时间：2023-09-21 17:35:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理核心任务，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 建筑工程；项目管理；重要性；创新策略
Abstract: This paper from the construction project to execute the management connotation and the necessity of innovation, discussed construction project management innovation strategy, with a view to promoting construction engineering project management level, so as to fundamentally improve the market competitiveness of enterprises.
Key words: construction engineering; project management; importance; innovation strategy
中国分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02
工程项目是建筑工程企业展示其形象的窗口，从某种程度上直接影响着企业的经济效益与社会效益。建筑工程项目管理水平将直接关系到企业在未来建筑市场上的竞争力。因此，不断提升建筑工程项目管理的创新水平，提升企业核心竞争力，成为当前企业发展的根本之策。
1 建筑工程项目管理内涵及创新的必要性
建筑工程项目管理的内涵可概括为:自建筑工程项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,使建筑工程项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现的系统管理。质量、工期、成本的最优化是建筑工程项目管理永恒追求的三大目标,这三者之间既矛盾又统一,他们相互影响、相互制约,很难同时满足,项目管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下,追求成本的最小值。
首先，建筑工程项目管理创新符合时展的基本要求。随着我国社会主义市场经济的日益完善，企业如何构建能够适应建筑市场发展需要，创建符合市场发展要求新项目管理模式，是当前建筑工程企业需要面对的重大课题。建筑工程企业只有在不断创新建筑工程项目管理对策，才能为建筑施工企业发展注入新鲜血液。
其次，建筑工程项目管理上的创新，也是大力构建现代企业制度的基本要求。当前建筑工程项目管理不利于建筑工程项目管理的正常开展，需要通过不断创新，摒弃其中不适应现代企业制度建设的方面，才能加快现代企业制度建设步伐。
再次，建筑工程项目管理是适应了建筑市场发展要求。建筑市场在市场经济体系中占有重要地位，其随着市场经济的发展，不断完善。建筑工程项目管理为了适应发展的基本要求，必须通过不断创新来适应市场经济的发展规律。最后，大力开展建筑工程项目管理创新，是适应当前管理科学理论发展的根本要求。当前科技发展迅速，如何将先进技术运用到建筑工程企业管理与生产实践当中，对建筑工程企业来说有着重要的现实意义。因此，将项目管理的精华纳入到建筑施工项目管理当中，切实提升建筑项目管理水平。
2 建筑工程项目管理创新的原则
2.1 顺应生产力发展规律
适应生产力发展的要求生产力发展的规律是不可逆的，建筑工程项目管理的创新应该顺应生产力发展的规律，不断适应生产力发展的要求。生产力发展的阶段不同，其对建筑工程项目管理的具体要求各异，二者之问是相互制约和相互促进的。只有将劳动者、劳动工具、劳动对象即生产力三要素加以高效结合才能最大程度地发挥生产力的潜力。实现生产力三要素的有效结合是建筑工程项目管理创新应该遵循的主要原则。
2.2 与建筑市场的发展相一致
适应建筑市场发展的要求市场是处于不断变化的状态之中的，建筑工程项目管理创新应该适应建筑市场动态发展变化的要求，才能获得较好的社会和经济效益。从建筑市场的角度，项目管理人员应该将项目延伸至市场，即由市场获得项目，进而在市场中实施项目，在项目实施过程中增强其核心竞争力。广义上来讲，建筑工程项目管理创新有助于项目的市场延伸，从而有助于在深度上更好地组织项目建设，处理好建筑企业与建筑工程项目之间的关系，强化市场适应能力。
3 建筑工程项目管理创新的策略
建筑工程项目管理创新，是打造企业竞争实力的必然要求。建筑工程项目管理创新，要结合企业发展实际，一切从实际出发，找出真正适合建筑工程项目管理策略，进而提升建筑工程项目管理整体水平。
3.1 项目管理理念创新
建筑工程项目管理理念创新的实现，需要企业职工的大力配合，群策群力，才能加快建筑工程项目管理创新步伐。施工企业向建筑工程项目管理人员大力开展多角度、宽层次的形势与任务方面的教育，帮助建筑工程项目管理人员树立市场理念、科学管理理念与人本理念。市场理念是指加强市场导向管理理念。建筑施工企业生存和发展最后还是由施工企业在整个市场上的竞争力与占有率来决定的。首先建筑施工企业员工与施工项目部门是没有办法超越市场范围，只有不断把握市场运行规律，并尊重市场运行规律，不断加以创新，才能让建筑工程项目管理取得显著成效，让企业在市场竞争中处于有利地位。其次，科学管理理念。项目管理对象是由很多种元素构成的错综复杂系统，这就要求项目管理应从整个系统出发，使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的各元素、系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系。最后，人本理念。项目管理从本质上来看，是对人的管理。人在建筑工程项目管理中处在重要地位。建筑工程项目的计划、协调、控制等都需要靠人来完成。人在思想上真正实现现代化，才会充分发掘其内部的潜力，为企业发展献计献策，促进企业项目管理不断发展。
3.2 项目管理责任制创新
建筑工程项目一般情况是规模大，并且工程分项施工多，建筑工程施工管理与合同管理难度是很大，在工程主体基础上，采取切实有效措施进一步精简生产关系，减少施工管理的层次，将原先的金字塔式管理模式转变为扁平式管理方式，实行建筑工程项目管理多个方面的管理要素，根据不同施工工程项目管理的侧重点，但建筑施工项目管理基本责任制与项目成本核算等方面始终在项目管理中处于核心地位，其实际落实情况，将决定项目管理的成败。建筑工程项目经理在企业授权范围内，处理好建筑施工工程内部的多方关系，切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制、分配机制、监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实，开展灵活多样的组织体系，来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实，确保工程项目目标能得以实现。
3.3 人员管理层面创新
在建筑施工项目确立人本管理理念之下，还应该加强建筑工程人员管理层面的创新。人员管理层面创新，需要从以下三方面来进行。首先，确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解，并构建层次化目标责任系统，在企业内部全部员工积极开展责任目标考核，确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务，这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。其次，应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑施工项目管理人员除应具有相关的专业基础之外，还应该拥有较强的组织协调能力，这有助于确保工程项目参与者对整个项目有一个整体的了解，并达成一定共识，这有助于各个方面的人员能相互了解，构建并保持好的团队协作精神与工作氛围，利于有效化解矛盾，达成一致目标，提升整个建筑工程项目的效率。最后，加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的，这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失，其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄，知法犯法; 在盲目追求经济利益下，造成重大的经济损失，产生严重的负面影响。
3.4 造价控制层面创新
建筑工程项目管理创新，还应注重造价控制层面的创新。首先，构建完善的企业内部造价管理系统。建筑施工企业内部建立包括项目负责人、法人、基层员工等三个层面内的造价控制系统，并且要采取切实有效的措施来调节三者之间的关系。建筑施工项目法人在决策中处在核心地位。项目管理负责人一般是负责项目的施工进度与质量、经济核算与工程款回收等多个方面的工作; 基层施工队伍是项目管理的重要基础。只有不断建立完善的三位一体的造价管理系统，能有效确保整个项目管理中的作用。其次，强化企业目标成本方面的管理。建筑施工项目中企业产品成本目标的确认是和产品价格有机联系在一起的，因此，企业目标成本的制定需要结合企业实际经营情况，并展开有针对性的测算。应根据作业层面的直接成本费、项目间接费用和管理费用等不同层次的费用进行测评，之后再按照各个项目造价来确定企业目标相关成本，计算出市场实际可以接受的相关成本指示。
总之，创新是建筑施工企业不断进取的动力。建筑施工企业在充分认识到建筑工程项目管理创新的必要性基础上，采取项目管理理念创新、项目管理责任制度创新、人员管理层面创新等创新策略，将建筑施工企业项目管理框架不断得以完善，切实提升企业的综合管理水平，为今后建筑企业持续、稳定、健康发展奠定良好基础。
参考文献:
［1］ 曹晓红 . 施工企业项目管理创新之探析 ［J］． 现代管理科学，2008 ( 6) .
