时间：2023-09-21 17:35:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇战略人力资源管理定义，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
战略性人力资源管理即用战略性的原则组织和管理企业的人力资源过程，始终强调人力资源管理与企业的核心竞争力的提高的协调性和一致性。
(二)战略性人力资源的管理的显著特征
相对于传统的人力资源管理方式，采用战略性的眼光对人力资源进行管理是一种新型理念。不但拥有新型的管理内容，还具有很多新的显著特征。正是因为战略性人力资源管理方式有着新的内容和内涵，对其的理解也有不同的观点，国内著名学者颜士梅从传统的人力资源管理方式和新型的战略性的人力资源管理方式的对比过程中，提出了战略性人力资源管理的职能、战略性人力资源管理的重要性、战略性人力资源实践、战略性人力资源管理与战略的关系、战略性人力资源绩效关注的焦点等几个方面总结了战略性人力资源管理管理的实践特征。总的来说，战略性的人力资源管理有以下几个方面的特征:
1、重视对职工培养战略的作用
人力资源是提升企业核心竞争力的关键因素。战略性的人力资源管理方式首先是强调了人力资源在企业中的关键战略作用，进而在实践中提出了一系列的进行战略性人力资源管理的实施方法和策略。
2、强调人力资源管理的匹配性
战略性人力资源管理在组织中的运作强调其实践过程之间的匹配性。匹配性分为两个方面:即纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指的是人力资源管理必须与企业自身的发展战略相匹配，包括人力资源的整体整合计划和战略匹配;其组织结构及组织文化与战略性的人力资源管理的匹配;人力资源实践活动和人力资源整合计划之间的匹配;职工的个体目标与企业的组织目标之间的匹配。横向匹配即整个人力资源管理系统各个组成部分或要素相互之间的匹配。
(三)树立新型人力资源管理概念
树立新型的管理理念:传统的人力资源管理过程中，员工的招聘和配备主要是看当前企业生产需要而进行的，员工的主要任务和人力资源的核心目标位完成当前的企业工作，对于企业方面，成本是最主要的因素，其员工主要是完成具体的事情。在新型的人力资源管理方式过程中，企业员工不仅仅是完成企业任务的工具，而是一种企业资源，管理部门通过科学的组织分配资源，更能够发挥员工的积极性和主观能动性，这样一来就可以实现人力资源的充分利用和可持续发展，为企业提升自身核心竞争力提供源泉。
二、国内战略性的企业人力资源发展对策
企业对人力资源的管理的最终目标是为了实现组织战略和人力资源战略保持统一，为企业不断的提供可持续发展的员工，这样一来，就必须为战略性的人力资源管理提供良好的环境和相关的配合。在国内相关企业中，大多数企业还是采用以完成某项工作而招聘相应的人员，没有关注职工的可持续发展和提升，没有用战略性眼光来为企业发展提供人员保障，这离本文的思想还有一定的偏差。正因为如此，我国的企业人力资源发展还有很大空间，应立即改变原有的以员工考勤作为衡量员工的主要目标，改为员工综合能力提升、员工真实绩效为考核的关键因素，增加员工进修的激励措施，提高企业员工的积极性和归属感，进而最终实现提升企业的核心竞争力的根本目标。
三、总结
关键词：战略型；人力资源管理；策略分析
现代企业注重提升经济效益的同时开始对企业内部人才管理进行系统化培训。人力资源管理的成败直接关系到企业经济效益。注重人才的培养以及合理使用是现代企业发展之根本。
1.人力资源管理问题综述
1.1人力资源管理定义
人力资源管理是经济管理学的重要内容，从广义上讲，人力资源是指单位领导对思维正常的员工们，通过组织员工们进行工作沟通互动，以发挥员工们总体能力为企业创造最优最大的经济效益的一种实践活动。人力资源管理强调以人为本的核心理念，充分发挥人的主观能动性，结合企业发展自身实际情况，调动企业员工的工作积极性，进行有系统有目的的组织培训，加强员工们的工作合作意识，培养有利于企业发展的人才目标，对员工进行合理的人力资源配置，达到扩大企业空间利润的最终目的。
1.2战略型人力资源管理理念及意义
战略型人力资源管理强调企业对传统人力资源的利用与企业定制发展战略目标的有机结合，将从企业长远战略目标角度，充分发挥人力资源的作用，通过实施一系列有组织有系统的培训技术课程，结合企业自身结构特点进行人力资源的战略性部署。此种管理模式适应企业自身战略部署，主要吸收战略型管理带来的益处进行长远发展。企业注重管理结构的均衡，体现相关设计方案的人性化，将企业经营战略渗入到人力资源管理中，将人力资源中优势因素与企业管理战略有机结合，提升市场竞争力兼顾提高市场占有率。
实施战略型人力资源管理对于企业来说意义重大，有效解决管理中存在的弊端，将技术问题不断完善，将不利因素通过合理的方式转化为有利因素，促进企业有序稳定发展。从长远战略目标角度发展适合自身的人力资源结构，竞争优势体现在企业将企业战略目标与人力资源无间隙连接。此种竞争优势抗挫抗压性较强，具有独特性唯一性，不易被不法分子模仿利用，进而有助于企业最大化实现目标。
2.企业人力资源管理存在的问题分析
2.1书本中人力资源管理知识不适应企业需要
书本中规定的知识内容，只是按照作者意图设计，缺少相应实践的支持。也就是说管理理论不适应企业实际发展需求。只适合企业对外招聘、晋级升级管理与薪资待遇福利制度，根本没有考虑企业发展碰触到的敏感核心话题，严格意义上讲，也解决不了企业所面临的各种复杂问题。严重缺乏专业化管理体系水平，专业化管理人才意识淡薄，缺少专业人资人士进行企业合理指导，相应管理制度措施与改善体制在诸多方面，还不成熟还不完善，不能适应现代企业高速发展的步伐。
2.2缺乏战略人力资源管理理念
企业重视的只是经济效益的好坏，似乎只有经济效益才是企业唯一存活的基本动力。严重脱离了现代企业的根本宗旨，企业虽然表面上响应国家政策的颁布实施，但是实际生产过程中，没有足够重视战略型人力资源管理的地位，缺乏专业管理理念，只在乎员工对企业的效益贡献，没有将员工的专业培训、业绩考核、专业素养以及奖惩制度纳入企业考虑的问题范围内。缺少培养专业高端技术人才的意识，不注重人才储备工作，没有严格健全的人才培训课程。总之，企业只是对于战略型人力资源管理进行表面肤浅的理解运用，根本没有涉及碰触实质性的战略规划。
2.3员工奖惩与业绩考核制度不健全
企业习惯性沿用传统的员工薪资制度，员工只是拿死工资，对于工作效率高工作积极性高的员工没有完善的奖励制度，因此员工出现不平衡心态，出现工作中怠工的现象。员工只是做自己分内的工作，没有积极开拓进去的想法。企业为了缩减综合成本的投入，员工福利待遇程度弱甚至不作为。员工工作过程中缺少归属感、责任感、不能有效积极工作。一系列原因导致企业人才大量流失，人员流动性非常大，不利于企业长久稳定发展，给企业运转带来不利影响。
3.基于企业战略视角的人力资源管理策略
3.1制定合理的人才发展规划
中小企业的发展必须顺应形势发展需求和市场经济发展规律，以超前意识预见未来企业发展风险，未雨绸缪、周密部署，制定符合企业自身实际和发展需要的人才培养发展战略。企业管理者应以市场需求为导向，以企业发展为目标，研究制定培养各类高精尖专门人才的战略措施。
3.2构建科学的人力资源管理体制
人力资源管理是一项长期的、复杂的系统工程，人才管理、人才培训教育、人才使用、人才留用等工作都需要精心规划和设计，以满足发展变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发员工的潜质，使企业和员工双惠双利，因此必须建立健全科学规范的企业人力资源管理体系，通过分析企业人力资源的需求目标和员工实际要求与愿望，为员工进行职业生涯设计，促进员工不断发展。
3.3提高人力资源管理者的整体素质
要求从事人力资源管理人员要有较强的专业素质。企业一方面要选择人力资源管理专业、专科人员从事此项工作，从外面引进人才，同时对企业内部的从业人员要经常开展培训工作，不断提高企业人力资源管理队伍的知识水平，拓宽知识结构，使他们在人力资源管理工作中为企业培养、留住和招聘更多的人才，推动企业的发展和进步。
小结
本文对战略型人力资源理念进行概述，指出战略型人力资源在企业发展中的关键性地位作用，现代企业人力资源管理过程中存在的相关问题，在一定程度上有助于企业进行自身的解读剖析，寻找最优运用战略目标提升企业的经济效益。最后，从战略性角度提出促进企业人力资源管理的具体措施。
参考文献：
内容摘要:由于对胜任力模型的定位不当、认识不清,许多企业胜任力模型的实践应用陷入了“过度现代化”的误区。本文通过深入分析胜任力模型在实际应用中的过度扩大化、过度精确化、过度制度化等问题,提出相应的建议,从而对胜任力模型的实践应用起到积极推动作用。
关键词:胜任力模型 过度现代化 合理定位 适当量化 基于战略
关于胜任力模型
始于20世纪60年代后期的胜任力模型(competency model)研究发展至今,已成为人力资源理论研究的一个重要内容(由于对competency model的不同中文译法,又称胜任模型、胜任力模型)。1993年,美国心理学家斯班瑟首次针对胜任力模型给出了一个较完整的定义,即胜任力模型是指和参照效标(优秀的绩效或合格的绩效)有因果关系的个体深层次特征。
著名社会学家韦伯认为现代化(Modernization )是把所谓的“工具的理性”用之于人类生活的各个领域,是一种“合理化”过程。“过度现代化”(excessive modernization)指的是失去理性的现代化,不考虑整个宏观环境的现代化。具体表现在过度的制度化、扩大化、专业化、精确化和管理化。
胜任力模型在我国近几年发展迅猛,企业界掀起了一场胜任力模型运动,几乎所有的咨询公司都将开发胜任力模型作为公司的一个重要咨询项目,有7成以上的效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的胜任力模型。然而,实践的效果却令人失望,真正能将胜任力模型应用到人力资源管理实践,提高企业管理效能的企业还不到1%。究其原因,首先应审视胜任力模型热潮本身。
过度现代化的表现
(一)过度扩大化
胜任力模型仅是人力资源管理的一种工具和方法,运用胜任力模型只是用来评价人、认识人、了解人是不是胜任某项工作,不可能包罗万象,解决人力资源管理中的所有问题。根据胜任力模型研究中的水下冰山模型从浮在水面上的知识、技能,依次到水面的价值观、自我认识、特质,直到最底层的动机,都综合在胜任力里面,而且越是底层的东西对绩效起的作用越大。但是对于越是深层的胜任力越是难以认识,这也成为制约胜任力模型这一工具有效使用的“瓶颈”。
近几年,我国企业界掀起一场胜任力模型的运动,许多企业通过咨询公司或聘请相关经验的人力资源高层管理者建立本企业的胜任力模型。并将其迅速地“扩大”到人力资源管理的各个方面,对各个职位都建立了相应的胜任力模型,甚至将胜任力模型作为许多人力资源管理模块的唯一标准。对胜任力模型的过度扩大化的应用,在管理实践中产生了许多问题,由此,又有人得出胜任力模型不够有效的结论。其实根本问题是对胜任力模型认识不清、应用不当。
对胜任力模型这一工具的合理应用,要以对其的清楚认识为出发点。目前,建立胜任力模型的方法有行为事例访谈法(BEI,behavioral event interview)、专家小组法、问卷调查法、面试、情景测验等,其中以行为事例访谈法效果最佳、应用最广。熟悉胜任力模型的人都知道,典型行为源自行为事例访谈,但即便访谈信息充分,要想在每一个特质每一个水平上列举出恰当的典型行为依旧较难。因为行为可以举例,但永远不可能穷尽。由于怕定义得不够清楚,模型研究者往往费力琢磨,最后仍不免流于文字游戏。而且行为事例访谈法是一种专业性很强的访谈分析方法,其核心技术在于对访谈资料的编码分析,通过对编码数据库的比较统计分析,挖掘有关信息。对访谈人员、编码人员与数据分析人员要求较高,一般的人力资源管理人员难以胜任。由此可见,要建立一个高质量的胜任力模型需要解决很多困难,要受诸多因素的制约,而且胜任力模型本身有许多难以解决的问题。
