国外公司提供的类似于“交钥匙”的承包建设模式。而且，在国内城市轨道建设中首次引入了国外咨询公司。
广州地铁二号线工程：通过招标选择了供电系统与信号系统的“项目管理服务PM”。目前，广州地铁三号线工程、四号线大学城专线段工程也正在紧锣密鼓地进行。
这些年来，广州地铁根据自身独有的地域特色、经济氛围、人文环境、市场条件，正在致力于探索和尝试一体化经营模式－建设、运营、资源开发三位一体。
(4) 其他
1970年，天津地铁一期工程开始建设，后因某些原因而缓建，1983年工程正式复工，1984年12月建成通车。该工程的建设模式与北京地铁一期工程基本一致。现正在建设中的“天津滨海轻轨工程”，引入了“设计监理工程师”及“设备集成商”。
2001年底，长春轨道交通一期工程建成通车。在目前的二期工程建设中，对供电“接触网系统”拟采用“设计＋施工DB”总承包模式。
深圳地铁一期工程：设计、采购、施工分别通过招标进行。
南京地铁南北线一期工程：通过招标选择了供电系统“项目管理服务PM”。
武汉轨道交通一期工程：通过招标选择了供电系统“项目管理服务PM”。
重庆单轨交通工程：通过招标选择车辆及各机电系统的“设备采购＋施工安装＋试车服务PC” 承包商，(注：设计已经完成)。
大连轨道交通3号线工程：项目管理全部由业主自己负责。
(5) 小结
通过对以上我国城市轨道交通项目管理模式的变革历程回顾，可以看出：作为城市基础设施重要组成部分的城市轨道交通行业，与其他行业一样，其建设管理模式，也在随着国家经济及基本建设模式的发展而发展。上海、广州、南京、武汉的业主已经引入了“项目管理服务PM”；重庆业主采用了“设备采购＋施工安装＋试车服务PC”总承包；长春二期工程及上海杨浦线及2号线西延伸线，将部分采用“设计＋施工DB” 总承包。可以说，我国城市轨道交通工程建设管理模式，已经从适应单一计划经济的管理模式，目前已发展到基本适应社会主义市场经济的管理模式，并将进一步走向发达国家普遍采用的国际模式。相应地，其工程项目管理模式正逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，即工程项目管理逐步由非专业化向专业化和社会化转变。
这种转变，为在我国城市轨道交通领域推行设计施工总承包创造了有利条件。
转贴于 二、设计施工总承包建设模式的优点
在这里设计施工总承包建设模式，既包括“设计采购施工(EPC)总承包”方式，也包括“设计施工(D－B)总承包”方式。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
从事工程总承包建设的工程公司，是专营工程建设的专业化公司，它是独立的企业法人。
在设计施工总承包建设模式下，工程公司能为业主提供从项目立项到建成的全过程服务。
设计施工总承包建设模式的优点如下：
(1)避免了设计、采购、施工、试车分别由不同的组织来管理和操作，而造成相互脱节、相互制约的现象；
(2)有利于设计、采购、施工的整体方案优化；
(3)有利于设计、采购、施工的合理交叉、动态连续、缩短建设周期；
(4)有利于实现项目目标，能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制；
(5)有利于积累工程建设经验，不断提高项目管理水平，为业主和社会创造更好的效益。
总之，设计施工总承包建设模式在节省投资、缩短工期和保证质量方面具有明显优点。
三、我国城市轨道交通领域采用设计施工总承包的必要性
(1)为降低工程造价，城市轨道交通项目有必要尝试采用工程总承包建设模式
影响城市轨道交通发展的主要原因是高昂的工程造价。从建设管理这个角度，采用工程总承包建设模式，最有利于降低工程造价。北京城建集团作为最大的分包商，参加了伊朗德黑兰地铁一、二号线工程建设，该工程是由中方按国际工程总承包模式承建的，其造价指标与国内某些工程相比降低许多，其中一个重要原因，就是得益于国际工程总承包模式。目前城市轨道交通建设急需采取措施降低工程造价，那么做为一种有效手段，对城市轨道交通项目有必要尝试采用工程总承包建设模式。
(2)为与国际经济接轨，城市轨道交通项目需要采用工程总承包建设模式
随着经济的发展、技术的进步、项目规模的扩大、业主对项目整体管理的需求，由工程公司实施工程总承包，已成为项目管理发展的必然趋势。EPC全功能工程公司，在国外已经有上百年历史。由工程公司实施工程总承包，也是目前国外所广泛采用的项目管理模式。我国已经正式加入WTO，对城市轨道交通项目采用工程总承包建设模式，是向国际模式靠拢、与国际经济接轨的需要。
(3)化工石化行业为城市轨道交通行业采用工程总承包建设模式提供了借鉴
我国化工石化设计系统，从80年代开始，通过对国外著名工程公司考察和进一步合作设计，了解了当前国际上通用的设计体制、程序和方法，在主管部门的领导和支持下，在国内率先进行了设计体制改革，并组建了工程公司，现取得十分宝贵的经验，已得到了建设部的称赞。城市轨道交通行业与化工石化行业是两个工艺要求完全不同的行业，但都属于“涉及工艺设计的建设工程”， 因而，化工石化行业组建工程公司的经验教训，可为我们城市轨道交通行业提供良好的借鉴作用。另外，电力行业也有许多工程总承包的成功案例。
(4)国家政府部门支持培育工程公司，为城市轨道交通行业采用工程总承包建设模式创造了条件
2003年2月，建设部颁发了30号文件《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，该“指导意见”对我国城市轨道交通领域采用工程总承包建设模式，将起到重要的促进作用。
(5)城市轨道交通项目管理模式的改革与发展趋势，正逐步向工程总承包模式迈进
