时间：2023-09-21 17:35:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目成本管理思路，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1 施工企业项目成本管理的必要性
工程项目成本管理是在保证工程质量，工期等合同约定的前提下，对施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定成本目标的一种管理活动。
工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理有助于降低成本，提高工程项目经济效益，在有限成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。
2 施工企业工程项目成本管理框架
2.1 成本预测
成本预测是施工项目成本管理的第一步，也是编制成本计划的基础，是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此，工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言，工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法，根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。
2.1.1 工、料、费用预测
首先，人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题，因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。
其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。
再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。
除此之外，施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。
2.1.2 施工方案引起费用变化的预测
施工企业在工程项目中标后，必须具体问题具体分析，结合施工现场的实际情况制定经济合理的可行性施工组织设计，结合工程项目所在地的经济、政策、自然地理条件差异、施工工艺、设备选择、工期安排等具体情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的差异，以据实作出合理有效的分析预测。主要包括辅助工程费、大型、小型临时设施费、工地转移费的预测以及成本失控的风险预测。
对于施工企业而言，尤其应当关注的是成本失控的风险预测。成本失控的风险预测，就是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测，并提前做好应对措施。施工企业通常应该事前分析的事项包括：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等；对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。
总体而言，通过对工、料、费用和施工方案引起费用变化的预测，施工企业可大致确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。
2.2 成本核算
在企业职能部门的指导下，施工企业项目经理部应建立合适的项目成本核算制度，明确本工程项目成本核算的原则、内容、范围、程序、方法、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算是成本控制的重要保证，是进行成本控制的基础，只有进行有效地的成本核算才可以进行合理的成本控制，将成本控制在合理范围内。
2.3 成本控制
施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理和责 、 权、利相结合的原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。
（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。
（2） 事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制，是三个环节中控制措施最多，变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。
（3） 事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。
综上所述，施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成，缺一不可的，只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3 完善工程项目成本管理的对策建议
3.1 组织措施
组织措施是施工企业从施工成本管理的组织方面采取的各种应对措施。施工成本控制是全员和全过程的控制活动，在实行项目经理责任制的工程项目中，施工企业应明确施工成本管理的组织结构和人员分工，明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。例如，项目施工正式开始前，施工企业项目经理应构建合理的团队队伍，明确团队成员各自的权利、责任与义务，通过责任划分和工序的分配，促进各方人员明确各自工作和成本控制目标，以便在确保质量目标的前提下，完成成本控制目标。
3.2 技术措施
施工企业进行技术经济分析，确定最佳的施工方案、路线是目前最为普遍采用的技术措施。在满足功能要求和项目质量的前提下，结合施工方法，进行材料使用的比选，通过代用等方法减少材料消耗费用以及确定最合适的机械设备使用方案等。同时，结合特定施工项目的组织设计及工程项目所在地自然地理条件，通过各种技术措施可以有效地降低施工过程中材料的库存、运输和装卸等成本支出。而且，先进、合理、可行的施工方案、技术、路线、新材料的运用以及最新机械设备的广泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在过程项目实际过程中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对过程质量的控制，在成本控制与质量保证之间寻求平衡。
此外，技术措施对纠正施工成本管理目标偏差也有重要的作用。施工企业运用技术措施纠偏的核心是要能提出多个差异性的技术方案、路线，并对不同的技术方案进行合理、有效的技术经济分析，并从中寻找合适的技术方案。
3.3 经济措施
经济措施是采用最广泛的成本控制措施。施工企业项目经理应编制详细的资金使用计划，确定和分解施工成本控制目标，落实相关责任人的权利与责任，对施工成本管控制目标进行可行的风险预测和分析，并制定相应防范性应对措施。对于各种成本费用支出，施工企业应认真做好资金使用计划，并在施工过程中严格控制各项费用开支，将成本控制在可控范围内，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生成本。对于后期成本核算与分析中，成本管理有效的单位和个人给予一定经济奖励措施等都有助于项目成本的节约，防止不必要浪费。
3.4 合同措施
降低工程成本，提高经济效益的另一有效途径是合同管理。施工企业采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结全过程进行成本控制，进而降低成本，完成成本控制目标。
一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。例如，在合同条款中应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策有助于控制成本在目标范围内，此规避可能的风险与损失。
另一方面，在合同执行期间，合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身合同履行情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身合理经济利益不受损失。
工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主体，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力，增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本控制目标。
参考文献
[1]柏立春.浅谈某公寓楼施工项目的成本管理.安徽建筑，2004（1）．
[2]程迪.工程项目的质量成本管理.施工企业管理，2006（6）．
王连国（1996）等提出的施工项目成本管理信息系统未能借助于工程量清单计价方法，各种成本均需从定额算起，工作量非常大；王永萍（2011）借签工程量清单计价模式进行成本管理研究和唐山荣阐述了成本管理信息系统的框架设计，但未能提出投标成本、目标成本和实际成本的具体计算方法和实际人工费、材料费、机械费、管理费的数据收集方法。因此如何实现成本管理信息化的可操作性和实用性仍然是亟待解决的课题。本文拟针对特级资质施工总承包企业的工程项目成本管理信息化考评要求，基于工程量清单计价方式构建了工程项目三种成本的对比分析模式，提出分部、项清单按月度，措施项目清单按每一项目完成时的成本动态监控方法。依据工程项目实际情况，提出许多实际成本在某一月度分摊和对某一清单项目分摊的方法以及对材料成本的抓大放小处理思路，大大减轻实际成本数据收集的难度和工作量；并在机械费、材料费实际成本的数据形成中提出不少的具体实用方法。
一、工程项目成本管理信息化的依据与基本思路
（一）工程项目成本管理信息化的依据 具体包括：
（1）满足施工总承包企业特级资质考评的要求。施工总承包企业成本管理信息化考评要求，具有按照项目生产周期（月度和季度）实现项目投标成本、目标成本和实际成本的对比分析、监督管理的功能，并具有按照分部分项或者建安费用进行项目成本的细化管理。
（2）基于施工企业工程项目成本管理的现状。施工企业工程项目成本管理基础薄弱，缺乏成本管理明细账目的建立；成本管理往往只是项目经理一个人的事，项目部人员对成本管理意识欠缺；建筑材料占总成本的比重最大，而工程项目涉及的材料品种十分繁多；项目管理人员素质较差，对大量数据收集和计算机上机操作难以适应。
（3）建立在“工程量清单”方法的基础上。目前，施工企业都采用工程量清单方法进行投标报价和工程款计量支付，因此工程项目成本管理信息化也应该采用清单方法。2008版《建设工程工程量清单计价规范》中工程量清单由分部分项清单、措施项目清单、其它项目清单、规费项目清单、税金项目清单组成。其中后三者与项目成本管理关系不大；措施项目清单虽与项目成本管理密切相关，但其成本按措施项目建立，实际数据的收集较为简单且占工程项目总成本的比例较小；分部分项清单中的人、机、料和管理费，实际成本的数据收集相当复杂和繁琐，是工程项目成本管理的关键。
（二）工程项目成本管理信息化的基本思路 基于上述分析，施工企业工程项目管理信息化的建设应遵循下述基本思路。
（1）成本考核周期。考虑项目部的实际情况，工程项目成本考核按月度进行较为合理，这样尽可能避免因时间过长造成实际成本统计数据的混乱和原始资料的缺失；而且与工程款的计量支付周期相一致。
（2）实际成本在当月的分摊。项目施工的许多工作都涉及一个准备过程，如材料的储备、机械的提前进场，其费用的发生，很难清晰地分摊到具体的某个月度；管理费中的某些和措施项目成本是按整个施工期考虑的。因此，实际成本在当月的分摊需要采取按经验计算的简单办法。对于某一月度来说，成本的计算值会与实际情况有所偏离，但总的实际成本是定值，并不影响成本管理信息化的有效性。
（3）实际成本对各清单项目的分摊。施工过程中涉及某个施工机械一天中用于多个清单项目的工作，其工作时间分摊难以精确的统计出来，机械费对各清单项目分摊只能采取经验办法；某一种材料用于多个清单项目，材料的运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费也只能按其所占的比例进行分摊。这样某一清单项目分摊到的费用会与实际情况偏差，但对于整个机械、材料发生的实际总成本的考核并无影响。