当对胜任力模型的局限性有了清楚认识,也就认识到把胜任力模型作为解决人力资源管理所有问题的管理工具,是对胜任力模型的滥用,是对其应用范围的过度扩大化。
(二)过度精确化
要用好胜任力模型,首先应认识胜任力。什么是胜任力?胜任力是指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点,是行为的基础和根本因素。胜任力虽然是任何个体身上的一种客观实在,但却是看不见、摸不着、说不清的东西,具有隐蔽性和抽象性。可见,胜任力本身是模糊不清的,不能精确量化的。
有些企业由于对胜任力认识不清,在建立胜任力模型时,为了便于其应用,一味追求量化结果,陷入了过度精确化的误区。
大部分胜任力模型中都会包括特质、特质定义和典型行为描述三个内容。这些内容都是难以量化的,如其中典型行为是为了让使用者更好地理解模型中各个胜任特质的含义,如果过分精益求精,强求一定要区分清楚3分的行为和 4分的行为到底差在那里,差到多少,就会陷入无穷无尽的细节,越要分得精细,就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地,而使用模型的人就越容易糊涂。所谓凡事过犹不及。如果说“书不尽言,言不尽意”是“不及”,那么上面这种情况就是“过”了,结果是“言以害意”。
禅宗讲究“不立文字,直指人心”,意思是:越是说得多,越是过分执著于文字,便离大道越远。同样道理,用行为描述定义特质水平当适可而止。说得越多,看的人就越不容易明白,听的人就越容易引起歧义,用的人就越糊涂。事实上,从使用的角度来看,定义、说明之类越简单、越容易理解,用起来也就越方便。对难以清楚的深层次特征的精确量化,就是失真,就是过度的精确化。
(三)过度制度化
在胜任力模型的应用中,许多企业一旦胜任力模型建立,就以其作为许多人力资源管理模块的唯一标准,以制度的形式加以固化。
现在,许多企业在建立胜任力模型后,就将其作为一个衡量标准,应用在招聘选拔、绩效管理、培训开发、职业生涯规划等其他人力资源管理领域。没有认识到胜任力模型是不同于绩效标准或任职资格。胜任力模型关注的是深层次特征。绩效标准关注的是业绩、能力、态度。任职资格关注的是知识、技能、经验、学历等。这两者关注的是员工应具备的浅层次特征,可测性、可比性比较好。三者只能相互补充,不可能相互替代。
企业在应用胜任力模型的过程时,应该明白需要的是员工出色的业绩,探究胜任力是为了追求绩效。如果没有出色的绩效,员工有多好的胜任力对企业来说都是没有意义的。胜任力模型是人力资源管理中的一项辅工具,其本身不可能独立地发挥作用只有融入到绩效管理、招聘选拔、培训开发、职业生涯规划等工作中,其价值才能得到体现。
由此可见,把胜任力模型作为许多人力资源管理模块的标准和根本制度难免有“过度制度化”之嫌。
恰当运用胜任力模型的建议
(一)合理定位
应该认识到胜任力模型仅仅是人力资源管理的一种工具,不可能解决所有问题。首先应明确胜任力模型不是适用于所有人力资源管理模块。虽然胜任力模型已经很好的运用到招聘、培训和绩效管理中,但不适合用于薪酬管理。因为这对使用者要求太高了:一是要对胜任力的标准吃的很透,二是要铁面无私。用的不好,适得其反。要用好胜任力模型,就应该认识到胜任力模型是人力资源管理中的一项辅工具,其本身不可能独立的发挥作用,只有融入到人员招聘、培训、绩效管理等工作中,其价值才能得到体现。其次应认识到不是所有职位需要建立胜任力模型。联合利华建立胜任力模型时,就把研发人员去掉了。因为对研发人员的考察项目主要是智商和专业技能,比较容易直接测量,胜任力主要测量的对象情商所占的比重较小。
(二)适当量化
胜任力模型的建立和应用既是主观的又是客观的。建立的过程需要专业人员从访谈中提炼出某个职位应具备的胜任力,虽然提炼的依据于收集到的客观信息,但是提炼的过程又是一种主观能动性的体现与发挥,不是对现有行为或特征信息的简单综合。应用的过程中也要依据行为来判断胜任力,类似于建立的过程。其主观性的特征决定了如果对胜任力过度的精确量化,就会影响主观能动性的发挥,不符合胜任力模型的特征。适当量化,在一定的客观基础留有主观发挥的余地,是对胜任力模型最恰当的应用。
(三)基于战略
实践中很多企业从个体的角度出发,按“冰山模型”将胜任力分为行为、知识、技能、个性特征等要素来建立胜任力模型。这种传统的胜任力分类方法符合人们的常识和理解,但却容易造成对胜任力概念的曲解,甚至使胜任力模型的建立在方向上出现偏差。对单个职位进行分析容易使对组织整体概貌的把握出现偏差,难免会“只见树木,不见森林”。组织战略是组织行为的出发点和归宿,胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。分析战略达成所需的组织能力,继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职务和不同的岗位,则要基于对达成战略所需组织能力的分解,对应而形成的。
总的来说,胜任力模型在理论上具有相当的优越性,在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员胜任力以及基础管理的限制,现阶段胜利力模型还无法在我国大多数企业真正运行,而只能作为一种观念的引入,影响传统人力资源管理体系。如果在胜任力模型的应用上不但要赶上西方,而且要更尤有过之,比西方更现代化,那就陷入“过度现代化”的误区。
参考文献:
1.托尼特和里查兹.胜任员工胜任能力模型应用手册.北京大学出版社,2004
[关键词]出版业；人力资源；存在现状；对策研究
[中图分类号]F2[文献标识码]A
[文章编号]1007-4309（2012）02-0089-1.5
一、人力资源与人力资源管理
人力资源一词从上世纪70年代初开始作为一个管理术语出现至今，随着认识的深化，在概念上已有非常丰富的含义。我们在此所探讨的人力资源，仅是狭义概念上的人力资源，是指全部人口中能以合法劳动创造财富，推动社会向前发展的那部分人口的总称。
人力资源管理就是现代人事劳动管理。它是在人力资源的取得、开发、保持和使用等方面所进行的计划、组织、激励和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、思路、方法和技术。在广义上，可将人力资源管理定义为：是组织中所有有关对人力资源的决策。在狭义上，可定义为：只要涉及对组织中的人力资源的招聘、选拔、录用、开发、使用、报酬及潜能的发挥等方面的规划和实施的活动，都称为人力资源管理。
二、我国出版业的现状
中国原有的出版组织是在50年代学习前苏联的基础上组建起来的。在相当长的一段时间内，中国出版社的结构是相当单一的，同时又是高度同一的，按照国际标准看，大都属于不大不小的中小型企业。那就是，一般在二三百人以下，四五十人以上；年出新书400种以下，100种以上：年销售额2亿元以下，2000万元以上；年利润在1000多万元以下。经过多年的发展，尤其是最近几年的努力，中国出版业涌现出少量相对规模较大的企业。但是与海外出版集团相比，这些出版企业仍属于中小企业。
目前我国多数省份已经组建了出版集团。出版集团化有优势，也有不足。集团化的优势，主要来自对关键资源（如编辑权、出版权、图书知识产权等）的垄断，以及在重要出版项目（如中小学教材、教参、教辅读物的出版发行、党和政府的政、经、法读本的编辑出版，租型造货等）的垄断性经营，还有严格限制业外资本进入出版集团的国家政策支持，造成竞争对手的进入壁垒。集团化的不足，主要是由于集团的组建大多是通过政府行政手段，而非市场有效竞争的自然形成。因此我国出版的商业性发展还不充分，市场集中度不够，成立集团，突出表现为单一的组织规模扩大，人员机构叠加，管理成本加大，没有形成独特的竞争能力。
三、我国出版业人力资源方面存在的问题
人员整体专业素质不高，结构不合理，流失严重。高素质的管理人员、熟悉资本运作、懂国际规则的高级金融型人员紧缺；专业技术型人员紧缺；既懂经营又懂出版、能够进行跨媒体经营的复合型人员紧缺；既善于掌握市场又了解国际惯例的外向型人员紧缺，已经无法适应集团的快速发展。因此，必须按照“十二五”战略规划要求，加大引进高素质的各类型人员。
人力资本投资不足，缺少规范的培训体系。在培训人才上，由于资金的限制和意识的缺乏等原因，造成培训无计划、投入低效益等问题，挫伤了企业培训人员的积极性。因此必须建立规范健全的培训体系提高员工的专业素质。加大人力资本的投入力度，建立健全规范的培训体系，在培训人员方面要多向国际领先企业学习先进的培训理念和培养方式，可以与之建立长期合作关系，送后备人才干部去出国深造学习；此外还应跟国内出版业的领先企业加大交流力度，参观学习先进的人力培养机制，提高行业内部人员的积极性和创造性。
缺乏有效的激励机制。没有能建立科学的薪酬体系，考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段，不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，激励措施单一，缺乏文化精神激励机制，不科学、激励措施不到位、缺乏适应个体需求，使员工特别是技术人员和管理人员的个性需求很难被满足，从而造成人员的流失。21世纪，人力是最稀缺的资源，可以毫不夸张的说，谁拥有人才，谁就拥有一切。在现阶段内部人才匮乏的前提下，加大力度引进吸引人员是外部补给，而留住现有人员，防止人员流失是内部发展，否则，就算加大投入力度，吸引外来人员加入，时间不长也会一点点流失掉，前功尽弃。
人力资源存量现状不合理。企业的高素质管理人员和高水平技术人员存在较大缺口，一般人员却过剩。由于企业人力资源管理部门的部分人员缺乏人力资源管理专业的背景，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理定位为人事管理的权力部门，在选人用人方面，一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈，在封闭的环境中，由少数人在少数人中选人的情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡。
对人力资源管理不够重视。许多领导仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。在当今社会，人力资源是企业组织生存发展的命脉，集团发展离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。虽然集团应市场发展设置了人力资源部，但其职能依然停留在一些档案管理、工资劳保管理等工作上，以传统的人事管理模式进行操作。由于对人力资源管理不够重视，导致了集团没有健全的人力资源管理制度，对于员工的培训开发和人才选拔等都产生很大的影响，人员的培养、引进制度远远落后于集团的发展速度，严重影响和制约了集团的长远发展。
四、我国出版业人力资源问题的对策研究
制定集团人力资源发展战略。把员工培训作为解决人力需求不足的办法。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。集团可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时集团也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
