时间：2023-09-22 17:04:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源三级管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.1国外的发展现状
国外集团型企业的HR管理出现了新的趋势，主要表现在：①人力资源管理理念上的变化；②人力资源管理战略性加强；③HR管理的使用与薪酬发展趋势；④人力资源管理工作外包趋势日益明显；⑤人力资源管理的投入不断加大；⑥跨文化人力资源管理的重要性。
1.2我国的管理现状
当前，我国的集团型企业与西方发达国家相比在HR管理上尚有很大的差距，其主要表现为：①企业人力资源管理理念有待提高；②企业人力资源发展规划设计不科学；③企业的用人机制不健全；④企业的职员培训不足；⑤企业内部员工考核与奖励机制不健全；⑥人力资源管理的技术方法落后；⑦人力资源管理方面的弊端较多。
2集团型企业人力资源管理信息化实施概况
人力资源管理系统（HR）大致经历了4个发展阶段。20世纪60年代，第一代的HR系统主要是自动计算薪资的工具；20世纪70年代，第二代的HR系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善；20世纪90年代，第三代HR系统用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源；21世纪初产生第四代e-HR系统，Web使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0，这就是人力资源管理系统的E化。
3国内集团型企业人力资源管理信息化实施概况
我国企业长期以来不重视人力资源的投入，HR管理E化推进速度自然不能和国外相比，目前已使用e-HR系统的企业基本集中在中央直属国企、省属大型国企、跨国公司等集团型企业，以及部分发展较好的中小企业，总体上虽然取得了一些成就，但是仍然处于较为落后的状态，具体表现为：①集团型企业人力资源管理信息化整体保持快速增长；②集团型企业人力资源管理信息化区域发展水平不同；③集团型企业人力资源管理信息化水平高低不一；④信息标准体系不规范，不能有效管理信息内容；⑤缺乏对业务和全流程的认识和把握；⑥软件的功能模块孤立；⑦难以实现系统建设的目标。
4C集团实施人力资源管理信息化情况
4.1C集团的基本情况
①C集团的公司简介。C集团企业是一家大型国有工业企业，是省属的大型企业集团，C集团下辖12家直管的企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位78家，拥有一家上市公司，现有员工4．3万人，其企业的发展战略为相关多元发展格局，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。②C集团的组织结构概况。C集团总部为母公司，设有董事会、监事会、党委三条直线管理职能，总部设有相关的各职能部门，按资产及控股关系，集团直接管理二级单位，二级及以下单位按资产隶属关系依次进行管理。③C集团的人力资源管理现状。C集团现有的人员结构复杂，没有形成人才优势，现有各类人员中，人才结构性矛盾突出，对C集团当前的经济运营，新技术、新工艺、新设备的引进、消化吸收以及技术创新已不适应，形成了巨大的影响，严重制约了集团公司的高速发展。
4.2实施前的相关分析
①C集团的组织结构分析。C集团是一家典型的业务相关多元化的集团型企业，其管控模式为战略管控型，它由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部；第二级为二级企业，C集团在各种日常管理中只对接到各二级企业；三级及以下企业是C集团的组织末端，C集团现有直接管理的二级企业共12家，三级企业共36家，四级及以下的企业按其资产关系并入三级管理。②C集团的人力资源管理需求分析。C集团自整合成立以来，人力资源管理制度不统一，人员和信息分散，未能建立一个全面、共享的信息管理系统，通过分析其人力资源管理需求为：规范基础业务；统一配置和规划人力资源；高效的动态数据；利用系统工具，促进人力资源管理。