【关键词】项目管理；建设工程；应用；研究
1.建设工程项目管理的内涵
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Con设ol），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2.加强和改善项目管理在建设工程中的对策
按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。加强和改善项目管理的对策如下：
（1）提高企业组织机构效率根据施工企业工程项目地域分布广，管理跨度大的特点，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。
（2）用有形的手垂直监管全面提高工程项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅，各自为政局面，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成（每个成员应是各自业务领域的专家），对工程项目进行巡回检查督导，完成下列职能：
1）以钦差大臣角色，履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令。
2）以专家组角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关。
3）以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系。
4）以绩效考评员角色，参与对工程项目的绩效考核工作。
（3）化解企业内部利益矛盾一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取参建子分公司的建议和意见，努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”，用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如：有些项目为满足业主的要求，项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等，业主通常不予追加投资，项目作业层加大了生产成本，效益受到影响，如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入，企业内部利益矛盾将会有效化解。
（4）完善绩效考核机制首先，根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对工程项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核。可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标，把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。
3.工程管理系统的建设
建设工程项目管理系统既要融入了国际先进项目管理思想，又要结合了中国特色管理及标准；要充分参考了PMI、FIDIC条款，以成熟的IT技 术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧融合到一起，是企业提升项目管理水平，有效的工程关系系统是提高竞争力的得力助手。
企业管理系统的建设要以施工预算（目标成本）为龙头，以合同为约束，以进度和资金为双主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在 限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。
·公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调。
·项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。
·系统对工程项目施工预算、进度、合同、采购、材料、设备、质量、安全等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。
·通过对成本、进度、资金、质量安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付等要素的流程化管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。
4.结语
综上所述，在竞争激烈的建筑市场，施工企业必须在项目管理上下工夫，把项目管理与任务承揽放在同等重要的位置，加强项目的过程控制，向管理要效益，向技术创新要效益，实现企业规模与效益的同步增长，不断增强企业实力，确保企业沿着可持续的轨道快速协调发展。 [科]
【参考文献】
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［4］任汉波等主编.工程项目责任成本管理与控制[M].中国建材工业出版社,2001．
［5］张金锁主编.工程项目管理学[M].科学出版社,2000．
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［7］毕星,翟丽主编.项目管理[M].复旦大学出版社,2000．
【关键词】通信工程管理系统设计与实践
通信工程主要指的是以项目管理系统框架为核心，将业务流程、核心业务模块通过科学合理的理念进行最大程度的开发。由于现代化经济的快速发展，通信行业充分融入人们的生活，成为促进我国经济发展的基础性行业。通信工程项目管理系统可以为企业内、外用户提供充足的通信需求。通信工程项目系统的主要特点是针对性强、功能性强、方便性强等。它在我国的普及程度十分广泛。本文就通信工程项目管理中存在的问题及其设计与实现展开讨论。
一、通信工程项目管理系统的发展现状
由于受经济全球化的影响，项目管理逐步成为社会管理与企业管理的主要内容。多数项目管理公司也开始将项目管理软件作为项目管理的主要途径。通信工程项目管理模块主要包括项目立项管理、合同资金管理、施工管理、物资采购管理。由于它处于初步发展阶段，因此，其中存在着不少问题。比如，通信工程项目未形成清晰的管理界限；没有完善的信息保存模式；通信工程各环节间没有形成流畅的体系；通信工程未形成先进的管理体制等等。
二、通信工程项目管理系统的设计研究
1、通信工程项目立项管理。
通信工程项目立项管理是通信工程项目管理系统的重要组成部分。其主要工作内容是对申报的立项申请出进行审核。首先，其应将项目所需资金按照不同的类型进行分类。比如，资金数额大于30万按照30万的审核方式进行审核。其次，根据不同类型的项目对其进行审核。由相关部门主管或经理对其进行审核。工程图纸和设计文件的审核批复是项目立项审核的主要内容。最后，项目工程立项后，将立项文件转给施工部门和采购部门。
2、通信工程合同资金管理。
通信工程合同资金管理主要指得是通过相关工程管理部门公示的工程项目通知，对工程合同资金进行相应的管理。如果要更好的管理各个工程的资金状况，需要对每个工程进行财务编码。这有利于对资金管理进行查询。由工程合同的相关规定，对工程款支付凭证进行填写。通信工程系统会根据相应的信息自动生成数据，以便事后进行审核。在通信工程合同的资金管理完成后，会为各部门进行拨款。
3、通信工程施工管理。
工程变更功能、停工申请功能、工期调整通知是构成通信工程项目管理的主要模块。工程变更功能主要指得是在施工过程中，受人为因素及环境因素影响较大，需要通过一定程度的变更使工程施工更加完善。停工申请功能主要指得是由于某种因素导致工程无法正常运行，需要及时进行停工处理，使工程的损失降到最小。工期调整通知主要指得是由于受天气原因或其他因素所导致工程不能正常施工，需要对工程的工期进及时调整。
4、通信工程物资采购管理。
通信工程的物资采购对于整个工程的实施来说，是非常重要的。首先，要进行的是采购任务管理，其主要包括对采购任务的收纳和整合。其次，要进行工程用料招标管理，将施工单位所需的材料以招标的形式投放出去。最后，要进行的是工程用料变更通知管理。如果遇到工程材料库存不够，且公司不能及时对其进行补充，需提交工程用料变更申请，使工程用料的使用更加科学合理。
三、通信工程项目管理系统的实现
1、通信项目工程立项管理系统。
在经过相应权限的受理后，专业人员可登录后进行相关的操作。通常情况下，在登录系统后，就可以进行立项申请书的浏览。专业人员可进入系统对相关立项申请书进行浏览。浏览完成后，可提交给上一级人员进行二次浏览，从而保证立项工程的准确性。在层层审核通过后，将分类完成后的项目进行上报，从而拟定出较为完善的立项管理方案。
2、通信项目工程合同资金管理。
通信项目工程合同资金管理的实现主要是由工程通知的接受、合同内容的审核、合同财务支付凭证的制作构成的。根据不同类型的资金收集，可以将资金拨付过程更加合理化。由于通常情况下，合同资金数量较多，需要多重审核才能细致的将合同资金中的问题提出并解决。
3、通信项目工程施工管理。