（4）数据收集宜“抓大放小”突出重点。在成本管理信息化中重点做好材料成本数据的收集，而在材料费中重点抓好主材（钢筋和商品混凝土）和关键材料的成本数据收集，对于占成本比例小的项目或细小材料等可不单列，但在整个材料费用反映，这样既确保总材料成本考核的有效性，又减少数据收集的工作量。
二、工程项目成本管理信息化的实现
（一）项目投标成本的实现 项目投标成本就是工程项目合同签订时确定的项目成本，也就是合同所附工程量清单计价中减去企业利润后的费用值。以分部分项清单为例，在表1中填方原综合单价2.18减去利润0.04后的综合单价为2.14元/m3。据此对工程量清单与计价表（见表2）的综合单价进行调整，即可得到分部分项的投标成本。
对于某一时间点的投标成本计算，可在施工企业施工进度管理信息化模块调用形象进度横道图，列出该时间点的作业清单项目及其完成工作量或完成的比例，从而计算出投标成本。以上述填方为例，10月25日完成130m3，则投标成本见表3。
（二）项目目标成本的实现 项目目标成本是施工企业为完成自己的利润指标给项目部下达的成本指标。目标成本可以采取对投标成本按一定的比例调整和对分部分项清单和措施项目清单中的少部分分项或措施项目的投标成本进行调整两种方式。因此，不论采用何种方式，都可以由对投标成本修改后形成。
（三）项目实际成本的实现 具体包括：
（1）人工费的统计。一般项目部对各项工作都采用班组承包的形式，因此各清单项目的人工费是在月底按结算单结算，如表4所示：
（2）机械费的摊派与集成。施工机械包括自有和租赁两种。自有机械费包括折旧费、大修理费、经常修理费、按拆费和场外运费、人工费、燃料动力费、车船税，租赁机械仅为租赁费。每种施工机械月度总费用可以由财务人员建立账目列出，对每种施工机械用于某个清单项目的台班数或比例由施工员作出统计，填入表5。从而对表5进行汇总分别填入当月施工机械费统计表，如表6所示。
（3）材料费。包括材料原价、材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费。各清单项目所用的当月材料种类及其数量应由施工员会同材料员根据领料单、钢筋下料单和商品混凝土进料单等列出，各类材料的当月价格由财务人员提供，如表7所示：
材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费的当月实际费用由财务人员汇总，材料运杂费、运输损耗费、采购保管费按清单项目的材料原价小计占所有清单项目材料原价总计的比例进行分摊；检验试验费一般混凝土最多，钢筋次之，可按实际发生情况分摊到到各清单项目，如表8所示：
（4）管理费。管理费包括管理人员的工资、办公费、交通费、固定资产使用费、工器具使用费、劳动的保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金和其他等。其中，管理人员工资、办公费、交通费等可按当月实际情况计算，剩余其他费用可由财务人员按计划工期根据经验分摊到本月，从而对本月的管理费进行汇总。管理费可按清单项目的直接费（直接费可由上述的表4、6、7、8汇总得到）占当月所有清单项目直接费总和的比例进行分摊，列出表9。在表9中由直接费加上管理费即为该清单项目的实际成本。
（四）措施项目的三种成本的实现 措施项目的实际成本不同于分部分项，它受措施使用时间长短的影响。投标成本和目标成本的可在措施项目清单中剔除利润形成，实际成本按该措施项目使用完成后项目支出的费用进行统计，如表10所示：
三、结论
采用工程量清单方法，只需对分部分项清单和措施项目清单剔除利润值，计算机即可自动形成投标成本。只要进一步输入月度的时间点调用形象进度横道图，就可自动形成当月的投标成本。目标成本也只需在投标成本表的基础上按公司要求调整部分指标就可形成。实际成本的数据统计中采用多种简化的办法，既抓住实际成本的关键又可减少大量的繁琐工作，是行之有效的。对分部分项清单的三种成本进行汇总即可得到按分部分项或按建安费的成本对比报表，实际上这一过程可由计算机自动生成。对措施项目采用使用完成后（未按月度）的成本对比方法，是符合工程实际的。在施工企业成本管理信息化的建设中，如工程分包、工程变更等如何实现，还有许多工作要做。
参考文献：
［1］王连国、刘玉常、王玉振：《施工项目成本管理信息系统》，《西安科技学院学报》1996年第3期。
［2］王永萍：《工程量清单计价模式下的工程项目成本管理研究》，山东科技大学2004年硕士论文。
［3］唐山荣：《工程项目成本控制管理信息系统设计与研究》， 武汉理工大学2005年硕士论文。
【关键词】工程项目；成本；内审；完善思路
一、工程项目成本内部审计的必要性
国际内部审计师协会（IIA）对内部审计的最新定义为：“内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并改进机构的运作效率。它采取的是系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高效率，从而有利于实现各项经济指标。”据此定义，可以将工程项目成本内部审计理解为在建设工程项目过程中由管理层组建相应的内审部门，内审部门的审计人员在遵守职业道德、保持职业怀疑和相对的独立性的同时，对工程项目成本管理实施相应的审计程序。这样有利于降低工程项目成本，增加利润，提高工程项目的经济效益。内部审计对于工程项目成本管理的必要性体现在以下三个方面：第一，工程项目成本的内部审计有利于规范企业的招投标和施工过程。招投标和施工阶段是工程项目成本管理的重点环节，也极容易因为激烈竞争导致随意报价、偷工减料等行为。审计人员通过严谨的审计手段对招投标和施工环节展开审计，从而提高项目利益，保证施工质量。第二，工程项目成本内部审计有利于内审部门开展整个建设工程项目审计。工程项目成本是建设工程项目管理的重点，通过对成本的严密把关从而降低整个工程项目的经济风险。第三，对工程项目成本的内部审计有利于提高企业的成本管理意识。建立科学合理的成本管理机制可以提高工程项目的经济效益，在全体员工参与成本管理的过程中潜移默化的强化员工成本管理意识，促进企业可持续化发展。
二、工程项目成本内部审计存在的问题
推行工程项目成本内部审计，有利于单位或者企业加强工程项目成本管理，增强员工成本管理意识，有效降低工程项目成本，避免浪费投资资金，也可以有助于内部审计工作部门拓宽业务面、提升审计水平和内审价值。虽然目前有不少的单位将工程项目成本内审工作落到实处，并且有些还制定了非常详尽的审计准则和规章制度，甚至在成本内审中实施了全过程跟踪审计，但是仍然有单位或者企业对工程成本内审工作不以为然，对成本内审起到的重大作用也置若罔闻，推行工程项目成本内审工作可谓困难重重。以下浅谈目前我国工程项目成本内审中存在的几个问题以及我的个人看法。
（一）成本管理意识薄弱，内部审计观念落后
1.企业管理层对工程项目成本内审工作重视程度不够，草草了事的态度也带动影响内审工作人员的工作心态，导致原本严谨的工程项目成本内审工作流于形式。在我国大量兴建工程项目的形势下，国内施工企业在激烈竞争环境下面临诸多巨大挑战，难免会激发一些企业对利益的激烈追逐而产生的重利益轻管理行为。一般说来，一个企业的可持续化发展离不开管理层实施的科学有效的成本管理，更离不开管理层及员工对成本管理工作的后续支持。因此，内部审计作为企业工程项目成本管理的有效手段，不仅可以起到监督与指导作用，也有利于工程项目的利益最大化，需要得到管理层及全体工作人员的大力支持。如果全体工作人员都能够意识到工程项目成本管理的重要性，树立全员参与意识，不再将工作重点局限于工程项目的建设进度，就能促进企业持久、健康的发展。2.企业对于工程项目成本内审的认识有误差。一般说来，大多数企业将工程项目成本内审部门作为企业内部一个监督和评价机构，认为它的作用仅仅是查错防漏。这种观念是不正确的，工程项目成本的内审工作不仅是一项对施工成本的经济管理活动，也是企业工程项目成本管理内部控制体系中不可或缺的一环，对成本内审工作的展开直接关系到工程项目成本内控工作的顺利展开，需要以更广泛更深刻的思维去理解工程项目成本内审。
（二）内部审计独立性和权威性的缺失
内部审计的工作人员相对企业其他职能部门需要保持高度的独立性来完成内审工作。正因为高度独立性难以保持，才决定了内审工作具有一定的难度。内审部门作为一个风险管理部门，如果在进行审计的过程中，无论是从审计内容、级别隶属、审计职权或者工作环境上受到任何制约，都会削弱内部审计的风险预警作用。长久以来，我国企业工程成本内部审计组织结构混乱，内审工作人员甚至担任管理部门的职务，进行相关招标报价工作，大大影响了内审工作的独立性，使得内审效果大打折扣。内部审计的目的是为了优化工程项目成本，使得成本管理制度落实到方方面面。但是由于企业的考核制度不健全，没能建立完善的考核机制，无法最大限度调动员工的工作积极性。有的单位考核不全面，区分奖惩不彻底，也没有将绩效考核与工作部门、个人工作成果和收入相挂钩，使得内审员工工作消极，对一些差错也就睁一只眼闭一只眼，给出一个大概的评价意见就结束了审计工作。内审部门无法建立审计的权威性，被审计单位的其他职能部门往往也不会积极对待内审部门的工作需求，进一步削弱了内审部门的权威性。
（三）工程项目档案资料质量参差不齐，增加内审难度
进行工程项目成本的内部审计，首先要预测人工、材料和费用，其次要分析施工方案是否存在会改变施工成本的风险因素，最后对辅助工程费进行预测，才能最终确定成本控制目标。以上预测都离不开对工程项目施工资料的细致分析，然而内审人员要收集完整的工程项目资料的难度却很大。工程项目从立项到竣工验收都要建立相关档案进行归档整理，这些资料是工程项目建设过程中形成的文字与图表记录，是工程建设进度的真实反映，更是工程项目未来扩建、再建的重要依据。如果对这些资料进行适当合理的运用，就能够避免浪费工程项目中的工、时和费用，提高工程的建设效率，增加工程收益。但是，国内大多数单位过于重视工程项目的收益而忽视对档案资料的科学管理，而且对档案进行归档整理的员工也没有具备相应的专业素质，导致档案资料的质量参差不齐，甚至出现档案丢失情况。内审工作人员主要面临以下三方面困难：第一，资料收集难度大。很多单位并没有在工程建设初始就及时收集档案资料，加之对工程进行承包、分包、施工、勘察设计工作的单位各不相同，在工期很长、部门繁多、进度不一致等各个因素影响下，内审人员很难收集到完整的档案资料。第二，内审人员收集到相关资料，但是图纸资料的质量很低。工程项目必然会有大量图纸资料，分别来自建设方、施工方、勘察设计方等等，而且这些图纸的编制人员、编制依据、编制规格都不尽相同，导致图纸资料信息质量参差不齐。大量图纸资料时代Times2016年第3期中旬刊（总第618期）保存环境不达要求，导致在多次的查阅过程中产生磨损、字迹模糊等情况，甚至连资料原件丢失只有复印件的情况。第三，归档人员专业素质不够，归档手续不规范。由于单位对于工程档案资料归档的重视程度不够，对档案进行归档的工作人员并没有具备工程建设的专业知识，对资料整理态度马虎，没有按照日期、进度、单位等条件分门别类进行整理，只是简单装订，内容混乱，降低了档案资料的完整性和严谨性。
（四）内审人员素质低，缺乏职业判断能力
工程项目成本内审是一项技术性和专业性很强的工作，要求内审人员不仅要掌握工程建设相关的专业知识和审计方法，还要具备相应的职业判断能力。但是目前国内大多数单位的内审部门缺乏综合性人才，人员的知识结构简单，素质不高，不能保证审计质量。单位领导对于内审部门的不重视，只是流于形式将闲置人员调入内审单位，或者是随便从财务会计岗位上调取内审人员，这些半路出家的工作人员不具备工程建设的专业知识也没有对整个工程项目的深刻了解，自然不能从宏观层面剖析内审所到的各个方面。其次，单位内部工程项目成本内审人员数量不足，不能有效完成对工程项目成本的审计工作。本来内审人员的专业知识就不足以应对繁杂的工程项目成本内审工作，加之内审人员匮乏，大大降低了内审效果。最后，以上因素都导致内审人员不能全面掌握审计所需的专业技能，内审人员也会缺乏职业判断能力，必然会耽误审计的工作进度和审计效果。
三、工程项目内审的完善思路
（一）强化成本管理意识，更新成本内审观念，健全工程项目成本内部控制
