时间：2023-09-21 17:56:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇预算的管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.审查平衡。财务管理部会和其他的有关部门对物业管理企业的各个单位的预算进行审查（有必要的时候可以进行复查），有必要的话可以给他们提出适合的平衡建议，而且企业还要工作目标责任书，年度工作目标可以作为各个部门预算的修正依据。
2.审议批准。通过对各个部门的预算方案进行分析整理，企业的财务部门才能上报公司上级进行审议，报道给董事会。
3.下达执行。企业对董事会进行年度预算审批，然后下发到各个部门当中去，各部门的财务进行分解后实行。
二、预算编审程序
企业编制预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。来年预算的编审工作在每年度的9月份开始进行，并尽量考虑执行中的易操作性，具体程序如下：
1.项目预算的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）在物业管理处举行的第一次预算会议，传达开发商在预算当中的精神，预算执行委员会工作组的执行委员（物业管理处经理）对今年的预算分析报告，制定该年的财产目标框架和功能布局，部门总经理制定年度工作目标和计划。
2.在一个月过后，项目预算酬金制的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）可以召开物业管理处的第二次预算的会议，各个部门可以先发表自己的年度工作计划，管理处根据进行总目标和分目标的计划拟定材料，并且制成表格式的编制上报给发展商。
3.项目预算酬金制的物业管理办公室工作组组长（物业管理处总经理）组织举行物业管理办公室第三次预算会议，根据开发商调整部门和公司的整体经营计划以及预算的平衡整理成资料，并且制成表格式编制预算稿上报给发展商，上报文件应当备份。
4.预算管理委员会主任（董事长）组织举行第一次预算会议，会议可以是电话会议、视频会议等多种形式的会议。向各级各部门传达企业的战略预算规划，讨论整体目标框架，确定预算编制方法和来年的预算程序，向下面各个部门发送预算编制通知。
5.每个部门的工作预算组负责人组织举行第一次预算会议，向下级传达总部的预算编制精神，预算工作组执行委员（财务经理）对本年度预算及分析报告提出建议。由部门预算组负责人对来年的工作目标框架进行结构布置。
三、全面预算管理的理论中的激励理论
因为特定的人和特定的环境会导致特定的行为，公司不仅仅要不断地激励员工，更重要的是要给员工创造一个促使某种行为的特定环境。目的就是便于激发对预算执行的有力行为。仅仅只是完成预算的编制过程只是全面预算的基本要求，全面预算还要不断地创造条件和营造良好的氛围，这样不仅有利于预算管理施行而且也能很好的鼓励广大员工积极地参与到全面预算管理中来。
无论是早期的X理论和Y理论，需求层次理论、双因素理论等，从激励理论的发展过程来看，都强调的是一种“以人为本”的管理理念，就是加强了解员工的各种需求，再将公司的战略目标同这种需求联系起来，促使员工努力工作完成公司目标的同时，也满足了自己的各种需求。
管理预算的一个重要因素是人，它鼓励每一位员工都参与到预算中来，这使得执行者没有一种被上级强迫去做一个任务的感觉，从而对工作不会有排斥的情绪，能够更有效的去主动完成工作。同时公司再制定一种对各预算责任主体执行情况进行考核的制度，激发并调动员工的积极性。由此可见，预算管理同激励理论息息相关。
四、结语
摘要：随着市场经济的飞速发展，企业集团逐渐成为符合规模经济效益和产业结构调整的企业组织形式。在企业集团内部实行预算管理和控制，不仅可以在优化资源配置的前提下提高管理的效率，而且能够将母公司与子公司各自的责权利做一个明确的说明，从而为集团整体战略目标的实现提供更多的活力。
关键词：财务预算 理念 规范流程 信息系统
一、企业集团财务预算管理与控制存在的问题
（一）缺乏合理的预算制度。从目前的发展现状分析来看，不少企业集团都没有根据自身的发展情况以及市场动态的要求，建立和完善科学合理的预算制度，并没有把预算制度看作是组织生产经营活动中的法定依据，常常存在着随意更改、不按照规则制度办事的不良现象，从而使得财务预算成为企业发展中的一种摆设，没有随着企业的进步与发展而得到改革和内容的补充等。
（二）财务权力分散，缺乏监督。由于一些企业集团的子公司和分公司的财力和权力过大，包括筹资权、收益分配权、资金调配权以及对外投资权等，从而促使集团公司失控于对下属子公司的财务控制和管理，不能够从长远战略目标以及整体发展的高度上将投资融资活动统筹安排，从而经常会出现投资效益无法取得理想效果以及举债规模处于失控状态等问题，使得集团公司的功能不能在更大的程度上得以发挥。此外，由于集团与分公司、子公司之间缺乏科学合理的监控制度，相关的决策机构、内部监督机制以及人员素质等都没有达到要求，严重影响了企业财务的健康发展。
（三）企业集团的预算管理不全面。从目前我国企业集团的预算管理发展情况分析来看，有些预算管理仍然不够全面和完善，经常以生产量、成本费用以及销售收入等指标去衡量预算编制的标准，而没有结合更多的实际情况。还有不少的分公司和子公司在执行总部的要求时，将相关的预算制度和标准当成一种形式，机械化地去执行，甚至有一些公司另外制定了一套预算标准。
二、促进企业集团财务预算管理和控制水平提高的途径
（一）树立以市场为导向、以企业发展战略为指导的财务预算管理理念。众所周知，科学合理的管理理念有助于为企业的发展提供重要的活力源泉，在企业集团财务预算的管理和控制进程中，需要树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的良好理念。也就是，财务预算是在决策和预测的前提下，根据企业的发展目标对一段时间内企业资金的投放和取得、企业经营成果及其分配等资金活动所进行的安排。所以，合理的财务预算要在牢牢把握住市场发展最新动态的前提下，以企业的战略目标和要求为出发点，以资本预算和业务预算为基础，将现金放在核心编制的地位，为在更大的程度上促进经营目标的实现进行不断的调整和完善。企业集团财务预算相对来说属于管理导向性的战略管理，在将预算定位在企业的战略目标的前提下，母公司和各个子公司、分公司要将预算管理理念融入到具体的工作流程中去，促使预算管理能够在更大的空间和平台上发挥作用。
（二）规范化财务预算管理和控制的各项工作流程。要想实施全面的企业集团财务预算的管理和控制，就要从多个方面入手，不断地完善各项工作细节。具体来说，首先，要逐渐建立健全预算管理的组织机构。集团公司的相关负责人对集团财务预算进行总负责的前提下，成立由企管、财务和审计等相关职能部门及人员参加的管理委员会，共同拟定和组织财务预算的目标、具体措施、预算方案以及相关政策的制定等，并且在共同协作下对预算执行结果进行评价和分析。其次，要做好预算的考核工作。集团公司要定期或者不定期地对预算执行情况进行合理的考核，考核工作要与所属单位和个人利益相挂钩，必要时进行重点检查和抽查，促使考核工作能够促进预算管理和控制的发展。再次，进行风险识别和控制。比如在筹资风险控制方面，大多数企业集团存在着资金运用的低效率和资金短缺、资金流与相应的控制脱节的现象。这就要求要针对企业的现有资金管理状况，尝试建立资金结算中心，通过对融资渠道、资金用途等方面进行全面的风险评估，为企业资金的周转提供良好的平台。最后明确树立全局观念，根据集团公司的整体发展目标，依据“分级编制、上下结合、逐级汇总”的工作流程，不断规范财务预算和控制的编制程序和方法，对发现的问题要及时进行反馈和修正，从而促进预算管理工作的规范化。
（三）建立财务信息网络系统。在企业集团财务预算工作中建立适宜的信息网络系统，能够获得事半功倍的工作成效。财务预算作为一种控制制度，涵盖了预算的内容、预算反馈体系、财务预算编制的机构等内容，在信息时代的今天，要尝试建立合理的集权与分权相结合的企业集团各项管理方法，借助于信息技术的力量，建立健全相关的信息网络系统，对企业发生的经济业务实时进行跟踪和反馈，打破传统意义上财务信息不能全面掌握的局面，改变传统财务管理的时间和空间概念，促使分散的信息能够得到集中性的高度数据共享，强化整体性的工作流程。在运用信息技术进行财务预算的管理和控制工作时，要注重对工作人员素质的培养，为员工提供学习培训，让他们能够更加从容地面对新的任务和挑战。要派遣专业人士维护财务信息网络系统，尤其是要注重加强安全系统的维护工作，防止病毒入侵、信息流失、盗用等现象的发生。集团各级管理层要学会远程在线处理文件、实时报告等，从而促使集团在节省更多的人力和物力的前提下整合财务资源，实现跨越式的发展。J
一、地铁筹备试运营初期预算编制的方法及相关要求
1.费用分类。按照运营筹备期和运营期工作计划，将各类费用划分为工资及相关费用、生产维修费、运营能耗、运营费用、生产及行政管理费、税金及相关费用、市场营销费用七大类，并对七大类所包含的费用项目进行明细列示，内容涵盖运营筹备工作所有业务。
2.费用报表。根据运营实际的机构设置、人员编制、部门职责，以业务预算为导向，确定各部门编制各类预算费用的报表格式内容及编制职责。
3.预算分析。以业务活动为依据，以项目内容为基础，按业务需求逐项测算，了解各个生产经营环节，深入到一线工作中，从维修修程、工作流程等方面，熟悉各个部门的日常工作流程先行编制业务预算，针对业务预算进行分析。如车辆维修费用是按照修成化分为：日检、双周检、月检、年检，业务部门按照修程预算每列次需要消耗的费用，经过综合分析，将修成可以转算为材料费和发生的委外维修费两部分，在此基础上根据业务流程、数据统计、财务分析工作，将业务预算转换财务预算中的会计科目，进行财务预算管理。
二、运营初期预算编制报表内容
预算编制的内容包括所有与货币收支相关的业务和其他数量反应的事项，包括综合年度工作计划和财务预算两部分。财务预算是由基本支出预算和项目支出预算、税金和采购预算组成。
1.工资及相关费用。根据经公司批准的组织机构、各生产、职能管理人员配备等资源配置情况、各类生产管理模式、概算中的具体内容，编制人员费用明细表，该费用明细表与财务科目中工资及相关费用一致，便于成本核算时进行对比，这是人力资源部控制人工费用的主要依据。
2.生产维修费。按照设施设备系统不同，将设施设备维修划分：机电设备维修、供电设备维修、通信设备维修、自动化设备维修、AFC设备维修、轨道、房屋建筑物维修六大类；生产维修费包括：设施设备维修、车辆维修、特种设备检验检测费、其他生产维修费（包括更新改造、安全设施改造费也就是技改技措）。根据公司制定的生产维修计划、按照设施设备、车辆维修委外合同内容，以及各类维修过程中消耗的材料费用编制生产维修费用并与财务科目一致。
