时间：2023-09-21 17:35:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包工程管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一部分：2019年下半年工作总结一、年度考核重点任务的完成情况
（一）完成示范工程中期演示验收。
截止2019年5月月底，已完成示范点电气设备的安装及单体调试、分系统调试、系统联调工作。
2019年6月11日，国家工信部已组织进行了示范点中期演示验收。
2019年10月份，已完成示范点部分设备的拆除、返厂改造。
（二）完成《安全生产管理制度》的修编。
已于2019年5月27日完成《安全生产管理制度》的修编、、实施。新的安全生产管理制度增加了安委会的职责、分包商安全管理、安全生产目标管理、网络安全管理内容，以及安全生产奖惩条款等内容。
二、主要工作亮点
（一）顺利通过示范工程中期演示验收。
2019年6月11日，国家工信部组织进行了示范点中期演示验收，对中期演示现场验收结果表示满意。
（二）积极做好EPC总承包项目安全风险管控工作
在修编完成《安全生产管理制度》的同时，采取各项风险管控措施，大力加强现场施工、调试风险管控，确保项目的安全。到目前为止，工业园区示范点工程进展总体顺利，中期演示验收顺利通过，工程质量优良，无重大或一般安全事故发生；
（三）完成10kV高压线迁改工程EPC总承包工程，项目顺利投产送电。
经多方努力，10kV高压线迁改工程EPC总承包工程于2019年8月份完成工程施工任务，产芋施工任务，并于顺利投产、送电。
（四）完成多项110KV输变电工程的设计评审工作，开拓业务新模式。
下半年，我院在做好设计工作的同时，积极抽调业务骨干，开展设计评审业务。在激烈的竟争中顺利中标110KV输变电工程的初步设计、施工图设计评审。下半年至今，已完成20多项110KV输变电工程的设计评审工作，有效拓展了我院的业务范围，进一步提高了盈利能力。
（四）做好EPC总承包工程的廉洁风险防控工作。
在EPC总承包工程物资采购、施工分包队伍的选择方面，项目管理部严格执行我院总承包工程管理制度和物资招标采购管理制度，坚持“阳光采购”，对相关关键岗位人员进行廉洁风险教育，确保各项采购工作都经得起时间的检验，经得起纪检、监察部门的审计。
第二部分 形势分析及主要问题一、部门工作存在的困难
（一）部门人员配置严重不足
从已发文的项目管理部职责上来说，项目管理部负责制定项目管理制度及工作流程，负责设计项目和总承包项目的计划安排及组织实施，对项目开展各环节中的工程设计质量、进度、费用、安全、资料归档等实施全过程管理，对外加强沟通，对内促进部门协作。项目管理部主要有两大职责，一是主网输变电工程的全过程管理；二是总承包项目的管理和实施，这两方面都需要相应的人员。
目前项目管理部仅有人员7名，包括副主任1名，项目经理（拟任）4名（包括其中借调的一名），文员2名。项目管理部没有持证上岗的注册安全工程师，没有专职的负责物资方面的采购员、履约管理员、品质控制员，没有专职的项目管理员（包括质量工程师、信息管理工程师等）。在EPC总承包业务管理方面，可以说人员配置明显不足，同时也存在一定的安全风险。
另外，项目管理部部分项目经理也同时承担着设计评审工作任务，以及部分主网项目的设总、校核、设计工作，任务较重。如果要同时承担全院主网输变电工程的全过程管理，建议增加部分专职设总（项目经理）及相应的配合的文员。
（二）办公环境方面
目前项目管理部和综合能源部合并办公，项目管理部7个人（含文员），分别在406办公室和三楼的变电部、一楼的配电部办公室办公，不方便部门的统一管理和沟通，降低管理效率。
二、困难解决办法
（一）将项目管理部人员配置列入设计院人力资源计划，尽快招聘相关的注册安全工程师，并配置相应的采购员/履约管理员/品质控制员、项目管理员，使之与EPC总承包业务相对应.
（二）在变电部和输电部内部选拨优秀的有经验的人员到项目管理部当项目经理（大设总），使其能承担对应的主网输变电工程的全过程管理职责，以及胜任设计评审工作。
（三）改善部门办公环境方面。做到部门人员统一办公，提高管理效率。
第三部分明年工作计划一、做好示范工程建设工作，确保按期完成3个示范点的建设任务。
（一）、做好示范点建设工作，确保按期完示范点的终期建设任务。
（二）、积极推进数据中心示范点和办公及生活园区示范点建设工作。
（三）积极做好项目的创优工作。认真做好项目的创优策划工作，并严格落实到位；全面提升工程总体质量；做好创优过程资料的收集、提炼，图片、视频的整理等等，为以后申报电力优质工程做好准备，力争项目获广东电网“安全、优质、文明”样板金质工程、南方电网优质工程，力争总体工程获中国电力优质工程(中小型）。
（四）按照新的《建设项目工程总承包管理规范》（GB50358-2017），对项目部组织机构、人员分工进行调整，使之与新的总承包管理规范相适应。
二、做好10kV高压线迁改工程EPC总承包工程的收尾工作，完成工程的结算任务及进度款申报工作。
积极做好10kV高压线迁改工程EPC总承包工程管理的收尾工作，完成工程的竣工资料、结算任务及进度款申报、分包工程款支付工作。
三、做好主网输变电设计评审工作。
（一）主动与各供电局联系，进一步开拓主网输变电设计评审业务，提高市场份额。
（二）认真总结主网输变电设计评审经验，梳理主网输变电设计评审流程，提高工作效率和评审质量。
四、做好主网输变电工程全过程管理的准备工作。
（一）对项目经理（设总）进行专业知识培训，特别是对变电、输电专业设总的交叉培训,使其掌握主网输变电工程全过程管理的知识。
（二）推动项目管理部人员的考证工作，包括注册安全师、一级建造师证的考证。
（三）编制、善主网项目管理制度及管理流程。
（四）完善管理部人员配置，争取明年上半年实现主网输变电工程全过程管理工作。
五、做好院安全管理工作
（一）争取配备持证上岗的专（·兼）职注册安全工程师。
（二）每月按时上报竞争性企业安全管理信息统计报表等报表和资料。
关键词：加强；分包管控；提高；管理水平
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、健全组织机构，明确管理职责
随着工程建设的快速发展，分包的范围和工程量也在不断增多。为提高对分包工程的管控能力，降低法律、安全、质量风险，首先要制定一套健全合理的组织机构，明确机构中归口部门及其他各相关部门的管理职责，落实管理责任，实行民主、公开、透明管理，规避管理风险。
二、完善制度流程，确保分包管理合法、合规
为规范分包行为，降低工程成本，要制定出切合实际的分包工程管理办法，使分包工程管理做到有办法可依。细化工程分包项目确立、审批流程以及相关部门的职责权限，形成一整套申请、初审、复核、审批制度流程，规范工程分包行为，降低分包风险。主要突出分包计划、分包招标及分包合同管理，着重对分包过程控制、分包商监督、考核及履约能力评价等方面进行规范。
三、从资格审查上把关，选择有资质、信誉好的分包队伍
在分包队伍的选择上，首先要严格履行审批程序，加强分包商的资质审查，坚持有章有序，规范操作，不感情用事，不降低审查标准，择优选择分包商。建立合格分包商名录，优先选用长期合作的单位，并具备相应资质和资金垫付能力、信誉好、综合能力强等条件，逐步发展成战略分包商。其次是扎口管理，有序引进，在选择分包商之前，充分考虑到分包商的实际施工能力，对其管理人员、作业骨干具体数量有一定的掌握，并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况，评价其有没有能力再承接工程，确保其能用最优的资源做好分包工程。
四、规范分包商入场前交底和图纸会审工作