一个可持续发展的工程项目建设离不开科学有效的成本管理，成本的科学管理会直接影响到工程项目的经济收益，经济收益增加也能促进成本管理工作更加有效率的进行。工程项目的成本管理工作大致分为三部分，分别是事前管理、事中管理和事后管理。事前管理制度包括立项阶段、概预算阶段和招标发包阶段的成本管理，事中管理主要是工程施工阶段的成本管理，事后管理包括验收结算和竣工决算的成本管理。这三部分之中任何一个部分的成本管理制度出现纰漏，都会导致整个项目成本管理失控，使得内审工作难以顺利展开。此外，工程项目的成本管理工作并不单单是领导或者一个部门的工作，它需要全体员工共同参与完成，强化工程建设成本管理更加需要项目全体员工的参与，因此，员工要强化工程项目成本的管理意识，从宏观更深远的层面上认识到成本管理对单位、对工程项目、对自己的重要性，这样成本管理工作才能取得卓越成效。其次，单位需要健全和完善工程项目成本内部控制机制，全面保障项目成本在可控制范围内。第一，要建立并且完善组织机构。如果要使工程项目成本管理在建设全过程中不失控，就要建立相应的成本控制体系，以项目经理为首展开成本控制体系。建立责任成本内控机制，各尽其责、各司其职，每个人都要明确各自在成本管理中应负的责任和应完成的工作内容。第二，要建立相互监督机制。内审工作具有监督和评价的作用，也要受到其他部门及工作人员的监督。在制定详细的各级规章制度同时，保证各部门对外信息公开透明，达到互相制约互相促进的目的。这样，我们就可以全方面实施工程项目内部控制，做好成本内审工作。
（二）设立审计委员会，增强内部审计独立性
国内工程项目成本内审的组织结构发展尚未成熟，可以适当借鉴国外或者国内其他行业的内审的组织结构，应用到成本内审上来以此增强审计的独立性。在吸取了国外大量经验的基础上，根据工程项目建设的基本情况，可以制定与实际情况相符的组织结构，从根本上提高内审部门的独立性。内审部门首先作为一个风险管理部门，隶属于单位的管理层。就管理层与内审部门的沟通问题上，可以设立一个专门的审计委员会，起到两者之间一个桥梁的作用。对管理层来说，可以避免一权专制的问题；对内审部门来说，可以及时将审计内容与管理层之间达成有效的沟通。同时，审计委员会可以对内审部门起到一个监督作用，降低了内部审计部门提从审计内容、级别隶属、审计职权或者工作环境上受到制约的可能性，提高了内部审计的独立性。此外，可以建立完善的考核机制，奖惩分明，将责任与权利统一起来，调动工作人员的积极性。这意味着建立健全工程项目成本责任制是工程项目成本内审的最终趋势，将员工利益和工程项目建设相结合，强化单位其他部门的成本管理意识，令所有员工意识到工程项目成本的内审工作的严谨性、权威性与有利性。建立起内审部门的权威性有助于成本管理也促进工程项目建设利益最大化。
（三）建立档案制度，严格遵守内审程序
首先，要建立工程项目档案制度。单位应重视对档案资料的保管工作，聘用具有专业素质的档案保管人员，积极展开对档案资料的归档整理工作。这样不仅有利于工程项目成本内审人员的审计工作，而且还可以节省审计过程中的工、时和费用，避免造成人力、物力和财力的浪费。单位要工程建设伊始就要确立档案盒图纸的归档要求和归档细则，并建立相应奖惩制度，做到及时将档案资料分类并归档，降低资料丢失、信息模糊等风险，为工程项目成本内审从归档制度上提供有力保障。其次，要完善工程项目成本的内审规章制度。工程项目成本的内审机构包括了单位的财务处、审计处和监察处，要提高内审质量就必须建立严格的内审制度。应当结合工程建设的具体情况，完善从工程立项、工程发包到工程预算与决算的内控制度，做到各部门之间相互监督相互制约，一定要经过审计才能办理工程结算，为工程项目成本内审工作开展奠定基础。最后要严格遵守内审程序。工程项目成本内审人员要严格执行相应的内审程序，避免不必要的失误，最终达到成本内审的目的。在审计过程中，内审人员要保持专业的职业判断，确定审计目标，评估审计风险，制定审计计划，实施实质性审计程序，增强自身责任意识和保持必要的独立性，坚决杜绝、、现象的发生，提高工程项目成本的内审质量。
（四）提高内审人员专业素质，建立培训机制
工程项目成本内审要求审计人员熟练掌握工程建设知识和精炼的试图技能，需要他们有较高的理论水平和全面的专业知识作为支撑，才能完成成本内审这项专业性和严谨性很强的工作。内审人员是工程项目成本内部审计的主体，要提高内审人员的专业素质就要加强对内审等财务工作人员的专业知识和技能培训，要求员工做到对专业技能的熟练掌握并且保持良好的职业素养，将成本内审工作落实到实处，才能有效达到对工程项目成本管理进行有效控制的目标。其次，要将内审人员入职门槛进行严格把关，杜绝随意抽调、半路出家现象，保证内审人员的专业胜任能力。若单位内部内审人员的专业素质不达标，还可以积极从外引进高水平、多经验、精通财会知识和工程技术的高端人才，虽然会增加工程建设成本，但是通过对成本的有效控制可以带来更多的工程建设收益。还可以定期举办员工交流会，让内审员工和其他部门员工相互交流加深了解，进一步了解工程项目的建设目标、计划和施工过程，让员工之间相互取长补短，提高员工综合素质。当员工的综合素质得到全面提升，在面对工作环境中众多的诱惑时，素质高的审计人员就能坚持自我、坚决拒绝，保障审计的真实性和专业性。
参考文献
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[3]李晋芳.工程项目成本内控浅析[J].中国集体经济，2010.
[4]周仁仪，周喜.工程项目成本内部控制流程研究与应用[J].会计之友，2010.
【关键词】建筑工程；项目成本管理；信息化；理论研究；问题；解决方案
前言
随着市场经济的迅猛发展，我国的建筑行业正在往现代化方向发展，加上现在数字信息技术的发展，更对建筑行业增添了新的技术与理念。但是国内目前的工程管理信息化研究仍然处于初级阶段，数字和信息管理技术方面应用的太少，从而导致工程建设的不合理，这就要求我们一定要结合我国工程项目成本管理的模式和理念，从思想上接受现代化的信息管理模式，并且重视对建筑工程项目成本管理中的信息化研究。
1 我国建筑工程项目成本管理发展简介
由于我国加入世贸组织之后，国外的工程项目管理模式以及管理思想直接的冲击了我国传统的工程项目模式，由于我国建筑企业中的各个部门都相互独立，都各自有着不同的工作方法和独立的预算、核算体系，这种传统的工程项目管理模式远远不能满足今后的社会经济发展的需求。如果我们能够以网络为基础，利用计算机和成本预算管理的软件这些高效的信息化手段，建立适合我国发展的信息化管理模式，将建筑企业中各部门的信息进行有效的融合共享，建成统一的成本管理信息系统，把项目成本信息化管理发展模式发展壮大，这样将会带给企业新的发展思路，使企业在市场竞争中能够具有强劲的市场竞争力。
2 建筑工程项目成本管理信息化理论
2.1 项目成本管理信息化简介
建筑工程项目成本管理的信息化是指通过构建工程公司内部网络，让每个分部门运用一些功能软件来建立一个完整的数据库，把每一项成本的信息进行规范整理，统一所有的定义格式和技术规程，并且对这些资料信息做个明确定义来把两者联系起来，加强对现场信息化管理的控制，从而准确和完整的信息，使建筑企业内部的信息和交流能得到及时的沟通与反馈。
2.2 项目成本管理信息化的特点及作用
2.2.1 优化资源和人员的配置。对项目成本管理信息化之后，在每次项目施工前就可根据具体工程进度来对资源进行部署和人员进行配置，而这些与工程项目密切相关的任务都由计算机来处理，从而从根本上优化配置。
2.2.2 提高项目成本管理的效率。项目成本信息化管理可以明显降低施工现场管理人员的工作强度，使整个工程项目的准确率和失误率都达到很高的标准，从而从根本上提高项目成本管理的效率，使业主能够接受和认可。
2.2.3 对项目管理的科学决策。通过信息化手段采集到的数据信息，项目管理者可以在不同的角度加以分析，然后根据问题的实际情况来判断，找出问题的真正原因，从而进行科学的决策。
3 项目成本管理信息化的控制过程
3.1 进行项目施工的预算
为了控制和了解工程项目是否盈利，在工程施工前必须进行施工图预算，让施工时有个明确的目标，并且预算还应该和施工进度同步进行，以便遇到不完善的地方可以马上修改数据，从而有利于管理信息化的发展。
3.2 控制分析项目实际成本
项目实际成本关系到企业最后的利润，对企业的生存和发展非常重要。因此，我们要把每个阶段的项目实际成本进行自动控制，通过控制来对已经完成的劳务费进行自动统计，然后进行结算和付款；还可以自动控制分包的项目实际成本，并统计每个工程进度的工程款，并且指导分包的项目进行结算和付款。
3.3 编码和录入数据信息
在控制分析项目成本之后，就要对数据信息进行编码和录入。具体过程是将那些结构化的数据按照相应的标准进行编码，编码后将相应的数据录入到数据库中，且必须把其录入到对应的位置，从而有利于工程项目的各个部门在项目成本管理过程中的交流和理解。
3.4 对数据进行对比和分析
为了实时了解项目的盈亏情况，就必须利用信息化技术来对数据进行对比和分析。计算机软件可以根据工程进度来对成本预算进行控制和分析，可以生成很多样式的报表，根据分部工程的节点数据来绘制曲线，从而对数据进行动态对比和分析，动态控制项目进度，为其他项目的成本管理提供参考依据。
4 项目成本信息化存在的问题及解决方案
4.1 缺乏数字化的管理模式
在应用项目成本信息化之后，在管理模式方面出现了数据汇报的不及时，信息交流不流畅等问题。因此，我们可以运用当前的网络新技术来对成本数据报表进行动态管理，将所有和成本有关的数据进行入库和导出，以数字形式储存起来，随时上传以便管理者能随时查阅和分析数据信息。
4.2 缺乏对项目成本的规范管理
项目成本管理中经常缺乏对项目成本的规范管理，从而不能使每一笔成本费用都能让人清晰明了。这就需要我们将每种成本费用进行精细化分，然后在制成一个详细报表，把所有名称都写上去，然后与之前制定的成本预算计划作对比，并且制成一个总表来进行最后归纳，从而规范项目成本管理。
4.3 缺乏对项目成本决策的科学化控制
由于项目成本管理运用的手段不科学，建筑企业的管理人员在决策时，对成本对象认识不全面，不能对其进行定量分析。因此，在项目实施前进行周密的计划、项目实施中进行有效控制、项目实施后进行全方位分析，从而能为项目管理者提供详细可靠的数据资料，帮助管理者做出最准确的决策。
5 结语
随着建筑行业引进先进的信息化技术，成本预算信息化管理应用更加广泛，越来越被施工企业所重视。只有运用信息化管理，才可以使现有的工程企业内部网络和外部互联网之间进行信息化沟通与交流，才能科学合理的管理和运营，降低工程项目成本预算，提高建筑行业各个方面的效率，才能实现科学的信息化管理，使企业在今后激烈的市场竞争中利于不败之地。
参考文献
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[4]刘凯.成本信息化管理系统在建筑施工管理中的应用[N];中国建设报;2005年.
Abstract: To strengthen responsibility cost management in enterprise management is an eternal theme, if the enterprise wanted the economic benefits of management work, we must pay special attention to management. Making a general survey of many enterprises in China, with China's comprehensive national strength increasing after the reform and opening, the scale of investment of whole society's fixed assets continuously growing, the railway enterprises play more and more important role in the development of national economy. It is a key link to effectively control responsibility cost in railway construction enterprise. Therefore, the author analyzed with target in this paper and gave a clear explanation about the core issue.
