时间：2023-09-21 17:35:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源合规管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：21世纪 战略性 人力资源管理
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）04-0172-02
人力资源（Human Resource）是社会经济活动的主体，是最活跃、最富有创造性的要素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理（Human Resource Management）是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分的开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理更加具有战略性。本文将从人力资源规划、人力资源招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等四个方面来分析21世纪的战略性人力资源管理。
一、21世纪的人力资源规划
人力资源规划（Human Resource Planning）是人力资源管理（Human Resource Management）六大模块之首，特指一个企业为实现本组织的战略规划，依据企业人力资源现状，对未来人力资源供需状况进行预测和分析，制定科学的战略措施，以此保持未来人力资源供需平衡。[1]21世纪的人力资源规划非常重视把握五个要点：第一，人力资源规划和企业战略规划有极为密切的关联性。企业战略规划是指确定企业总目标及其实现途径的过程，其中的每一步骤都会涉及与人力资源有关的问题。企业战略的各个环节是否能顺利展开并最终产生预期效果，能否具备充足数量和良好素质的人力资源则成了关键。显然，人力资源规划（Human Resource Planning）就是企业战略规划中最为重要的内容。因此，21世纪的人力资源规划的制定过程从一开始就会将其摆在如何现企业战略规划的高度上。
对企业现有人力资源的分析是制定人力资源规划的基础。从人力资源管理的角度来分析企业战略规划的实现，首先要立足于人力资源的开发和利用。因此，制定人力资源规划，必须全面而客观地分析企业现有人力资源的数量、质量和结构，总结企业人力资源现状与企业未来发展对人力资源的要求之间的差距，为人力资源规划的制定提供科学的依据。
人力资源规划包括两方面的活动，一方面是根据本企业的内部条件和外部环境的变化，对本企业在一定时期内的人力资源供需状况进行预测；一方面是依据预测结果采取相应的措施保持人力资源供需平衡关系。前者是基础，离开了人力资源预测，将无法保持人力资源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力资源供需平衡，预测工作就失去了意义。
人力资源规划制定和实施的落脚点是促使企业获得发展的同时，也促使企业成员获得相应的利益和发展。
制定相应的人力资源政策和措施是人力资源规划的重要环节。它包括对职务编制、员工招聘、测试选拔、培养开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理环节的具体实施方式手段的拟定，以便拿出使企业人力资源与组织发展要求相适应的综合性发展计划。
二、人力资源招聘管理
招聘与开发的成效决定着企业将拥有的员工素质的高低和企业的竞争力。因此，招聘与开发对于企业的发展来说意义重大。21世纪的招聘（Recruitment）分为内部招聘和外部招聘两种形式。内部招聘（Inter Sources）是从企业内部发现和挖掘人才，主要招聘方式有四种，即提升、工作调换、工作轮换和内部人员重新聘用。提升是指从企业内部提拔合适人员来填补空缺，这给员工提供了机会，使员工感到在企业中具有发展机会和个人职业生涯的发展前途。工作调换也称作“平调”，通常用于中层管理员工，可以提供给员工从事内部多种相关工作的机会，为员工以后的晋升做好了准备。工作轮换适用于普通员工，可以辅助基层员工积累工作经验，激发他们的积极性和潜能。内部人员重新聘用有利于促进企业经济结构调整和企业转型，能够有效节省企业人工成本。外部招聘（External Sources）是从企业外部市场寻找人才，可以补充初级岗位，获取企业现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
三、人力资源的流动管理
人力资源的流动管理是员工使用和员工流动管理的统称。[2]员工使用（Staff Use）有狭义和广义之分，狭义的员工使用（Staff Use）是指人力资源管理部门按照各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，赋予他们具体的职责、权利，使他们开始为实现企业战略目标发挥作用。广义的员工使用（Staff Use）还包括管理者的选拔任用、岗位调换、劳动组合与人事调整等。21世纪的员工使用（Staff Use）始终坚持五大原则：第一，人事相符原则。该原则要求员工与工作相适应，按照工作的需求挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。贯彻落实这一原则，必须做到“知事”和“识人”。“知事”是指人力资源管理部门在安排员工之前，必须详细了解不同岗位、不同职务的工作内容，在企业中的作用、地位以及岗位对员工素质和技能的要求。在“知事”的同时还要做到“识人”，对员工进行深入了解，深知员工的知识程度和教育水平，掌握员工的性格特征、气质类型、兴趣爱好、身体健康状况甚至家庭背景关系等。第二，在“知事”和“识人”的基础上力求人力资源管理部门做到“因事择人”，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准，选拔和任用各类人员。第三，需要坚持权责一致原则。因为人力资源的使用离不开权力和责任。只有权力，没有责任，只会导致对权力的滥用；只有责任而不赋予相应的权力，工作无法得到良好的发展。因此，必须使权力和责任达到平衡的关系。第四，要坚持用人所长，容人所短原则，每个人都有自己的长处和短处，领导者应该尊重人才，用一定的时间和精力研究各类人才的不同特点，因材施用，使其扬长避短，各展所长。第五，必须坚持德才兼备、任人唯贤原则。该原则是选人、用人的基本准则，提倡“唯贤是举”，要求企业勇于突破关系网和人情关，平等公正地对待每一位员工，以德才统一的标准，选拔真正的优秀者。
21世纪的战略性人力资源管理对员工的流动现象进行了更为全面的分析，总结出当前员工流动的形式有五种，分别是招聘、借调、解雇、提前退休和辞职。其中，招聘是人员流入的主要途径；借调通常是指企业因为技术攻关、引进项目、扩大经营范围等原因，急需某一类专业技术人员或者管理人员，在调动有困难的情况下所采取的临时或者短期借用的办法。借调一般按照自愿互利原则由用人单位与被借调人员所在单位签订借调合同，借调不改变人员隶属关系，借用期满后仍回原单位工作；所谓的解雇（Dismissal）是对员工的一种惩罚，而非员工自愿流出，对企业的发展和员工的发展都有不利的影响，因此，战略性人力资源管理指出在执行解雇时要格外小心，遵循原则和规定，尽量避免不良后果的发生；提前退休（Early Retirement）是指员工在没有达到国家或者企业规定的年龄之前就退休，常常是由企业提出以提高本企业的运营效率。对企业而言，提前退休可以在企业面临裁员抉择时缓解裁员压力，并且提前退休可以为年轻员工的晋升打开通道。但是，这种流动方式是对传统退休制度的破坏，因此需要慎重考虑。而且，对企业来说，员工的流动有利也有弊，其优势表现在人才的流动既可以满足企业事得其人，也能够让人才各得其所，最终实现人力资源在社会范围内的最优配置。
四、员工的职业管理
21世纪的T工职业管理（0ccupation Management）是指企业通过帮助员工制订职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，以满足员工个人、企业管理者和企业发展需要的一个动态过程。[3]此外，21世纪的员工职业管理分为两种，即常规管理和延伸管理。常规管理主要涉及指导员工设计职业生涯目标；协助员工在职业上有所发展；帮助员工评估绩效，探索改进对策；通过轮岗升迁开发员工的潜能，利用培训工作加强员工的职业技能和职场素养等四个方面。延伸管理体现在关注员工的生命健康、帮助员工解决生活困难、做好员工的退休管理工作等三个方面。另外，21世纪的人力资源管理为员工设计了四种职业路径，分别是纵向职业发展路径、横向职业发展路径、网状职业发展路径和双重职业发展路径[4]，纵向职业发展路径又称为直线型职业发展路径，是员工在某个职能领域内按等级或者层次向上发展，获得职务和待遇的提升；横向职业发展路径可以让员工获得新的知识技能；网状职业发展路径非常具有现实性，可以丰富员工的工作经验；双重职业发展路径使员工的管理能力和职业技能均得以发展。这四种路径为员工的自我认知、成长和工作晋升提供了科学完整的管理方案，有效促进了员工和企业的双向发展。
五、结语
综上所述，人力资源是一种具有生命力和能动性的特殊资源，是企业组织发展乃至整个社会经济发展的“原动力”与决定性因素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理在人力资源规划、招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等方面均更加具有战略性。
参考文献：
[1]孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新[J].科研管理，2014（8）：1.
[2]李玉蕾，袁乐平. 战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）：2.