3.运营能耗。主要是运营生产中耗费的水费、电费、热蒸气（暖）费；依据供应单位提供的数据及分管业务部门计量的数据进行编制。
4.运营费用。按照运营筹备工作计划将与运营生产相关的费用计入到运营费用中，包括： 劳动保护费（生产劳动防护用品、日常劳保用品）、发票印制费、车票制作使用维护费、物业管理费、保安管理费、车站（隧道、机车车辆）保洁费、无线通讯管理费、生产培训费、安全和设备管理活动费、员工工装费、运营保险费、环境检测费、生产用车费。
5.生产及行政管理费、是公司生产、管理发生的费用。依据公司相关管理制度、各类管理用具、计算机、办公用品等管理必须费用的配置标准，按岗位及人员标准编制，并明确归口管理部门的职责，同时与财务科目核算内容保持一致，便于成本核算时进行对比，这是日常控制经费的主要依据。
6.税金及相关费用。以与运营有关的税种、税率为依据计算所得。
7.市场营销费用。依据公司发展规划及发展战略和公司企业文化，编制公司营销费用，包括：广告宣传费、印刷费、展览费等。
三、地铁筹备试运营初期预算的执行及管理
预算的编制程序本着满足生产需要，促进业务发展，保障地铁运营筹备工作顺利进行为原则，以预算年度的实际情况为依据，自下而上测算本部门年度工作计划、财务预算。
由于运营规模较大、部门、人员较多，在实际运营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，将各类费用划分归口管理部门进行执行控制管理。各生产部门根据工作计划及维修修程，编制物料消耗计划，分报由专业职能部门进行审核；行政管理部门消耗量，按照公司制定的配置标准和管理制度进行测算，并经归口管理部门审核；采购计划由物资采购部门根据生产消耗需求计划、库存情况和采购周期，编制不同时期的采购计划并进行计划内采购。
在预算执行中，预算内项目，由归口管理部门按照月度预算内容拟定请示，并按月执行；对涉及安全、经营、整改的预算外项目，需要立项的，由需求部门或归口管理部门拟定请示报总公司审批同意后执行。
规范预算支出，对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，预算管理职能部门定期组织预算执行情况的检查，了解预算执行过程中存在的问题；编制制定预算跟踪管理台账，分别对各部门特别是归口管理部门进行预算跟踪管理，随时查看、分析预算执行状况；建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行情况分析会，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息，例如，各业务完成情况分析、各项目费用执行情况分析、部门执行情况分析等等，量化分析具体的财务数据，查找预算执行过程中存在的问题，提出相应的改进措施；只有各部门协调一致，整个运营预算才能得到较好的控制与管理。
四、地铁筹备试运营初期预算的考核
遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。预算执行情况考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，同时也是对预算执行者的绩效评价。运营初期各项工作的变动比较大，随机、临时性工作也比较多，针对这种特殊时期的预算考核，就要针对预算单位的预算工作质量及预算外工作质量和预算执行情况实行综合考评；以季度预算执行考核为主，结合年度绩效考核制度进行；以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩。
关 键 词：项目管理；工程预算；预算编制，管理。
中图分类号： TU7 文献标识码： A
建筑工程项目管理的工程预算编制与控制涉及面较广，不论是设计部门、施工单位或者是建设单位都要加强管理，不断地提升自身的管理水平，建立高素质的施工队伍，建立健全建筑市场管理制度，用合理有效的概预算就能做好每一项建筑工程的造价。
一、建筑工程预算编制的程序
建筑工程概预算是根据不同设计阶段的设计文件的具体内容，预先计算和确定建设项目的全部工程费用的技术经济文件。在编制过程中需遵循以下程序和步骤：
（1） 收集资料，提前做好准备
项目的投资预测不能盲目进行，需要提前做好诸多准备，包括工程所在地的水电路状况、地质情况、材料的价格、大宗材料的采购及现有的类似工程材料。如果需要经济评价的项目还要对其前景、周边的环境及同行业的情况进行收集，在编制前，预算人员要提前了解工程情况，对施工的工序、材料、技术及设备的情况有全面了解。
（2） 详细研究施工图纸
在进行预算前，要仔细研读图纸，必要的情况下要与设计人员进行沟通，要全面了解图纸设计的情况。
（3）各项工程量的计算
在整个工程项目过程中最为复杂的过程，也是十分关键的环节，预算人员必须要严格执行工程量的计算原则，与其他工程结合，统筹兼顾。
首先，计算顺序的合理性。要按照先地下后地上，先内后外。分部工程顺序则要先从混凝土工程中抽取钢筋，然后按照砌体、楼地面、屋面、装饰、零星工程的顺序进行计算。
其次，计算项目确定的合理性。要将原始数据与相应部位相对应的标注，所填写的名称要完整且准确，对分布在不同部位的相同做法也要进行分别的标注，减少后期核对的麻烦。
再次，预算定额的灵活性与准确性。计算完工程量并进行核对后，用所得的分部分项工程量套用的单位估价表的定额基价，相乘、累加，所得就是分项工程量的合计。在定额使用前，首先要对总工程、分部工程的情况有全面的了解，掌握编制的使用范围及依据。
（4） 要对计量的单位、定额的项目与内容等有全面的了解
一旦工程内容与定额内容不一致，允许换算的话，要按照定额的计算方法与范围进行换算，然后再计算分部项目工程，如果内容与定额不一致，同时不允许换算的情况下，必须要执行定额，严禁随意修改。
（5） 计算相关的利税及费用，根据工程造价的固定项目、费率，分别计算措施费、其他项目费、税费等。在计算的过程中，要确保原始数据的准确性。
（6）编制说明的撰写
编制依据、工作性质、设计图纸号、内容范围等构成了编制说明，在进行撰写的过程中要做到准确填写，所填写的内容要全面，便于后期的审查。
二、建筑工程项目管理预算编制准确性的影响因素
（1） 漏项与变更的设计
在进行设计的过程中，漏项与变更是最为常见的两种情况，是导致费用增加的主要原因。引起漏项与变更主要是由于没有严格遵守国家的标准；同时，设计的深度不够也可能导致漏项。另外，设计单位缺乏深度的调查，水平亟待提高，制度不够严格，导致结果出现漏项，变更在所难免，导致预算的增加。
（2）工期的延长也会导致预算的增加
投资、质量、工期是建筑工程的主要控制目标，如果无法按照既定的工期完成，不仅无法及时产生效益，而且会导致费用增加，超出预算。
（3） 市场、环境等因素的影响
工程项目的周期较长，涉及的范围较广，在初期预算的过程中所预测的市场、环境的因素会发生一定的变化，后期就会导致预算超支。
（4） 设备的材料价格存在误差
受到国内建筑设备市场的影响，激烈的竞争使得价格十分混乱，缺乏统一的规范，导致设备预算误差较大，影响预算管理质量。
（5） 预算编制的不合理
从当前的研究情况来看，预算人员对工程的研究不够，导致编制的缺项、漏项情况严重，无法准确的反应出支出情况。由于合理性与科学性不足，导致造价预算在工程中的指导作用无法发挥，为了保证按期的顺利进行，超预算情况无法避免。
三、 预算编制中的工程量清单作用阐述
工程量清单计价方法是建设工程在投标过程中，根据统一的项目编码、名称、计量单位和企业定额进行计价，方法与依据实行统一的原则。工程量清单项目及计算规则的名称清晰、而且涵盖项目的特征，便于编制工程量清单时名称与投标报价的明确性。工程量清单计价符合工程量“计算规则统一化、计算方法标准化、工程造价市场化”的要求。因此工程量清单是一种科学计价模式在建筑工程预算的编制中具有重要作用。
四、 控制建筑工程项目预算的措施
建筑工程的造价与各个环节都存在一定的相关性，强化工程预算编制迫在眉睫，要想更好地控制预算，提高效益，可以从以下几个方面采取必要的措施加以控制。
（1） 突出预算编制的工作重要性
预算编制工作的重要性十分突出，合理的元编制对整个工程的造价控制十分重要，做好工程造价预算编制要把握好以下几个方面：首先，预算编制人员要对现场的情况有全面的认知，综合考虑整个工程的情况，做好预算编制工作；其次，对施工的图纸要做到烂熟于心，要确保工程量及套用定额的单价准确；最后，对影响价格的因素要客观分析，为差价调整留出空间。
（2） 控制设计环节的质量
一旦完成投资决策后，设计环节是控制工程造价的关键。设计环节的质量思想、设计质量与设计水平是影响造价的关键因素。正常情况下，设计费用要控制在全寿命费用的1%之内，但是影响却超过75%以上，因此，必须要注重设计水平的提高。
（3） 控制招投标阶段的造价
招投标时由材料、设备材料招投标和施工招投标两个方面。过程的公开、公正及公平有利于业主与单位间的互相选择，推动施工单位水平的提高，降低造价，使其价格控制在合理的范围内。对于建设单位来说，实力雄厚、信誉好、管理水平较高、技术过硬的企业中可以避免出现质量不规范的情况，避免工期延误，进而降低成本，实现控制工程造价的目标。
（4） 约束建设单位
从当前我国建设单位的情况来看，管理水平不足，管理经验不足，责任意识不够，管理不够严格，这就要求建设单位管理人员必须要加强管理，总结经验，采纳合理的建议，约束其行为，促进管理水平的提高。
五、结束语
总而言之，想要做好建筑工程的预算编制与管理工作，提高建筑工程预算编制的准确性，就需要工程造价人员在进行工程预算编制的过程中，对项目设计图纸有充分的理解和认识，并在此基础上切实做好工程项目的预算编制与管理工作，将所有能够影响建筑工程编制成果准确性的因素都列举出来，并对其进行逐个分析，提出科学有效的解决办法，切实提高项目工程预算编制工作的准确性。与此同时，建筑工程企业应定期对工程预算人员进行专业技能的强化训练，不断的提升工程预算人员的专业技能水平，定期让工程预算编制人员进入到项目施工现场，熟悉和体验具体施工程序，让他们在实践中去学会发现、分析和解决工程预算编制中所出现的问题，只有这样才能够真正提高工程预算编制的准确性，进而使工程预算的质量得到保障。
参考文献
[1]工程造价的确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2005.