关键词:工程项目;责任成本;管理
Key words: engineering project;responsibility cost;management
中图分类号:U21文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)16-0070-02
1项目责任成本的概念及加强的重要性
项目成本作为施工企业的主要产品成本,其主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式。项目成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的分水岭和试金石。
1.1 责任成本管理的概述及体系责任成本管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。在保证产品质量的前提下,如何做好责任成本管理工作是值得思考和探索的课题。①成本是指为了达到特定目的所失去或放弃的资源。而责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任中心,然后根据各中心的责任范围,依据统一的编制办法编制各中心的责任预算,并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。②责任成本管理要立足于本企业的实际,遵循其基本操作规程思考构建责任成本管理体系。铁路施工企业责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容:编制、审批施工组织方案;清查审核工程数量,调查、确定内部价格;划分责任中心确定责任范围;编制责任预算;签订责任合同;进行责任控制;验收工作量,归集成本费用;进行责任成本核算、准确计算盈亏;考核评价责任成果、兑现经济利益等。
1.2 铁路施工企业加强项目责任成本管理的重要性利润是铁路施工企业生存的基础,工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈下,建设单位往往采用“合理低标”或“最低价中标”的评标办法选择施工单位,承揽到手的工程项目基本上处于微利状态。责任成本管理是铁路施工企业走向精细管理的必由之路,其真谛是使企业增效,职工增收。它的主要作用是通过责权利相结合,使全体员工以提高企业经济效益为己任,积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理新思路,是实践科学发展观,协调企业发展最重要的基础工作。
2加强责任成本管理的主要措施及途径
成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要,而它的取得绝不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力,铁路施工企业当务之急、重中之重的是要在注重项目责任成本管理的基础上制定并完善切实可行的措施。
2.1 完善管理体系,合理编制责任预算工程项目责任成本管理必须按照责任成本的原则,建立和完善项目责任成本内部运行体制;应围绕项目管理,调整和理顺责任成本内部运行体制。责任成本预算的编制应科学合理,要按可控原则分解经营目标和可控成本。项目成本核算要符合实际;要建立责任成本承包、考核与分配制度。
2.1.1 开展责任成本管理,首先要建立一套完整的制度体系来保障责任成本管理机制的有效运作。笔者单位先后出台了《责任成本管理操作流程》、《责任成本管理制度与实施办法》、《责任成本考核办法》。各下属项目部也制定了《项目责任成本管理实施手册》,《劳务计价控制体系》、《物资消耗控制体系》、《设备租赁办法》、《项目成本核算办法》等。责任成本管理制度健全,使责任成本管理有据可依。
2.1.2 要根据合理和节约的原则并结合项目实际来建立项目管理机构,按照职权范围,建立项目各责任中心,把成本责任落实到各职能部门、各作业队、各班组、各岗位,做到相互协调、相互监控、责职分清,实行费用横向清算,进一步达到责任成本控制的力度。
2.1.3 要对编制的责任预算进行层层分解,严格检验其合理性。责任预算是责任中心控制支出的依据,也是考核项目责任成本完成情况的工具。要从成本管理的实际出发,合理有效的编制好责任成本预算。为了准确编制责任预算,要努力夯实以下几点基础工作:第一、应依据企业多年积累的成本控制资料,参考各行业的定额水平,征求各项目的意见,编制企业内部定额,根据内部定额编制责任预算,可以消除责任预算编制存在人为因素的不合理状况,标准统一,使责任预算更公平合理。第二、企业要统一责任预算编制办法,统一规定责任预算的编制深度、取费方式、费率、工费单价,预算表样,使预算编制工作简单易行,标准一致,横向可比。第三、企业要积极开发责任成本管理软件,以解决编制责任预算时间长,格式不统一,容易出错的问题。
2.1.4 要科学制定项目成本核算办法:项目只有具备一套完善的责任会计核算体系做保证,责任成本才能正常推行。才能解决成本归集及时性和考核兑现滞后性之间的矛盾。才能保证成本的真实性,维护了职工的合法权益。
2.1.5 建立责任成本承包、考核与分配制度:责任预算的贯彻执行,要通过责任成本承包合同书签订、责任成本考核、成本分析和考核兑现来体现。因此,企业和项目都要及时与责任人签订“项目责任成本承包经营责任书”,确定项目执行层、作业层的业绩目标。项目每月要根据签订的责任书,进行责任成本考核、成本分析,来检查核定责任成本执行情况。为了体现责任预算的科学合理性,真正落实“责任”二字,对于符合责任预算调整条件的事项,要及时进行责任预算动态调整。责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式,责任成本考核与分配制度的建立和完善也是至关重要的。
2.2 关注重点环节,深化责任成本管理就企业责任成本管理而言,因工程项目特点不同,工程造价的构成和发生成本的区域也有所不同,但责任成本管理的关键环节是一致的。笔者结合企业实际情况,就责任成本管理实施过程中的重要环节进行分析和阐述。
2.2.1 遵循 “方案指引成本,成本约束方案”的原则经济合理的施工组织设计是编制责任成本预算文件,进行成本控制的依据,保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等,考虑工期与成本的辩证统一关系,正确选择施工方案,合理布置施工现场;采用先进的施工方法和施工工艺,不断提高工业化、现代化水平;注意竣工收尾,加快工程进度,缩短工期。如笔者单位施工的厦深铁路广东段站前工程12标李郎特大桥34-37#、42-46#墩,原设计为墩高26m多的空心墩,经过项目部现场勘察发现,桥墩位置地形已发生变化,现有地面标高比原设计地面标高高7～13米,致使承台基坑开挖最深达16米,基坑开挖深度过深,不能保证施工安全,项目部征得设计同意改变施工方案为提高承台标高,将空心墩改为实心墩,这样不仅节约工期20天,还减少成本20多万元。
2.2.2 合理确定劳务单价,尽力节省劳务成本在铁路投标预算人工费单价偏低的情况下,控制劳务成本就显得尤为重要。为此要从多方面采取措施,把劳务成本控制在合理的水平。第一,根据企业定额计算出人工工费,并将指标下达到作业队进行控制;第二,要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,提高劳动效率;第三,根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源;第四、存在外部劳务队伍施工时,要严审其劳务施工资质,严格按照合同来办理价款支付手续。为更好地控制工程结算,财务部门对作业队要建立台帐,及时记录结算情况。
2.2.3 选择最佳渠道,有效降低采购成本项目成本支出的重点是物资采购,一般来讲会以60%左右的比例占用项目(不同工程项目比例不同)资金的使用,为此,除甲供料以外,具备招标采购条件的主要工程物资和地材必须严格采取公开或邀请招标的方式采购,择优确定供货单位,选择最佳进货时间,最优运输方式和最低包装费用,尽量采取厂家直供施工现场交货的方式,减少中介销售商和二次倒运。如笔者上级单位要求项目主要工程物资采取全集团统一招标采购,由集团专家库中的采购评标专家评定。这一办法的推行,材料数量因集中采购而增大,价格谈判就更有下降的余地,为材料成本的节省打下了基础。
2.2.4 强化内部设备租赁市场,盘活企业既有资产,提高机械设备使用率项目机械设备的管理要采取集中和统一调配方式。企业每月要对所有机械设备进行盘点,将机械设备名称型号规格、数量、租用单位、租用时段、工点(或库存地点)、技术状况、照片等信息及时整理,以便企业下属项目部随时掌握。项目部应根据不同的工程施工情况编制机械设备需求计划,做到及时租赁和退还。为降低机械设备使用成本,项目应加强对土石方机械、混凝土搅拌站等大型施工机械进行单机成本核算,建立设备台帐及考核奖罚制度。
2.2.5 项目变更索赔的办理要以成本最低为指导项目经理部发动变更索赔工作时,要利用成本测算资料,对变更索赔方案进行评估,主要评估变更索赔方案对工期、质量、安全、环保、投资等方面的影响,综合确定变更索赔是否值得立项,是否值得变更,在此过程中,对重大变更索赔事项论证要得到上级机关和部门的支持和审核;确定变更索赔立项后,按业主规定程序、内容、格式,按部门分工,组织有关资料签证,计算复核、汇总报送等。变更索赔批复后,要利用批复数据及实际成本数据分析变更索赔成果,总结经验,汲取教训,及时调整变更索赔策略,避免盲目变更,有针对性的提出解决问题的方案,有目的的推广好的经验做法,提高变更索赔工作水平。
2.2.6 实行企业资金集中管理,严格管控“现金流”,盘活企业资金。加强资金预算管理。坚持“量力计出、留有余地”的原则,科学编制资金收支预算。努力提高资金使用效率,保证重点资金的需求。同时严格控制非生产性开支,减少不必要的开支。
3结语
总之,铁路施工企业要摆脱目前效益低、积累少、资金紧张的困境,根本途径是在扩大市场承揽任务的同时,重点抓好内控管理工作。特别是企业的效益源头――施工项目的管理上,抓住项目管理控制的关键事项和问题,即建立目标责任制和成本目标控制制度,通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节,建立一套能够适应项目法施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。把项目成本目标管理与控制工作穿于整个项目管理中去,从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。笔者坚信并憧憬着铁路施工企业在不断加强完善项目责任成本管理的践行中,更加出色、优质、高效地打造出令人瞩目的一流品牌效应。
工程项目；成本控制；发展创新
1.工程项目成本控制的现状
从2008年开始，我国的出口贸易由于受到国际金融危机的影响，呈现不断下降的趋势，而且随着世界经济形势的不断恶化，我国经济的发展也收到了一定的影响，很多企业经营困难甚至倒闭，众多的员工纷纷下岗，失业人数不断上升。国家在发展社会项目以及进行基础设施建设方面投入了大量资金，可是由于建设项目众多、涉及内容较为复杂、风险性较高等存在一系列不确定因素，导致整个资金的运用出现滞后、使用不合理等现象，所以对这些工程项目进行成本控制有其不可忽视的重要意义。
2.我国工程项目成本控制创新发展的意义
随着我国对外开放的不断深入，建筑工程行业也在不断发展的过程中吸取了不少国外先进理念，逐步走上了规模化、科学化的管理模式，虽然在施工技术与操作方法上得到了很大的进步，但却缺乏较为完善的项目成本控制系统，主要表现在以下两方面：在项目的计划阶段就没能做好相关内容的成本规划，目标不明确而导致在施工期间出现管理混乱、资金使用不合理等现象；过分的进行成本控制，导致施工过程中出现质量问题，企业在进行补救的过程中带来了更多额外的开支，造成不必要的损失。本文作者通过综合考虑各项影响因素的相互作用并结合当今社会的具体环境，对项目成本控制的相关内容进行多角度的分析，希望能够为我国的工程项目在建设过程中进行良好的成本控制、达到社会效益最大化做出贡献。
3.质量成本的优化发展途径
质量成本的优化。从质量成本管理的角度来看，要使工程项目所产生的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。一般说来，质量预防成本起初较低，随着质量要求的提高逐渐增加。质量不足引起的内、外故障成本开始时因质量较差，造成损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。因此，只有在三者的交叉作用下，才能达成质量成本管理的目标，实现质量与效益的最佳结合，实现经济效益最大化。质量成本的优化思路即为：根据工序的检验成本、预防成本和故障成本随工序质量水平的提高而发生的变化规律，找到三者总成本最低的理想点。本文将采用图形拟合法，其基本原理：工序检验成本和预防成本会随着工序质量合格水平的提高而有所增加，但其故障成本会随着工序质量合格水平的提高而减少。当工序检验成本、预防成本曲线和工序故障成本曲线相交时，在此交点下工序的质量成本总投入最低，因此可以把它称作工序质量成本最佳点完善工程项目质量监督管理制度。开展全过程的工程项目建设监督管理机制，现代成本管理着眼于成本形成的全过程。房地产项目包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段，项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段施工阶段、交验前准备阶段和保修期，房地产项目成本形成于房地产项目开发全过程，加强房地产开发全过程各阶段的成本控制是开展成本管控的核心，是实现房地产项目成本控制最有效的必须途径。对应房地产项目各开发阶段，细化分解成本管控目标，结合企业成本管控制度、流程，深化各开发环节的成本控制手段、方法，落实各项开发工作的具体成本任务指标，并通过不断地核算、对比、分析、调整，从而实现项目开发成本管控的总体任务目标。例如在武钢股份有限公司之中传统的工程项目质量报表就存在问题，传统的报告中很难保证数据的真实性和数据的有效性，尤其是在各项质量信息收集时不能保证实时传播的准确性，在新阶段的改革中武钢采用了新的运行机制，在项目质量管理中采用了标准化报告的运作机制，并且选用了瀑布式的管理策略，将项目质量的发展好坏进行了明确的划定，总结了经验和不足，利用实时性的数据总结汇报，提高了工程项目质量的监督管理能力。
加强工程项目的过程监督管理能力。加强全体工程建设项目员工的工作能力监督，加强对员工的监督是对工程项目质量的负责，要加强对员工的监督，科学的评估员工的工作能力和工作效率，发现其中存在的问题并加以改善。企业的全体员工，是企业管理活动中最能动的因素。企业员工良好的成本意识是企业成本管理高效的必要条件，尤其是在知识密集型的房地产项目开发过程中，树立全员成本意识，结合自身岗位工作特点，结合企业成本管理岗位责任体系以及考核体系，通过提高人的素质和技能，形成“自上而下”自主进行项目管理过程中的成本控制，使每一位员工都能从自己做起，发挥项目开发参与者每一个人的主动性、创造性，加强成本管理的意识，全身心的投身于成本管理的实践，主动寻求减低成本的方法，养成积极管控，主动节约的良好工作习惯，全面改变只有成本管理岗位人员才是成本管理责任人，搞技术的不重视成本的落后观念。
加强项目成本预算能力。工程项目建设过程中存在很多问题，比如工程项目前期预算与项目规划的问题，工程项目前期投入成本的汇总问题等等，工程项目成本投入前期的预算工作的协调化发展因素，是非常关键和有效的。项目成本投入前的预算工作对于工程项目的质量提升和项目的运营发展是具有推动作用的，项目成本的投入在前期工作中对工程项目的整体影响率达到了45%，而建设阶段对工程项目的影响率达到了30%，工程项目一旦投入运营与建设，对工程项目的建设影响就很小了，工程项目也很少因为工程项目建设的程度不同而造成工程项目本身的损失，工程项目建设本身是一种项目投入的预算博弈，预算过多会造成资本的浪费，预算过少会造成工程项目建设与发展的缺失。由此可见，做好项目决策、项目设计对项目成本、项目效益是何等重要，因而充分调动人的成本管理积极性、发挥其创造性，具有深远意义。
[1]许丹超.论动态控制房地产项目目标成本.福建建筑，2010.01
关键词：工程项目施工，作业成本管理
Abstract :The operating cost management to do a simple exposition, and then from the architectural engineering construction cost management is actual set out, analysed in construction project cost management problems, finally made on the reasons, problems and puts forward the corresponding solutions.
