时间：2023-09-21 17:35:51
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关键词：21世纪 战略性 人力资源管理
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）04-0172-02
人力资源（Human Resource）是社会经济活动的主体，是最活跃、最富有创造性的要素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理（Human Resource Management）是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分的开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理更加具有战略性。本文将从人力资源规划、人力资源招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等四个方面来分析21世纪的战略性人力资源管理。
一、21世纪的人力资源规划
人力资源规划（Human Resource Planning）是人力资源管理（Human Resource Management）六大模块之首，特指一个企业为实现本组织的战略规划，依据企业人力资源现状，对未来人力资源供需状况进行预测和分析，制定科学的战略措施，以此保持未来人力资源供需平衡。[1]21世纪的人力资源规划非常重视把握五个要点：第一，人力资源规划和企业战略规划有极为密切的关联性。企业战略规划是指确定企业总目标及其实现途径的过程，其中的每一步骤都会涉及与人力资源有关的问题。企业战略的各个环节是否能顺利展开并最终产生预期效果，能否具备充足数量和良好素质的人力资源则成了关键。显然，人力资源规划（Human Resource Planning）就是企业战略规划中最为重要的内容。因此，21世纪的人力资源规划的制定过程从一开始就会将其摆在如何现企业战略规划的高度上。
对企业现有人力资源的分析是制定人力资源规划的基础。从人力资源管理的角度来分析企业战略规划的实现，首先要立足于人力资源的开发和利用。因此，制定人力资源规划，必须全面而客观地分析企业现有人力资源的数量、质量和结构，总结企业人力资源现状与企业未来发展对人力资源的要求之间的差距，为人力资源规划的制定提供科学的依据。
人力资源规划包括两方面的活动，一方面是根据本企业的内部条件和外部环境的变化，对本企业在一定时期内的人力资源供需状况进行预测；一方面是依据预测结果采取相应的措施保持人力资源供需平衡关系。前者是基础，离开了人力资源预测，将无法保持人力资源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力资源供需平衡，预测工作就失去了意义。
人力资源规划制定和实施的落脚点是促使企业获得发展的同时，也促使企业成员获得相应的利益和发展。
制定相应的人力资源政策和措施是人力资源规划的重要环节。它包括对职务编制、员工招聘、测试选拔、培养开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理环节的具体实施方式手段的拟定，以便拿出使企业人力资源与组织发展要求相适应的综合性发展计划。
二、人力资源招聘管理
招聘与开发的成效决定着企业将拥有的员工素质的高低和企业的竞争力。因此，招聘与开发对于企业的发展来说意义重大。21世纪的招聘（Recruitment）分为内部招聘和外部招聘两种形式。内部招聘（Inter Sources）是从企业内部发现和挖掘人才，主要招聘方式有四种，即提升、工作调换、工作轮换和内部人员重新聘用。提升是指从企业内部提拔合适人员来填补空缺，这给员工提供了机会，使员工感到在企业中具有发展机会和个人职业生涯的发展前途。工作调换也称作“平调”，通常用于中层管理员工，可以提供给员工从事内部多种相关工作的机会，为员工以后的晋升做好了准备。工作轮换适用于普通员工，可以辅助基层员工积累工作经验，激发他们的积极性和潜能。内部人员重新聘用有利于促进企业经济结构调整和企业转型，能够有效节省企业人工成本。外部招聘（External Sources）是从企业外部市场寻找人才，可以补充初级岗位，获取企业现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
三、人力资源的流动管理
人力资源的流动管理是员工使用和员工流动管理的统称。[2]员工使用（Staff Use）有狭义和广义之分，狭义的员工使用（Staff Use）是指人力资源管理部门按照各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，赋予他们具体的职责、权利，使他们开始为实现企业战略目标发挥作用。广义的员工使用（Staff Use）还包括管理者的选拔任用、岗位调换、劳动组合与人事调整等。21世纪的员工使用（Staff Use）始终坚持五大原则：第一，人事相符原则。该原则要求员工与工作相适应，按照工作的需求挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。贯彻落实这一原则，必须做到“知事”和“识人”。“知事”是指人力资源管理部门在安排员工之前，必须详细了解不同岗位、不同职务的工作内容，在企业中的作用、地位以及岗位对员工素质和技能的要求。在“知事”的同时还要做到“识人”，对员工进行深入了解，深知员工的知识程度和教育水平，掌握员工的性格特征、气质类型、兴趣爱好、身体健康状况甚至家庭背景关系等。第二，在“知事”和“识人”的基础上力求人力资源管理部门做到“因事择人”，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准，选拔和任用各类人员。第三，需要坚持权责一致原则。因为人力资源的使用离不开权力和责任。只有权力，没有责任，只会导致对权力的滥用；只有责任而不赋予相应的权力，工作无法得到良好的发展。因此，必须使权力和责任达到平衡的关系。第四，要坚持用人所长，容人所短原则，每个人都有自己的长处和短处，领导者应该尊重人才，用一定的时间和精力研究各类人才的不同特点，因材施用，使其扬长避短，各展所长。第五，必须坚持德才兼备、任人唯贤原则。该原则是选人、用人的基本准则，提倡“唯贤是举”，要求企业勇于突破关系网和人情关，平等公正地对待每一位员工，以德才统一的标准，选拔真正的优秀者。
21世纪的战略性人力资源管理对员工的流动现象进行了更为全面的分析，总结出当前员工流动的形式有五种，分别是招聘、借调、解雇、提前退休和辞职。其中，招聘是人员流入的主要途径；借调通常是指企业因为技术攻关、引进项目、扩大经营范围等原因，急需某一类专业技术人员或者管理人员，在调动有困难的情况下所采取的临时或者短期借用的办法。借调一般按照自愿互利原则由用人单位与被借调人员所在单位签订借调合同，借调不改变人员隶属关系，借用期满后仍回原单位工作；所谓的解雇（Dismissal）是对员工的一种惩罚，而非员工自愿流出，对企业的发展和员工的发展都有不利的影响，因此，战略性人力资源管理指出在执行解雇时要格外小心，遵循原则和规定，尽量避免不良后果的发生；提前退休（Early Retirement）是指员工在没有达到国家或者企业规定的年龄之前就退休，常常是由企业提出以提高本企业的运营效率。对企业而言，提前退休可以在企业面临裁员抉择时缓解裁员压力，并且提前退休可以为年轻员工的晋升打开通道。但是，这种流动方式是对传统退休制度的破坏，因此需要慎重考虑。而且，对企业来说，员工的流动有利也有弊，其优势表现在人才的流动既可以满足企业事得其人，也能够让人才各得其所，最终实现人力资源在社会范围内的最优配置。
四、员工的职业管理
21世纪的T工职业管理（0ccupation Management）是指企业通过帮助员工制订职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，以满足员工个人、企业管理者和企业发展需要的一个动态过程。[3]此外，21世纪的员工职业管理分为两种，即常规管理和延伸管理。常规管理主要涉及指导员工设计职业生涯目标；协助员工在职业上有所发展；帮助员工评估绩效，探索改进对策；通过轮岗升迁开发员工的潜能，利用培训工作加强员工的职业技能和职场素养等四个方面。延伸管理体现在关注员工的生命健康、帮助员工解决生活困难、做好员工的退休管理工作等三个方面。另外，21世纪的人力资源管理为员工设计了四种职业路径，分别是纵向职业发展路径、横向职业发展路径、网状职业发展路径和双重职业发展路径[4]，纵向职业发展路径又称为直线型职业发展路径，是员工在某个职能领域内按等级或者层次向上发展，获得职务和待遇的提升；横向职业发展路径可以让员工获得新的知识技能；网状职业发展路径非常具有现实性，可以丰富员工的工作经验；双重职业发展路径使员工的管理能力和职业技能均得以发展。这四种路径为员工的自我认知、成长和工作晋升提供了科学完整的管理方案，有效促进了员工和企业的双向发展。
五、结语
综上所述，人力资源是一种具有生命力和能动性的特殊资源，是企业组织发展乃至整个社会经济发展的“原动力”与决定性因素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理在人力资源规划、招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等方面均更加具有战略性。
参考文献：
[1]孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新[J].科研管理，2014（8）：1.
[2]李玉蕾，袁乐平. 战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）：2.
