时间：2023-09-21 17:35:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇对人事工作的看法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：信息化；人事管理；高职院校
中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）32-0188-02
随着国家对高职院校发展的不断重视，对高职院校扶持力度的不断加大，各高职院校之间的竞争空前激烈。其中，师资队伍是决定高职院校能否在激烈竞争中取得优势的“硬实力”，是高职院校得以生存、强大的根本。而与师资队伍建设及维护息息相关的人事管理工作则显得尤为重要。因此，人事管理水平的提高是学校获得长远竞争力的智力保障。在信息技术不断发展的今天，如何利用先进的信息技术，提高人事工作效率，从而使高职院校在竞争中脱颖而出，成为各高职院校研究的话题。
一、高职院校实施人事管理信息化的现实意义
（一）高职院校人事管理信息化可以提高人事管理工作效率
前面说过，人事管理工作信息量大、涉及范围广，具有高度相关性以及时效性，传统人事管理工作大部分依托管理人员自身经验，经常面临需要重复劳动的情况，因此，传统人事管理工作十分繁杂且耗时。而实行人事管理信息化后，通过对人事信息的科学整合，采取信息化的管理手段，能够帮助人事管理人员摆脱复杂而烦琐的日常信息维护工作，从而节约了人事工作的时间成本，提高人事管理工作效率。
（二）高职院校人事管理信息化可以促进职能部门间信息整合与共享
高职院校的不同行政部门有其各自的信息数据管理方式，但因职能的差异，导致信息资源共享困难。而人事工作的复杂性、关联性特点决定其工作的开展需要其他职能部门的配合并提供必要信息支撑。以往各部门间分散的管理方式容易造成人事信息采集不全面、误差大、采集时间过长等情况的出现，增加了管理成本。而实行人事管理信息化后，可以实现人事信息管理端口与各职能部门、各系部信息管理端口的无缝对接，只需赋予各自有限制性的管理权限，就可以实现各部门、各系部对人事管理的某些功能模块信息进行更新操作，既保证了人事信息的准确性、及时性，又能够促进各职能部门间的信息整合与共享；不仅让人事工作更加便捷，同时也让相关部门不必因为一些人事数据而苦恼。
（三）高职院校人事管理信息化可以帮助领导提供决策依据
人事部门的重要职能之一就是利用人事部门掌握的信息，为学院领导层的战略决策提供信息支撑和科学依据。实行高职院校人事管理信息化，利用信息化工具，针对大量人事信息数据进行准确处理和分析，能够客观、准确地反映教职工队伍结构及动态变化，从而为学校领导的科学化战略决策提供重要的依据。
二、高职院校人事管理信息化实施中遇到的问题
诚然，实行人事管理信息化对高职院校来说，具有深刻的理论和实践意义，但是，在目前的应用过程中，仍然会出现以下几个问题有待改进。
（一）缺乏对人事管理信息化的正确认识
在实行人事管理信息化的过程中，有部份学校由于缺乏对相关信息的了解和认识，片面主观地认为人事管理信息化就是单一的用计算机代替人工，用电子表格代替纸质表格的过程。在实行过程中只注重购买相关硬件设备，而忽视了软件的培训，更没有针对本校的实际情况对信息系统做相应修改和调整；有部分经济条件较好的高职院校采取向相关软件厂商定制管理信息系统的方法实行人事管理工作信息化，虽然可以通过与技术提供方沟通，结合本校实际进行开发，但由于双方认知能力差异、开发团队专业知识的欠缺、人事管理工作的复杂性等因素的多重影响，不可避免出现了人事管理系统并不能完全符合预期目标的情况。
（二）缺乏对人事管理信息化操作人员的专业技能培养
一方面，在许多高职院校中，只要涉及“人事”二字的工作，大多数人都片面认为人事管理信息化只是高职院校人事处的事情，人事处负责该项工作的人员的水平就代表了该高职院校人事管理信息化工作的水平。在此思想的作用下，所有信息采集、数据分析都由人事处相关人员进行。但由于高职院校结构设置中，人数少、工作任务重等特点，设置专员专项负责人事信息存在一定难度，导致人事工作量的增加，无暇进行人事管理信息化相关业务的学习、升级和创新。
另一方面，高职院校即使在各个职能部门均设置了人事管理信息化操作专员，但大多数只是初步掌握Excel、Word等办公软件，学校并没有一整套专门针对该项人员操作技能的培训内容。在实行信息化人事管理时，由于操作者能力参差不齐，容易导致数据收集、处理过程中出现错误，干扰最终结果的准确性，从而对领导决策产生不良影响。
（三）没有形成科学的人事管理信息化制度体系
高职院校所购买、加入或者建立的职能性信息平台普遍存在各自独立于体系之外的特点，相互间的人事信息由于模块设计、格式、统计方式的差别，使得人事信息无法直接共享和利用。以广西某高职院校为例，学院各职能机构中涉及人事的信息平台有通常包括：教务处的人才培养工作状态数据采集平台、学院办公室的办公OA平台、财务处的财务工资系统等。就人事部门自身而言，由于一些软件的应用是由上级主管业务部门决定，基于不同技术和应用模式，难以实现信息共享。例如：用于完成业务工作的职称评定系统、工资管理系统、劳动工资报表系统、党员统计系统等，都没有进行信息共享的条件。系统资源没有关联性，共享困难，维护各个系统需要花费大量工作时间，同时容易导致信息错误、重复输入等情况的出现，造成人力、财力资源浪费，导致从事人事信息管理人员的数据维护任务繁重，无法迅速对数据进行有效分析情况的出现。
三、高职院校人事管理信息化的几点建议
（一）转变传统观念
要从思想上转变高职院校教职工对人事管理信息化的看法，使他们充分认识信息化管理对于学校发展的重要性。首先要不断增强对信息化的认识，让包括人事管理者在内的教职工主动依靠人事管理信息化平台感受自动化处理的便捷。其次，要将人事管理信息化的成果当成提高工作效率的工具，让管理者利用人事管理信息化的系统理念，进行自身部门业务的整合与设计，使得信息化真正有利于高职院校的发展。再次，高职院校的各级管理者应遵循科学发展观，不断转变观念，充分认识人事管理信息化建设的重要性，力求在各方面给予支持。最后，作为信息化管理的部门也要充分发挥自身的主观能动性和创新性，认真做好信息化管理平台的维护工作，为高职院校领导的决策和管理提供科学、准确、可行的参考信息。
（二）建立规范化的信息化管理制度
在进行人事管理信息化平台建设时应该以信息化制度规范工作中的行为和方式为依据。制度的建立应涉及以下几个方面。
1.明确各部门的人事管理信息化平台管理权限。人事管理信息化的主要成果是构建人事管理信息化平台，由于它是一套综合性强、互动性高的人事信息维护与查询平台，为确保其准确性，最终的修改、维护、审查等管理权限应该归属人事部门，由人事部门根据各项人事模块赋予诸如教务、财务、科研、系部等其他相关职能部门修改、报送、查找、搜索等权限，不赋予其对所有模块的修改权，从而可以避免出现“数据集中导致维护任务也集中”的现象。这需要各个部门之间要明确各自的职责，维护好自己的功能模块，并及时更新，最终由人事部门负责审核已经形成最终信息。
2.制定标准化的人事管理信息化平台操作与管理办法。在不同部门协同参与的互动平台下，要用统一的操作方法进行标准化规范。比如获得职称的时间的格式，如不进行标准化规范，能够有多种时间按日期的表述格式，会直接导致查询功能失效。人事部门可以将已经成文的操作手册在网络或者OA办公平台，供教职工学习。只有制定标准化的人事管理信息化平台操作与管理办法，才能避免由于操作错误、格式问题等造成的时间成本的浪费，从而提高工作效率。
（三）加强对人事信息管理人员的培训
在信息化的今天，信息技术升级换代的速度要远远超过人们的想象，作为高职院校信息化的重要组成部分的人事管理信息化，必须要随着信息技术的发展而不断更新、升级和创新。作为负责人事管理信息维护的人员，更加需要加强对人事信息管理的技术培训，以提高其信息化管理的素质。只有每一位管理人员都能利用人事信息管理系统进行具体的人事业务的计划、部署、实施以及管理，才能使人事信息管理系统的作用充分发挥出来，真正提高人事部门的办事效率和服务水平。
参考文献：
[1]赖初荣.加强高校人事管理打造人事信息化平台[J].中国教育信息化，2010，（01）.
[2]张少华.浅谈高校人事管理信息化建设[J].计算机与网络，2010，（2）.
[3]张磊.浅谈高校人事信息化管理[J].现代商业，2011，（1）.
[4]程威.浅谈新形势下高校人事信息化管理[J].改革与开放，2011，（12）.
一、主要工作及完成情况
人事股的主要职责是负责局机关及所属单位的人事、劳动工资、年度考核、机构编制管理、表彰奖励、人事档案管理等工作；指导制定教育系统中长期人才发展规划；负责教师资格认定的管理和中小学教师专业技术职务评审推荐工作；规划并指导教育行政管理人员及所属各级各类学校校长队伍建设和培训工作；指导全区各级各类学校内部人事与分配制度改革；指导各类师范类毕业生就业，并负责毕业生档案管理、办理就业报到手续。
今年以来，我们主要做了以下工作：
一月份：
1、在人事部门的指导下，完成了2009年度的职称评定的全部工作。2009年我区教育系统共评定通过了25名中学高级教师，30名中学一级教师，40名小学高级教师，以及124初级职称，共219人的信息上报到职称数据库。
2、在人事部门的统一指导下，完成了2009年的人事年度报表上报工作。人事年报工作如果简单理解，就是数字的堆砌，但实质上作为国家每年人事政策与工资政策制定的依据，具有重要的意义。对此，我们本着“严肃认真，力求准确”的原则，对全区教育系统43个单位、4000多个人员的十多万个数据进行整理分析统计汇总，并与上年度的数据进行参照对比后，及时准确上报。
3、根据区政府与局党组的研究意见，积极宣传并落实义务教育学校实施绩效工资政策，配合人事与财政部门，要求各单位“实事求是，务必准确”，反复两次审核了义务教育学校3419名教师的绩效工资标准，保证了绩效工资的及时发放，促进了全区教育大局的稳定。
二月份：
1、在局党组的领导下，由人事股牵头，各股室人员通力配合，分成8个考核小组，完成了2009年度的3823名教职工的年度考核工作。
2、按照省教育厅的通知精神，对3名特困优秀教师进行了春节慰问工作，把每人500元的慰问金及时送至特困优秀教师家中。
三月份：
根据局党组的统一安排，配合相关股室，做好新学期的开学准备工作与安全活动月的检查工作，3次到所承包的5所学校进行检查督导。
四月份：
1、按照市局统一安排，经局党组同意，选派5名中学正副校长参加了中学校长任职资格培训。
2、根据区人事部门的统一安排，完成了2009年通过专业技术评定的219位教师聘任呈报工作。截止到6月底，438本任职资格证书与聘任证书已全部打印、填写、发放完毕。
五月份
1、按照省教师资格管理中心的统一安排，对辖区内的2所大专以上院校的师范教育专业的应届毕业生进行了教师资格认定的报名与资格审查工作。截止到7月上旬，这一工作已全部完成。本次教师资格认定共通过897人，897本认定证书均打印、填写、发放完毕，认定数据按时上报国家教师资格认定中心数据库。
2、按照区编委的统一部署，经局党组研究，制定、修改了本单位的编制管理方案，并及时上报。
六月份
1、按照局党组的研究意见，配合区财政部门与局计财股，再次对义务教育学校在职在岗教师进行人员审核，确保绩效工资的及时准确发放。
2、经局党组研究，会同区教师进修学校，举办了全区小学校长第五期的任职资格培训，共培训小学正、副校长54名。培训已于7月中旬结束，培训结果与考核数据已上报省教育厅教育干部培训中心，培训合格证正在办理当中。
七月份
1、按照区政府统一部署，及时完成了全区3757名教职工的各种情况的工资晋升工作。特别是下旬的义务教育学校的绩效工资的增加与非义务教育单位预增发津补贴的增加，在局党组的领导下，虽然时间紧，任务重，人员情况复杂，想法不一，仍按时完成了工作，保证了大局的稳定。
2、在局领导的亲自参与下，召开座谈会，对2009-2010学年度的支教情况进行调查了解，并依据173名支教教师的支教鉴定打印发放了支教证书。
3、经局党组研究，会同区教师进修学校，对我区人事部门新招聘的30名教师进行了新教师岗前培训。培训已于8月上旬结束，培训结果与考核数据已上报省教育厅教育干部培训中心，培训合格证正在办理当中。
4、按照省市秋季教师资格认定的统一安排，下旬开展了面向社会的教师资格认定报名工作。截止至8月初，报名工作已全部结束，1700多人的报名信息已上报至市局，报名费用与收费票据已交至计财股，八月份