创造新型的人力资源管理模式。人力资源管理的新模式在一定程度上降低集团运作成本从而增加了集团的收益；二是管理部门可以通过在集团内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。提高福利给与员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。制定真正有效的激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开集团人力资源管理体统框架的建立以及机制的完善。
完善考核体系，建立良性竞争机制。完善绩效考核机制，为人员脱颖而出创造良好的企业环境。建立和完善以业绩为导向，以品德、知识、能力等主要要素为内容的各类人力资源评价考核体系，通过绩效考核工作，调动员工的积极性与创造性，形成能者上、平者让、庸者下、人员能进能出的良好企业文化氛围。大力推行各级管理人员竞争上岗制度。进一步推广公开选拔高管人员，努力创造公开、平等、竞争、择优的良好用人环境。各单位的高管职位，原则上都要实行竞争上岗，通过述职、民测、考核、组织决定等程序择优聘用，从而优化高管人员队伍。
建立健全人力资源激励机制。改革和完善现行分配制度，坚持把按劳分配与按生产要素分配相结合，灵活配合年薪制和股权、期权、企业年金等多种分配方式，鼓励知识、技术、管理和资本等生产要素参与收益分配，建立符合市场经济法则的人力资源分配激励机制，实现一流人才以一流业绩赢得一流报酬。逐步完善重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配机制，鼓励各单位对做出突出贡献的专业技术人才、经营管理人才和技能人才予以重奖，设立集团公司重大贡献奖，于年底给予一次性奖励。实行目标责任制，将各单位高管人员的收入与经济效益挂起钩来，对扭亏增盈有突出贡献的经营管理人员进行奖励；对未实现任期目标或给单位造成直接经济损失的则视情况给予相应处罚。
[参考文献]
［1］彭剑锋．人力资源管理概论［M］．上海：复旦大学出版社，2003．11：41-55．
［2］孙健．海尔的人力资源管理［M］．北京：企业管理出版社，2001．12：139-148．
【关键字】人力资源管理；理论研究；现状；
一、研究意义
近年来，随着经济全球化的到来，国际市场的竞争力逐渐增大，而有效地人力资源管理是企业能够飞快发展的关键。一个领域内的学术研究理论反应了这个领域的实践情况，人力资源管理水平的研究反应了我国企业在人力资源管理上的实践情况。因此本文将通过对人力资源管理文献的研究对我国人力资源管理的现状做一些分析。
二、研究方法
在对人力资源管理理论研究进行搜索时，主要采取了以下方法：
（一）网络
在网上搜索相关资料，检索的关键词是人力资源管理，根据搜索到的文献，我们可以发现2000年以后的论文和文献非常多。这也表明了自那以后，学术界开始重视人力资源管理理论的研究。因此，我们进行分析时也都是选取的2000年后的理论作为分析对象。
（二）图书馆
到本学校的图书馆查找相关的期刊并且选取其中有关管理方面的文章，例如有《管理科学有工程》、《中国人才》、《管理世界》等。对这些相关期刊进行分析和探讨。
三、人力资源管理理论研究的主要内容
（一）国际型人力资源管理
随着经济全球化的到来，各国之间的联系更加紧密，人力资源管理也从地区和国内的人力资源管理逐渐扩大到了国际型人力资源管理。近年来，我国对国际型人力资源管理的理论分析以及实践已经有了很大的发展，并拉近了与国际的距离。根据专家们的研究可以发现，国际型人力资源管理与实践存在两种管理模式的争论――集中型和分散型。持集中型管理的学者认为，在美国开发并得到成功应用的观念在国际范围内也得到应用与推广。而持有分散型观点的学者认为，国际人力资源管理应该根据各个地区文化的不同采用不同的管理方式，瑞克斯、托勒以及马丁内思便支持这种观点。在国际人力资源管理中，必须考虑与国内管理的差异，在管理的过程中需要注意不同文化观点和社会价值观的不同，关注两种文化的过渡是否适应，以及因为法律、社会文化的差异导致的管理方法的不同。由于这些差异的存在，所以在管理中要学习不同的管理风格。另外，进行国际化人力资源管理，存在着跨国管理的复杂性，并且在雇佣员工时要考虑雇佣不同国籍的人。
（二）战略型人力资源管理
在二十世纪末期，人们将人力资源管理称为组织的战略贡献者。通过不断地实践，人们发现人力资源管理就是一种战略管理。一些学者认为，战略型人力资源管理可以看做是一种“关系”，即人力资源管理实践与系统和组织绩效之间的关系。还有一些学者认为战略型人力资源管理也可以看做是一种“适应性”，即人力资源管理实践与系统和组织竞争战略之间的适应性。查德威克和凯佩利在他们的理论中将人力资源管理定义为“人力资源管理实践与政策和组织输出之间的关系”，而Derely与Doty在他们的理论中提到战略人力资源管理实践包括“内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计”七个方面。
之所以称为战略型人力资源管理，就是因为在对人力资源管理分析时是站在战略的角度进行探讨的。然而在这个角度上，不同的人有不同的看法。舒勒在他的人力资源战略管理中提到：不同的的竞争对策以及竞争对象需要采取不同的战略方式。伦格尼克霍尔则是重点强调了战略与企业管理之间的关系，而得利瑞则认为人力资源管理是具有战略性质的。由于各位学者对战略型人力资源管理的理解不同，所以在对战略型人力资源管理理论的探讨中也是各抒己见。
（三）规范型人力资源管理
规范型人力资源管理最主要的特点就是规范性，这种规范性的管理方法是根据其分析管理内容，统计其数据并进行实地考察。规范性管理方法的主要包括其管理目标、实践与结果三个方面。在这方面的研究专家有林泽严和外国专家阿瑟，他们的管理理念便是规范型人力资源管理。林泽严在对国内的管理理念进行分析时提出，目前我国有两种管理理念：一种是家族式的管理理念，另一种则是团队式的管理理念，这两种方法一种表现为专制，一种表现为民主。专制也就是集权性，没有奖罚制度，压制了员工的热情，打击了员工的工作积极性，不利于公司长期稳定的发展；而民主的管理理念则是充分的调动了员工的积极性，有利于公司的发展。阿瑟的论证则是从另一个角度分析阐述的，他认为规范型人力资源管理分为承诺和控制的管理理念，它主要是通过对美国几十家企业的分权化制度决策，技术员工的人员比例、公平的制度和程序、管理人员的数目、工资福利待遇、培训、赞助来进行对比、调查与分析，通过这种方式我们可以得出两种方式。控制主要是指通过控制成本、规定员工每天必须完成指定的工作和工作流程，以压迫强制的方式来发挥公司最大的效益。而承诺是指要把企业与员工紧密的联系起来，将员工的目标与企业的利益相结合。
四、人力资源管理存在的问题
（一）管理体系不完全
由于不同的人对管理体系的理解不同，因此人力资源管理方法的种类也有所不同，他们各具特色，有着自己的优缺点和适用范围。随着经济的发展和企业的不断扩大，新员工的数目也在不断增多，对人力资源进行合理管理也成为了一大难题。由于地区文化的不同也给企业管理带来较大影响，企业在管理方面主要采用集中式和分散式两种方式，企业员工不断地增加，人力资源管理的难度也就跟着加大，管理过程中遇到各种大大小小的麻烦，没有一个与之配套的完整的体系作为有效的保障，人力资源的管理难度将会越来越大。如果有一套与我国国情相适应的管理体系，将会大大提高企业人力资源管理的水平。
（二）人力资源管理理论没有得到充分利用
国内也有一系列的人力资源管理理论，但是相关企业在具体实施的过程中并没有将这一理论体系作为指导思想，而是根据自己的经验与想法进行管理。缺乏科学的依据，因此国内的人力资源管理水平一直停留不前。还有一些中小型企业对人力资源管理体系认识不足，在实际工作中没有以人力资源管理理论作为有效的指导方法，造成管理部门对人力资源管理缺乏认识，再加上市场环境的复杂多变，加大了企业对人力资源管理的难度，并且每个公司都有自己的情况，即使是按照国内的人力资源管理体系也会遇到各种问题，使得企业管理者不得不向现实低头，因此我国人力资源管理水平也一直没能得到提高。
五、人力资源管理的意见
（一）加强研究人员的自身素质
对人力资源管理进行理论研究的人员也要具有较高的素质，没有深厚的理论功底是不能对我国的人力资源管理现状做出一定的思考与见解的，研究人员要有较高的工作热情，全身心的投入到人力资源管理理论体系的完善中。我国人力资源管理理论体系的研究情况不尽如人意，在接下来的工作中，研究人员需要加强自身素质修养，真正的将人力资源管理理论重视起来，结合各企业的实际情况，将人力资源管理与我国的市场经济相结合，研究出适合我国企业管理的管理体系。
（二）人力资源管理理论的贯彻落实
我国企业在进行人力资源管理时，一种是按着自己的想法进行管理，另一种是按照国外的先进管理模式进行管理，这些盲目的套用让企业的人力资源管理出现混乱。在以后的工作中，应该将我国的人力资源管理与市场情况相结合，将人力资源管理理论放在首位，我国的人力资源管理工作在复杂的市场环境下还面临着很多的挑战，要想知道管理理论是否与实际情况相符就要经过实践的考验，在实践中我们才能发现理论的不足与缺点，而企业在实际的应用中并没有得到充分的落实，人力资源管理理论可以先在中小企业进行落实，在实际应用中发现问题，找出理论中存在的不足并加以改进，以此来完善理论体系。另外由于每个企业所处的市场环境不同，面临的问题也不同，企业要根据自己的情况选择适合自己的理论体系并且灵活运用到自己的公司中去，使公司能获得更大的利益。
总结
人力资源管理关系到一个企业的经济发展水平，但由于市场的复杂性和多变性导致我国的人力资源管理存在很多的问题，学术界应该加强这方面的研究，提高我国的人力资源管理水平，本文主要针对人力资源管理现状进行了简要的分析，由于个人能力有限可能存在不足，希望通过本文起到抛砖引玉的作用。
【参考文献】
[1]刘清华.科技型中小企业人力资源管理外包价值网研究[J].科技进步与对策，2012，29（4）；
随着人力资源管理地位的不断提升，人力资源管理越来越受到企业的重视。更多的企业为了提升竞争能力、管理能力。将战略人力资源管理引进企业实现了又一次跨越。我国国营企业也已经将战略人才管理纳入营运环节中的一个重要组成部分并且正在积极学习借鉴外国比较成功的战略人力资源管理案例，但是在实际操作中我国国营企业仍然缺乏如何具体对企业战略进行匹配的模式，在战略人力资源管理中理论远远大于实际，缺乏系统，管理更是流于形式，。因此在这样的背景下，有了撰写关于国营企业战略人力资源管理模式探究这篇论文的构想。研究国营企业战略人力资源管理模式，可以从四个有利于说明它的研究意义。一、有利于国有企业提高组织绩效，可以从根本上解决国有企业的绩效问题多的难题;二、有利于企业通过绩效激发鼓励员工，提高人力资源优势;三、有利于国营企业在战略人力资源管理的基础上，提高国营企业的竞争优势;四、通过有效的战略人力资源系统的根本转变，有利于激发潜在的国营企业人力资本的存量，从而提高经营绩效。这四个有利于对于国营企业来说具有十分重要的研究意义。
二、战略人力资源管理概述
(一)战略人力资源管理定义
相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
(二)战略人力资源管理特征
战略人力资源管理相对于传统的人力资源来说，它具有战略性、系统性、人本性、价值导向性、知识性等特征。具体的来说战略人力资源的战略性是指人力资源战略与企业组织战略相匹配，系统性表现在将人力资源管理构建成一个系统，从整体出发，着重注重人力资源管理者的整体思想，以便更好的组织服务，人本性，注重以人为本，主要表现在对员工的态度的转变，注重与员工的沟通。价值导向性突出人力资源管理对组织的价值贡献，人力资源管理是组织价值创造的重要途径。战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个核心要素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识性管理成为人力资源管理重要组成部分。