[关键词]电力企业；人力资源；管理战略；管理制度；转变
经过30多年改革开放的洗礼，虽然电力企业在人力资源管理方面取得了一些成就，但也明显存在着一些问题：总量过剩与结构性短缺并存，普遍存在5个人干3个人的活，但在一些关键岗位，又缺乏人选，结构性短缺严重；缺乏合格的经营者，在岗的总经理、董事长系统地受过工商管理知识培训者寥寥无几；企业缺乏拔尖的技术人才和熟练的骨干技术工人，为降低成本而过多地使用廉价临时工担任技术角色，使骨干技术工人缺乏的问题更为严重；职工缺乏劳动热情和工作积极性及精神支柱，出现信念危机等。在新形势下，电力企业如何确立人力资源管理工作的核心地位就摆在了我们面前。电力企业必须在市场规则的指导下，及时了解掌握人才供应市场的变化情况，要更新观念，树立正确的人力资源管理理念，随时调整企业的人力资源管理方案，保证企业始终能够吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保证电力企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
一 人力资源管理战略的转变
当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。
从投资决策上看，电力企业的技术实力和人才积累、市场开拓能力等大多离不开地方政府的优惠政策或补贴，抵抗竞争风险的能力不强。从发展趋势上看，电力体制改革对不同类型的电力企业的影响有很大差异，电力企业的分化将日益加剧。随着电力市场新体制的逐步形成，竞争将更加有序、透明，特权保护减弱。电力企业完全可以依靠自身实力，作为平等电力市场主体参与竞争，不会再像垄断体制情况下受到不公正的待遇。大环境的改善会使一些资产质量较高，规模较大的电力企业面临更好的发展机会，获得更大的市场份额。但是，装机容量规模较小的电力企业，资产质量不高，经营效益较差，随着电力竞争的全面展开，经营风险也将加大，在今后愈加激烈的市场竞争中面临着艰难的选择：或者被实力雄厚的发电集团收购，或者因效益差而退出竞争。
二 人力资源管理制度的转变
随着电力体制改革的深入，电力企业应重新定位自身在市场中的位置和价值，重新定位自身的战略发展方向，重新制定与战略发展相匹配的人力资源管理制度与方法，在人力资源规划、职务分析、薪酬管理、招聘甄选、评估、考核、培训开发、激励等方面都必须有针对性地进行改变，以适应竞争和变革的环境。
在目前的改革形势下，电力企业人力资源管理制度和方法中最迫切需要调整和改变的有以下三个方面：
(一)做好人力资源规划
人力资源规划是一种着眼于企业未来生产活动的战略规划，它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，开发制定出与企业长期效益相适应的人力资源政策的过程。
随着电力行业性质的巨大转变，企业对人才的需求也将随之发生多元化转变。电力企业不再是简单的生产管理企业，而是面临着市场化的价格竞争。在确定企业战略发展方向、发展路径的同时，人才选聘、培训、管理、使用等一系列工作都应与企业管理战略紧密结合，同步制定。
电力企业要顺应改革，走出传统行业模式，树立电力营销观，培养一支满足改革需要的电力营销队伍，就必须从人力资源规划做起，选聘合适的人才，在变革中学习、成长。
(二)提供多层次的员工职业晋升通道
面对竞争环境，电力企业的员工晋升更是面临着两难境地。一方面，由于机构的精简和扁平化，以及企业的发展空间较小，晋升的机会明显很小。另一方面，竞争中的员工更需要晋升的激励、来自晋升的职业支撑和应付竞争的前途信心。
电力企业在劳动力雇佣方面明显地趋于弱势，一方面，企业的发展缺乏多元化的优势，另一方面，个人的发展也呈现相对的局限性。因此，电力企业更应该做好员工的职业生涯设计和晋升工作，要在企业内部建立与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯。
(三)构建企业绩效管理平台
绩效考核管理是收集、评估并传递员工的工作行为和工作成果信息的过程，可以对员工的工作表现进行系统的描述和工作评价，为人力资源策略制定的多个方面提供改进依据。
电力企业要积极应对电力改革，持续发展，降低成本，保证运行的高效率和高稳定，就不仅要做好技术管理、设备管理，还要从人员实施上予以保证。为此，电力企业要合理构建符合企业特色的绩效管理平台，全面提升企业运营的效能。可操作性的思路包括：建立有效的关键业绩指标考核体系，并逐层分解，转化为可量化测评的实施计划和指标；设立诸如发电量、煤耗、油耗等小指标，进行量化考核，层层落实生产责任，并根据考核体系建立奖惩机制，促使企业各运转部门保持安全、高效、稳定的运作，全面提升企业的运营效能，增强企业的竞争能力。
三 结束语
随着我国电力企业改革的不断深入，在激烈的人才争夺战中正在显示出一个朴素的真理――“得人心者得天下”。无疑，电力企业人力资源管理的战略转变才刚刚起步，电力企业人力资源开发任重而道远。
参考文献
[1]王维军，邱自龙，电力企业人力资源管理及其战略选择研究[J]商场现代化，2008，(07)
关键词:人力资源管理实践组织绩效组合模式
战略人力资源管理(SHRM)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(AcademyofManagementJournal)》和《工业关系(IndustrialRelations)》以及《国际人力资源管理杂志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若A实践比B实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
本文的不足
本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。
因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。
通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。
本文主要结论
首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。
因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。
本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。
其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。
本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。
此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。
而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。
参考文献:
1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.
［关键词］Just in time；人力资源管理模式；人员规划；人才信息库
［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0090-02
1 引 言
生产管理中的JIT技术,对于开发人力资源,构建新的人力资源管理模式也是一种有效的方式。JIT思想应用到人力资源管理领域是有依据的,前者的对象是物,后者的对象则是人,本质都在于最大限度的减少浪费,提高资源利用效率,满足企业不断变化的资源需求；生产管理中的JIT技术运用到人力资源管理领域是有条件的,受到内外部环境的制约；JIT技术运用到人力资源管理模式是要讲求方法的,包括制订科学的企业人力资源规划,建立完善的人才信息库等。本文将先介绍人力资源管理JIT模式的组成,然后结合国有大型企业的数据资料系统分析人力资源JIT模式的实施过程,展现出人力资源JIT模式的优点,暴露其不足之处,给其他企业以借鉴意义。
2 JIT人力资源管理模式的组成
人力资源管理JIT模式有两个方面的含义：企业能立即得到所需要的人员以免影响工作的进行；企业不能有暂时不需要的人员,不能存在人员的闲置浪费。JIT人力资源管理可以分为三个部分,即JIT人力资源的来源管理,JIT人力资源过程管理,JIT人力资源的退出管理。来源管理即人力资源是如何有效获得的,要保证企业人力资源的获得能够满足企业不断变化的人才需求,就需要对人力资源的来源做一个系统规划,包括内部培养和外部开发两个渠道,仅做好人才获取渠道的管理是不够的,科学的配置也是关键,这就要注重JIT人力资源过程管理,对工作岗位做细致的分析,同时做好人员规划,职业发展规划,建立完备的人才信息库,制订详尽培训计划,不断完善企业员工能力和绩效评价制度,这样才能保证JIT人力资源管理模式的实施。企业人力资源有其特定的“代谢”规律,JIT人力资源管理模式的最后要做好企业人力资源的退出管理,这就好比企业人力资源这个大水池下面有出水口,当池中的水过满并长久不流动将要变质时,就必须通过出水口放水,这样再注入外部新鲜的水,即为JIT人力资源来源管理和过程管理创造条件。当然,排水与注水都需要掌握时机,这取决于人力资源部门对企业人才供需的准确预测。
3 JIT人力资源管理理论在XX市电信集团的应用
近几年来,随着电信运营商的生存环境复杂化和企业人力资源的作用越来越受到重视,电信企业开始对传统人事管理进行改革,为了建立新的人力资源管理体系,加大改革力度,电信企业开始学习国外的JIT人力资源管理方法,以适应新形势和新变化。
3.1 电信企业员工总体职业发展规划
(1)岗位及职业发展通道设置
公司根据业务特点,将岗位划分为管理岗位、专业岗位、辅助岗位。为促进公司管理人才和专业人才成长,员工职业发展通道设为双通道Y型结构。双通道即管理通道和专业通道；Y型结构即以某岗位等级为节点,节点之上分管理通道和专业通道,节点之下合并为专业通道。管理通道设管理岗位,专业通道设专业岗位。管理和专业岗位按十个等级设置,分别为一岗至十岗,最低十岗,最高一岗。管理通道岗位等级的起点和顶点由机构层级确定。管理岗位范围包括省公司总会计师、总经理助理等。专业岗位主要由市场运营、网络运营等四个序列组成,适用于市场网络运营线、服务管控线及研发机构。详细的岗位划分为JIT人力资源实时管理确定了对象,提供了人员调配的依据。
(2)员工职业发展路径
公司提倡员工在不同通道之间平行流动。多面手式的培养方式是员工及时填补岗位空缺,灵活调动以及担任更高层次岗位的重要条件。员工在同一通道内职业发展包括逐级晋升、岗位之间轮换、向下级岗位调整三种形式。员工在通道间的职业发展主要包括逐级晋升、跨通道同级转换、跨通道向下级岗位调整三种形式。调整的方式主要为考核上岗、竞聘上岗、组织选任三种。同时管理和专业通道岗位还建立了严格的任职条件。在动态的岗位管理机制建立的前提下,公司定期会组织岗位动态调整工作,为员工提供搭建能上能下、适才适岗的职业发展平台。