通信项目工程施工管理的实现，首先用户登录相应的平台，通过对开工管理、工程变更管理、停工管理、复工管理、工期调整管理的分析，对施工工程展开细致的规划。JavaScript可以将多种管理的隐藏功能提取出来，使施工管理的设计更加完整。工作人员在对所有的数据填写完毕后，要将其录入相对应的数据库中，在进行施工遇到问题时，要及时对相关数据做出变动。
四、小结
本文主要简述了关于通信工程项目管理系统的设计与实践分析。首先，说明了我国通信工程项目管理系统中存在的问题。通过对多个问题的分析，简述了通信工程项目管理系统的现状。其次，说明了通信工程项目管理系统的设计研究。通过对合同资金管理、施工管理、采购管理、立项管理的分析，使设计内容更加全面。最后，说明了通信项目工程管理系统的实现。通过对多个管理模块的分析，简述其实现方式与途径。由于个人经历的有限性，不能使所讨论的问题面面俱到，希望广大读者可以多多提出自己的宝贵建议。
参考文献
关键词：建筑工程 项目管理 创新
建筑工程项目管理水平的高低直接关系到施工企业在建筑市场上的核心竞争力。我国目前大多数建筑施工企业的工程项目管理都存在一定的不完善之处，因此，强化建筑工程项目管理的创新就显得尤为重要。笔者就我国建筑工程项目管理的创新问题展开论述。
一、建筑工程项目管理创新的必要性
项目管理在建筑工程领域发挥着极为重要的现实意义。但是我国目前建筑工程项目的管理还仅仅是局限于一个简单的管理框架，而没有将项目管理的本质与精华吸收进来，还仍旧存在许多地方需要结合我国建筑工程项目管理现状进行创新。所以说，推动建筑工程项目管理的创新具有极强的必要性。
二、建筑工程项目管理的创新方式
笔者结合自身多年的工作经验，就我国目前建筑工程项目管理的创新问题提出以下几个方面的对策措施，以期能够对我国当前建筑工程项目管理创新的有效开展提供一点可借鉴之处：
（一）制度层面的创新
首先，应当创新工程项目的承包评估机制，将责任考核指标不断细化，应当将施工进度、安全生产、材料设备管理、人员管理、造价控制等各项指标全部纳入到承包评估机制中来。除此之外，还应当制定科学合理的评估考核量化标准，从而有效实现项目负责人及其他相关人员的责任意识。
其次，应当创新风险抵押机制。目前，有部分建筑施工企业构建起了“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营管理体系，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，逐步构建起了“责任、风险、权利、利益”相互协调的项目管理模式，从而有效扭转传统的项目承包包赢不包亏的问题。从我国目前的建筑市场发展来看，这种风险抵押机制日趋发挥出其积极作用。
（二）造价控制层面的创新
首先，应当建立健全企业内部造价管理体系。构建包含法人、项目负责人以及基层作业队伍三个层次在内的造价控制体系，并科学有效的对待三者之间的关系。法人是整个工程项目决策的核心；项目负责人主要负责工程项目的施工进度、施工质量、经济核算以及资金回收等工作；基层作业队伍是现场施工以及人员管理的重要基础。只有构建了三位一体的造价控制体系才能够有效实现整个项目管理的积极作用。
其次，加强企业目标成本的管理。工程项目建筑企业产品成本目标的确定是与产品价格直接联系的，所以企业目标成本的确定要密切结合本企业的实际经营状况，有针对性地作出评估测算。要按作业层直接成本费用、项目部间接费、上级管理费等不同部分进行分层测评，然后再根据各项目造价较低指标确定企业的目标成本，测算出市场能够接受的成本指标。
（三）人员管理层面的创新
首先，应当明确整个项目组织的目标。进行目标分解，建立层次化的目标责任体系，在企业全员范围内开展目标责任绩效考核，使企业的每一位员工都能够明确自身在项目目标系统中承担的重要任务，这是工程质量责任体系建立的基础。
其次，应当提高各级管理人员的组织协调能力。项目管理人员除应具备一定的专业基础以外，还应有很强的组织协调能力，这有利于使项目参加者对项目的总目标达成共识，有利于各种人各方面相互理解，相互了解，以建立和保持好的团队精神和良好的工作氛围，有利于减少磨擦，减少对抗，化解矛盾，有利于组织目标趋于一致，从而提高项目的组织效率。
再次，应当加强法制教育。法制观念淡薄是造成重大事故的隐患。譬如重庆綦江虹桥的倒塌，造成了生命和经济的双重损失，究其根源就在于项目管理机构人员法制观念淡薄，可以讲是知法犯法，一味追求经济效益造成了极其恶劣的经济损失和社会影响。
（四）确定需要改进和创新的目标
一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。作为缺乏创造力的的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，能找到改进其工作的方式。当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。有两个强烈的原因要求改进过程：校正问题，防止问题。确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。
三、结束语
创新是建筑工程企业得以不断向前发展的动力源泉。通过加强建筑工程项目管理的创新能够及时有效的发现存在的问题与不足之处，并且能够将本企业的项目管理框架不断完善与充实，使企业的综合管理水平得到不断的提高，从而为建筑工程企业在激烈的市场竞争中不断扩大市场占有份额奠定坚实的制度基础。
参考文献：
[1]郭鹏.浅谈工程项目管理的创新和发展[J].科技创业月刊,2010,(09).
[2]严强.新时期工程项目管理流程创新思考[J].科技信息,2010,(05).
【关键词】土建工程管理建议 全程化
中图分类号：V552+.4文献标识码： A
市场经济体制改革的不断深入进行，促进了工程项目管理向更加科学、合理、完善的方向发展，随着市场的不断完善，行业之间的竞争也越来越理性化，企业要想在竞争中取得胜利，需要以“优质、高效、低成本”的战略来取胜。
一、土建工程项目管理存在的问题
1．项目质量控制不严
在工程项目管理中，由于在项目控制过程中存在着不合理的现象，因此在项目管理过程中有失控的现象存在，如在工程设计时，没有严格的进行造价及成本的控制，会导致施工过程中成本不断的攀升，往往会导致项目设计不断的进行变更，从而降低了项目的质量，导致项目的成本不断的上升，对项目的顺利进行起到了严重的影响。
2. 制约因素多，管理不到位
在工程项目管理过程中，对工程进度的控制是十分重要的内容，在工程项目实施时，影响项目实施的因素众多，但这其中的因素多数不是施工方所能控制的，因此施工方只得等工程项目管理部门把这些影响因素解决完才能进行施工，这样在工程项目管理组织上就无法保证进度目标的实现，项目管理人员执行能力较差，管理过程中只注重自己利益的取得，而忽视项目目标的实现，因此在管理过程中存在着监督不利，缺乏有效的监督，这在工程实施过程中表现最为突出的即是工程进度无法目标进行。
3． 项目质量控制不严
在工程项目管理中，由于在项目控制过程中存在着不合理的现象，因此在项目管理过程中有失控的现象存在，如在工程设计时，没有严格的进行造价及成本的控制，会导致施工过程中成本不断的攀升，往往会导致项目设计不断的进行变更，从而降低了项目的质量，导致项目的成本不断的上升，对项目的顺利进行起到了严重的影响。
4．“工程项目管理机构”发展的不健全
工程项目管理机构属于“技术服务”型企业。工程项目管理工作涉及工程项目前期策划、可行性分析、前期手续办理、建设工程的招投标、工程设计、施工管理，以及试运行等各方面内容，尤其是针对整体项目的管理工作，项目管理企业自身的技术水平和经验对项目管理工作的质量具有根本性的影响。这就要求工程项目管理机构必须具备较强的工程项目管理能力，较高的专业知识和丰富的施工管理经验以及极强的组织能力和协调能力。目前，国内的一些工程项目管理机构，大都是由监理企业发展而来的，他们大多只具有某些阶段的项目管理能力，没有构成项目全过程管理所需的服务能力。
二、加强土建工程项目管理的几点建议
1．推行项目经理负责制
工程项目管理水平的高低，取决于项目经理和项目管理层的素质。只有在选拔项目经理时加高门槛，竞争上岗，将选举的进程进一步进行规范，真正做到公平公正公开，才能选拔到即有着较高业务能力、决策能力以及事业心又廉洁自律、遵纪守法、求真务实的管理人员。这样，才能让项目经理继续规范项目管理层，使得整个项目不仅透明度高，还能加大经济效益。当然，在与此同时，还必须要健全项目经理管理制度，明确其职权，避免等情况的发生。
2．注重工程项目专业化与全程化管理
第一，随着社会分工的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化，施工专业化的发展形成了各种施工对象的专业化、施工阶段的专业化和施工工种的专业化。由于专业化分工，导致管理工作的复杂性，增加了业主的管理难度和强度。在这种情况下，工程项目管理也应由政府或业主自行管理逐步过渡到委托专业的工程咨询机构管理。此外，在不同的专业技术领域，建筑技术、建筑材料、建筑工艺和建筑设备等领域科技创新的发展不平衡性更加突出，工程项目管理的复杂性和管理专业化分工的势头日益突出。第二，加强项目管理的全程化。上文提到，我国目前工程建设的过程仍然被划分为几个独立的阶段，如可行性研究、勘察设计、招标、工程监理、施工等，分别由不同的职能部门或公司完成。这种职能分割使各职能机构只重视各自负责的阶段，缺乏整体观念，也使得项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展成为必然趋势。