前面已经说过，“项目管理服务PM”、“设备采购＋施工安装＋试车服务PC” 总承包、 “(详细)设计＋施工DB” (部分工程)总承包，已经在我国城市轨道交通领域有所尝试。在不远的将来，随着城市轨道交通项目建设体制的不断改革与完善，业主建设观念的转变，代表发展方向的高度社会化的工程总承包建设模式，一定会被城市轨道交通行业所广泛采用。
总之，工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
四、国内企业以设计施工总承包承建城市轨道交通的的可行性
如何使城市轨道交通建设真正进入工程总承包模式，除了城市轨道交通建设管理模式彻底改变之外，社会上必须拥有多家从事工程总承包的工程公司。目前，活跃于我国城市轨道交通建设领域，从事项目管理、设计、采购、施工、调试等工作的大型企业，有近百家。这其中许多企业正在积极运作城市轨道交通工程总承包事宜。
北京城建集团有限责任公司，是承担包括工业与民用建筑、城市轨道交通(地铁与轻轨)、市政工程规划、勘测设计、咨询监理、施工和设备安装等综合性大型企业集团，是国际225家大型承包商之一。
北京城建集团，以设计施工总承包模式承建城市轨道交通工程，是有条件也是有优势的，这主要表现在以下几个方面：
北京城建集团是国内第一家从事地铁设计施工的企业，历史久远，经验丰富；
集团拥有自己的设计力量与施工队伍；
作为德黑兰地铁工程最大的分包商，承担了整个工程70％以上的设计与施工任务；
拥有工业与民用建筑等工程总承包的建设业绩；
拥有丰富的地铁行业人才资源库；
与各城市轨道交通项目业主建立了友好关系。
因而，可以说诸如北京城建集团这一类的国内大型企业，以设计施工总承包承建城市轨道交通是完全有条件也是完全可行的。目前“中铁建”已作为“业主代表”负责“上海地铁2号线西延伸线工程”的建设管理。这意味着国内大型企业在推动城市轨道交通工程实施设计施工总承包的道路上，又前进了一步。
五、关于城市轨道交通领域推行设计施工总承包的思路
加强行业内部的研讨；
加强与化工石化等行业的经验交流；
加强与国外大型工程公司的经验交流；
提出组建EPC全功能工程公司的可行性报告(含实施工程总承包计划)
适当时候向政府有关部门汇报；
在国家有关部门的支持下进行试点；
先在某个大型企业试点，再在多个大型企业试点；
先在某个项目中某个相对独立的土建标段试点，再在某些相对简单的机电系统试点，然后再在比较复杂的机电系统试点；试点成功，全面推广。 参考文献：
[摘 要]简单介绍了我国铁路工程建设管理模式及改革趋向，分析了EPC工程总承包建设模式的优点，以铁道第四勘察设计院承担铁路工程EPC工程总承包为例阐述了在我国铁路工程建设领域推广EPC工程总承包的必要性和可行性。
[关键词]铁路工程 建设 推广 EPC工程总承包
一、我国铁路工程建设管理模式现状及改革趋向
目前，铁路工程建设管理方式主要有以下几种：
（一）对于铁道部投资新建建设项目，由铁道部工程管理中心担任实际业主，铁道部工程管理中心属于事业法人，对项目建设投资、工期、质量等负总责，按照项目目标实施奖惩制度。
（二）对于中央与地方合资铁路，由铁路建设开发公司代表铁道部同地方政府组建合资铁路公司，合资铁路公司担任实际业主，这种形式实际属于投资人组建项目法人负责建设管理。
（三）对于铁路改建扩建项目，由各铁路局基建处项目管理中心担任项目业主，负责改建扩建项目的建设管理，铁路局基建处及其项目管理中心属于企业性质，但是却行使着铁道部委托的部分业主职能和行政管理职能。
（四）对于企业专用铁路或铁路专用线，由企业组建项目法人或由企业相关部门组建筹建处，项目法人或筹建处担任实际业主，这种形式也属于投资人组建项目法人负责建设管理。
纵观近些年我国铁路工程建设管理模式的发展，其改革趋势可以总结为：经营性铁路建设项目将继续完善以项目法人责任制为主的建设管理方式；非经营性铁路建设项目将会由自行管理向代建管理、部分委托向全部委托方式过渡。业主的组织形式也会由临时性指挥部向政府组建固定项目管理机构转变，或者由政府同专业咨询公司组建一体化项目管理机构，最终会出现全部委托社会专业咨询机构代行业主管理的代建模式。这种转变，为在我国铁路工程建设领域推广EPC工程总承包（设计采购施工总承包）创造了有利条件。
二、EPC工程总承包建设模式的优点
EPC工程总承包，英文全称为Engineering/Procurement/ConstructionContractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。从事工程总承包建设的工程公司，是专营工程建设的专业化公司，它是独立的企业法人，在EPC工程总承包建设模式下，工程公司能为业主提供从项目立项到建成的全过程服务。EPC工程总承包建设模式的优点如下：
（一）EPC工程总承包把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。避免了设计、采购、施工、试车分别由不同的组织来管理和操作，而造成相互脱节、相互制约的现象；
（二）有利于设计、采购、施工的整体方案优化，使之合理交叉、动态连续、缩短建设周期。也可以使设计、采购、施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决，显著缩短工程工期；
（三）工程中业主的项目运作费用明显降低，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径，设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误；