[2]夏小禹.建筑工程预算知识问答[M].北京：机械工业出版社，2004
关键词：内部审计 制度 预算管理
1.事业单位预算管理与审计
中国的内部审计工作开始于上世纪80年代，对内部审计机构的重要性日益凸显，不仅起到了基本的系统管理功能，而且还具有控制功能和综合管理功能的评价、咨询功能。保持对管理者和监督者的权利和利益三个方面，董事会是全面预算管理体系的基本要求，但就目前的情况来看，对大豆的工作松散的监事会成员人数，不能发挥监督作用，导致大量的内部审计工作无法进行。内部审计与内部控制的风险管理体系是密切相关的事业单位的预算管理，一个重要方面是确保内部审计工作的顺利进行，才能有效到位。在一个业务单元，资本预算主要是财务部门负责资产管理机构的成本预算授权，这两家资产治理公司也必须准备所有同事的所有权组织经营预算，包括全资、控股和参股机构。最后，公司必须根据预算的全面经验，按照自底向上的模式回归，并逐步向财务部门审核。
2.实施财务预算管理的必要性
2.1经济责任目标激励需要进行预算管理审计
适当的激励机制，调动员工的主观能动性。有效的预算管理可以使企业的管理者和员工提高他们的责任感，鼓励机构所有员工，作为电力机制，可持续发展的长远目标的意识，增强视力，实现我的转型和发展机构的发展。有效避免了企业单位员工和管理者的盲目经营，从而达到对员工的激励，进而完成经济责任的短期目标。
2.2内部审计的监督职能对加强财务预算管理有积极作用。
逐步形成了市场经济体制，盈利能力和风险并存的同时，审计监督机制在市场经济中的作用可以发挥自己的作用，更好的机构规避风险和防范风险，消除潜在风险。在具体的审计项目中，工作人员可以充分了解业务单位和主要具体业务目标。通过对公共机构财务状况和资金流动的详细分析，加强对风险的有效防范，加强对金融部门预算管理的质量。
3.现阶段内部审计存在的问题
3.1审计技术相对落后
目前，中国的审计技术还处于相对落后的阶段，尤其是地方审计机关的审计技术，还没有完全实现计算机辅助办公。随着会计电算化的逐步深入，电子信息管理系统也在不断的深入，但电子技术审计的发展相对落后。例如，税务信息系统的开发研究和开发是主导和审计软件，计算机审计软件和管理系统和相关人员的缺乏，审计技术的整体性能相对落后。
3.2预算管理审计制度不完善
对中国的机构的管理现状、预算管理制度不完善的专业单位，现有的管理体制相对落后，没有更多的有约束力的规则，许多人仍然存在于表面，没有实际效果的管理。例如，在事业单位预算管理条例中，许多机构对考试制度不完善，没有明确的奖惩规定，导致预算管理审计机构留下来，才能真正提高真实性。
3.3审计组织形式要创新
目前，国资委内部机构的内部审计机构和团体之间的交流是不够的，每个组国资委内部器官和内脏，因为在他们自己的权利的委员会，如果沟通不到位，会影响集团内部审计机构的积极性。此外，目前国资委内部审计组织还没有有效地实现资源共享，集团审计工作的积极作用有待进一步发挥。
4.预算管理审计改革措施
4.1明确工作职责，争取领导支持。
首先，要加强审计人员的责任意识，严格落实责任，审计人员的思想，明确自己的职责，消除工作缓慢，充分认识的审计机构发展的重要性，管理和领导，加强沟通，加强对审计的心主导地位的关注度，在领导的支持审计工作，创造良好的工作环境审计。
4.2加强审计监督
国资委要加强对各集团的审计监督，也要注意自己的审计人员的监督。严格的科学评价体系，建立科学合理的激励制度，加强激励制度的实施，对工作态度、待遇不及时，要受到严厉处罚的单位。
4.3提高审计手段
审计人员应每一批优秀的内部审计组织和国资委的沟通，审计方法之间的加强，提高审计资源的共享程度，提高集团内部审计机构审计工作的认识水平，国资委的实际工作中，国资委推动许多审计机构实行一体化管理，提高管理的效率和质量。由于国资委监管，从第一个到最后一个内部审计机构的工作进行监督，而不是停留在监督、全过程审计，预算的比例应该是审计监督的重点，更大的一部分，想方设法阻止和问题在现有的和潜在的停止，及时调整和部署。
总结语
随着我国经济的不断发展与完善，各个事业单位对审计工作也越来越重视，事业单位充分意识到审计工作在事业单位发展中的重要作用，以及事业单位内部影响审计工作的各个因素，从而是事业单位能更好的根据现实进行决策，最大程度的避免风险，促进本事业单位的良好发展，更好的适应市场的竞争。
参考文献
[1] 刘婷婷. 审计费用影响因素文献综述[J]. 当代经济. 2010（04）
关键词：工程造价；预算管理；措施
随着经济社会的快速发展，工程建设步伐不断加快，工程施工企业之间的竞争也日趋激烈。在竞争激烈的市场中工程造价预算管理在工程管理中的作用越来越重要。工程造价预算是项目投资的重要依据。实现科学合理的工程造价预算管理无论是对于施工企业还是对于工程本身都十分重要。
1 工程造价预算管理的原则
工程造价预算管理是一项专业性工作，做好工程造价的预算管理就必须要坚持科学的原则。在今后工程管理过程中工程造价人员需要做到以下几点：
1.1 树立造价预算管理意识。工程造价预算管理对于施工企业具有重要意义。要想实现施工企业工程造价的合理预算首先必须要让施工企业的全体员工尤其是造价人员从思想上认识到工程造价预算管理的重要性。要在平常施工过程中不断增强员工调动费用控制意识，调动一切力量来实现工程造价的合理规划与管理。施工企业的员工不仅是成本控制的对象，同时也是成本控制的主体，全体员工需要认识到这一点。
1.2 完善预算管理工作体系。工程造价预算管理面临着环境非常复杂，在这样复杂的条件下实现预算合理规划与管理就需要不断完善预算管理工作体系。在实际施工中工程管理人员需要根据实际情况把规范化作为标准，建立起权、责、利相统一的运行机制。
1.3 权责利相统一的运行机制。权责利相统一是实现工程造价预算合理规划与管理的核心，在施工企业内部建立完善的责任制，明确工作职责，各司其职，相互配合是有力保证。
2 当前预算管理中存在的问题
当前在实际施工过程中工程造价预算管理还存在着一系列问题，这些问题主要表现在三个方面：首先是监督力度问题，当前在工程审计过程中监理人员对于工程造价预算监理不到位，监理力度不强这是最为典型的问题，在平常监理过程中个别人员为了谋取私利而不做真实记录。而后是观念上的不足。某些工程管理人员对于工程造价预算管理没有明确观念，虽然知道预算管理的重要性，但是却不知道该如何做。最后就是存在着严重的行政干预问题。建设工程是政府经济工作的重要内容，当前政府对于工程建设管理存在着严重的行政干预问题，这些干预有的已经超越了政府职能。这给施工企业才正常运行与管理带来不小影响。这是我们需要高度重视的问题。
3 造价超预算的原因
当前在建筑工程施工过程中偶尔会出现工程造价超预算的问题，之所以会出现这样的问题主要是由于以下几个原因造成的：
3.1 工程预算编制有问题。工程造价预算编制是一件非常繁琐与细致的工作，预算编制过程中经常会由于各种原因导致编制与实际情况不符。预算人员自身素质是导致工程预算编制不合理的主要原因，技术能力不过关，责任心不强是主要原因。这一点需要引起我们的注意。
3.2 工程施工阶段监督不力。当前在实际施工过程中工程造价预算管理存在着程式化、简单化的问题，对于工程造价还不能够实现全面有效的管理。在施工中施工地点的变化，工程人员的变更以及自然环境的影响都会对工程造价管理带来一定难度。在今后施工过程中工程管理人员需要根据实际情况来进行有效处理。
3.3 工程变更引起的超预算。工程施工过程中经常会由于各种因素的影响而导致工程变更，工程变更不仅会影响到工程施工进度，同时还会影响到工程造价预算，会使得工程造价预算出现误差。当前施工企业对于工程变更的管理还存在着许多漏洞，施工中存在着随意允许工程变更的情况，这就会引起原来的工程预算编制与工程实际情况的严重不符，这是导致当前施工企业存在着严重问题的重要原因。工程变更本是工程实际施工中经常会发生的事，但是由于没有采取及时有效的管理措施就会严重影响到工程造价预算管理。过去的施工经验深刻地证明了这一点。
4 实现工程造价预算合理规划与管理的措施
工程造价预算的合理规划与管理意义重大。在未来的发展过程中要想实现这一目的就需要从预算编制、工程监理、人员素质、信息化建设等几个角度来采取措施。下面详细分析：
4.1 做好预算编制工作。预算编制是工程施工的重要依据。从以往的施工经验来看，由于预算编制不合理导致工程造价超预算的最易发生的问题。在今后施工中要高度重视预算编制工作，在预算编制前，工程管理人员必须要熟悉施工图纸，只有在熟悉施工图纸的基础上才有可能做出合理的编制。在熟悉施工图纸的过程中要对图纸进行细致化分析，造价人员要在符合规范要求的前提下尽可能的降低工程成本。为了实现合理编制造价人员还要对工程施工有深入了解。要对工地施工现场的各种因素进行详细考察。
预算编制的重点在于工程量的计算。在工程量计算过程中造价人员需要充分掌握现行劳动定额和施工定额，因为这是预算编制的重要依据。最后就是要注意复核。在编制完成后造价人员需要检查复核，复核是避免出错的重要保证。