3．工程项目管理的监理要点
（1）设备及主要材料的采购及合同管理。在工程项目采购的前期，编制一份切实可行的项目采购计划，明确项目采购任务的范围，对项目采购特殊问题进行说明；采购原则的确定；编制询价计划，询价计划编制包括编写诸如邀请报价函、采购过程评审一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准；合同谈判和选择供应商；合同的管理及合同收尾工作。（2）项目的造价控制。监理工作的造价控制任务基本包括工程量签认，工程款支付确认、变更签认及配合竣工决算的审核等。基本思路是：有效地利用专业的、技术的专长与方法去计划和控制资源、造价、利润和风险，并使之贯穿于整个项目的始终。（3）项目的组织协调管理。项目的组织与协调工作包括系统的内部协调和系统外部协调，内部协调即项目业主、监理和承包商之间的协调，系统的外部协调包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。（4）施工阶段工程监理管理重点。确定施工准备阶段监理任务和方法，确定工程进度控制的任务和方法，协助业主制定控制性计划，督促承包单位编制具体实施的项目作业层进度计划。
4．完善施工中的各项管理
完善工序的质量控制，在建筑施工过程中采取控制措施则需要坚持把工序质量控制当成核心，对每项施工工序积极完善的原则，而各道工序的组成结构都涉及到了人员、设备、材料、方案、环境等等，控制施工质量、进度、成本时也必须要围绕这些因素开展工作，从而准确把握好质量的控制点，结合工程的实际需要来加强影响质量因素的控制。并且参照科学的质量体系、检查制度，对不同项目的施工工序给予改善，特别是针对工序中的关键的结果与位置重点改进。对于存在的不稳定因素，我们必须要预想其可能带来的不利影响，及时判断分析后实施预防措施，这样才能从根本上把问题得到解决。
5．加大检查力度
鉴于土建工程施工的复杂性，在施工前期采取必要的准备措施能够保证操作秩序的顺利进行。工程技术、作业人员应该尽早达到施工现场，熟悉周围的环境，仔细研究工程图纸后，结合实际情况做好施工布置准备。而检查工作则是针对违章操作、设计违规、规范缺缺失、治疗过差等问题的提早发现，一旦检查出存在这类问题后在必须要及时告知处理，避免给整个建筑施工造成质量损坏的影响。而对于工程的核心环节，则需定期实施检查审核处理，尽早发现建筑质量存在的问题，维持施工质量处于标准状态。
6．提高项目管理人员的素质
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后。为提高我国项目管理人才的素质，应该经常开展多样的交流和研讨，加强学会工作；应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养一批具有较强专业知识同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。除此之外，还要规范项目管理培训和资质认定工作。
三、结束语
综上所述，土建工程项目管理，要确保土建工程的质量、安全性能，保障土建工程项目在施工过程中施工人员的人身和财产安全，要把建设工程项目勘察设计管理、全过程施工管理、建设工程项目监理等相关工作作为重点来抓。只有做好土建工程项目全程中各环节的管理工作，这才是土建工程项目管理的根本意义所在。
参考文献：
关键词：建筑工程；项目管理；水平提高
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0203-01
建筑工程项目作为企业施工的主战场，在我们正定县燕赵城市建设有限公司一直都受到重视。我们企业以营造良好行业口碑为目标，在建筑工程项目管理水平的提高方面下了大力气，使之成为我们企业形象展示的窗口。目前，它不仅是我们企业的源泉，保障着企业的经济效益，还是摇篮，培养和造就企业的管理人才，这对帮助我们企业自身更合理的发展具有深远意义。
一、提高建筑工程项目管理水平的必要性
一般情况下，施工企业会以组建分级管理机构的形式来实施项目管理水平的提高，这样可以达到按期给顾客提供既安全又优质产品的目标，也能够实现经济收益。诚然，组建分级管理机构的模式在质量监控、资金管理、施工管理和安全保证等方面取得的成果是不可否认的，但是企业不能忽视它存在的诸多问题，比如管理人员冗余、无法合理有效配置资源等。而且，随着我国建筑工程环境变得越来越复杂，项目管理也日益复杂起来。所以，建筑企业综合考虑以上情况可以意识到，必须要严格实行对工程项目的管理，在不断总结经验的基础上对建筑工程项目管理进行摸索，最终使建筑工程项目管理水平提高。
二、提高建筑工程项目管理水平的方法
（一）对观念进行更新，重视机制的转换
想要在观念上进行更新，企业首先就要完成项目管理经营机构的转换，而此转换应该以建立市场经济体制为基础，然后以对职工进行深入的形势与任务教育为基础来对机构设置和部门职能进行改革。
从机构上来说，为了使合同管理的控制功能得到强化，突出合同的中心管理地位，企业应该对市场合同部、工程技术部和施工管理部加以设立，以克服资金管理、成本控制与合同管理互相脱离的弊端为主要目标，将市场合同部与计划管理、成本管理、合同管理、财物管理和结算管理集成一体。
为了使适应工程技术新、材料新、工艺新和设备新需要的问题得到解决，企业需要在足够的重视重大施工技术问题的超前研究和科研攻关的基础上专门设立工程技术部，并为创造最佳效益和建设一流工程提供技术方面的有力支持。
（二）重视成本管理
成本管理作为一项复杂系统工作，是项目管理的核心，建筑企业应该把成本意识贯穿到成本管理的各个环节，降低成本的措施从以物为本向以人为本转变，发动全员参与，让企业所有员工足够重视成本控制和管理，使成本意识深人人心；另外把成本目标层层分解，建立起成本索赔的连锁链，让每一个员工都意识到自己的在成本节约中所担负的责任，看到自己在成本目标锁链中所处的位置，保证每一环节都必须对上一环节进行监督。
要想落实好成本管理，首先要提高员工素质，有针对性地对不同层次的人员采取培训措施，使员工综合素质提高，使其积创造和性极性得到充分发挥。其次是对领导干部的原单位选拔制度加以实行，在一定程度上使单位领导之间的相互制约。而且要在市场法则优胜劣汰的基础上来减员增效，时收入能增能减、人员能进能出、经营者能上能下的竞争机制被建立，从而使职工当家理财的积极性充分调动起来。
（三）重视项目管理责任制的推行
通常情况下，分项工程多、合同管理和施工管理难度大、规模比较大等是建筑工程项目的特点。为了进一步减少管理层次，减化生产关系，就需要建筑企业以精干主体为出发点，把管理形式从传统的金字塔式变为扁平式。虽然不同的工程项目在管理重点上是不同的，但项目管理始终是以项目成本核算制和项目管理责任制为核心，这两个核心制度的落实与否，是项目管理的效果与成败的决定性因素，也是协调有序实施工程项目的保证。所以建筑企业内部要通过对市场机制、分配机制、服务机制、监督机制和用人机制等有效机制的完善，来使落实项目经理责任制得以保证。
（四）人员管理手段的加强
在施工过程中，施工企业应该把人的创造性和积极性充分调动起来，使得劳动效率提高，这就要求企业做到加强对人员的管理。首先，应该把各岗位任职条件明确好，在选人的环节上把好关，并在优选项目部成员的基础上重视项目部的管理与团队配合的加强；其次，重视项目需求与劳动力供给的组合，通过对劳动力的合理安排来保证项目需求与劳动力的总体平衡，从而最大限度地利用劳动力资源；再次，要建立其相应的激励机制，对表现优异的员工进行精神和物质上的奖励以“责权分明”、“奖罚分明”为原则，在施工生产过程中促使职工加强责任成本核算，并鼓励职工增收节支和勤俭节约的意识。企业还可以通过“奖”的细则来鼓励员工的积极工作、“罚”的细则来监督和制约不良的工作作风，最终有效促进全局经济效益的发展和提高。
（五）强化施工队伍的全面建设
工程项目管理应加强对“标准化”的重视，突出了发展管理的全面性。通过全面标准化的管理，建筑企业可以对以往工程项目管理中不顾队伍长远建设、只顾眼前生产的问题有效地克服，在对一线职工的生活环境进行改善同时，规范职工的行为，使职工队伍在井然有序的日常工作和丰富多彩的工余活动中呈现和保持积极向上的良好风貌。
（六）提高科技利用水平
计算机作为企业管理现代化的重要工具，可以提高企业的管理水平，实现管理的现代化。在工程施工过程中，除了高施工技术水平外，企业还需要依靠计算机的先进管理手段来帮助企业管理水平的提高。改革开放以来，我国建筑工业引入了许多现代化的管理方法，比如普遍推行计算机辅助管理和网络计划技术，这在一定范围内提高施工企业管理水平、保证工程质量、改善投资效益，渐渐地使施工企业的日常管理活动与各种现代化管理手段和管理思想融合在一起。
参考文献：
[1]方玲.探讨如何提高建筑工程项目管理水平[J].城市建筑，2012，17.