我国酒店业的管理水平迄今不能与国外相媲美。国际品牌的酒店纷纷入驻，行业竞争加剧，内外部环境要求提高，管理成本增加都使我国酒店业的发展愈发举步维艰。面对如此严峻的挑战，作为劳动密集型行业，酒店的人力资源精细化管理作用日益突出。精细化管理已成为企业和社会管理的一种通用管理理念，着重在社会分工和服务质量的精细化。酒店业的核心产品质量就是员工的服务质量，通过系统的人力资源精细化管理，酒店可以吸引并留住人才，发挥人力成本的价值最大化，是酒店走向现代化管理的必要途径。
一、人力资源精细化管理的内涵
精细化管理是现代管理学中的一个概念，目前并没有一个现成的管理模式可供借鉴，起源于20世纪50年代，是日本现代工业化时代的产物，具有全员性、基础性和制度化的特点。精细化管理是指在一个系统的规划中，从全体到局部，从高层到低层，从基础到细致全方位地循序渐进。由此可见，在常规管理的基础上，精细化管理是一种更加深入的管理方式，其思想本质是目标分解细化和落实的过程。人力资源精细化管理就是从“细”出发，对人力资源六个模块，即人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利和劳动关系科学分析，将具体的目标制度化和规范化，通过吸引、培养、留住员工，调动员工的积极性与创造性，实现其自身的最大价值，从而达到酒店人力资源的全方位管理。
二、酒店人力资源精细化管理存在的问题
（一）人力资源精细化管理停留于表面宣传
我国大多酒店只停留在人力资源精细化管理的表面宣传，在口头积极宣扬“精细化管理”，在宣传栏中粘贴“精细化管理”标语，却未真正落实方案，付诸实施。即使酒店重视人力资源精细化管理，但缺乏标准的制度与操作流程，导致员工无章可循，盲目操作。或有一套实施指南，却过于笼统，不够精细化，实施效果不理想。人力资源精细化管理难以实施正因为没有考虑到执行者的具体情况，精细化管理的执行程度已成为酒店员工竞争的关键。如何将精细化管理真正贯彻到酒店每个部门，使全体员工自上而下有效地实施是每个酒店应思考的问题，而不只是把人力资源精细化管理当做一种形式。
（二）人力资源精细化标准执行不到位
酒店人力资源精细化管理的核心在于制度化与标准化，强调以制度治人而非以人治人。制度是用于约束酒店员工的各项规定和条例标准，起到规范作用。例如，由于酒店对员工的培训力度不够，一些员工甚至不知道自己所在岗位的精细化管理要求，更不用说高效执行。而酒店员工对精细化标准执行不到位会直接制约人力资源精细化管理的实施效果。例如，员工呈现的实施结果与预期不符，酒店对员工的要求是A，员工呈现的结果却是B;员工执行过程中遇到的问题没有及时地得到管理者的指导与纠正，员工执行的结果不尽如人意。
（三）未形成人力资源精细化管理的长效机制
酒店没有将人力资源精细化管理思想与企业文化相结合，未对人力资源精细化管理进行深入总结，将人力资源精细化管理过程中遇到的问题一一解决，形成一种长效机制。加之部分管理层的观念较陈旧，更偏向粗放型与经验型的管理。实际上是与人力资源精细化管理思想存在冲突，整个酒店未构建人力资源精细化管理氛围，缺少员工共同认同的精细化文化。如果酒店不积极解决这个问题，就无法落实人力资源精细化管理的制度环境，阻碍员工行为规范指标的形成。
三、实施酒店人力资源精细化管理的建议
（一）将精细化管理贯彻员工管理的全过程
酒店内的每个员工在开展人力资源精细化管理活动过程中都担任着重要的角色，因为只有员工才能实现酒店的服务，做人力资源精细化管理的执行者。若要推行人力资源精细化管理，将精细化管理思想转化为实际行动，就要把精细化管理贯彻到员工管理的全过程。首先，要由管理层掌握精细化管理的精华，适时酒店对员工进行培训，帮助员工更好地了解所在岗位的精细化管理要求。其次，要在员工管理过程中让其意识到人力资源精细化管理可以为酒店带来效益，只有酒店全员积极参与，才能实现酒店人力资源精细化管理;同时，精细化管理也会提升员工自身的知识与技能。因此，酒店要鼓励员工真正把精细化管理要求做到位，积极引导员工为达到酒店人力资源精细化管理目标而努力。
（二）完善并细化人力资源管理体系
酒店要强调人力资源精细化管理体系的标准化，这就要依靠酒店的制度支撑，要求员工严格按照操作流程工作。只有确保酒店的规章制度得到遵守，操作流程顺利进行，才能判断员工的行为与结果是否符合酒店人力资源精细化管理的要求。因此，酒店必须制定人力资源系统优化管理方案，从完善并细化酒店的规章制度与操作流程着手。注重工作分析岗位设置的精细化管理;建立各个岗位的职责说明和工作标准，让员工执行时有据可依，有规可守，在工作中达到量化的标准。加强培训精细化管理;以员工需求为导向，重视培训后的效果和成果的转化。制定科学规范的绩效标准，把绩效、激励与薪酬当做整体，而非简单考核。精细化制定员工职业生涯设计，让员工清楚职业生涯规划与自身职业成长道路的方向。酒店要不断与时俱进，不断发现问题、总结经验，制定适应酒店现状发展的制度，科学而有效的操作流程，使人力资源精细化成为酒店长期的有效工具。
各位领导，各位同事：
大家好。我叫xxx，在总编办从事xxx岗位。今天竞聘的是人力资源中心培训主管岗位！
下面我简单介绍一下我自己。
我今年xx岁，党员，xx学历，工程师职称。xx年参加工作，xx年进入电视台，先在电视台技术口工作x年，随后在编辑口工作x年至今。我如果说这几年我在工作中还算取得了一点微不足道的成绩的话，首先要归功于领导的大力支持和同事们的热心帮助。在此请各位接受我的谢意！
首先，我勤奋、好学、乐于接受新鲜事物，使得我能够以全新的理念为指导，采用科学的方法做好人力资源工作。
其次，我善于观察，能及时发现问题，积极思考并提出解决办法，工作的针对性强，务实、塌实。
第三，我善于沟通，组织能力较强，具有团队精神，这是做好人力资源工作的重要保障。
尊敬的各位领导、各位评委，如果承蒙大家的信任与厚爱，我赢得了这一岗位，我将按以下思路履职，高效开展工作。
我的具体工作思路是：在配合部门领导做好部门各项常规管理工作的基础上，重点抓好以下环节，使我们的人力资源培训工作能够在一个较高的基点上起步，获得迅速的发展：
首先，在配合部门领导进行中心全局管理上，我将做到以下几方面。
一、营造良好用人环境。坚持以人为本的量才标准，把业绩，能力，知识，品德作为衡量人才的主要标准，重学历资历而不唯学历资历，不拘一格选拔人才，创造一个“肯努力，有能力，就一定有机会”的用人环境！
二、绩效挂钩。促进绩效进步，调动全中心积极创造业绩的主动性。通过可行而有效的激励措施，保证让有业绩的员工看到效益，看到实惠。
三、精简，高效，满负荷。对各部门承担的职能和业务流程进行认真梳理，减少中间环节，避免无谓浪费，提高工作效率。
四、善用人才。在人才选拔任用上，坚持“能者上，平者让，庸者下”的原则，建立职位能上能下，培育能进能出，优秀人才脱颖而出的体制。其次，在员工培训方面，做到以下几点。
第一，建立健全规章制度，确保培训工作有章可寻。
俗话说，无规矩，不成方圆。科学、完善的规章制度体系是做好人力资源管理的先决条件。所以我要结合企业的实际，认真编制、修订和完善各项规章制度，完善我们的人力资源体系。
第二，认真开展调查研究，确保培训工作有的放矢。
我要秉承“培训就是服务”的理念，严格贯彻执行“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，充分了解业对于员工素质的整体要求，根据需求制订相应的、切实可行的培训计划，实施有针对性的工作，使培训工作真正成为企业发展壮大的“助推器”。
第三，引入目标管理机制，确保培训工作有条不紊。
在培训管理工作中，我不仅要根据员工培训需求，确定培训目标，制订年度培训计划，制订培训实施方案和考核措施，而且要进一步细化，制订每月的培训管理的分目标，并加强对目标完成情况的考核，使培训工作真正切合企业的实际，达到务实和可操作性强的目的，扎扎实实地稳步推进我们的培训工作。
第四，强化入职培训。我还要针对企业的具体情况，着力组织好新员工的入职教育，并协助组织安排和办理新招聘员工的培训实习，从源头抓起，保证为企业输送高素质的新员工，为企业的快速发展做出应有的贡献。
第五、人力资源培训管理有着很强的政策性，因而以身作则加强学习。
[关键词] 读者违规；管理创新；服务理念
[中图分类号] G252 [文献标识码] A
在当今以快速发展的知识信息化的时代，读者对知识的信息需求也在不断地增长，对知识的渴求也越来越强烈，高校图书馆作为存储和传播知识和信息的重要渠道，以其丰富的馆藏信息资源及多样化的信息传播手段，使图书馆的职能得到不断地丰富和延伸。随着读者数量的不断增加，这样就突出了读者与书之间以及读者与管理者之间的关系。但在实际的工作之中应该如何在图书馆改善管理并以管理创新思想处理各种问题，以此来保证图书馆由“以书为本”到“以人为本”，实现和谐发展的理念，这不仅是图书馆人力资源管理要实现的目标，也是图书馆存在的价值所在。
1 高校图书馆读者违规管理思考
1.1 读者违规的主要表现形式
读者违规是指读者用户在利用图书馆资源的过程中，不遵守图书馆的相关规章制度，违反图书馆的有关规定或者违公德的种种行为。目前高校图书馆读者常见的违规行为主要有以下几个方面：借阅超期、丢失文献、偷窃书刊、污损图书资料、损坏图书馆设备、不按要求利用电子文献、不遵守阅览室规定、不妥善保存和使用借阅证等。
1.2 高校图书馆读者违规管理现状
目前针对读者违规现象，通过对河南十几所高校图书馆的调查发现，多数高校图书馆都采取了不同的惩罚制度。只有少数的高校图书馆取消了罚款并实行了人性化的管理，这些惩罚制度的确制约了许多读者的不良违规行为，但是却忽视了图书馆服务的最终宗旨。罚款制度的根本出发点在于约束读者的行为，保护图书馆资源，我们制止违规现象的关键是读者而不是图书，以至于有些读者故意不配合图书馆的规章制度。还有一方面就是馆员遇到处理违规读者时，有可能对读者缺乏耐心教育及人文关怀，这样就很容易让读者对图书馆产生对立抵触的情绪，引起矛盾和冲突。
2 高校图书馆对读者违规的管理创新要求
2.1 大学生心理需求变化要求管理创新