4.2 重视各阶段的工程监理。工程能否超预算重点在于对于施工各阶段的监理，以往超预算施工监理不到位是重要原因。在今后施工过程中为了保证预算合理必须要加强对施工各个阶段的控制。严格控制材料价格，规范工程变更、实现对施工阶段的全面管理。这是保证工程造价预算符合编制的重要措施。要重点关注工程变更的工程造价预算管理，要注意防止出现严重超预算的变更现象。工程审计人员必须要加强审计力度，当前的审计存在着严重的力度不够的问题，这一点需要注意。
4.3 不断提高造价人员自身素质。工程造价预算管理人员的素质是决定性因素。工程造价预算管理水平最终是由造价预算管理人员自身素质所决定的，因而在今后施工过程中要注重提升管理人员的自身素质。编制人员要精通各种预算编制的方法，熟悉定额标准，提升自身的财务预算能力、运算能力、工资核算能力以及处理公共关系的能力。能力素质的提升是根本保证。
4.4 重视信息化建设。信息技术的应用已经成为工程管理的必然趋势。重视工程造价预算管理的信息化建设有助于提升管理效率，对于实现全面有效的管理具有重要意义。在今后施工中要不断加快信息化建设，做好数据收集整理工作，实现对造价预算的动态监督与管理。
本文首先分析工程造价预算管理的原则，而后详细分析当前工程造价预算管理中存在的问题以及超预算的原因，最后重点论述了在今后施工中提升管理水平的措施。在今后施工过程中工程人员必须要高度重视预算编制人员自身素质，要不断提升工程造价管理人员的自身素质，预算编制工作是做好管理的前提和重点，加强施工各个阶段的控制是保证施工水平的重要措施。在今后施工过程中必须要高度重视施工各个阶段的工程监理。
参考文献
[1] 马丽.建筑工程造价预算控制要点及其把握[J].市场论坛，2007（8）.
［关键词］ 全面预算 目标管理模式
自1978年目标管理传入我国以后，曾经风靡一时，虽然也曾遭到了一些指责，但是总体上来说目标管理是一种有效的管理模式和管理方法，通过实施目标管理法，管理者可以通过目标管理提高员工的工作积极性和绩效，而且目标实现后，能使员工产生成就感和满足感。目标管理通过对组织目标的分解，既实现了目标任务的量化分解，也使各部门的操作更加明确化，使他们明确各自的责权利，有利于企业绩效的提高。全面预算是企业预算编制一种很重要的方法，把全面预算与目标管理的紧密结合，有利于目标管理中财务目标的透明化与清晰化，有利于保证企业总预算目标的实现。本文根据全面预算进行目标管理模式的研究，将对企业管理方式的改进起到很大的促进作用。
一、目标管理理论综述
1954年，德鲁克在他的《管理实践》一书中首先提出一个具有划时代意义的概念――目标管理(MBO) ，它是德鲁克提出的最重要、最具有影响力的概念，并已成为当代管理科学体系的重要组成部分。目标管理理论出现后在美国得到了广泛的运用，对推进二战以后美国经济的发展和管理科学的进步起了巨大的作用，惠普、波音等公司就是最早推行这种管理方式并得到成功的跨国公司。彼得•德鲁克因目标管理在2002年度获得美国总统布什授予的“总统自由勋章”。继美国之后，日本和西欧国家的企业陆续采用了这种管理模式。目标管理在二十世纪六七十年代已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用，然而，二十世纪八十年代之后，随着欧美经济、社会文化的发展、企业文化的改变，加之目标管理应用中的失败案例，目标管理逐渐受到人们的怀疑和指责。
目标管理1978年传入中国，历经了二十多年，在中国得到了广泛的传播和实际运用。一大批国内知名企业迅速的成长、发展，无不得益于目标管理模式的合理运用，如联想、TCL等。联想与TCL是运用目标管理非常成功的企业。所谓目标管理，是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。德鲁克对这一概念的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”。目标管理主要以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，是任务管理法和人本管理法的综合。目标管理法包含了三层含义：一是目标管理要求企业有统一的目标；二是企业只能有一个目标或者一个最重要的目标；三是目标管理法下是通过“目标”来管理下属。目标管理法受到推崇是因为重视企业财务方面的指标，会提高企业的业绩，而目标管理法受到指责是因为只重视了财务指标而忽视了产品质量指标，造成企业客户的不满，影响到企业的长期发展或衰退。
二、全面预算基础上的目标管理
全面预算与目标管理具有某种程度的相似性及相辅相成。全面预算是执行目标管理的基础，目标管理是实施全面预算的必要架构。因此，目标管理可以改进预算实施过程的机械化，使预算成为有效果的管理工具。企业预算与目标管理要配合使用。一旦目标管理的目标制定，必须有一套预算制度加以支持；一旦预算建立，必须与目标为起点，再根据目标拟订经营计划，依据经营计划筹措所需资源，使目标与预算相配合，目标指导预算，预算支持目标，预算编制过程中应用目标管理及设定目标的精神及程序，预算执行过程应用目标管理的自我控制，预算考核过程应用目标管理的自我评价与成果考核。在目标管理过程中需要按照预算分配企业的资源，而预算管理则以实现公司管理目标为终极目标。因此，建立在全面预算基础上的目标管理有以下几方面的特点：
1. 目标管理以全面预算为基础。全面预算是具有战略性的，有利于企业战略目标的实现。目标管理的有效实现是依赖全面预算的编制和实施。全面预算管理的基础作用体现在：在事前，一方面全面预算是企业资源配置的基础；另一方面，全面预算的制定过程，需要全员的参与，这样，在预算的制定过程中，一是可以让企业各部门的管理者和执行者进行横向和纵向的沟通，加强了彼此间的交流和合作，有利于目标的实现：二是全员的参与，使目标的制定过程中就为每个成员所了解，为目标实现奠定了坚实的基础。在事中，全面预算体系中的目标也是企业管理中最基础的目标。全面预算是企业目标体系的核心组成部分，是目标管理控制的重要标准。全面预算体系最直接的目标就是获利，投资报酬率、利润等指标是全面预算的终极目标。而全面预算通过全方位、全过程的考虑和平衡，为了如何配置现有有限的经济资源，通过前瞻性地将资源分配给获利能力相对较高的相关领域，最有效地去实现企业的利润，使企业的价值增值。另一方面预算体系一旦建立，就成了管理控制的标准，管理控制主要是围绕如何实现预算、是否实现了预算、没有完成预算的原因是什么、预算实现的假设和实际情况有否差异等去进行。在事后，全面预算是管理绩效考评的重要目标和基本手段。预算执行期间过去之后，通过预算分析建立的绩效评估体系，又成为了绩效评估的重要参照，预算可以帮助各级、各部门管理人员做好绩效评估工作。
2. 目标管理远远超出预算的内容。目标管理虽然以这样或那样的形式包括在预算内，却远远超出预算的内容。首先，企业目标管理中财务目标固然是主要目标之一，但不是目标的全部，财务目标之外还有诸如良好的企业形象、企业文化、持续的发展能力、抗风险能力等目标。其次，最终是为了实现企业的长期目标，全面预算是静态的，尽管全面预算具有战略性，但其根本还是为了获利，而短期的获利并不一定符合企业长期的发展需要，甚至可能会因为为了短期的获利而牺牲了企业长期发展的机会。虽然全面预算管理目标大部分时间与企业长远发展目标是一致的，但如果不一致，预算目标必须服从决策目标的要求，所以我们更要强调目标管理，他是一个动态的、长远的，有利于实现企业长远发展的目标。
3. 划分责任中心。全面预算管理将企业人为地划分为一个一个的责任中心。一般目标管理的控制考核对象是按照企业的自然组织机构进行逐级划分，而全面预算管理基础上的目标管理往往按照责任中心去划分，将整个企业划分按照其所掌握的经济资源和对这些经济资源的权利和义务的大小，分为投资中心、利润中心、成本费用中心，然后再进一步分为更小的投资中心、利润中心和成本费用中心，一直到不能再分为止。这些责任中心自然就成为了目标管理和考核的主要对象。对不同层次的责任中心就成为了不同的责、权、利的结合体，将影响其目标实现的因素划分为他们的可控因素和不可控因素。对两种不同的影响因素，企业采取不同的管理控制方法和不同的绩效考评方式。
三、全面预算基础上的目标管理实施步骤
企业在全面预算基础上目标管理的实施步骤如下：
1. 制定公司经营方针和发展战略。由公司管理高层根据企业所面临的政治、经济、文化、法律、竞争等外部环境及其变化和企业内部所拥有的人才、资金、技术、销售渠道等经济资源，确定公司的经营方针和在未来几年的发展战略。这个阶段，企业高层要提出指导性的收入规模和经济利润目标，作为各级管理平台制定目标的指针。
2. 制定中长期发展规划和年度经营目标。在经营方针的指引下，根据企业的发展战略，采取自下而上、自上而下或自下而上和自下而上相结合的方式制定年度的经营目标。各级管理部门要根据公司总的战略目标、指导性目标和自身面临的外部环境和内部所拥有的经济资源，对自身的销售收入和利润进行测算，提出初步目标，并编制初步的预算。各级部门编制好初步预算上交给公司总部后,总部根据汇总后的方案,形成公司总的年度目标。