[2]陈新生.探讨如何提高建筑工程项目科学管理水平[J].科技致富向导，2009，24.
[关键词] 土建工程；项目管理；探讨
伴随着我国经济的快速发展，土建工程项目也在不断的增加，这为建筑业提供了良好的发展机遇，尤其是新理念、新技术、新材料、和新工艺的不断涌现，推动着土建工程的技术发展又达到了新的高度。伴随着全球金融危机的出现，我国企业对土建工程施工项目的管理所存在一些问题也逐渐暴露。加强对土建工程项目全过程中存在问题的分析，并且提出可行性的对策，加强土建工程施工项目的管理迫在眉睫。
1.土建工程项目造价管理
工程造价管理是项目管理的一个核心部分。它不仅是衡量建筑工程项目的一个重要经济技术指标。也是维护建筑产品供需双方经济权益的关键所在。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行控制：（1）采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。（2）采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等。（3）采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本包括人工费控制，要严格控制人工费。
2.土建工程项目质量管理
土建工程施工项目质量问题的复杂性，主要表现在引发质量问题的因素复杂。从而增加了对质量问题的性质、危害的分析、判断和处理的复杂性。是由于盲目套用图纸，结构方案不正确，计算简图与实际受力不符；或是荷载取值过小，内力分析有误，结构的刚度、强度、稳定性差；或是施工偷工减料、不按图施工、施工质量低劣；或是建筑材料及制品不合格，擅自代用材料等原因所造成的。由此可见，即使同一性质的质量问题，原因有时也截然不同。所以，在处理质量问题时，必须深入地进行调查研究，针对其质量问题的特征作具体分析。在质量管理中，首先是加强质量问题分析处理。
（1）确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括：工程概况，重点介绍事故有关部分的工程情况：事故情况，事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况；是否需要采取临时应急防护措施。（2）事故原因分析，对调查提供的数据、资料进行详细分析后，找到造成事故的主要原因后进行事故处理。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.土建工程项目合同管理
合同管理是工程项目管理的核心，其作为工程项目管理的一个重要组成部分，需要融合到整个工程项目管理中。土建工程中的合同确定了工程项目的成本、工程和质量等相关目标，并对合同双方责、权、利的关系进行了明确的规定。合同管理贯穿于土建工程实施的全过程，开发、设计、监理（咨询）、施工等过程中起着举足轻重的作用，对整个土建项目的实施起着控制和保证的作用。在当今的形势下，如果土建项目缺乏合同意识可能会造成项目整体目标不明确，如果土建项目缺乏合同管理就难以形成系统的项目管理，更不用说项目的目标的实现。在现代土建工程中，一定要安排专门的合同管理人员和部门，而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。
4.土建工程项目技术管理
（1）进行日常检查巡视，发现异常及时采取措施。建筑物的一些特殊部位，如地下室、外墙、屋面、荷载集中处、体形变化处、现有缺陷处要做重点观察。检查中发现的异常问题将记录在管理台账上，根据异常问题的性质提出后续实施意见。（2）对各种改造行为进行技术审核。建筑物在使用期间不可避免地存在因使用的原因进行局部改造、技术改造、使用功能改变等情况。如对建筑物本体进行墙柱板改造、开洞、加载等，这些改变会影响到建筑物的结构性能和使用环境。改造的责任部门应向技术管理提出改造申请。技术人员按改造内容对建筑物的结构安拿进行审核，提出技术意见，必要时应提请原设计单位进行审核，审核后报请单位技术负责人审定批准，经过审定批准的改造才准予实施。宜采取合适的管理措施，保证管理工作有序、高效、持续地进行，保证建筑物的结构安全、功能可靠。
关键词：建设工程 项目管理 核心任务 组织形式
建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标，并在项目实施的全过程中不断优化、创新管理的一次性综合管理与控制。其定义为：组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使项目投资目标、质量目标和进度目标得以实现。
一、建设工程项目管理介绍
1.背景
项目管理作为一门学科，开始于20世纪60年代末期的西方工业发达国家，项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。特别是近30多年的不断发展，项目管理已从传统的项目管理（第一代），经过关联项目的管理（第二代）、多项目的组合管理（第三代）发展至现在的变更管理（第四代）。
我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，其后国家相继出台了多项规定和配套政策，2006年6月了《建设工程项目管理规范》，对项目管理在我国的推广、应用和规范起到了决定性作用。
2.分类
我国的教课书对项目管理的分类，主要按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征进行划分，项目管理有如下类型：
业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；建设项目总承包方的项目管理，等等。
3.业主方的项目管理的方式
国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
业主方自行项目管理；业主方委托项目咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
二、建设工程项目管理的目标和任务
1.项目进度管理及过程控制。项目的进度目标应为项目的动用时间，围绕这一目标逐层分解。项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各个子项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,特别是复杂大型的建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。
2.项目投资控制及费用管理。投资控制的目的是确保在批准的设计概算内完成工程项目的过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。
3.项目质量管理。按照GB/T19000-ISO9000质量管理体系标准，质量管理有八项原则：1）以顾客为关注焦点；2领导作用；3）全员参与；4）过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于事实的决策方法；8）与供方互利的关系。
4.项目的人力资源管理。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或组织的进取心和技能。
5.项目的合同管理。合同管理是建设项目实施阶段项目管理的核心。合同管理的基本流程应包括：根据已确定的项目结构选择对应的合同形式项目招标投标合同谈判和签约合同履约合同后评价。合同条款的内容对合同的顺利履约、避免或减少合同纠分起着至关重要的作用。在合同签约过程中应突出和明确的内容主要有:1)合同标的；2）合同计价模式；3）质量和工期目标；4）工程量的核定和计价方式;5)工程款支付方式;6)合同双方的权利和义务；
三、项目管理的组织形式
1.项目管理组织形式的确定原则?