3.2 公司员工能力评价制度
对公司员工能力成绩作出客观的评价,是JIT人力资源调配的必要条件。根据岗位要求和企业特点,具体将测评指标分为业务技术、执行工作计划和条理性、团队合作、表达沟通能力五类。考评主要由上级考评、同级考评、下级考评三部分组成,以保证人员考评的客观性和科学性。考评成绩作为人员工作调整的主要依据。
3.3 公司员工内部培训总体规划
企业培训是JIT人力资源来源管理的重要组成部分,企业必须依据工作岗位分析和员工绩效考核的结果制订有针对性的培训计划,以满足企业正常运行的知识资本需求。电信企业培训计划主要由培训班名称、培训对象、培训目标、培训主要内容、计划安排时间等组成。根据企业和不同层次员工的特点,主要将培训分为：通用类培训、专业类培训、营销服务中心管理能力提升计划等。通过对企业培训的系统规划,根据不同员工采取不同的培养方式,从而形成不同层次的人才梯队,为企业储存后备人才,形成良好的人才来源。
3.4 企业员工退出机制
主要包括退养人员和脱岗人员两部分,退养人员必须为中国电信合同制员工。辞退条件为连续三年年度业绩考核均不达标。退养条件为距法定退休年龄五年以内,并在企业连续工作十年以上。正常办理内部退休手续的员工工资待遇由岗位工资、年功津贴、生活补贴三方面组成。未能竞争上岗处于脱岗状态的员工,按有关规定发放各类津贴,含原合同制员工15%的工资性补贴。同时内部退养的员工不得重返工作岗位,内部退养员工由专门的退养管理部门管理。成熟的企业员工退出机制妥善解决了善后问题,维持了企业经营管理活动及业务运行的稳定性,消除了企业的不稳定因素,同时通过及时淘汰不合适的人员,引进新员工,优化了企业的人力资源结构。
3.5 电信企业实施JIT人力资源管理模式的成效
JIT人力资源管理模式使电信企业建立了新的人力资源管理体系。通过制订科学的培训规划,广辟培训渠道,加强了企业的造血功能。同时建立了以考为主,兼顾业绩,打破讲资历和学历的评聘制度。在考评方面,建立了以劳动力市场化为导向和以绩效考核为手段的考评制度。在奖惩方面,建立科学的奖惩制度。在晋升方面,开辟了管理、技术、营销三条跑道,实行平行晋升和交叉晋升,形成能上能下、可升可降的激励机制。
从数据来看。××市电信自从实施JIT人力资源管理模式以来,取得了明显的成效。在这一模式的激励下,员工主动进行自我素质增值,2009年年底,研究生人数占比0.31%,本科人数占比18.28%,专科人数占比18.28%,其他学历人数占比48.44%,都较年初有较大提高；后备人员培养也取得一定成效,截至2009年年底已为各县公司输送班组长11人；劳动生产率稳步上升,2009年比2007年同比增长38%,达到16.6万元。员工也在企业发展效益中获利,人均收入得到稳步增长；在岗位结构方面,一线生产岗位人员占比为87.5%,管理岗位人员占比为8%,支撑岗位人员占比为4.6%,结构的逐步优化解决了经营服务需要,有效增强了企业的创收能力。JIT人力资源管理模式能够很好地体现企业为员工打造的晋升线路绿色通道,也随之配套设计了培养方案,并在企业形成了自我增值的良性竞争氛围,调动了员工的工作积极性。
3.6 电信企业JIT人力资源管理模式的主要缺陷
首先,员工考核指标多为定性指标,没有摆脱传统人事考评的误区。主观随意性较大,不能科学反映员工的实际能力。直接影响到企业培训计划的客观性和企业人员工作调整的准确性。针对这种情况,必须确定由公司战略目标分解所得的关键业绩指标KPI,把定量指标和定性指标结合起来,完整描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素,同时指标还要随着公司战略的变化不断修正,这样才能为评价员工的业绩提供客观的依据,实现员工考核的量化与公平。
其次,人员获取渠道管理不全面,即人力资源开发的渠道过于单一。企业主要以内部人员培养与开发为主。外部开发主要是公司统一招聘,主要由校园招聘和网络招聘组成。并没有将人才生产基地、交易场所如学校、培训机构、人才市场、职业介绍所、猎头公司等纳入整个公司人力资源供给体系当中,与这些机构联系有限,仍是一种被动的根据需求招聘人才的模式,没有对企业长远发展做详细的外部人才开发规划。
4 结 论
我国目前的人才市场还没真正达到与国际接轨的水平,实施人力资源管理JIT模式的一些条件还未完全成熟,比方说人才流动还不是很流畅,职业教育体系不健全,社会保障覆盖面有限等,并且我国经济发展有自身的特点,这就决定了我国JIT人力资源管理模式发展的曲折性和本土化的必要性。在笔者看来,JIT人力资源管理模式可以概括为：控制总量,盘活存量,优化结构。以人力资源的开发与培养为核心,着力推进人力资源盘活,优化企业人力资源结构,促进人工效能的提升,为企业又快又好发展提供人力资源支撑。这种方式适应了知识经济时代市场经济发展的要求,具有较大的推广价值和发展前景。JIT人力资源管理模式目前在我国仍处于探索阶段,存在一系列的问题,需要依靠企业的实践来完善和充实。
关键词：人力资源管理专业 毕业生 入职初期 问题 对策
人力资源管理专业作为一个新兴专业，具有良好的就业前景。近年来学习此专业的人越来越多，人力资源管理毕业生入职初期产生的问题也越发值得关注。步入职场的前三年对人力资源管理专业毕业生的职业成长是非常重要和关键的时期，如果毕业生一直被入职问题困扰，并迟迟得不到解决，易使其职业成长缓慢，失去更多发展机会。本文主要是对人力资源管理专业毕业生入职初期的问题及对策进行初步研究。首先，对人力资源管理专业毕业生的职业发展现状及背景作了综述；其次，通过查阅文献资料、问卷调查、个案访谈等多种方式，对其入初期出现的问题进行深入调查；最后，整理归纳并剖析问题的本质及内在联系，从企业、毕业生、高校等方面综合提出切实可行的对策。
一、人力资源管理专业毕业生入职初期存在的主要问题
（一）职业规划目标难以实现
对于职业生涯规划，国内外学者给出了不同的解释，归纳起来定义为：个人发展与社会和组织发展相结合，通过个人对自我的分析、环境的分析、社会发展趋势的判断，确定个人所要从事的行业并确立发展目标，并寻找实现目标的最佳路径和制定实现目标的实施计划的过程。
对于人力资源管理专业毕业生而言，进行职业规划可以挖掘自身潜力，明确自己的定位，有利于进行自我激励，从而发挥自己最大的价值。
调查发现，部分人力资源管理专业毕业生难以实现职业规划目标。职业规划中期望因素评分排序如图一，实际结果往往与职业规划目标差距较大，主要表现在：薪酬待遇不理想、发展机会少、对工作本身及工作环境不满意、人际关系较为紧张等。不理想的薪酬待遇及晋升通道，不仅影响员工工作的积极性，还会增加企业的人员流动、人才招聘等成本；对工作本身及工作环境的不满意会直接影响员工的工作积极性，进而降低工作效率；不融洽的上下级及同事间关系会影响员工的工作情绪，降低企业内部凝聚力。
为了更清楚地认识各影响因素的重要性，我们引入本项目已发表调查报告表一职业规划中的期望因素的数据，进行评分处理。首先，将第1位评为六分，第2位评为五分，以此类推，第6位为一分。然后按照下面公式对不同期望因素进行评分
人力资源管理需要掌握相关的方针政策以及法律法规包括《劳动法》、《劳动合同法》、《工伤保险条例》、最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释、违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法、《职工带薪年休假条例》等。
人力资源管理有关方针、政策及法律法规的实施，不仅保护劳动者权益，也强调了企业在追求利润最大化的同时承担着更多的社会责任，从而促使企业在人力资源管理工作上更加规范。因此人力资管理毕业生熟悉掌握相关政策法规有助于企业依法办事，规避风险，科学管理。
以劳动合同法为例，人力资源管理专业毕业生虽已学过劳动合同法，但对劳动合同法的运用并不熟练。当工作中涉及到相关法律知识时，毕业生并不能够得心应手的处理劳动关系等方面的问题，往往会因程序或者内容不合法，导致企业承担法律责任，造成经济损失。尤其遇到企业存在法律漏洞时，劳动者刻意“碰瓷”时，企业往往在劳动仲裁时处于不利局势。
（三）人力资源管理专业相关知识运用尚有不足
与人力资源管理专业相关的知识是指心理学、管理学、经济学、财务管理等学科知识。
扎实掌握全面的专业知识有利于人力资源管理专业毕业生加深对本专业的理解，有助于其拓展专业知识，增强职业素质，提高工作能力，拓宽未来的发展道路。
调查显示，部分人力资源管理专业毕业生认为入职初期的工作综合性较强，仅通过学校指定的教学科目了解本专业的相关知识，很难顺利完成工作。现代企业人力资源管理的工作除需包涵六大模块的基本知识外，还融合了心理学，法律，财务等多门学科，因此受专业相关知识短缺的影响，人力资源管理专业毕业生在入职初期能从事的工作有限。招聘工作较容易上手，大多数毕业生一般选择招聘部门或者经过一段时间的培训后，被安排从事招聘类工作。而薪酬管理和绩效管理等工作中涉及到财务管理和经济学，较为复杂，毕业生因知识储备和经验都不足，在入职初期从事较少。该现象在中国HR职业发展状况报告（2016）中同样被指出。
二、人力资源管理专业毕业生入职初期产生问题的原因
（一）企业层面
对入职初期人力资源管理专业毕业生问卷调查发现，企业方面造成毕业生产生上述问题的原因在于招聘时过度宣传、承诺难以实现以及对人力资源管理工作不够重视或者认知存在误区，使其职业成长遇到瓶颈或者阻力。
［关键词］技能型员工 学习成长通道 任职资格
一、引言
长期以来,对经营管理和专业技术人才的培养、选拔和使用,一直受到各方包括职工群众的重视。但是由于传统的影响,人们对人才的理解简单地定位在学历、职称等方面,导致对技能人才这个庞大的群体关注度远远低于经营管理人才和专业技术人才,造成技能人才职业地位不高、发展通道不畅。具体表现为:
一是对技能人才职业地位的社会认同度较低。二是技能人才发展通道不畅。长期以来,受“干部”与“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。三是技能人才自身的认可度不高。大部分青年技术工人认为在经济和社会地位上,青年技术工人都处在中等及以下位置。四是部分国有企业对技能人才重要性的认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想观念受思维惯性影响,转变较慢,在制定具体政策制度中还存在着过多的身份限制,仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展等问题,导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大,收入也比较悬殊。