（四）在EPC模式下，外界(包括自然)风险和经济风险一般都要求EPC总承包商来承担，这样，业主把项目的风险大部分转嫁给了EPC承包商，因而EPC总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时也拥有更多获利的机会；
（五）有利于实现项目目标，能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制。有利于积累工程建设经验，不断提高项目管理水平，为业主和社会创造更好的效益。
三、我国铁路工程建设领域采用EPC工程总承包的必要性
（一）为与国际经济接轨，铁路工程建设项目需要采用EPC工程总承包建设模式
随着经济的发展、技术的进步、项目规模的扩大、业主对项目整体管理的需求，由工程公司实施工程总承包，已成为项目管理发展的必然趋势。EPC全功能工程公司，在国外已经有上百年历史，由工程公司实施工程总承包，也是目前国外所广泛采用的项目管理模式，具美国设计和施工协会统计：2005年美国55％的建设工程采取总承包和项目管理的模式，英国总承包及项目管理所占比例为54％。2003年2月，建设部颁发了30号文件《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，该“指导意见”对我国铁路工程建设领域采用工程总承包建设模式，将起到重要的促进作用，我国已经正式加入WTO，对铁路工程建设项目采用EPC工程总承包建设模式，是向国际模式靠拢、与国际经济接轨的需要。
（二）化工石化行业为铁路工程建设采用工程总承包模式提供了借鉴 （三）为降低工程造价，铁路工程建设项目有必要尝试采用EPC工程总承包建设模式
目前铁路建设已进入“跨越式发展”的阶段，“十一五”规划每年铁路建设投资达1300亿元，面对如此高的投资，降低工程造价成为建设者的首选。从建设管理这个角度，采用EPC工程总承包建设模式，最有利于降
低工程造价。多年来，工程造价“三超”已成顽疾，尤其“最大的超支在设计”始终不得根治，而实行EPC工程总承包，融设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过概念设计（方案）与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。同时由于实行整体性发包，EPC工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新境界。做为一种降低工程造价的有效手段，对铁路工程建设项目有必要采用EPC工程总承包建设模式。
（四）铁路工程建设项目管理模式的改革与发展趋势，正逐步向EPC工程总承包模式迈进
EPC工程总承包已经在我国地方铁路及铁路专用线建设领域大范围开展，国家铁路建设的趋势是初步设计后的施工图设计由总承包单位负责，先推广有限度的设计施工总承包，在不远的将来，随着铁路工程项目建设体制的不断改革与完善，业主建设观念的转变，代表发展方向的高度社会化的EPC工程总承包建设模式，一定会被铁路工程建设行业所广泛采用。
总之，EPC工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行EPC工程总承包，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。
四、国内企业以EPC工程总承包承建铁路工程建设的可行性
如何使铁路工程建设真正进入工程总承包（包括EPC工程总承包）模式，除了铁路工程建设管理模式改变之外，社会上必须拥有多家从事工程总承包的工程公司。目前，活跃于我国铁路工程建设领域，从事项目管理、设计、采购、施工、调试等工作的大型企业，有近百家。这其中许多企业正在积极运作参与铁路工程EPC工程总承包事宜。
铁道第四勘察设计院（简称铁四院）是国家大型综合性勘测设计、研究开发单位，具有工程勘察、设计、环评、咨询、总承包、监理等甲级证书，连续多年位居全国勘察设计企业综合实力前十名之列。近年来先后承担了湖北化肥厂铁路专用线、京广铁路武广段电气化改造、涟钢铁路专用线技术改造、南京化工园铁路专用线、淮北矿业小湖集车站技术改造等铁路工程总承包（80％为EPC工程总承包），累计合同额达22亿元。这些已完成项目工程质量优良，取得了明显的经济效益和社会效益。实践证明：以铁四院为代表的国内大型勘察设计院以EPC总承包模式承建铁路工程，是有条件也是有优势的，这主要表现在以下几个方面：
（一）铁四院成立于1953年，是国内第一批从事铁路工程总承包的企业， 拥有铁路工程EPC工程总承包的建设业绩；
（二）铁四院拥有自己的强大的设计咨询力量及丰富的铁路行业人才资源库：是国家批准设立博士后工作站的高新技术企业。全院共有工程技术人员3000余人，其中国家设计大师、教授级高工和国务院、省部级授衔专家70余人，高级工程师950余人，工程师1400余人，可为业主提供全方位的EPC优质服务；
（三）铁四院与中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司等超大型国企的拥有施工总承包特级及一级资质的子公司有着长期合作的友好关系，双方有着紧密的业务联系，可组建联合体参与EPC工程总承包。
[关键词]PMC 业主 合同模式 合同管理
目前，国内关于PMC的文献多集中于对PMC模式本身、该模式的形成以及实践操作的探讨，而作为项目业主，如何选择好PMC、充分发挥PMC对项目建设的作用方面研究较少。笔者作为参与神华DOW煤化工项目并专职开展PMC合同管理的人员，在下文将结合具体工作实践，从业主的角度浅析PMC合同管理。