Key word s:Construction project, cost management
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012
近几年，我国建筑业蓬勃发展，,再带来一些经济效益的同时，也出现了我国建筑工程项目成本管理不佳,体现在:不能准确计算工程成本,提供工程项目管理有用的成本信息;成本管理内容存在片面性;成本管理范围存在真空;成本管理机制上责、 权、利不清等问题。凡此种种,已经严重影响了建筑施工企业的管理水平和经济效益,削弱了其市场竞争力,制约了建筑施工企业的发展。 作业成本法能够比传统成本法提供更准确的关于经营行为和生产过程以及产品、服务和顾客方面的成本信息, 而建筑企业普遍存在着成本管理水平低,成本耗费高,经济效益差的问题,因此,作业成本管理法在工程项目施工成本管理中的应用广泛。
1 施工项目过程中成本管理存在的问题
1)成本管理意识淡薄。企业内部成本控制意识薄弱,重生产轻效益。 2)成本管理内容存在片面性。 成本管理是生产经营管理的一个重要组成部分,忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用,片面强调成本管理就是降低消耗,节约开支,忽视整体成本效益水平的高低。3)成本管理范围存在真空。从空间范围来看,项目管理与企业管理相互脱节,造成在项目管理上强调项目经理的承包,忽视相应的管理职责。4)成本管理机制上责、 权、利不清。很多企业没有一套系统的成本管理机制,从管理层到作业层成本管理责、 权、利不清。5)成本管理素质低。成本管理人员素质低,随意估计成本,产生虚假信息,不熟悉财会制度和成本核算方法,统计数据不准,原始记录不全,人为调节成本数据,难以进行成本控制。 6)成本管理方法手段老化。 从成本管理手段来看,现代成本管理方法的推广运用没有普及,成本管理仍处于人工操作阶段。
2 作业成本管理的相关概述
2.1 作业成本法定义
作业成本法(简称 ABC),是以作业为核算对象,根据作业对资源的消耗情况将资源成本分配到作业, 再由作业依作业动因追踪到产品的形成和积累过程,由此而得到最终产品成本的计算方法。有以下几个基本特征:侧重于战术性的成本管理方法,能够更为准确地报告成本,)延伸了成本管理的范围。
2.2 作业成本管理应用于施工过程项目成本管理的必要性
1)提供准确的资源消耗信息。我国从 2003 年起采用 “工程量清单”报价规范,工程量清单中相应的报价项目就是作业成本管理模式中的作业库,而传统的成本计算是以分项工程为对象,无法提供作业库成本,也就无法对工程项目的投标提供资源消耗的准确信息,作业成本法下的成本分配观有了很大的进步,更为重要的是,开拓了成本管理的新思路。它更为合理地分配间接费用,从而提高成本信息的准确性及其决策的相关性,能够提供详细的成本消耗资料,有利于施工项目决策时具体的分析和计算。
2)有助于达成成本目标。作业成本管理从作业分析开始,通过对建筑设计、 材料供应、 施工作业流程的各个环节的全过程分析,划分作业并对所有相关联的作业活动进行追踪, 尽可能优化作业链和价值链,节约施工项目成本,提高企业经济效益,取得优势竞争地位。
3)完善了项目的全过程管理。作业成本管理有利于建筑施工企业实施全过程管理,全面降低成本。 通过分析作业成本动因,企业可以获得降低成本的有效手段;通过对不增值作业的确认、 分析,大大降低甚至消除不增值作业;利用作业成本管理提供的资源浪费信息,企业
可以进行资源重新配置,使其更加合理;在作业过程分析的基础上,通过改善作业流程,使成本有效降低。
3 作业成本管理在施工项目成本管理中的应用
作业成本管理能真实反映施工项目的真实成本, 通过作业成本管理,建筑施工企业应能认识到作业成本管理的种种优越之处,可以为类似施工项目积累丰富的施工组织管理经验,
3.1 作业调研
基础工程施工:涉及的成本因素包括,基坑挖土,砌基础,回填土。2)预制构件工程施工阶段:预制构件的支模,焊接钢筋,安装预埋件,浇筑混凝土,养护,预应力筋张拉,灌浆。 3)架构安装工程:吊装柱、 吊车梁、 连系梁、 基础梁、 托架、 屋架、 天窗架、大型屋面板的吊装、 校正和固定。4)围护以及装饰工程施工阶段:墙体砌筑、 安装门窗框,屋面防水,装饰工程。
3.2 作业确认
每一个流程都分解出多项作业, 最后将相关或同类作业归并起来,这样可以较快地取得有关作业的资料,且准确性较高。本案例可以分为基础工程、 预制工程、 吊装工程和围护装饰工程几个单位工程,各单位工程又可细分为分部工程, 分部工程又可以细分为分项工程,
这样就将整个流程细分成多项作业,从而对作业进行认定。
3.3 资源分配
建立成本库之后进行资源分配,在本步骤中,根据各个相关作业库的专属费用,结合水电和人工工资等资源,计算成本并且进行汇总。
3.4 计算作业成本
在对施工项目的运作进行充分了解与分析的基础上，设计施工项目的作业成本核算模型， 其主要确定以下内容： 施工项目资源、 作业和成本对象的确定， 包括它们的分类、与各个组织层次的关系、 各个计算对象的责任主体、 资源作业分配的成本动因， 资源到作业的分配关系， 作业到产品的分配关系建立。
3.5 工程成本汇总
直接材料成本直接进入工程成本：
3.6 管理优化
经过分析存在设备现场的布置和施工安排不合理的问题,在起重设备选定的情况下,最重要的就是设备现场的布置和施工安排。
3.7 成本业绩评价
通过作业成本管理方法对该工程项目进行跟踪, 得到工程总成,可以通过建筑工程定额计算出工程预算截至总额,可以得出项目成本与社会平均成本之间的差距,单位造价与定额造价的差距。由此增值作业效率进一步提高。
4 结语
总之,作业成本管理提供了更加准确的成本信息。作业成本管理采用作业成本核算信息, 对间接成本不是均匀地在分项工程之间进行分配,更真实地反映了工程项目的基本状况,有助于企业进行成本决策、 发现成本分配的科学性和准确性,调整成本策略。同时可以促进技术创新。建筑施工企业对新价值的创造,是新技术、 新工艺和新方法产生的最主要的动力之一。
参考文献:
[1]梁节.谈施工项目管理与项目成本控制的关系[J],山西建筑.