4.3实施过程
①组织保障。成立了项目领导小组、实施小组、职能小组、监督小组等。②明确分工和职责。③确立系统建设目标。④绘制了“鱼骨图”系统建设目标模型（以系统建设目标为“躯干”，以数据准确、技术保障、配套完善、规范运行4个“鱼鳍”为支撑，再以四个鱼鳍下的各个“分刺”为逐个突破点）。⑤全方位的系统运用培训支持。⑥以典型单位为突破点，多角度测试稳定后，全面推开上线运行。
4.4实施结果
①实现了数据的高效共享；②明确了人力资源工作的方向；③人力资源管理系统是企业全面人力资源管理的支撑平台；④人力资源管理系统有助于对知识员工的管理；⑤人力资源管理系统能够与其他信息系统资源互补与共享；⑥人力资源管理系统有助于企业合理配置人员。
5C集团实施人力资源管理信息化的教训和经验
大多数人力资源高管都认为：培训就像吃补药，坏不了事，也救不了急，起的是固本强基的作用，解决不了企业的即时需求。现在的市场瞬息万变，企业要么正在变革，要么随时准备变革，那么一旦企业需要从内部快速大量选拔人才该怎么办？是不是真的就不能依靠培训了呢？
向美集团（本文提及的企业及人物均为化名）是一家时尚服装生产企业，由于进入市场较早，市场占有率一直稳步增长。近年来，随着Zara等国外品牌的入侵，向美集团的市场份额逐渐被蚕食鲸吞。集团总裁程郁眼见市场失守，提出了组织能力的变革思路――产品方面要更有创新能力，市场方面要更有渠道影响力。
变革产生的高压使公司人才出现缺口，外部招聘来的人才由于文化融合性等问题，始终顶不上去，而内部人才供给也表现乏力。从去年开始，集团人力资源部经理邵阳开始建立二三级管理人员的高潜质（后备）人才队伍，启动了“Hi-Po（高潜质人才）成长工程”，针对空降兵和内部人才提供一系列培训。
邵阳和他的团队找来咨询公司开发关键岗位的素质模型，辛辛苦苦设计培训课程，并从外面聘请知名讲师来讲授。然而，大量成本投入后，人才培养效果却羞于见人。人力资源部费心设计和组织的培训课，并没引起参训者的兴趣。大家纷纷反映：有的课听着让人热血沸腾，但解决不了工作中的关键问题；有的课程引经据典，但与实践完全脱节。集团总裁程郁得到这些反馈后，果断决定止损，不再允许邵阳在这种培训模式上继续烧钱，要求他探索一种“真正有效”的培训模式。
人才培养模式的悖论
邵阳和大多数人力资源经理一样坚信人才培养是有周期的。但他们眼下面临的情况是，老板对培训的要求越来越功利，越来越要求立竿见影，恨不得钱一投进去，马上就能收获人才，一旦关键岗位顶不上人，往往不问青红皂白直接归咎于“人才培养不力”。面对这样的问责，“邵阳们”几乎难以辩驳，他们不得不正视传统人才培养模式的问题，希望能探索出一条创新之路。
传统培训――看上去很美 向美集团的人才培养模式比较传统，主要依赖于培训，其做法无非是按照人才素质（包括知识）的短板设置课程，根据课程招募内外部师资，再设置培训后考核或奖励（如学分）以确保参训学员的学习积极性。这种逻辑似乎非常有力，邵阳也从来没有怀疑过这种模式，但是，在总裁程郁要求创新的压力之下，他组织了一次调研，结果发现这种模式有很多缺陷。
第一，培训形式老套。传统培训大多采用课堂授课模式，这让“职场一族”感到颇为枯燥，为了调节气氛，很多讲师在授课时会加入“包袱”和“段子”，但这很可能让课程变成管理相声，冲淡了主题。更尴尬的是，有时这些段子也不新鲜，讲师才说了上句，员工就接上了下旬，然后笑成一团，大家对培训课顿时失去了新奇感，热情大减。
第二，知识更新不足。由于课程体系中对于知识的规划是基于顶层设计，由人力资源部决定，参训人员学习的内容大多是一些管理基础知识。但现实中，员工需要掌握的知识时时刻刻都在随着环境更新而更新，过于厚重的管理基础知识从理解到转化为实践需要漫长的过程，员工更需要新颖轻快、能“解决问题”（problem solving）的知识。
第三，能力发展不够。知名咨询公司开发出的素质模型以能力素质为导向，但据此设计的课程体系却没有“情境化”，没有考虑到参训人员所处的现实大环境和小环境。例如，针对采购人员素质模型中的谈判能力这一维度，人力资源部设置了相应课程，但根据高潜质人才上级主管的反馈，其培训效果依然不明显，参训人员的谈判水平没有提高。学员则反映，课程讲的是那个道理，自己也记住了要点，但和实际工作中遇到的情况好像不是一回事。