3. 年度经营目标的分解，形成年度经营目标体系。年度经营目标只是一年内要达到的总括目标，比较粗略，对实际经营管理活动的指导意义并不是很强。所以需要将总括的目标层层分解，转变成具体的、更量化的、责任主体明确的分目标，这样更有利于实现。在这个阶段，公司形成的指标主要有经营指标和营运能力指标。其中的经营指标包括不含税内销收入、出口收入、经营利润率、净资产收益率；营运能力指标包括经营活动现金收入比率、存货周转率、应收账款周转率。
4. 根据年度经营目标及其分解形成的目标体系制定全面预算。公司根据年度的经营目标及其分解形成的目标体系各项指标，形成公司的全面预算，全面预算由业务预算、财务预算和专项预算组成。业务预算指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、营业费用预算、管理费用预算及财务费用预算等。财务预算指反映企业预算期内预计财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。业务预算主要由预算执行部门编制，财务预算主要由财务部门编制。其他专项预算由相关职能部门编制。公司形成后的全面预算以分级预算的形式下达给各个执行部门，以分预算作为各个部门平时控制的主要依据。
5. 目标管理控制和全面预算的执行。公司在进行目标管理控制过程中，通过事前、事中、事后各时点上的控制。在事前控制中，首先上下级之间签订了管理控制的责权利责任书，其次是加强对产品成本的控制，再次是对营销费用和专项五项费用的控制，最后是对预算实施中的重点数据和指标的控制和分析。在事中控制中，首先是对成本费用的控制，通过对成本费用各个环节、进度进行监控，重点是对其付款环节的控制；其次是对预算指标中的重点数据或指标进行那个定期或实时监控。在事后控制环节，主要是对市场占有率和销售结构进行定期分析和监控，并对管理费用、销售费用进行成本习性分析，分析成本偏差的原因，向高层管理部门回报，以传递管理压力。在此之外，公司还通过各部门内部的自我控制和公司逐层控制，比如公司高层主要采取事前的战略目标的制定和分解以及事后考核来实现宏观上的控制。
6. 全面预算执行结果的分析和绩效考核，全面预算执行结果的分析是绩效考核的重要依据。在此阶段，首先要由财务部门对各部门的经营状况、风险控制和资金进行分析，主要分析他们对预算的完成情况，然后由审计部门对各部门的经营绩效等各项指标进行数据真实性审计，经过审核无误的数据作为各部门绩效考核的依据。在对各部门进行考核时，人力资源部门主要根据财务部门和审计部分提供的预算完成数据进行部门考核，然后分不同的责任中心，根据各个责任中心所承担的责任进行考核，考核结果作为部门和责任人奖励的依据。
结语
目标管理是一种有效的管理方法，而全面预算也是财务管理中一种很好的预算管理手段和方法，两者的有机结合给管理上带来重大的改变。在目标管理制定和实施过程中，按照全面预算管理中分成不同的责任中心，这对目标管理对象的分类提供了很好的思路。同时，目标管理对全面预算指标的逐层分解，并按照各项指标进行部门的控制和考核，对于部门业绩评价和考核办法的创新都提供了参考。
参考文献:
[1]代尔•D•麦康基: 如何实现目标管理.1998
[2]Larrie Rouillard.史东辉 沈毅: 目标与设定目标.2001
【关键词】建筑工程；预算管理；成本控制；合同管理
对施工过程中的材料、机械、人工等成本进行有效的控制，除了进行成本控制之外，还应该加强施工过程中的合同管理。从建设项目的预算阶段、设计阶段、施工组织设计、材料采购、施工过程、竣工结算等整个项目周期进行合理的控制。
一、建筑工程预算管理的重要意义。
1.1建筑工程预算对于签证工作具有重要的意义。
由于建筑项目的施工周期较长，施工技术较为复杂，在施工过程中经常会出现进度变化以及地质变化，施工质量以及施工量也会发生变化。这就要求做好签证工作，签证工作对竣工结算提供了方便。
1.2建筑工程预算可以有效控制建筑工程质量。
在对建筑工程预算进行控制的过程中，对建筑施工质量的控制也有着重要的作用。为了有效的控制建筑工程预算，会加强对施工组织设计的优化、对建筑施工技术的完善以及施工工艺、材料、机械设备的选择，这些工作的开展在控制工程预算的同时，也有效的控制和保证了建筑施工质量。
1.3建筑工程预算可以有效的对经济责任进行分担。
在进行建筑工程预算控制过程中，建设项目中各方承担的经济责任进行了合理的划分，并进行了合理的岗位责任制的划分。建筑工程预算的控制过程也在不断地完善和改进企业内部各部门之间的工作关系，并对各部门所承担的责任进行了合理的划分。建筑工程预算可以有效的对经济责任进行分担。
1.4建筑工程预算对对建筑机械和材料的管理工作有着重要的影响。
为了对建筑工程预算进行合理的控制和管理，就必须对建筑施工材料以及机械设备进行有效的控制，材料和机械占整个项目投资的百分之六十以上。所以在进行建筑工程预算的控制的过程中也就做好了对建筑施工材料、机械的管理工作。
二、合同管理在建筑工程预算管理中的应用。
建筑施工过程中为了有效的控制工程预算就必须做好合同管理。进行合同管理是为了有效的约束建设单位以及施工单位的行为，将双方的责任和义务进行明确地划分。为了有效的控制工程预算需要对建设项目中对工程预算造成影响的因素进行有效的控制，在合同中做好明确地规定。由于施工过程中会出现许多可预测以及不可预测的变动，所以应该在合同中对这些变动进行详细的说明，避免之后合同双方出现双扯皮现象。
在施工合同的拟定过程中，业主为了维护自身的经济利益，在制定招标文件以及施工合同的同时会将一些不利因素隐含到合同当中。由于施工单位在进行谈判时通常会受到业主方的限制，承担较大的风险因素，施工单位在签订施工合同时应该对合同中的条例进行详细的分析，并正确分析业主的意图，只有做到知己知彼，在施工过程中才能有效的避免风险因素，做到百战百胜。
合同管理阶段要加强对设备、材料费用的管理。施工过程中工程进度款的支付是以施工合同为依据。在施工过程中经常出现设计变更的现象，而合同则是控制合同变更的依据。进行设计变更之后，必须做好签证工作，按照合同规定进行加宽的调整，有效避免竣工阶段出现双扯皮现象。
合同管理是进行工程索赔的依据。在进行过程预算管理的过程性，应该加强索赔的主动性，根据合同条款以及相关规定对费用索赔以及工期索赔进行合理的控制。在进行工期索赔时，应该认证分析是否是关键工序的延误来判断是否进行工期索赔，并分析造成工期延误的原因，来划分双方的责任。竣工过程中根据承包合同、设计变更以及签证、预算相关的会议记录等方面的内容为依据作为竣工阶段索赔的依据。
三、成本控制是进行预算管理的必要手段。
为了提高施工企业的行业竞争力，提高经济效益，施工单位要做好成本控制。在施工过程中制定合理的计划来有效地降低工程成本。这就要求施工单位从组织方面和技术方面双管齐下，来降低工程成本。施工单位可以使用先进的机械设备和施工工艺技术，来提高工作效率，降低工程成本。
在对工程成本进行管理的过程中应本着全面控制的原则进行管理。这就要求对施工单位的全企业、全部施工人员以及施工全过程进行控制。
为了提高施工企业的行业竞争力，提高经济效益，施工单位要做好成本控制。在施工过程中制定合理的计划来有效地降低工程成本。这就要求施工单位从组织方面和技术方面双管齐下，来降低工程成本。施工单位可以使用先进的机械设备和施工工艺技术，来提高工作效率，降低工程成本。
四、设计阶段和优化施工组织设计合理确定工程预算的意义
4.1设计阶段对工程预算的意义。
由于对建设项目设计的合理与否对建设项目的施工过程有着直接的影响，对工程进度以及施工成本都有着极为重要的意义。据统计，设计阶段对整个建设项目的影响程度高达百分之七十五。为了有效的管理与控制工程预算就应该加强对建设项目设计过程技术因素与经济因素的联系。优秀的设计可以有效的降低工程成本，合理的控制工程预算。
为了保证建设项目的设计质量，建设单位应该加强积极推向设计的预算制度。目前设计单位凭关系揽收设计项目的现还很多，这就造成设计并不能完全符合招标文件无标底施工的要求，并且在施工过程中经常出现设计变更现象。使得建设项目的工程预算无法进行有效的控制。
4.2优化施工组织设计合理确定工程预算的意义。
一个有效的施工组织设计，在保证工程进度、工程质量的同时，进行经济指标分析，进行建设项目的成本控制。通过对施工技术的改进、组织流水施工，选择合理的施工工艺和施工机械来控制工程成本，为建设项目的预算管理工作提供方便。
施工组织设计的质量对建筑工程预算有着直接的影响。不合理的组织设计会对建筑施工过程造成极大的影响，对工程预算的管理与控制工作造成阻碍。为了避免此类现象的发生，就应该对施工组织设计从技术和经济两个方面进行比选和评定，选择出最佳合理完善的施工组织设计。
结束语：建筑行业为了提高企业经济效益，提高行业竞争力，对建筑工程预算管理工作的重视程度也在逐步提高。为了有效的控制和管理建筑工程预算，对建设项目的预算阶段、设计阶段、成本管理、合同管理等方面加强了管理过程。不断完善建筑工程预算的管理工作，通过对施工全过程、施工材料、机械设备等方面进行了控制，为建筑行业的长足发展提供了方便。
参考文献：
[1]郑梅玉.浅论建设工程项目的投资控制[J].福建建筑，2004（2）：37238.