当代大学生在这个阶段的心理发育还不是很健全，着重表现在以自我为中心，人际关系比较敏感，同时考虑问题不全面，容易对某些事情产生一定的逆反心理。高校图书馆大学生作为读者应该享有图书馆的权利和服务，但是当图书馆的有关规定侵犯了读者的权利时，读者可能通过违反图书馆的规定来给图书馆管理造成一定的压力，这就迫使图书馆在做管理决策时做出一定的变动。这就要求图书管理人员在对待这些违规的读者时，不仅要注意图书馆的规章制度，还要充分保障读者权利，要有针对性地来解决问题，通过理解、关怀等人性化的手段使其不断促进图书馆的管理创新。
2.2 图书馆组织文化建设需要管理创新
在当今社会里，所有组织都有自己独有的文化，组织文化主要体现了这个组织的思想、目标和价值。图书馆组织文化是指图书馆在长期的生存和发展中所形成的，为图书馆多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准和行为规范。图书馆作为向读者提供文化服务的专门服务机构，认真搞好自身组织文化建设，使馆员树立正确的人生观、价值观，努力营造良好的文化氛围，不断提高办馆的文化品位和为读者服务水平，在发展中不断完善和发展自己，将会对发展高校文化事业，普及科学文化知识，以及对图书馆的发展有重要影响。
3 高校图书馆对于读者违规管理创新的几个方面
3.1 树立以人为本的理念，体现人文关怀
读者是图书馆产生、存在和发展的根源，是图书馆必不可少的因素，图书馆的所有工作都是以为读者服务为中心所开展的，因此图书馆要实现其价值就必须拥有其思想来开展所有的工作，图书馆是直接为读者服务的，满足读者的需要才是其存在的价值。因此，所谓的以人为本，其实也是人性化服务理念的最好体现，它以尊重、关怀读者为宗旨，提供知识信息为根本目的，力求读者的发展观与价值的实现，为读者营造良好优美文化学习交流环境。通过与读者知识相互交流，与读者建立起一种平等和谐的服务关系，让读者在图书馆服务中既能快速的查找所需信息，又能体验到亲切和归属感。
3.2 提高图书馆管理水平，完善图书馆规章制度
提高管理水平，创新管理制度，制定人性化的、全面的规章制度，并且能够在管理工作中认真贯彻和执行。但是制定这些管理制度的前提思想是要对读者尽可能地减少要求和约束，同时要对工作人员的要求和期望有所增加。例如对读者借阅证件的办理、对读者丢失、污损图书的处理，不要规定特定的时间，对这些问题的处理尽可能提供方便、快捷的渠道。在执行这些管理制度时，管理人员要注意工作方法和方式，所有读者要一律平等对待，也不能因为工作人员缺乏责任心而中途放弃。
3.3 实施灵活的人力资源管理制度
高校图书馆通过改革管理机制，实现人力资源的优化组合，通过管理创新实施新的分配制度，实行不同的奖惩制度，通过对管理工作人员进行合理配置岗位，不断提高工作效率，实现人力资源的优化配置组合，从而有效地促进了工作人员的积极性、主动性和创造性，进而使图书馆的服务更加周到，服务水平和读者的满意度也越来越高，最终通过人力资源管理的不断创新，进而有效的第减少了读者的违规行为。
3.4 对文献资源现状进行合理建设和规划
高校图书馆应该首先根据各自学校的专业情况的设置和读者受教育的不同程度，对自己馆藏文献资源进行合理的整理分类、组合、然后再建设馆藏结构和体系。图书馆不仅仅只是提供简单的文献借阅服务，图书馆更要从被动变为主动有针对性的提供读者所需的服务模式，例如引导读者有针对性的阅读新到的图书、建设经典有特色的名著借阅室，有目的地培养高校读者的人文素养。
3.5 加强人性化服务队伍培养
在图书馆服务中，馆员的作用是信息资源的传播者，在图书馆的发展中起着非常重要的作用。图书馆馆员的综合素质直接影响着整个图书馆服务的水平质量的高低，因此提高馆员的综合素质，加强馆员队伍建设，以丰富的知识和良好的道德素质，周到热情的文明举止来感染学生，赢得读者的理解和尊重，从而减少读者违规的行为。
4 结语
高校图书馆读者违章行为，作为一种特有的现象会在一定的时间内存在，不可能完全杜绝，但是我们要适当地运用一些管理办法能减少违规现象的产生，这就需要我们在管理上创新，从客观实际情况出发，从思想上改变传统管理观念，从组织制度上进一步完善运行机制，坚持“以人为本”的理念，实现人的价值，全面贯彻执行管理创新的新举措，这样高校图书馆才能适应时代的发展，才能不断地自我改造，自我创新。
参考文献：
[1]梁太荣.论高校图书馆读者违规的人性化处理[J].科技情报开发与经济，2006，（3）：3.
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[4]卢恩姿.基于读者权利的高校图书馆管理新思路[J].图书馆学研究，2009，（8）：8.
关键词：高职院校；人力资源；问题；对策
中图分类号：TU755.2+9 文献标识码：A
近年来，职业教育被慢慢重视，高职院校如雨后春笋般建立起来，它是社会需求不断发展的产物。高职院校主要是培养生产领域、建设领域和服务领域的一线高技能人才。教师是职业学校发展和前进的原动力，因此，应重视对于教师的人力资源管理。
1 高职院校教师人力资源管理存在的问题
1.1 人力资源管理观念落后
根据一些高职院校的人力资源管理现状来看，人力资源管理仍然是沿袭过去在计划经济时代下建立起来的人事管理制度，许多人力资源管理者在思想上仍然停留在传统的人事管理观念上。对于师资的管理强调的是“管人”，而不是对人力资源的再开发。工作中常常用政策法规管理人事，约束人事，强调以任务为导向，以事务为中心来组织教师的教学、科研活动，致使许多教师工作缺乏积极性、主动性和创造性。
1.2 人才引进机制不尽健全
人才的引进工作在高职院校的人力资源管理中占有非常重要的地位，所引进人才的个人能力、素质和业务水平的高低将直接影响高职院校的核心竞争力。虽然各高职院校都很重视人才引进工作，但人才引进具有一定的盲目性，片面追求高等院校的高学历人员和高职称人员，较少注意和重视社会上的能工巧匠；对要引进的人才类型、数量、层次、素质标准和来源范围等没有进行认真、详细的分析与论证，没有考虑到学院专业建设和师资队伍建设的实际需要。
1.3 人力资源开发与培养力度不够
高职院校教师人力资源开发与培养方面主要存在以下问题：一是在资金紧缺的情况下，许多高职院校缺乏培养意识，对人力资源缺乏系统和完善的培训规划。二是重理论轻实践。对教师的培养侧重于提升学历和理论水平，而忽视实践技能的培养和提高。三是培训缺乏系统性和科学性。没有明确的培训目标，培训的内容和形式相对单一，培训结束后也没有相应的考核方法。
1.4 人力资源的管理缺乏有效激励机制
在众多高职院校中，一个教师的职称就决定了他的各种待遇，至于他是否履行了应尽的职责并不重要，缺乏合理和有效的考核监督。教师职业“终身制”的观念在人们头脑中还是根深蒂固。
现有的评价体系不利于教师个体能力发展，教师只能为符合评价条件而努力，因而大大限制了他们实践特色的发展，客观上在教师中形成了熬年头的消极思想，工作的主动性、创造性以及能力的发挥都受到了很大的限制。
2 高职院校教师人力资源管理的对策
高职院校人力资源管理所暴露出的问题，已成为实现可持续发展的一大瓶颈。高职院校正面临着如何保持学校全面建设和可持续发展的现实挑战，学校应该从整体上把握，树立现代的人力资源管理理念，科学地选拔和配置使用人力资源，建立健全培训、激励与约束机制，制定系统的考核方式。因此，应注重以下几方面：
2.1 树立人力资源开发与管理理念
坚持以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，把充分调动教职工的积极性作为人力资源管理创新的出发点和立足点，按照人才资源整体性开发思路，全方位地建设人力资源。要全方位建设人力资源，就必须转变价值观念，变工具价值观为主体价值观，让“以人为本”的管理理念深入人心，自觉地转变管理职能，逐步建立和完善以教师为中心的现代师资管理模式，合理地调配校内资源，更好地吸引优秀人才。
2.2 采用合理的人才引进机制
一是要在全面了解高职院校所需人才类型的基础上，依据数量，技能的要求，加大人才引进的力度，这样才能招收到符合学院发展需要，同时能够迅速适应岗位要求的人才。二是建立完善人才甄选标准，在关注学历、职称的同时，更要注重对人员的职业技能与道德修养等方面的考察。为加强学院的专业建设， 不仅要从外部引进学院需要的高学历、高职称人员，更要引进和聘请企业、行业的专业人才和行家到高职院校来工作，从而逐步提高双师型教师的比例。
2.3 建立人才培养与开发的长效机制
高职院校要制定适合自身建设和发展的教师继续培养培训制度，制定合理可行的培训计划，加大教师培养培训力度，吸引更多具有专业技能的教师。一是选派师德素质高、热爱职业教育的专业教师到相应的高等院校进修、深造，提高他们的教产研能力，使他们尽快成为学校的学科和专业带头人。二是挑选实践能力高、动手能力强的实训指导教师深入企业一线学习考察，帮助教师开阔眼界，丰富知识，使他们认识所指导专业的发展状况和前沿领域、企业需要什么样的技能人才，提高他们指导学生的针对性。三是通过校内公开课、教研活动、教学经验交流、教学及教案比赛和评审活动等，提高教师的知识水平和业务能力，鼓励教师在教学实践中总结职业教育的特点和规律，提高自身的综合素质。
2.4 建立科学有效的激励机制
高职院校人员结构的多样性，对激励的要求也应多样性，结合高职院校特点，可以从以下几个方面进行激励：
一是薪酬激励。高职院校针对不同的职位提供有吸引力的薪酬，针对高职学校的特点设计科学的薪酬体系，采用灵活多样的分配形式，使分配合理拉开差距，以此稳定和吸引人才。二是职业生涯激励。重视教师个人发展目标是高校战略性人力资源管理理论的核心理念之一。高职院校应针对每个职工个人，特别是教师的需求和职业发展意愿，为其提供适合其发展的晋升道路，使个人的发展与学校的发展紧密结合。例如，刚参加工作的大学生，可为其设计制定“职业阶梯”，多长时间可以评定助教、讲师、副教授和教授；担任“双师型”教师、骨干教师、教研室主任和系主任等各职位需要的职位能力、任务目标，使年轻教师对自己的未来有明确的目标，以此来激励调动他们的工作积极性、创造性。三是参与学校管理的激励。教职工参与学校管理既是管理的一项基本制度，也是调动教职工积极性的一种激励手段。学校的发展、学校的重大事项都让教职工参与决策，一方面能培养提高教职工的管理、决策能力，另一方面还能增强学校的凝聚力，并减少决策的风险。