发展中心――阳春白雪的独舞 传统培训模式走不通，邵阳开始求助于“外脑”。多番咨询后，他发现了发展中心（Developing Center）这一工具。发展中心来源于评估中心（Assessment Center）的概念。评估中心原是为了选拔高层次人才而设计的测评方法，简单来说，就是在三天左右的时间里为评鉴对象设置公文筐、演讲、角色扮演、商务谈判、无领导小组讨论等模拟的工作场景，并观察他们在这些场景中的表现。这样的评估方式，效度和信度都比较高。后来，学者和实践者逐渐发现，在这种模式中嵌入一定的辅导也能帮助人才发展，于是，又提出了发展中心的概念。换句话说，这种做法相当于让人才去打仿真的“热身赛”，并安排教练进行辅导，比起讲授课程后让他们自己摸索，自然更能够促进高潜质人才的能力提升。邵阳尝试为向美集团引入发展中心，却又发现了新的问题。
其一，定制化使得成本失控。发展中心本来就是针对少部分高端人才的培养模式，此类模式要为每个培养对象设置一系列模拟工作情境，每次只能针对一人，还要有多个心理专家随时跟踪辅导。高度的定制化必然使其无法规模化量产，因而造成了成本高昂。而向美集团的需求是针对大规模的人才库进行发展，其成本更是难以估算。
其二，“一元化模式”使得功能受限。发展中心对于“能力”的发展大于“知识”的扩展，功能倾向一元化。这是因为评估中心很大程度上默认了被测评者已具有必要的知识，因此，它仅仅设置了少量关于知识的考核点。发展中心受限于这种传统，对于被测评者的知识扩展自然有限。而在现实中，人才培养应该兼有“能力发展”和“知识扩展”的二元化模式。比如，按照向美集团对于高潜质人才的培养需求，战略性知识的更新就应该是一项重要目的。所以，发展中心还不能完全满足向美集团的人才培养需求。
看来，走新路和走老路一样吃力不讨好，邵阳感到自己在人才培养模式创新之路上已经走到尽头。身为向美集团的一名外部咨询专家，我向邵阳推荐了一种新型的人才培养模式――企业剧场。这种培养模式，简言之，就是模拟企业现实情境编写“剧本”，让参训人员充当演员来演这出“戏”，在戏中获得成长。这种做法不仅能实现人才培养的规模化，有效降低培训成本，更能在“知识导入”和“能力提升”两方面都有所兼顾。
剧本编写
“剧本，剧本，一剧之本”。企业剧场能否成功，关键在于剧本，剧本决定了培养的内容和形式。传统人才培养模式一般通过素质模型来确定培养内容，所谓素质模型，是由若干个素质指标组成的指标组，它们包括了某些工作范围内最重要的能力要素，能够区别不同员工在履行这些工作职责上的能力高低。但是，素质模型的产生本身就是一个信息精炼的过程，这一过程很可能损失信息，因此它只能作为一种参考。而且大量的实践告诉我们，在模拟工作情境中对人才进行观察才是最准确的。因此，我带领团队以“关键情境”为中心，运用“五步法”进行了剧本编写。（参见副栏“企业剧场剧本编写‘五步法’”）
第一步：确定关键情境 关键情境是指挑战性达到一定程度的工作情境，这些工作情境能够区分高绩效人员和一般人员，换句话说，处理这些情境是需要特定素质的。收集关键情境的途径有两条：其一是来自高层、中层和其直接下属的访谈，人力资源部基于对战略的梳理，为这些访谈设置了半开放式的访谈框架；其二是来自“绩效关键事件”的记录，人力资源部在盘点绩效时会发现一些中层管理人员所在部门或个人的绩效异动，此时进行“复盘”可以发现是何种事件影响了绩效，而这些事件就是“绩效关键事件”。
例如，我们发现，向美集团在转型过程中重新设计了一些运营流程，但这些流程尚不稳定，因此，随着市场变化，常常有临时任务倒逼到各部门，而能否处理好这些临时任务就成为组织能否高效运行的关键。于是，“临时任务的处理”便成为向美在当下的一个“关键情境”。
第二步：扩展关键情境 以关键情境为中心，对情境可能涉及的对象进行定向访谈，充分还原这些情境的完整信息，明确情境中不同的角色分配。
中层管理人员通常需要对高层的指示上承下达，尤其在当前向美集团战略转型的关键阶段，事务性工作之外还有许多临时的重要任务，这些任务往往时间紧、工作量大、责任压力大，且受到高层密切关注。我们为此设置了一个问题：在面对这类任务时，你是怎样处理的？能否给我们举个例子？