组织结构形式反映了一个组织系统中各子系统之间的指令关系,它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。选用什么形式应根据工程项目的特点,项目业主自身的情况以及施工企业的实力情况来选择相应的管理组织形式,总体应该遵循以下几点原则:（1）整体效率原则：项目组织形式是为项目整体运作服务的,确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。（2）权责一致原则：在项目组织设计时,要明确各组织单元的职责与权力,使职责与权力相一致。其中,适当授权是关键。（3）专业分工与协作统一原则：项目各组织单元既要有明确的工作目标和任务,也要有有序的协作。（4）弹性结构原则：项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化,以保证组织能进行动态的调整。（5）精简高效原则：项目组织在保证必要职能的前提下,应减少管理层次,优化人员资源配置,力求做到机构精,人员少,效率高
2.工程中常用的项目管理组织结构
2.1直线制组织结构：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求项目负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。因此，直线制只适用于规模较小的项目管理。
2.2职能型组织结构：指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。其优点是职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应当代建设项目技术比较复杂，管理工作比较精细的特点。缺点是：易形成了多头领导，在两个或两个职能部门的指令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。
2.3直线职能制的组织结构：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在项目经理之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
2.4矩阵组织结构：一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。每一纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
矩阵结构的优点:
1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。3）可减轻该组织系统的最高指挥者的协调工作量。
矩阵结构的缺点
2）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
四、结束语
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、合同、质量、成本等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、合同管理和风险管理，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验,完善与发展建设工程项目组织形式,对提高建设工程水平和投资效率,使建设项目增值具有重要意义。
参考文献：
[1]丛培经.建筑工程项目管理.中国环境科学出版社,2004年版
关键词：电力工程项目；管理模式；创新
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）04（a）-0000-00
一、电力工程项目管理模式创新的现实意义
根据国家电监会公布的数据，截止2014年底，全国共有各类电力工程企业21722家，其中，民营企业数量约占76%，国有企业数量约占16%，其他类企业数量约占8%，从整体上看，全国电力工程企业已呈现出“数量多”、“竞争大”的发展格局，而在市场竞争日益白热化的现状下，不断创新自身的工程项目管理方式，俨然成为企业脱颖而出，谋得市场发展先机的关键途径。
具体来说，电工企业工程项目管理模式的创新，有着多种发展方向，例如，工程技术管理创新、工程进度管理创新、工程成本控制管理创新等，上述任何一方面的创新，都能够电力企业工程的建设质量的提升奠定基础。综上所述，不断创新工程项目管理模式，对电力企业的健康、可持续发展有着重要的促进意义。
二、传统电力工程项目管理模式及弊端分析
（一）“设计-招标-建造”管理模式
该种模式是电力工程项目最为传统，也是在国际上最为通用的管理模式。目前，国际咨询工程师联合会（FIDIC）、世行等国际工程组织的合同条款依据项目均按照上述模式编订。采用上述模式时，电力企业工程师负责设计项目文件，并由企业通过招标的方式，选定项目承建商，承建商在企业、技术人员的共同监督下，按时按质完成电力工程项目的建设。
“设计-招标-建造”模式的最大特点是：实施工序十分严格，只有一个阶段任务结束后，才能进行下一个阶段的任务。然而，也存在较大的弊端，例如，在上述建设模式下，工程项目往往需要经过纷繁复杂的多个环节才能完成，项目周期十分长，业主管理费用高，投入大，且容易引起合同索赔纠纷。
（二）CM管理模式
CM管理模式是20世纪60年代，产生于美国的一种电力工程项目管理模式，又成为阶段发包管理模式。CM管理模式有2种操作方式。第一种，型管理模式。该种模式下，项目业主的咨询人员和均由CM经理担任，业主在各施工阶段与承包商签订合同。第二种，风险型管理模式。该种模式下，CM经理兼任了承包商的角色，在施工过程中，业主会要求CM经理编订科学的成本控制方案，保证投资的有效性。
上述模式的最大弊端在于：工程项目往往通过分阶段的方式完成招标，因此，无疑中提升了项目的整体承包费用，因此，由此带来的承包费用风险也会随之激增。
三、电力工程项目管理模式的创新探究
（一）“滚动开发”管理模式
滚动开发管理模式，是近年来流行于我国水电工程行业的一种全新的项目开发管理模式。该种管理模式的核心思想为：贯彻“建、管、用奋力”的理念，实行分层次、分阶段、分项目滚动开发管理，且不同层次、阶段、项目之间又建立起了协调统一的开发流程，确保项目整体工程的开发、应用相互统一。
例如，2013年，国家电网新疆吉林台尼勒克水电站项目的建设中，项目方便采用了“滚动开发”管理模式，对项目中的三个子项目，塔勒德萨伊、萨里克特及尼勒克水电站，实行“同周期，滚动式”开工建设，最终，在保证项目质量的前提下，实现了项目成本节约3000万元，进度提前近半年。
总体而言，相比传统电力工程项目开发管理模式，滚动开发模式能够实现对电力工程项目的集中化、专业化建设管理，有利于管理人才能力的充分发挥，从而大大提升整个项目的建设效率。
（二）“全寿命周期”管理模式
全寿命周期管理模式，其核心是从全寿命周期的视角，应用集成管理思路，对电力项目各环节中管理的理念、目标、方法进行有机集成，建立统一的管理规划及管理信息系统，使整个项目在全寿命周期的范畴内完成识别、评价、控制和应对，从宏观和微观角度完成整个项目的管理。
例如，2014年11月份，哈尔滨供电公司在爱建220千伏输变电工程项目、尚志220千伏变电站检修项目中，便引入了全寿命周期管理模式。在两个项目的建设中，建立涵盖“规划计划、采购建设、运维检修、退役处置”四个宏观阶段，横跨“发策、基建、物资、运行、技术、财务”六大环节的全寿命周期管理体系，在满足安全、效能的前提下，使两个项目的全寿命周期成本实现最优管理，取得了良好的成效。
整体上看，全寿命周期管理模式下，电力工程项目的所有环节，都被纳入到了管理替下中，具有管理目标集成化、管理方法集成化、投入要素集成化等众多优势，避免了传统电力工程管理模式下，分散管理、多头管理、循规蹈矩管理所产生的弊端。
（三）“PDCA”管理模式
PDCA管理也称为动态管理，近年来，它作为一种较为新颖的管理方式，也被越来越多地应用到电力工程项目的管理中。在整个项目管理中，应用PDCA，电力工程项目被分为四个阶段，即：规划阶段（P）、执行阶段（D）、检查阶段（C）和处理阶段（A）。其中，P和D是项目的设计和施工阶段；而C则是项目运行阶段成效的反馈阶段；A是根据反馈所得的信息，进行优化处理的阶段。
例如，2011年7月份，陕西铜川供电局在桃曲330千伏和十里铺110千伏两个变电站建设项目中，便引入了“PDCA”管理模式，构建和运用了PDCA螺旋式循环推进项目管理机制，使得整个项目进度加快、时间缩短、现场安全确保、检修效率和设备运行可靠率明显提高，收到了明显的成效。