1、制定并传达下发了2010年优秀教师评先通知。
2、制定并传达了2010-2011学年度的支教工作计划。
3、对43个单位244位教师的专业技术职务变动逐一进行了调整，调整结果与相关证明材料已报送区职称管理办公室，相关数据已归入职称管理数据库。
当前开展的工作：
1、在评先工作领导小级的领导下，收集整理汇总优秀教师评选材料，并对评选结果进行审核。
2、在局党组的领导下，落实新学年的支教工作计划。
3、在局党组的领导下，与人事部门结合，制定特级教师的评选方案，向省厅推荐特级教师候选人。
此外，我股室成员还积极参加了局组织的各种学习与研讨活动，并配合其他股室完成了其他各项工作任务。
二、存在问题与整改措施
1、由于工作繁多，事务繁琐，涉及面广，情况复杂，工作中有时有拖沓疲怠和处理问题简单烦躁的现象。网上曾经有反映我们工作态度不好、工作时间玩游戏的贴子。对此，我们股室高度重视。针对这一问题，召开了专题会，股室每个成员都深刻地反省了自己的言行，对人事股工作的性质与影响进行了重新认识，坚定了把为广大教师服务放在第一位的意识，认真转变工作作风，改善工作态度，努力提高工作效率。
2、针对网上还有反映我们股室有吃拿卡要现象的帖子。我们又一次召开了股室会，每人都深刻地检讨自己，并形成统一认识：正确对待网络上的反映，“有则改之，无则加勉”，把这些负面反映，当作警钟，时时常鸣，以鞭策促进我们的工作，并诚心欢迎接受各方面的监督与检查。
3、深入基层调研不够，特别是到教学一线少，忙于日常事务多。今后，我们将努力克服不足，创造性地开展工作，加强学习，加强调研，深入一线，了解广大教师对人事工作的想法、看法和要求，提高工作的科学性、针对性与实践性。
三、对人事工作的体会
人事股是局机关与广大教师联系最多，关系最密切的一个股室，涉及评先评优、职称评定、工资分配、支教分配、人员调整、年度考核等工作，都是教育上的热点、焦点、难点，牵涉到广大教师的切身利益，被很多人认为是有职有权，因此人事股也成为最受关注的股室。人事股的工作作风、工作态度与个人言行，直接影响着教育形象与局党组威信的树立。对此我们有深刻的认识和体会。
在工作实践中，我们还深刻认识到，人事工作不光要会做，更要会思考，对热点、焦点、难点问题更要有全局性的眼光，有全面的了解，然后给局领导提供好信息，当好参谋，更要摆正位置，不越权，不越位，不折不扣地执行好党组的每一项决策。
关键词：医院人力资源组织建设
大型综合性医院要健康发展，除了要有足够数量的高素质业务人才，还要建设一支高素质的人力资源管理队伍。市场经济条件下经济和社会的发展，要求综合性医院把人事工作人员作为一项重要的人力资源，建立运行机制，选拔创新人才，加强理论指导，完善党务工作人才队伍的结构与功能，为进一步加强综合性医院的发展提供强大的人才和组织保障。
1加强政治理论和业务技能学习，实现理论与实践互动联系。
改革开放和卫生人事体制的改革，给我国国有和私营医院创造了广阔的空间和创业机遇。在医院可持续发展的诸多因素中，人力因素起到地作用越来越大，如何建设一支高素质的管理人力资源的队伍，关系着医院未来发展的成败。在经济迅猛发展、科技日新月异的今天，综合性医院人事工作人员必须把握“学习、学习、再学习”这个时代要求，提高理论素质，加强理论武装，不断提高理论思维能力和战略思维能力，增强政策意识和政策水平。一方面，要加强政治理论的学习。深入学习“三个代表”重要思想和科学发展观、正确的政绩观、科学的人才观，树立坚定正确的政治立场、政治方向和政治观点，把政策的理解和政治上成熟引入人事工作的思考和实践中来，不断提高对人事政策、人才理论、人力运用的能力。
另一方面，要加强业务和技能的学习。既要掌握政策法律，熟悉选拔、任用、培训、管理的程序和要求，做人事工作的行家里手；又要广泛学习人力资源、公共管理、经济学、心理学等相关科学知识，拓宽知识的深度和广度，把理论知识转化为以政策为准绳，在干部选拔工作中为医院把好关、用好人的智慧和能力。
2修身立德，以良好的素质树立公道正派的形象。
人事工作是做人的工作，人事工作人员的一举一动都影响着党在群众心中的形象。行为理论研究表明，能否建立公正的形象对工作能否为受众所接受起着至关重要的作用。因此，医院的人事部门必须坚持“对己清正、对人公正、对内严格、对外平等”的要求，以公道正派的优秀品格，促进人力资源管理工作的开展。
树立为民的观念。始终从党的立场和群众的切身利益出发，以群众满意不满意、高兴不高兴、答应不答应作为衡量工作得失的准绳。注意换位思考，深入了解员工的所思、所想、所忧、所盼，谋划人才的布局和人员的使用。要从医院长远发展的大局出发，从关心员工的实际困难入手，帮助有需要的员工解决思想上和工作上的难题，让员工能在温馨和谐的环境下工作，体会工作的乐趣。事实上，医院的人事部门要想成为沟通党委和干部群众的桥梁和纽带，必须在员工中树立可亲、可敬、高效、公正的形象，成为员工的聆听者、知心人、贴心人。
树立务实的观念。弘扬求真务实的精神，在评价医护人员的能力时，要坚持从实际出发，用事实说话，不道听途说、偏听偏信；在决定进退去留时，要敢于表明自己的意见，敢于亮出自己的观点，不做“老好人”，不说“昧心话”；在面对不同意见时，虚心听取别人的看法，辨证地分析和评判，既不主观武断、刚愎自用，又不摸棱两可、随波逐流；在不正之风面前，要敢于坚持真理，勇于批评和抵制。
树立廉洁观念。“公生明，廉生威”，廉洁自律是公道正派的重要基础和力量源泉。人事部门要自觉遵守党风廉政建设的各项要求，不该说的坚决不说，不该拿的坚决不拿，不该去的地方坚决不去，“一身正气、两袖清风”，做到自重、自省、自警、自励，筑牢拒腐防变的思想防线，以公道正派的作风取信于民。
3把握人力资源管理的规律，不断提高业务工作水平。
知人善任，选贤任能，使医院的广大党员干部职工人尽其才、才尽其用，是人事部门的重要职能。
因此，必须加强人力资源的运用，强化三种能力。
要善于识才。人才的发掘，主要的场所就是业务工作，核心就是发现业务精湛优秀人员。要提倡依靠群众的选拔方式，面对面地了解情况，取得真实而丰富的第一手素材，为医院的任用决策提供科学依据。要以正确的政绩观为指导，把有德行修养、有工作实绩、有创新精神、有群众拥护的优秀人才选拔到各个领导工作岗位上来。要利用好选拔中民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话和综合评价五个基本环节，用严谨公开的程序选拔出色胜任的能人，为单位和组织发展提供强大的人才保障。
要善于育才。创设“庸者下、能者上”的用人环境，激发人的斗志和上进心，激励工作人员自我增值、自我提升。继续抓好“三类专业人才”的培养，努力造就一批政治素质优秀、专业知识扎实、工作能力出众的复合型人才。坚持把培训的针对性和人员的特殊性相结合，把外派培训和岗位实践相结合，针对不同层次的干部和人才分门别类培训；同时，要建立培训情况考核制度，把培训与工作情况联系起来，定期跟踪培训的实际效果，及时修订完善培训计划。
要善于用才。坚持以发展论英雄、以实绩排座次、以优劣定奖惩，拓宽选贤任能的途径，继续执行公推、公选、竞争上岗等行之有效人才遴选机制，创造有利于优秀人才脱颖而出的制度环境。要根据医护人员的学历、经验、能力、特长、性格等特点，科学地安排到不同的工作岗位上来。要重视人才使用中的“师承优势”，把工作内容和业务要求理成规则、形成制度，在医护人员中传授教导，发展完善。超级秘书网
4坚持尊重人、关心人、激励人，做以人为本的表率。
以人为本，就是要把满足人的全面需求和促进人的全面发展作为经济社会发展的根本的出发点和落脚点。人事部门必须注重“以人为本”的应用，统筹和平衡“个人”和“集体”关系，引导员工围绕医院的工作中心，在实现组织目标的征程中实现人生价值。
首先要尊重人。平等地看待身边的每一位员工，尊重人的人格尊严，尊重人的聪明才智，尊重人的劳动和创造成果，尊重人的发展要求，发挥他们的优势和特长，共同投入到医院改革发展的总体目标中来。
要加强与医护人员平时的交流，举办轻松有趣的集体活动，让员工有更多的机会释放工作中的压力，有更好的环境理解医院的发展，赢得医护人员对医院的支持和理解。
（一）高职院校人事管理信息化可以促进职能部门间信息整合与共享
以往各部门间分散的管理方式容易造成人事信息采集不全面、误差大、采集时间过长等情况的出现，增加了管理成本。而实行人事管理信息化后，可以实现人事信息管理端口与各职能部门、各系部信息管理端口的无缝对接，只需赋予各自有限制性的管理权限，就可以实现各部门、各系部对人事管理的某些功能模块信息进行更新操作，既保证了人事信息的准确性、及时性，又能够促进各职能部门间的信息整合与共享；不仅让人事工作更加便捷，同时也让相关部门不必因为一些人事数据而苦恼。
（二）高职院校人事管理信息化可以帮助领导提供决策依据
人事部门的重要职能之一就是利用人事部门掌握的信息，为学院领导层的战略决策提供信息支撑和科学依据。实行高职院校人事管理信息化，利用信息化工具，针对大量人事信息数据进行准确处理和分析，能够客观、准确地反映教职工队伍结构及动态变化，从而为学校领导的科学化战略决策提供重要的依据。
二、高职院校人事管理信息化实施中遇到的问题
诚然，实行人事管理信息化对高职院校来说，具有深刻的理论和实践意义，但是，在目前的应用过程中，仍然会出现以下几个问题有待改进。
（一）缺乏对人事管理信息化的正确认识
在实行人事管理信息化的过程中，有部份学校由于缺乏对相关信息的了解和认识，片面主观地认为人事管理信息化就是单一的用计算机代替人工，用电子表格代替纸质表格的过程。在实行过程中只注重购买相关硬件设备，而忽视了软件的培训，更没有针对本校的实际情况对信息系统做相应修改和调整；有部分经济条件较好的高职院校采取向相关软件厂商定制管理信息系统的方法实行人事管理工作信息化，虽然可以通过与技术提供方沟通，结合本校实际进行开发，但由于双方认知能力差异、开发团队专业知识的欠缺、人事管理工作的复杂性等因素的多重影响，不可避免出现了人事管理系统并不能完全符合预期目标的情况。
（二）缺乏对人事管理信息化操作人员的专业技能培养
一方面，在许多高职院校中，只要涉及“人事”二字的工作，大多数人都片面认为人事管理信息化只是高职院校人事处的事情，人事处负责该项工作的人员的水平就代表了该高职院校人事管理信息化工作的水平。在此思想的作用下，所有信息采集、数据分析都由人事处相关人员进行。但由于高职院校结构设置中，人数少、工作任务重等特点，设置专员专项负责人事信息存在一定难度，导致人事工作量的增加，无暇进行人事管理信息化相关业务的学习、升级和创新。另一方面，高职院校即使在各个职能部门均设置了人事管理信息化操作专员，但大多数只是初步掌握Excel、Word等办公软件，学校并没有一整套专门针对该项人员操作技能的培训内容。在实行信息化人事管理时，由于操作者能力参差不齐，容易导致数据收集、处理过程中出现错误，干扰最终结果的准确性，从而对领导决策产生不良影响。
（三）没有形成科学的人事管理信息化制度体系
高职院校所购买、加入或者建立的职能性信息平台普遍存在各自独立于体系之外的特点，相互间的人事信息由于模块设计、格式、统计方式的差别，使得人事信息无法直接共享和利用。以广西某高职院校为例，学院各职能机构中涉及人事的信息平台有通常包括：教务处的人才培养工作状态数据采集平台、学院办公室的办公OA平台、财务处的财务工资系统等。就人事部门自身而言，由于一些软件的应用是由上级主管业务部门决定，基于不同技术和应用模式，难以实现信息共享。例如：用于完成业务工作的职称评定系统、工资管理系统、劳动工资报表系统、党员统计系统等，都没有进行信息共享的条件。系统资源没有关联性，共享困难，维护各个系统需要花费大量工作时间，同时容易导致信息错误、重复输入等情况的出现，造成人力、财力资源浪费，导致从事人事信息管理人员的数据维护任务繁重，无法迅速对数据进行有效分析情况的出现。
三、高职院校人事管理信息化的几点建议
（一）转变传统观念
要从思想上转变高职院校教职工对人事管理信息化的看法，使他们充分认识信息化管理对于学校发展的重要性。首先要不断增强对信息化的认识，让包括人事管理者在内的教职工主动依靠人事管理信息化平台感受自动化处理的便捷。其次，要将人事管理信息化的成果当成提高工作效率的工具，让管理者利用人事管理信息化的系统理念，进行自身部门业务的整合与设计，使得信息化真正有利于高职院校的发展。再次，高职院校的各级管理者应遵循科学发展观，不断转变观念，充分认识人事管理信息化建设的重要性，力求在各方面给予支持。最后，作为信息化管理的部门也要充分发挥自身的主观能动性和创新性，认真做好信息化管理平台的维护工作，为高职院校领导的决策和管理提供科学、准确、可行的参考信息。