一、PMC模式及其特点
随着中国与国际社会的接轨日益深入，大量的国际能源化工巨头踏足中国，以独资或合资的方式在中国兴建大型项目，伴随着这些大项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也陆续引进中国，“PMC(项目管理承包商)模式”便是其中之一。近年来，中石化与BASF合作的扬巴项目、中海油与SHELL合资的南海石化项目、神华煤直接液化项目、神华宁煤与SASOL合作的煤间接液化项目、神华与DOW合作建设的煤化工项目等这些特大型项目，都无一例外地在不同的项目建设阶段引入了PMC管理模式。
PMC模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，简称PMC。该模式具有如下几个特点。
1、PMC承包商是有丰富项目管理经验的公司。由于PMC承包商的职责在于帮助业主进行前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标的最优化，这就决定了PMC承包商必须是有丰富项目管理经验、熟悉工程领域的工程公司或咨询公司，才能履行好PMC的工作职责。从目前工程领域来看，国际国内具有PMC管理资质的公司也多为大型工程公司或设计院。
2、PMC承包商是业主的代表或业主力量的延伸。与传统的业主全盘项目管理模式不同，PMC模式是业主聘请专业化项目管理公司代替或辅助业主进行项目管理，工作阶段可以贯穿项目策划、执行、试运行整个阶段。因此，如业主工程管理经验有限，或项目管理人力资源匮乏，选用该种模式进行项目管理时，业主方面仅需要保留部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。从这个角度来看，PMC模式可以理解为代替业主进行项目管理，是业主管理力量的延伸。
3、PMC模式适用于大型项目、尤其是中外合资特大型项目。由于特大型项目投资额大、工艺复杂、工程管理界面多、协调工作量大，选择一个专业的PMC公司，不仅可以借鉴PMC丰富的项目管理经验，也可以在存在多层管理关系的情况下降低组织的交易成本，产生规模效应，取得综合利益的最大化。近年来的工程实践也证明，PMC模式已成为国内外大型工程项目管理的一种较为通用的建设管理模式。
鉴于PMC模式及PMC承包商对项目建设的重要性。对于业主来说，科学合理地构建PMC合同模式，选择最忧的PMC承包商，调动其工作积极性，既能保证项目建设顺行进行，确保项目质量，又能保证业主聘请PMC的支出在合理的范围之内，实现成本、进度、质量的均衡，是一个至关重要的问题。
二、根据项目特点，选择合适的PMC合同模式
工程建设项目的合同模式有很多种，有固定总价合同、单价合同、成本加成合同(如成本加激励合同)等。不同性质的合同应采取不同的合同模式。一般来说，业主在选择合同模式时，通常会考虑如下几个因素：工作内容、工作量及项目最终交付成果的确定与否、业主合同管理成本的大小、承包商与业主对风险分担的理解等。固定总价合同适用于工作量和最终交付成果比较明确、实施风险较高的项目，在这种合同模式下。业主的合同管理交易费用最低，执行风险主要由承包商承担；单价合同则适用于工作量不确定、但执行风险较小的项目，相对而言，单价合同情况下业主的合同管理成本较高；而对于工作量不确定、最终交付成果不明确、实施风险较大的项目，则以采用成本加成合同模式为宜，这种情况下，业主的合同管理交易费用较高，且必须自行承担实施过程的大部分风险。
对于PMC合同来说，选用何种模式，除受上述因素影响外，还要考虑项目所处的阶段赋予PMC工作内容的不同以及业主的力量不同这两个因素。
在项目定义阶段，PMC的主要职责在于帮助业主进行前期策划及可行性研究，包括工艺路线研究、公用工程系统和厂外设施设计、费用估算、经济分析、专利许可方案选择和评估、协助业主进行融资方案设计、编制项目可行性研究报告以及进行项目管理、协调业主与环评、总体院等其他承包商之间的管理接口关系等活动。由于项目定义是项目的早期阶段，其主要目标在于进行项目识别、分析项目成立及赢利的可能性，在这个阶段，一个项目的成功与否，受市场、企业投资行为和政府政策影响的可能性较大，不确定因素较多。因此，无论最终交付成果还是工作量都无法确定，如业主力量较强，可控制项目执行的风险，则定义阶段的PMC合同采用单价合同的模式；如业主力量处于弱势，主要依靠PMC承包商进行项目策划和定义，则PMC合同宜采用成本加成合同模式。
在项目执行阶段，一方面由于工作量弹性较大，最终交付成果不明确，实施风险较大，使用固定总价对于承包商存在较大的风险，所以多数情况下承包商并不接受；另一方面，虽然PMC承包商继续提供项目管理软，但由于项目进展有可衡量的硬性指标，且为了减少业主和承包商的投机行为发生的可能性和由此带来的不正当收益，实现业主和承包商之间的目标协调，应采用成本加成的PMC合同模式以激励承包商，使其拥有和业主一致的行动目标，减少摩擦成本带来的不经济性。
三、科学合理地设置PMC合同构成
从目前工程实践来看，国内投资金额巨大(10亿美元以上)的项目均通过招标或询价的方式开展，聘请的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等国际知名工程公司担任PMC。这主要出于如下因素考虑：第一，这些大的知名工程公司有丰富的国际项目管理经验，有较强的工艺、设计力量，聘请他们担任PMC，可以将国际上先进的项目管理经验实施到项目建设中；第二，目前这些国际工程公司均进入中国市场，在国内设置分支机构，既有利于引进国际管理经验，也可以满足本土法律法规的要求。