2005(1).125
[2]李馨.钟育红.浅谈作业成本法与作业成本管理[J].财会通讯(理
关键词 施工企业；责任成本；管理与控制
中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号1674―6708(2011)36―0030―02
0 引言
随着建筑市场竞争日趋激烈，施工企业必须采取相对有效的措施降低工程成本，才能在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。在控制工程项目成本中，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，是企业生存与发展的根本保证。因此，要提高项目项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，最终达到提高效益的目的。
1 传统成本管理存在的问题
1.1 劳动力使用方面
许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。
1.2 物资管理方面
一是存在无计划地购买材料、固定资产等现象，可能导致有的材料积压、有的材料短缺；二是项目部难以掌握相对合理的价格信息，从而购买了许多高价材料；三是项目部领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；四是砂石料、砖瓦等地材存在虚假的材料发票；五是机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。
1.3 机械设备利用率不高
一是对所承建的工程无全盘考虑，盲目购置机械设备；二是对施工机械维护保养不到位，不注意设备保养；三是设备出现了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，有的临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏；四是租赁设备不按定额台班支付租金，严重影响施工进度，造成施工成本增加。
1.4 施工组织安排不合理
一是由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时存在许多不合理的地方，有的工序作业衔接不上或窝工浪费；二是能够一步完成的工序，要进行二次甚至三次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
1.5 出现严重的质量问题
由于出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。
1.6 安全事故较多
出现安全质量事故现象轻者影响员工上班，重者需要开支医疗费，还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。
1.7 财务管理混乱
一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等非生产费用开支；二是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；三是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；四是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。
1.8 分包工程存在漏洞
一是分包工程价格过高，利润外流；二是让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由单位承担，遭受意外经济损失。三是包工头卷款逃跑，给企业造成很大隐患。
上述种种问题要求我们必须加强施工企业项目责任成本管理与控制，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。
2 施工企业项目责任成本管理概述
2.1 项目责任成本管理的理念
建筑工程领域施工企业的项目责任成本管理，是在项目实施过程中将直接或间接产生成本的各施工部门和业务主管单位划分成相应数量的责任主体，根据各责任主体在施工过程中承担的责任范围，依据预定的同一编制办法确定各责任中心的责任预算成本，并采取有效的合同形式对各责任中心进行逐级承包的管理办法。项目责任成本管理是施工企业在项目管理过程中把责任和成本二者有机结合的一种科学管理方法，是当前大多数施工企业控制投资成本普遍采用的有效管理手段。
2.2 责任成本管理的内容
项目责任成本管理理念侧重从“人”的角度进行管理，通过将工程项目实施成本管理的责、权、利进行明确划分，逐层签订责任成本合同，进而把项目实施过程中的每一项成本费用同企业员工的切身利益紧密联系，促使员工能更高程度地发挥其主观能动性，最终达到节约项目投资成本的目标”；另一方面，项目责任成本管理要求对整个项目的实施过程进行前期预测、过程控制、事后分析等环节的全过程管理。
1)项目前期准备、策划：确定项目部的人员组成编制并确定项目经理；开展全面、具体的施工场地现场调查，核定工程项目的实际工程量，对施工期间的市场人工、材料、机械单价及费用进行摸底调查和测算；在初步对项目实施进行摸底调查后，对整个工程项目进行风险评估，研制出具有较高实施性的项目施工组织计划、工程分包方案等，并编制相应的工程项目管理策划书；
2)确定经济责任目标：编制整个工程项目的责任成本预算，并交相关领导进行审批，确定工程项目最终应上交的收益，签订整个工程项目(包含责任成本管理目标)目标责任书；
3)责任成本分解：由项目管理部编制的总责任成本预算，应按各施工、管理团队的责任范围和目标分配责任成本管理任务，签订各部门和施工班组的目标责任书和工程分包合同，确保整个项目的总责任成本目标能够实现；
4)施工过程管理与控制：项目管理部及项目施工团队应认真落实施工企业的各条项目管理制度和规定，认真执行项目责任成本管理目标中预定的各项条款；同时，施工企业相关领导也应加强对项目成本管理的督察和考核，全程、实时地掌握项目成本管理及控制的发展动态，发现问题及时解决；
5)核算与分析：项目管理部及施工团队应制定各类责任成本管理的详细台账和成本报表，实时确认项目实施过程中的费用支出同时并归集成本，定期编制报表，真实、详细地反映出项目实施的成本信息；定期开展项目成本费用的使用情况分析，对成本节、超的原因进行分析，并制定相应的整改措施；
6)考核和兑现：定期、分阶段对项目责任成本的管理结构进行考核，并按考核结果做出客观、合理的评价，兑现相应的奖、惩措施。
3 项目责任成本全过程动态管理与控制
3.1 科学测定工程成本
工程项目中标后，施工企业应及时、科学、客观地测算项目责任成本，具体步骤如下：
1)项目成本预测：工程项目中标后，施工企业应立刻组织预算、财务、设备物资及其他管理人员组成项目管理团队，对工程项目施工场地的地质水文、环境条件展开调查，收集相关物资的
市价资料，对工程项目实施过程的各种可能的成本费用进行预测分析，与上级成本管理部门共同核算并最终确定项目的实施责任成本；
2)编制成本预算：在进一步掌握工程项目的实际情况后，应在初步确定项目责任成本的基础上，对项目实施过程中可能产生的各项费用加以限制和引导，从项目费用的使用必要性来衡量其支出是否合理，及时纠正脱离实际的成本偏差，以确保整个工程项目总责任成本管理目标的实现；
3)项目成本预算二次分解：为确保项目总成本目标的实现，实际管理中，将总的成本预算按参与项目的各责任层次逐级进行二次分解，并对各个具体的责任主体预算执行情况进行分阶段考核，并定期进行责任成本管理评价，有利于落实整个项目的各项管理制度措施。
3.2 施工组织方案的动态管理
在仔细查看与业主签订的合同条款及充分理解工程项目的设计意图前提下，全面调查项目施工现场的各种环境条件，如场地水文、地质条件，施工队伍技术水平，可用劳动力资源，机械设备资源及市场物价情况，根据施工企业的管理状况和人力资源配置，确定技术先进、经济合理的施工方法，并制定相应的项目施工组织方案。项目整体施工组织方案制定后，必须经施工企业审批通过后才能实施。对于部分施工条件复杂、实施周期较长的大型工程项目，随着现场施工条件的逐渐变化，应对施工方案进行动态的优化和改进。当项目施工组织方案修改调整后，相应的项目责任成本预算也应对应调整。
3.3 工程索赔
在工程项目实施建设过程中，项目经理作为索赔工作的第一负责人，应尽力与业主方保持紧密联系，在收集完整项目施工记录资料和办理签认的工程索赔手续的前提下，做到应赔即赔，最大限度地保证施工企业的合法经济权益。在项目工程款结算时，产生的工程索赔应根据施工合同中要求的方式，及时整理出内容完整的工程索赔资料和凭证，并及时提交监理单位审批。
3.4 严格控制项目施工质量．减少事故损失
在工程项目的成本管理体系中，工程施工质量及施工安全不仅事关施工企业的信誉和发展，也是控制项目投资成本的一个重要方面。项目管理部应该设立专门的施工质量、安全管理队伍，并安排专职的质量管理、安全管理专员，把施工管理责任落实到具体的个人身上，严格控制施工质量不合格返工或是施工安全事故的发生，最大限度地减少事故损失。
3.5 责任成本管理考核
坚持定期、分阶段地开展项目责任成本管理考核，在项目竣工验收后并进行终结考核，将参与项目员工的收入与项目责任成本目标的执行情况对应计算。如果项目管理部实现了预定的责任成本管理(即上交收益)目标，应给予员工相应的绩效工资奖励，并将项目部实现的责任成本节余部分，可作为绩效工资分发给员工。值得指出的是，实现项目责任成本目标必须在保证工程项目施工质量的前提条件下进行。
4 结论
施工企业对工程项目责任成本管理的成效，直接关系到企业的经济效益与参与全体员工的收入，关系到企业的生存与发展。所以，我们必须转变以往按经验主义进行项目成本管理的传统思路，增强项目责任成本管理和控制的科学性，在保证优质、高效地完成工程项目的前提下严控成本，实现施工企业经济效益与社会效益的双赢。
参考文献
[1]李志鼎，齐伟峰．工程项目成本管理申存在的问题与对策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．
关键词：工程项目成本核算对象划分
中图分类号：F406.72文献标识码： A
引言
成本核算对象是确定归集和分配生产费用的具体对象，即生产费用承担的客体。是设立成本明细分类账户，归集和分配生产费用以及正确计算成本的前提。施工企业是以追求最大盈利为目的的社会团体，而施工企业绝大部门经济效益来源于工程项目。随着我国经济的快速发展，尤其是近年来从加大基建投资到国家银根紧缩的过程，使得施工企业之间的竞争更加激烈，建设单位对低价中标、压缩投资的思想越来越严重，建设单位留给工程项目的利润空间越来越小。因此成本管理作为工程项目的生命线，是工程项目管理的永恒主题，只有良好的成本管理才能创造工程项目最大的效益。工程项目成本管理只有首先将成本核算对象确定了,才能正确选择成本计算方法,才能正确划分成本项目,归集和分配生产费用,也才能正确计算工程成本。正确划分成本核算对象,对于合理组织成本核算,正确考核和分析成本升降的原因,以及改善企业的经营管理,都有密切的联系。因此成本核算对象划分作为成本管理的基础和基准工作，如何做好工程项目成本核算对象划分已经越来越得到工程项目管理人员的重视。
1、工程项目成本核算对象划分现状
目前，由于在不同工程项目、同一工程不同施工阶段的施工组织方式不同，甚至是不同项目、不同施工阶段的人员对于工程项目成本管理的理解不同，在项目管理过程中对于成本核算对象划分不尽相同，甚至出现大相径庭的情况。在实际业务操作中有的以单项工程为核算对象、有的以单位工程为核算对象、有的以分包工程段落为核算对象、有的以分部或者分项工程为成本核算对象、有的甚至提出不同阶段工程内容和工期进度作为主要依据来确定成本归集对象，我们不能武断地评价哪一种方法正确，但有一点是明确的，划分方式的不同造成项目成本管理思路不连续，项目成本执行效果差异较大，还有可能出现人为地调节利润的情况，从而使项目成本信息的真实性、可靠性大打折扣。
2、成本核算对象划分原则
成本核算对象一般应根据施工对象的内容、施工资源配置的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。在项目进场后，应根据施工类型和管理模式，经财务、合同、工程、物资、设备部门共同讨论确定成本核算对象。为便于管理和费用归集，成本核算对象一经确定，不得随意变动。对所有原始资料，包括提供的预算编制基础资料和成本核算资料，相关业务部门都应按确定的成本核算对象分类提供，做到口径一致，费用划分清晰。成本核算对象划分需遵循以下原则：
（1）核算口径一致原则
项目成本管理内容包含项目成本总预算、项目分期成本预算、项目成本核算、项目成本分析与整改等过程，而在项目成本管理过程中又包含各个施工阶段、各作业队、各项成本费用的统计与分析工作，因此在成本核算对象的划分及各项费用的计算归集口径都应保持一致。
（2）成本项目相关原则
每一项成本核算对象实施前，根据现场施工生产的组织方式、施工资源的配置情况，统一确定工程成本项目目录，据此确定成本核算对象，用作业队将成本核算对象与各项成本费用关联起来，做到成本核算对象相关资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，预算成本和实际成本才有相互校对的基础。
（3）坚持适度原则
适度原则指的是在成本核算对象划分过程中，应注意成本核算对象划分的细度，适度即可。划分过细的成本核算对象，会造成各业务部门、相关人员的工作量加大，对管理者产生畏惧和不满情绪，不利于工作的开展。划分过粗的成本核算对象，不利于现场成本控制及考核，使得员工工作散漫懈怠，工作效率大打折扣，管理局面混乱。所以成本核算对象划分，应提倡合理的划分方式，既能保证成本管理工作的正常开展，又不增加现场人员的工作量，在和谐的环境下确保管理有序和确保工作效率。
（4）最终目标明确原则
工程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本控制范围，通过费用预算核定登记制度，积极的、合理的计划成本和降低成本，严格准确地控制和核算各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相比较，考核各项目，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。最终目标是经济效益最优化，成本控制的一切工作都是为了效益，因此成本核算对象划分应能够充分体现成本控制的目的。
3、工程项目成本核算对象划分需要注意的几个问题
成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。成本核算对象划分时，需注意以下几个问题：
3.1 需要考虑不同的工程类型
不同的工程类项，应考虑不同的成本核算对象划分方法。建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象；规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象；同一工程项目，由同一单位施工、同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。
3.2 需要考虑不同施工方法
有的工程项目成本管理工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与施工生产过程相脱节。不同的施工方法，需要不同的施工资源配置，甚至成本费用的归集方式也不尽相同，因此，在成本核算对象划分时，应优先考虑工程项目的施工方法。
3.3 需要考虑现场资源配置
现场资源配置对于成本核算对象划分的影响主要是自完与分包工程的设置、施工班组的设置、机械设备的配置等方面。例如分包工程虽然在核算上与自完工程没有本质性的差别，但分包工程往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。再有就是施工现场机械化配置程度，直接影响到施工班组的配置，核算主体发生巨大变化，同样成本核算对象也随之发生变化。
3.4 需要考虑不同的施工阶段
施工的过程分为施工准备、正常施工阶段和收尾三个阶段，人、材、机等施工资源的投入也有所不同，每个阶段的成本核算也都有其特点。在各阶段成本核算对象划分时应充分考虑各阶段存在的问题。
（1）首先，施工项目在准备结算是一般是没有产值或者产值较低的，成本费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入"长期待摊费用"科目，工程开工后分期摊入成本。也就是说，成本费用在当期不体现，这样可以避免工程项目在筹建期就出现人为亏损的现象。
（2）正常施工阶段存在的问题：除正常施工阶段计入的正常成本外，同样存在冬季施工、雨季施工、安全事件等异常情况，但也要有费用发生，应在成本核算对象划分时充分考虑这些费用的归集及分配方式。
（3）收尾阶段存在的问题：正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。
3.5 需要考虑费用归集的不同方式
工程成本核算，就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，而不同的费用不同的归集方法，有的费用直接计入工程成本，有的费用需要按照不同的原则分配计入工程成本，因此在成本核算对象划分时需考虑成本费用的归集方式，保证在施工过程中能够准确计算出各个成本核算对象的相应成本。
4、规范成本核算对象的几个基本途径
4.1 提升企业合同管理人员的综合素质
合同管理人员是成本核算对象划分和成本控制的实际操作者和执行者，提高合同管理人员的综合素质是改善工程项目成本管理现状的直接措施。通过提高合同管理人员的业务素质，可以更好地理解国家相关法律法规规定，并制定科学的规划，有计划的完成项目任务，降低在施工过程中面临的风险。强化项目成本管理，提高项目盈利能力。
4.2 建立科学的成本管理制度
随着工程项目规模的不断扩大，在工程项目建设过程中的参与主体比较多。建立科学统一的成本管理制度，可以保证可以提高工程项目的施工效率，减少成本的浪费。合理建立成本核算对象，有序构建成本数据逻辑管理，强化工程项目成本过程控制，科学利用企业成本指标，是项目成本管理制度必不可少的缓解。成本指标是企业最具综合性的质量指标也是企业不断提高盈利水平的可靠途径。企业只有加强内部管理特别是在成本管理上狠下功夫才能在竞争中立于不败之地。
4.3 加强成本核算，做好成本管理工作
成本核算核算是工程项目建设过程中的一项重要的管理工作。通过对工程项目成本核算、资金流动、固定资产核算等环节了解资金的使用情况，减少不必要的资金消耗。成本控制是工程项目建设的重要核算环节，成本控制的好坏，对项目建设单位能否完成受托责任具有重要的影响。成本控制涉及到工程建设的各个方面和各个环节，对工程的施工水平具有重要的影响。加强工程项目的成本核算工作，控制工程项目的施工成本，将资金浪费情况遏制在萌芽阶段。从而有效地提高企业资本投资的收益，减低企业的投资风险。同时，加强成本核算工作，强化成本控制工作，可以对项目的综合情况做出一个科学的评估报告，为工程项目领导的经济决策提供科学的依据。
4、结语
综上所述，必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的。随着经济的发展，一场工程项目成本管理的变革不可避免。合同管理人员应以创新意识沉着对待，不断更新相关知识，掌握新的核算理念和核算方法，同时掌握施工技术、施工流程、工程预算等相关知识，准确合理的划分成本核算对象，使工程项目成本管理工作按照预定的轨道进行。
参考文献：
[1]吴荣光. 建筑安装工程成本核算对象的研究.《建筑经济研究》,1983,06.