（二）建立规范化的信息化管理制度
1.明确各部门的人事管理信息化平台管理权限
人事管理信息化的主要成果是构建人事管理信息化平台，由于它是一套综合性强、互动性高的人事信息维护与查询平台，为确保其准确性，最终的修改、维护、审查等管理权限应该归属人事部门，由人事部门根据各项人事模块赋予诸如教务、财务、科研、系部等其他相关职能部门修改、报送、查找、搜索等权限，不赋予其对所有模块的修改权，从而可以避免出现“数据集中导致维护任务也集中”的现象。这需要各个部门之间要明确各自的职责，维护好自己的功能模块，并及时更新，最终由人事部门负责审核已经形成最终信息。
2.制定标准化的人事管理信息化平台操作与管理办法
在不同部门协同参与的互动平台下，要用统一的操作方法进行标准化规范。比如获得职称的时间的格式，如不进行标准化规范，能够有多种时间按日期的表述格式，会直接导致查询功能失效。人事部门可以将已经成文的操作手册在网络或者OA办公平台，供教职工学习。只有制定标准化的人事管理信息化平台操作与管理办法，才能避免由于操作错误、格式问题等造成的时间成本的浪费，从而提高工作效率。
（三）加强对人事信息管理人员的培训
关键词： 化工；人力资源
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）16-0124-01
0引言
随着社会的进步和科技发展，如今社会，人才已成为企业的核心竞争力，它关系着企业的生存和发展。
1化工企业人力资源结构问题
①企业招聘人才的路径比较单一，满足不了企业的需要。一方面大量人才流失，另一方面企业急需高技术高管理的人才。②在企业研发和市场发展上，高层次、高技能和复合型人才还比较紧缺制约了企业发展的需求。③企业的核心竞争力就是人才的竞争，高层次、高学历的人员还是不够多。对企业做优做强、全面发展和可持续发展产生不利影响。④人员结构不尽科学，人浮于事的现象仍然是有的，管理岗位和辅助部门的员工偏多，这在企业管理成本上造成了浪费，在工作效率上也难以提高。
2需要加强的工作
2.1 搞好人力资源的管理最重要的就是认清人力资源的发展新趋势
人力资源管理也是随着社会的进步不断发展的，它正从简单化、随意化向规范性、制度性发展。人力资源管理所涉及的问题也由少到多，由小到大，不在是由主管领导的主观意志和个人裁决所能应付的了。他必须需要具有人事管理的专业知识和经验的人才去管理去经营。人力资源管理也逐步发展演变成以下的几种趋势。
2.1.1 人力资源管理正向高效化和标准化发展。为了提高工作效率，人才管理工作正向高效化、科学化发展。建立客观的人事评价与检测标准。传统的人事管理，对人和事的问题处理上一般是凭“长官意志”和“领导精神”。它的优点是应用快、灵活性大；当然缺点也是比较大的因为他是主观的，所以容易引起不公，同事也缺少连贯性。当然现在的人事管理正向公平合理、注重事实发展。
2.1.2 人力资源管理正向透明化和员工的高参与性发展。随着企业制度的不断完善和发展，人事管理工作也大幅度的增加了透明性。较多的部门主管和相关人员参与人事管理也成了必然的。
2.2 坚持以人为本，坚持科学发展的理念来做好人力资源管理工作
人才是企业最核心最宝贵的财富，是各项事业发展的动力源泉，对人的管理是一切管理工作的重中之重。必须打破裹足不前，不合时宜的思维定式，解放思想，创新工作思路，自觉遵循社会发展规律，从一切为了发展的战略角度去做好人力资源工作。强化人力资源的优化配置和干部结构的科学调整，更加关注人的合理使用和充分发展。要把促进人的发展和依靠人的发展作为人事工作的出发点，形成尊重人、关心人、爱护人，用事业凝聚人心，以实践造就有利于优秀人才脱颖而出的良好环境，为企业的科学发展提供强有力的人才保证。
2.3 重视人力资源的再生性，与别的资源相似人力资源也会在使用的过程中形成有形磨损和无形磨损
有形磨损是指人类的生、老、病、死是不可抗拒的，无形磨损是说在职的人员知识体系或技术老化跟不上企业发展的需求。当然这种磨损是可以挽回的，就像电脑升级是一个道理的。所以，高度重视人力资源多的再生性，不仅是提高企业从业人员的素质增强战斗力的一种途径，而且是促进企业健康、平稳的发展的必要条件。
2.4 要客观的认识人力资源的双重性
从生产与消费的角度来看，人力资源具有高增值性，与一般资本一样具有投入产出的规律，既是创造财富发展企业的基础，同时又是投资的结果，人力资本投资是一种消费行为。好的人力资源投资能够为企业带来好的效益，当然要做到人尽其用。还要努力构建“心协力搞建设，一心一意谋发展’和谐稳定局面，让人力资源各尽其能、各得其所，妥善协调企业与社会各方面的利益关系。
2.5 建立合理的绩效考核文化和相应的考核制度，将从业的成绩与待遇紧密的结合在一起，真正的做到多劳多得人尽其用
要使人才得到相应的收入也报酬和相应的福利待遇，我们要坚持维护公平、公正，针对化工企业的特色来设计合理的分配制度和薪酬制度。
2.6 在技术型人才方面坚持实施导师带学徒的制度
专业管理人员在做好本职工作的同时以导师的身份带新人，由技术精湛又有资深的专业理论知识的工程技术人员。当然要给其相应的报酬与荣誉。通过“帮、传、带”的方式，将他们的技术，知识和良好的职业道德和作风传授给新入职的员工。
2.7 充分发挥企业人力资源的能动性
能动性是人力资源区别与其它一切资源的重要特性，另外，人力资源还有一个重要的特性，就是创造性，它能创造性的提出一些新的方法与创意，加速了社会生产力的转化和进步。利用好人力资源的主观能动性是企业人力资源管理和协调的重要方面。
总之，要实现人尽其用的合理的企业人力资源管理，就要把握现代企业人力资源管理的发展趋势，形成制度化的企业人力资源管理的同时努力提高人才的主观能动性和创造性。
参考文献：
[1]胡元钰，吕海波.化工企业重提师带徒人才培养法，化工管理，2011，（10）.
随着社会的进步，各行业之间的竞争力越来越大，人力资源绩效考核受重视的程度也日渐加深。本文分析了常见的人力资源绩效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力资源绩效考核方法的建议，这将会对我国的经济发展起到至关重要的作用。
人力资源考核采取科学的评估方法，用于客观的评价企业员工的工作价值与能力。目前人力资源考核还存在一定的不足，因此，如何对人力资源绩效考核进行完善是当前的首要任务。
一、较为常见的绩效考核方法
目前，企业可以根据自身特点选择适合的绩效考核方法，常用的一般为360度反馈方法对目标进行管理的方法，员工将述职报告交给主管进行评价等方法。360度反馈法通过各级管理人员及客户对员工进行客观的评价和对其工作能力的考核，有利于企业发现员工哪里存在不足，便于提高员工的能力。对目标进行管理的方法即目标管理法，它是相对来说比较完善的绩效考核模式，这个方法严格的对员工各方面的情况进行考核和统计，以此确定员工适宜的薪水待遇，这种绩效考核方法在各行业之间是比较常见的。第三种绩效考核方法简称主管述职评价，通过开展述职报告工作，让员工能够直面表达出在工作中遇到的问题和企业哪方面需要改进和提高，有利于主管对员工更为全面性的分析。虽然这种绩效考核方法可以锻炼和培养企业的优秀人才，使员工的综合素质和水平得到提升，但是述职法不如其他的绩效考核方法直观，容易出现误差。
二、在人力资源管理工作中绩效考核的重要性
绩效考核工作能帮助企业选出优秀员工，为企业的发展奠定了基础，促进社会的稳定发展。绩效考核工作是人力资源管理的重要依据，是不可或缺的一部分。其重要依据包括：
第一，薪酬待遇。人力资源工作的重要内容就是制定员工的薪资待遇及对员工进行薪酬发放，最终确定下来的员工薪酬则是由绩效考核的结果而定的。良好的绩效考核方法可以做到合理、公平的对员工给公司带来的经济效益进行综合计算，从而达到标准的薪水发放。
第二，人事调动。通过绩效考核对员工的综合判断，企业能从中将适合人事工作的优秀员工调入人事部门中，这就是人事调动的重要依据。
第三，岗位制定。在实际的企业工作中，不是根据相关经验制定员工的岗位，这样的岗位制定使员工的压力倍增，也不利于企业的发展。利用绩效考核来对员工进行工作考核，能有效的发掘出员工各方面的潜能，企业可以根据绩效考核的结果来进行员工岗位制定，这样，员工的压力减轻工作激情增加，企业的经济效益情况也能越来越好。
三、我国绩效考核的出现的问题及不完善的地方
第一，企业的绩效考核不与企业的战略目标相匹配。企业的绩效考核应遵循自上而下的战略目标，并且真正落实到员工身上。而不是企业各部门及员工将企业的绩效考核做到优秀，采取自下而上的战略目标与企业的战略目标背道而驰，难以正确使员工按照规定的企业运行战略目标进行。这样不但使企业的战略目标落空，还会阻碍企业的经济发展。
第二，绩效考核流于形式。目前，企业并不对绩效考核重视，大多的企业各层管理人员碍于情面，对员工的绩效考核敷衍了事，并不严格的对待。他们不愿意花费太多时间用在绩效考核上，致使考核结果不能明确的反映出员工真实的工作业绩，使绩效考核流于形式，不了了之。
第三，角色分配的失误。大多数企业的管理人员认为绩效考核不是自己分内的任务，当上层分配工作下来， 企业管理人员负责填写表格记录数据的工作，主要的工作由人力资源部门来做。当出现了问题，只有人力资源部门会受到批评，对于角色分配企业有着明显的失误。
四、如何促进提高绩效考核的工作
第一，提高企业领导对绩效考核的认识和对待的态度。企业领导要正确认识绩效考核对企业的发展所带来的影响，考虑如何用新角度看待绩效考核，怎样才能使绩效考核的工作顺利进行，使员工能够努力积极的面对绩效考核。企业的领导应该与各部门的管理人员进行沟通与交流，分析他们工作中存在的问题端正他们的态度。同时要了解员工对绩效考核的不同看法，对疑惑的问题进行详细的解释，消除员工的顾虑，疏导引领他们正确面对绩效考核。
第二，制定适宜的考核标准。为了改善绩效考核出现的问题企业应该制定企业管理人员及员工能够接受的考核标准，将工作尽量简洁化，减轻工作的压力。进行恰当的角色分配，避免管理人员出现不负责任的态度。定期开展会议，灌输企业各部门人员绩效考核的知识，提高工作人员的整体素质。根据企业自身的特点，实行有针对化的对策。
论文摘要：传统的人事管理方式已经不适应高校的发展。近年来我国高校逐步确立了人力资源开发的观念，在人力资源管理上引入竞争机制与激励机制。但人力资源管理观念仍然落后，管理制度不规范。高校要树立“教师为本，人才第一”的人力资源开发与管理观念，环绕学校的定位来决定人力资源开发的目标，才能实现高校人事管理成功转型。
传统的人事管理方式，是由国家和政府人事行政部门制定有关人事法规、政策，用人单位根据这些法规、政策来进行内部管理，主要是档案管理、考勤、培训、人员调配等工作。传统人事管理的特点是以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。传统人事管理对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约成本为目标。随着社会经济的全球化飞速发展，传统的人事管理越来越不能满足高校发展的需要，甚至给高校的发展产生了阻力。人力资源管理不仅是社会经济发展的关键，也是高校发展的核心因素。高校人力资源的数量、质量决定了高校未来发展与地位。因此人事管理的转型为我国高校迫在眉睫的大事。
一、我国高校人事管理现状
(一)发展近况
近年来，我国高校的人事管理发生一系列变化，主要体现在以下几个方面:
l.逐步确立了人力资源开发的观念。随着高校逐步面向市场，高校之间的竞争日趋激烈，越来越多的高校把更多的注意力放在人才开发上面，开始考虑怎样开发学校的人力资源。
2.在人力资源管理中引入了竞争机制。一是在职称评审上引人了竞争机制。过去职称评审主要论资排辈，教师学术起点低，科研意识不强。现阶段在职称评审上引人竞争机制，制定了较为规范的科研、教学量化标准，并实行竞聘上岗。二是在分配上引人竞争机制。大多数高校的校内分配与教职工工作数量与质量按照“优劳优酬”挂钩，在薪酬分配上拉开差距，并定期进行岗位考核。
3.初步建立了人力资源开发与管理的激励机制。高校在进行精神激励的同时重视物质激励的作用，待遇向高层次人才倾斜。同时给予发展前景较好的年轻人才提供实验和研究所需的设备和条件，有针对性地加强培训，给各类人才提供了良好的发展平台和有利环境。
(二)主要存在问题
高校人事管理在近年来虽然有了很大的进步，但仍存在一些问题，主要体现在:
1.人力资源开发与管理的观念相对落后。一些高校人力资源管理者只重视传统的人事工作，对人力资源管理这一新理论还缺乏了解，认为高校的发展就是靠投入，资金的短缺是高校发展的瓶颈，没有意识到真正的瓶颈是缺乏一支高素质的师资队伍。对通过创造良好的工作和生活环境来吸引人才、集聚人才的重要性，还未形成共识，甚至认为引进人才有碍校内人才的稳定。
2.人力资源开发与管理的制度不规范。缺乏长期规划，人员结构不合理，人才严重浪费;收人与教职工实际工作业绩挂钩的激励机制还没有真正发挥作用，分配中的平均主义思想还未根除;缺乏规范化的人力资源选拔、聘用、培养和考核等方面的制度，激励和约束作用还没有在人力资源管理中发挥重要作用。
二、实现高校人事管理转型对策
促进高校人事管理转型，建立高校人力资源开发与管理新机制的目的是适应教育发展的趋势，树立“以人为本”的人力资源开发观念，制定长期、有效、科学、合理的人力资源开发与管理制度，以实现高校的可持续发展与保持竞争力。要环绕学校的定位来决定人力资源开发的目标，才能实现高校人事管理成功转型。
(一)树立“教师为本，人才第一”的人力资源管理观念。
树立“教师为本，人才第一”的人力资源管理观念，形成“尊重知识，尊重人才”的氛围，提高广大教师参与办学的积极性和自觉性，鼓励创新精神、创新意识和创新能力，培养创造性人才。“教师为本，人才第一”，就是要充分发挥广大教师在办学治校中的主体性作用，着眼于人才资源的开发利用，做到人力资源管理方法的科学化、民主化、法制化和管理体制的合理化、规范化;创造尊师重教的良好氛围，激发教师的能动性和创造性，使教师的潜能和积极性得到最大程度的发挥。实现高校人力资源的理性管理一与人性化管理的有机结合，其核心内涵就是充分尊重教师依靠教师、发展教师、服务教师。
1.进一步明确行政、教辅、后勤部门的服务职能。
进一步完善学校行政、教辅、后勤部门服务机制，建立以教师为中心的现代人力资源管理模式。学校行政、教辅、后勤部门工作人员的工作定位与任务就是为教师的教学、科研工作服务，在其整个工作以为教学、科研人员服务为重点。行政、教辅、后勤部门工作考核中应以服务质量、工作效率的高低和教职工的满意程度为主要依据，促使其不断提高服务意识与服务质量。
2.转变人力资源管理工作的思维方式和工作方法。
现代人力资源管理的方向是将传统的经验型、行政型管理转变为科学化、标准化、规范化的管理。因而有必要对现有人力资源管理人员进行全面人力资源管理知识培训，提高其专业理论水平，促使他们转变观念，提高工作素质，增强管理能力。同时，吸收高层次专业人力资源管理人才或实行人力资源管理合作机制，聘请资深人力资源管理专家定期对高校人力资源工作进行评估，以保证高校人力资源开发与管理工作的顺利推进。
(二)紧密结合人才招聘、培养、考核、管理等环节，全面做好人力资源规划工作。
1.围绕学校中长期规划，把培养与引进优秀人才放到高校人力资源规划的首位。
人力资源规划的整体目标应围绕学校的长期规划进行，学科建设在高校发展中地位极为重要，因此高校人力资源的开发与管理规划必须围绕学科建设进行。高层次人才，特别是学科带头人的引进与培养是关键。一个或几个学科带头人，通过团队建设，往往可以带动整个学校的发展，从而带动学校整个师资队伍素质的提高，形成人才建设的良性循环。部分高校在人才开发中除积极培养、引进以外，特别重视保持人才，充分利用各种机制防止优秀人才流失。
2.明确人力资源开发与管理规划的目标和内容。
学科建设具有继承性的特点，学科建设的这一特点决定了高校人力资源开发，尤其是高层次人才开发也具有继承性特征。因此，在高校人力资源的开发与管理中，不仅要着眼于近期吸引、培养高层次的学科带头人，而且还应着眼于长期人才规划，重视大师级学科带头人学术思想的继承工作，把大师级人物的继承作为人力资源开发与管理的目标的一项重要内容，使大师级学科带头人的思想、观点、学风、治学方式一代一代地传承下来，使学科群体优势不断加强。
3.加强师德教育
教师是落实以德治国方略、推进素质教育的实施者，师德建设是落实科学发展观和科教兴国发展战略的重要工程。加强教师队伍建设，师德是关键。只有坚持不懈抓师德建设工作，才能培养出新一代德才兼备的人才。
(三)建立激励与约束机制
1.建立人力资源开发中完善有效的激励机制，在激励过程中要严格遵循公平、公正、公开原则。确立教师在办学中的核心地位，对做出突出贡献的教职工要及时奖励。如设立青年教师创新奖、优秀学科带头人奖、教学名师奖等。
2.建立严格约束机制。根据人事部《事业单位岗位设置管理试行办法》与人事部、教育部《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》等有关文件精神及国务院关事业单位绩效工资管理相关政策，建立完善的岗位设置、绩效考核体系。签订聘用合同，根据合同约定严格考核，并进行科学的工作评价，考核情况同时也作为职称评定、职务晋升、岗位变动、工资薪酬发放的主要依据。在人才选拔、学术评价、职称评定、学位论文答辩等方面，建立健全相关学术制度，加强预防措施建设防止学术腐败现象。严厉打击学术腐败、学术不端行为，对于存在学术不端行为的教职工，实行评奖、晋升一票否决。
(四)优化人力资源管理机制运行环境。
1外部环境
从经济学的原理来看，环境因素对经济的发展是非常重要的，环境优化能降低经济运行的成本，能使经济系统良性运行。对于高校教师人力资源开发来说，优化环境能促进教师队伍的建设、稳定与发展。川国家教育部制定了《面向二十一世纪教育振兴行动计划》，为高校的发展提供了良好的外部环境，但在其他相关用人机制等方面仍未有改革，高校行政化问题仍较为严重，高校在各种制度创新方面的由于受国家政策影响难以有突破。因而要建立高校人力资源开发与管理的新机制，优化外部环境这一环节尤为重要。
2.内部环境。
(1)制度环境
高校是培养人才的基地，也是研究学问的殿堂，创造和保持良好的学术研究环境，便为促进出人才、出成果创造了一个有利的条件。为此，要营造有利于人才脱颖而出的良好学术氛围，形成百炯争流，人才辈出的局面，就要为教师提供教学、科研的发展提供肥沃的土壤，大力提倡创新精神，培养创新型人才。高校的人力资源开发与管理政策应当保证公开性与稳定性，使教职工充分理解政策，运用政策，才能更好地推进人事制度改革工作。
“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。
从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。
从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。
人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。
我所服务的公司尚洋电子是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的知名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。
为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。
所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培训培养与职业发展）、保留（CompensationandBenefit，报酬和奖励）、行为管理（PolicyandHRIS，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（EmployeeRelationandMotivation，员工关系和员工激励）。
而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HRDirectionSetting）、高绩效组织建设（High-PerformingOrganization）、工作流程改进（WorkProcessChange）、企业文化建设与变革（CultureBuildingandChange）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次电子商务行业人事经理联谊会，许多著名的电子商务公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献，同时也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。
新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到尚洋电子发生了很大变化。尚洋电子的一位销售人员，在给西北的一位保险公司总经理谈起尚洋的发展变化时，这位很有事业心的老总非常感兴趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的销售经理很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于内部，还可以赢得客户。”
关键词：事业单位；人力资源管理；问题；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
一、事业单位人力资源管理存在的问题
1.缺乏健全的管理体制。随着社会时代的不断发展，各地事业单位均越来越了解和认识到人资管理工作在单位发展中所起的迫切性和重要性，并对自身传统人事工作的管理制度和模式进行积极的改进和突破，但由于各方面的实际情况的制约，我国事业单位在人力资源管理体制方面的建设还不全面、不到位，部分岗位职能的定位不明确、不清晰，依然只局限于人员考勤、档案管理、工资发放等简单的基础性工作，对人员职业发展、培训以及人力资源的开发等的关注不够，从而导致事业单位工作人员的职业技能素质不能很好的适应当前时展的需要，对事业单位的现代化建设发展也造成了一定的阻碍作用。
2.滞后的管理理念。目前，我国大多数事业单位在进行人力资源管理工作时，依然沿用的是传统的人事管理模式和方法。管理思想和理念的落后，也导致事业单位的人力资源管理体系和战略规划不健全、不完善，且工作的落实情况和效果偏差。这些都严重制约了我国事业单位的人力资源管理工作的进一步可持续化发展。
3.缺乏完善的用人机制。目前，我国的事业单位在用人机制上存在较多的问题，不能有效的实现“人岗相宜”，这就导致在不能很好的完成岗位要求的同时，也对人员的优势发挥和能力发展造成了一定的影响和阻碍。同时，由于事业单位的人力资源工作在配置方面没有统一的规定，缺乏有效的科学性、规范性和合理性，从而导致人力资源在开发和培养方面不能很好的实现既定目标，进而导致事业单位的人资培训工作徒有其形，缺乏持续性和有效性，最终阻碍了事业单位以及工作人员的可持续化发展。此外，在人力资源工作的管理过程中，还存在诸如平均主义、形式主义等问题，给单位的人资管理工作的建设发展造成了严重的危害。
4.僵化传统的选人机制。我国的事业单位由于长期受到计划经济时代的影响，导致其在人员的选拔、录用方面存在不透明、不公开、不公平、不公正等问题，给事业单位的建设发展造成了较大的隐患和诟病。
二、加强事业单位人力资源管理的对策
1.进一步完善事业单位的人资规划体系。各级事业单位要结合国家的发展实情，立足于当前国家和单位的发展战略，对人力资源的管理工作进行全面、统一、系统的规划建设，建立和完善事业单位人力资源规划体系，明确事业单位人力资源管理工作的未来发展方向和趋势，从而构建起一套科学、切实、合理、有效的新时期事业单位人资管理规划体系，将人力资源管理工作有机的同事业单位的发展目标、建设内容、工作性质以及外部环境良好的结合在一起，并加强对合格公共产品的开发和提供，从而合理优化单位结构，促进事业单位建设发展目标的实现。
2.树立和创新人力资源管理的新理念。各级事业单位要从实际出发，深入贯彻科学发展观，牢固树立“以人为本”的人力资源管理理念，将“人”作为管理工作中的重点核心，积极为工作人员营造一个轻松、良好、健康的工作环境和氛围，从而帮助员工积极、充分的发挥自身的才能，实现自身价值。这里主要包括几个方面的措施，即：（1）始终将“以人为本”的管理理念贯穿于整个人力资源管理活动中。（2）加强独立思考，支持工作创新，并逐渐的对传统的人力资源管理思想、方法、模式等进行转变和优化。（3）加强人文关怀，积极开展对工作人员在工作、家庭以及福利待遇等方面的关心，严格落实弹利机制，加强人员的规范化、人性化管理。（4）加强人才的引进和培养，严格人员选拔应聘制度。