技能人员是电力公司人力资源的重要组织部分，也是近年来公司人力资源管理的重点和难点。如何提高电力公司生产技能员工的整体素质，如何保证他们的素质与企业的发展战略要求相匹配，是电力公司在新的发展阶段面临的新的问题。这需要在企业与员工之间搭建起一个统一的任职资格管理体系，这个平台既能够实现企业对员工发展的有效牵引、指导与培养，同时也能够让员工根据自身能力更为准确的把握在企业中的职业发展。上海电力公司结合自身实际，系统地开发了一套员工职业发展体系的新方法――基于能力提升的员工职业生涯规划与任职资格体系建设。从实际效果来看，利用该方法建立的员工职业发展体系及任职资格标准较好地解决了电网企业的生产技能型人员的职业发展瓶颈和人才技能提升问题。
二、电力公司技能员工学习成长通道
在电力公司的生产一线，生产技能至关重要，电力公司必须培养一批熟练掌握各种生产技能的人才队伍。企业大学中的技能培训是按照岗位以及级别分类，为技能员工进行的生产技能的专业培训。培训的目标是要建立一支强大的技能队伍，为电力生产的各个岗位提供可靠的技能人才支持。
对于技能员工的成长，晋升提供如下所示的螺旋渐进式的成长通道，在这个通道上，实行“五层三晋”制度，“五层”是指岗位资格体系里面的五个级别，“三晋”是指晋升前，新晋升后和晋升后。具体是一个螺旋式的成长通道，如图1所示：
三、技能型员工学习成长通道建设总体思路
在介绍员工学习成长通道建设之前，我们有必要说明两个概念，职种和职类。
职种是将同类职位归并而成，这些职位要求任职者需具备的能力种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职种在根本上打破了组织系统（部门）的框架。不同系统的职位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似，都可以归并为一个职种之中。
职类是根据公司战略要求与业务系统划分而成，各种相关职种的集合。同一职类要求任职者需具备的能力种类、承担的职责相同或相似。职类与组织的业务系统密切相关，不同企业的业务系统不一样，职类结构也不同。
技能型员工学习成长通道建设是先结合电力公司的业务类型和组织管理体系，对各技能型职务和岗位进行梳理，划分基于业务类别的职类、职种，规划技能型员工职业发展跑道，在规划员工职业发展通道的基础上开发不同任职等级人员的任职资格标准，职类职种是开发任职资格标准的基本单元。然后结合公司薪酬、绩效对技能型员工能力提升产生“拉力”，通过培训等对技能型员工能力提升产生“推力”，有效解决员工技能提升问题。
四、技能型员工学习成长通道建设方法――来自某电力公司的实践
首先，对企业业务体系和组织体系进行梳理，进行职类职种的划分，首先构建员工职业生涯发展通道。借助鱼骨图等工具，根据职位对企业的战略地位与价值贡献，以及职位的业务模块。分析该职位的主要业务关键点是本阶段的关键。使用鱼骨图分析工具对企业总体业务分析得到各业务模块的行为域和行为模块，后对具体行为域及行为模块进行详细研究，如图2所示。
在进行企业业务分析和组织分析后，初步划定员工职业发展跑道（确定职种划分）。图3是电力公司职类职种划分的一个示例。职类职种划分确定后，就需要对每个职种制订其任职资格标准。
职类职种划分确定后，就需要对每个职种制订其任职资格标准。任职资格标准由四个部分组成，即理论知识标准、专业技能标准、能力素质标准和经验成果标准。任职资格标准如图4所示。
在建立任职资格标准的基础上，研究不同职种间人员晋升路径，从而提升技术技能人员钻研技术，安心走技能晋升的职业发展道路。技术技能人员晋升路径如图5所示。
最后，设计员工职业发展与绩效管理、培训管理等配套体系，系统形成基于能力提升的战略性现代人力资源管理体系。在此，以技能课程体系为例说明。
电力公司生产岗位分为调度、输电、配电、售电四大类。每类又细分为很多具体的岗位,如: 输电分为输电线路,变电运行,变电检修,继电保护等。对于同一个岗位,按照员工对此岗位工作的熟练程度以及在岗位中起到的作用又分为3级或者5级。其中第I级表示员工对操作,业务,流程等有基本的了解,最高级表示员工对其岗位的业务,操作,流程等非常熟练，并且他的工作具有最重要的作用。技能课程体系应该体现电力公司岗位的差别性,员工的级别性,技能课程即按照任职资格体系来设置。具体每一个细分岗位的培训课程按照具体岗位所要求的技能来设置,对于同一岗位下的不同级别的人员,可以在课程内容设置上有所不同或者对课程内容的理解掌握程度上要求不同从而区别对待不同级别的员工。同时,对于某一个细分岗位的课程应该包括两类:基础理论课程和技能课程。基础理论课程注重理论,原理,是掌握技能的基础,而技能课程则更具专业性，实际操作性。
五、结论
实践表明，该方法系统构建职位晋升与能力晋升相结合的双通道晋升模式，解决电力企业技术技能人才短缺，提升企业技能，员工争走“管理线”独木桥等问题有很好的收效。主要效果或收益有以下几个方面：
1. 彻底解决企业员工争走“管理线”独木桥问题，形成管理人员精通专业，技术人员钻研技术，技能人员精通操作的和谐氛围。
2.提供员工职业生涯发展不同阶段的能力参照体系，使员工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描绘员工职业生涯发展的全景图和里程碑，使员工特别是技术技能人员对自己的发展路径非常清晰。
4.通过员工可以选择职业通道转换的方式，将企业需要与员工个人发展意愿有机结合起来，很好地解决了企业需要与员工兴趣的矛盾，极大地提升了员工的积极性。
参考文献:
[1]戴昌钧:《人力资源管理》，南开大学出版社，2002年版
关键词：人力资源 价值链 职业生涯规划
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-021-02
一、职业生涯规划的相关内容
21世纪是全球经济一体化和知识经济时代，人才是企业里最宝贵的资源，是企业最核心的竞争优势，那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。现代企业的成功，归根结底是拥有高水平的管理者和高素质的员工。谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的竞争力。在这种情况下，组织如何保留人才并使其得到发展便成为人力资源管理的一项重要工作。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥，企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。通过职业生涯规划，充分体现员工的自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是企业保竞争力的保证。因此，在企业内部引入职业生涯管理将可能是一个解决企业发展动力问题的途径。
职业生涯(Career)源自拉丁文的“路径”之意，是一个人一生中的所有与工作职业相联系的行为和活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标。结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。职业生涯规划相关理论自20世纪50年代产生以来，在美国和西欧一些发达国家得到不断发展和传播，在我国也获得了一定的推广和发展。其作为经营人力资本的重要手段日益成为企业和员工共同关注的焦点。蕴含着全新的人力资源管理理念和模式的职业生涯规划，在实践中正成为现代企业人力资源管理的一个必不可少的组成部分。
职业生涯管理有着清晰的“双赢目标”：首先，员工要对自己的职业发展进行科学的规划。美国著名的职业指导专家埃德加・H・施恩教授认为：职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念(职业锚)。其次，企业要帮助员工明确自身能力状况，指明未来目标和发展方向，提供广阔的发展空间，并在此基础上以培训、薪酬、建立任职资格体系等为保障机制，为员工职业生涯规划的实现提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展。
二、基于人力资源价值链的职业生涯规划的内涵
职业生涯规划是一项比较规范、长期的人力资源管理活动，是一种体现员工与组织双赢的人性化管理措施。在企业实践中。它既是企业人力资源管理的一个组成部分，又不局限于人力资源管理的某一个模块，其有效实施涉及人力资源管理的工作分析、招聘、培训、工作设计、绩效考核与薪酬福利等模块。从我国职业生涯规划的实践看，开展职业生涯活动的系统性很差，难以达到预期效果，这是因为职业生涯规划开展中往往缺乏相关配套制度和有力措施的支撑，人力资源管理职能缺少协同作用，没有统一整合到员工与组织的职业发展中来。因此，我国职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。
如何做到这一点呢?基于人力资源价值链的职业生涯管理为解决上述问题提供了―个路径。企业价值链(Value Chain)理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔-波特于1985年提出。价值链理论认为不同的企业参与的价值活动中，每个价值活动环节都可能为企业创造竞争优势。企业经营的本质是通过经营人才来经营客户。最终是经营人，只有人按照岗位职责的要求，发挥其主观能动性，才能有效地整合人、财、物、信息等资源。形成企业价值。基于这一理论认识。近年来，国内外研究人力资源管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，提出了人力资源的价值链理论。它是指人力资源在企业中的价值发现、价值创造、价值评价和价值分配一体化的环节。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。职业生涯管理是组织与员工互动的过程，这一过程从价值链的角度看，它也是个体员工与组织基于组织战略进行价值设定、开发、评价与分配的一个系统化、柔性化和价值增值的过程。
三、基于人力资源价值链管理的职业生涯规划构建模式
职业生涯管理系统是员工与组织相互作用、互相配合组成的“需求―道路”活性复杂实践系统，并表现为隐形的个体层面和显性的组织层面，二者相互驱动，共同实现职业的发展。从某种意义上说，职业生涯管理的关键在于动态地把握员工的内在职业需求与组织的外在道路，使职业生涯管理活动能够与其他人力资源管理活动(如招聘、绩效评估、培训及薪酬管理等)有机结合、互相促进。从而发挥效果。员工与组织职业生涯的发展是人力资源各模块管理的归宿和落脚点，其管理过程也是员工与组织彼此需求相互匹配与适应的统一过程。基于此，人力资源价值链的职业生涯规划构建模式的核心就是以人力资源各模块的整合实现职业生涯管理，具体讲就是在企业战略目标的指引下，将员工的绩效考核与薪酬福利、教育培训、职业生涯通道设计等方面，贯穿于企业人力资源管理的全过程，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。