关键词：现代建筑工程；概预算；管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、现代建筑工程概预算概述
（一）工程概预算概念
工程概预算是指在工程建设过程中，根据不同设计阶段的设计文件的具体内容和有关定额、指标及取费标准，预先计算和确定建设项目的全部工程费用的技术经济文件。工程概预算，是对工程项目所需全部建设费用计算成果的统称。在不同阶段，其名称、内容各有不同。总体设计时叫估算；初步设计时叫概算；施工图设计时叫预算；竣工时则叫结算。虽然都是“算”，但针对的工程阶段不同，相应地，计算对象和方式也有不同。工程预算包括概算和预算，是概算与预算的总称。
（二）建筑工程概预算构成
建设项目总费用包括：建筑工程费、器具购置费用、安装工程费、设备购置费、工具使用费以及其他费用。其中建筑安装工程费用由直接工程费、税金、间接费、计划利润费四个部分组成。设备购置费是指保证生产需要而购置各种设备所耗费用，有设备原价和运杂费、修理费等组成。工程项目还有一些其他费用项目，这就要根据工程的具体情况进行账务预算。
工程建筑预算造价的基本项目包括：建设项目、单位工程和分部工程。其中，建设项目又称基本建设项目，是指在施工场地按照规定的计划任务书和总设计形成的基本建筑工程,这样的工程要符合独立建筑能力，可以是在若干个施工场地上进行施工，也可以是在独立的场地上进行施工的，建设项目的核算要实现统一核算。单位工程是指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物及构筑物，是指单独设计、可以独立发挥生产能力或使用效益的过程，一个单位工程,按照它的构成，可以分解为建筑工程、安装工程、设备、工器具购置等，它是单向工程的组成部分。从施工的角度看,单位工程就是一个独立的交工系统，有自身的项目管理方案和目标,按业主的投资及质量要求下，如期建成交付生产和使用。分部工程一般是按单位工程的结构形式、工程部位、构件性质、使用材料、设备种类等的不同而划分的工程项目。
表1概算与预算对比
（三）工程概预算编制与工程造价的关系
建设工程概预算是建设工程项目在不同建设阶段经济上的反映，是预先计算和研究建设工程价格的费用性文件，是对工程投资进行决策、分配、控制、管理、核算和监督的主要依据。
二、现代建筑工程概预算管理存在的若干问题
（一）项目可行性研究报告不足
项目的可行性建议结论不够科学，易导致项目先天不足，对后续工作造成了很大影响。部分项目选择可研编制单位不当或编制单位用人不当。某些单位由于该单位当时承担项目太多，抽不出得力技术骨干来承担，只能由业务不够熟练的人员来完成；有的技术把关不严，这些都影响可研报告编制质量、水平及工作进度。部分建设单位对可研工作的委托内容要求不规范。委托内容过于复杂，或委托内容重点不清楚等因素，易影响编制单位对方案的优化工作。部分项目委托单位提供的编制经费少，使编制单位投入的技术人员力量不够或深入现场调查研究不够，收集、掌握和拥有的资料信息不足或陈旧，影响了可行性研究报告成果的质量水平和可信度。
（二）缺乏合理的建筑工程设计
建筑工程设计是建设项目由计划变成现实具有决定意义的工作阶段。建筑工程设计文件是建筑安装施工的依据，拟建建筑工程在建设过程中能否保证进度、质量和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣。建筑工程建成后，能否获得满意的经济效果，除了项目决策之外，设计工作起到决定性的作用。由于许多项目急着要上，设计周期被大大缩短，建筑工程勘察工作时间也相应缩短，导致建筑工程勘察深度不够，资料不足，使设计基础资料失真。设计人员没有足够的时间和精力研究路线方案和线位，对结构设计进行优化等，造成设计不合理、浪费严重，甚至留下建筑工程隐患。
（三）项目管理程序不规范
项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。要做好项目管理工作，需注意以下十个方面：项目成本管理、明确项目管理任务、项目管理制度、项目计划、目标管理和计划的监督执行、风险管理、业务参与、文档化管理、项目组人员组织和安排、激励机制。在招投标部分，部分项目存在不公开招标或以其他方式规避招标现象，有的应该公开招标的项目以邀请招标或议标的方式来代替，或违背招标文件的实质性内容签订合同，或在招标文件的审查中，对建筑工程量清单没有进行详细审查等，结果造成工程项目很多的不当支出。
（四）缺乏建筑工程预算动态管理
预算管理具有阶段性和周期性，其并不是静态的固化的，会随着工期变化发生波动。对于绝大多数的工程来说，由于概预算涉及到的设备、原材料的价格体现的概预算编制时间的价格，这种滞后性对于工程的造价会带来一定的影响。特别是对于一些施工期限比较长的项目来说，事先预订的价格可能仅有参考价值。 因此，工程的预算管理一旦固化，则会带来一定风险，严重影响工程造价。
三、现代建筑工程概预算管理的优化措施
（一）加强建设部门监理力度
目前很多建设单位在建设过程中，由于缺乏事先准备，以致出现边施工边变更的现象。因此，监理、建设等部门监管职能应发挥监管职能，在编制概预算的过程中，应对工程项目的可行性研究和投资额度的审批程序进行严格的监控，要做到“旁站监理，跟踪检查”，将概算投资额度控制在限额，对工程更改的必要性和合理性进行监督。
（二）加强对设计工作的管理
首先，推行限额设计。限额设计是指按照设计任务书批准的投资估算额进行初步设计，再按照初步设计的概算造价进行施工图设计，然后按照施工图预算对施工图设计的各个专业设计文件作出决策。当然，限额设计也应遵循科学、实际，注重优化设计、兼顾功能提高，而不能一味地追求节约投资。推行限额设计是控制投资规模的有效措施之一。
其次，推行招标制。一般来说，只有功能、技术、经济三者统一平衡发展的设计方案，才算是一个成功的设计方案，因此，在市场经济下，应对达到一定规模的建设项目进行设计招标，通过技术、经济上的分析比较，从中优选最能合理利用人力、物力财力资源的设计方案。与此同时，还必须要采取有效措施，杜绝招标投标中各种不正当行为，发现问题时，必须严厉查处。
（三）规范建筑工程概预算管理程序
首先，要将招投标工作放到重要的位置上来对待。各建筑工程单位必须规范招投标工作程序，充分利用网络信息资源和专业人员，认真组织概预算及实施定额研究，建立工程造价信息权威分析，不断优化计价方法，灵活合理选用评标办法，从而做好建筑中工程概预算工作。其次，工程概预算管理必须要有全局意识，从全局出发，在概预算过程中不断提升管理水平。建筑工程单位应该很好地调动每个相关人员的积极性和创造性，使得概预算控制的组织和群体所有成员的目标达到一致。当责任、任务到人的时候，每个概预算控制部门的子系统要做到以系统的整体最优为目标而选择最优方案。
受国内外经济环境影响，目前变压器行业面临严峻的市场形势，产品价格竞争日趋激烈，投标价格战愈演愈烈，盈利水平受到较大冲击。同时受历史原因影响，公司管理基础薄弱，生产效率较低，成本核算方式粗放，不能有效支撑决策。
公司以全面预算为基础，通过全价值链降本机制，贯穿全过程成本管理，从项目投标报价开始，充分利用管理会计关于成本性态划分方面的优势，为投标报价提供依据，努力扩大市场占有率。引入目标成本管控，推进精益管理，进行成本决策与分解，结合运用采购、制造、运输降本等手段，落实成本管控目标，全面提升管理水平，实现公司长远发展。
二、制定和选择方案
公司制定《成本领先战略实施方案》，大力开展降本增效活动。完善投标报价工作，根据成本性态细化投标报价方案，为产品投标市场定价提供更为详细的数据支撑。通过严格生产环节制造及过程控制，提高产品制造工艺和加工水平，加强质量成本管理，提高产品质量，降低损失成本发生。通过加强成本分析，将成本预算、成本核算与成本分析结合起来，进一步挖掘公司成本控制点及利润增长点。通过建立完善成本考核机制，充分发挥考核在成本管理和控制过程中的激励和约束作用，加强对各环节和各责任主体的成本考核，努力降低成本费用，提升产品的竞争能力。
三、实施过程
（一）提升价格管理职能，指导市场定价
（1）主要做法
在竞争激烈的市场环境下，只有积极维护并拓宽市场占有份额，才能保证公司的稳定发展，因此公司从产品投标环节开始就积极采取办法。在原有投标成本计算表单的基础上完善投标成本测算，对投标成本项目按成本性态进行详细研究与划分，根据制造成本费用、期间费用各明细项目的核算内容，进一步完善投标数据，按照变动成本费用、固定成本费用和对内付现成本、对外付现成本、非付现成本口径提供完全成本计算单，提供各明细项目成本费用金额。
如对X电站产品投标情况，按照传统成本核算口径测算，产品完全成本1450万元，预计此价格中标难度较大。因该项目产品规格特殊，对开拓及占领国内同类型市场具有重要意义，经决策按照不低于付现成本的价格对外报价，成功取得订单。
（2）实施效果