3.建立健全人力资源的文化建设工作。各级地方事业单位要积极的将人资管理工作并入到单位发展战略当中来，加强人资管理思想的转变革新工作，大力构建事业单位人力资源文化管理建设工作。要在国家各项行政政策的指导和约束下，将事业单位的组织文化建设同结构建设紧密的结合在一起，从而更好的实现对事业单位进行长期推动和促进的建设发展目标。
4.加大人员培训教育。事业单位人力资源管理方面的人员培训工作，其内容主要包括三大方面，即：新员工培训、技术人员培训以及管理人员培训。在进行人员教育培训过程中，应当时刻紧跟国家及社会发展的趋势，使其单位内部的人资管理模式同社会经济转型有效的统一起来，并通过不断的对旧观念整合、对新思想提炼，切实确保事业单位员工的思想道德素质，从而更好的促进事业单位的高效建设发展。
5.进一步深化绩效改革。绩效管理是现代人力资源管理工作的一项非常重要的标志性工作内容，因此，各级事业单位必须要紧跟时展潮流，进一步的深化内部人员的绩效改革工作，构建和完善统一化、制度化、规范化的人员激励奖惩机制以及绩效考核机制，从而刚好的实现事业单位人力资源管理的现代化发展。要积极的吸收、借鉴国外及国内企业在人力资源管理工作中的各项成功、先进的理念、方法、模式和经验（例如平KPI绩效考核、衡计分卡BSC等），不断提高和加强事业单位人资考核工作的科学性、针对性、合理性和可操作性，并进行全方位、立体化、多层次的员工考核评价，从而进一步加大绩效考核在人力资源管理中的地位和作用，进而更好的激发员工的工作积极性、主动性和责任性。
三、结语
总体来说，同企业相比，事业单位中的人力资源管理工作其涉及的范围更广、内容更复杂、开展难度更大。因此，我国的事业单位在进行人力资源管理工作的改革和优化时，必须要从实际出发，根据单位人力资源管理工作的具体情况制定相应的改革加强对策，并紧密结合国家形势和单位发展战略进行改革，从而更好的培养出适应当代我国事业单位建设发展需要的各方面人才，促进和推动我国事业单位的人力资源管理质量和水平。
参考文献：
关键词：西部高校；人力资源；对策研究
中图分类号：F240.4文献标识码：A文章编号：1003-4161(2008)03-0144-04
进入21世纪，人力资源被视为“第一战略资源”受到广泛重视。高校人力资源管理被赋予新的内涵，普遍认为：高校人力资源是指从事教学、科研、管理和后勤服务等方面工作的教职员工总体所具有的劳动能力的总和。高校的人力资源主要由四部分组成：教学科研人员、教学辅助人员、党政管理人员、后勤服务人员(含校办产业人员)。高校人力资源管理强调把教职员工作为一种具有潜能的资源，强调对教职员工的激励与发展，强调提高工作效率，强调对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。
1.高校人力资源管理的特点
高校作为培养高素质、创造性人才的摇篮与知识创新的重要基地,在国家经济与文化建设中具有举足轻重的地位。与企业和其他机构的人力资源管理相比，高校人力资源管理具有明显的特点，主要体现在：
1.1 高校的人力资源管理能够创造价值高校人力资源的管理对象是设计、生产和提供知识与服务的教职员工。高校人力资源管理的一个重要目标就是帮助高校的管理者制定战略，进而影响到学校的教职员工。良好的人力资源管理战略有利于制定出合理的组织战略，合理的组织战略又为组织创造出更大的价值。
1.2 高校的人力资源管理是稀缺的首先，实施高校人力资源管理的主体是稀缺的。这是由于具有战略认识能力和管理能力的人力资源管理对象是稀缺的。人力资源管理被当成是能够通过强化和支持高校教学和科研活动而对其延续性及其他发展目标做出贡献的有效手段，恰恰这些活动都是稀缺的。其次，实施人力资源管理的手段和方法是稀缺的。由于每个高校的规模、特点、文化等都不一样，制订出的符合其战略发展的人力资源计划必然是不同的，所采取的方式方法也是千差万别。
1.3 高校的人力资源管理战略是难以模仿的如同在企业中一样，高校获得和利用其独特资源的能力依赖于其独特的历程，且都具有了独特的学术氛围，并在这一过程中形成其独特的学术文化。通过这些文化，人力资源可能被结合在一起创造出特色文化，使教职员工按照本校的目标而共同工作。对于参与竞争的其他高校来说，独一无二的文化是不可能模仿的，或者至少模仿成本很高，难度很大。
1.4 高校的人力资源管理战略具有非替代性高校人力资源管理是使其达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为，是站在战略高度的管理和部署人力资源，对战略具有相当的影响。例如，在当前流行的高校合并和重组的活动中，存在许多人力资源方面的问题。截然不同的高校合并，教学的风格和校园文化不尽相同，特别是人力资源配置不当，就更无法发挥人才的积聚效应。因此，人力资源管理人员应该在决策之前，参与决策。人力资源负责人要努力解决合并后文化是否相容，优秀教职员工是否会因文化冲突离开。可以看出，人力资源管理在高校战略决策中所发挥的作用并不是其他教学或教育管理方式所能替代的。
2.西部高校人力资源管理的现状分析
2.1 西部高校作为人才培养的重要基地，具有人力资源开发和管理的诸多优势主要表现在：高校作为人才培育的基地，在自身发展所需人才的培养、合理调配及培训等方面具有相当优越的条件；拥有先进的仪器、设备和实验室，教职工整体素质较高，容易接受现代管理的新思想；通过多年来的我国高等教育体制改革和各高校内部人事分配制度改革，各高校以鼓励创新为核心的人力资源开发和管理意识正在增强，教职工工作热情等均处于一个较好的状态；年度考核、职称评聘、竞争机制和激励机制的运作等人事管理工作已取得了一定的成绩和经验。
2.2 受传统观念的影响，西部高校人力资源管理尚有许多不足僵化的人事管理模式已远不能适应时展的需要，西部高校发展中对高层次人才的不断增加与现实的人才流失之间的尖锐矛盾形成了西部高校当前的人力资源困境，而西部高校内在的人力资源管理与开发局限是造成当前的人力资源困境的根本原因。传统计划经济体制下，西部高校管理模式的政府化倾向严重，人事管理的特点是以“事”为中心，忽视了人与事的整体性、系统性，造成了大学政府化、大学管理人员官员化及管理经验化。近年来，随着我国改革开放和社会主义现代化建设进程的加快，西部高校逐步开始了以知识与知识分子的管理为主体的管理实践，并已初见成效。但就现实情况来看，西部高校人力资源管理仍存在许多不尽如人意的地方，突出表现在以下几个方面：
2.2.1 对人力资源管理的认识不到位，管理观念滞后,人才流失现象严重。西部高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应称之为劳动人事管理，人力资源开发意识淡薄,将人视为己有财产,只重拥有不重使用或只重使用而不重开发，不是真正意义上的现代人力资源管理。近几年来，西部高校虽然在人才引进、干部任免、教师激励等方面进行了一些有益的尝试，但到目前为止仍有传统的选人、用人、管人的影子。没有把人力资源开发与管理作为高校发展战略的一个基本点来考虑。人力资源开发与管理的体制和机制不健全。西部高校管理体制多采用刚性的“金字塔型”垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，政策性、制度性管理缺位现象严重。习惯于运用行政性手段推动工作，忽视了自下而上的管理和横向的沟通与协调，管理手段比较单一。烦琐的检查、评估以及量化管理过多，缺乏具有实效性的竞争激励机制和科学合理的考核、评价机制，偏重于对人的投入、使用和控制，缺乏必要的人文关怀和保护、引导与开发，束缚了教师的个性创造，人才流失现象严重。以甘肃省为例：甘肃省高校由于地理位置的局限、工资住房待遇低、科研学术条件差等方面的原因，不但引进人才困难，而且人才流失也非常严重，教师队伍稳定任务艰巨。甘肃省高校1990～2002年12年间流失人才总数基本保持在97人～114人之间，且以高职称、高学历人才居多，其中45岁以下流失人才占流失人才总数的89%。人才流失特别是中青年骨干人才流失问题严重影响了甘肃省高校的持续发展，甚至可以说是伤筋动骨。
2.2.2 缺乏规范的人力资源引进、培训等管理机制。主要表现在：①人才引进没有明确而合理的人力资源架构。在人才引进方面，重学历、重职务、轻能力、轻水平，缺乏长期规划，具有盲目性、短视性。是院士、长江学者就无条件引进，不考虑学校是否有发展相应学科的基础条件。更有甚者，部分学校可以无条件地引进博士，不管是什么专业。这种盲目的引进人才导致的后果有两种，一是引不来真正的学科建设急需人才，造成人才的浪费；二是引来一些庸才。古语讲，“良鸟择木而栖”。人才的生存与发展，不但需要有利于他们事业发展的包括科研经费、实验室配备、助手配备等硬件在内的物质环境，也包括学科发展的基础、同行的水平等软环境。②人才培训盲目性、间断性。在人才培训方面缺乏人才培养和人才开发的计划，具有盲目性、间断性，造成人才开发与实际工作相脱节，导致人力资源的极大浪费。2006年的《中国人才发展报告》显示，仅2005年我国就有2 500万人因未“尽其才”而被无端消耗，造成的损失仅经济指标一项就超过9 000亿元。③忽视留住人才的软环境建设。在人才管理方面，重视人才管理的硬性规定，忽视留住人才的软环境建设。对人才的认识上，仍然在思想上和观念上过分强调物质生活及待遇等硬件方面的问题，往往忽视如何用人并发挥人的最大潜能等软件方面的问题。因此难免在制定吸引人才、留住人才的措施时,往往注重表面化的因素如住房、安家费等，缺乏如何创造适合人才发展、实现价值的人文环境。
2.2.3 缺乏高效的激励机制。近年来，随着我国高等教育发展和改革的不断深入，西部高校都结合各自实际采取了一些积极措施，加快向现代高等教育迈进的步伐，有力的促进和加强了队伍建设。如各高校实施的津贴分配、岗位聘任、年度考核、职务评聘和攻读研究生学位等，充分调动了教职员工的积极性和主动性，可以说对推动西部高校的发展和成果创新起到了明显作用。据统计，我国每年完成的高水平科研成果中有超过50%来自高校，高校已成为我国创新成果的重要研究基地。但是，西部高校科研成果创新所占比重依然很少，究其主要原因是缺乏高效的激励机制，一方面教职工分配中平均主义倾向严重存在，干好干坏都能升职，教职工业绩考评更是情高于法，走过场；另一方面官本位的分配方式仍占主导地位，使人才的价值得不到体现，从而影响到人才创造性的发挥，由于缺乏高效的激励机制，不少教职工安于现状，不思进取，影响了西部高校管理和学术水平持续提高。
2.2.4 重视对教学科研人员的开发，而忽略了对管理人员的开发。许多西部高校非常重视对教学科研人员的开发，但却忽略了对管理人员的开发，导致管理人员素质低下。高校行政管理人员的存在价值在于为教学科研服务，学校各部门对教师队伍的管理，应当以尊重人才为基础，以服务为目的，通过为教师解决工作、生活方面的后顾之忧，创造良好的工作条件。但是有些西部高校实际上却并非如此，管理人员服务意识不强，目的不明确，未能与其他部门较好地沟通，出现人浮于事、相互推诿和部门人才私有现象。
2.3 西部高校人力资源开发和管理不足的原因主要为：一是受传统思想的影响，西部高校大多笼罩着“追求统一”、“压制个性”的文化氛围，教职员工的自我发展计划受阻，不同程度地抑制了其积极性和创造性的发挥；二是传统的行政型人事管理不适应新时期人力资源的管理。传统的人事管理是从管理学角度研究人事关系，实现人事管理。其关心的主要问题是工作者与工作目标之间的关系，如何根据既定的组织目标，选择工作人员，确定工作职责，调动工作积极性，即力求通过人与事的适当结合，有效实现组织目标。而人力资源管理不仅要通过人事管理有效地实现组织目标，更要关心如何通过经济核算提高人力资源的投入产出率。人力资源管理的特殊意义在于将经济学和管理学融为一体，在传统的人事管理血脉中增添了经济学的血液。
3.西部高校人力资源开发与管理对策
3.1 构建柔性的教育组织，树立人力资源柔性管理理念美国宾州大学华顿商学院教授卡培里(Cappelli)有一个重要看法：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不要流动，应该设法管理它的流速和方向。现代人力资源管理理论认为，对于类似高校教师的知识工作者，应该强调从工作环境、工作制度、管理模式、人才发展等几个方面着重进行考虑。具体来讲，应该给知识工作者提供自主的工作环境、弹性的工作制度，强调以人为本，实行柔性管理而不是刚性管理，重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。柔性管理是新经济时代管理的产物，是在知识成为推动生产力发展第一要素的条件下，为调动人的主动性、积极性与创造人的自由全面发展而建立的相应的柔性组织结构、柔性人员流动渠道、柔性的培训考核方式、柔性的激励机制和柔性的企业文化等人力资源管理方式。