第一，以企业战略为指导开展职业生涯规划。企业的经营战略和发展目标在很大程度上影响了职业生涯发展计划的开展。从理论上讲，企业的整体经营目标应该是许许多多的员工个体发展目标的集合体，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性。反过来，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。因此，企业必须根据自身的战略目标来开展职业生涯规划，使其与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，将员工职业生涯真正纳入人力资源管理的轨道，才能实现员工个人和企业协调共同发展的目标。
第二，完善绩效考核与薪酬体系。绩效考核体系的建立可以确保企业战略落地，同时可以促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。另外，绩效考核是企业实现薪酬分配的前提和基础，也是培训开发体系设计与管理的重要依据，更是薪酬发放和调整的依据。因此，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在一定程度L的吻合性，绩效考核结果的运用与绩效改进是员工
职业生涯规划的重要参考要素。毫不夸张地说绩效考核是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力，更是以职业生涯规划培育企业核心竞争力的核心要索。
第三，建立和完善企业培训体系。企业的教育培训为员工职业生涯发展起到了补充与促进作用，企业通过不断完善培训体系，建立学习型组织，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。在实践中，企业一方面可以根据员工的职业发展需要开展员工职业规划培训，让企业的所有员工了解为什么要进行职业生涯规划，以及做什么和怎么做，并在具体实施中随时根据需要开展培训和咨询活动，让职业生涯规划得到有效实施；另一方面培训开发工作，可以提高员工工作技能和综合素质，强化员工对组织的认同，培养员工的客户服务意识和团队精神，使企业和员工真正实现共同成长，这为职业生涯规划的开展创造了良好的内部环境。
第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯目标确定后，员工要把目标转化为具体的行动方案，这就需要企业建立相应的职业通道，即企业通过lT作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。目前多路径、多通道的多重职业通道设计成为主要形式，它实现了职务和职能等级的并行，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。
第五，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，因此，在员工职业生涯发展过程中，员工必须不断接受新岗位和层次的变化。不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足。监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
随着经济的发展、商业模式的转变、技术水平的提高，一个企业能否在激烈的市场竞争中取胜，取决于其所拥有的人力资源。而人力资源的水平从一定程度上取决于人力资源管理的水平。例如，人力资源水平高，各种招聘、录用体系以及人力资源管理人员的识别人才的能力关系着员工的专业素质和道德素质的高低，而这些又反作用于企业的组织氛围、组织文化等等。因此，企业需要从各个方面着手，提高人力资源管理水平。其中组织创新是一项重要的措施。科学的组织创新有助于企业保持一定的灵活性，根据企业的不同情况，合理地分配人力资源。另一方面，合理的组织创新有助于推动企业的组织与人力资源发展相适应，给员工合理的纵向和横向的发展空间。总之，人力资源管理中合理地组织创新有助于提高企业人力资源管理水平，是企业的利润最大化。
一、当前企业人力资源管理中组织创新存在的问题
1.人才培训机制不完善。社会的飞速发展使得知识的更新换代频率加大，新知识不断涌现，逐渐代替旧的知识。这样的企业外部环境决定了企业的员工需要提高自身的学习能力。只有不断地学习，才能提高自身的能力，才能跟上时展的步伐。因此，企业需要通过培训等方式促进员工不断学习、不断地提升自己。然而，当前企业组织中，人才培训机制不够完善。一方面，在现代企业的人才管理培训流于形式化。一般情况下，企业为了使入职的新员工尽快的熟悉和适应公司的环境，都会组织员工的培训。因为这样的培训一般没有技术方面的培训，新员工也不重视。大多数情况下，是走马观花的走走形式。因此，培训效果很不好。另一方面，由于企业开展职工培训，需要聘请专家等，需要花费很多费用，很多企业为了降低管理成本，尽量减少对员工的培训，有些企业甚至不培训。由于长期与相关工作领域的知识脱节，导致员工的能力得不到提升，视野不够开阔，这样长期以来就会导致组织效率低下。
2.人才匹配不科学。人才配置主要涉及通过合理地安排员工的岗位以及职务，从而形成一套完整的自上而下的人才管理体制，进而充分发挥每个人的特长，并通过完整严密的人才体制促进企业的获利。要想充分发掘员工的潜能，需要对员工的专业知识、性格、特长以及职业生涯规划非常地了解，进而可以为员工安排与其能力相适应的工作岗位，这样才能激励员工充分发挥自己的潜能。然而，目前，很多企业由于组织庞大，员工众多，又缺乏得力的人力资源管理，人力资源管理人员不明确职工的性能、能力等，只简单地根据招聘简历或者员工的专业进行机械的分配岗位。这种不合理的分配容易影响组织的员工士气，不利员工提高工作效率。另外，由于人力资源管理对员工的需求不了解，在绩效考核体系方面忽视了员工的激励因素，导致在现有的体系下，员工没有积极性，导致整体绩效比较差。人才配置是否合理是牵制企业发展的主要问题，由于人才的不合理配置，不仅仅不能发挥员工的潜能，同时由于人才的不合理配置，员工无法发挥其才能，还容易导致员工产生跳槽的想法，这对于企业的长期发展是十分不利的。
3.薪酬体系不合理。薪酬是人力管理中的核心环节。合理的薪酬体系可以激励员工努力工作，充分发挥自己的才能；不合理的薪酬体系容易造成员工士气低落，组织绩效比较低。根据马斯洛的人的需求层次理论，我们知道人有从低到高的五种需求：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现。人总是在低级需求满足了以后才会产生高级需求。而薪酬体系涉及到人的较低层次的物质方面的需求。如果员工在这些需求方面得不到满足，就很难产生更高层次的需求，企业也就无法激励员工通过努力实现自我的方式来提高自身的能力、职位和薪酬等。
二、人力资源管理中组织创新的途径
1.树立以人为本的管理理念。在激烈的市场竞争中，产品、技术、人才都成为企业竞争的重要的要素，其中人才的竞争是核心的。如果一个企业的组织结构、薪酬体系不合理，员工可以跳槽到另外一个企业，员工带走了技术甚至企业的重要信息，而这对原来的企业而言，具有很大的威胁。因此，企业要想挽留住优秀人才、吸引到优秀的人才，一条重要的途径就是进行合理的组织创新，树立以人为本的管理理念。首先，树立合理的组织发展目标，形成独特的组织氛围，使企业员工的发展目标与组织的发展目标相一致。企业需要通过建立合理的薪酬福利体系、晋升机制等方式逐渐引导员工，使员工以主人翁的态度对待组织的发展，是自己的职业生涯规划与组织的发展相一致。然后，企业需要将员工看作是顾客。企业为了树立良好的社会形象，吸引更多的客户，往往习惯于把顾客看的很重要，却很容易忽视自己的员工，这容易打消员工的工作积极性。因此，企业也需要把员工当成顾客，耐心听取的员工的意见和建议，并遵守承诺，积极地与员工进行沟通，了解员工的心声。
2.组织整合。随着经济的发展，企业的逐渐壮大，组织结构逐渐趋于复杂化。日益庞大的组织使得员工增多，人力资源统筹管理的难度增大。而对于员工自身而言，在复杂的组织中，越来越不清晰自己的晋升路径。为了解决这个问题，企业需要进行相应的组织的整合，使组织结构尽量简单，这样有助于人力资源管理的开展，同时有助员工清晰看到的自己晋升的路径。另外，企业要充分利用现代科学技术和平台，如微信、微博、贴吧、bbs等，建立自己的员工信息共享和互动平台。这样的互动平台，有助于推动组织管理的透明化，有助于员工与员工之间以及员工与领导之间的信息沟通和交流。这样就形成了双向的监督，员工可以监督领导是否设身处地的为员工着想，而领导可以通过角落平台获得员工意见，进而了解员工的工作状况和绩效情况。
3.与时俱进，不断创新。人力资源管理需要坚持与时俱进，不断创新。只有这样，才能在不断的创新中找到一种适合组织发展的人力资源管理的组织方式。创新不仅是国家兴旺发达的不竭动力，同样也是企业兴旺发达的不竭动力。另外，随着国际化进程的加快，国际化的大企业逐渐增多。面临这种多元文化的企业，人力资源管理更要不断创新。首先，企业需要在组织方式上实现创新，如很多企业将人力资源管理外包给第三方企业。第三企业是专业的人力资源企业，可以很好地集中精力设计员工薪酬、福利体系等，另外，第三方具有一定的独立性，在晋升等很多方面更客观。这种方式也有助于企业集中精力做好自己的核心业务。
总之，企业需要积极地通过人力资源管理组织创新来提高核心竞争力，不仅将组织建立成一个盈利的机构，同时也要成为员工充分发挥自身聪明才智的一个舞台。
（郭晶，男，1981年4月28日生，汉族，大学，行政管理专业，任职内蒙古河套灌区管理总局组织人事处，主要研究人力资源管理；倪肖纳，女，1983年9月1日生，汉族，研究生，行政管理专业，任职农业银行内蒙古分行个人金融部，主要研究行政管理、金融。）
关键词：胜任素质；中小企业；人力资源管理；薪酬激励机制
中小企业要在竞争日趋激烈的市场环境下谋求经济效益的增长，应在人力资源管理上狠下功夫。企业人力资源管理中，薪酬制度及薪酬激励机制是员工的关注焦点，如何构建一个科学有效的薪酬激励机制，使员工的胜任素质能够稳步提升，就成为中小企业人力资源管理者需探究思考的一个新课题。
一、胜任力及胜任素质的基本内涵及其基于中小企业人力资源管理的重要性