【关键字】绩效管理 建筑工程 标杆管理
一、标杆管理概述
标杆管理是一种用于衡量绩效的管理工具且其管理作用非常有效。在应用标杆管理时，需要先选取同类企业或者同类绩效的最优表现作为管理的标杆，然后针对其绩效优秀的原因进行深入分析，并比较本公司绩效与标杆公司绩效的差异。通过差异的确定可以提出提高本公司绩效的方案和计划，然后执行方案并进行跟踪性的评估和衡量。概括地讲，标杆管理就是以行业内最优的绩效企业为参考对象，通过对比来提升企业绩效的一种绩效管理方法。当前，标杆管理已经应用到质量管理、安全管理以及企业战略等多方面，且其应用领域仍在不断的扩展。
二、标杆管理的作用
标杆管理可以为组织和企业提供一种超越企业自身的管理思路，让组织在评价自身绩效的过程中发现自身变现的不足。并缩短企业自身与行业顶尖企业之间的差距。由于标杆管理的特性，其在具体实施过程中主要有以下几个作用。
2.1标杆管理可以提高企业的潜在能力。作为一种有效的战略管理方法，标杆管理可以让企业找到与行业顶尖企业之间的绩效差距，并明确企业自身在行业中所处的地位。在企业自身的发展和经营过程中，企业可以通过对比来发现与标杆企业之间差距并制定相应的战略与措施。标杆管理让企业认识到自身的不足并且激发出学习的动力与潜力，是企业向着学习型企业发展。实质上，企业在向标杆企业学习的过程中可以不断地创造、获得和传递信息，让企业更好地适应外界的变化。具体到企业的经营过程中，企业可以通过与标杆企业的对比发现企业在质量、成本以及生产流程方面的欠缺，并学习标杆企业的优点应用到自身的发展中。
2.2标杆管理可以对评估和提升企业的绩效。作为一种评价企业绩效的有效工具，标杆管理已经应用多涉及范围的各个领域。不同组织中的标杆管理者已经建立了标杆管理的知识网络系统，并以此来进行标杆管理的经验之谈。在交通和沟通的过程中，标杆管理体系得到改进和提升。企业在自身绩效管理过程中，可以通过设计合理的标杆来不断提升企业的绩效。标杆的设立和具有合理性，让企业有达到的可能性，这样企业才能具有实现标杆设计的信心，并更好地提升企业的绩效。企业的标杆管理师一个企业对自身认识与规范学习的过程。合理的绩效评价指标的设立需要建立在行业内外企业绩效的识别基础上。合理的指标可以更科学地评价企业的绩效。
三、建筑工程项目绩效管理中存在的问题
由于近些年国内建筑工程项目数量的增加，工程建设各个建设间断都会有不同的问题暴露出来。同时，这些问题也引起了行业内部的关注。建筑工程具有投资多，工期长以及设计关系复杂等特点，因此在工程成本、质量以及安全等方面的标杆体系相对缺乏。这导致我国工程项目在绩效管理方面不能有效地展开标杆管理。同时，有些企业盲目地选取标杆企业，这不仅不能让企业的绩效有效地提高，而且还会影响企业的正常的发展。具体来说，我国企业标杆化的企业管理主要存在以下几个方面的问题。
3.1 绩效管理走形式。目前，我们很多工程项目在建设过程中都进行了绩效管理，并且大多数项目工程也有相对完备的绩效管理制度和绩效管理指标体系。但是很多建筑工程项目的绩效都存在走形式的问题，这项工程项目的绩效管理没有实质地对工程项目进行限制，这造成了喝多不合理和不可行的结果。耗费了很多的人力、物力却没有真正提供项目的绩效。
3.2 绩效管理方向不明。很多工程项目在实施绩效管理的时候并没有把绩效管理当作为一个指导性的衡量标准，而是把绩效考核作为一种批评机制来对施工部门进行指责。这就会导致绩效考核难以实现其提高工程项目绩效的最终目的。
3.3 基层对绩效管理缺乏认识。对于建筑项目来说，其都会按照相关的管理程序和相关的建筑验收标准来实施。但是，很多建筑项目的管理者或者投资者不希望建筑工程项目出现问题，他们往往注重建筑工程项目本身不出问题，却忽略了绩效管理的正常进行。
四、基于标杆管理的绩效管理指标体系
在建筑工程项目当中，质量、成本、进度和安全是其重要的四个基本指标。本问将从这四个方面进行探讨和分析，并建立相应的指标体系。
4.1 质量管指标体系。质量管理指标体系主要从整个项目实施过程中对工程项目质量有关的方面入手。这其中就包括工作质量的保证体系以及相关工作人员的素质。关于工程项目的质量指标体系应该从施工质量保证制度、质量检测及技术监测人员素质、工程质量合格率以及准时完工率几个方面进行建立。
4.2 成本管理指标体系。建筑工程的成本管理对工程项目的预算有非常重要的影响，所以成本管理的绩效是工程项目绩效管理的一项重要的指标。对成本造成影响的主要为施工材料及设备、施工人员费用变动以及建筑工程施工资金的控制程度。
4.3 工程进度指标体系。建筑工程进度评估是工程项目管理里的一个重要的指标，其直接影响到工程项目是否能够按时完工。对工程项目进度造成影响的主要为施工进度安排、施工准备程度、施工人员误工率以及建材的消耗率等因素。
4.4 安全管理指标体系。对于建筑工程来说，对项目安全造成影响的因素不仅包括项目的事故发生率，还包括项目的安全保障制度。因此在项目施工过程中要针对这两项设计相应的指标体系来进行安全管理。
小结：本文将标杆管理和建筑工程项目绩效管理进行了有效的结合，为工程项目的绩效管理提供了一种新思路。虽然标杆管理可以有效地进行工程项目的绩效管理，但是我国基于标杆管理的工程项目管理相关研究较少，需要进一步地深入研究。
参考文献：
[1]王利军，卢泽宇，陈强.路桥施工项目标杆管理研究[J].交
通企业管理.2014（02），59-61.
[2]李超梁.建筑施工项目预算及成本控制分析[J].科技创新
与应用.2014（03），206.