3.2 树立“人才资源为第一资源”的观念，制定科学合理的人力资源规划高校人力资源规划是一项以学校战略发展规划为依据，在分析和预测学校未来发展对人力资源需求的条件下，有计划地逐步调整教职员工分布状况，为学校领导层对岗位设置、人员配置、培养开发、引进人才等方面提供可靠的信息和依据的职能性计划。人力资源规划与学校发展规划密切相关，是学校发展目标的重要组成部分。人才资源为第一资源。要做好人力资源规划，首先必须对现有的人力资源进行全面了解和清查，根据学校定位和发展情况，做好人员需求预测；其次根据现有的人力资源及其未来的变动情况，预测各个不同时间计划点上的内部人员拥有量和人才市场可能的供给量。通过预测，了解学校未来人力资源数量、质量、结构分布以及人才市场的状况、有关政策及学校在公众中的吸引力等，切实保证学校未来发展对人力资源的需求，才能正确指导学校人力资源的培训与管理工作的开展。
3.3 深化高校内部管理体制改革，盘活现有人力资源高校是人才聚集的宝地，它汇集了各类人才，但各高校都或多或少地存在着不同层次、不同学科人才的才干不能充分发挥出来的现象。作为高校的管理者要充分估计到形势的需要，积极采取措施盘活自己的现有人力资源。
3.3.1 完善人力资源激励机制。人力资源管理的一项重要任务，就是通过激励机制吸引、开发和留住人才，激发教师员工的工作热情、想象力和创造力。我国著名心理学家俞文钊认为：只有将物质与精神激励有机综合、同步实施时，才能取得最大的激励效果。因此，在薪酬管理应体现优绩优酬的原则，形成稳定有效的激励机制。西部高校可借鉴管理学的基本理论更好的制定薪酬管理制度。薪酬管理内容可包括：①岗位评价与薪酬等级。西部高校要在合理设置和理顺岗位职务序列的基础上，根据岗位的差异，合理调节各层次岗位的收入水平，扩大各岗位薪酬上下限交叉重叠，形成“凝聚核心、激励骨干、带动全体”的激励机制。②薪酬调查方面，西部高校确定教职工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，既不能多付，造成成本增加；也不能少付，难以保持西部高校发展所需的人力资源、保持对外竞争力。③薪酬计划方面，薪酬是企业人工成本的重要组成部分，而人工成本的开支不能是永无止境的不断上升的。所以制定合理的薪酬计划是关键。这一点同样也适用于西部高校。④人工成本测算方面，高校可以在科学界定岗位的职责，科学考核业绩的基础上进行成本测算，进而制定新的薪酬方案。总而言之，现今我国高校在薪酬福利管理方面要改变传统的按身份分配的做法转向以岗定薪，岗变薪变的按岗位分配的原则，合理确定岗位工资，从而达到分配制度改革的目标，即一流人才、一流业绩、一流薪酬。
3.3.2 完善人力资源引进和培训制度。人们常说，栽得梧桐树，自有凤凰来。但是，我们对于“引进凤凰却无法争彩斗艳”的现象也应深思。这种现象的原因是多方面的。很多学校花大力气引进了人才，但或是因为引进的人才与学校专业不对口，或因没有相关实验设备供其研究，而造成高级人才的浪费。因此，应该充分考虑到高校人力资源自有的特殊性，即高校教师不再仅仅关注物质待遇，他们还关注实现生命意义的更好的发展空间和平台。为此，学校在引进人才之后，就应注重为他们构建必需的发展平台，积极给他们搭建施展才华的舞台。同时高校要积极的进行人才的教育培训， 据国外资料统计，大学生毕业1年后其在校所学的知识大约老化15%，5年后其知识老化50%～70%。也就是说，一般大学毕业生在毕业8～10年内应该把知识全部更新。从世界范围看，终身学习的浪潮更是一浪高过一浪。新加坡不久前提出建设“学习型新加坡”， 并设50亿新元(相当于人民币250亿元)的“终身学习”基金鼓励全体国民终身学习，提高素质。知识生产、管理创新和学习培
训成为高校最重要的活动，高校要适应社会变化，不断地更新知识和创新，通过教育培训建设一支高素质、职业化的管理和学术队伍。如有计划、有步骤地把各层次的教师选送到国内外著名大学学习考察；经常邀请国内外知名专家学者讲新知识，注重加强校内外的学术交流等，营造良好的学术氛围等。
3.3.3 加强校园文化建设，构筑良好育人环境。首先要加强学校环境的综合治理，美化、净化校园，营造一个良好的工作、生活环境。其次要加大情感投入，营造一种积极向上、和谐融洽、相互尊敬的人际关系氛围，增强向心力和凝聚力，让“民主的气氛、科学的传统”成为校园文化的主流，使广大教师能心情愉快地搞教学与科研。最后，培育具有高校特色的价值观和学校精神，建立以人为本的规章制度，建立可操作的员工参与决策制度等。
3.3.4 提高人事管理干部的素质。高校人力资源开发这项关系全局的工作，越来越受到西部高校管理者的重视。人事管理干部是人力资源开发工作职能的具体承担者，因而提高人事管理干部的工作能力和业务素质是做好高校人力资源开发工作的先决条件。新时期，高校人事管理干部应具备“3P”素质，即热情(passion)、专业(professional)、耐心(patient。)。传统的人事管理注重教学科研人员的培养和培训，轻视管理人员的作用，很少将管理人员纳入培训计划。而新时期，随着人力资源管理的广泛重视，人才资源开发已成为高校人事工作的重点。科学的人事管理是以开发人力资源、调动人才积极性为核心的。教师资源的合理开发配置，人事管理干部任重而道远。西部高校必须高度重视人事管理干部的培训，通过岗前培训，岗位培训，专业知识的专门进修，人力资源管理师的培训，到国内外参加访问、交流、座谈会等形式，拓宽人事管理干部的视野，从而提高他们的知识水平和人事管理能力。重视人事管理干部现代化信息技术的培训，建立教师管理信息系统，加快高校教职工数据库网络建设，增强教师管理工作的科学性和有效性。
参考文献：
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［2］黄修权.高校人力资源管理的特点、现状及对策［J］.皖西学院学报.2003，（6）：117-119.
［3］傅冰纲.高校教师人力资源管理改革初探［J］.江苏高教.2003，（2）：96-98.
能聚人者以一当十，能留人者以一当百。公关公司的发展，本在人才，要想留住人才，进一步做强做大，就需要在人才问题上下功夫。本刊记者在走访公关公司发现，作为公关咨询公司，尤其名气较大的公司招人容易，但如何留住人才才是关键。为了留住优秀人才，各个公司都会有自己的高招。
万博宣伟：人走茶更热
走进万博宣伟，给人一种时尚而又温暖的感觉，这里的每一个人都会很主动与你打招呼。人力资源总监郭艺介绍说，她在万博宣伟工作7年多了,依然保持着激情。
万博宣伟会提供多样的工作领域，帮助员工施展才干，成功实现自己的职业规划。在基本薪酬上，万博宣伟每年都会负责做公关行业的薪酬调查，根据调查结果，为员工制定在市场上较有竞争力的薪酬体系。
据郭艺介绍，如果有幸成为万博宣伟的一员，就可以与来自全球的精英和各种公关专才合作。另外，万博宣伟为员工提供各种培训和发展计划，并提供机会使他们能增强个人的领导力。“员工还可以申请加入全球和地区的交换计划，而全面和有竞争力的奖励计划，能有针对性地满足员工的各种需求。”
这些诱人的条件让许多公关人才跃跃欲试，然而，万博宣伟在招人的时候也非常苛刻。郭艺说，公司每天都会接到许多简历，看得他们眼花缭乱。说起简历，郭艺建议应聘者一定要把简历写得简单明了。“有些人投简历会把自己的过去、现在及将来写上好多页，放上很多生活照片，有时会给邮箱添堵，这种方式不可取。有些应聘者则很有创意，把简历制成一个漂亮的网页，然后把链接发过来，这些创意会给面试加分。”
万博宣伟在招聘员工时，比较看重员工的专业技能、知识面和态度。在招聘时，郭艺会通过和应聘者聊天及观察来决定是否录用。在她看来，公关咨询行业压力比较大，应聘者必须有积极的态度、勇于承担责任和积极解决问题的能力，这样才能成为行业的佼佼者。
有句话叫“人走茶凉”，郭艺说，在万博宣伟则不然，人走不但茶不会凉，反而热乎乎的。每年公司年会，万博宣伟都会邀请离职的员工回来做客，甚至有些离职的员工还会重新回到万博宣伟工作。对每一位离职的员工，郭艺都会弄清楚其离职的真正原因。“有时候，员工离职会以家庭为借口，但你要学会去判断他们的哪句话是真，哪句话是借口，找出真正的原因，才能有利于团队更好的发展。”
万博公关中国区董事总经理刘希平通过江苏卫视《职来职往》节目也招聘了不少人才，郭艺说，已经有一名员工正式入职，还有两名正在实习。郭艺建议公关咨询人员一定要锻炼自己的专业技能，丰富自己的知识面，同时要有个良好的心态，这样才能成为一名优秀的公关人。
博雅：一日即永远
博雅作为全球领先的公共关系传播公司，1985年进入中国，成为最早进入中国市场的国际公关公司之一。博雅对符合行业需求的各类人才求贤若渴。一直以来，博雅为不同行业的客户提供专业服务，因此在招聘过程中非常注重人才的多样性。博雅公关中国区人力资源经理王侠告诉记者，博雅在招聘时会着重考虑候选人是否具有以下特质：为人正直、出色的学习能力、优秀的沟通能力及团队合作能力、对公关行业的热情和客户服务意识。
如果你有幸加入博雅，入职当日即会有专人安排你的Day One Orientation，第一时间向你介绍在博雅工作所需全面的信息，包括公司介绍、规章制度、流程、办公系统的使用等。之后人力资源部的同事会带新员工熟悉办公环境，并把他们一一介绍给各部门的同事。接下来的一段时间内，还会安排公司及各部门的领导介绍公司的整体业务情况和不同部门的业务情况，使新员工对博雅有一个全面的了解。王侠说：“这些细节有助于新员工尽快融入博雅的大家庭。”
此外，由于博雅的新员工有很多是刚跨出校门不久的年轻人，公司非常注重对他们的培养。王侠说：“我们的管理者会向年轻员工解释他们承担的角色，在工作中给予各种指导和帮助，培养他们的专业精神，鼓励他们提出解决方案，并与他们探讨职业发展计划等，使他们能从每天的工作中积累经验，掌握技能，不断成长。”
如果有员工提出离职，博雅的领导层和人力资源部会与员工进行深入交谈，了解离职的原因。对于为寻求变化和发展而提出离职的员工，公司会根据具体情况，尽可能为员工在博雅内部寻找可能的发展机会，如接触不同行业，服务不同客户的机会，甚至到博雅在其他国家或其他城市的办公室工作。博雅会为这些员工提供一个宽广的职业发展平台。
当然，对于那些希望增加不同阅历的员工，博雅也很高兴看到他们找到自己喜欢的新工作，并与他们保持良好的关系。在博雅工作过的人都赞同这样一句话:“一日为博雅人，永远是博雅人。” 最后，王侠鼓励公关人要勇于接受挑战，保持好奇心，不断学习，总结经验，同时关心和帮助身边的同事、朋友和家人。
斯考特：不支持加班
斯考特公关成立于1996年，是一家致力于B2B市场传播与公共关系的跨国咨询服务企业。斯考特视自己的团队为最重要的资产。团队成员通过定制的培训项目和工作中应对的挑战，获得充分的职业成长机会。
斯考特公关中国区董事总经理成俊杰在接受本刊记者采访时说，斯考特在招聘时重点考察以下几点：第一，对待工作的态度和学习新知识的能力；第二，语言能力；第三，沟通能力。
从员工被招聘进入公司起，斯考特就开始对人才的培养进行长期投资。首先，会为每个人定制培训和发展的目标，经常提醒员工需要努力的方向。其次，注重把员工放在国际环境中成长，有计划地送一些员工到英国工作一段时间，了解不同国家对于公关的理解和处理方式。另外，也会把英国办公区员工送到中国来，在公司内部加深彼此的理解，同时塑造一种国际化的办公氛围。再者，为员工制定具体的考核目标，使员工清楚自己如何做才可以满足公司的期望，每个季度进行一次评估，使员工可以对自己的发展有一个清晰的认识。
斯考特一个非常显著的特点，就是希望员工工作和生活平衡，坚决反对加班，希望每个员工都可以准时下班。目前，办公室已经形成了准点下班的文化。另外，公司鼓励员工积极健身，为员工办了健身卡、游泳卡，鼓励大家利用中午时间健身。
关于行业人才频繁跳槽问题，成俊杰认为，这个行业总体说来现在的趋势是偏浮躁，因为机会太多，所以一些从业者频频跳槽，职位和薪水也水涨船高，但真正的水平并没有提高。成俊杰建议行业人要放平心态，更加看重长远的收获，踏踏实实在一个岗位上学习，真正了解企业传播工作的精髓。成俊杰说：“公关人要尊重自己的兴趣，做可以让自己快乐的事，如果单纯为了一份更好的收入而选择频繁跳槽的话，这样会失去人生的意义。”
关键点：注重感化教育