分包商入场前的交底工作和图纸会审是施工管理的第一步，在分包商入场前，总包单位的现场项目部要组织专业人员对分包商进行技术、质量、安全交底和图纸会审，通过交底和图纸会审，使分包商熟悉施工环境和施工中的重点、难点，有利于分包商下一步安排和组织施工。
五、加强对分包商施工过程的控制，严禁以包代管
（一）强化分包工程进度管理。总包单位的项目部要定期召开会议向分包商下达月计划和周计划，制定严格的奖惩制度。分包商根据下达的进度计划安排施工，总包单位的项目部对分包商工程进度进行严格监督，保证工程进度按计划执行。
（二）加强分包工程质量和安全管理。在质量管理方面，严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查，发现不符合项立即要求分包商限期整改，杜绝出现质量隐患。严格检查特种操作人员证件，无证和无效证件上岗人员一律不准进场。对进场分包商的资质进行严格排查，杜绝出现再分包和转包现象。在安全管理方面，要求分包商必须配备专职的安全人员，要求分包商施工人员劳保佩戴齐全，胸卡统一，各项规章制度统一。操作手严格按照操作规程操作，杜绝出现安全隐患。逐渐将分包商纳入到项目部日常管理、服务范畴，要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包商延伸。
（三）强化总包单位对分包商的服务和管理意识。为保证分包工程进度，总包单位对分包商在施工中遇到的问题积极提供帮助和支持。为保证分包商有足够的施工资源，根据分包商的施工进度，及时拨付进度款，保证资金使用到位。同时，和分包商实行资源有偿共享，互相支持、协作，共同保证项目顺利施工。
（四）加强对分包商的考核评价。项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分，对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核，要定期对分包商进行考核评价，对出现的不合格项，依据分包合同及时进行处理，并做好相应考核记录，及时通报分包考核结果。
（五）保障分包商的合法权益，维持队伍稳定。总承包单位要践行与分包商合作共赢，和谐发展的理念，维护分包商的合法利益，赢得分包商的真心支持。不在分包合同中设置霸王条款，不无故拖欠分包商工程款。对分包商合理的赔偿和索赔诉求，应根据实际情况酌情考虑。
分包队伍与总承包商一样，也都是舍家撇业，虽分工不同，但性质是一样的。我们有责任、有义务关心和帮助他们解决资金困难、材料供应、设备维修等问题；组织他们参加总承包商的业余文体活动；在夏季给分包商送清凉，冬季送温暖。既有利于拉近双方之间的距离，又能增进彼此之间的感情与沟通，进而达到促进工程建设顺利进行之目的。
现行分包商的综合实力均不强，垫资能力很弱，一旦资金链断裂，他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资，以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包商的资金拨付上一定要按照合同的规定，根据施工进度情况及时给与拨付分包工程款。
六、实现战略分包商的突破
石油化工施工企业要做强、做大，要从施工型企业向管理型企业转变，从劳动密集型向智力和技术密集型转变就要大量使用分包队伍。对待分包队伍管理问题，应该从大局出发，从长远考虑。通过综合评定，选择一批能够长期合作的分包商，通过签订战略分包商意向协议等形式，将一批分包商明确成为战略合作分包商。实现合作双赢，共同发展的目标。
总之，做好工程分包与分包商管理工作，对于提升总承包商核心竞争力，提升总承包管理能力，加快转变发展方式具有积极的促进作用。只有把分包与分包商管理提高到一个新的水平，从而才能更好的提高企业的整体管理水平。
参考文献：
现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。
二、加强分包管理的必要性
1、建筑企业专业化发展方向的必然要求
现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。
2、建筑企业提高效率、降低成本的需求
在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。
三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题
1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全
从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。
2、分包商工程质量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。
3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低
目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性
在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。
四、建筑工程项目分包管理的对策
1、健全分包管理机制
在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。
2、加强分包合同管理
其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。
3、加强施工现场管理、严格控制施工进度
在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。
4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训
分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。
五、结束语
关键词：建筑工程；分包；管理
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
引言
所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。
目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
一、建筑工程项目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、设计人、施工人)经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
二、建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。
一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
1、注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
2、注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
3、强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
结束语
综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献
[1] 丛培经.建筑施工项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2012.