考虑到国际工程公司的工程技术中心一般都在国外、项目建设地在国内的实际情况，在PMC合同设置时，出于充分享受国家税收政策优惠的考虑，一般分为境内(onshore)和境外(off-
shore)两个合同。但是这也要求在PMC选择阶段，业主和承包商要对不同工作地点所要开展的工作内容进行清晰的定义和划分，以减少界面管理的难度。
PMC合同的费用构成较为复杂，主要包括人工时费用、差旅费用、办公杂费等几个方面。人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，应根据不同职位、人员级别、办公地点等设置不同的单价。这个单价应为综合人工时单价，包含了成本、利润、工资、奖金、福利、税费等各种费用。差旅费用一般采取实报实销的模式，这就决定了在PMC合同设置阶段，应明确双方采取什么样的差旅政策、费用计算方式、补贴、动迁费用等，同时，应注意短期出差与长期外派实行的费率也会有一定的差别；相比之下，办公杂费更繁琐，包罗万象，在进行合同设置时，要将PMC与业主之间的界面划分清楚，说明实报实销的项目及已包含在人工时中的费用。对于项目执行阶段的PMC合同，一般均会设置激励机制，应明确激励条件、激励费用组成、支付方式等。
四、采用竞争性询价的方式选择PMC承包商
充分调动国内外市场资源，鼓励竞争，是业主成功选择PMC承包商的重要条件。首先，应做好资格预审工作，确保参与报价的PMC承包商均符合业主要求，有丰富的项目管理经验，一般来说，通过资格预审的PMC承包商应超过3个，以确保竞争的充分有效；其次，与国内通行的综合评分法不一样，对PMC承包商评估时可采用技术上可行、评估价格最低的方式，这样可以确保选择到技术可靠、费用最省的承包商，为业主节省项目建设投资；最后，合同谈判的重点应集中在PMC承包商提出的合同偏离，通过严格而周密的合同条款来规避风险。
五、加强PMC合同执行管理，有效控制合同成本
由于PMC合同是成本加成合同，很多费用采取实报实销的形式，因此加强PMC合同执行过程管理，控制人工时、差旅等费用的合理发生，进而控制项目的总体费用，是业主进行PMC合同管理的一个重要方面。
1、重视履约安全性管理。由于实施PMC模式的均为投资金额巨大的项目，业主投入人力物力较多，一旦承包商中止服务将给项目造成直接损害，给业主造成巨大的损失。因此，在进行PMC承包商选择阶段，业主一般会要求PMC承包商提供履约保函或母公司担保，以转移业主的管理风险。
2、与各项目组协调，合理开展人工时管理。对于有单价性质的PMC合同来说，人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，一般占到PMC合同预估总费用的80％～90％。因此，如何进行人工时管理对于控制PMC的总体费用至关重要。在PMC承包商投标阶段，PMC应根据询价文件中的工作内容、深度、时间等要求，预估可能发生的总人工时数。在经过业主与PMC共同探讨一致后，将该总人工时数和预估费用作为PMC人工时控制的总体目标，并根据项目进展情况实时予以修正更新。在具体执行过程中，PMC提供的项目管理人员应先得到业主的批准，在实际派驻之前其工作内容、办公地点、人员级别、适用费率、估计工作起始时间等，业主与PMC承包商应事先达成一致。在派驻到项目组之后，由项目经理根据其实际工作小时数每月核算，进行动态控制，这样才能从源头上真正控制人工时的有效利用。在项目总体费用达到临界值时，业主有自由裁度权对人工时进行缩减。在这个过程中，合同管理人员应与各项目组紧密配合，从总体上把握并时时预警，使之不超过总人工时数及预估费用。
3、加强对加班人工时和差旅费用的管理。据统计，在一个前期项目中，加班和差旅费用占PMC总体合同费用的8％～10％。因此，实行事前管理是比较有效的方式。根据实践经验，一方面合同谈判阶段，双方应对差旅政策、出差人工时计算、差旅补助等问题达成一致，以避免执行阶段双方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅应得到业主的事先批准。
4、重视对办公杂费的管理。与其他承包商不一样，PMC承包商是作为业主力量的延伸对项目进行全方面的管理，实践过程中多采取业主与PMC集中办公的形式。因此，业主通常会要求PMC提供联合办公室和必要的办公管理，费用由业主进行实报实销。这部分费用由于是杂费，包括办公室租金、网络接入、电话费用、办公用品等，经常不被人重视，但实际可占PMC合同总费用的5％～6％。在对这部分费用进行管理时，业主应注意与PMC承包商在合同签订前商谈一致，做好界面划分，如哪些项目是实报实销，哪些项目已经含在人工时单价中，只有这样才能避免执行过程中双方扯皮推诿的现象发生。
5、激励机制的适用。PMC合同为成本加成合同，除对PMC承包商的实际费用(人工时、差旅、办公杂费)等实报实销外，再向承包商支付称为酬金的费用。酬金可以分为两种，一种是固定部分，另一种是激励部分。固定部分不根据项目实际费用的变化而变动，激励部分则视项目实际完成情况而定，当质量目标和进度目标达到合同约定的条件时，可向PMC承包商根据约定比例支付激励费用。同时，也可以在合同中设置一个对承包商酬金奖励封顶的最高额。
6、项目结束阶段，进行PMC执行评价。执行评价主要有两个目的：一是从业主的角度对PMC承包商的执行情况进行评估，找出优势劣势；二是进行经验教训的总结，为以后的PMC招标和合同管理积累经验。
[参考文献]
[1]王向飞、陈勇强：PMC承包商的风险分析[J].国际经济合作，2008(2).
[2]王子宗：PMC项目管理模式[J].当代石油石化，2002(10).
[3]高核、刘小波：PMC项目管理模式下的博弈分析.经济问题探索，2006(10).