胜任力最早是由美国的研究人员提出，胜任力从内涵上看涉及到个体的工作绩效及由此延伸的个体工作技能、知识水平、动机心理等多个方面，简单地说，胜任力及胜任素质就是个体在工作岗位上获取优异工作业绩的能力和潜质。胜任力在特点上具备了工作绩效的区分性、工作岗位的差异性、个体素质的变化性，是一种动态的衡量个体工作能力和潜力的模式，被社会各行业所广泛采纳应用[1]。中小企业在人力资源管理中，通过引入胜任力这一概念，可以提高中小企业在产品及服务方面的质量及效率，应对更趋复杂多变的市场竞争环境，增强企业的核心竞争力。中小企业人力资源薪酬激励机制中，在胜任素质模型的参与及引导下，可以在员工的选聘、员工的分配、员工的流转及员工的管理等多个方面发挥作用，从而优化中小企业人力资源管理格局，让员工在健康的竞争环境中不断进步，最终内化为中小企业的市场竞争力，保障企业的平稳高速发展。
二、胜任力及胜任素质分析研究与中小企业人力资源管理薪酬激励机制的关联
胜任力及胜任素质的分析在中小企业人力资源管理薪酬激励机制的作用及关联主要体现在以下几方面：首先，胜任力的分析研究是对员工的个体素质及发展潜力的客观描述，可以为员工的工作考核提供参考及依据，从而为人力资源管理中的薪酬激励管理及薪酬等级划分制定了较为公正透明的衡量标准。从中小企业人力资源管理实践看，胜任力模型与薪酬激励机制的有机结合，可以最大限度地调动起员工的工作热情[2]。其次，胜任力及胜任素质分析研究是中小企业发展战略实施及中小企业员工获取职业晋升的通道之一。中小企业制定的企业发展战略和决策，要做到强有力的执行及落实，需要员工的配合及参与，而胜任力及胜任素质分析，可以使员工认识到自身的素质能力与企业发展目标之间的匹配程度是否符合预期要求，从而为其工作动机的矫正及工作能力的提高指明路径，最终反映到自身的职业发展前景及职业晋升实践中。
三、构建基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制的措施途径
1.对中小企业人力资源管理薪酬激励体系加以完善及改进
在中小企业人力资源管理中，在设计企业员工的薪酬时，要以胜任素质考察分析为基础，秉持公正公平及透明的原则，根据企业员工工作岗位及所担负的工作职责来确定相应的薪酬等级及薪资水平，既推进中小企业员工薪酬的差异化及层次化，又讲求差异化及不同薪资层次的科学性，合理性。从中小企业人力资源管理实践看，其中存在的员工工作动力不足，工作职责模糊不清等现象，从侧面也反映出中小企业薪酬体系的不合理性及滞后性，由此带来的员工心理不均衡现象，又进一步对中小企业人力资源管理施加了不利影响。这就启示中小企业人力资源管理人员，应基于胜任素质提升的考虑，对中小企业员工从事的工作内容、工作岗位、工作职责、员工应具备的基本素质及专业知识进行全面评估，从而使中小企业薪酬体系更加科学合理及完善。
2.把握胜任素质的动态变化性，丰富薪酬激励的方式方法
在充分借鉴及采纳胜任素质模型，并将之用于中小企业人力资源管理薪酬激励机制建设中时，中小企业人力资源管理人员要认识到胜任素质的动态变化的特点，注重通过薪酬激励方式的多元化，调动不同层次员工的工作积极性及进步欲望，跳出传统的过度依靠物质奖励的薪酬激励方式。在薪酬激励的方法拓展上，一方面可以加大对中小企业员工精神激励的实施力度，让员工能够感知到自身基于中小企业发展的作用和地位，增强其工作的归属感，使员工感受到中小企业人力资源管理的弹性，增强其挑战工作困难的决心，为其胜任素质的提升做好铺垫；另一方面要做好中小企业企业文化的培育及员工培训福利的供给，让员工在参与到企业培训的同时，能够对自身的胜任力变化情况有一个直观的感受，为中小企业制定员工的薪酬分配方案提供参考借鉴。
3.建立中小企业人力资源管理薪酬激励制度，提高人力资源管理水平
在中小企业人力资源管理薪酬激励上，要确保薪酬激励机制的正常运转，需要以制度作保障，让员工明确激励与制度之间的关系，为人力资源管理水平的提高保驾护航[3]。在中小企业人力资源管理薪酬激励制度的建立及完善上，要着重做好奖惩制度、岗位制度、竞争机制及目标激励等层面的制度建设，通过奖惩，使正激励及负激励都能够发挥出其应有作用；借助竞争，让员工能够感受到自身的工作压力，明确自己与优秀员工之间的胜任力素质上的差距；依靠岗位制度及目标激励，使员工能够在保持原有岗位胜任力的基础上，在向目标进行迈进的过程中，激发自身的工作潜力，带动其胜任素质的稳步提高。
四、结语
企业员工作为企业的重要资产，在企业竞争力的提升上起到保障及助推作用。中小企业人力资源管理薪酬激励机制要在与员工胜任力素质提升的有机结合下，通过薪酬体系完善、薪酬激励方法拓展、薪酬激励制度跟进等方式，构建科学合理高效的中小企业人力资源管理薪酬管理体系。
参考文献
[1]李永林.中小企业人力资源管理与薪酬结合分析[J].中国电子商务，2014，（8）：281-282.
[2]杜春莲，周望德，杜倩楠，等.中小企业人力资源管理中激励薪酬运用的对策研究[J].科学与财富，2015，（9）：258.
【关键词】高校；人力资源管理
一、在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展
人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要，更要考虑教师的发展需要，要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果教师有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。
由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致高校优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析高校现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。高校作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如学校的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到高校和人才的双赢的目的。
二、在人才的配置与管理方面，要做到科学高效、合理流动
1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理，强化岗位职责，实施竞聘上岗，实现优岗优酬，充分发挥各种人才的聪明才智，使其人尽其才，才尽其用，在实现组织目标的同时，实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一，也是高等学校人力资源管理的方向。实行岗位管理，必须在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和高校特点的用人体制。在具体实施过程中，学校应在编制核定的基础上，首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位，在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求，以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责，明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作，并将所有内容分为若干类，量化不同分值，赋予不同权重，列入教师与学校签订的聘任合同的内容，并作为每年对教师考核的参考。
2.建立内部人才市场，形成内部竞争性，并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善，以解除人才的后顾之忧，让人才既有竞争压力和工作动力，又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障，感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置，是有利于整个高校的稳定发展的。高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构，为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠，后分流”的办法，即先采取内部转岗。内部消化的措施，还应鼓励落聘人员转变就业观念，走出校门，在社会范围内再次应聘，找到适合自己发展的新岗位。
三、在绩效考核与薪酬激励方面，要体现客观、公正、公平、合理的原则
绩效管理是人力资源管理最重要的工作，绩效考核与晋升、奖惩等密切相关，关系到工资档次的评定，这种评价方式较为科学公正。通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素：首先，要以高校各类人员的工作方式为依据，并结合其工作性质的特点，将各类人员按照工作方式、内容进行分类，在此基础上制定考核办法，满足不同层次人员的需求；其次，结合岗位管理，严格按照岗位的职责来设置考核标准；第三，兑现考核结果，通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式，达到提高员工积极性的效果。对上岗教师的考核，遵守“全面考核，多指标结合；职务与职责结合；教学与科研结合；定性方法与定量方法结合”的基本原则，在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。
四、要实施柔性人力资源管理，建立中国式高校人力资源管理模式
人力资源柔性管理主要可以分为以下几点：首先需要领导的授权和全体职工的参与。传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从，这种管理方法明显滞后于时代的发展，逐渐成为制约组织发展的绊脚石，领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法，更是人力资源管理柔性化的关键。这种方式将会从根本上改变教职员工的观念，让教职员工意识到自己也是组织的重要成员，认识到自己对组织的重要性，促进他们增强自尊心与自信心，提高他们工作的热情和主动性，克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。二是组织设计的柔性化。传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应，不利于提高员工参与管理的热情，释放他们的才华。与刚性组织结构不同，柔性组织结构为扁平式组织，它的等级层次更少，动态性更强，能够对变化的外部环境做出及时的响应，提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。三是组织文化的柔性化。组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。柔性化程度越高的组织文化适应性越强，越有利于柔性管理的实现。柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度，它鼓励组织学习和个体创新，为随时可能到来的变革打下坚实基础。四是管理制度的柔性化。时下工作环境日益复杂，教职员工在工作的过程中无时无刻不面对着各种挑战。在这种环境下，教职员工需要解决许多从未遇到过的问题，其中涉及到个人、家庭或社区等各个层面。这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康，以至于发生教学事故。这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立，以便缓解教职员工的压力。