关键词:建筑工程；问题；分包管理；体系完善
中图分类号： TU198+.6 文献标识码：A 文章编号：
引言
从未来行业发展来判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，有范围广、施工难、工期长，耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。
建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。
我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。
2.建筑工程项目管理的意义
2.1加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。
众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。
(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。
(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。
4.成本控制的特点
4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。
4.2成本控制的综合性。
4.3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。
4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。
4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。
5.工程分包管理体系的完善
5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。
5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。
6.对未来建筑工程项目分包管理的展望
6.1专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
7.结束语
随着我国目前市场经济的不断发展, 必然会涌入大量的国外先进的建筑企业, 同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业, 这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。
【关键词】建筑工程；管理问题；有效措施
一、建筑工程管理的重要性
建筑工程是关系人类生产生活的一个重要方面，所包括的范围广，涉及领域多。广义上讲是指对各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动所形成的工程实体。狭义上讲，是为新建改造或扩建房屋建筑物和附属建筑物设施所进行的规划、勘察、设计和施工竣工等各项技术的相关操作。在建筑工程实施过程中建筑工程管理发挥着重要作用，通过控制在施工中出现的问题，相关技术，设计部门建立一套完善、科学的控制体系，并对存在的安全隐患和一些问题进行预防控制，使建筑施工管理的工作效益和施工质量得到保障。既提高建筑企业的市场竞争力，同时也使施工管理制度更加完善，使建筑企业在市场竞争中立于不败之地。
二、建筑工程管理中出现的问题
1、建筑工程管理制度存在不足
建筑工程管理制度存在不足，是当前建筑工程管理工作中最为严重的问题之一。一个完善的建筑工程管理制度，应该是高效、科学、严谨的，可以满足应对所有工程管理中出现的问题的需要，但是当前的建筑工程管理制度无法行之有效的做到一点，经常出现一些工程管理中不该有的失误，例如在建筑的施工过程中由于施工条件的改变，导致施工进度计划受阻和更改，不能及时竣工，建筑工程管理制度却没有对于这个方面的说明或者规定，影响了施工单位和建设单位的关系，导致施工管理作用不足，建筑工程管理工作没有真正的落到实处。建筑工程管理制度应该针对建筑工程施工中发生的情况提前进行预算，根据实际情况进行修正调整。
2、建筑工程管理机构不完善
由于建筑工程施工管理方缺乏工程管理意识，没有建立一个专门负责建筑工程管理的机构，对于工程管理的作用不了解，对于工程管理的重要性认识的不清楚，导致工程管理工作混乱，很多工程施工人员安全意识薄弱，工程施工的质量无法得到有效的控制，工程施工的工序被肆意更改，施工监督人员工作不认真，给工程施工带来了大量的麻烦。对此，应该建立统一的建筑工程管理机构，负责建筑工程项目的管理和监督。
3、建筑工程管理制度得不到落实
在建筑工程管理制度落实的过程中，一方面由于管理人员的不作为，导致管理制度和规范形如一张白纸，没有丝毫用处；一方面是一线施工人员对于管理制度不清楚、不了解、不遵行，无视工程管理制度的规定。这两方面导致了工程管理制度在实际施工过程得不到有效的落实，制定出来也无法发挥其应有的效用。
4、建筑施工人员自身存在问题
施工人员素质低，安全意识淡薄，一直都是建筑工程管理中的大问题。由于当前建筑业的从业人员大部分都是农民工，没有接受过系统的培训和教育，缺乏安全防护意识和制度管理意识，导致了工程施工中出现诸多问题。例如非专职机械操作人员擅自操作机械，造成机械损伤，迫使工程不得不延期施工，给工程施工带来了原本可以避免的麻烦。
三、提升工程管理水平的措施
1、强化成本控制
做好建筑施工中各个环节的成本控制，是提高工程质量，降低工程成本的有效措施。首先，在材料成本控制上，要本着以节约、节省为主，把好材料采购关，控制材料成本，以免出现材料浪费现象；其次，在控制施工设备成本上，定期对施工设备进行检修和维护，减少施工机械设备的损坏；再次，因建筑施工是一项，大型复杂的工作过程，所以，用人上要认真，科学进行安排，避免人员过多导致的成本过高。
2、完善安全管理制度
制定完善的监督管理机制和安全施工管理制度，充分调动每个施工人员的安全管理参与意识，做好“人人讲安全、事事要安全、安全重于一切”的管理。如果出现问题，要落实到个人身上，做到责任到人，奖罚分明，多劳多得，提高施工人员参与安全管理的主动性和积极性，全面杜绝不安全因素的存在，建立一整套应急预案和应急机制，针对盲目、随意和违规施工的问题，强化安全预防。设立巡查制度，在进行安全巡查时，要及时发现问题及时处理，从而有效地消除建筑施工管理中的不安全因素。
3、做好建筑工程质量管理工作
在建筑施工过程中采取控制措施则需要坚持把工序质量控制当成核心，对每项施工工序积极完善的原则。这主要是由于建筑工程时由多个分项工程及多道工序组成，每道工序都会对施工质量造成影响。而各道工序的组成结构都涉及到了人员、设备、材料、方案、环境等等，控制施工质量时也必须要围绕这些因素开展工作，从而准确把握好质量的控制点，结合工程的实际需要来加强影响质量因素的控制。建筑工程质量管理工作是工程管理工作的目标。做好建筑工程质量管理工作，应该制定工程质量的目标，以及做好工程质量管理的措施。建筑工程质量管理需要各个部门的配合，是一个比较复杂的系统工程，首先需要政府强有力的监督，其次由建筑企业加强自身对于工程施工的监督力量，最后要做好群众监督的工作。政府部门强力的监督和管理，对于建筑企业是一个很有利的关注力量，而群众的监督能够在很大的程度上促使建筑企业加强对工程质量的管理要求，企业对于自身的质量管理工作，必须狠抓质量管理，充分认识到质量控制的重要性，将工程施工阶段的质量控制工作落到实处，完善质量控制体系，将每一项工程施工细节都做到公开公正、清晰明确，完成工程质量管理的目标。