通过提供不同统计口径的投标成本计算数据，有利于市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，保证公司在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大市场占有份额。20xx年国内市场投标中标率较上年同期提高20%，进一步巩固了公司的市场地位。产品订货量增加同时可以降低单位产品负担的部分固定成本费用，降低单位产品成本，进一步促进公司长远发展。
（二）建立目标成本管理体系
（1）主要做法
公司成立目标成本管理领导小组，负责目标成本管理体系构建及完善工作，各部门确定专人负责目标成本管理推进，根据各自职责分析成本构成，制定成本管理制度和管控方案，编制成本预算，分析预算执行差异，和其他相关部门工作对接。通过目标成本体系的建立，完成确定的成本控制目标，实现精细化成本管理和全价值链降本的目标。
①划分五大成本管理模块
根据变压器产品的生命周期，结合公司的成本管控重点，划分成本管理模块，将成本管理划分为：设计成本控制、采购成本控制、生产制造环节成本控制、质量成本、费用控制5个模块，各业务部门分模块实施成本管理工作，财务部统筹管理。
②细化实施步骤
各责任部门结合目标成本要求大力推进降本工作顺利开展。设计部门结合产品特点，通过优化产品结构，优先选用国产材料；开展与先进企业对标活动，加强产品标准化设计。采购环节通过项目招标、价格谈判压低采购价格，实现采购成本的下降。工艺环节通过工艺技术改进、设备工装能力提升、工艺流程优化等各项工作，提高劳动效率和产品质量。生产制造环节通过提高材料利用率、建立余料管理台账、加强对余料的控制和再利用；通过合理安排生产、节约生产能源消耗；优化生产车间布置布局，降低厂内运输倒运成本。质量管理部门组织做好质量成本数据的汇总及分析考核。财务部通过对各成本单位降本增效情况的督促落实、跟踪统计、反馈监督等手段有效的开展成本管理工作，并将各部门的执行情况纳入公司的考核体系。
（2）实施效果
如上例X电站产品最终中标价格为1420万元，公司取得产品订单后，组织相关部门召开中标产品分析会，各相关部门根据中标信息，进一步研究降本方案，结合预算利润指标倒逼成本，制定产品目标成本。经过设计部门和采购部门的努力，两项实现产品成本降低60万元。通过制造环节的过程控制，提高材料利用率减少矽钢片、辅材领用，实现降本25万元，最终实现产品盈利55万元。
（三）积极推进精益成本管理
公司积极推进精益管理提升工作，以“制造效率提升”为主线，强化管理和生产协同能力，强化标准化作业、班组管理、现场5S与目视化管理、精益培训和成本控制五项管理基础，达到全面提升制造交付能力的目标。
（1）加强制造环节成本管控
结合精益管理推进计划，财务部选取细化班组成本管理、梳理物流成本管理等重点方面进行管控。
①划分小工序，细化班组成本管理
对于班组成本管理，联合设计、工艺、生产、物资管理等部门确定小工序，按照小工序情况设计车间材料及费用统计表格，为历史数据的分析提供具体的格式，同时协同人力资源部门针对近几年生产产品按照小工序进行工时统计，便于车间标准费率的计算，以此分析车间费用发生差异，并通过合理的?M率标准指导产品投标定价。
②梳理物流成本模型
根据不同的构成对物流成本中搬倒费用的标准成本进行测算，建立厂内物流不同运输设备的标准装载和单次运输成本。根据以前月度车间上报的物流数据进行整理，并要求各用车单位每周上报用车情况明细表，对搬倒费用进行跟踪统计。通过建立内部不同类型的单次配送人员的标准配置，确定单次配送标准工作时间。
通过对物流成本的梳理及管控，督促相关部门重视物流成本，合理安排运输重量及运输批次，降低了物流成本。
（2）加强质量成本管理
①理顺管理流程，细化核算科目
财务部门细化质量成本核算统计到三级科目，对每笔质量成本业务分明细项目进行详细统计。加大对联络单成本的归集分析，将其纳入质量成本管理流程，相关部门设专人负责内、外部质量信息及联络单的收集，财务部门由专人对反馈的质量信息进行梳理，质量管理部门区分责任原因及责任部门，督促整改及考核，并跟踪落实整改效果；对供应商或运输原因引起的质量成本建立索赔机制。
②加强审批控制
加强审核统计内外部质量成本的管理和领料审批手续，进一步控制质量成本。公司通过目标成本进一步控制领料，使车间内部质量成本的统计数据更加全面、到位。设置外部质量成本领料登记制度严格把控外部故障发生。加强对质量成本发生后的责任划分追究，认真落实有关责任成本的划分机制，确保质量成本的责任能够归集到对应的部门。责任划分清楚后，质量管理部门结合人力资源部和财务部对其部门和个人进行考核，强化全员质量意识，减少质量损失成本的发生。
③落实考核机制
建立质量成本的奖惩、考核机制，加大质量信息反馈的广度及深度，使质量成本的分析监控形成管理闭环。通过加强沟通，督促各部门质量信息反馈，培养各部门信息反馈意识。通过规范质量信息的分类及质量信息反馈单的填写，引导其深入完整挖掘反?。同时，对于不形成、故意隐瞒信息的部门给予考核，逐步建立积极自主的质量信息反馈机制。
（四）建立成本监控、分析机制
针对公司产品单台小批量的生产特点，建立每月完工产品单台产品成本分析数据库，建立由投标成本-投标反馈-目标成本-实际成本的单台产品成本对比明细表，对不同阶段的成本数据形成闭环管理，将成本项目按照车间细分至各个主材，对材料用量、材料单价、费用水平进行分析，形成目标成本差异分析，发现影响成本的关键因素。通过单台产品成本数据的分析加强财务的监督管控职能，找到生产环节中成本控制点，将信息及时反馈到相关部门进行改善，通过成本管理半月报、定期召开存货分析会、成本分析会等形式将成本数据及时与各部门进行沟通，便于成本的事前控制。
（五）建立成本考核责任体系
公司结合全年工作计划及整体经营目标，制定年度重点工作计划，主管部门审核后下达各部门年度重点工作责任书，明确重点工作事项、预期目标、完成时间、责任人。重点工作计划实行月度汇报制度，责任单位每月5号前上报上月重点工作进展情况。主管部门不定期对责任单位进行走访和调查，配合公司主管领导协调、监督重点工作计划的落实。同时为进一步强化管理和业务部门的经营管理责任，公司根据实际情况组织制定了各部门关键绩效指标（KPI）及考核细则，对日常工作内容制定详细考核项目、考核指标及考核标准。
（六）成本管理宣传教育机制
财务部通过成本管理半月报的宣传指导，将主要成本管理动态、各部门降本增效推进情况、各生产车间可控费用发生情况、主要材料使用情况进行及时统计，报送公司主要领导及相关部门领导，加强成本信息沟通，提升成本管理水平。
（七）借助外力提升管理水平
邀请具有丰富的企业成本管理经验的专家教授，联合财务部相关人员成立成本管理研究项目组，研究内容涵盖公司材料管理、成本精细化核算、质量成本管理、车间班组成本管理等方面。通过对业务流程各环节相关人员进行详细访谈，实地调研，为公司进行成本管理模式梳理、流程优化工作，提出了具体的实施方案，取得了良好的效果。
四、主要成效
（一）提高产品中标率和市场占有率
通过提升投标报价价格管理，市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，为市场定价提供依据，在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大了市场占有份额，促进公司长远发展。
（二）顺利完成公司全年预算指标
通过大力推进降本增效，公司全体职工群策群力顺利完成20xx年全年预算指标。
（三）推进各部门质量成本管理工作的有效实施
关键词：建筑工程;成本管理;施工预算;有效作用
由于中国社会与经济的飞速发展，使得建筑行业随之处于繁荣发展阶段。对于建筑工程的施工的各项工作而言，成本管理是十分关键的一个环节，而施工预算便是其中的一项重要工作。科学合理的施工预算，能够为建筑工程中的施工提供更为强而有力的保障，有助于提升企业的整体经济收益。
1 施工预算对于建筑工程施工的重要意义
首先，施工预算可以于建筑工程施工实施前，将多项因素和以往的历史经验相结合，从而制定出科学合理的费用清单。通过和最后的工程消耗做出比较，可以明确得到建筑工程不同费用消耗所占的比例和变化，还能够以最终的工程消耗为依据，对建筑工程符合经济标准与否做出判断。
其次，与建筑工程施工的过程里，施工预算能够根据施工的具体进展情况而作出相应的合理改变，同时还是建筑工程完成之后，为工程做出结算的一项关键依据。此外，合理的施工预算的编制能够使得建筑工程的施工方案质量得到明显提升，同时还可强化对成本的管理，令工程施工效率和实现组织收益目标的速度得到尽可能地提升。
2 当前施工预算现状及存在问题
第一，目前，于我国建筑工程的成本管理中的施工预算之中，对于整体预算的过程及范围缺少动态的管理。由于我国的房地产行业繁荣发展，使得建筑业得到了相应发展，而异地的承包与跨行业的承包也应运而生。不过不少地区仍旧应用预算定额的管理方式，这会对跨区域的建筑工程产生不良影响。并且目前众多企业于施工预算的管理中都存在静态且滞后的问题，这会令建筑工程的预算与收费产生差异，从而令建筑工程的施工进度受到阻碍。