五、结束语
长期以来，人们把人力资源管理的侧重点集中在对员工的技能培训和报酬激励上，忽视了对员工意愿和内心情感管理，减弱了人力资源管理的效果。高校的柔性人力资源管理，需要将教职员工视为人力资源管理的核心，坚持以人为本的理念，建立柔性化的管理激励机制、绩效考核机制和培训开发机制。方便学校领导对教职员工进行管理和绩效考核，从而达到把合适的人放在合适的岗位上的管理境界
一次，笔者在一个HR论坛上做有关HR职业生涯的演讲，没想到现场引起了几百名HR的强烈反响。惊讶之余恍悟：虽然我们HR人整天忙于招聘和面试别人，但知人难，自知更难：所以也需要一面能够客观呈现的镜子，帮助梳理自身在职业生涯发展中需要注意的要点。现将笔者在猎头公司针对HRD及CHO岗位八年多的招聘经验逐一梳理，以供借鉴和参考。
HRD的专业成长路径
职业通道：条条大路通HRD
经常有HR工作者向笔者咨询，通过怎样的通道能成长为HDR，想知道从眼下工作入手，如何为未来成长为HRD做准备。
其实单就以HRD职位为目标的发展通道而言，在笔者过去八年看过的逾千份HRD简历中，有从招聘岗位晋升的，有从培训情位晋升的，有从绩效薪酬岗位晋升的，有从HR-BP（HR业务合作伙伴）岗位晋升的，有从行政管理岗位转过来的，有从总裁助理岗位转过来的，有从业务管理岗位转过来的，也有从人力资源咨询公司招过来的……可以说各种背景的都有。所以，事实告诉我们“条条大路通HRD”。
招聘与绩效：成长为HRD必须精通的专业模块
以终为始，企业老板对人力资源工作最关注的问题就是HRD需要钻研的问题。笔者汇总分析了这些年接到的各种类型企业HRD或HRVP岗位的招聘需求，尤其是那些与企业老板面谈时获取的一手信息，提炼到的核心关注点有两个：一是招聘，二是绩效。
长期以来，招聘都是企业HR的第一要务，在很多人心里甚至把HR等同于招聘。笔者就几次听到企业老板抱怨前任HRD“人都招不来，还做什么HR”，显然做好招聘工作被视为合格的标准。所以，通往HRD的成长道路上，首先要修炼自己成为一名招聘专家，要既能够有效建立畅通的招聘渠道，同时又能为关键岗位选拔配置到合适的人才，而后者直接关乎企业战略能否达成与达成的程度。目前很多中小规模的企业，一旦找到有利的竞争机会，就会迅速进入规模扩张期，HRD的招聘能力便成了企业首要考察的目标。
企业的本质都是要追逐利润的，利润的获取与内部员工创造的剩余价值水平密切相关。所以，如何能提高人均效益始终都是老板们最心焦的事。而我们HR负责的绩效管理工作不正是通过合理的制度设置，激发员工的工作动机，为企业创造更高效益吗？至于我们的招数是胡萝卜还是大棒，只要有利于绩效目标的达成，老板都愿意尝试。这也是为什么那么多从国外舶来的绩效管理工具，虽价值不菲，也被我们的企业老板们照单全收的重要原因。同样，有能力帮助老板解决这个问题的HRD，薪酬的涨幅一定也是最快的。所以，能解决关键问题就是硬道理。
能定向积累招聘与绩效专业经验的岗位
基于上述分析，如果我们需要定向积累招聘与绩效的管理经验，并成长为相关专业人士，通常有以下几个常规路径可供参考选择。
一是任职中大型企业的招聘经理或绩效经理职位。通常有两类人相对容易成功应聘或转岗到该类岗位：一类是具有同一序列该岗位经验的，如招聘主管晋升为招聘经理，绩效主管晋升为绩效经理，或中小规模企业的招聘经理因为能力出色应聘成为更大规模企业的招聘经理，或猎头公司资深顾问应聘为企业招聘经理等等。另一类是内部员工转岗，如原来负责某个模块人力资源管理工作两三年，工作业绩出色，希望内部转岗，又有一定拟转岗位工作基础，可被公司作为一种挽留人才的激励方式，转岗为个人期望的绩效经理或招聘经理岗位。
二是大型企业的HR-BP职位，中型企业的区域人力资源经理职位，分子公司人力资源经理职位等，这类职位的主要特点就是“全”。在这类岗位工作，通常会比较全面地接触HR的各个模块，而且在集团总部推行各个模块的新方案时，都会作为具体执行人直接与一线对接，实际解决问题的经验相对丰富。
三是人力资源咨询公司咨询顾问职位。至少两年的人力资源咨询公司项目经历，能够相对系统地学习到某些人力资源管理模块的专业知识，而这样的资历也将是进入大型公司做HR经理或相关管理者的桥梁。当然，咨询公司的专业水准和项目难度也是更深层的决定因素。
HRD的晋升渠道
虽然条条道路都通向HRD岗位，但晋升的渠道无外乎两条，内部晋升和外部应聘。
内部晋升重在积累信任
笔者做过认真的分析，发现专业背景方面没有先天优势的，比如你不是人力资源专业毕业，或者职业生涯不是从人力资源工作开始，甚至做了多年其他岗位后才转做人力资源的……这些情况最适宜走内部晋升的渠道。因为内部晋升拼的最重要的是信任。
例如，一位朋友从做行政管理工作转到人力资源经理，再转到集团人力资源总监，而今则是该集团的人力资源副总裁。他的经历有什么值得借鉴呢？我发现其成功经验和我们曾经学过的物理中的Action和Reaction实验非常有相似性，简单地说就是他首先在行动上对老板投入了百分百的理解和支持，经过一些事情和时间的考验，老板回馈了他无价的信任，而伴随信任而来的往往就是更大的权贵。具体来讲，他在工作中总是把正确理解老板的意图放在第一位，不管是当面确认还是之后下功夫从其他渠道补全信息。所以同样开一个会，老板出一个方案和老板说一句话，他通常都能马上反应出老板想要什么，然后往往在别人会有不同意见、有反对声音的时候，他会很恰当地帮老板把话接下来，并提出合理的支持意见。如同我们一样，老板也是人，也有强烈的被理解、被接纳、被支持的需要；而且凡是在公司谋求新发展、推行新方案、贯彻新思想时，老板面对的各方面阻力都是非常大的，总是在这样关键时刻表现出坚定的理解和支持的下属，任谁都会格外看重的。而且他难能可贵的是，除了态度支持，他在会后更是不遗余力地勤奋付出，认真执行到底。所以，最后他收获了老板的信任。在信任面前，背景是怎样都不再那么重要了。这堪称最高超的政治智慧。
外部应聘要看经验的匹配性
如果要外部应聘，就属于跨平台晋升，这时候双方对对方往往全无认知，不存在是否信任的感情因素，只能看其经历和能力与岗位需求的匹配性。所以，跨平台竞争往往遇到的对手会更多，对方挑剔的东西也会更多。但总体上讲，成功的跨平台晋升还是有规律可循的，我们暂且简单总结为“相似最大化”原则。
例如，一位大型企业某业务单元的人力资源高级经理，曾在工作转换时向笔者咨询，因为她看了很多机会有些犹豫不定，其中当时在谈的、她感觉最好的平台有两个。一个是一家发展稳健的中型企业人力资源总监职位，还有一个是一家快速发展中企业的人力资源总监职位。从当时听到的信息，我给她的反馈是后面这家看起来匹配性更高。理由是第二家公司与她现有公司行业相同，员工规模和她目前管理的业务单元规模相似，这会使她已经积累的招聘资源、经验，以及基于对员工需求的深刻理解而进行的有效的绩效管理、文化管理等经验能充分释放；而且公司仍在成长阶段，会给她充分的延展空间，容她一起成长。正如最初的预测，同样时间的接触，第二家公司先给她发了录用通知，而第一家还在考虑，想要进一步增加沟通，并与其他人选做比对。她最后拒绝了第一家继续流程的邀请，选择了第二家。事实上，第一家公司的老板笔者也很熟，事后侧面了解到该老板的反馈是：“能力不错，是个不错的备选，但对我们这个平台的把控性我还不能确定……不是最理想的，但可以继续沟通”。
由这个案例不难看出，跨平台发展时，对方首要看重的是经验的匹配性，因为外部招聘通常都是以给对方高于内部涨薪的薪酬待遇为代价吸引来的，对等的要求就是“来了就能解决问题”。所以，反过来回到上面提到过的定向积累经验问题，我们也要这样以终为始地考虑问题，考虑怎样为即将到来的这重要一跳做好积累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘经理，当要换第三家时，主动找到你的肯定还是招聘管理岗位，甚至会有招聘经理或高级招聘经理职位为你大幅涨薪，但是你要想成功应聘绩效经理的可能性就太小了，而应聘一个小公司的人力资源经理的可能性则会非常大。当然，如果你看在钱的份上选择了高级招聘经理的岗位，那你的第四份工作可能就是招聘总监，然后你可能就要沿着这条路走下去，不管你愿不愿意，都很难转去做其他模块。这里面根本的问题就在于，要想转岗拓展其他模块的经验，通过跨平台的渠道是很难实现的。当然例外的情况是，该公司目前亟待解决的问题正好是你擅长的那个模块，比如笔者有个朋友是一直沿着培训序列晋升发展的，后来做了几家公司的培训总监，最近到一家公司做人力资源副总裁去了，因为那家公司亟待解决企业文化问题。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后来赶上一家快速成长的公司亟待扩张，便把她招去做了HRD。她后来和该公司一起发展，而且公司已经冲刺上市了。
优秀HRD的心理特质
为了研究什么样的HR最具有成长为HRD的潜能，笔者曾用自己找到的一个兼容性非常好的测评工具做了一个小范围的样本研究，试图找到他们身上的共性心理特质。研究对象是13个大型上市公司（有国内上市，也有海外上市）的CHO，性别结构是11位女性，2位男性。测评结果显示：如果用DISC工具解释，他们都有D型特质；如果用PDP工具解释，他们都有老虎型特质；如果用乐嘉的色彩理论解释，他们都有黄色性格。
如果我们把这些用不同测评工具的叫法，用统一的描述来解释，他们共同的特质就是六个字——聚焦问题解决。这里有两层含义：第一是聚焦于问题，第二是聚焦于问题的解决。
快速准确发现关键问题
在逐个访谈中，最明显的发现是：他们在工作中都像雷达一样，能够在复杂的局面中迅速定位到关键问题。因为通常而言，任何一位CHO空降到一家新平台时，遇到的有待他解决的问题都不会只是某一个，而往往是一大堆。在一堆问题中，从哪个问题开始着手，哪个问题的解决会起到像多米诺骨牌一样的连锁解决效应，这样的判断能力本身就是一种卓越的智慧。这种智慧的背后，我们细想就会发现，它就是一种全局观。它意味着想要成为HRD，想要成为CHO，我们必须要跳出HR操作层面的思维，训练自己力求和公司经营者具有同样的思考问题的角度。
将精力聚焦于问题的解决
聚集于问题解决也包含两个层面：一是围绕如何解决问题，整合一切人和物的资源，这需要超强的资源整合能力；二是所有的工作进程，包括沟通，都以聚集如何解决问题为导向，不偏离这个目标，不耗散无关的情绪。与之相应，工作场所中其实很多职业发展不顺利的人，主要问题都是在工作进程中经常发生与问题解决无关的人际冲突，不但耗散了很多无端的情绪，最后还把工作问题演变成个人恩怨。其核心问题都是没有聚焦于问题的解决。