4、建立科学的工程管理制度
针对在建筑工程中出现的不合理的分包工程管理模式，建筑工程企业必须摒除这种混乱的管理模式，制定分工明确，各个部门相互协作的工程管理制度。使建筑工程的各个实施阶段得到有效的连接，整个工程的操作流程能够顺利进行。技术交底是一项经常性的技术工作，有时需要根据工程项目的形式合理选择。项目经理根据施工进度，分阶段向工长及职能人员交底；工长在每项任务施工前，需对各个队伍班组长交代清楚。技术必须参照多个方面内容，如：设计图纸、施工组计、质量检验、验收规范、操作工艺等，可根据需要结合图表、实样、现场示范操作等综合反映问题。建立科学的工程管理制度，使得各个部门职责明确，工作范围清晰，相互间协调管理严密有序，从而突出了整体的团队配合能力，减少了对能力突出的个人的依赖性，加强了部门的管理统一性，大大减少了个人决定的事情发生，提高了部门的机动反应能力。
结束语
总而言之，我国现阶段建筑施工管理情况来看，总体要把握好问题关键所在，注重加强管理，落实各项管理制度，严格保障每一个施工环节顺利进行。并杜绝和减少问题的发生，改变传统管理模式，创新建筑工程管理办法，联系实际，争取在施工中不出现任何问题，提高建筑施工管理质量，切实增加管理实效。
参考文献
[1] 罗丽芬.浅谈建筑工程管理中存在问题的原因及解决方法[J].科学之友.2011（04）
关键词：建筑施工；管理；工程；质量
由于建筑施工管理是一项复杂且重要的工作，其中包含多个领域，而施工管理作为整个管理系统的重要部分，其管理水平直接影响着整个工程的质量水平，与建筑工程的使用寿命和使用周期有着直接的关系，此外，建筑施工质量也会影响人们的生命安全。因此，探究、分析建筑工程施工质量管理具有十分重要的意义。只有重视建筑工程施工质量管理存在的问题，从而积极寻找解决的办法，加强对建筑工程施工全过程进行质量控制，从而提高建筑工程质量，促进整个建筑企业健康良性发展。
一、当前建筑工程施工质量管理存在的问题
1.缺乏完善的施工质量管理制度
目前，在建筑行业中存在诸多问题，这些问题造成企业内部管理和施工管理出现偏差和漏洞，其原因是，建筑施工质量管理制度的缺乏，在具体施工建设过程中，没有健全的施工管理制度进行约束，同时缺乏法律强制性保障，导致施工建设过程中，在质量管理方面出现了很多问题，大部分施工企业在管理过程中，存在着制度约束不到位现象。无法做到有法可依、有章可循，大大影响了施工效率，对施工质量缺乏制度性保障。当前，建筑施工管理过程中，基本上采用的是命令式施工指导，不具备相关的约束力，限制并影响整个工程的有效管理。
2.施工管理人员的素质普遍偏低
在建筑施工管理过程中，施工管理方法不合理，导致施工安全隐患的频频发生，是由于施工人员素质普遍偏低造成的。通常建筑工程的施工和建设是由承包商进行的，包工头自己带领队伍进行建设，这样包工头自己就成了施工项目的管理人员，在整个工程中不仅要监督施工过程，而且要为建设人员提供相应的技术指导。但是，大部分包工头的素质普遍偏低，缺乏相关的理论知识和综合素质，导致在施工过程中难以实施科学有效的管理策略，不能制定有效的措施来约束整个施工过程，导致施工技术没有保障，甚至在机械设备操作方面出现不安全现象等，大大影响建筑工程的质量。
3.材料质量管理存在的问题
建筑施工材料是影响施工质量的主要因素，通常建筑材料质量存在的问题主要表现在：施工单位为了追求更高的经济利益，降低工程成本，在材料采购环节无法保证质量，使用一些质量不达标的材料，这就给整个工程质量埋下了隐患。另外，由于工程采购人员在采购过程中，没有认真核实材料性能指标，也没有严格对材料供应商进行严格的审查，无法保证材料质量，因此，在施工中很容易出现工程质量问题。
4.事后控制的管理模式造成工程质量隐患
由于大部分建筑企业缺乏质量安全意识，一味的赶工期，采用事后控制管理模式，导致工程质量无法保证。在施工过程中不能及时发现质量问题，及时处理，从而埋下质量安全隐患。在工程建设后期出现了安全事故都是由于施工质量不达标造成的，影响整个工程的质量问题。
二、优化建筑施工管理以提高建筑工程质量的具体对策
目前，建筑施工管理过程中还存在诸多问题，这些问题直接影响和制约着整个建筑工程的进步，使得建筑施工管理水平不能提高，笔者通过自身多年实践经验，以及对建筑施工的了解，总结归纳出一些解决施工质量管理的对策，在优化建筑工程施工管理的前提下，提高工程质量，具体包含以下几点措施：
1.制定完善的工程管理计划
要加强建筑工程管理水平，提高建筑施工工程质量，必须要制定详细的工程质量管理计划，结合施工现场的特征，制定针对性管理计划，在施工的每一个环节控制和提升质量。通常在编制工程质量管理流程时，要根据管理人员的数量、工程施工要求等相关的内容制定完善的工程管理计划，如下图1所示：
2.制定完善的施工管理制度，建立健全相关的法律体系
为了提升建筑施工管理水平，就必须要制定完善的施工管理制度，使得施工管理人员根据具体的制度规定严格控制、监督施工过程。同时建立健全相关的法律体系，使得施工管理制度具有一定的法律约束力，进一步强化施工管理的力度，确保责任和制度明确。针对施工过程的每一个环节加强控制管理力度，确保质量合格，提升整个工程的施工质量。
3.提高施工人员的技能水平和施工管理人员的素质水平
这就要求施工建设过程中，在选取施工人员时，一定要挑选专业技能比较强的技术人员，同时在施工过程中要定期对施工人员进行专业的技能培训和考核，不断优化施工整体技术，对其加强施工安全意识教育，进而达到提高施工质量的目标。对施工管理人员要进行全面优化，提高其专业素质和管理能力，只有自身专业素质过硬，才能在施工过程中科学指导，针对施工过程中遇到的质量问题或者是潜在质量问题进行及时改正，从而保证建筑工程的整体质量。
4.加强材料质量管理水平
加强建筑材料质量管理水平是保证建筑工程质量的重要指标，要求施工管理人员从材料的采购、进场以及使用等环节全面实时管理，在材料采购过程中，要求采购人员必须要认真核查供货商的资质，且要求材料采购管理人员自身要具备相应的专业知识，熟悉材料的性能和质量指标，通过与建材市场的相关材料进行对比分析后，确保建筑材料质量合格；在材料进场时，要认真检查，核对材料合格证书，确保各项指标合格之后才能进场，否则不予进场，避免影响施工质量。另外在施工建设过程中，使用材料时，一定要按照科学的比例进行，避免由于比例过大或者是过小导致工程质量不达标。
除此之外，还需要采用现代化管理手段，优化建筑施工管理方法。在计算机信息技术的应用过程中，分别对材料设备、施工进程、施工质量以及成本核算等项目具体管理，大大提高管理的效率的同时，使得建筑施工管理系统化，科学化，进而满足现代建筑施工要求。
二、结束语