PDCA管理模式最大的特色在于：建立了“实施-反馈-改进实施-反馈-改进”的循环优化体系，通过无限循环的反馈和改进，能够使整个电力工程项目的各个阶段实现最优化控制，从而使项目建设的质量和效益得到最大化保证。
四、结束语
本文对几种较为新颖的电力工程项目管理模式的特点、应用进行了探索，并采用对比分析的方法，分析了传统电力工程项目管理模式存在的弊端。从整体上看，电力工程项目管理模式的创新直接关系到电力企业的可持续性发展，因此， 在未来的发展中，各级电力工程企业仍需不断创新工程项目管理模式，从而使企业发展的后劲更加充足。
工程项目管理对企业形象的展示具有重大意义，能提高企业的经济效益和利润水平。建筑工程项目管理是决定企业的市场竞争力强弱的重要因素。因此，研究如何创新企业建筑工程项目管理对企业的发展至关重要。
1建筑工程项目管理创新之必要性
创新建筑工程项目管理的必要性，首先在于它是社会发展的要求。目前，我国社会主义市场经济体制逐步完善，市场经济地位将被世界贸易组织所承认。在市场日益成熟的大背景下，企业要积极顺应这一趋势，努力对原有的管理进行创新，以满足市场发展的需要。只有这样，企业才能在新一轮竞争中获得比较优势，实现更大的发展。建筑企业要使自身发展充满生机和活力，也需要研究建筑工程项目管理创新的对策。
其次，开展建筑工程项目管理创新，使现代管理理论发展的必然要求。在信息时代下，科学技术发展加快，建筑工程管理理论也得到较快发展。建筑工程企业在生产和建设实践中积极应用新的理论，对企业的科学发展和跨越式发展具有非凡的意义。
再次，开展建筑工程项目管理创新，也是建立现代企业制度的重要要求。在市场经济下，企业要想提升自己的竞争力，改善自己的经济效益，就必须建立现代企业制度。建立现代企业制度的要求是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，其目标是让企业成为独立的市场主体，自主经营、自负盈亏、自我发展。从中可以知道，现代企业制度对企业管理上是有严格要求的，它要求企业的管理要系统和科学。对于建筑工程企业来说，项目管理是整个企业管理的一个重要组成部分。因此，建筑企业积极开展建筑工程项目管理对于企业现代企业制度的建立有积极影响。
最后，开展建筑工程项目管理创新，是建筑企业参与市场竞争的需要。建筑行业是国民经济的一个重要行业，建筑市场也是我国社会主义市场体系的组成部分。随着行业的发展，建筑市场不断完善，企业竞争日益激烈，任何一个建筑要在竞争中处于不败地位，就应该积极改进建筑技术，改善工程管理，提高企业的经济效益。
2建筑工程项目管理创新的对策
21创新建筑工程项目管理观念
开展建筑工程项目管理创新首先要创新建筑工程项目管理观念。思想观念影响行为选择和行为方式。企业员工共同努力、积极配合对于建筑工程项目管理的创新有促进作用。市场观念、人本观念和科学管理观念是现代建筑工程项目管理者应该具备的基本素质。建筑工程企业要使管理人员树立这些理念，并在管理活动中积极应用这些理念，可以对企业管理人员实施多层次、多角度的培训和教育，让他们明白企业目前的管理状况以及未来的管理任务。市场观念，就是在管理中以市场为导向。决定建筑施工企业生存与发展的最重要影响因素就是企业的市场竞争力的强弱及其市场控制能力。任何建筑项目部门乃至建筑工程企业都脱离不了市场，企业要想争取获得有利的市场地位，就必须研究市场运行的规律，尊重并利用市场经济规律，为企业的发展谋求出路。对人的管理是建筑项目工程管理的本质，它在企业项目工程管理中处于重要地位。因此，建筑企业项目工程管理人员要树立人本理念，在管理中做到以人为本，积极促进每个施工人员和管理的人员的综合全面发展。企业建筑工程项目管理涉及各种各种因素，是一个复杂的系统。这就对项目管理人员提出了科学管理的要求。管理人员进行管理活动的着眼点应该是整个系统，而不是一些细枝末节。在管理中，要以科学的管理理论为指导，使用科学的管理方法。对于系统内部各环节的关系以及系统和外部的关系，管理人员也有协调处理好，防止出现相互干扰和影响。
22创新建筑工程项目管理制度
项目工程管理制度的好坏，直接决定者企业的项目管理水平。因此，建筑工程项目企业要不断进行管理制度创新。
首先，建筑工程企业应该开展项目承包评估机制创新。在开展项目承包评估机制创新，建筑企业可以仔细细化每一个责任考评指标，完善承包评估机制。在这个机制中，安全生产、人员管理、施工进度、材料设备管理和造价控制等都应该作为一个考核条目。另外，评估的量化标准也应该设定出来，这对项目负责人以及每一个施工人员的责任意识的提高非常有利。
其次，建筑工程企业应该开展项目管理责任制创新。建筑工程项目一般具有规模大、资金密集的特点。在一个建筑项目中，又包含许多分项目，因此合同管理和施工管理的任务比较重。建筑企业工程管理人员应该对承包关系和合作关系进行精简，对管理层次进行削减，用扁平化的管理模式来代替金字塔式的管理模式。这样就可以对各种建筑工程要素实行有效协调和综合管理，使工程项目管理的重点得以体现和突出。在建筑工程项目管理中处于核心位置的是项目成本核算和项目管理责任制。项目管理成功与否，主要取决于这两个因素。对建筑施工工程内部的各种关系进行协调，使建筑工程项目的开展能够顺利进行。要落实项目经理的责任制，建筑施工企业内部可以对市场机制、监督机制、服务机制和分配机制进行构建，以使组织体系变得灵活多样，使建筑项目的目标能够顺利完成。
最后，建筑工程企业应该开展风险抵押机制创新。在我国建筑行业中，包赢不包亏的现象一直存在。现在有些企业针对这个问题，对风险抵押机制进行了创新，并且取得了很好的效果。在经营管理方面，建筑企业要求承包商坚持资金自筹、经营自主、盈亏自负的“三自”原则。对于风险控制，企业可以要求承包商准备数量较大的风险抵押金，全权负责项目经营，实行亏损重罚、盈利重奖的管理模式，使权利、责任和风险协调发挥作用。
23创新建筑工程项目的造价控制
开展建筑工程项目管理的造价控制的创新，应该从两个方面入手。一方面，企业应该对内部造价管理体系进行完善。项目管理人员可以在造价控制体系上以基层施工人员、项目负责人和企业法人为主要控制层次，并且科学正确处理三者之间的关系。基础施工人员是施工的主体，也是项目管理的对象。项目负责人的责任就是确保施工的进度符合项目工程计划，保证工程的质量，使企业的资金回收和经济核算能顺利进行。一个工程项目决策的核心则是企业法人。项目管理的有效实施，要求建立三位一体的造价控制体系。
【关键词】 房屋工程 管理 建议 全程化
房屋建设中的项目施工管理是用于施工准备阶段及施工全过程的技术、经济等。包括对人员、机械、材料、法律、环境等各施工管理因素合理安排、统筹计划，指导项目管理部门有效地利用人力、物力、财力，以最低资源投入满足工程项目建设的过程管理。
一、土建工程项目管理存在的问题
1.项目质量控制不严
在工程项目管理中，由于在项目控制过程中存在着不合理的现象，因此在项目管理过程中有失控的现象存在，如在工程设计时，没有严格的进行造价及成本的控制，会导致施工过程中成本不断的攀升，往往会导致项目设计不断的进行变更，从而降低了项目的质量，导致项目的成本不断的上升，对项目的顺利进行起到了严重的影响。
2. 制约因素多，管理不到位
在工程项目管理过程中，对工程进度的控制是十分重要的内容，在工程项目实施时，影响项目实施的因素众多，但这其中的因素多数不是施工方所能控制的，因此施工方只得等工程项目管理部门把这些影响因素解决完才能进行施工，这样在工程项目管理组织上就无法保证进度目标的实现，项目管理人员执行能力较差，管理过程中只注重自己利益的取得，而忽视项目目标的实现，因此在管理过程中存在着监督不利，缺乏有效的监督，这在工程实施过程中表现最为突出的即是工程进度无法目标进行。
3. 项目质量控制不严
在工程项目管理中，由于在项目控制过程中存在着不合理的现象，因此在项目管理过程中有失控的现象存在，如在工程设计时，没有严格的进行造价及成本的控制，会导致施工过程中成本不断的攀升，往往会导致项目设计不断的进行变更，从而降低了项目的质量，导致项目的成本不断的上升，对项目的顺利进行起到了严重的影响。
4.“工程项目管理机构”发展的不健全
工程项目管理机构属于“技术服务”型企业。工程项目管理工作涉及工程项目前期策划、可行性分析、前期手续办理、建设工程的招投标、工程设计、施工管理，以及试运行等各方面内容，尤其是针对整体项目的管理工作，项目管理企业自身的技术水平和经验对项目管理工作的质量具有根本性的影响。这就要求工程项目管理机构必须具备较强的工程项目管理能力，较高的专业知识和丰富的施工管理经验以及极强的组织能力和协调能力。目前，国内的一些工程项目管理机构，大都是由监理企业发展而来的，他们大多只具有某些阶段的项目管理能力，没有构成项目全过程管理所需的服务能力。