高职院校要想提高竞争能力，实现可持续发展，加强人力资源管理是关键。通过采取有效的人力资源管理方法，才能不断培养一批综合技能强、专业水平高的专业人才，才能不断提高其灵活性和适应性，赢得竞争优势，适应新的环境变化，才能不断推进人才强校的战略。
参考文献
摘要：
社会主义市场经济改革的不断深化，政府、机关、单位的采购需求，以及企业在市场竞争中供给关系的客观需要，使一些非公有制企业等“体制外”力量不同程度地进入了领域，从事服务活动。可以说，保密工作已不断涉及一些社会化的管理内容，逐渐向“体制外”延伸。保密法第三十四条规定：“从事国家秘密载体制作、复制、维修、销毁，信息系统集成，或者武器装备科研生产等涉及国家秘密业务的企业事业单位，应当经过保密审查。”这充分体现了针对社会领域的保密行政管理，即国家采取事前保密审查的管控措施。对经常从事业务的单位，国家保密行政管理部门实行保密资质管理，并陆续出台《国家秘密载体印制资质管理办法》《信息系统集成资质管理办法》等一系列文件，明确了对印制、信息系统集成行业的保密监管实施办法。近年来，以保密资质审查为代表，保密行政管理部门积累了大量面向社会企业的监管经验。然而，传统的资质审查方式以保密组织机构、规章制度建立及保密设施、设备配置等为主要审查内容，难以了解企业日常保密规定以及保密制度的执行情况。在非公有制单位从事业务量日益增长，国家保密管理要求更加严格的新形势下，传统审查方式的局限性日益凸显：一是难以做到全面排除保密隐患，二是整体提升社会化领域保密管理水平进展缓慢。此外，新资质申请单位普遍保密管理基础薄弱，与日常业务脱节，缺乏保密管理经验，长期处在依据保密检查意见被动整改的局面。企业这种被动无序的保密管理状态与现代企业管理运营总体要求相悖，同时也影响企业的整体运转效率。在新形势下，如何提高资质单位的保密管理水平，破除保密行政管理困局，成为当前迫切需要解决的问题。以资质审查为抓手，引导资质单位建立健全保密管理体系，是实现保密管理改革，提升社会化领域保密管理水平的重要环节。
1.保密体系建设的内涵
保密管理体系是指，按照保密管理要求，规范企业保密工作开展并取得一定社会、经济效益的一系列管理理念、管理方法、管理机构和管理人员的总称。企业管理体系包含若干个子系统，如，质量管理体系、环境管理体系、职业健康和安全管理体系等。就资质单位来说，保密管理体系应与质量、环境、安全管理体系并重，成为企业管理体系的一个重要子系统。此外，保密管理体系应同其他管理体系协同一致，支撑企业高效运转。对此，资质单位进行保密管理体系建设应处理好以下三方面问题：
第一，做好顶层设计，将保密工作融入生产经营活动。保密管理作为企业管理的一个子系统，应与其他子系统彼此嵌入，在企业管理体系内协同运转，使企业进行生产经营活动的过程真正成为执行保密管理活动的过程。这就要求在顶层设计上做好保密管理与生产、销售、人力资源等管理工作的深度融合。一是组织架构重建，将保密管理部门定位为与人力资源部、财务部、生产管理部等常规管理部门同等重要的实体职能部门。保密管理部门会同其他职能部门共同参与到企业管理的顶层设计中去。二是制度梳理再造，在生产管理、销售管理、人力资源管理、财务管理等企业基本管理制度中，将保密管理要求直接嵌入各项基本管理制度中，使之与企业常规管理工作同步运行。以人力资源管理为例，其包括人力资源规划、绩效、薪酬、招聘、培训及员工关系六大模块，应把岗位设置纳入人力资源规划中，人员审查纳入招聘流程中，保密培训纳入员工培训计划内，工作考核纳入绩效管理中，保密津贴也应在员工薪酬福利设置时直接体现。
第二，开展保密风险评估，进行生产流程再造。做好业务保密管理的关键是排除隐患，从源头上降低失泄密事件发生的可能性，其本质是一种风险管理。风险管理包括风险点识别、危害等级评估、防控措施制定和实施及效果评价。保密风险管理可通过企业生产流程再造得以落实。通过经验总结、梳理流程、调查研究等方式，对各生产环节可能存在的风险点进行识别，并分析其发生的概率和可能产生的后果。在风险评估成果方面，制定相应防范措施，并通过改造生产流程，将风险防控措施落实。以文件印制活动为例，从事印刷的员工势必接触信息，各生产环节如不采取技术加管理的强制措施，信息就可能被泄露，这就是一个高发高危的风险点。印制资质单位可通过对人员进行出入场安检，增加印制过程视频监控及现场抽查等工作环节来改造生产流程，从而实现保密风险防控的目的。
第三，建立持续改进机制，保持管理体系的先进性。企业内环境及所处行业乃至整个社会经济大环境都在不断变化，纵使有完美的保密管理体系，也会因一成不变而可能失去实用性。因此，保密管理体系应具备针对暴露问题及时纠错与修正的能力，以及应对情况变化快速响应的能力。通过建立持续改进机制，可实现以上自我更新的管理要求。资质单位应制定并执行一系列保密防范措施，并将实施效果与预期目标进行比对，对已证明有效的措施进行标准化，载入制度加以推广；对出现的问题进行分析，鉴定是否为管理缺陷所致，对相应措施进行调整优化，带入下一轮的管理循环，检验实施效果。以档案数字化加工活动为例，为防止信息外泄，资质单位采取手机寄存、视频监控、监督奖励等控制措施。如经举报发现夹带手机进场，在严格执行制度的情况下，说明入场控制措施、视频监控探头安装方案均存在漏洞，须调整优化，监督奖励机制发挥了效用，应继续执行。
2.保密管理体系建设的收益
资质单位通过获取资质，取得在领域这个特殊市场的竞争资格，进而带来收入的增长和利润的回报。然而，由于业务的特殊性，资质单位在领域从事生产经营活动时，须落实国家保密管理要求，投入额外成本（即保密管理成本）。保密管理成本主要包括：一是增加人员，配备设施、设备等的经济投入，二是执行保密管理过程的时间成本。在同一类活动的市场竞争中，资质单位的保密管理越精准，保密管理成本控制得就越合理，承接业务所获得的利润回报也就越丰厚。当前，新申请资质单位的保密管理水平普遍还处于初级阶段，管理方式单一，对全过程控制不足，时常陷入“头痛医头，脚痛医脚”的被动局面。将保密管理作为企业管理的一个子系统进行系统化建设，可转被动为主动。通过顶层设计，协同其他子系统嵌入企业日常生产经营管理中，将大幅提升保密措施的针对性，收缩无效投入，优化资源配置。通过持续改进，始终保持从源头控制泄密风险的优势，以此获得长期稳定的保密管理效益。此外，在企业管理体系内运行保密管理，相比独立运作，可有效降低资源消耗总量。以人员管理为例，从上岗、在岗到离岗，需采取包括资格审查、培训、签订责任书等一系列管控措施，独立于企业人力资源日常管理工作之外，由企业保密机构单独实施人员管理措施所消耗的资源，将远高于与人力资源管理合并执行的成本。因此，资质单位通过开展保密管理体系建设，可大幅提高保密管理精准度，与企业高效运转的总体目标相一致。通过合理的资源配置，合理控制保密管理成本，将最终转化为依法依规从事业务所获取的利润回报。
3.保密行政管理的效益
组织学习与人力资源管理之间是相互促进、相互影响的关系。企业在进行组织学习过程中，通过塑造良好的学习环境，激发组织的学习张力，从而不断地改善企业人力资源价值的质量和数量，保证企业人力资源长期动态、健康持续地发展。反过来，人力资源价值的不断提升与管理的不断创新又会激发组织学习的情感动力和组织边界三维学习张力，进而促进组织学习。下面从三环学习模式角度来探讨组织学习与人力资源管理的关系。
1引导员工的自我超越——人本管理
通过不断学习纠正偏差，引导员工培养他们的自我超越意识，产生新的认知，是三环组织学习的重要功能之一。同时，人力资源管理的核心工作恰恰是调动员工的积极性与创造性。从组织行为学的角度来看，内在需要的增长是激励员工不断追求、探索、创造的根源。所以，组织应该以“员工本位”为出发点，更注重员工各式各样的需求，满足和深化内心深处的愿望，从而不断创造和超越，以适应知识“裂变”，创造和保持组织在技术和产品方面的核心优势，塑造企业的持久竞争力。人力资源作用的发挥，离不开员工的主动配合。因此，企业人力资源管理的根本任务是在“以人为本”的人力资源管理理念的基础上，实施有效的组合式激励手段，引导员工自我超越，实现组织目标与员工目标的客观统一。
2改善心智模式，挖掘员工潜能——虚拟管理
组织学习可以促进人力资源管理方法的变革。三环学习模式是不断地对组织学习过程、学习方法提出质疑，并加以反思，而这一检查和改进的过程是人力资源管理工作成为企业核心竞争力的关键。在知识经济时代，企业以学习文化为根基，人力资源管理定位和反思应在“促进组织学习能力”上。比如说，在现代人力资源管理中，以人为本的知识管理逐步代替传统事务型的人事管理，要达到这种转变，需要高素质员工的快速反应能力和心智模式的革新。心智模式是指从事某一工作而形成的根植在内心深处的思维方式、行为习惯和价值观念的总称。改善心智模式就是需要打破传统的框框，消除传统思维定势的影响，从经营理念和管理方法等方面实现根本性突破，运用新的方法和运作模式去管理企业，提升企业的运营效率。比如企业可采用虚拟招聘，委托外部人才中介机构有效地筛选组织所需人员，充分发挥其在人才市场中的信息优势，并适当参与聘期管理、人员测评等各项事务。总而言之，通过三环组织学习，可以改善组织的心智模式，运用虚拟招聘等虚拟管理方法，来提升企业的人力资源管理效率。
3开展员工职业生涯设计，建立共同愿景——团队管理
三环学习模式的八个要素中“计划”是关键，要实现什么样的目标？实现目标需要怎么样的知识与技能？人力资源管理从良好的职业规划开始，通过组织学习来建设学习型组织、实施团队管理是人力资源管理的内容和目标。人力资源管理的目标包括组织的总战略目标和员工的个人生涯发展规划。其中，员工职业生涯设计是实现团队管理的基础，它可以引导员工以科学的态度和方法规划并确立符合自身意愿和组织需求的职业发展目标，为员工提供实现自我价值的职业机会。团队管理的核心是个人目标与组织目标的有机结合，让个人的职业规划都建立在组织目标之上，同时使员工认同组织的价值观，以便营造一支具有高素质和创新能力的团队。总之，团队管理作为新型的人力资源管理方式，有利于员工在工作中培养团队精神，通过知识与技能的学习逐步缩小目标与现实之间的差距，这也是团队管理的重要内涵。