综上所述，笔者通过研究发现，建筑施工管理存在：缺乏完善的施工质量管理制度；施工管理人员的素质普遍偏低；材料质量管理存在的问题等，造成工程管理过程中出现问题和漏洞，影响和制约着整个建筑工程的顺利开展，因此必须要采取优化建筑施工管理的措施，以提高建筑施工工程质量。本文提出了：制定完善的工程管理计划；制定完善的施工管理制度，建立健全相关的法律体系；提高施工人员的技能水平和施工管理人员的素质水平，同时加强对施工材料质量管理，减少和避免管理过程中出现的漏洞，确保建筑工程管理有效，在提高建筑工程质量的同时，推动现代化建筑施工水平的不断进步。
参考文献：
（甘肃路桥第五公路工程有限责任公司，甘肃 兰州 730000）
【摘 要】公路工程施工过程中的合同管理对于企业经济效益达标、建设质量的完成至关重要，通过分析现阶段公路工程施工合同管理存在问题，提出了相应的规范合同管理，规避风险，提高经济效益的建议。
关键词 公路工程；合同管理；问题；建议
0 概述
一般来说，公路工程项目具有投资额度大、施工周期长、涉及范围广的特点，所以管理难度也相对较大，而只有规范的管理才能够保证施工的质量和经济回报。其中的施工合同管理作为工程管理的基础性内容尤为重要，因为公路工程施工合同是明确发包人和承包人在工程建设项目中的目标和任务具体内容的文字性合同，它是订立合同的当事人在工程建设中的最高行为准则，它明确了合同各方在工程建设过程中的权利和义务，明确了施工的技术内容和经济内容，只有重视施工合同，并做到规范管理，有序运行，才能在施工过程中顺利协调各方的关系，合理妥当的规避或解决各类纠纷，减少不必要的纠纷和扯皮，避免经济损失，顺利的完成工程管理的目标，并保证工程施工质量、工程工期和投资回报的达标。
但是在具体的项目工程实施过程中，由于对施工合同管理的重视程度不够、管理人员缺乏合同管理经验、或者管理制度尚不完善等多方面因素，导致很多承包单位在签订工程合同后，执行过程较为困难，甚至出现违约情况或应索赔但无据可依的现象，不但造成不必要的经济损失，严重时甚至会影响企业声誉，所以我们很有必要对合同管理出现的问题进行分析，并提出相应的解决办法。
1 公路工程合同管理中存在的问题
1.1 对合同管理工作不够重视，缺乏合同管理制度
部分施工企业只重视项目的前期投标，中标后就忙于工程建设工作，疏于对合同管理工作的重视，没有制定健全的合同管理制度和办法，也存在企业有制度但是却形同虚设不予执行的情况。当出现问题时，不是按照合同办事，而是习惯于找领导协调帮助，不但费时费力，而且不能完全保证自己的权利，即使是有索赔的情况出现也不能理直气壮的找发包单位提出。流于形式的合同管理导致部门之间全责不明，分级管理不到位，也没有对合同进行必要的审查和监督。另外，没有专业的合同管理人才，就不能在项目实施过程中动态的管理和跟踪合同内容，极大的影响了施工企业管理水平的提高。
1.2 项目实施过程中存在违法的转包和分包
我国公路合同法规中有规定，承包人不得将其承包的全部建筑工程转包给第三人或者将其其承包的建筑工程变相肢解后以分包的名义分别转包给第三人。禁止承包人将工程分包给不具有相应资质条件的单位，也禁止分包单位将其承包的工程再分包，建筑工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。在实际的工程建设市场中，我中标，你施工”，是工程建设中的一大顽疾，一些施工企业将中标工程转包、违法分包，或出借资质给其他企业投标，造成工程质量低劣、安全事故增多，导致一些腐败行为的发生，严重干扰了交通建设市场良性发展，给我省交通运输行业的社会形象带来不良影响。
1.3 公路工程难索赔
公路工程索赔通常是指在公路工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行、未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程建设阶段，有可能发生索赔，但发生索赔最集中、处理难度最复杂的情况发生在施工阶段，索赔是合同执行阶段一种避免风险的方法，同时也是避免风险的最后手段。工程建设索赔在国际建筑市场上是承包商保护自身正当权益、弥补工程损失、提高经济效益的重要手段。许多工程项目通过成功的索赔，能使工程收入的改善达到工程造价的10%—20%，有些工程的索赔甚至超过了工程合同额本身。由于公路市场行政干预过多，给索赔工作造成了许多干扰因素，导致合同索赔难以进行，承包人往往是受损害者。
2 改善公路施工合同管理的建议
2.1 加强合同管理意识，设立专门的合同管理部门
施工企业必须制定和完善合同管理工作制度。合同从签订到履行完毕涉及到许多法律问题，也涉及施工生产的专业技术部门，某一环节的缺失或重大失误都有可能导致严重后果。因此，必须制定规章制度对其予以保障。一是要建立法律顾问部门的职责和权限，确定合同主管与协管关系和责任；二是要建立合同评审、起草、会商、审核、审批制度；三是要建立合同监管人、合同报表、合同执行期和规定事项报告制度；四是要建立企业法律事项的内部审核制度；五是要建立一些程序制度，如法人授权制度、合同证据的收集、保管制度等；六是合同签署、履行过程中的责任制度、奖惩制度。
合同管理工作应适当分工。大型施工企业管理层次相对较多，既要充分发挥整个合同管理系统的作用，调动各级合同管理部门的积极性，又要根据不同的情况，调整具体管理权限。一般来说，企业应通过授权，一次性把大量的合同管理事务交由部门及下属单位，进行常态管理。但对一些标的较大、风险较大、涉及部门或单位较多的合同，都应由企业总部合同管理部门直接管理。企业合同管理部门负责合同宏观的、总体的、原则的、重要的合同管理和全面的监管工作，而部门和下属单位则负责专业的管理及合同的履行工作。
2.2 提高认识进行专业化分包，杜绝工程转包和违法分包
根据规定施工单位只能将非关键性工程或适合专业化队伍施工的分部工程分包给具有相应资质的单位，同时对分包工程负连带责任；工程分包必须在招标文件中明确允许分包的工程范围，且分包的工程量不得超过总工程量的30%；分包工程不得再次分包，严禁转包；任何单位和个人不得违反规定指定分包、指定采购或分割工程。作为施工单位，应充分认识工程转包和违法分包给公路建设工程质量、安全带来的危害，要增强责任感和紧迫感，要提高依法管理意识，认真贯彻执行交通运输部近期印发的《公路工程施工分包管理办法》及相关的法律法规。
2.3 积极开展施工合同风险管理，加强施工合同索赔管理工作
公路工程施工合同中引入了工程担保制度，可适当转移合同当事人的风险。施工合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续，是解决承发包双方合同纠纷的特殊方法，也是制约合同双方认真履约的强有力的约束手段，在合同整个履行过程中，要随时结合施工现场实际情况，结合法律法规进行分析研究，以合理履行合同，保护好自己的合法权益。首先，应该根据项目的实际情况熟悉、掌握工程索赔的类型，在索赔事件发生时，承包人应在规定时间内向监理工程师提交其索赔意向书，并抄送业主，意向书中应包含索赔事件涉及的工程项目（结构物名称），索赔事件发生的依据，索赔费用估算。索赔依据中包括在建工程技术规范、施工图纸、业主与施工单位签订的工程承包合同、业主对施工单位施工进度计划的批复、业主下达的变更图纸、变更令及大型工程项目技术方案的修改等。
参考文献
［1］沈竹,俞建海.加强施工合同管理规范工程价款结算[J].教育财会研究,2005（03）.