二、加强房屋工程项目管理的几点建议
1.推行项目经理负责制
工程项目管理水平的高低，取决于项目经理和项目管理层的素质。只有在选拔项目经理时加高门槛，竞争上岗，将选举的进程进一步进行规范，真正做到公平公正公开，才能选拔到即有着较高业务能力、决策能力以及事业心又廉洁自律、遵纪守法、求真务实的管理人员。这样，才能让项目经理继续规范项目管理层，使得整个项目不仅透明度高，还能加大经济效益。当然，在与此同时，还必须要健全项目经理管理制度，明确其职权，避免等情况的发生。
2.注重工程项目专业化与全程化管理
第一，随着社会分工的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化，施工专业化的发展形成了各种施工对象的专业化、施工阶段的专业化和施工工种的专业化。由于专业化分工，导致管理工作的复杂性，增加了业主的管理难度和强度。在这种情况下，工程项目管理也应由政府或业主自行管理逐步过渡到委托专业的工程咨询机构管理。此外，在不同的专业技术领域，建筑技术、建筑材料、建筑工艺和建筑设备等领域科技创新的发展不平衡性更加突出，工程项目管理的复杂性和管理专业化分工的势头日益突出。第二，加强项目管理的全程化。上文提到，我国目前工程建设的过程仍然被划分为几个独立的阶段，如可行性研究、勘察设计、招标、工程监理、施工等，分别由不同的职能部门或公司完成。这种职能分割使各职能机构只重视各自负责的阶段，缺乏整体观念，也使得项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展成为必然趋势。
3.工程项目管理的监理要点
（1）设备及主要材料的采购及合同管理。在工程项目采购的前期，编制一份切实可行的项目采购计划，明确项目采购任务的范围，对项目采购特殊问题进行说明；采购原则的确定；编制询价计划，询价计划编制包括编写诸如邀请报价函、采购过程评审一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准；合同谈判和选择供应商；合同的管理及合同收尾工作。（2）项目的造价控制。监理工作的造价控制任务基本包括工程量签认，工程款支付确认、变更签认及配合竣工决算的审核等。基本思路是：有效地利用专业的、技术的专长与方法去计划和控制资源、造价、利润和风险，并使之贯穿于整个项目的始终。（3）项目的组织协调管理。项目的组织与协调工作包括系统的内部协调和系统外部协调，内部协调即项目业主、监理和承包商之间的协调，系统的外部协调包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。
4.完善施工中的各项管理
完善工序的质量控制，在建筑施工过程中采取控制措施则需要坚持把工序质量控制当成核心，对每项施工工序积极完善的原则，而各道工序的组成结构都涉及到了人员、设备、材料、方案、环境等等，控制施工质量、进度、成本时也必须要围绕这些因素开展工作，从而准确把握好质量的控制点，结合工程的实际需要来加强影响质量因素的控制。并且参照科学的质量体系、检查制度，对不同项目的施工工序给予改善，特别是针对工序中的关键的结果与位置重点改进。对于存在的不稳定因素，我们必须要预想其可能带来的不利影响，及时判断分析后实施预防措施，这样才能从根本上把问题得到解决。
5.加大检查力度
鉴于房屋工程施工的复杂性，在施工前期采取必要的准备措施能够保证操作秩序的顺利进行。工程技术、作业人员应该尽早达到施工现场，熟悉周围的环境，仔细研究工程图纸后，结合实际情况做好施工布置准备。而检查工作则是针对违章操作、设计违规、规范缺缺失、治疗过差等问题的提早发现，一旦检查出存在这类问题后在必须要及时告知处理，避免给整个建筑施工造成质量损坏的影响。而对于工程的核心环节，则需定期实施检查审核处理，尽早发现建筑质量存在的问题，维持施工质量处于标准状态。
6.提高项目管理人员的素质
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后。为提高我国项目管理人才的素质，应该经常开展多样的交流和研讨，加强学会工作；应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养一批具有较强专业知识同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。
三、结束语
综上所述，房屋工程项目管理，要确保房屋工程的质量、安全性能，保障房屋工程项目在施工过程中施工人员的人身和财产安全，要把建设工程项目勘察设计管理、全过程施工管理、建设工程项目监理等相关工作作为重点来抓。只有做好房屋工程项目全程中各环节的管理工作，这才是房屋工程项目管理的根本意义所在。
参考文献：
计算机应用技术是指要充分了解各种软件的各种设置属性，并且还要了解相关的功能。通过利用计算机可以为不同的用户提供不同的服务。工程项目管理是指组织、计划、协调以及指挥工程项目时，借助较为系统的方法来开展的一项专业化活动。工程项目管理的内容如下：管理开发方、投资方以及施工方等，还要管理工程项目的使用期。同时工程项目管理的核心任务就是不断增加工程项目的建设价值。
2计算机应用技术在工程项目管理中的作用
2.1从工程项目管理的范围出发
社会主义市场经济的快速发展，工程项目的管理不再是简单地管理工程的质量、进度以及成本。当前工程项目的管理就是全面控制以及管理工程项目，其中的内容如下：设计工程项目、采购建设原料、管理合同以及管理信息等。要想管理好这些方面的内容仅仅依靠人计算机应用技术在工程项目管理中的应用研究文/周峰社会主义市场经济的快速发展，导致我国工程建设事业的发展步伐逐渐加快。当前计算机技术得到了快速的发展，并且得到了广泛的应用。在工程项目管理中也开始运用了计算机应用技术。文章阐述了计算机应用技术及工程项目管理的概念，还分析了计算机应用技术在工程项目管理中的作用以及具体应用。力求通过笔者的努力，找到计算机应用技术在工程项目管理中的高效利用途径。摘要工是不能顺利完成的，此时就需要借助计算机应用技术，促使工程项目管理的水平得以提高。
2.2从工程项目建设与管理的特征出发
工程建设具有以下的特点：较长的建设周期、较大的建设规模等。所以通过引进计算机应用技术可以提高工程项目的管理水平。同时在分析工程项目管理中的问题时，要利用计算机应用技术中的概率统计等方法，从而可以有效的解决工程项目管理中的问题。
2.3从工程项目管理的发展趋势出发
自从进入改革开放以后，我国与其他国家之间的交流与合作越来越频繁。在国外工程项目管理中开始运用了计算机应用技术。所以在工程项目管理中应用计算机应用技术是必然趋势。
3计算机应用技术在工程项目管理中的问题
3.1软件方面的问题
在计算机快速发展的背景下，一些专家已经开发出许多相似的软件产品，但是这些软件产品的的应用范围较小，不利于应用到工程项目管理中。在工程项目管理中应该选用那些适用范围较广的软件产品。
3.2硬件方面的问题
在工程项目建设中应用计算机技术，这就需要该公司要定期更新计算机硬件设备，但是在更新计算机硬件设备需要投入较多的资金，从而会增加该公司的成本。
4计算机应用技术在工程项目管理中的应用
4.1网络技术
在一些大型的工程建设项目中，各方要及时交流以及沟通，确保每一个环节的顺利开展。同时还要构建信息交流平台，在这一平台上可以完成资源共享这一任务。
4.2多媒体技术
在工程建设项目中，多媒体技术得到了广泛的应用。但是在开发此类软件过程中存在着一些风险，这主要是由于在工程建设项目中存在着不可预知的一些因素，这些因素会影响到所开发软件的实用性。另外由于大部分企业管理基础工作不够严密，这就会影响到其所开发产品的质量。
4.3构建电子图书馆以及数字资料库
在工程项目建设之前、建设过程中以及处理信息过程中都与信息传递、数据计算有着密切的联系。在工程项目建设之前要整理好相关的资料；在工程项目建设过程中要构建电子图书馆以及数字资料库，为工程项目的顺利实施提供了相关的资料。在建设过程中还要对数据库中的信息进行更新，促使工程项目的质量得以提高。
4.4构建系统软件以及应用软件
为了能够保证工程项目的顺利实施以及工程的质量，这就要构建一套完整的系统软件以及应用软件，这样做既保证了工程项目资料具有安全性，又可以将复杂的问题简单化，从而促使整个工作效率得以提高。
5总结