[关键词]电力施工企业 财务成本 成本控制
一、电力施工企业财务成本管理概述
1.电力施工企业的发展现状
在我国经济的高速发展过程中,电力施工企业为国家电源建设方面作出了巨大贡献。目前我国电力施工企业已经走上了市场经济之路,成立了集团化公司的发展模式,根据市场要求,通过投标获得各发电企业投资的电厂工程建设任务,有利于有效整合电力施工行业的资源。在电力市场低谷期,通过集团开拓国外电力工程是电力施工企业应对生存压力的一种有效途径。电建行业技术水平要求高,并具有垄断性,经过自身不断努力,电力施工企业已经成功地立足于市场。
2.电力施工企业所面临的财务成本压力
市场经济条件下,电力施工企业面临着机遇,也面临着挑战,受政策、经济、市场等各种因素的影响,加上企业管理不善、历史包袱过重,制约着电力施工企业的持续发展招,加之投标市场的不规范和无序竞标加速了经济恶化的进度,造成了电力施工企业财务成本压力大的局面。表现在:成本预测不准确;施工阶段成本管理混乱;工程结算成本过高;成本管理观念及能力不足等,从而造成成本失控,企业经济效益的下降。
二、导致电力施工企业财务成本压力大的原因分析
1.成本管理意识落后
计划经济时代,工程不需要投标竞争,导致电力施工企业成本管理能力不足,不重视企业成本的预算。受传统思想观念的影响,现阶段大多数电力施工企业更多重视企业产值,采用扩大投资,提高价格,扩展销路来实现成本盈利。却忽视了企业的成本管理,特别是成本预测缺失严重,制约着企业投标能力。
2.控制范围狭窄
现阶段电力施工企业成本控制的范围主要集中在直接成本项目上,未能将期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。导致企业将管理费在工程项目上随意列支,歪曲了工程项目的实际盈亏状况,影响了企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制的准确性
3.成本考核机制缺失
由于电力施工企业的自身特点,成本管理多实行项目成本责任制管理。但目前许多电力施工企业成本考核机制不健全,对目标成本没有进行及时有效的分解,造成成本管理中责任无法落到实处,起不到成本管理的作用。无法掌握现有成本情况,就不能制定有效的成本计划。业绩考核不公平,不能合理对各个部门及员工进行业绩考核,也起不到应有的促进积极性的作用。
4.成本控制手段落后
在信息技术猛速发展的时代背景下,企业的能否优化成本管理,降低成本,取决于成本管理方法是否先进。电力施工企业在全国各地都有工程项目,成本管理复杂,然而现阶段各项目的财网络财务不发达,成本信息没有统一整合,影响了财务人员将项目的成本发生情况及时汇报给总公司的速度,导致公司总部不能及时顺利地做到总成本的优化和决策。
5.缺乏高素的财务人员
电力施工企业的财务人员素质普遍较低,体现在成本管理观念落后,成本管理方法不科学,缺乏成本管理的长远规划等。对成本管理不重视,只对施工成本进行控制,而忽略营销成本服务成本等。由于缺乏成本的可持续管理,常常导致企业短期行为,阻碍了电力施工企业长远发展。特别是在突发性问题的处理上,只估计眼前利益,而忽略了对企业的长远影响。
三、缓解电力施工企业财务成本压力的新思路
1.投标报价阶段的成本管理
(1)确立竞争战略
为保证工程中标,电力施工企业必须表现出综合的竞争能力,因此要明确企业竞争优势,在投标过程中,应根据不同的工程条件,不同的施工时间和工期确定投标战略,并根据情况的变化适时做好竞争战略的调整,为成本控制打好基础。
(2)进行成本预测
工程投标后,根据项目合同条款,施工情况、材料采购价格等因素,测评该项目的经济效益。研究企业的内部成本因素和外部环境,从而制定合理的目标成本。要求将施工预算成本总额控制在责任目标成本范围之内,并留有一定余地。除此之外,还要及时编制施工管理费支出预算,严格控制分包费用避免效益流失,为以后的成本管理奠定基础,保证项目获得预期效益。
2.施工阶段的成本管理
(1)加强合同管理
合同管理在整个成本管理中尤为重要,不同施工项目的差异都可以在合同中体现,因此施工企业需牢固树立合同法制观念,根据合同中所规定的具体条款和标准,详细编制施工组织设计,以此作为制定计划成本的基础。这要求所有参与施工负责人精确理解合同范围,对于施工中涉及合同变更和变更设计的工程项目及时申报,利用合同赋予的权利合理的增加收入。
(2)节约技术成本
施工企业的管理目标必然是实现利润的最大化,而利润的最大化来自于严格的成本费用的控制。施工企业只有在工作中不断创新,通过节约技术成本来控制成本费用。因此要对项目条件和要求进行细致分析,寻求较为经济可靠的方案,积极研究采用各种新材料、新技术、新工艺,提高生产效率,从而起到节约成本的作用。
(3)加强质量成本控制
质量是企业的生命线,产品质量的好坏直接影响着企业的发展前途。对与电力施工企业来说,一旦施工质量出现问题,就会出现返工,造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。保证施工质量首先要采取防范措施,时刻遵循质量第一的原则,减少返工杜绝质量事故的发生。其次,加强施工工序的质量自检,避免操作失误,严格安装合同施工,保证施工质量。
(4)完善安全管理
完善安全管理有利于企业降低财务成本风险,只有保障了工人及设备的施工安全,才能保证项目的顺利进行。首先要加强防患意识,认识到安全施工的重要性,避免因安全伤亡事故所造成的不必要的损失;其次,配备专人要对工程施工设施进行多次检查,可以分为定期和不定期,并对员工进行培训,提高操作技能,最后,工程结束后要及时排除安全隐患,把好最后一到关。
3.工程结算阶段的成本管理
(1)加强成本核算
加强项目成本核算是企业外部经营环境的要求,也是企业战略发展的需要。按月、季度,年度对工程进行现场成本核算,办理竣工工程结算,针对核算结果对工程项目成本构成和影响成本因素进行全面细致分析,写出分析报告,为下一阶段成本管理工作寻求方向,也是为下一阶段降低成本提供依据。
(2)制定严格的考核制度
确立考核指标,规范考核程序,实施定期考核,考核各个部门的成本情况,写出考核报告。并把考核结果与奖金挂钩,合格的给予奖励,不合格的进行惩罚,奖惩及时兑现,以提高其员工成本节约意识,激励员工积极主动控制成本。
(3)控制工程索赔
索赔是施工企业保护自己并获取利益的手段。在市场经济下是否善于索赔,是保证施工企业的成功条件之一。首先要及时、全面地发现潜在的索赔机会,收集费用索赔资料,加强合同管理,全面履行合同条款,为索赔工作提供基础。其次要注意索赔技巧,明确索赔的目标,通过分析被索赔方对索赔可能接受的程度确定谈判策略,确保索赔成功的可能性。
4.人力的成本管理
电力施工企业在成本管理也是对人的思想和行为的管理,要加大全员成本管理意识力度,使得员工以主人翁的心态做好成本节约。开展多种形式成本管理的宣传和竞赛,充分调动职工的积极性,把增强成本管理意识落实到每一个职工的自觉行动上,变少数人的成本管理为全员的参与管理。组织责任心强,技术水平高的财务人员,做好项目成本预算,并应随时关注工程进展情况,及时审核阶段成本,推行权责一致原则,调动管理人员的积极性、主动性,实现自主管理。除此这外,还要培养专业化的施工队伍,要求各专业化施工队在人员技术娴熟,并在投入、材料领用、机械使用上等方面精打细算,达到降低成本的目的。
参考文献:
[1]王佐东:如何优化管理电力施工企业的成本[J]. 广东科技, 2010,(02)
[2]陈卫东:电力施工企业目标成本管理与控制的探讨[J]. 财经界(学术版), 2009,(12)
[3]刘炜:关于电力施工企业成本管理与控制的探讨[J]. 科技促进发展, 2009,(01)
【关键词】通信工程；成本管理；现状；措施
1 通信工程项目施工成本管理的内容
1.1 建立成本管理责任体系
通信工程项目施工成本管理是为了更好的完成施工项目，对需求和人力进行一定的预测分析、组织管理、成果考核等整体宏观调控的过程，其根本目的就是通过有效利用成本而节省开支、减少浪费，实现利益最大化。
当然，目前由于成本管理这一过程并不完善、还没有一个可供参考的体系，同时上级部门或项目负责部门对成本管理的重要作用认识不足，思考的更多的是如何在工程项目实施过程中管理，避免出现安全事故或者责任事故的情况，本着无过即是功的心态控制项目质量问题，当然这在一定程度上对项目本身完成质量是有益的，但也因此浪费了许多不必要的成本和资源，不利于建设节约型社会。
因此，成本管理的实施最主要的就是由上而下的推行过程中，每一层都有负责人员，建立一个成本管理责任体系，并从项目总负责人开始，都要重视成本管理问题，并注意成本核算，对出现的问题按规定处理。
1.2 统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式
在建立好成本管理责任体系之后，在通信工程项目的具体操作过程中，根据每一项具体项目内容，项目总负责人应当根据实际情况建立统一成本计划形式，针对各项不同成本，包括会议费用、调研费用、出差费用、实验费用等，各项费用在内容和格式上保证统一，便于归档、核算、年终总结，以及后续相关项目的参考。
1.3 建立企业内部施工定额
项目总负责人应当对项目有一个总体的把握，结合以往经验和企业项目预算等相关信息，建立企业内部施工定额，对不同的项目成本投入进行控制，同时预留一部分突发事件应急响应资金，保证项目顺利有序进行的同时，尽量减少浪费，保证专款专用。当然，也要结合责任体系，确保不会发生因为资金不够充裕而以次充好的现象发生。
1.4 建立已完成的成本资料、报告报表等管理制度
项目资料整理一般是很多通信类企业的短板所在。对于已经完成的成本资料、报告报表等资料，应当建立完善的管理制度。一般来说，在审核批准或修改之后，项目负责人应注意妥善保管资料并存档保留。项目完成之后，根据实际施工用费情况，结合成本报表进行核算，对于其中存在的问题（如有遗漏、修改、误差等）提供相应的资料并提交报告，所有文件在项目结题之后留档，档案管理部门对其进行入档管理。后续如有遇到相关财务审核或其他有关项目需要参考，则申请抽取档案阅览。
2 通信工程项目施工成本管理的现状及存在的问题
2.1 项目施工成本管理现状
自从中国加入世界贸易组织之后，随着经济社会的飞速发展，通信工程类企业之间的竞争日益激烈，也逐渐意识到要从根本上降低生产成本，就需要重视项目施工成本管理；但是由于传统观念的影响，企业间对实际过程的重视仍然超过对成本管理的重视。当前处于我国经济发展的重要阶段，很多企业也处于发展的瓶颈期、转型期，进一步控制成本、节约资源成了关键。针对这种情况，很多单位逐渐采取了部分项目实施成本管理的方案，从人力资源、材料采购、设备维护上分别实施预算、核算等管理。
2.2 项目施工成本管理存在的问题
2.2.1 成本管理内容片面
多数单位的成本管理并没有一个完整的体系，也缺乏参考作用，只是针对个别项目，具体管理也交给了分项目的负责人，总负责人对成本本身的了解也不多。此外，项目管理的内容也比较零散，各自为政，不注意总结，这也给最后的核算过程造成困难，对后续项目的参考作用较小。
2.2.2 成本管理方法和手段落后
缺乏一定的体系必然会造成缺乏合理的手段，没有自上而下的重视也就不能建立起责任体系，这种情况下，即使分项目负责人有心做好成本管理也缺乏足够的支持，这也是目前成本管理急需解决的问题。
部分企业单位盲目参考引进其他企业的成本管理手段，然而先进的管理方法、管理手段是在一步步摸索中得到的，并没有适合每个企业的模式，需要自己探索，能够借鉴的是整体的思路而不是具体的方法，这一点在实施过程中需要注意，不能生搬硬套，削足适履。
2.2.3 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
目前，只有部分有前瞻性的单位意识到成本竞争的重要性，在通信产业高速发展的今天，很多单位之间施工质量、施工速度差异不大，如何在这种压力下提升自身的竞争力，除了发展新产品之外，很重要的一点就是控制成本，这样才能在不断变化的市场环境下从根本上节约资源，提高资源利用率，在开源的同时注意节流，才能最大程度的提高生产力。
3 提高通信工程项目施工成本管理水平的措施
3.1 建立完善的成本管理体系
正如前文中我们提到的，很多企业缺乏一套完善的成本管理体系，想到什么就做什么，没有条理、缺乏规划，这样气不到成本管理的作用。我们经过调研和资料整理，提出建立自上而下的成本管理问责体系、合理规划预留额度、注意资料留档和项目总结、人力材料设备统一管理等方法，建立起一套成本管理体系。
3.2 分析项目的构成，降低项目的成本
具体在操作过程中，首先面对的问题就是项目分析，主要是人力、材料、设备的比重分配上，在充分的调研之后，由选定的项目督导组或总负责人制定统一的表格，合理分配各项资源。这就要求指定者有一定的组织能力和丰富的项目经验，保证分析尽量完整。
3.3 优化项目施工组织设计和资源配置
项目构成分配完成之后，人力、材料、设备各方面需要根据分配的任务，提出具体的评估，确定分配是否合理并予以完善。在这一过程中，负责人为各个分项目的负责人，这就需要分项目在组织设计上尽量优化项目施工过程，同时各个有交叉的分项目之间应该有充分的沟通，合理配置资源。
3.4 加强合同管理
合同管理的过程其实是直行综合承包责任制的过程，在实际通信工程项目生产施工过程中，具体机械操作施工人员的管理上，除了合理安排进度之外，可以通过一定的奖励机制综合考评工程操作人员、操作材料、操作机械、维护费用等，对于在节约材料方面表现好的人员一定的奖励，调动施工积极性。
3.5 进行动态控制
在工程项目实施之前和整个过程中，项目负责人、财政负责人及有关责任人员需要进行有效的监督、抽查，并进行适当的奖惩。这样不仅可以保证对项目总体的了解，同时可以在参与人员心中对成本管理的重要性有一定的重视，调动基层工作人员工作的积极性，这也就是我们上文中提到的自上而下的责任体系，只有通过这样的方法，才能在员工中逐渐渗透成本管理的有关理念；而员工对此认识的加深将有利于企业的发展。
4 结语
本文通过对通信工程项目施工成本管理进行研究，提出建立自上而下的成本管理问责体系、合理规划预留额度、注意资料留档和项目总结、人力材料设备统一管理等方法，对成本管理涉及的各个方面进行和分析和讨论，希望本文提出的方法可以有效的运用于实际项目管理中，并充分完善。
参考文献：