［2］李怀银.加强工程合同管理提高施工建设水平[J].江苏交通,2001（02）.
【关键词】建筑工程；分包；管理
引 言：由于现代化的建筑结构越来越复杂，很多工程部分的施工需要专业的机构进行施工，而且往往整个工程工期较紧。因此，承包人将专业工程分包有利于在规定的工期内完成施工任务，同时也可以更好的保证施工质量。由于建筑工程分包涉及到多个方面，总包与专业分包更应必须做好相应的管理工作，只有这样才能保证建筑工程在工期之内保质保量完成。
一、建筑工程中分包管理概述
现代化建筑工程规模往往较大，且结构十分复杂，因此在整个建筑工程当中涉及到很多的工种，而对于建筑工程的总包方来说，往往不能够完全承担所有工种的施工，即使是技术上不存在问题，但是也不具备相应的机械设备。因此总包方在接到建筑工程项目之后，往往将一些自己不具备施工能力的工程部分再分包给具有相应专业施工能力的第三方来完成。一方面将专业工程分包给具有资质的专业分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，对于总包方来说，可以大大的扩展其承包的领域和范围，对于一些自己不具备专业施工能力的工程也可以进行承包，再通过分包的形式来完成施工任务。
除了技术上的原因之外。对于总包方来说，很多分项工程在建设过程当中利润较低，甚至存在亏本的风险。为了转移风险，可以将这部分工程转包给报价更低的一些小型的分包商来进行施工，从而可以有效地分散风险，保证这部分工程的利润。
最后还有一些业主往往要对于一些专业性比较强的分部分项工程施工往往都是指定他们比较信任的专业施工方，因此会要求总包方将这部分的工程承包给自己信任的专业分包公司。还有一种情况就是在一些国际工程当中，很多国家处于对自己国内相关行业的保护，往往要求国外的大承包商必须将工程的某些分部分项工程分包给国内的一些承包商，从而保证其发展。
二、建筑工程管理中加强分包管理的意义
改革开放以来，我国的建筑行业获得了很大的发展，每年都有大量的建筑工程开工建设，这在很大程度上繁荣了我国建筑市场。与此同时我国的建筑市场竞争也十分激烈，各个建筑企业要想在激烈的市场竞争当中占据优势，除了不断的增强自身的施工能力以外，还要善于运用分包来弥补自己在某些专业施工方面的不足。因此，各个建筑企业应该建立一套完善的建筑工程分包管理体系，强化对分包公司的管理，促进企业的发展。
对于一些规模相对较小的中小型建筑企业来说，对于自己不具备的专业施工部分进行分包能够有效地增强其市场竞争力，同时也可以促进企业的规模化发展。这是因为企业可以将一些层次较低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以减轻人力负担，专注于层次较高的施工，从而不断的提高企业的施工水平和施工层次。而对于一些专门从事低端承包的一些劳务分包队伍来说，可以在承包劳务的基础之上不断的提高自己的施工技术，增加技术实力，积累资金，慢慢的提高自己的施工水平，为以后的发展壮大奠定坚实的施工基础。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
（一）注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的专业管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍的管理方针，确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包企业管理的思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，对相关人员的职能分工和相关部门的管理职能进行确定。在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容包括对分包企业施工过程控制；分包队伍的引进、分包施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面。这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运作上的专业化、规范化。
（二）注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规范化管理，从而实现对队伍引进上的严格管理。
首先总包方应对分包审批程序进行严格执行，总包企业的分包管理部门需要根据实际进度为要求来提出相应的分包立项申请，待总包企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料给监理和业主项目部来进行审核；其次总包方需要对确定下来的招标程序实现严格执行。总包方分包管理部门依据所立项的分包策划向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要参考条件，但并不是是唯一的参考标准。同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况，类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
（三）强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工过程中履行分包合同承诺，保证施工质量、安全受控，维护施工现场正常生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证施工质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对劳务对组和民工的质量技术控制管理力度。
综上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建设的重要组成部分，是保证建筑工程施工质量的重要前提，对整个建筑行业的健康发展具有十分重要的意义。因此，建立完善的分包管理体系十分重要，必须做好分包管理工作，保证建筑工程在规定的工期内完成，从根本上建设人们满意的放心工程。
参考文献：
施工企业的项目管理创新，必须通过观念创新、制度创新、技术创新和经营创新来实现。观念创新是前提条件，制度创新是决定因素，技术创新是时代要求，经营创新是最终目标。
项目管理的观念创新
项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，它的应用性特别强，并在不断发展。但是，许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点，这样，就带来了随意性管理，有“大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的自由式管理等等。
在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向管理要效益。
项目管理的制度创新