【关键词】项目管理 通信网络工程 分析
随着市场竞争的加剧，通信网络工程公司迫切要求将现代管理的理论与方法融入到通信网络工程项目管理的过程中，优化项目管理，以提高通信企业的生存能力与发展动力，增强电信企业的创新能力与综合实力，努力达到做大做强的战略目标。
一、项目管理的定义与特点
（1）项目管理的定义。项目管理是针对项目进行管理的系统管理方法，专门设立一个临时性的韧性组织对项目的计划与组织进行高效的指导与控制，从而实现对项目全过程进行动态管理与综合协调和优化项目的目标。
（2）项目管理的特点。将项目管理对象当做项目进行管理；系统工程思想贯穿项目管理的全过程；在团队管理基础上的个人负责制；是通过目标管理的方式进行的；要为项目的进行打造有利环境；保证管理工具、手段和方法的先进性与开放性。另外，项目管理组织还具有临时性和柔性的特殊性。
二、应用项目管理的必要性
有利于企业项目目标的实现；将创新与改革当做项目操作，有利于应对日趋激烈的市场竞争；通过控制项目成本，优化项目内资源的配置，保证项目工程施工的优质高效，提高企业运作效率。
有利于提高我国经济市场的全球化与项目管理的国际化。
三、通信网络工程中的问题
（1）组织结构不合理。负责电信企业通信网络工程的计划管理部，只是一个职能部门，人员编制少且没有下辖的生产部门，缺少对工程进行有效监控，导致工程管理人员对工程中的问题处理没有主动性。
（2）工程建设的责任和权利不到位。没有专门的工程项目管理机构，对工程的完成质量考核不完善，工程负责人的业绩回报不合理，导致其工作积极性差。
（3）施工过程中跟踪与控制差。工程负责人的监管不力导致日程的职能管理的沟通混乱和协调困难以及工程管理效率低，造成无法进行对施工过程的跟踪与控制。
（4）工程人员综合素质差。现实中多数工程负责人没有经过专门的工程管理培训，只熟悉自己主管的业务，从而导致施工过程中出现各种矛盾冲突与问题。
四、对项目管理在通信网络工程中应用的建议
（1）提高全员的管理意识。项目管理的实施过程中要把这种全新管理思想融入企业文化，从而打造一种崭新企业文化。这是一有利于企业建立现代企业制度的探索学习和创新过程，需要项目团队的支持。
（2）加快项目管理人才的储备和培养。市场竞争是人才的竞争，通信产业这样的高技术含量产业必须为通信网络工程项目储备和培养管理人才，才能够保证在通信网络工程项目上的市场竞争力。因此企业要建立良好的人力资源管理与任用机制、激励机制与企业文化等为企业营造良好的氛围，储备人才和培养人才。
（3）确保项目管理改革效果，循序渐进的进行。项目管理的推进是一个循序渐进的过程，它要搜集大量的基础资料，对人员进行系统培训，结合实际的业务流程重组等一系列工作来确保项目管理改革的效果。
（4）培养项目经理。项目经理在项目管理起着决定项目成败的关键作用，因此必须加强对项目经理的培养。项目经理应具备各方面的综合才能。多数项目的项目经理是从项目班子中抽取出来的，由于项目经理的专业面窄和无法顺利转变技术人员向领导管理人角色，导致项目管理的工作不规范；项目经理要有良好的沟通技巧。项目经理必须沟通和调节在项目实施过程中出现的施工人员出现矛盾和问题，在对一些难以解决的突出矛盾上，有一套行之有效的沟通技巧，从而避免施工人员矛盾影响施工的进度。
（5）设立项目工作办公室，打造良好的业务流程与组织架构。好的业务流程是工程保质保量推进的有力保证，同时还可以降低项目施工的成本，对项目的成功实施极为重要。良好的组织架构能够适应项目条件的各种制约和要求，使项目团队成员更好的协调和圆满地完成项目工作，达到项目的预期效果。
（6）打造公司企业文化，增强团队向心力。企业持续发展需要优秀的企业文化，构建强大的精神动力机制为企业员工的思想提供指引，激励员工与企业同甘共苦。市场竞争的根本是人才的竞争，跟进一步来说是企业文化层次的竞争。随着电信市场开放的推进，强大的竞争对手会不断出现，我们再也无法保证垄断时期的优势条件，这个时候就需要企业独有的企业文化来凝聚企业团队的向心力，保持企业团队的稳定性，从而推进企业在猛烈的竞争中屹立不倒。针对通信网络工程项目小组来讲，这种企业文化的打造可以表现为：统一思想观念。小组成员必须树立客户为中心和竞争协作的施工观念，以应对市场竞争的需求。构建文化管理机制。靠机制推动项目发展，保施工过程中施工人员有一个良性的思想指导，将施工的理念和目标深化到施工员工的思维深处。营造宽松的人际交往氛围。进行培养员工的参与精神、敬业精神、创新精神、团队精神、奉献精神，培养高尚情操和情感的文化活动，让企业文化成为协调个人和组织，个人之间关系的“粘合剂”，充分调动员工积极性和创造性，激发员工在企业发展中的积极性和奉献精神，从而树立企业的良好形象，推动企业的进一步发展。
五、结束语
项目管理系统管理方法是一种有利于通信网络工程公司在项目施工过程中创新项目管理方法的科学管理方法，目前已经是欧美国家成熟的项目管理方法。我国通信网络工程公司在这种系统管理方法的实际应用过程中，要在项目实际情况的基础上，借鉴欧美国家的经验。
参考文献：
[1]宁波.项目管理在通信网络工程中的应用[J].晋城职业技术学院学报，2010，（05）.