三、国有企业战略人力资源管理现状
(一)国有企业绩效管理现状
随着近些年来市场经济的飞速发展，在我国的各个国有企业中都陆续地拉开了有关绩效管理的序幕。一般来说，各实施情况和考评结果基本可以达到预期目的，但经过调查不难发现，一些企业目前在绩效管理方面由于种种原因，还存在着很多问题，致使绩效考核结果不理想。如多数绩效管理体系尚不完整，没有形成健全体系;有关绩效考评方面尚不完善，绩效考评在绩效管理中占有很重要的作用;有关执行的力度不够，其监督方面的机制相对非常薄弱。
(二)国有企业现行激励机制
我国国有企业实行的激励机制主要有三种，即精神激励、物质激励和精神激励与物质激励相结合。而现行的激励机制则是在精神激励和物质激励相结合情况下，根据具体情况，分为工资激励机制，即将工资与企业经营者的行政级别联系在一起，行政级别高者工资就高;奖金激励机制，奖金为企业给职工支付的劳动报酬之外的奖励，即额外报酬;经营者持股激励机制，适用于上市公司，可以激发职工的主人翁意识和其工作的积极性;年薪制激励机制，是以年为单位确定劳动报酬的分配方式。
(三)国有企业员工培训现状
我国国有企业员工培训目前存在很多问题，其现状如下:1、培训没有整体的安排，各地方各企业都各自为政;2、培训的课程与实际需求落差较大，其内容不紧贴实际;3、其管理机制不健全，造成培训时的到课率低;4、硬件建设达不到培训需求;5、培训教师不稳定。(四)国有企业人员管理概述有效的人员管理是保证公司内部凝聚力的重要方法，国有企业的人员管理制度从公司的生产制度、企业制度、财务制度和员工制度上体现。一般方法有目标管理、例外管理、系统管理、参与管理、分权管理和漫步管理等。
(五)国有企业战略人力理念
由于全球竞争的商业环境、日趋多元化的个人需求与价值观的改变和信息技术的飞速发展，都给国有企业的发展带来了巨大的挑战，以发展的眼光来说，人力战略理念将是一个国有企业能否继续成功发展的重中之重。因此，国有企业必须将人力资源管理提升至战略高度，在实施人本管理，建立科学的人才选用机制的同时，还要加强员工培训力度，紧扣企业需求培养人力资源。
(六)国有企业文化管理
企业文化管理应当重视精神内容，轻视物质形式，不该重成本而轻人本，重技术管理而轻员工培训。更不能使得文化建设变得庸俗化、教条化，而应该重视形象塑造，是积极向上的，充满正能量的。在我国的国有企业文化管理建设中，绝大多数单位是积极且有效的，他们都是在不断创新发展的，并建立了一些符合时代精神的社会主义市场经济文化。
(七)国有企业价值管理
由于全球激烈竞争的外部环境，造成企业价值管理受到的重视程度越来越高，并且企业价值管理也成为了全球竞争力评价的重要指标。国有企业的价值管理体现在必须克服企业在现行的经营管理中存在的业绩考核缺陷，要把全面的价值管理作为重点，将资本价值最大化作为最终的导向，使之与国际化和市场化完全接轨，实现企业价值管理达到最优化。
四、国有企业战略人力资源管理问题分析
(一)国有企业战略人力机制
人力资源是具有能动性的资源，同时也是企业发展的关键资源。所以，如何有利的对员工采取激励措施，就成为当今国企发展所必须要考虑的问题。首先，人力资源的激励机制在提高员工的素质方面起到很重要的作用，员工通过企业对其的激励，可以在工作过程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不断的加强学习;其次，激励机制能够有效的激发员工的潜质，当今社会，竞争日益激烈，企业唯有不断的提高人力资源的素质才能更好的生存并发展，所以企业就必须通过大力的激励员工，以此来调动员工的积极性，从而使组织能够得到顺利的发展。
(二)国有企业战略人力制度
首先，要将国有企业的目标进行量化和具体化，并且要将企业的实际状况作为依据来进行目标的有效分解，各个部门还要根据情况拟定自己的具体目标;其次，要根据企业内部的具体情况来制定具体的工作规章和绩效评估标准;最后，还要进行有效的反馈。将绩效实施情况作为评判的基础，根据不同的评判标准以及不同的层面展开分析和评价，加强各部门间的沟通，促进企业的良好发展。
(三)国有企业战略人力流程
首先，人力资源部要编制相关的入职培训大纲以及人事管理制度，并上报至管理中心审批。其次，确定各个岗位的任职要求:第一，人力资源部要根据企业要求，组织各部门负责人的《岗位职责及要求》，经审核和复核后由总经理批准;第二，各部门确定该部门的《岗位职责及要求》，经审核批准后备案，并归档;第三，人力资源部将审批后的《岗位职责及要求》作为招聘的主要依据;第四，要根据需要不断的更新《岗位职责及要求》。然后，进行人员招聘，各部门填写“招聘需求申请表”，通过审批后进行实施，并由人力资源部的招聘组负责人员的招聘工作。再次，进行人员的使用，根据《试用人员管理规定》对试用人员进行考核和试用。最后，决定录用人员。
(四)国有企业战略人力技术
当人力资源在20年前左右首次与技术接触时，它的用途是非常基础的，并且不具备很充足的战略意义。但此后，随着人力资源管理部门引入了资源信息系统的概念之后，人们就尝试着将一些绩效信息通过计算机来处理。人力资源技术的三个重要的趋势是:第一，通过互联网访问主机。第二，社交网络的使用，这种社会化的媒体使员工参与工作的机会增加了不少，并且比传统的方式交流起来更加舒适。第三，使人力资源数据的可分析性比起以前增加了不少，越来越多的企业之外的人要求人力资源来判断费用以及成本，并与外包分析比较，但人力资源系统往往不能掌握足够的复杂性，因此不能很好的帮助他们做决策，更好的分析软件将会使该任务易于管理。
五、国有企业战略人力资源管理提升策略
由于国有企业人力资源管理具有系统性，所以对其进行管理是一个系统化的工作，在制定国有企业战略人力资源管理提升策略时，首先要实施人力资源战略管理，保证战略制度性执行力度;接着要对企业文化进行塑造，时刻秉着“以人为本”的人力资源管理观念，对企业战略远观进行很好的规划，一方面要探索和建立完善的激励机制，另一方面要建立完善的激励机制和绩效评估机制;最后，要加强企业人员素质的培养与塑造，做好员工的培训工作。
(一)人力资源战略管理
为了更好的对人力资源战略进行管理，完成自己的人力资源管理战略目的，对企业现在和将来的各类人力资源的需求进行科学的预测和规划就是必不可少的。对企业人力资源以及搞好人力资源管理的工作进行科学地规划，不仅能够有效的加强企业管理，同时可以起到极大的调动员工工作积极性的作用，更大程度的提高企业管理水平，因此，对企业人力资源进行规划不仅是国有企业人力资源管理的一项重要内容，同时也是国有企业人力资源管理的一个重要基础。为了突出表现人力资源管理的价值，所以国有企业一定要按照企业自身的战略目标，积极发现人力资源管理现状，规划人力资源管理方向，制定相应的策略，建立多样的组织机构，对岗位进行编制，对人员进行合理的安排，使人力资源管理措施能够很好地进行实施。
(二)战略制度性执行力度
为了让人力资源管理策略更加有效，就要加强战略制度性执行力度。从这一方面来说，对于制定的相关制度一定要严格的实施，不论是管理人员还是普通员工，都要一视同仁。在执行制度烦人同时，国企不仅要改变平常凭个人印象来评价员工的业绩、员工的工作能力以及工作态度的想法，而且要避免在绩效管理中认知方面所带来的各种认知误差，和员工进行及时、真诚的交流;在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，为其他员工树立榜样，起到激励其他员工的效应;在员工没有突出的业绩，或者没有完成人物的时候，在进行批评指出的同时，要调查清楚情况，并且提醒、鼓励员工积极的改进正。
(三)企业文化塑造
在企业文化的塑造方面，人力资源的管理必须要树立“以人为本”的思想。“以人为本”的管理思想的中心就是以人为中心，在企业中主要的内容就是将人视为企业最重要的资源，在工作中充分体现和考虑员工的成长和个人价值，充分尊重知识，尊重人才，让员工获得最大的利益。如果企业以这种文化作为基础，就能够很好的利用科学管理方法，进行更好的人力资源管理与开发。
(四)企业战略远景规划
企业战略远景规划首先要建立激励体系。人力资源管理的目标就是要充分调动人的积极性、主动性和创造性，企业想要留住人才、吸引人才，就必须改变以往的按劳分配的制度，用各种有效的激励方式充分调动企业员工的积极性和创造性，开发出员工的潜力，以更快的完成企业目标和个人目标。在运用各种激励方式的同时，国有企业应该按照实际情况，秉着公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则，多种激励机制综合应用，让适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系的建立与应用成为事实。出克要建立激励体系以外，还要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市场为导向的薪酬管理机制，与市场和行情相互照应;第二，加强对绩效的考核，让员工自己的工作业绩决定工资分配;第三，建立以岗位工资为主的工资体系，在坚持多劳多得的原则的同时，也要考虑到职工以前对企业做出的贡献。
(五)企业人员素质培养与塑造
为了培养与塑造企业人员的素质，就要加大职工培训力度。对国有企业来说，为了更加科学的对企业人力资源进行管理，就要对人力资源工作者进行培训。在培训时，要有完整的计划和系统的安排;为了提高员工参与培训的积极性，可以将员工的素质培训与其自身的考核、提升以及晋级等统一起来，尤其对于有发展潜力的员工，让他们担负起更重要的工作就是他们进行培训的目的;更重要的是让培训的内容可以在工作中体现出来，更大的增加企业的效益，达到培训的真正目的。
战略人力人力资源管理理论起源于上世纪80年代，最早由美国管理学界提出，早期研究侧重于人力资源理论与组织行为学理论领域，后来逐渐转变到转为宏观的战略导向，着重研究人力资源管理与组织绩效的整体关系。90年代，Wright和Mcmanhan把战略人力资源管理定义为为了实现企业战略目标而进行的具有战略意义的人力资源规划和部署工作；而Snell则提出人力资源管理与组织战略系统整合理论，他指出战略人力资源管理通过组织内各类人员自我提升和自我控制来达到协同企业战略发展的目的；Delery和Doty进一步明确了战略人力资源管理实践的组成内容，即内部职业机会、正规培训体系、业绩评测体系、利润分享、就业安全、员工意见反馈及工作规划等内容。
根据上述理论，现代企业的战略人力资源管理通常会侧重于三个方面：人才选拔、人才培养和绩效管理。人才选拔方面，目前有很多企业有着严格而富有特色的人才选拔机制，通过不同的战略发展需求制定不同的富有侧重点的人才招聘策略，确保迅速有效得从人才市场中找到迅速满足当前企业运營需求的人才；人才培养方面，通过建设企业文化和完善员工培训制度，激发员工潜能，营造差别化和竞争氛围，促使员工不断提升和超越自我；绩效管理方面，企业通常会采用股权激励的方式吸引人才为其贡献聪明才智，使得员工与企业成为命运共同体，互相投资，权责一致。
通过上述分析，我们可以看到现代企业战略管理中，人力资源管理的重要性已经提升到前所未有的高度，人力资源管理不再作为一个孤立的、微观层面的部门，而是作为企业管理工作中的核心工作，要求充分发挥其引导和推动作用，从各个方面影响企业可持续发展的系统框架。
二、当前我国的建筑设计企业人力资源管理普遍存在的问题