审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重，比如：现场管理混乱，材料浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；人工费超支，工资含量居高不下；工程预决算工作松散，分包工程管理、材料设备管理不到位，使施工企业竞争力受到了严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。
一是要创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。
二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。
三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。
项目管理的技术创新
首先要积极推广新技术应用。建设部推广的十项新技术，是国内建筑业技术创新的集大成者，已在许多项目工程中应用推广。在施工中要大力应用新技术、新材料、新工艺，开展创建科技示范工程活动和群众性的QC攻关活动。
再次是加快人才培养，要加快高新人才的引进、培养和使用。以重点工程为舞台，加快培养青年人才群体，让他们在施工第一线挂职锻炼。
项目管理的经营创新
一、总承包制对廉政建设有利方面
总承包制最有效作用就是投资控制规模，减少不合理的工程变更，减少腐败现象发生。
1、有利于投资控制，防止突破工程概算现象发生。由于工程建设采用总承包体制后，其建设费用在项目业主与中标单位签定施工合同中一次性总价包死，变更不增加费用，使工程建设费用可得到有效的控制；有利于加强责任，控制资金拨付，提高资金使用的安全性。同时，控制业主不断改变设计方案、随意变更的可能性。如**高速公路群众要求增加涵洞等项目、个别部门要求提高设计标准，其费用只占总投资的3%左右，较好地控制了工程概算。
2、减少了项目业主对工程建设施工的直接干预。由于工程建设采用项目建设管理服务体制，业主不再向各项目部直接派项目工程师，不进行工程现场签证。项目业主职能发生转变，由直接现场管理转向监督、协调、服务等方面职能。施工现场主要由监理和项目建设管理服务单位管理，项目业主主要是间接管理，减少项目业主工程管理人员发生商业贿赂的机会，也制约着建设管理服务单位和监理单位人员履职不到位的情况发生。
二、总承包制中廉政建设存在问题
由于现行的管理体制，总承包单位无法及时转变小标段管理办法，项目总部对小标段的管理无法起到很好的监管作用。“小业主、大监理、总承包”理念难以得到根本性的贯彻。
1、合同履约能力差。工程施工总承包制，标段金额大，各总承包单位承担着繁重的施工任务，难以派遣充足的人力、设备、技术资源到本项目来，集团公司的资源优势得不到充分的发挥，存在以包代管现象发生；监理单位施工监理采用大标段后，每个合同段要求监理各类人员多，甲级监理单位在职职工人数有限，这就导致监理单位履约能力偏弱；项目管理单位原从事监理工作，如何从监理角色转向业主角色需要一个适应过程，同监理一样，在职职工人数有限，履约能力弱。各参建单位合同履约能力差，“小业主、大监理、总承包”理念未能得到根本性的贯彻。
2、工程质量控制难度大。总承包单位对风险估计不足，应对和抵御风险能力差，对一些增加投资的变更（如软基处理、增加通道等）和材料价格的上涨，一时难以接受，存在等待、观望思想，影响施工进度。从施工来说由于总价包干，没有变更机会，“包工头”常采取偷工减料做法，降低工程成本，增加利润，进而影响到工程质量，造成工程质量通病多。工程的层层转包、分包，工程款被层层被剥皮，也是造成工程进度和质量问题的一个重要原因。
3、工程转包、分包现象严重。因施工总承包标段大，工程分包在所难免，但因总包单位在职职工人数有限，对总承包工程派驻有缀的管理人员少，在工程建设中绝大多数的施工队都是通过各方面关系介绍进场施工。中标单位这种以包代管做法，对工程项目缺乏有效管理，造成建设工程层层分包转包。此外，由于高速公路工程标段金额大，单价相对高些，一些“包工头”拿到工程后，一般不愿意自己做，只要有人接手，就接力棒似的层层转包。在工程建设过程中，时常出现总包单位和“包工头”不顾工程质量的滥包、乱包、以包代管等违法分包行为。工程的转包、分包影响到工程进度和质量。
三、总承包制中廉政建设工作的体会
廉政建设是建设优质工程、和谐工程的政治保证，抓好廉洁自律、预防腐败工作，我们主要体会是：
1、领导的重视支持，是抓好廉政建设的重要前提。
**项目动工起，市政府就明确地提出了要把**高速公路建设成为“优质工程、廉政工程、和谐工程”，突出了市委、市政府对高速公路建设廉政工作的重视，明确了工作方向，指明了建设目标。市纪委《关于强化监督严肃纪律切实加强**高速公路党风廉政建设的通知》，对我市涉及**高速公路建设的各级政府、部门、干部提出了“五不准”，鲜明指出了什么不能做。**年8月，市政府、市纪委召开有1000多名参建人员参加的全线廉政工作会议，提出具体廉洁自律工作要求。市委常委、常务副市长张兆民从开工前就在多种场合强调不介绍队伍、不介绍工程，反复向我们和参建单位强调“工程优质、干部优秀”的要求，坚定了我们干好工程的信心决心，为广大参建人员做出了表率。公司林明庆董事长经常向全体干部职工要求：只有自身过得硬行得正，说话办事才能腰杆子硬，如果我们不廉洁，说别人就理不直、气不壮，就不能保证工程的质量。主要领导做出廉洁自律承诺，立好标杆，以身作则，是建设廉政工程的重要前提。
2、实行纪检监察人员派驻制，是抓好廉政建设的组织保证。
**市高速公路建设按照上级的要求，对**高速公路建设派驻了专职的纪检监察人员，使一些工作能够得到及时有效落实。纪检监察人员在参与中监督，监督中参与，更好地为工程建设服务。**公司把工作决策、重大合同、工程变更审批、工程招投标、物资设备采购、工程计量款审批等重要工作，都主动地纳入纪检监察监管范围，纪检监察人员的参与监督，有利于准确把握监管重点，事前、事中监督。如在工程建设过程中，纪检监察部门牵头或参与征地拆迁资金的专项检查、工程招投标、清理拖欠农民工工资和治理商业贿赂等方面工作开展有声有色，得到了**市政府和省上的好评。又如在近三年的建设中，共收到20多件反映工程质量问题和个人廉洁问题的件，纪检监察人员都能按照条例办理，与工程部门组织调查，做到件件有着落，事事有反馈，促进高速公路建设的和谐稳定。
3、加强教育预防，是抓好廉政建设的思想基础。
高速公路建设是腐败问题易发的高危行业，针对**高速公路建设中参建单位多、施工队伍人员构成复杂等特点，从思想教育入手，强化防范意识，始终把教育放在重要的位置。在工程建设过程中，不仅对本公司人员进行廉政教育，对总承包单位、监理等参与单位，也要求进行工程廉政教育，根据每个时期特点，布置教育内容。开展经常性的法律法规和党纪教育，采取订阅廉政书报刊、发放学习材料、编制宣传栏、专家授课、观看宣传电教片、写心得体会、座谈交流等形式，把党的宗旨教育、政策教育、法律教育、观念教育、纪律教育、警示教育、职业道德教育等有机结合起来并贯穿建设始终。如在治理商业贿赂专项工作中，先后编印宣传材料1000份，组织观看警示教育片48场次，收看人员达1500多人，举办专题讲座12次，取得较好的效果。又如在**年春节前，公司主要领导发现参建单位有向**公司及项目管理部送礼拜年的苗头,及时召开参建单位廉政吹风会，制止了这种做法，统一了思想。通过持之以恒的制度化的教育，**高速公路各参建人员廉洁意识不断增强，筑牢了思想道德防线。公司领导班子带头，能管好自己的工作圈、生活圈、社交圈，自觉维护自身形象，以身作则地带好队伍。绝大部分干部职工也体现出了爱岗敬业，恪尽职守，有的同志还因为坚持原则，受到施工人员的人身威胁。目前，未发现本公司人员因廉政问题受到举报。