关键点传播集团成立于1998年，经过10多年的发展，已成为中国最优秀的本土公关公司之一。在人才招聘问题上，关键点人事主管胡健在接受采访时表示，公关从业者要具备行业从业经验，拥有新闻、市场营销、社会学、国际关系、公关广告等专业背景，熟悉媒体运作或政府关系者为佳。
关键点招聘员工第一看重的是有广博的学识及公关行业背景工作经验。第二，具备良好的学习能力。第三，拥有较强的服务意识和耐心。第四，具备良好的沟通和团队合作能力。“公关公司一般采取团队合作的工作模式，一个团队负责一个或多个客户。有时候公司员工需要和外地分公司同事共同负责一个客户，因此优秀的沟通和团队合作能力是非常重要的。”胡健说。
据胡健介绍，关键点目前已有健全的培训机制，建立了关键点策略研究中心、培训教育中心，成为各事业部的策略支持平台，而且有较为完整的人才维护和培养体系。关键点在每个季度会开展“金牌提案人大赛”，以实施人才培养工程为主，每周三的员工“学习日”，形成关键点独有的内部自助餐式培训，员工可自选培训项目，让员工有多种机会和广阔的空间实现个人的职业理想。
在激励机制方面，关键点传媒有较为健全、完善的绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合，注重感化教育。例如：在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、普通员工之间的多层次交流机制，这样员工就会产生被信任和被尊重的感觉，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
关键点传媒集团董事长游昌乔建议行业人：1、增强自己在公关领域的专业知识和技能，有利于自己和所在的公司和行业都有较大的进步和突破。2、开阔视野，提升高度，因为公关人士都是为企业及企业领导层提供品牌、形象、公共关系等方面指导和建议的专业人才。3、在日常修炼自己专业能力的同时，按部就班地把自己的工作做好，与公司同事、客户和供应商等周边人群保持良好的沟通和合作关系。
趋势中国：注重人才培养
趋势中国成立于2002年，服务对象包括国内外政府机构、跨国公司、国有和民营企业以及非盈利组织。经过10年的发展，趋势中国已经跻身行业20强。趋势中国传播机构人力资源总监李女士在接受采访时说，趋势中国在招聘时主要考察的是应聘者的综合能力和与企业匹配度。
在趋势中国官方网站上，你可以看到这样一句话：我们为您提供的不仅仅是一份工作，更是您投入这一事业的机遇。李女士介绍，趋势中国非常注重员工的系统培训，拥有健全的培训制度：新人培养计划、优秀人才培养计划、紧缺人才培养计划、专项人才培养计划、创意人才培养计划、人才素质培训计划。
在薪酬制度方面，李女士介绍说，趋势中国通过专业机构，了解业界薪酬福利体系水平；根据水平，制订符合市场程度的薪酬福利管理制度及实施办法；完善与业绩结合的KPI管理体系的力度，从而发挥员工的主观能动性。
趋势中国非常重视员工的个人责任感，将企业离职率控制得非常好。对于离职率较高的部门，会剖析具体原因，对症下药，加强员工关系的正解管理，使员工有真正的归属感。在与离职人员的沟通方面，负责人事工作的同事会了解员工离职的真实动态，以便企业加强和改善相关环节的管理，以交友的方式与离职员工沟通，改变员工对企业的看法，从而减少离职后员工对企业负面信息的传播。
最后，李女士建议行业人士养成良好的阅读习惯，丰富知识储备，增强底蕴，学习行业内运作较成熟企业的工作流程及作业模式。
专家支招：教育实践相结合
从上述公关公司的招聘要求看，公关人才必须具备多种专业技能。中山大学政治与公共事务管理学院公共传播研究所硕士研究生导师谭昆智认为，专业的公关人才除了具备办公自动化等基本的工作技能外，还必须知识面广，最好在广泛的学科领域都有所涉猎，沟通、表达、写作、交际、组织等综合能力强；还要能扮演各种不同的社会角色并在其中自由转换。另外，随着中国公关行业的国际化程度提高，公关公司对外语能力强、了解国外客户文化的高素质专业人才的需求增大。
高校作为公关人才培养的主要阵地，在解决行业人才可持续发展中起着重要作用。谭昆智认为，公关行业人才结构是典型的金字塔型。为了让金字塔更稳定、更健康，形成良性的人才来源和培养链，公关行业必须实施人才的校园招聘，从本地走向全国，可以在有公共关系学专业的学校进行招聘，从近万名应届毕业生中，优中选优。同时，招聘活动在大学生心目中所打造的良好企业形象，更是提升了公关行业品牌的价值。
然而，在人才培养中，高校也面临一些困惑。谭昆智告诉记者，第一，供求失衡的困惑。当前的公关教育仍以知识教育为主，缺乏与实践的结合，培养出来的学生存在“高分低能”的现象。第二，公关行业的人才培养没有注重四种考核：形象考核、情商考核、能力考核和整体考核。
1.研究综述
1.1胜任力
胜任力来自拉丁语Competere(适当)，其研究与应用最早可追溯到泰罗12]的时间-动作研究。FLANAGAN[3]首先提出关键事件法，认定管理者工作要素包括：生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工接触和交往、工作组织计划与准备及劳资关系。20世纪60年代，美国国务院感到以智力为基础选拔外交官效果不理想：许多表面上很优秀的人才，实际工作表现令人失望，因此，MCCLELLAND和MCBER咨询公司受邀建立第1个胜任力模型:跨文化人际敏感性、人的积极期望、快速进入当地政治网络。MCCLELLAND14主张用胜任力测验代替智力和能力倾向测验。
LEDFORD15]指出，胜任力包含3个概念：①个人特质，即个人独具的特质，包括知识、技能与行为；②可验证的，即个人所表现出来的、可以确认的部分；③产生绩效的可能性，即除了现在的绩效表现外，还注重未来的绩效。整合这3个概念，胜任力是个人可验证的特质，包括可能产生绩效所具备的知识、技能及行为。
管理胜任力是形成组织持续性竞争力的重要一环，该领域的研究最引人注目而专门针对人力资源管理人员胜任力的研究是其中的一个重要分支。
1.2人力资源专业人员胜任力
1999年5月颁布的《中华人民共和国职业分类大典〉〉将企业人力资源管理人员列入第2大类:专业技术人员；2001年8月7日，劳动和社会保障部正式颁布《企业人力资源管理人员国家职业标准〉(职业编码：2-02-34-07)将之定义为从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。
然而，国外文献中“人力资源专业人员（hu¬manresourceprofessionals)”被广泛使用，职业领域并不仅限于企业人力资源从业者，也可能是人力资源管理方面的教学人员、研究人员或咨询人员。ULRICH等6]认为，人力资源胜任力是指个人固有的知识、技能与能力（KSAs)。HANSEN等7]认为，就覆盖面广度而言，人力资源胜任力的内涵比人力资源技能（知道知识或工作如何完成)更丰富。
人力资源专业人员的胜任力研究，主要聚焦于模型包含的维度及项目如三维论:商业胜任力、人力资源管理技巧和变革管理胜任力；与顾客的契合度、发明和发现及促成和传递；商业联系、人力资源服务支持与问题解决以及咨询与支持变革。美国人力资源管理协会（HRM)将领导能力、管理、职能与个人胜任力作为人力资源专业人员成功的核心胜任力。更具体地，LUOMA[9的研究表明，人力资源专业人员对业务有贡献的胜任力包括协作、影响技能、组织知识及业务知识。LIPIEC110认为，欧洲人力资源专业人员须具备管理变革、团队管理、传统方法应用、辅导与沟通、一般管理、经营管理、国际化和跨文化管理等方面的技能与人力资源管理理念。正直、关系管理、人际沟通、前瞻性、解决问题、技术、谈判、决策及职业敏感对人力资源专业人员来说非常重要。对100篇胜任力的文献分析表明：人力资源从业者的个人胜任力包括正直、人际沟通、关系管理、解决问题、技术能力与正式沟通。
密歇根大学和RBL集团合作，在过去20年进行了5次大量数据采集，4万多名人力资源专业人员及其直线管理者参与调研，几乎涵盖所有行业，是全球最大的人力资源胜任力调查。调查显示：从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，人力资源专业人员的核心胜任力不断发生变化。2007年的人力资源胜任力模型包括6个维度：可信任的积极实践者（公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作）、文化管理者（推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化）、人才管理者/组织设计者(确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制）、战略变革设计者(促进变革、保持战略灵敏度、客户参与）、业务联盟（阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力）、日常工作的战术家（发展人力资源信息技术、落实人事工作政策）。
上海的企业人力资源管理人员认为，最重要的8项胜任力是值得信赖、解决问题、识人能力、沟通能力、人力资源专业知识、学习能力、服务意识和分析能力114。中国的企业人力资源管理人员二维胜任力模型包含职能和个人胜任力，包括赢得支持、以身作则、有效分配、自信、激励他人、号召力、增进士气、保密性、人力资源管理专业知识、坚持、更新知识、人力资源管理信息系统应用和商业知识等项目。
国外人力资源专业人员胜任力研究已开展了20余年，积累了丰富成果，特别是在模型构成维度和项目方面做了大量研究，但研究视角不一，如基于企业角色、工作内容、重要性评价等;而国内人力资源管理人员胜任力的研究始于21世纪初，该领域的研究亟待深入。
13人力资源总监胜任力
人力资源专业人员的能力直接影响其能否进入高层。SPENCER等1w认为，人力资源部门中经营者和管理者分别对应于常见职位：人力资源总监和人力资源经理，前者通常为大型企业的人力资源领导者，后者通常为中小型企业或者大型企业分支机构的人力资源领导者，需具备不同的胜任力（见表1)。
表1人力资源部门内部不同层次管理者应具备的胜任力[161不同层次的管理者应具备的胜任力
经营者战略思考.变革领导.人际管理管理者灵活性.改变执行.企业创新.人际理解.授权.管理者团队成长.方便灵活性.信息收集的动机.学习能力.成就动一般员工机.在时间压力下工作的动机.合作.顾客服务导向领导力、组织参与、个人风格和技术性行为构成今天有效的人力资源领导者所需的核心人力资源胜任力。人力资源领导者及其人际关系技能在管理风格和领导能力变量中占很大比例。人力资源领导者需掌握为员工提供公司形象、组织性的社会趋势、信仰、工作满意度、消费者服务、创造性和创新、竞争观念和更多无形观念的知识[171。LAWSON等18]对各行业23位CEO的采访数据证实:人力资源日益频繁的商业合伙人角色要求高级人力资源总监需了解业务，具备深厚的业务知识、商业问题上的战略倾向和战略执行力（见表2)。
YEUNG等与10位美国大公司人力资源总监面谈后的结论是：人力资源领导者最需具备领导才能。SELMER等201对香港CEO和人力资源管理人员的调查表明，被组织职位需求的人力资源总监胜任力包括人力资源知识
财务/商业知识、公共关系、革新和危机管理、组织知识、战略性劳动力关系、专业个人技巧和变革。WELFORD[211认为，人力资源经理须精通10种技巧：自我意识、风度、服务定位、交流沟通、展示和促进、指导、影响和协商、建立合作关系、革新与创新及成果。陈万思[22构建了中国企业人力资源经理的四维胜任力模型：职能管理、变革管理、员工关系管理和战略管理。
上述研究表明：①从研究对象看，国外研究多集中于人力资源专业人员的职业胜任力，针对人力资源总监的研究较少，且多基于西方文化；国内研究也较多关注企业人力资源管理人员胜任力，罕见人力资源总监胜任力研究。②从研究方法看，自我报告式行为事件访谈和问卷调查较常用，来自他评的实证研究较少。而当调查侧重于人力资源专业人员的胜任力的认知时，客观性的缺乏成为一个问题，因为没有收集到来自于非人力资源专业人员的数据，而仅仅依靠自我报告的调查存在问题，因为大多数人认为他们知道什么是自己擅长的，而事实上并非如此:通常是错误的比正确的多。
2研究设计
2.1研究方法
本研究聚焦于人力资源总监胜任力，中国最佳雇主均为著名大型企业，其人力资源总监的公开资料较丰富，主要应用基于关键行为事件的内容分析法和统计分析法辅助应用问卷调查法。应用内容分析法主要基于以下假设：①提供信息者列出的往往是他们认为最重要的信息;②在有限的信息中，某个关键词（意思）出现越频繁，说明越多人认同它。