4改变培训理念，促使学习与工作融合——学习管理
培训是人力资源管理的重要环节，也是组织学习的一种重要方式。培训可以为组织学习创造一个良好的学习环境，员工通过组织学习，可以形成良好的学习习惯。组织学习不能简单地等同个体学习的加总，因此，组织学习不能只停留在“个体学习”层面，而应更注重“团队学习”和“知识共享”。三环学习模式体现的就是知识共享，营造有利于学习的良好氛围。因此，改变培训理念构建企业的知识共享制度，加强团队学习应该作为培训的核心内容。团队学习可使员工的学习主动性提高，同时也可以使人力资源管理者集中更多的精力用于组织战略层面的思考。三环组织学习有利于激发知识员工的创造性潜能。在知识经济时代，知识员工人数增多，人力资源管理者需要根据知识员工的社交、尊重和自我实现等方面来考虑选择合适的激励手段。那么，管理者需要从更高层次来满足他们的内在需求，根据他们的专业特点，营造终生学习的环境；强调团队学习，让他们与同行探讨更专业的问题，满足他们的社交、尊重和自我实现等高级需要，有利于创造性的发挥。组织学习理论主张“工作学习化，学习工作化”、“终生学习”，这些举措将会促使学习与工作融合，实现团队式学习管理。并且这种积极主动的学习交流不仅有利于集中力量创造组织成果和共享学习经验，也有利于组织成员培养创新能力、提高自身素质。这是组织人力资源价值的提升，从微观上激发了组织学习的源动力。
二培育三环组织学习的人力资源管理策略
1建立组织的战略目标和开展员工的职业生涯规划
培育三环学习模式的组织学习，应当建立在系统规划基础之上。首先，要建立清晰的组织战略愿景和组织变革所需达成的目标。明确的目标可以激发员工积极主动地学习，而主动地学习是员工自觉地去探索、开发和试验，是源自内心的强烈学习愿望所驱动而进行不懈追求的学习行为。正如彼得•圣吉所说的：“千百年来，能一直在组织中鼓舞人心的是拥有一种能够凝聚、坚持并实现共同愿景的能力。”以绍兴农村合作银行为例，2010年该行制定了十年发展愿景：把“农村合作银行”转变为“农村商业银行”，打造成为全国一流的中型农村商业银行和中端市场的领导者；并在此基础上又确定了五年发展蓝图：重视“精品”，扩大规模，成为国内收益较高、均衡发展的中型银行———瑞丰银行。正是有了明确的战略目标，该行通过不断地组织学习改变了服务理念、服务方式、产品结构、客户结构和内部流程等，使得业务垂直化、合规管理功能突出等特色鲜明的核心业务流程得以确立。其次，人力资源管理部门开展员工的职业生涯规划设计。对于员工个人而言，借助职业生涯规划设计能够准确地认清自身的个性特点、优势和劣势，帮助员工找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，及时进行学习充电，增强职业竞争优势；对于企业而言，通过职业生涯管理能够深入地了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业发展的组织结构进行人才盘点，使员工感觉受到重视，从而提升员工忠诚度和满意度，降低人力资源的管理成本。如上例中的农村合作银行为员工进行职业生涯规划，同时改善员工关怀体系，增强企业凝聚力和向心力，充分激发内在学习动力。因此，建立明确的组织战略目标和开展员工的职业生涯规划促进了三环模式的组织学习，同时也实现了员工个人目标和组织目标的客观统一。
2建设人力资源管理中的“反思企业文化”
人力资源管理的重要任务就是建立一支对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的高素质员工队伍。在三环学习模式中，一个明显的特征就是“反思”。企业文化同样需要反思，只有在传承中进行变革，不断修正企业文化中存在的缺陷，才能形成更人文、更健康的管理模式。因此，优秀的人力资源管理者要善于塑造新的企业文化，多渠道聆听不同的意见，学会批评与自我批评。大多数成功的企业都运用三环学习模式，尤其是善于放低姿态，承认错误的企业文化。2009年联想出现大幅度亏损，创始人柳传志重新担任董事会主席，他明确联想困局主要原因就是企业文化定位不清晰，复出的目的是为新联想集团重新塑“魂”，让联想变成一个更加融洽、更好的国际化企业文化公司。柳传志对企业文化选择的正确，使得联想经营回暖，重新走上赢利轨道。联想塑“魂”的实质就是反思，柳传志把反思作为主要使命可见其重视程度。又如微软的学习三理念：一是通过自我批评学习；二是通过信息反馈学习；三是通过交流共享学习。这种学习理念被国内外众多企业家所推崇。微软的第一理念和第二理念，通过自我批评、信息反馈学习，形成学习中的“去粗取精”反思文化，是三环学习的第二个学习回路。而通过交流共享学习，是属于高层次的学习，是三环学习中的第三个学习回路。
3激励企业成员进行知识创新，增强团队知识的扩散力
在三环组织学习过程中，企业成员必须进行自我提升，完成组织内的知识共享，最终实现整个人力资源管理水平的持续上升。自我提升的关键是不断突破自己的能力极限，创造一个鼓励知识创新的环境。首先，设立奖励机制，激发知识创新热情。其次，完善知识产权保护体系，构筑安全护盾。最后，加强组织成员的知识交流，提高相互之间的信任感，达到团队知识扩散的目的。比如云南白药集团之所以能走在云南药业之前，主要是源于他们优越的知识保护战略，每年投入近百万元资金专门用于知识产权申请和保护。截止2013年6月，集团共申请专利447项，授权专利379项。云南白药集团以知识创新为核心，以专利技术为依托，大大增强了组织的创新动力。深圳研祥作为一个高科技企业，每年都会奖励市场创新、技术创新和管理创新这三方面成效卓越的员工，创新奖金额超过10万。鼓励员工奖项有“啄木鸟奖”和“即时奖励”等，其中“即时奖励”是最具特色的奖励项目。部门经理一旦认可员工的良好表现，员工便在8小时内就能获得写有奖励原因、奖励金额的一张小卡片。同时，研祥还为员工提供了展示创新成果，交流学习经验的机会，实现了企业内部资源的共享和团队知识的扩散。
4不断完善企业的组织结构
关键词：国有控股商业银行合规机制建设
一、国有控股商业银行合规机制建设的必要性和紧迫性
随着我国加入WTO过渡期的完成，中国银行业基本实现对外开放；股份制改造对国有银行的规范经营、改进管理水平提出了新的要求，外部监管机构加大了对合规风险的监管和处罚力度。新的形势对合规管理工作提出了更高的要求和标准。特别是近年来国内一些金融机构违法、违规问题的陆续曝光，使银行业深刻地认识到切实加强合规管理机制建设的重要性与紧迫性。本文从目前国有商业银行合规机制中存在的问题分析入手，提出了对国有控股商业银行合规机制建设的设想，主要以完善公司治理、搭建合规风险管理架构、构建流程银行、完善制度体系、培育良好合规文化为切入点，探讨我国商业银行如何构建有效的合规管理机制。
二、目前国有控股银行在合规机制建设中存在的问题
1、公司治理环境及内部体制建设不到位
2002年，我国中央银行颁发了《股份制商业银行公司治理指引》等文件，敦促商业银行建立完善的公司治理结构。目前，国内股份制商业银行大多根据监管部门的规定建立了股东大会、董事会、监事会等机构并制定了相应的议事规则，但其内涵和经营机制距离有效的法人治理结构要求还有较大距离：第一，总行与分支行间垂直的监管和报告机制有待进一步完善。我国国有控股商业银行均由国有商业银行转制而来，继续采用行长负责制，各级行的职能部门只对本级行长负责，内部机构流程再造后，垂直的监管和报告机制有待进一步完善。第二，内部机构协调尚不到位。国有商业银行的内设机构长期以来所形成的行政管理色彩仍影响着日常管理，部门间畅通的沟通渠道还没有建立；合规部门的具体职能定位还不清晰，合规部门与审计部门、法律事务部门在职能上还存在着许多重叠和交叉，没有明确的界限，这种内部体制在银行中还大量存在，进而无法有效地推进合规风险机制的完善。
2、“流程银行”尚未建立，制度的建立没有体现流程控制，可执行性差
（1）流程银行未建立体现在“部门银行”、“部门制度”现象突出。国有控股商业银行自建立以来，均已建立了一整套比较全面的规章制度，但是各项制度的建立大多是以银行内部各职能部门为依托“分权设置”的，导致了内控制度的部门性特征十分突出，且国有控股商业银行的部门职责更新完善的手段和方法都较滞后，职责的重叠和脱节并存，部门间沟通协调不到位。随着新兴业务的不断推出，在需要多个部门共同管理的情况下，制度边缘化问题显得尤为突出。一些操作环节因涉及多个部门，出现诸多管理不到位问题及风险隐患。
（2）制度缺乏流程控制。国内商业银行最初都是沿袭了过去行政机关的制度范式，制度的制定、传达没有结合银行运作实践予以细化，更缺乏及时地修订和系统化梳理，由此形成的制度没有做到具体化和体系化，制度可执行性较差。一方面，导致有效传承银行风险管理经验的机制缺失，银行长期运作中积累的风险管理经验，以及付出昂贵“学费”得来的风险教训没能传承和转化为具有执行力的政策和程序。另一方面，在具体风险管理经验的积累和延续上没有具体的制度和程序，因而银行各层面具体的风险管理做法缺乏规范化和标准化，且无法作为员工考核评价和责任追究的依据，导致激励和约束机制无法有效落实。这是国有银行简单、低层次风险案件不断被复制，不断重复发生的关键所在。
3、合规文化缺失，合规风险管理理念尚未确立
银行员工诚信与正直的道德行为观念不强，银行内部缺乏有效的自律和他律机制；银行上下级机构之间以及管理层与员工之间存在“相互博弈”的文化，制约了银行政策和程序的制定及其执行的效力；银行不同部门间沟通交流和协调配合不够，缺乏配合默契的合作文化；合规的激励约束机制扭曲，对做的好没有奖励，对做的不好的没有惩罚，“问责制”难以有效落实；受“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”等不良文化的影响较深。