建筑设计行业作为一种知识密集型服务业，对其人力资源管理水平有着更高的要求。因为设计行业本身从业人员是在从事一项需要有高度的创造性和统筹性的工作，需要在从业环境和工作条件上获得较高的自主性。另外，由于我国长期以来的计划经济和市场经济双轨体制下，许多具有较大影响力的大型设计院一时间都难以转变计划经济体制下的人事管理思想，对现代人力资源管理的理念接受和运用程度还有待进一步提高，而多数市场经济体制下的建筑设计企业由于社会资源的积累处于起步阶段，无心、无力更无勇气去部署战略人力资源管理的各项建设内容。具体而言，笔者主要归纳了以下几方面问题：
1.人才招聘和储备缺乏战略层面规划，结构失衡
当前设计院的人力资源储备普遍存在结构性问题，由于各大建筑院校对于建筑设计专业的培养普遍采取精英式教育，对于建筑设计一些基础性教育普遍缺乏，所以院校培养并提供的应届毕业生普遍存在与设计院实际工作需求脱节的问题，简而言之就是大量在设计院所需要的工作技能在学校并没有得到培养和锻炼。在这样的背景下，设计院应该在人力资源储备工作中做好充分准备，，并采取针对性措施，优化人力资源储备结构，否则就会出现招收的人才不能满足实际需求；另一方面，当前院校培养出的方案设计能力固然是建筑师职业素养的重要组成部分，但是由于设计企业人员组成结构决定了方案设计工作只能由少数人来完成，大多数人从事的是方案细化工作，对于这两方面人员配比、人员储备和人员转换等工作缺乏战略层面统筹和规划。
2.人力资源管理理念还有待加强
建筑设计企业的人力资源是该企业乃至该行业最宝贵的核心资源，但是由于长期的体制惯性，很多建筑设计院以及完成改制的建筑设计企业仍然或多或少存在计划经济的人事管理意识。一方面表现在没有在领导层树立现代人力资源管理理念，有的设计企业甚至没有专门的人力资源开发和管理部门。
3.绩效管理手段单一
设计企业普遍采取的是薪资激励的绩效管理手段，简而言之就是产值提成。对于已经具有职业资格和丰富设计经验的小有成就的设计师而言，薪资激励使得其大部分的工作和精力放在无休止的重复性劳动上，难以抽出时间进行创新，从而影响企业品牌和创新驱动战略的实施；对于新入职的年轻设计师而言，由于职业经验的缺乏导致产值产出较低，在整个设计公司内难以获得认同感，需要通过隐形福利及培训制度予以弥补。
三、建筑设计企业人才管理体系的战略构建
基于战略人力人力资源管理理论，并结合建筑设计企业的人力资源管理特点，笔者建议从人才选拔储备、内部成长机会、绩效管理创新、组织文化创新等四个方面进行人才体系构建：
1.人才选拔储备方面
从企业发展的战略高度去重视人力资源规划的核心地位，将人力资源规划纳入企业发展战略，根据企业内外部发展环境和战略目标，及时调整人力资源规划，并构建灵活而不拘一格的人才招聘和选拔机制，与高校建立良好的合作关系，与高校进行双向评估，选定人才输送稳定和适应性更高的高校作为战略人才储备基地，建立长期的实习培训关系，延长培训实习期，做到应届毕业生和企业工作需求的无缝对接。
2.内部成长机会方面
设计企业应当给员工构建多层次系统性的培训体系，特别是职业资格培训体系，帮助员工提升业务素养和创造能力；为员工提供多方面的成长机会和职业发展方案，设立员工培训专项费用，通过多种渠道使得员工获得成长，需要注意的是，这种成长绝不专指职务或者薪资的提升，而是员工全方位的晋升通道，为员工提供多元的价值取向，比如推行合伙人晋升制度等。
3.绩效管理创新方面
首先是创新绩效评价体系，打破以“唯产值论英雄”的管理思路，根据企业战略发展定位，不断提升员工创新环境，大力推进创新驱动，打造核心竞争力。同时要建立和加强股权激励制度，实施企业剩余价值分享，使得个人的薪酬激励同企业发展和利润增长同步，不断增强企业对员工的吸引力、领导力。
4.组织文化创新方面
基于知识型员工和创新型工作的特点，创造新型的组织结构和企业文化，赋予各个项目团队较为充分的决策权和自我管理权，加强团队协作精神塑造，实施以效率和成果为考核关键指标的弹性工作制度，加强创新在企业文化建设中的核心地位，通过组织化的各项文化建设和后勤保障制度，不断丰富和强化员工和企业之间的契约，使得员工在组织中获得较强的心理认同感，感受到企业对员工的关心和承诺。
【参考文献】
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关键词：人力资源管理；人本管理；途径
引言
经济全球化的迅猛发展，使得人才短缺已经成为一种世界性现象。近年来，我国人才大量流向国外和"三资"企业，造成我国国有企业和民营企业高科技人才短缺更为严重，在国际竞争中也处于相对不利地位。国有企业和民营企业在人力资源管理方面面临着非常严峻的挑战。为了应对经济全球化条件下我国企业人力资源管理所面临的这种挑战，我国企业必须以人本管理为导向构建新型人力资源管理体系，使员工在特定的环境下能够发挥工作的积极性、能动性，为企业的发展做出更大的贡献。本文提出了多种途径来阐述如何在人力资源中实践人本管理。
1.人力资源管理与人本管理
1.1人力资源管理概念
人力资源管理就是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
1.2人本管理定义
人本管理(management of regarding people as the center)，是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
1.3 人本管理的内涵
人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本日的的管理理念,要求管理者尊重员工的独立性和创造力,平等待人、量才用人。具体来说,主要包括如下几层涵义:1、尊重和依靠人--"人本管理"的精髓。2、凝聚人和开发人--"人本管理"的主要任务。3、激励人和发展人--"人本管理"的终极日标。
2. 现阶段人力资源管理中人本管理的主要问题
2.1 人本管理的理念没有形成
长期以来,人力资源管理还停留在依靠行政手段、规章制度去指挥和领导员工,而不是充分发挥员工的聪明才智和创造才能,这无形中抹杀了人的积极性和劳动热情,丧失主动去解决问题的意识。同样,过分依赖物质激励进行管理,只能换来人们一时的劳动热情,缺乏反效性和持久性,而且物质刺激长期下去只能诱导员工产生金钱至上思想,以至偏离人本管理所提倡的情感投资、人文关怀,无法实现权力平等、民主管理。
2.2人本管理缺乏有效的激励机制
长期以来,在调动员工积极性的方式上,多数组织局限于依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主,尤其突出薪酬货币激励的作用,激励手段过于单一和僵化,这样只能使少数人从中获益,而大多数员工不可能在自身的利益需求力面得到有效激励。
2.3 企业文化缺失
从整体来看，我国企业文化建设仍存在以下几个问题：一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性认识不足；二是相当一部分企业领导者只注重企业制度文化和物质文化建设，而忽视了企业价值观和企业精神的培育；三是企业文化与企业目标不一致，企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去。
2.4人力资源开发利用不充分
当前，我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方。一是人力资源素质低下，教育培训工作缺乏长远目标。二是许多企业劳动者主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度很低。三是技术人才流失严重。
2.5忽视情感管理
一般认为，积极情绪会提高工作效率，消极情绪会降低工作效率，因此，运用情绪管理是非常必要的。当前，我国企业在情感管理方面还存在着以权代情、以法代情、以理代情的情况，这样的管理直接导致管理者与被管理者感情关系淡薄，有些甚至比较紧张。
3. 人力资源管理中实践人本管理的途径
3.1 管理理念上的人本化
"以人为本"作为正在形成一种崭新的管理思想和管理思路，具体来讲就是以人的知识、专业、智力、技能和实践创新能力、操作运用能力为核心内容的"科学管理"。"人本管理"的理念本质就是从尊重人性的特征和规律出发，科学管理、开发人力、调配资源，从而尽可能发挥员工的能力，激发员工潜能，使员工找到企业的归属感。最终实现个人利益、企业收益和社会效益和谐统一。
3.2 组建优秀的人力资源团队
组建优秀的人力团队就需要从几方面着手：
一、选择适合企业发展的员工，就是要求企业员工不论背景、身份、才能或专业能力，因岗设人，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求发展的动机，能在团队运作下与他人合作，即可定为合格的企业员工。
关键词:中小企业;人才;招聘;人力资源
0 前言
随着我国市场经济的发展,中小型企业业已发展成为我国经济结构的重要组成部分,对经济繁荣和社会稳定具有一定的影响力。据国家经贸委提供的资料表明,目前我国中小企业已超过800万家,占全国企业总数的99%;中小企业工业总产值及实现利润分别占全国企业总数的60%和40%;在我国1500亿美元左右的出口总额中,约60%来自于中小企业。
人才作为企业的核心资源在企业参与市场竞争过程中所起到巨大的作用日益得到重视。卡耐基曾说过:“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,四年之后,我将仍然是钢铁大王”。可见,如何招聘到合适的人才便成为企业管理者必须思考的的严峻课题。
1 我国中小企业人才招聘的现状
1.1 人力资源管理机构和人员的设置不到位
我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部,而是由办公室或行政部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够,忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分,为企业正常、有序的发展提供了必要的支持。
没有配备专门的人力资源管理人员,即使有,其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和劳保等,按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作,没有行使到人力资源管理应尽的职责。
1.2 对招聘工作不够重视
相当多的中小企业对人员的招聘较为随意,更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘,缺乏人力资源计划做指导,在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。对他们而言,招聘更多的时候是一种应急措施,而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。
另一方面,近几年来高校连续扩招,民办高校的陆续出现致使应往届毕业生人数急剧上升,导致人力资源市场上出现供过于求的现象。所以不少中小企业错误认为招到一个合适的人非常容易,反映在招聘工作中,思想上不重视,准备不充分,缺乏科学性、系统性,结果往往导致招聘工作以失败告终。
1.3 招聘渠道相对单一