1工程质量管理的基本概念
所谓项目质量管理即工程公司为了实现项目的质量目标，利用各种有效的手段，对项目质量活动进行计划、组织、指挥、协调、控制的行为过程。包括项目质量计划、质量保证体系的建立，项目检查监督，项目质量分析与控制。根据GB/量6583一1508402一1994标准中对项目质量管理相关术语的定义，质量即反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。质量管理是指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。质量保证是指为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。由上述有关定义不难看出项目质量管理的主要任务是最大限度的满足顾客、它的职工、它的所有者、它的分供方和社会。而各受益者的期望和需要又不尽相同，项目经理作为项目质量管理主要责任人，必须认真分析和研究合同，项目经理作为项目质量管理主要贵任人，必须认真分析研究合同、法律、法规，使需要转化为对项目有关人员来说明确规定的要求，协调好、合理平衡并最大限度地满足各受益者合理需要。项目的质量管理应建立并保持文件化的质量体系，在项目各阶段策划过程中，要制定全面的质量计划，规定项目各项活动应遵循的程序文件，应达到的要求和评审准则。同时确保项目的所有活动都纳入项目质量计划。工程项目质量的特性包括:功能性、可信性、安全性、适应性、设计的可实施性、项目经济性、项目时间性、建筑工程的美学特性等方面。它们一般均在合同、法规、标准、规范中已有规定和要求或者是公认的和习惯的作法。这些特性的满足需要通过项目过程质量管理和质量控制，亦即对项目技术质量(达到有关技术规定)和按有关管理标准规定进行两方面的项目质量管理，才能满足上述特性要求，保证项目的成功。工程项目管理的内容还包括有一个良好的质量环境，全体人员的质量责任感。不断的利用以往的经验及现行各阶段的质量信息，有效地利用质量门(控制点)评审结果，采取纠正和预防和最终完工的总结，为不断改进本项目的质量并为今后其它项目的改进积累经验。
2实现工程项目质量管理目标的运行模式和方法
工程项目的质量管理应以工程公司建立相应的质量体系为基础和保证，工程公司质量体系在公司内部不是独立存在的，它融合于公司所有与产品质量和过程质量有关的组织、岗位和活动中。公司中决策层、管理层、操作层人人都有责任实施，否则公司质量体系的有效性就得不到保证。作为与国际惯例接轨的工程公司的质量体系应符合1509001标准对要素的要求。并按1509001的要求形成质量文件、组织实施并持续运行，才能保证工程项目的产品质量和服务质量。明确项目组成员的质量职责，凡是与满足顾客和其它受益者需要有关的技术和管理工作，都是质量职责范畴的工作。进行合同评审时，应明确项目范围、内容和要求，核实项目质量特性的定性或定量的各项规定要求是否明确，有无特殊的要求，并作为项目输入主要内容之一，据此制订出项目的质量目标。项目的初始阶段，项目经理和项目组主要人员应对项目实施的全过程进行策划，对如何满足项目质量要求作出规定。主要内容包括选择适用于本项目的有关规定作为项目规定，确定项目主要专业的工艺方案、设备、仪表以及人员和资源，确定在项目实施的各阶段的质量门，对项目质量特性和要求明确接收标准，确定项目质量记录。在此基础上制订出项目质里计划，内容应包括:质量目标、管理职责、设计控制程序文件、纠正和预防措施程序文件，‘采购过程控制程序文件、文件和资料控制程序文件，质量记录控制程序文件、培训计划、服务内容和实施方式、统计技术。为达到项目的质量目标应建立项目管理组，参与质量计划的制订并监督检查质量计划实施。对项目资源包括人员、计算机、软件、装备、资金、信息系统，资料、后勤服务及工作环境提出和确定各种资源的质量要求和使用计划，防止发生实施过程中资源不足或资源质量下降，以保证实现项目质量目标。项目组应对项目输入即业主要求、社会要求、本公司要求进行控制。确定与信息有关的项目输人的控制程序以及外部沟通，内部传递使用、转换的程序。特别是当地政府的法规及业主参予项目各阶段的评审和验证活动的范围和内容，以及有关信息反馈的时间控制。项目管理应按公司有关规定，确定技术接口文件或条件的发表和传递程序，规定对技术接口文件或条件的审查程序，批准以及接口文件或条件的，规定接口文件或条件的修改或换“版过程的控制程序。项目文件租资料前审批其适用性，确保文件和资料的有效性，并在修改时由原审批者审批。制订出有效文件清单发至所有使用场所，及时撤出失效和作废的文件。在项目执行过程中，应对项目的州系列过程和活动进行评审或验证。对关键控制点组成“质量门”应组织有关职能部门进行评审和验证。与进度控制和费用控制部门同时评价是否达到里程碑所要求的项目自标。完全按项目计划实施，并不一定能保证项目目标的实现和项目最终质量完全符合要求，由于种种条件的限制，项目策划和计划的不完善或漏洞是客观存在的。应建立风险鉴别、分析和报告制度。对包括工艺技术中、工程设计中、设计质量和材料选用中可能存在的风险进行分析，列出潜在风险清单，制定对策。并在执行风险降低到最低程度。项目中的不合格品处置应按公司不合格品控制程序进行处置。应采取标识，记录尽量与合格品隔离、评审和处理。处理应及时采取返修和返工方式，使其达到项目使用要求和规定要求。不合格品处理应尽量不用“让步接受”的方式。同时应进行不合格原因分析，制定纠正措施，防止今后发生同样的不合格品。在项目主要工作阶段结束时，项目经理应组织有关人员进行项目的阶段总结，项目考核、脸收前应写出项目总结，其重点为项目实施过程中存在的问题、处理措施、造成的影晌、纠正和预防措施、改进建议等。这些工作将为今后项目的质量管理打下良好的基础。
3工程项目质量管理的过程控制