针对此类问题，我们采访了30名二级管理人员和62名三级管理人员。其中，“临时任务处理”采访记录的范例如下。
采访一名二级管理人员，他提到自己比较成功的一次相关经历是：“接到上级临时安排的紧急任务，我迅速找到若干部属，发动大家加班。接着，我考虑下属的能力特点，有效分配了工作。在完成任务的过程中，我一方面积极协调跨部门的资源，支持下属的工作，并协调下属之间的冲突；另一方面也对承担重点工作的下属进行了辅导。
最终，保质保量完成了任务。”接着采访一名三级管理人员，他提到了类似的一件事，但他的描述是：“接到上级的临时召集，其他工作进行了安排，确保自己迅速到位。在上级分配任务的过程中，积极影响上司理解任务，衡量自身的任务承载能力，用自己的长处承接任务。在任务执行过程中，与周边模块的同事积极沟通协调，处理冲突。任务完成后，对于任务的处理模式进行了总结，提炼了方法，确保下一次处理相似任务时能够更加高效。”
不同层级的人员、同层级的不同人员从自己的角度给出了描述。所有描述叠加在一起，关键情境的信息就基本呈现出来了。
第三步：关键情境“碎片化” 每个碎片相当于剧本中的幕（act）或景（scene），对每个碎片中不同角色的考核点（也是培养点）进行提炼，并贴上素质标签。事实上，这相当于为重新开发素质模型采集基础素质指标。
在向美集团“临时任务处理”的关键情境中，对于二级管理人员的角色来说，下属激励、解决问题、沟通协调、冲突管理、教练技能等素质都是考核点；而对于三级管理人员来说执行力、向上管理、团队协作、任务管理能力等才是考核点。
根据这些素质标签，设定不同的行为分级（参见副栏“沟通协调的行为分级”）。一方面，这些行为分级方便了对参训者进行评估；另一方面，这些行为分级也为引导员工矫正行为并对其辅导提供了依据。
第四步：角色配型 为了明确参训人员需要提升的素质，我们为其未来职业发展模板（例如成为渠道环节的中层管理人员）*设计了素质模型（参见副栏“中层渠道经理素质模型”）。按照职级和职类，我们提取前面采集的基础素质指标，一共划分出20余个素质模型，每个素质模型都对应一个职业发展模板。这些模型包含的素质指标就应该是剧本关注的重点，也是关键情境应该包括的内容。从人才培养成本的角度来说，一个适合采用的关键情境应该包括尽量多的角色和尽量多的考核点（针对素质指标），所以，能够符合这一特点的若干关键情境都被挑选出来。随后，首批50多个高潜质人才（10名二级管理人员后备，40名三级管理人员后备）被分配到了5个小组中，每个小组设置6个左右的关键情境。以某小组中的中层渠道经理为例，我们挑选了包括3个以上考核点的6个关键情境，当然，这些关键情境同时也符合为其所在小组其他参训人员设置3个以上考核点的要求。
第五步：剧情串联 用“主题思想”关键情境串联成剧本，并对剧本进行修正补充。从第一个层面上看，主题思想关乎剧本的实体内容，这一内容是与企业当前的战略密切相关的，是连接各个小组剧情的关键。我们针对向美集团力图实现的“战略转型”，编写了一幕《转型之痛，转型之美》的剧本，5个小组被分别设置为采购组、研发组、生产组、渠道组和终端组，共同在虚拟的情境中推动向美转型。从第二个层面上看，串联每个小组关键情境的主题思想又是企业当前战略下该业务模块的子战略。例如，分配给采购组的主题思想是“灵捷供应链”，根据剧情安排，该小组必须通过改造灵捷供应链以适应公司的转型，它所经历的关键情境都围绕这一主题思想展开（参见副栏“采购组剧本片段”）。换句话说，每个小组相当于分到了一个行动学习主题。按照上述模式，每个小组的剧情策划都在三天内完成。
剧场公演和演员评估
完成了剧本编写，我们组织团队开始进行“公演”前的准备。
首先，每个小组分到我们从外部邀请的“行为教练”和“知识导师”各一位。行为教练都是职场经验丰富的经理人，负责参训人员（演员）的“能力发展”，主要是观察他们的培养点，进行等级评估，并在固定时点进行一对一的行为纠偏；知识导师是对各小组行动学习主题有一定研究的学者或咨询师，负责参训人员的“知识更新”，主要是在剧情推进的过程中，随时进行知识辅导，帮助参训人员“干中学”（leam by doing），并对各小组的行动学习成果进行评估。小组和人员确定后，我们向行为教练和知识导师介绍了剧本梗概和参训人员，并对其进行辅导技巧和测评方式的培训，统一了标准。