人才招聘的渠道有很多种:现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等,每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如,技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘,专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生,中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。据调查,大多数中小企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式,没有充分利用不同的招聘渠道,无形中减少了人才选择的范围,造成了一定的局限性。
1.4 对岗位需要的人员缺乏正确的定位
松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过:“‘适当’这两个字很要紧,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才,70分的人才有时候反而会更好。”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准,并非越高级的人才就越好用。企业如果迷信100分的人才,可能就会忽略70分的人才。但是有时候,70分的人才更重视工作,更能以感恩的心全心全意地对待工作,能把工作完成得更好。对中小企业而言, 70分的人才更容易获得,花费的成本更低,利用的效率更高,70分的人才更能和企业共同成长。
但是,目前有相当一部分的企业偏好招聘名牌院校毕业的学生,认为好学校培养出来的学生素质也高,这是无可厚非的。但毕业于名校学生是否都适合于本企业需要的,则没有加以考量。一旦双方发现并不合适,企业将会浪费本次招聘的成本,同时还要为下次招聘支付费用。调查结果表明,仅有不到40%的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。
1.5 中小企业对应聘者吸引力较弱
中小企业往往处于市场的弱势,竞争力不强。大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势,中小企业无法与之匹敌。同时,中小企业发展目标不明确,管理制度不健全,企业文化缺失,也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。
2 改进中小企业人才招聘对策建议
2.1 树立正确的人力资源管理观念
企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务,负责为其优化配备所需的人力,以提高企业经营效益。人力资源管理的主要工作包括职务分析、人员招聘、人员配置、人员培训、奖酬制度、绩效考核等。我们可以将人力资源管理定义为,通过对企业人力需求的分析,制定人力需求计划;通过选人、用人、育人、留人,把人力资源优化配置到组织中;通过考评和确定报酬;激励员工的工作积极性和能动性,控制工作绩效;通过培训,开发员工的潜能,进而支持组织战略目标的实现。
要正确认识人力资源管理,首先应明确其与传统的人事管理的区别。传统的人事管理更侧重于事务性的活动,比如招聘、选拔、委派、工资、档案管理和人事规章制度的制定等。传统的的人事管理将人作为单纯的被管理、处置和安排的对象,而以解决“事”为重心,最关心的是用最少的人做最多的事。而人力资源管理以“人”为本,强调的是人是企业最宝贵的资源,通过合理的开发和管理,激发人的潜能,创造出意想不到的价值,达到企业和人才的双赢。
2.2 招聘前做好充分准备
(1)企业在明确了发展目标,制定了战略计划后,应统计出所需要的人员的类别及数量。在现有的人员储备的基础上,编制出人力资源需求计划,有的放矢的组织招聘工作。
(2)编制适合于岗位需要的职务说明。明确该职务是完成何种工作;应聘者为了胜任此项工作,必须具备的何种能力;企业将如何对此进行考核等。职务说明应该尽量描述清楚,避免由于不具体的信息带来的无效招聘者,降低企业的招聘成本,减少不必要的浪费。
(3)准备企业简介及招聘简章。招聘的过程一方面是企业寻找合适员工的过程,另一方面是企业进行自我宣传,展示企业形象,扩大企业影响力的过程。企业简介、招聘简章等资料都是企业进行对外宣传的窗口,都代表了整个企业的整体素质。因此,在准备时必须凸显企业特点,以其优势来吸引应聘者。
2.3 科学、合理的组织招聘工作
(1)组织招聘小组。招聘录用的人员必须满足相关部门的需要,因此仅仅由人力资源部单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部牵头,联合各部门相关人员组建招聘小组,将招聘工作各环节进行细分,小组成员各司其职,共同完成此项任务。
(2)应聘人员的选拔。应聘人员的选拔是招聘工作的关键环节之一,主要有面试法、笔试法、情境模拟法等方式。在选拔过程中,招聘人员应该客观、公平的进行工作,确保在应聘者中筛选出最适合的人员。
2.4 对招聘工作进行总结
(1)招聘效果的总结。在招聘工作结束后,企业应对招聘工作进行盘点:招聘工作是否按计划实施,招聘预算是否超支,招聘采用的渠道是否有效,面试方法是否合适,选择应聘者的标准是否能满足岗位要求等等。通过事后的总结和归纳,能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短,进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略,更有效更快捷的寻找到合适的目标员工。
(2)建立人才储备库。在招聘过程中,企业有时会有遗珠之恨,有些条件符合企业需求的人才,但因为人力资源计划的限制,企业无法都加以录用,但是在今后的企业规划发展过程中又可能需要此类人员的加盟。作为人力资源部,应将这类人员资料建档保存,以备不时之需,这样既提高了招聘速度,又降低了招聘成本,对人力资源规划管理起到了促进作用。
关键词 ：价值 基于价值的管理 人力资源管理 企业价值 员工价值
在21世纪这个飞速发展的时代，管理的着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理。企业价值形式体现于产品，实质却体现于企业组织、员工和社会价值的增加，从而，彼此之间形成相互依存、共同发展的价值体系。因此，人力资源管理就应是基于价值的管理。
基于价值的人力资源管理的提出
价值工程（Value Engineering，简称VE）的发明者迈尔斯提出，价值公式（见式①）中的功能指价值管理的对象（产品）能满足某种需求的属性。价值工程中的成本不是指企业日常财务核算的成本，而是指对象（产品）的寿命周期成本。首先，价值需要解决功能问题，即某种物品是否应该生产的问题，这是由消费者或用户对之是否因其可靠的功用、形象和服务而产生购买动机和需求所决定的，只有在是否应该生产或经营的问题解决之后，才谈得上价值交换的问题，否则这种生产劳动对社会就没有任何贡献，这种劳动本身也就没有价值。其次，要解决的问题是保证必要的功能应付出最低的必须成本。按马克思的劳动价值理论，价值工程或价值分析公式中的价值，同样应是社会关系的一种表现，是一般抽象劳动的凝结；即一个组织、一个管理者乃至一个员工，对生产的贡献乃至对社会的贡献或价值，在于他自身的花费即劳动的花费。在市场中交换，是企业组织中人与人之间的劳动交换。在此价值公式中，物本身的作用已被撇开，对事或物发生作用的人与人之间的贡献关系被产品的功能与成本相对一致性的内在关系揭示出来。价值工程不是单纯地强调高功能或片面地追求低成本，而是致力于用最低的寿命周期成本实现必要的功能，正如恩格斯所揭示的那样：“价值是费用对效用的关系”。费用对效用的关系怎样，是由企业组织中的管理者、劳动者的劳动所创造、决定的。价值工程的目标是提高价值，即管理者或劳动者力求以最低必要成本保证必要功能或实现更高功能。基于价值工程的基本原理,后来又产生了价值分析(Value Analysis)。价值工程着力于处理和对待以自然科学为主的问题和机会，而价值分析则着力于处理和对待与管理、行政系统分析及过程为主（与人有关）的问题和机会。价值工程和价值分析的公式都描述了提高价值的使用方式（参见式①）。
价值管理（Value Management ，简称VM）是在价值工程（或价值分析）理论与技术的基础上形成和发展起来的。价值管理继承了价值工程“以功能为中心，以提高价值为目的”的核心管理思想，实现了以提高产品或系统的价值为中心到以提高企业的价值为中心的转移，发展了价值工程，是以提高价值为目的的一种现代化管理思想、管理理论与管理方法。
价值管理强调企业价值，要求企业以价值最大化为目标安排组织生产经营活动，从企业价值角度提出了一种全新的管理思路。价值管理的主导思想是，企业价值的增加，源于管理者制定的每一项正确的投资决策和经营决策，企业价值形式上体现于产品，实质上体现于股东、员工和社会价值的增加，从而，由企业产品、员工、消费者、社会财富及社会之间形成了相互依存、共同发展的价值体系。
基于价值的管理（Value-based Management，简称VBM），是管理特别是人力资源管理的核心理论和基础理论。管理者的价值观是形成企业管理理念或管理哲学的基础，人力资源管理就是将组织的价值观转换成个人价值观的过程，即建立共享价值观的过程，由建立共同的价值观走向建立共享的远景过程。
企业管理的发展经历了经验管理、科学管理、现代管理和文化管理等阶段，大致经历了从“人治”到“法制”再到“以人为本的过程”。人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式，它是管理学与伦理学的融合趋势。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和重要的资源，把组织内全体成员作为管理主体，围绕如何充分利用和开发人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的理念标志现代企业管理的着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理。以人为本的理念尽管在国内外企业中盛行，但企业组织对人的管理上一般显现出以下三大问题：一是难以形成个人层面和组织层相一致的价值观，以至难以制定与组织战略相一致的个人成功战略；二是难以形成业绩考核及激励体系并有效地发挥激励的作用；三是无科学标准决定对人员的甄选、调配和流动，无法保证人才队伍符合实现组织目标的要求。显然，人的价值管理是核心问题，只有以符合企业价值要求的人为本，才是以人为本的真正意义所在，由此可以作出这样的结论：即人本管理就是以人的价值为本的管理。只有以人的价值为本的管理才能真正适应新的环境要求并真正有效地推动企业的发展，实现企业所追求的价值最大化目标。“财富的创造者比财富更有价值”，人力资源管理作为对财富创造者的管理，理所当然地成为企业管理链上最重要的环节。显然，在以价值为本的理念下，企业中个人的能力才能得到最大的发挥，个人的价值才能得以实现，从而实现企业价值的最大化。因此，基于价值的人力资源管理的提出，就成为历史的必然。
实施基于价值的人力资源管理的必要性与意义
创造企业价值的方法论
美国的考夫曼在《价值管理》一书中将价值管理定义为“一项有组织的行动，通过分析货物和服务的功能，用最有利的方式实现那些必需的功能和主要的特性”。其目标就是“采取精心的行动以提高成本效率”。他指明，作为一种方法论，公司将价值管理用于新产品开发、项目和企业策划、企业系统重组、技术及管理过程开发等一系列项目。并指明，迈尔斯所提出的价值公式（见式①）就是价值管理的奠基石。在此，考夫曼特别强调价值管理作为一种方法论在实现提升企业价值为目标，不断地创造价值，持久地实现企业价值增值中的作用。