燕得值(EVC一EamedvalueCone即量)作为一种行之有效的管理技术，现在已成为国际工程公司通行的项目管理模式。它的基本点是通过工作分解，将工程项目逐层分解到易于管理控制的基本层次，并在其上分配按时间断面分布的预算资源作为费用、进度检测基准线。通过独立记录实际消耗和测定以预算单位计量的实物工作量完成情况，将它们与检侧基准线比较，用以动态地和定量地确定项目的综合进展，进度、费用和质量目标的完成情况。项目质量控制贯穿于项目管理、设计、采购、施工、开车全过程，通过采取一系列作业技术活动，如按照预设的质量检查点检查登记，定期统计登记，确定燕得值的有效性，达到动态控制项目进展的目的。设计质量直接影响设备材料采购、施工和开车，也影响工程项目投产后的连续、稳定和安全生产。应对设计过程进行控制、监督并检查设计各专业执行公司质量体系文件和项目质量计划，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。设计质量控制的工作内容包括:(1)设计策划即针对合同项目建立质量目标，制订质量控制要求，形成项目设计计划。(2)设计输入即对项目涉及的外部条件和内部使用标准、规范、规定、接口资料等进行评审并确认其有效性和完整性。(3)设计接口是指设计的组织接口和技术接口。为了使设计过程中各专业之间能做到协调和统一，必须明确规定并切实做好设计部门与其它部门、设计内部各专业间及装置间的设计接口，为此应制订相应的设计接口管理程序，经评审后实施。(4)设计评审即在设计的适当阶段进行有计划的，正式的、系统的检查，评价设计满足质量要求的能力，识别间题，提出解决办法，设计评审应形成文件。(5)设计验证是用来保证设计输出满足设计输入要求的手段，验证方法包括变换方法进行计算，与同类设计进行比较，用试验证实，设计文件校审。(6)设计更改是指用户变更和项目更改，应按程序由授权人员更改，更改应形成文件，经相关专业会签并经授权人员批准。在总承包工程中应特别重视设计更改，尽量减少项目变更，尽可能使项目变更转换为用户变更。(7)设计文件和资料是设计及采购、施工、开车的依据，各有关部门应按规定程序进行标识、收集、编目、查阅、归档、贮存保管和处理。(8)关键设计会议应作为质量门或里程碑重点来控制。它包括项目开工会议、设计开工会议、工艺发表会议、设计各阶段的设计评审会议等。(9)设计质量记录应按规定认宾填报并保存各种质量记录，以证明设计过程和设计成品达到了规定的要求和质量体系有效运行。(10)设计质量信息反馈，即为了设计质量，制订纠正和预防措施提供依据.应建立设计质量信息反馈的收集，分析和处置系统，并促使其有效运行。
采购质量的控制是项目质量控制的重要环节。必须建立并实施严格的采购程序文件。确定采购人员的质量职责，设置采购质量控制的主要控制点，确定阶段完成的标志。主要内容包括如下:(l)合格供货厂商的选择，供货厂商的选择对保证设备材料的质量有重要意义，因此是采购质量控制点。对询价厂商的资格审查、询价文件的发出、报价的接收、询价文件的澄清、报价的技术评审、商务评审、综合评审、中标厂商的确定、风险备忘录、厂商协调会以至签订合同等，每一步都应有规定程序和规范化的表格记录。(2)采购产品的检验、验证在货源处由工程公司、用户或第三方进行检验和验证，应规定对产品的检验计划和安排，产品的放行方式以及用户对产品的验证并不解除验收计划和安排，产品的放行方式以及用户对产品的验证并不解除供方责任的文件。_(3)不合格品的控制，检验过程中发现不合格品时，要求制造厂填写“不合格品单”，并对有不合格问题的设备做出标记。对不合格品的处理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”的处理结果。当让步使用时，需经设计人员和用户认可。(4)纠正和预防措施，应调查研究不合格品产生原因，确定消除产生不合格品原因及所需纠正措施，及时处理用户的意见和不合格产品的报告，采取有效的预防措施备案。(5)运输、包装、储存和交付应对其基本要求、运输包装标准、发货标志、超限设备运输和国际运输以及材料的贮存、防护和交付使用，建立一套完整的管理和控制程序文件。(6)质量记录为保证和证明采购质量体系的有效运行，应收集和整理自身采购过捍产生的质量记录和供货承包方在设备制造过程中产生的质量记录。质量记录标识、收集、编目、查阅、归档、贮存、保管和处理应执行工程质量记录的控制程序。施工质量是影响工程质量的主要方面之一。
施工质量控制是保证项目质量的主要手段.从广义上说它包括了施工管理的全部工作。施工质量控制的依据主要是工程设计图纸、技术文件、技术标准、施工规范和工程质量检验与评定标准。施工质量控制的主要内容包括(1)施工分承包方的评价，施工分承包方的技术水平、管理水平、质量保证能力、装备以及施工经验等对保证施工质量有决定性意义，因此需对其按规定程序进行评价和选择。(2)施工质量监控，采用将施工过程分解，设置控制点并进行检查确认的方法。工程质量控制点是指对工程的性能、安全、寿命、可靠性等有严重影响的关键部位或对下道工序有严重影响的关键工序。这些控制点的施工质童得到了有效地控制，工程质量就有了保证。工序质量控制点分为A、B、C三级。施工质量控制的另一方法是行使质量否决权，质量否决权是工程公司以工程质量技术指标为依据，对施工公司的劳动成果进行评价和对经济利益分配具有最终的决定权。当施工公司施工的工程质量不能满足质量技术指标要求时，该项目劳动成果不被工程公司签证认可，就不能进入工程完成量统计，也不能取得燕得值的一工程付款。开车质量控制是确保开车成功的重要保证，开车是对设计、采购、施工、开车准备等工作质量的综合考核。也可以说是对项目质量的最终检验和试验。开车是一个循序渐进的过程，由预试车渐及投料试车，随着开车工作的进展，难度和风险越来越大，因此对开车的质量必须进行过程控制，严禁遗留隐患，使风险后移。开车工作虽然由用户负责组织指挥，但工程公司负有技术指导的责任。就负责编制开车计划、操作手册、试车方案，确定质量控制点的设置，密切监督每个试车项目的关键步骤，做好开车阶段的质量记录。工程公司的开车指导人员必须认真参与指导全部开车工作，有权制止一切违反井车方案和操作法的指挥和操作。
4结论
在社会主义市场经济的条件下，工程公司项目管理的目的即为达到一定的效益目标，也就是说要用效益去衡量和决定项目的工期、成本、质量。项目质量管理目标的实现直接影响公司的业绩和效益，只有树立科学的质量观、全员的质量意识以及掌握先进的质量管理模式和质量控制方法，才能搞好项目的质量管理。达到项目的质量目标，满足顾客和其他受益者的需要。