三、国有控股商业银行合规机制建设的总体思路
1、通过完善公司治理强化合规风险管理
（1）强调合规从高银行高层做起，设定鼓励合规的基调。银行的董事会和高级管理层应制定和核准符合自身特点且行之有效的合规政策，至少应包括以下内容：银行倡导的合规文化；董事会和高级管理层的合规责任；银行合规风险管理框架；合规部门的地位和职责；全行上下用以识别和管理合规风险的主要程序等。合规政策应明确指出业务部门对于合规风险管理负直接责任，董事会、高级管理层对合规风险管理负最终责任。
（2）要建立有效的合规风险管理组织体系，确保合规部门切实履行自身的合规职责。要按照独立性、权威性、全面性原则组建合规部门，并配备相应的人力资源：在总行、分行设立独立或相对独立的合规风险管理部门，在支行及以下机构设立合规岗位；明确合规管理部门与稽核部门的职责边界：合规管理部门主要负责合规风险的识别、监测和报告，稽核部门负责实施合规检查，合规部门设置应与稽核部门分离，其履职情况要接受稽核部门的监督与检查；建立部门协作机制：业务部门应支持合规风险管理部门实施合规风险监测与评估，合规风险管理部门应推动业务部门防控合规风险。
（3）要科学设定清晰的合规风险报告线路。在国内商业银行从“部门银行”向“流程银行”改造的过渡期，可先行采取以向上级合规风险管理部门条线报告为主，向所属机构负责人报告为辅的方式，在合规机制比较成熟时逐步过渡为条线式报告。主要基于以下考虑：一是授权制度，国有银行一直是依据机构或部门功能授权，不同于外资银行则更强调对个人授权。二是岗位设置规则，国有银行岗位设置通常没有科学的岗位设置评价，岗位的职责、权限不明确，如采取分散化管理的组织结构，在各业务部门设立合规岗位，很难确立合规人员的独立性和权威性。三是国内商业银行的伞型组织架构，使得机构负责人权限过大，制衡不足，向上级条线合规部门直接汇报，能够增强合规工作的独立性。2、构建流程银行，制度建设应充分体现流程控制
（1）构建流程银行，按照横向设置流程，按照流程设置部门。“流程银行”即银行的经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开、完全服从于业务处理流程的需要，而流程完全围绕客户和市场需求设计。商业银行在组织架构再造时应将各部门按照前、中、后台严格分离设置：公司、零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台，人力资源、信息科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。其主要优势在于：一是完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制。二是全新的业务流程设计，便于管理与运作。三是实现总行条线化管理模式，便于管理会计的核算。我国商业银行要向流程银行转变，必须吸收国际先进银行经验，充分利用当代IT信息技术成果，全面优化整合资源，提高经营效率、提升核心竞争力。
（2）建立“制度的制度”。制度的制定过程也要体现流程控制，没有可操作性和流程控制的制度不能成为制度。国有控股商业银行要改变目前规章制度的制定模式，可聘请外部专业机构，发动各业务条线共同对业务流程进行梳理，实现员工手册化、标准化作业；同时，进一步明确新制度的出台必须经过必要的测试、核证和会签过程，树立制度的权威，各行应将其作为核心竞争力的内部工程来抓。合规部门应主动参商业银行组织架构和业务流程再造过程，为银行的流程再造以及业务管理垂直化和组织结构扁平化提供必要的合规支撑；加强对业务流程和制度梳理和规章制度的后续评价工作，及时提出测评意见。
（3）要完善配套的责任追究及绩效评价制度体系。一要建立内部责任追究制度，借助具有威慑力的合规责任追究制度，惩处违规行为，落实合规责任，并及时纠正错误，规范经营管理行为，充分体现银行的合规价值取向。二是要建立举报监督机制。疏通并敞开员工举报违规、违法行为的渠道和途径，并建立健全有效的举报保护和激励机制，鼓励员工举报违规、违法行为，强化对违规、违法行为的有效监督。三是要打造制度的“高速公路”。加强制度与流程、系统的融合，强化全过程的硬控制，减少人为理解和执行的偏差。四是要构建科学有效的合规管理评价制度，科学设置合规管理考核事项，对关系银行长期、稳健和安全的绩效指标赋予绝对优势权重，客观评价各部门、业务条线和分支机构管理人员合规风险管理的能力和内部风险状况，把合规评价结果与相关人员的奖惩挂钩，充分体现倡导合规和惩处违规的价值观念。
3、培育良好的合规文化
（1）树立“合规人人有责”、“主动合规”的理念。只有让合规成为每一个银行员工的行为准则和自觉行动，才能共同保证有关法律、规则和标准及其精神得到遵循和贯彻落实。同时要倡导主动发现和主动暴露合规风险隐患或问题，主动改进相应的业务政策、行为手册和操作程序，主动避免任何类似违规事件的发生和主动纠正已发生的违规事件。
（2）积极倡导“合规创造价值”的理念。合规风险管理本身并不能直接为银行增加利润，但却能通过系列的合规活动增加盈利空间和机会，避免业务活动受到限制。合规与银行的成本与风险控制、资本回报等经营的核心要素具有正相关的关系，合规能为银行创造价值。
本刊讯 记者3月25日从广东分署获悉:海关总署今年1月30日对外了新修订的《中华人民共和国海关企业分类管理办法》（以下简称《办法》），该《办法》将于今年4月1日施行。
拒介绍，企业分类管理就是海关根据企业诚信记录采取差别管理措施，倡导守法便利。这是海关总署自1999年6月实施企业分类管理制度以来的第一次修订完善。《办法》修订工作历经一年半时间，出台前结合了海关管理实践，并经多次征求企业意见，特别是网上征求管理相对人意见。
与原制度相比，新《办法》的变化首先是增加了企业类别:在原有的四个管理类别的基础上新增了AA类管理类别。AA类和A类企业适用相应的通关便利措施，B类企业适用常规管理措施，C类和D类企业适用严密监管措施。第二个显著变化是，该办法扩大了企业分类管理的适用范围，在进出口货物收发货人的基础上，增加了报关企业。
由于对不同类别的企业，海关将实施不同的管理措施，因此，《办法》实施后，将对进出口企业、报关企业以及加工贸易生产企业等产生深远的影响。
对A类企业，海关将实施“属地报关、口岸验放”，优先派员到企业结合生产或装卸环节实施查验，业务现场优先办理货物申报、查验、放行手续，在进口货物起运后抵港前或出口货物运入海关监管场所前提前办理报关手续，优先安排在非工作时间和节假日办理加急通关手续，按规定实行银行保证金台账“空转”或不实行银行保证金台账制度，优先办理加工贸易备案、变更、报核等手续，优先办理报关注册登记手续，优先组织对报关员的报关业务培训和岗位考核等一系列通关便利措施。
对AA类企业，除享受A类通关便利措施外，海关还将实行信任放行，指派专人负责协调解决企业办理海关事务的疑难问题，报关单电子数据经电子审核后直接进入现场验放环节办理复核、验放手续，对进出口货物一般不予开箱查验等通关便利措施。
对B类企业适用常规管理措施，而对C、D类企业，海关则要在审单、查验、核查等通关、加工贸易业务开展和后续管理环节实行严密的监管措施。
据了解，新办法按照“统一、规范、配套”原则，制定了通用的《企业分类管理措施目录》，对全国海关实施的不同通关便利措施予以整合，统一和规范海关执法。海关以往推出的进出口企业“红、黑名单”制度和大型高新技术企业便捷通关制度适用的通关便利等措施已吸收归并其中。《办法》还明确了海关与商界的合作伙伴关系以及与国家信用体系建设的衔接，并将中国海关签署的世界海关组织《全球贸易安全与便利标准框架》中的“经认证的经营者”制度转化为国内制度。
实施企业分类管理是实现海关监管资源合理配置的有效途径，是解决目前海关严密监管与高效运作和日益增长的业务量与有限的人力资源矛盾的根本办法。实施企业分类管理，对高类别的守法企业，简化了通关手续，加快了通关速度，降低了通关成本，给企业带来实实在在的便捷和效益，增强了企业的竞争力。而海关有限的监管力量将主要用于对低类别失信企业的严密监管上，让企业体会到不守法或不诚信行为所付出的代价，促使企业规范其进出口行为，同时也对其他企业起到了警示、教育和预防作用。
【关键词】企业文化；企业管理；导向
1引言
企业文化在现代企业管理中的导向功能较为显著，相关导向功能也得到了广泛认可。但积极的导向功能发挥会受到很多因素影响与制约，这也在一定程度上促进了企业文化在企业中实际地位的不断提升。很多企业都在进行企业文化建设尝试，但企业文化建设状况并不良好，成熟的企业文化缺位也导致企业文化具备的导向功能无法较好地发挥出来。很多企业在企业文化建设上较为茫然，鉴于此，探寻企业文化建设的有效策略十分必要和重要。
2企业文化在现代企业管理中的导向功能分析
企业文化在现代企业管理中的导向功能十分显著，其不仅可以增加企业管理的文化属性，同时，也能较大程度上带动企业管理创新[1]。所谓导向功能更多是一种深层次的影响，特别是在一些大型企业内，企业文化在企业管理体系运转中的影响力十分显著，其在管理中的导向功能也十分显著。伴随着现代企业管理理论的不断成熟，以及企业管理者管理理念的不断成熟，企业文化在企业管理中的导向功能得到了广泛认可，企业核心管理层也将相应导向功能的发挥作为企业文化建设的基本目标。经济新常态下，企业管理压力不断增加，如何有效进行企业文化建设，发挥出企业文化在企业管理中的导向功能也值得深思。
3企业文化在现代企业管理中导向功能的发挥现状
3.1企业文化建设力度较为薄弱
企业文化建设虽然具有重要意义，很多企业也十分看重企业文化建设以及企业文化自身的发展，但很多中小型企业内企业文化建设力度较为薄弱[2]。从这一状况的具体影响看，企业文化建设力度相对薄弱时，企业文化的地位无法得到有效提升，企业文化在企业管理中的导向功能也无法较好发挥出来。企业文化建设本身需要一定人力与物力资源的支持，企业文化建设成效的取得也需要一定时间周期。这一状态下，很多企业并不愿意积极进行企业文化建设。不仅如此，缺乏成熟的企业文化建设经验时，企业文化建设往往会对单一手段产生较强的依赖性，这也导致企业文化建设进程十分缓慢。优秀的企业文化缺位时，企业文化也无法较好引导企业管理的有效创新。