2.2样本描述
选择样本时要求：①最佳雇主的人力资源总监；②所在企业经营多年，一直保持良好发展态势；③从事人力资源管理工作多年，一直保持较高工作绩效；④对任职企业的人力资源管理起了重要作用；⑤人力资源专业媒体或咨询公司对该人力资源总监在其任职企业的人力资源管理工作比较认可；⑥公开信息较充分，可以满足文本分析和编码需要。基于此，通过网络与书刊查阅原始文本100余万字，从中筛选出30家最佳雇主的30位人力资源总监。其中，男性、女性各15位;全部具有学士及以上学位；在拥有硕士学位的15人中，女性10位、男性5位。3位来自美国，1位来自新加坡，1位来自马来西亚，3位来自中国台湾，其余来自中国大陆。8位有美国、英国、德国、澳大利亚、新加坡等发达国家的留学经历，3位有国外工作经历。除原在IBM工作的马特森因联想收购兼并而进入联想公司时间较短之外，其他人在任职公司工作时间均超过3年摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪最长，达18年;样本的人力资源从业经验均在5年以上索尼中国副总裁暨人力资源总监李锦泉最长，高达34年。获得可用于统计分析的案例30个，合计文本30余万字。
2.3研究程序
()调查问卷从中外文电子数据库中检索出100余篇有关人力资源总监胜任力的研究文献。认真阅读后，对各文献中引用的重要文献也进行了查阅，参考胜任力词典经多次讨论与关键词统计分析，得到人力资源总监胜任力模型框架;结合所收集的优秀人力资源总监在关键事件中行为特征的分析，进行适当概括和综合，形成行为描述式条目其中部分见表3。
(2)编码条目根据人力资源总监胜任力模型框架编制李克特5点刻度问卷，请86位企业各级经理人员对表3中的人力资源总监胜任力行为描述式条目按重要性程度进行评分。对收回的40份有效问卷进行探索[生因子分析，删除不必要的项目形成编码条目见表3。
(3)文本编码BERDIE[251根据研究经验提出，在大多数情况下，李克特5点量表是最可靠的。采取李克特5点刻度编码法，1表示1‘几乎没有显现”，5表示“极其明显”。为保证编码的信度和效度，采取：①10位受过人力资源管理专业高等教育和文本编码训练的编码者，5人一组;②所有人都“背靠背”地同时对所有样本人力资源总监胜任力的关键行为事件文本资料进行编码;③编码完成后，先记录下各人的赋值，然后组内、组间逐条进行讨论、修正。虽然文字相同，但编码者之间的理解可能有差别；这种差别须在编码前尽可能降低。为统一理解，对人力资源总监胜任力模型中所有项目逐一讨论。大家对项目、例证发表看法，并用案例进行说明，重点讨论分歧，达成一致;再确定评分标准和尺度。主持人整理评分标准，整编成册，与编码表一起装订，每位编码者一份。采用李克特5点刻度编码法对样本编码主持人组织编码者组内、组间逐条讨论，具体分析编码者对每个胜任力项目的理解差异。在此过程中发现编码者对人力资源总监胜任力项目的分歧，经集体讨论后，形成更具操作性的项目解释，并依此修改编码表。主持人将讨论结果整编成册，与新编码表一起装订，每位编码者一份，依此进行正式编码。编码后，组内讨论，并依讨论后的300条数据进行统计分析。
3数据分析
3.1探索性因子分析
为简化人力资源总监胜任力模型框架的构成项目，需进行探索性因子分析。采用SPSS12.0统计分析软件处理调查问卷，KMO值为0.687_>KAISER[24认为，KMO统计值在0.80以上，适合进行因子分析；在0.60以下，不适合进行因子分析。运用主成分法提取因子，采用最大变异正交旋转，提取特征根大于1的4个因子，分别解释了20.888%、19.381%、16.470%和13.144%的总变异，合计解释了69.883%的总变异，结果见表4。
通过理论分析与问卷调查，构建了人力资源总监胜任力的初始模型对应于沃尔里奇1251提出的人力资源管理职能在建立强竞争力企业方面扮演的四大角色:职能专家、变革推动者、员工支持者和战略伙伴。18个项目组成4个因子。因子1有5个项目：组织调整、情绪管理、知识传播、系统监控和概念思考，主要反映人力资源总监作为企业战略伙伴的角色，命名为“战略管理胜任力”。因子2有4个项目：分析问题、领导典范、内部顾问和影响他人，主要反映人力资源总监作为变革推动者的角色，命名为“变革管理胜任力”。因子3有5个项目：团队合作、主动帮助、扩展知识、专业服务和达成目标，主要反映人力资源总监作为人力资源职能专家的角色，命名为“职能管理胜任力”。因子4有4个项目：了解他人、关系建立、信息收集和自信，主要反映人力资源总监作为员工关系管理者的角色命名为“员工关系管理胜任力”。从维度均值看，各级经理人员认为，人力资源总监的员工关系管理胜任力最重要，变革管理胜任力和职能管理胜任力次之，战略管理胜任力最不重要。
3.2信度分析
信度的判断标准包括项目总相关（小于0.4考虑删除）与删除该项目后的a值2个部分(若删除该项目后，a值明显提升，应考虑删除该项目）当这2个条件都成立时，该项目应删除。人力资源总监胜任力项目信度分析结果见表5。
仅扩展知识、了解他人、关系建立和信息收集的项目总相关小于0.4，但删除后未提高a值，因此，无需删除任何一项。NUNNALLY[26认为，Cronbach,a的系数应大于0.7为佳。米用SPSS12.0统计分析软件计算所得数据，总体Cronbach,a系数为0.882;战略管理、变革管理、职能管理、员工关系管理4个胜任力维度的Cronbach’a系数分别为0.831、0.743、0.811和0.778，说明内部一致性信度较高。此外，将2组(每组5人）编码者的结果进行独立双样本T检验。结果发现:p值在0.136~0.919之间，均大于0.05，即2组编码的结果在任何一项上都不存在显著差异，说明文本编码信度得到保证，具有良好的一致性。3.3项目与维度分析30位最佳雇主的人力资源总监在专业服务、达成目标、内部顾问、影响他人、主动帮助、系统监控、信息收集、领导典范和组织调整（均^4)等胜任力项目上获得较高评价。从维度来看，人力资源总监最擅长职能管理（4.201)其次是变革管理（3.989)和员工关系管理(3.813)，在战略管理上获得的评价最低(3.774)这与各级经理人员对人力资源总监胜任力的期待不同：二者在变革管理和战略管理方面一致，即人力资源总监的变革推动者角色较为重要，战略伙伴的角色最不重要;差异主要体现在员工关系管理和职能管理上，即各级经理人员更强调员工关系管理，而最佳雇主人力资源总监在职能管理方面表现较好。
3.4性别差异分析
30位人力资源总监按性别分为男性和女性2组，将2组的胜任力编码结果进行独立双样本T检验，结果发现，男性与女性人力资源总监胜任力仅在达成目标这一项目上存在显著差异（=0.011<0.05)，在其他项目上的p值在0.055~0.919之间，均大于0.05，即在其他项目上都不存在显著差异。二者在达成目标项目上的均值分别为4.28和4.51，男性显著低于女性，即女性人力资源总监在达成目标上获得的评价高于男性。
3.5验证性因子分析
采用LISREL8.70软件对人力资源总监胜任力的编码结果进行验证性因子分析，检验4个因子的拟合程度，结果见表6。实际运用协方差模型分析时，常用指数通常是CFI、NFI、NNFI、和RSMEA。其中，CFI和NFI的值在0.95以上(越大越好），RMSEA在0.08以下（越小越好）表示模型拟合较好，因此此人力资源总监胜任力一阶模型（模型1)拟合良好。
表6人力资源总监胜任力一阶与二阶因子
3.6高阶因子分析
由于模型1中一阶因子定义良好，且有较高程度相关使4个一阶因子有被一个共同的二阶因子解释的可能性。从表6可知，人力资源总监胜任力4个维度共同负荷于一个高阶因子的模型(模型2)拟合良好，表明人力资源总监胜任力是一个具有多维度多层次特点的构念。
4 结论与讨论
4.1结论与实践启示
ULRICH[27建议，人力资源专业人员要变成战略合作者、管理专家、雇员领导者及变革人，每一个角色都需要有不同的胜任力，这些胜任力将为人力资源实践增添价值。人力资源从行政支持功能到战略业务伙伴的转型在加快。本文在文献回顾的基础上运用文本分析法、问卷调查法、统计分析法等构建了企业人力资源总监二阶一因子一阶四因子胜任力模型，包括以下4个维度：
4.1.1战略管理胜任力
作为战略性合作者，需要各种有效技能来减少组织层级，改组管理链条，分散决定权117]。人力资源专业人员不得不处理各种各样的问题，如花时间在各职能领±或，如会计、财务、销售、市场、客户关系及技术，而不仅限于常规的人力资源管理活动16。目前，1/4的最高级别人力资源总监具备市场营销、生产制造、财务等业务领域背景128]。人力资源总监需要全面的商务知识，尤其要清晰了解公司业务和所属行业，并适应不断变化的内外部环境。
随着从工业时代到知识经济时代的转变，招聘和保留拥有关键工作知识的员工显得更为重要，许多公司因为关键员工的跳槽而担心失去关键性的商业知识。鉴于此此人力资源总监应是知识管理的拥护者，进而把人力资源职能作为公司核心以形成学习型组织：①个人的、与工作相关联的知识和经验，对于任何组织的有效运作，都是非常重要的。人力资源总监应意
识到员工的才能是公司的宝贵财富并制定有利于组织学习性发展与维持的制度。②关注许多为组织证实的价值增加的知识和持续管理，以发挥员工的最大效用[⑴1。具体而言，人力资源总监应开展重要活动设计和支撑知识库的信息管理框架，如收集、组织整理、转换和传递公司的工作和运作知识。此外，HOCHSCHILD129首次提出，情绪劳动，强调以组织所期望的方式表达和调节情绪，是员工工作中不可或缺的成分。人力资源总监的工作中包含较多的情绪劳动，要求其具有较高的情绪管理能力。
4.1.2变革管理胜任力
人力资源政策和计划应对与公司战略规划紧密相连的市场和商业环境负责。这是人力资源总监的工作重点，需要具备很高的灵活性和能力去选择现存的计划，处理突然或长期的变动，并且用一个一体化的自动的团队框架来替代任何严格而庞大的管理链条。人力资源总监应将自己定位为值得信赖的领导者，确保他人接受领导的任务、目标、计划和政策，以身作则，确保团体任务的完成。
4.1.3职能管理胜任力
正如人力资源管理的责任从功能倾向转变为过程倾向的文化一样，人力资源总监需要协调商业过程或辅助系统来提供有助于组织和企业成功的服务。国内外的竞争环境迫使人力资源总监去充分地发现有才能的人，对组织业务有清晰理解的同时，还需在战略制定、与其他组织合作方面具备胜任力。由于有限的资源和时间，战略性的和高层次的企业人力资源管理人员有时必须去做公司日常事务所需要的事情，如人力资源部门的日常管理。LOUIS[»]的观察发现，直线经理和人力资源经理之间有效的人力资源数据传递，可以创造出合作关系，促使帮助解决战略问题。随着员工需求增加，人力资源专业人员被期望磨硕自身胜任力，体现在资源提供者、职业生涯发展者等职能角色上，并不断适应新角色的要求，在工作中持续创新。
4.1.4员工关系管理胜任力
信息已成为公司价值和竞争优势的最大来源。人力资源总监要在管理信息、变革和发展中提高技能，这是因为需求增加，商业决策要比过去更快速。信息技术时代要求人力资源专业人员必须持续发展自身运用新技术的胜任力。人力资源部门要像其他业务部门一样，采取各种方法使不同地点的员工迅速实现交流，并让员工与人力资源专业人员相互影响，建立即时反馈环。传统框架下的员工关系被作为不断扩大的人力资源领域的一部分，很少学者关注员工关系管理胜任力。在中国，随着《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法)〉、《劳动合同法实施条例》、《就业促进法》等的施行，对人力资源总监的员工关系管理胜任力提出了更高的要求。
追踪研究发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到胜任力标准的有47%在1年后表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。胜任力模型构建的目的是：①确定员工能否完成关键任务;②建立一'个员工胜任力库，为组织快捷地提供具备所需胜任力的人。胜任力是转化人力资源、重建人力资源领导和创造新人力资源价值主张的中心机制，因此，构建人力资源总监胜任力模型，有助于企业招聘、选拔、培养胜任的人力资源总监，并帮助现任人力资源总监找到努力的方向，通过培训、考核等方式，提高其对人力资源总监工作的胜任度。
4.2研究局限与展望