综上所述，作为HR来说，可谓条条大路都可以通往HRD／CHO／HRVP的职位，但是如果你在老板们通常最为关心的招聘与绩效领域能更有所长，得到重用的机会将会更多；当然我们也不能忽略内部晋升靠信任，外部应聘看经验匹配性这样的常理；同时要想有更大的成功，就必须努力修炼“聚焦问题解决”这样的胜任心理特质。
作者简介
关键词：人力资源；管理系统；内部匹配；动机束；授权束
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2012）02-0058-05
一、引言
在战略人力资源管理研究中，学者们通常认为提高企业绩效的是人力资源管理系统而不是单个的人力资源管理实践[1]，单个的实践活动容易被复制，整合性的人力资源管理系统才具有特质性、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点[2]。从系统的观点来看，元素间不是简单的线性关系，元素间的相互作用和相互协作产生的组合效果大于单个元素效果总和。学者们一般认为人力资源管理系统是内部匹配的，而且系统内人力资源管理实践相互匹配产生的正面协同效果大于单个人力资源管理实践效果总和[3] [4]。但是，人力资源管理系统内的人力资源管理实践之间是否产生正面协同的效果，能否实现内部匹配却研究甚少。
迄今为止，由于研究方法、样本、指标等方面的不同，学者们基于内部匹配的观点提出了承诺型人力资源管理系统、控制型人力资源管理系统、市场型人力资源管理系统、高参与人力资源系统、高绩效工作系统等多种人力资源管理系统，其中一些特征相似的系统却被命名为不同的人力资源管理系统（例如：承诺型人力资源管理系统、高参与人力资源系统、高绩效工作系统），这限制了人们对人力资源系统内部匹配问题的深入了解。因此，在研究人力资源管理系统内部匹配之前需对典型人力资源管理系统构型进行分析，以得出具有共同特征的一般构型。本文首先对典型人力资源管理系统的特征进行分析，进而得出人力资源管理系统的一般构型，最后研究它们的内部匹配问题。
二、人力资源管理系统构型分析
有效的人力资源管理系统能够发挥人力资源管理实践的互补性与协同性效果，并能支持组织战略的执行，有效地提高企业绩效。20世纪90年代以来，人力资源领域的学者通过理论或实证研究分别讨论了不同的人力资源管理构型，表1归纳了各种人力资源管理系统构型的主要特点。
综上几种观点，可以发现承诺型、内部发展型、人力资本提升型、合作型、高参与人力资源系统、高绩效工作系统的共同特点为实施内部化的长期雇用、强调提升组织的人力资本，将员工利益与组织利益联系在一起，激励员工主动工作，有利于增强员工对组合的承诺和忠诚感，因此将这类人力资源系统统称为高承诺型人力资源管理系统。控制型、市场导向型、生产型的共同特点为通过外部劳动力市场直接招聘企业需要的员工，以短期的管理观点进行人力资源管理，员工和企业纯粹是直接和简单的利益交换关系，要求员工严格遵守企业的规章制度，以实现降低成本和提高产量的目标，将其统一称为高控制型人力资源管理系统。[10]
在高新技术公司、经济发达的国家、采取质量差异化战略的企业中一般采取高承诺型人力资源管理系统；在制造企业、经济不发达地区、采取成本领先战略的企业一般采取高控制人力资源管理系统。这两种人力资源管理系统的特点截然不同，采取完全不同的人力资源管理实践活动，具体见表2。
三、不同构型人力资源管理系统内部匹配分析
人力资源管理系统是由不同层次的元素构成的和谐统一的整体，然而，人力资源管理系统内部匹配问题一直是个难点。人力资源管理实践通过三种中介机制影响组织绩效：（1）员工的知识、技术和能力（KSAs）；（2）员工授权；（3）激励员工工作[11]，对人们解决这一难题有所启示。这三种中介机制分别受不同的人力资源管理实践影响（见表3）。一系列互补的实践活动除了可以避免因互相矛盾而可能产生混淆，从而导致较低的激励水平和较低的生产率等结果之外，其产生的效果比单独运用各种实践活动的效果总和还大[12]。
当前对人力资源管理系统内部匹配问题研究的还不多，基本上都是根据该观点进行探讨的，为人们深入理解该问题提供了可以借鉴的理论基础。Liu等（2007）在这个基础之上，选取了最能影响企业绩效的九项人力资源管理实践，说明了人力资源管理实践是如何影响三种中介机制以及这些人力资源实践是如何相匹配[14]。Subramony（2009）通过元分析调查授权、动机、技能束和各种经营产出的关系，证明了人力资源管理实践的组合同时影响所有的或大多数与公司绩效有关的员工活动[15]。因此，KSAs束、激励员工束和员工授权束能让各种人力资源管理实践有效地结合起来，形成统一和谐的人力资源管理系统来共同发挥作用，以提高企业绩效（见图1）。
在KSAs束中，主要包含工作描述、招聘与挑选、培训和薪酬等人力资源管理实践。这些人力资源管理实践确保员工的知识、技术和能力能够胜任企业的发展需要。工作描述明确企业需要具有什么样知识、技术和能力水平的员工，缩小了选择员工的范围，使企业更容易获得需要的员工。招聘和挑选有助于为企业选到合适的员工，实现员工和职位之间最合理的匹配。培训是传达企业文化、企业精神和企业规章制度等的有效途径，提升员工能力的最佳方式，保证员工水平符合企业需要。薪酬是影响员工选择工作的重要因素，促使员工找到合适的职位以充分发挥自己的才能。
在动机束中，包括激励性薪酬、晋升和绩效评估。这些人力资源管理实践能够有效地激励员工，让他们的行为符合企业需要，为企业的发展做出贡献。激励性薪酬是提升员工动机最常用的方式，直接给予员工物质奖励在经济不发达地区和国家里是激励员工非常有效的方法。晋升可以激发员工潜能，激励员工不断提高任职资格水平，还能淘汰不符合职位要求的人。绩效评估能够评价员工的工作成果和工作行为，绩效评估的结果对于激励会产生直接的影响。
授权束由员工参与和就业保障等人力资源管理实践组成。这些人力资源管理实践将一些权利下放给员工，让他们有更大的工作自利，以防工作限制员工想象力和创造力的发挥。员工参与让员工更大程度地参与到企业经营当中，使他们觉得自己对企业很重要，会极大地提高员工工作的热情和积极性。就业保障能够维护员工的工作权利，让他们能全身心地投入到工作中。
从表2中发现高承诺型人力资源管理系统和高控制型人力资源管理系统均包含招聘与挑选、培训、薪酬等人力资源管理实践。因此，无论是在高承诺型人力资源管理系统内还是在高控制型人力资源管理系统内，各项人力资源管理实践均可通过KSAs、动机、授权有机地结合在一起，形成一个协调一致的整体。高承诺型人力资源管理系统比高控制型人力资源管理系统更加重视员工的潜在能力，激励员工以及向员工授权。采用高承诺型人力资源管理系统的企业以长期的眼光看待员工，将员工视为企业竞争优势的来源，更加看重员工的发展潜力，努力提高员工的知识、技术和能力，同时尽可能地提高员工工作的积极性和主动性，通过向员工授权鼓励他们自由地发挥创造力。在高控制型人力资源管理系统的企业中，以短期的眼光看待员工，将员工看作成本而不是投资，更希望直接找到能马上胜任工作的员工，不注重员工的发展，认为只要通过物质奖励等简单的方式就能激励员工，对员工的创新能力要求也不高。
两种不同的人力资源管理系统都能通过KSAs束、动机束、授权束来实现内部匹配，只是具体的人力资源管理实践活动有所不同（见表4）。（1）KSAs束：高承诺型人力资源管理系统的工作描述严格地说明了企业需要什么样的员工，招聘时除了关注应聘者当前的技术能力水平外，更加看重其发展潜力，提供广泛的培训以充分地挖掘员工的内在潜力，并提供高水平的工资来吸引和保留员工。高控制型人力资源管理系统的工作描述比较宽泛，招聘时较为关注应聘者的现有能力，希望从劳动力市场上招聘到直接能胜任工作岗位的人，较少进行培训甚至不提供培训，培训也只是讲解公司的规章等，薪酬按照市场标准制定，一般是根据工作时间计算薪酬水平。（2）动机束：采用高承诺型人力资源管理系统的公司会采用激励性薪酬，例如股票期权、个人或者团队绩效奖金、利润分享等多种奖励方式提高员工工作的积极性。内部晋升机制也是这种人力资源管理系统激励员工的一种方式，有助于员工建立对未来的期望，鼓励他们不仅要做好本职工作，还要开发下一个工作的技术和能力。同时采用以行为和发展为导向的绩效评估方式。高控制型人力资源管理系统将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性。员工基本不能晋升，主要通过招聘直接找到胜任职位的员工。绩效评估时主要以工作结果为依据。（3）授权束：高承诺型人力资源管理系统鼓励员工参与公司决策制定、分享与工作及与工作有关的建议。实施员工参与、弹性工作制、申诉机制和就业保障等多种人力资源管理实践，以提升向员工授权的程度。在高控制型人力资源系统内，则不重视向员工授权，不鼓励员工参与企业决策，只是让员工机械地接受公司的规章制度。
四、结论
学者们基于不同的观点提出了多种人力资源管理系统构型，尽管他们都认为无论什么构型的人力资源管理系统都应该是内部匹配的，但对如何实现内部匹配还未取得突破性的进展。本文根据对不同人力资源管理系统特点的深入分析，将其归纳为高承诺型人力资源管理系统和高控制型人力资源管理系统两种构型，并围绕KSAs束、动机束、授权束详细地论述了这两种人力资源管理系统的内部匹配。这为人力资源管理系统内配匹配的深入研究带来了启示，也为企业正确选择和实施有效地人力资源管理系统提供具有实践意义的指导。
首先，人力资源管理实践内配匹配的结果是形成了不同的人力资源管理管理系统，将多种人力资源管理系统构型归纳为两类可以更清晰地了解人力资源投入及创造对组织产出的影响。在复杂的背景和环境因素下，更利于企业正确、迅速地采用适合的人力资源管理系统以使员工在价值创造上取得好的绩效。当组织采用适合的人力资源管理系统时，它才能对组织绩效产生显著影响。例如，高承诺型人力资源管理系统是应用差异化战略企业的最佳人力资源系统，对于一些采用成本型战略的企业，高控制型人力资源管理系统就是最佳人力资源管理系统。
其次，人力资源管理系统的内部匹配科学地解释了人力资源管理实践对企业绩效的影响过程。各种人力资源管理实践分别通过影响员工的能力、动机和授权共同决定员工绩效，最终影响企业绩效。
最后，不同人力资源管理系统内的人力资源管理实践都可以通过KSAs束、动机束和授权束结合在一起的。高承诺型人力资源管理系统将员工目标与组织目标联系在一起，因此人力资源管理实践都会围绕着提高员工能力、增加员工工作动力、给予员工更大的自以发挥他们的创造力组合在一起。高控制型人力资源管理系统以短期、交易的观点看待员工，因此各项人力资源管理实践都以有效利用员工现有能力、降低成本为目的，不太重视员工能力和创造力的开发。
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