第二，于思想层面上，众多管理者并未给予重视。对于建筑工程的施工，不少人因为自身条件形成限制以及企业发展过程中所产生的历史因素，导致其通常在思想层面上便对施工预算较为忽略，没有意识到施工预算的重大作用，还认为施工预算对于工程的整体施工不存在太大影响，这样的错误意识会令此项工作难以得到顺利开展，从而令建筑工程的施工无法实现迅速发展。
第三，施工预算的相关工作者的专业能力与素养不过关，呈现出良莠不齐的现象。建筑工程成本管理中的施工预算的工作性质具备较强的专业性，这就要求与之对应的工作者也要具备相应的专业能力与素养。不过，不少企业由于企业实力的限制，无法吸引高素质的工作者，或是市场上劳动力水准参差不齐所导致，使得不少外行人或不合格者在做着要求如此严格与专业的工作。上述问题会导致其工作质量低下，还会使得预算管理无法切实执行。
3 使得施工预算作用在建筑工程施工得以发挥的方案
第一，建立科学合理的施工预算的管理体系。现如今，仍有不少企业由于受到陈旧的机器设备、技术水平或思维理念的限制，使得其成本管理的施工预算也没能做到与时俱进，无法满足企业自身以及市场的发展需要。若要使得施工预算能够合理高效，便要构建并完善其管理体系，应紧密结合企业的具体状况，以及建筑工程施工的实际状况来应用具有针对性的创新方式，同时还要对预算编制的方法做出改进，从而使得施工预算的编制质量有所提升，进而令施工预算工作能够实现有效的推进。
第二，企业应以自身优势吸引专业人才，使其施工预算的工作团队得到优化。若想令企业中的施工预算团队水平能够得到持续的提升，便需要对其作出合理优化，这样可以令此团队的专业性与人事结构更具备优越性。除此之外，企业还应对相关从业者的薪酬作出必要的改革，应该为其提供既合理又有吸引力的工资待遇，不仅仅要满足其物质层面的需求，对于其精神层面的需要也要予以高度重视及回馈，企业应努力提升自身的综合实力与竞争力，这样有利于吸引劳动力市场中真正高精尖的人才，令自我价值得以实现，同时为企业创造更大效益。还要强化相关专业培训，使相关工作者的专业水平能够得到持续提升。
第三，应在意识层面予以重视。于建筑工程的前期施工之中，其管理者应以现代化的管理思维作为指导，为相关工作者提供相应的专业培训。此外，还应令相关工作者能够真正的了解到施工预算的意义，令全员对此项工作拥有一个良好的意识，并将这种意识应用于施工预算之中。同时还要使监督与指导的职能得以真正实现，进而令建筑工程中的成本管理得以切实加强。
4 结语
综上所述，于建筑工程的成本管理中，施工预算占有极高地位，若能做到科学、合理的施工预算，则可为建筑工程施工的顺利进行提供更为强而有力的保证，同时还可为整个建筑工程创造更多的经济效益，从而令企业的整体经营收益得到提高，进而为推动我国建筑行业的快速、良好发展提供力量。虽然我国目前建筑工程施工行业的整体发展态势较为良好，不过其施工预算工作中仍存在一些亟待解决的问题。针对这些问题，笔者提出了一些有效的解决办法，可有效改变现有的不良现状。
参考文献：
[1]张扣存.建筑工程成本管理中施工预算的有效作用[J].门窗，2012（10）.
[2]王界华.建筑工程成本管理中施工预算的作用探讨[J].山西建筑，2013（36）.
【关键词】建筑工程；施工管理；全面预算；激励管理；研究
从实践来看，建筑施工工程全面预算管理的一项重要目的就要确立一个行之有效的管理和激励机制，全面预算考核管理系统是激励管理的重要依据和基础。根据当前激励管理理论理念：激励因素一直处于不断的丰富状态，激励手段与方法也在不断的发展和变化过程中，由传统的恐吓+惩罚来激励企业员工去努力，逐渐发展成为奖赏激励方式，这些激励管理机制的不断创新，其目的在于促进企业的良性发展。
一、对经营者考核
预期目标主要是对外部的收入、上缴管理费、收益以及资产的回报等承包指标进行考核，同时挂钩考核的内容主要包括应收账款的回收率以及统筹款的上交率、安全、质量、首外工程的收入比效率、人员结构的调整和精神文明等指标。具体的考核方式和方法如下：
承包指标的考核：对外部的收入指标和上缴的管理费用指标进行一并的考核，其中上缴的管理费指标少完成一个点，就会扣除目标奖两个点；如果实际上交的数目低于实际承包指标的百分之七十，则可免去其承包奖励的资格。如果能够超额的完成任务，则应当严格按超额累进的费率来计算奖励的承包单位，在这些奖励中，有百分之四十奖励给承包人，其余的百分之六十是按根据岗位的责任大小进行奖励机的。
利润的考核：利润没有完成的指标或者没有足额上缴的利润，可通过依次扣减其超缴的管理费用和含量工资进行补齐，如果还不能补齐，则要取消其承包的奖励资格，同时还要扣罚风险的抵押金；周转材料的摊销等折旧未完成的指标，难以部分先用的利润补，如果还不足则用含量工资进行补充，最终仍没有完成的指标者就应当按照亏损进行考核。
安全：造建筑工程施工过程中，每发生一起严重的安全事故就会扣除承包奖基数五个百分点；每发生一起死亡事故，就会扣除承包奖基数十个百分点。
首外工程的结算量：一般都是按照占本年度的结算收入指标比例进行计算的：当低于百分之六十时，要扣除减承包奖基数十个点，满60％而不到70％则不奖不罚；如果在70％至80％之间，则嘉奖其承包奖基数的百分之十。
二、项目管理人员考核
岗位工资的考核：每月由经营部按照公司与项目部签订的《工程项目经济与管理目标责任书》进行考核，考核结果与项目管理层岗位工资总额挂钩，并将结果及时反馈给人力资源部，由人力资源部进行工资分配。具体考核方法如下：基本工资只考核当月出勤。效益工资的考核、兑现期和方法按工程合同工期长短确定。具体为：合同工期在3个月及其以内的，效益工资待工程项目竣工结算审计后兑现；合同工期在3个月以上的，实行月考核兑现和半年审计、考核兑现结合的方式。效益工资与项目部当期应实现(或承包)的上交利费指标挂钩，当期完成或超额完成应上交(或承包)利费指标时，效益工资可按效益工资标准(即按实际上缴利费返回的奖励)的100％计提。如果还有超额利润，则按超额利润分成额再进行分配。当期仅完成或超额完成应上交(或承包)的利费指标的80％及其以上时，项目部上交利费每少完成5％扣减效益工资的10％。当期完质量：工程质量未完成合同规定质量标准，扣减当期应提效益工资10％一20％；安全：项目部自有职工每发生一起工伤重伤事故，扣减当期效益工资的5％；每发生一起工亡事故，扣减当期应提效益工资的1每发生一起重大设备事故，扣减当期应提效益工资的5％。
三、分配与管理
1、两级管理人员和辅助人员
基本工资、职称工资、学历工资、工龄工资等每月按考勤计发。浮动工资部分按上月各项经济指标完成情况考核计发。年终奖：每月首先由人力资源部根据上月经济指标完成情况，按口常发放标准与年终奖月均值之和为总基数核定各单位工资总额，并提供给财务部门进费用，然后再根据经济指标情况，按日常发放标准核定各单位当月工资总额，并向各单位，即将年终奖按月分解核定预提进费用，年终结算收入、效益指标完成且管理费用不超支，按各月累计年终奖励基数之和兑现年终奖，结算收入、效益指标未完或管理费用超支，不予兑现年终奖，财务已进费用部分用以冲抵利润或管理费用超支部分。
2、对项目部管理人员
基本工资依据月出勤情况计发。效益工资的计发：每月劳资部门进行考核后，按应发效益工资的80％进行分配、计发。剩余部分在完成上交费用且根据内部报量确认成本不亏损时，每季度考核发放一次，标准为剩余部分的20％；如年终竣工或接近竣工的项目，视情况核发其余效益工资，或一并列入项目审计兑现，如项目未完成承包指标，或成本亏损时，先用效益工薪抵补，不足补的，用抵押金补齐。亏损特别严重时，要用行政手段制约。项目管理层月度应发工资总额由劳资部门提供给财务部门，全部进工程成本。未分配部分工资按预提费用处理。项目竣工结算后兜底结帐的方法，预提额全部进工程成本。
3、特殊情况下工资的计发
施工过程中，由于非项目自身原因造成项目停工、待工，从批准的月份起，项目部人员只发基本工资，其中：属于业主的原因造成的停工、待工，按业主议定的停工期，工资进项目部成本，项目部负责向业主索赔；属公司原因造成的停工、待工，工资成本由公司负担；属项目部原因造成的停工、待工，视情况用行政手段制约。工程项目从竣工的月份起，若没接到新的任务，在办理决算期间，管理人员效益工资按考核后的60％计发，别确认为亏损的项目应当按照基本工资进行计发，等到决算后进行兜底结算。
四、结语：
对于刚实施全面预算的企业来讲，不仅要保证预算标准制定的难度适当，而且还要对标准的量度做一个客观而又全面的确定，并以此为基础来实现建筑施工工程全面预算的考核与激励管理。
参考文献：
[1]屈红娟 谌开.建筑项目全面预算的考核与激励管理研究[J].中国科技博览，2009（02）.
[2]李可良.建筑施工工程全面预算的考核与激励管理[J] .硅谷，2009（03）.
[3]黎肖影.建筑工程中的土建预算审核技巧探析[J] .城市建设理论研究（电子版），2012（11）.