美国管理学者肯・布兰佳在《基于价值的管理》一书中指出，唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此组织目标，组织必须逐步建立成员广泛接受的“核心信念”，并且在部工作与外部服务上付诸实施，成为组织的标准行为典范，才能获得真实的与全面的顾客满意。基于价值的人力资源管理使企业摆脱了以产品成本为中心的研究，转向以员工为中心的研究，注重人力成本和职位功能的相对一致性，以提高职位功能为中心的研究，是以提高员工价值和企业价值为目的的一种现代化管理思想、理论与方法。
形成对个人层面和组织层面的统一价值观
在各国企业的管理实践中，价值已被视为沟通组织内外，达到组织、员工、市场客户及社会四个方面统一协调平衡的纽带，价值不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条的理念，而且能在组织内部进行各层面的沟通，融合组织、群体、团队与个人的目标成为共同信念，形成组织的持续竞争力和获得久远的事业成功思想和价值观念。肯・布兰佳基于价值管理的核心就是建立以创造价值为核心的管理理念或管理哲学和决策意识，这是管理的根本，管理的源头。在此，可以看出，基于价值管理是管理特别是人力资源管理的核心理论和基础理论。管理者的价值观是形成企业管理理念或管理哲学的基础，人力资源管理就是将组织的价值观转换成个人价值观的过程，是建立共享价值观的过程，由建立共同的价值观走向建立共享的远景过程。
那么，基于价值的人力资源管理怎样使得个人层面和组织层面形成统一的价值观呢？在此，需要建立一个价值关系式（见式②），其含义是组织价值是员工价值和职位价值的一致性关系。
从式②不难看到，要提高组织价值仍要保持组织绩效和员工总报酬的比值即价值系数为1的平衡，这是必然的，但这种平衡不应是静止不变的，而应是一种积极的平衡，也就是以提高职位价值为核心的平衡。企业要提升价值，职位功能与绩效和员工报酬的任何一方提高，则另一方必须提高。那么，从价值管理提高的途径来看，也应选择第5个途径，即增加人力资本的投资，使所有职位功能有更大程度的提高，则企业价值提高。而具体某一职位的价值提高如途径5所表示的F/C那样，这里主要取决于职位价值这个核心因素，在于使任职者处在一个彻底释放价值效能的环境或岗位上且任职者价值效能能够更有效地发挥。同时，员工价值也必须相应地提升。提升员工自身价值的基本前提有两个：一是企业组织增加对员工的投资，二是员工自身持续、有效地提高自身知识、技能、经验的丰富程度，增加含金量以提升自身价值，职业生涯才能是一条稳步向上的直线。只有这样，才能适应和提升职位的功能价值，从而提升企业值。
真正实现人的全面发展
基于价值的人力资源管理能形成业绩考核及激励体系，有效地发挥激励作用，真正实现人的全面发展。
价值工程在开发产品、改善管理流程中应用的一个重要目的是寻求以最低的成本实现必要的功能，基于价值的人力资源管理中，对象完全不同，可以清楚地看到，所谓“人力成本”，比式①中的产品（或功能）成本具有深刻和复杂得多的含义：“人力”一方面构成组织所要付出“人力成本”即薪酬，另一方面又是组织的资产，作为“资本投资”。为研究问题起见，在此提出“员工价值”这一概念。所谓员工价值，是一个相对数，指“人员绩效素质功能”即任职者实现绩效目标所具备的知识、技能、能力、资历、经验、态度等，与人力成本即按任职者在特定环境、特定条件下实际体现出来的价值所付出的报酬比值，见式③。
在此，价值工程所揭示的规律同样发生作用：当价值系数V值较低时，说明任职者的价值未能有效发挥和实现，薪酬支付过高而造成浪费；当价值系数V值较高时，说明任职者的功能有较大的发挥和实现，而薪酬支付过低，这容易产生人才流失或影响员工士气，挫伤人的积极性；当价值系数为1时，任职者所付出的努力与其所得相当。此时，任职者最有可能在该岗位上保持发挥最佳工作效能，效率达到最优，又得到理想的回报，处于一个理想的平衡状态。管理的终极目的是人的发展，提升人的价值。人性化管理的一个重要方面，就是将合适的人放到合适的环境和岗位上，最大限度实现其价值，使其工作效率最大化，这也是管理者的重要职能和存在依据。发现并开发员工的潜力，提高员工价值，是组织内人力资源管理重中之重的头等大事，是工作的重点。式③可以看出，组织进行员工发展管理，要以提高任职者绩效素质价值核心，加强员工的培训与人力开发；相应提高人力成本，包括职位绩效薪酬、培训经费、改善工作环境条件。基于价值的人力资源管理所显现出新的生命力在于，对“人力”这个不同于产品和工作流程的管理对象，只能是以追加投资而提升其价值，因此只能采取上述价值管理提高价值的途径5所表示的F/C，即提高人力成本，而使员工绩效素质功能有更大程度的提高，从而使员工价值提高。
实施基于价值的人力资源管理的几个主要问题
基于价值的“工作分析”作为保证人力资源管理与组织战略对接的首要环节
工作分析是人力资源管理的基础和前提性的管理工作内容，工作分析指根据企业组织的目标，设置实现企业目标所需的岗位，及对各岗位（职位）特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究并做出明确规定，对承担该类工作的人员所应具备的素质与能力予以分析研究并做出明确规定的系统过程。
工作分析最终必须形成职位说明书，包括两个部分：一是工作说明书（职务描述书），规定组织中各岗位（职位）特定工作的性质、内容、任务、责任及环境等；二是工作规范（工作者说明书），对岗位任职者必须具备的素质能力作出规定。
从工作分析的含义和最终形成的结果来看，工作分析实质上是为保证实现组织的总体经营目标而确定职位的必要功能，明确各职位功能的性质、地位及其相互关系，确定组织合理的功能结构，对组织的功能系统作定位设计，这就确立了组织所有职位与组织目标的一致性关系。
同时，工作分析还明确规定对任职者的功能要求，对所有实现组织目标所必须的岗位和任职者进行功能定义和定位，即确立了所有职位的任职者与组织所有职位的一致性关系。工作分析应基于价值管理思想的体现和提升，是价值工程技术和方法的创新。同功能分析是价值工程活动的核心和关键环节一样，工作分析也是人力资源管理的核心和关键环节，是实现企业战略目标的前提和保证。
绩效管理作为基于价值的人力资源管理的核心内容
绩效是一个所有组织都关注的话题，Bates和Holton（1995）指出，绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面；从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺；从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：“工商企业的实质、决定其性质的根本原理就是经济绩效。企业为经济绩效而存在。这是企业与公共部门或公共组织的根本区别。”价值是任何经济组织和个人所追求的目标，绩效是任何经济组织和员工所追求的目标，价值置换到不同的学科领域对绩效的认定是一样的贴切，那么笔者在此作一大胆假设，即绩效等同于价值。
赞同对绩效管理的界定,即一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程，一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路、程序或方法。这里强调的是以对人的管理提高绩效，绩效管理与基于价值的人力资源管理显得几乎一致。
彼得・德鲁克在《有效的管理者》一书中提出，管理的三大任务：实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。这里德鲁克所提出的管理的三大任务可简化为一句话，即最大程度地实现企业组织的社会价值和员工价值，简单地说，管理就是基于价值的管理。那么，从这个意义上来说，基于价值的管理，就是以绩效为目标的管理，基于价值的绩效管理是人力资源管理的核心内容。
功能分析作为开发和利用人力资源的基本手段
功能分析是价值工程也是价值管理的核心和关键环节，为了保证组织的人才队伍符合实现组织目标的要求，应将功能分析作为开发和利用人力资源的基本手段。
功能分析为职位评价和职位分类的量化管理提供了可能 职位评价，实质上是对职位的功能评价，指以工作分析的结果为依据，在对所有职位进行科学分析之后，按一定的客观标准、采用科学的评价手段，对岗位的功能进行系统评比与估价的过程。职位评价的目的是要对组织内各个职位相对价值大小做出科学的评定。在此必须明确的是：工作分析是从企业组织整体目标出发，以整体“事”为中心，也就是以“战略”为中心对所有个别“事”和“任职人”的功能条件做出规定，是落实企业战略的过程；而职位评价也是以“事”为中心的评价，是对以单个的“事”与整体“事”相比的相对价值做出评价，衡量个别“事”的功能对总体“事”的目标实现的保证程度和职位价值状态，为职位的科学合理设置与管理提供了依据。
职位分类是在职位评价基础上进行的，职位分类具体是指将组织中所有的职位，从横向上按其工作(业务)性质也就是按职位的功能差异划分为若干职组和职系；从纵向上按其工作责任大小、工作难易程度、任职者应具有的教育程度和技能水平高低等划分为若干职级和职等的工作过程，职位分类的结果则是将所有的职位划分为若干职组、职系、职级和职等。
从职位分类的含义及其产生的四个结果的概念来看，明显地职位分类可看成价值工程的核心步骤功能分析中的功能分类，价值管理技术得到创造性发展，职位的功能不仅从横向被分类、分系、分组，而且从纵向被分级分等。而推动价值管理技术发展的真正原因是：人力资源管理的对象即人力资源的功能与价值管理起源时的研究对象即产品、作业的功能相比，具有独特性、复杂性和个性差异性。
功能分析可为组织的各项管理提供科学的依据 从员工所处从不同职类、职系、职群和职等及其绩效，可衡量出员工的不同价值，可为组织的各项管理提供科学依据：一是有利于制定更为精确的人事预算；二是有利于进行合理的薪酬设计、建立合理的薪酬制度提供了更加科学的依据，使员工薪酬与其职位切实挂钩，真正做到同工同酬、薪酬与职位相宜；三是便于掌握企业内员工职位和职务升降的幅度与横向调转的可能性，使企业对员工任用及调配时，在职位和职务的纵向升降及横向调转上，做到有序、适度和合理；四是有利于企业调整编制定员，使组织富于弹性，尤其是规模较大的组织，其职位数目众多，实行职位分类可为其动态地合理调整组织结构和职位配置提供便利条件；五是职位的功能分类还对系统工程、行为科学、电子计算机在企业组织的人力资源管理中的应用，提供了可能性与必要条件；六是有利于帮助员工对自己的职业生涯进行设计，促进员工发展。企业组织可根据员工的功能价值分析评价，帮助员工根据自身的优势和潜能设计不同的职业生涯，根据发展要求，不断调整自己的职业。
从上述研究中可以看出，尽管价值本身是个泛泛的概念，很难做精确的量化和评估，但本文提出的企业价值、职位价值、员工价值概念，把产品或活动价值的一些特性和理论运用到人力资源开发和管理工作中，展示了价值应作为贯穿人力资源管理始终的主线，为基于价值的人力资源管理打开了崭新思路，也预示了基于价值的管理原理、技术和方法在人力资源管理领域将有一个广阔的发展前景。
同时可以推断，诸如企业对培训需求评价，组织气氛的需求评价，对职位对知识、技能的需求评价，对胜任特征(competency)的需求评价，对于改进培训需求评价的内容结构设计等等一系列的人力资源管理的内容，都有待于以基于价值管理的思想、原理和方法进行探讨解决。可以断言，人力资源管理正迈进基于价值管理的新时代。
参考文献：
1.中国年度管理大会.财富创造者比财富更有价值[J].TOM财经,2004.12.6
2.（美）杰瑞・考夫曼.价值管理[M].机械工业出版社,2003
3.付亚和,许玉林主编.绩效管理 [M].复旦大学出版社, 2003
4.德鲁克.有效的管理者[M].工人出版社,1989
【关键词】 人力资源 关键绩效指示 重要作用 完善途径 KPI应用