4、建章立制，是抓好廉政建设的制度保障。
我们在工程管理制度制订过程中，重点考虑了如何防范工程管理各个环节的权力被单边扩大化，通过权力之间的互相制约、监督形成工程管理的互相约束机制，以制度来管工程，把关口放在制度管理上，让权力在阳光在运行。**项目的质量安全管理工作大力贯彻标准化指南，推行规范化管理，在开工前就制订了了一套八册的《管理文件汇编》，对建设管理的各个重点环节的管理包括廉政建设管理都作出明确规定，下发到全路段，并组织培训落实，使**高速公路建设有章可循。在廉洁自律制度方面，建立管理人员廉政档案，实行重大事项报告、廉政谈话、廉政承诺、以书面形式述职述廉制度；在原来党风廉政建设“十不准”规定的基础上，细化新增“六不准”规定，进一步约束业主与参建人员之间的行为；在党风廉政建设上，按照“谁主管、谁负责”和“一级抓一级、逐级抓落实”的要求，公司二层以上人员都签订《党风廉政建设责任书》；在施工过程中，继续加强管理办法的针对性，又先后出台了10项制度，通过制度设计的完善，来闭合管理上的漏洞。如对送检材料采用无记名编号盲检，先后对检测不合格的1种钢筋、1种水泥品牌和检测合格率较低的两个桥梁支座品牌在全线禁用，通过真实的数据坚持了原则，从制度上保证了检测的真实性。
关键词：水利 工程施工 动态施工 施工管理
一个完善的细致的分包合同，是施工双方愉快合作的平台。合同签订后，创建良好的工程分包管理台帐是有效地控制整个分包过程的一种行之有效的办法。
1完善分包合同条款，规避合同风险
合同执行阶段的合同管理是一个动态管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同双方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同条款拟定时，须注意以下几点：
⑴明确合同范围，就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断对已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总承包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用和主动协调分包商的作用。
⑵验收交接和缺陷修补
a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。
b.缺陷修补。对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
⑶合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，予以回复，否则视为默认。
⑷合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用将失去意义。
⑸风险和保险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总承包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
⑹索赔、争端、仲裁
a.索赔是总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。
b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。
c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。
2建立合同文件管理系统
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔及反索赔程序等。
3创建分包管理台帐，实行动态管理
⑴分包台帐的类型
管理台帐的建立包含项目预算台帐、项目施工图台帐、分包合同清单台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐及对比台帐等的建立。以上述台帐为基础建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程变更及工程的计量与支付，以利于工程结束时进行分包工程的决算工作。
⑵工程分包管理台帐的运用
整个工程分包管理台帐建立起来后，如何运用好各台帐就显得很重要，总的来说综合运用好各台帐可做好以下工程管理工作：
①方便计量与支付，控制工程分包成本
工程项目建立施工图台帐，变更设计台帐和计量支付台帐，能很好的实施计量与支付工作。变更工程项目能及时拆分为可支付项目并汇总到变更设计台帐中去，施工图台帐和变更设计台帐之和就起到控制计量与支付的作用。也就是说计量支付台帐所反映出来的工程量不能超过施工图台帐与变更设计台帐所反映出来的工程量，从根本上杜绝发生超计量、重复计量等问题，严格控制了工程投资。
②便于制定工程计划，反映工程进度
项目管理者可利用施工图台帐来制定项目的实施计划、项目的年度计划及季度计划，如果施工图台帐建立得很详细、很细化，则工程实施计划同样能细化到各分项分部工程。同时结合变更设计台帐，项目管理者能根据增减工程量很块地调整项目各阶段的工作计划和资金使用计划。而计量支付台帐实实在在地反映了项目的进度，项目管理者据此可了解整个项目的进展情况，并可据此来管理和控制好整个工程进度。
③管理工程变更，避免分包重复计量
项目管理过程中，难免会发生工程项目变更，施工任务重新划分等情况。在没有建立起台帐管理之前，往往会在工程变更或在调整工程施工任务时造成工程量统计的重复和交叉，这样不利于整个工程的总体控制。建立起工程项目施工图台帐、变更设计台帐后，只要台帐是详细的，每一项工程变更的工程量与变更前相关工程量的关系就显得清清楚楚，不会出现分包工程量的重复和交叉。一但发生调整施工任务、重新划分工程量时，利用施工图台帐一样可把工程量划分的一清二楚，亦不会造成工程量的交叉。
④管理者能对分包结算情况了如执掌
通过建立起来的分包台帐管理系统，我们可以定期把施工图台帐和变更设计台帐的工程量之和统计汇总而建立起动态分包管理台帐，通过动态分包台帐与初步分包合同台帐对比，项目管理者就能全面的了解分包工程执行情况。
⑤利于分包工程的决算工作
一个工程项目建立起完善的工程造价管理台帐，在项目实施过程中所发生的计量支付、工程变更、施工任务调整及重新划分均在各种台帐中记录和反映，项目结束时，整个工程的实际完成工程量就一目了然，这样有利于工程的决工作。因此，在水电施工过程中建立台帐制度进行工程造价的控制是一种行之有效的方法，在目前的工程造价控制中应该被广泛采用。
4结语
实际分包中，除做好以上三大控制以外，还需加强管理人员主人翁意识和责任心，加强成本意识，进行成本监控和实行预算管理，定期进行分析比较，切实有效地控制成本。为解决以上这些问题，应采用以下应对措施。
⑴选择合理的分包方案。
⑵加强对工程分包的规范性管理。
⑶严格实行分包招标管理制度。