3.2企业文化与一般管理间缺乏有效联系
部分企业虽然在较为积极地进行企业文化建设，但企业文化与一般管理活动开展间的联系较为密切，即企业文化并未较好渗透到各个层面与各个时期一般性管理活动开展中，这一状态下，企业文化在企业管理中的导向功能也无法较好发挥出来。核心管理层虽然可以较好进行企业文化建设引导，并创设出良好的企业文化建设环境，但各个部门能否有效参与对企业文化建设事宜具有很大影响。一旦职能部门无法较好参与企业文化建设进程，职能部门负责的管理活动在开展上也无法同企业文化较好联系在一起。因此，企业文化建设与一般管理活动开展间的联系会十分薄弱，企业文化在相应管理中的导向功能自然无法较好发挥出来。
3.3基层员工的企业文化认同感较低
一些生产制造型企业内，基层员工数量众多，但基层员工的受教育程度相对较低，福利待遇水平较低、流动性大等因素客观存在时，基层员工的企业文化认同感相对不足。从大多数企业的企业文化建设偏好上看，企业文化建设更多是领导层发起，且领导层为主要参与者的企业文化建设，基层员工对企业文化的认识十分有限，在企业文化建设上的参与感也明显不足。由于企业文化建设的全面性不足，并未形成完善的企业文化建设体系，基层员工的企业文化认同感也十分低下。基层员工人数较多的职能部门内，企业文化很容易处于被架空的状态之中，这也不利于企业文化导向功能的有效发挥。
4企业文化在现代企业管理中导向功能更好发挥的建议
4.1持续进行企业文化建设
为更好地发挥企业文化在企业管理中的导向功能，要持续进行企业文化建设，并加大企业文化建设力度，这对于创设良好的企业文化建设环境具有重要意义。建议企业结合自身实际进行富有特色和文化性的企业文化，并通过层级式学习与部门为单位的学习，积极进行企业文化建设。企业文化建设中要破解很多难点性因素，核心管理层与中层管理人员要强化对企业文化的认识与提高了解程度，并成为企业文化建设中的领导者，对各职能部门的企业文化建设事宜予以负责。通过加大企业文化建设力度，特别是在企业内部进行的企业文化宣传，企业文化在企业各个层面、各个时期管理活动开展中的导向功能也可以更好发挥出来，企业也可以在企业文化建设中积累更为成熟的经验。
4.2增强企业文化与常规管理间的联系
在积极进行企业文化建设的进程中，企业也要关注企业文化向常规管理活动开展中的渗透，增加企业文化与一般性管理活动开展间的联系，使得企业文化可以成为一种管理上的软实力[3]。例如，在人力资源管理中，企业可以结合企业文化内涵进行人力资源管理侧重的明确，诸如迎合企业文化内涵进行人性化管理或创新管理都较为可取。各职能部门负责人也应当在充分研读和学习企业文化的基础上，联系企业文化开展常规管理。企业文化与常规管理间实际联系不断增强的过程也是企业文化在企业管理中导向功能不断发挥的过程。此外，增强企业文化与常规管理间的联系可以大为增加企业文化的影响性，企业文化亦能成为具体管理创新的驱动力，这也可以促进企业文化在相应管理中导向功能的较好发挥。
4.3提升基层员工的企业文化认同感
企业的企业文化建设需要的是全员参与的企业文化建设，为了更好将其在企业管理中的导向功能发挥出来，基层员工的企业文化认同感也需要更好提升。一方面，企业应当引导基层员工参与企业文化建设进程，部门领导更加需要结合部门基础职能以及管理活动开展实际，较为系统地进行企业文化建设引导，引导基层员工参与企业文化建设；另一方面，企业要听取基层员工的意见与建议，在企业文化建设层面进行对应调整与优化，借此将企业文化建设的积极影响充分发挥出来。基层员工较好参与，并对企业文化产生了较高认同后，各项管理活动开展以及管理决策执行上的阻力能够得到较好弱化，这也有利于企业文化在企业管理中导向功能的更好发挥。
5结语
一、合规风险正成为银行主要风险
巴塞尔委员会会计工作组主席arnoldschilder先生说过，“发展和实施合规风险管理的挑战不亚于实施巴塞尔新资本协议所面临的挑战”。年，巴塞尔银行监管委员会了“合规与银行合规部门”文件；年，该机构公布了对21个国家或地区银行业合规原则实施状况的调查报告。
调查结果表明，有20个国家或地区提出了合规要求，一些国家已将合规作为全面风险管理框架的一部分。大部分国家将合规部门作为银行重要风险管控部门，强调“合规从高层做起”以及合规部门的独立性。这表明合规管理的重要性已得到广泛认可。调查报告指出，引发合规事件最为明显的原因是：不能持续强化全面合规的政策和程序，合规文化、意识和培训不足，不能有效识别或确认已发生的合规风险。报告指出，合规建设是一个长期持续的过程，必须从各个方面得到加强。
银行业合规管理工作是一项需要持续进行的重要工作。早在年，中国银监会主席刘明康就从中国银行业经营管理发展角度强调了合规管理工作的重要性。他指出，“国内外银行业金融机构不断暴露重大违规事件，机构业务受到限制，财务损失数量惊人，机构声誉严重受损，危及公众对银行业的信心，大量合规失效的案例足以说明合规风险正成为银行业主要风险之一，银行业金融机构正面临着巨大的合规性挑战。而机构的规模越是庞大、综合化和国际化程度越高，发展和实施合规风险管理的难度就越大，投入的资源就越多，花费的成本也就越高。”
二、商业银行合规制度存在的问题
根据银行监管部门要求，商业银行需根据合规管理的相关规定，对本行现有的管理制度进行梳理，并报当地银监局备案。从商业银行合规制度梳理的结果分析，因合规制度建设缺乏自上而下的总体安排，导致总体架构混乱现本文来自转载请保留此标记。象，这也成为影响合规管理实质效果的重要因素。下面，以笔者调查的多家商业银行合规制度为例，进行简单剖析：
首先，制度体系有待合理化。具体表现为三个方面，一是规章制度建设存在繁多笼统现象。有些银行直接套用监管规则，并没有根据本行具体流程和特点进行细化，因而形成“鸡肋”制度，造成制度规章缺乏可操作性而难以执行的后果。有些银行的某些制度，在总行层面已经相对细化，具有较强的可行性，但各个分支行依然盲目进行制度重建，仅重述总行相关规章，不仅徒增内部制度数量，也对相关执行人员的工作造成困扰。二是合规制度体例和形式欠缺合理性，某些时效性较强的年度决策性规定也列入制度范畴，不利于制度建设的长期性和持续性。三是个别未列入银监会重点监管范畴的制度更新速度慢，与银行业务发展实践不匹配。
其次，制度建设脱离具体运营环境。在银行组织架构体系有待改进的状态下，某些制度建设任务需要一个较长的周期。也就是说，在银行首先进行组织架构体系建设前提下，才有望设立并出台具有高度执行力的合规制度，否则，将因为制度建设脱离具体运营环境而成为一种徒劳的文字游戏。例如，某商业银行制定了信息管理制度，涉及首席信息官的职能要求，但该商业银行并没有从董事会层面设置专门委员会和首席信息官职位，导致该制度建设形同虚设，也不可能从根本上符合银行监管部门的合规要求。
最后制度执行力不足。例如，根据某商业银行规章制度要求，“合规管理的基本制度应当由董事会审批”。但在具体执行过程中，该行内部所有制度普遍由合规部或各业务部门、分支机构制定，并经经营管理层通过之后即进入执行阶段，并未提交董事会决议。这种做法既不符合该商业银行章程的要求，又不符合银监会监管要求中关于“合规政策由董事会审议批准”的规定。
三、商业银行合规制度建设建议
上述商业银行合规制度建设存在的问题，深刻反映了我国银行业目前合规管理从理念、建设到执行环节所存在的深层次问题。建议银行同业考虑从以下五个方面改善合规管理工作，提高合规管理水平。
(一)商业银行应树立全面合规建设理念
首先，合规制度内容不仅应重视专业性，更要兼顾全面性。
根据监管要求，合规的“规”，既包括对现有的外部法律法规、行业准则和自律组织的规定，也包括银行内部的规章制度。也就是说，商业银行的合规建设，属于广义的范畴，相对于合法而言，范围更广，要求更高，既要合“外规”，也应合“内规”。因此，银行同业不仅需立足金融机构的特殊角度，强化专业性的合规制度建设；也要从企业管理角度重视规章制度设置，建立完备的合规制度体系。从合规建设内容角度，商业银行应重视全面性，不仅要涵盖所有业务、各后台部门、各分支机构，更要涵盖全体工作
人员；不仅重视专业合规，还应涵盖非专业合规。
据笔者了解，很多商业银行目前普遍偏重银行业务和产品、部门分支机构及岗位职责、日常业务it系统等方面管理制度的清理、梳理、整合和优化工作。即使从日常的合规管理角度，也更侧重业务与机构、业务部门和分支机构的合规管理。而在后台支持部门的合规运作、劳动用工管理、知识产权管理等非金融企业特有的制度建设方面，其合规建设甚至有所欠缺，凸现出商业银行法律意识、合规意识建设深度和广度的不足。
其次，合规管理体系应注重完整性。
合规管理体系从内容角度，表现为商业银行企业管理、日常经营管理合规和员工执业行为合规等多方面内容的有效整合；从执行力角度，合规管理应涉及商业银行决策、执行、监督和反馈等不同工作环节；因此，合规建设及管理应成为商业银行全行的工作，而不仅是合规部门及其高管的任务。目前，很多商业银行的合规管理并没有实现自上而下、完全渗透到全部日常经营和管理中的理想状态。主要表现为：事前决策和事中执行的合规抓得紧，而事中监督和事后反馈环节的合规力度相对较弱；侧重预先的风险防范，但对于合规绩效考核、合规问责制度、诚信举报制度等需持续改进的后续制度建设体系，相对弱化甚至不完整；合规管理的长效机制建设工作有待深化。
例如，商业银行在公司治理方面的合规内容，应注意涉及股东会、董事会、监事会、独立董事在履行决策、监督职能时的内容；在商业银行日常经营管理的合规制度设置方面，应考虑合规制度贯彻的可行性因素，细化银行的法律部门、合规部门、内部审计等不同部门需要重点负责的相关合规要求，从而实现银行员工立足本职工作，全方位树立自觉防范风险的合规意识，最终提高商业银行全方位合规经营，规范发展的高效执行能力。
(二)商业银行应注意法律与业务人才在合规管理工作中的的协作