一、基于关键业绩指标的绩效管理的界定
1.关键业绩指标的概念彭剑锋在《人力资源管理概论》一书中提出"关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。关键业绩指标（KPI）是促进并检测企业宏观战略决策执行效果的一种绩效考评工具，它通过分解企业战略目标为战术目标，依据"帕累托定律"原理转化而来。一般，关键业绩指标包含以下五方面的基本要素：绩效目标、指标名称及定义、指标标准、指标层面与指标权重。
2.绩效管理体系的概念理查德。威廉姆斯在《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。由此可见，绩效管理本质上是一种体系。综合对绩效管理内涵及外延的研究，现将绩效管理定义为：绩效管理是一个完整的系统，组织及企业所有员工均参与进来，考评者与被考评者通过沟通的方式，将企业战略、绩效目标等内容确定下来，在持续不断沟通的基础上，企业员工共同完成绩效目标，实现企业战略目标。
3.基于关键业绩指标的绩效管理体系的概念由以上分析可见，基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。因此，认为基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。
二、关键绩效指标对企业成功具有重要作用
1.关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。这包括两方面的含义：一方面，关键绩效指标是战略导向的，它由企业战略目标层层分解产生；另一方面，关键绩效指标强调关键，即对企业成功具有重要影响的方面。
2.关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标制定的主要目的是明确引导经营管理者将精神集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
3.关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。基于关键绩效进行绩效考核是连接个人绩效与企业战略目标的桥梁，它可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，从而实现企业业绩的提高。
4.关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标是对工作效果和工作行为的最直接的衡量方法，因此它必须是可量化或可行为化的。在企业的经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期关注重点也会有所区别。这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导，通过引导使员工将注意力集中于企业当期的经营重点。由于企业环境变化导致企业战略随之调整，KPI指标也将随之不断进行调整以适应战略的发展。所以，企业必须建立动态的KPI指标库，通过不断完善和积累形成企业的管理数据库，最终可以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
三、KPI是促进企业和员工绩效的提升
1.建立战略导向的企业KPI指标体系，使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时也发挥战略导向的牵引作用。
2.可以通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的质量实施工具。
3.对传统绩效管理理念（以控制为中心）的创新。战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效管理过程中的核心作用。
4.有效帮助员工成功实现目标。关键绩效指标将企业目标层层分解，步步落实到每个员工身上，清楚地让员工明白企业对他的要求是什么，以及如何开展工作和改进工作，他的工作报酬有多少。管理者和员工在目标及如何实现目标之上达成共识，就能有效地帮助员工成功达成目标。
5.使员工感到公平公正。KPI指标体系强调由工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、
公正、有效的办法。
6.可以达到共同进步的效果。KPI使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考核者尽快提高能力，达到业绩标准要求，它改变了在以往的考核过程中，考评者与被考评者对立的关系，在制定考评计划方面，关键绩效指标强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。并且在考评结束之后，能及时将相关信息反馈给员工，反馈方式很符合人性，能使被考核者乐于接受和真正受益。
四、加强KPI指标及系统设计的具体应用
1.考核结果运用于工资和奖金分配
考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横，考核用于年度工资额的调整，即考核结果为较低等级的，可以扣减其下半年度工资额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自全年度工作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。
2.考核结果运用于员工晋升
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员工，自然不能晋升选拔。
3.考核结果运用于职位置换
通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。此外，职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培 养其全面的才干。
4.考核结果运用于激活沉淀
考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。
5.考核结果运用于个人发展
考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
【参考文献】
关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11015502
1绩效管理
多年来，在大量的研究文献中，绩效总是作为一个没有任何说明的概念被使用着，直到近十几年来，学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。本文认同Campbell等人的定义，即绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。
从心理学角度看，我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。
2国有企业绩效管理现状及存在问题
通过调查研究发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括工作和任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。然而像这样来考核员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，而不利于后备人才的培养和发展，给企业带来隐患。
基于以上的分析和思考，我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：
2.1考核者缺乏考核技术与正确的态度
对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。
2.2考核内容不全面，标准不明确
国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。
2.3缺乏绩效反馈制度
企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。
2.4绩效考核结果的运用形式单一
绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。
3国外企业绩效管理的现行趋势
3.1注重个体行为的欧美绩效管理
受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。
具有代表性的是Compoll的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，显然，它们都是从个体出发，以个体为中心阐述，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。
3.2注重团体行为的日本绩效管理
日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有：（1）权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；（2）参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；（3）信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度；（4）团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法。
这是一种不同于欧美绩效管理的观念，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道德和意识形态来约束员工。
4关于我国国有企业绩效管理改进的建议
4.1企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义
绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。为此，要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。
4.2选择适合企业自身的考核方法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
4.3确定考核内容
确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5-8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如制作成 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。
4.4善于运用绩效考核结果，做好绩效沟通工作
进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，这就要求我们把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以期从全方位调动员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。
另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。
参考文献
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