根据银监会监管要求，银行合规管理人才需要具备“多面手”的特点，即法律知识和银行专业知识并重。合规管理人才既要理解法律内涵，也应了解本行业务，需要具备较高的综合素质。笔者认为，这一要求，也反映了合规与合法的关系，银行合规内含了对合法性审查的要求，合法是合规管理的基础。银行要做好合规管理工作，就必须重视法律人才与业务人才的相互融合、充分协作。只有这样，才有可能形成具有高度执行性的全面合理合规管理机制。
目前，某些商业银行依然处于法律与合规部门分设状态。法律部人员主要由法律专业人士组成，一般负责诉讼与合同条款的审查，基本属于银行合规管理的事后处理部分。合规部门的员工基本由风险控制部、业务部门的金融专业人员组成，这些人员普遍具有业务专业知识强，而法本文来自转载请保留此标记。律常识相对欠缺的特点。也有的银行虽然部门合设，但法律人才与业务人才的分工也依然过分清晰，与部门分设环境下的工作效果类似。在这种模式下，合规建设与管理人员，既要判断业务是否符合法律法规的规定，又要判断是否符合行业的规则、自律规则和内部制度。从人力资源合理配置角度，形成对金融专业人员的法律素质要求高于法律专业人员的不合理状态。
上述工作模式，将“合法”，这一合规管理的基础工作安置在合规建设的后期，导致银行实务工作中，合法性判断与合规性审查难以有效对接，不利于提高银行整体工作效率。
(三)商业银行应优化合规监管机制，实现全行协作合规监管效果
要实现合规管理的最佳执行效果，需要商业银行全行协作，各有侧重，建立合规管理的层层防线，提高合规风险的管控能力。要达到上述效果，要求银行合规监管制度建设细化，实现责任和义务的统一。
据调查，从合规制度建设角度，商业银行的分支机构及其部门业务负责人，普遍被赋予了对其管辖范围内经营活动的首要合规监管职责。但在实际工作中，很多业务主管人员只履行合规监管报告职责而弱化合规监管的初步识别任务。究其原因，从合规监管机制角度，合规部门是负责合规性审查的最终机构，业务主管人员并不是合规监管的主要负责者。业务主管经常因更重视商业机会而从某种程度上忽略了合规责任的履行。
(四)商业银行应重视合规人才的培育和发展
银行业务创新是银行业摆脱同质化竞争，进行市场拓展和提升竞争力的重要途径，而这也对合规建设和管理工作提出更高的要求。合规管理人员能力不足，导致其对合规风险的判断难以把握：一方面因忽略风险而埋下风控隐患，另一方面又可能因过分夸大风险而影响本行的发展。从这一实务角度，对银行合规人员提出比银行监管机构更高的要求，除具备法律、业务知识以外，还要求其具有很好的学习和领悟能力。合格的合规工作人员，应能够做到及时、正确把握法律、规则和准则的最新发展动态及其内涵，分析其对银行业经营的影响，并及时提出规避风险的解决方案或建议。
据调查，目前很多商业银行的合规人员水平有很大提高，但依然难以满足上述要求，因此，商业银行应重视在合规人才的吸收、培养方面加大投入。
关键词：人力资源 绩效考核 考核指标
国内许多电厂实施绩效管理时，强调推广企业间的“良好实践”。但是不同电厂各有各的特点，兄弟企业的做法只能作为参考，而且绩效考核管理具有涉及面广、牵连多、影响大等一般特点；并且又具有电厂定员少、机构扁平、每位员工工作量大的行业特点。因此在推行绩效考核管理时，一定要小心谨慎、综合地考虑到各种问题，这样务必做好绩效考核管理实施的前期调研，为绩效考核推行提供全面的决策信息，减少推行绩效考核的风险。本文结合某发电厂（以下简称“A厂”）实施绩效考核时的前期调研信息，分析A厂在绩效考核管理方面存在的主要问题及问题根源，以此探讨问题的解决办法，供各电厂推行绩效考核管理时借鉴。
一、A厂绩效管理现状
A厂人力资源一般具有以下特征：员工工作相对轻松，收入普遍比较稳定；市场和创新意识比较薄弱；岗位说明书和规章制度与实际工作不相吻合；常规管理工作和技术服务工作偏多；作业门类比较多；部门条块分割，界限不清，相互扯皮现象较多；对计划和总结工作不够重视；目标责任分解不明确，吃大锅饭现象比较严重，绩效管理不能起到真正的作用。就A电厂绩效管理来说，基本停留在传统的绩效考核体系上，大多数还没有建立部门绩效管理体系。缺乏一套完整的部门绩效管理体系，给绩效管理带来一些问题，如：战略目标未落实到部；对员工的考核缺乏奖惩依据；缺乏统一的流程管理。由此尽快着手改革目前的绩效管理，引入新的绩效考核管理模式势在必行。
在推行绩效考核管理前，必须深入听取各级员工的意见，根据A电厂的调研结果，把这些建议归纳如下，其中有些建议非常典型，在推行绩效考核管理的过程中要高度重视。目前A电厂在推行绩效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在岗位工作量不平衡，有些岗位工作越重，出错越多，考核分数越低，造成“鞭打快牛”现象；在考核指标方面，A厂最关心的是安全生产，因此安全生产是考核的核心之一，A厂是通过贷款获得的资金，因此财务资产管理很重要，总之在选择考核指标时要适合A厂的实际；推进绩效考核管理的时要以人为本。因对绩效管理陌生，推行起来难度大，建议从下往上推广，另外在实施过程要加强宣传，全员参与，了解绩效考核管理；在绩效考核中，技术和文职工作很难量化，要特别注意避免主观性；各种考核指标应在实际操作过程中慢慢调整，最后应该会得到一个合理的指标体系；在指标建立过程中，要广泛收集资料，通过查阅电力部门和借鉴其他同类企业的资料，同时对各指标要有侧重点，在指标建立过程要考虑指标的关联度问题；在指标设计时，应尽量将指标落实到各个岗位，使指标具体化、量化和行为化，并使员工行为与公司战略相统一；考核指标的建立要方便操作，比如信息化；考核结果一定要有区分度。
二、A厂绩效考核管理存在的问题
(1）部门绩效考核的结果与企业的绩效脱节，部门绩效指标与个人绩效相脱节；（2）绩效管理没有与人力资源其他业务板块协同发挥作用；（3）绩效考核目标不明确；（4）考核指标选择不合理；(5)绩效考核指标没有重点；(6)有些部门的关键指标周期过长；（7）各部门指定的指标不够全面，会出现指标漏洞，导致该项工作出现真空；（8）绩效考核中很多指标没有考核依据，执行过程中阻力过大；（9）部分归口部门专业性不强，考核标准出现偏差。
三、针对问题制定对策
(1)绩效考核的结果与企业的绩效脱节，部门绩效指标与个人绩效脱节。很多发电企业到年底，各个部门的绩效目标一般都完成的非常好，但公司的整体绩效不是好。对该类企业的目标设立和分解过程进行研究，发现问题根源在于各部门或个人在制定绩效考核标志时，部门绩效目标与企业战略目标发生脱节，不能有效引导员工行为趋向于组织的目标，即部门则关注部门的想法，个人关注个人的想法，更多是向内部看，没有关注公司的战略和整体的经营绩效。而公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“公司战略稀释”。(2)绩效管理没有与人力资源其他业务板块协同发挥作用。在一些发电企业中，经常可以发现员工对于绩效考核的态度是非常不认真。考核在许多企业或者部门流于形式，停留在纸面上的。人力资源部门希望通过考核工作区分员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多，而且考核结果好与坏，对员工个人没有多大影响。原因在于企业人力资源管理的业务板块不健全，各板块之间不能协同作战，即使再科学的考核制度也无法改变企业目前绩效考核的现状。(3)绩效考核目标不明确。发电企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象，有些企业的绩效考核制度就是一份奖金分配制度。每个月，员工也没有考核表格，而是由统计人员将所有涉及到员工的奖励或扣罚金额进行汇总，员工只有在拿到奖金以后，根据金额的变化判断领导对自己本月工作的评价。当奖金金额数没有发生变化的时候，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么地位，应该在那些问题上注意改进。(4)绩效考核指标选择不合理。许多发电企业在选择KPI指标时都会出现考核指标中量化与非量化难以确定的问题，生产部门的指标往往容易量化，而非生产部门工作业绩难以量化，实际操作中，定量指标往往难以确定，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。结果往往出现两极分化，要么全盘优秀或居中，难以识别员工在绩效、行为和能力上的差异；要么管理简单粗暴，使得员工人人自危，组织氛围差，工作主动性差，创造性差。设定恰当的考核指标是绩效考核体现得以成功实施的前提。(5)绩效考核指标没有重点。很多发电企业的绩效考核指标体系设计的非常复杂，甚至素质指标、能力指标都包括在绩效考核指标体系内。如有家发电企业从公司的考核制度开始，到部门、班组、专业操作工人的考核指标多达60多个，从产值、消耗、考勤、请假、直至卫生和开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。(6)严格推进绩效考核标准，绩效指标年度计划要按月划分，不能划分的要按照公司相关标准推进。（7）归口部门要深入各部门及分场加强学习、了解，另一方面对出现的异常指标查询原因，做好监督指导工作。（8）日常工作中被考核部门出现比较严重的问题时，要追究相关部门的责任。充分发挥各部门的协调、监督作用。（9）将考核的真实性、公正性列入考核，对考核问题比较突出的部门给予通报批评。
四、电厂绩效管理体系建设的建议
绩效管理体系包括绩效责任体系、指标体系和循环过程。在绩效管理体系建设过程中，要根据以下五个原则：企业的自身背景特点；绩效管理现状，绩效管理现有水平；集团公司的指导方针；不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心；企业战略管理的重点。例如A厂以安全生产和经济效益为中心，以增强价值创造力和可持续发展为落脚点，以全面建设一流企业为目标，逐步形成了具有特色、以战略为中心、以动态运算为考核依据，以年度绩效和月度绩效为依托，以目标层层分减为手段的绩效管理体系。
参考文献：
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