随后进入“公演”，正式“公演”当天，我们了简单的“演出规则”：每个参训人员都应忘掉自己在企业中的身份，进入剧本设置的角色。我充当“总导演”，行为教练则充当各小组的“导演”，“导演”给出演出背景，设置冲突点，负责剧情推进。各小组之间是协作与竞争的关系。协作是因为各组任务之间存在关联，必须共同推动向美集团转型，违反合作原则被扣分；竞争是因为各小组的成果接受知识导师组成的评审委员会的评估，按照评估结果排名，并获得相应得分。小组的得分平均到参训人员的记录里。
正式表演开始后，各小组开始在行为教练的引导下推进剧情。起初，参训人员们觉得新鲜，有点游戏心态，但随着剧情的推进，大家都进入了角色，开始真刀真枪地争资源，搞辩论。如果他们之间只产生一般性冲突，行为教练是不会介入的，只有当冲突升级影响剧情推进时，行为教练才会叫停。
所有成员的表演（能力表现）都被行为教练记录在案，到了晚上，行为教练依次为每个人进行15分钟左右的一对一行为反馈和辅导。高潜质人才在向美集团都是绩效优秀的员工，大家习惯了平时的行为模式，从来没有意识到自己有问题，此时，行为教练找到了问题点，进行“复盘”，并自己作为第三方的感受反馈给高潜质人才，同时向他们展示一些行为范例。这种做法对一向自我感觉甚好的参训者形成了极强的冲击。
例如，行为教练张铭在对剧情中的二级管理人员肖汉进行反馈和辅导时有如下对话：
张铭：我注意到，您今天作为组长在对小组成员的工作成果进行点评时，好像比较严格？
肖汉：嗯，这是我的领导风格，我想对下属保持一定的压力。
张铭：您认为这有效吗？他们会对您的管理服气吗？
肖汉：应该会吧，都是为了小组的工作，只要我一片公心，大家都能理解吧？
张铭：不见得，据我观察，好几个人在听到您对于成果的批评时明显有消极情绪。随后，我收到的反馈也显示，好几个人认为您只会批评，不会表扬，批评也没有具体的改进意见，仅仅是体现您要求比较高。
肖汉：但我也表扬他们了呀……
张铭：对，我注意到您说：“大家都很辛苦，做得也很出色，好的地方我就不多说了，我主要挑挑刺。”您知道吗，据我们的调查显示，这是管理当中能够排上前三位的“忌语”，是一种虚伪的表扬，重点是在批评，对下属是极大的伤害。其实，您的潜台词是：“我是很严格的，我简单说一句好已经是对大家最大的表扬了。”但您应该清楚，下属是需要表扬的，表扬一定要具体，表扬一定要针对特定对象，具体和针对特定对象才有真实感，才能起到激励的作用。
肖汉：（若有所思，仍不完全信服）就算我没有表扬好，难道做得不好不该批评吗？
张铭：不是不能批评，而是批评一定要有具体的点，而且要对下属给予辅导和支持。您在批评××时，只抛下一句话：“反正你这东西还达不到我的要求。”××根本不知道您要的是什么，也得不到您的支持，自然只有抱怨。
肖汉：（开始梳理思路）嗯，我下次会注意及时对他进行辅导。
张铭：如果您当时对问题也想得不太透，我建议您发动小组成员进行头脑风暴，一起来帮助××，您自己仅仅做观点的汇集和点评，从大家的思路中找出思路。这样您既能避免尴尬，又能巩固自身领导者的形象。
肖汉：我明白了，谢谢！
除行为教练之外，另一个重要人物知识导师也在这一过程中发挥了重要作用。知识导师不是体系化地灌输知识，而是知识碎片化，最关键的碎片在大家推进剧情的过程中适时导入。这种好处显而易见，成人学习具有极强的目的性，选择在参训人员需要时导入显然更能帮助其理解知识。另外，在介入一个新领域时，参训人员没有统一的知识基础（常识）和沟通语言，难免出现为争吵而争吵以强化话语权的现象。此时，知识导师能够通过自身的权威地位进行判断，避免各方走入歧途，转而形成有价值的争论。
三天的公演（脱产）接近尾声时，每个小组都要花半个小时对行动学习的成果进行汇报，知识导师组成的评审委员会则对汇报进行评分。公演之后
公演结束后，行为教练和知识导师对于参训人员表现的评估结果被汇总到参训人员的《人才发展档案》中，其中不仅包括评估得分，还包括对参训人员在剧场中表现的行为描述，还有对其未来素质发展（包括知识和能力）的建议。参训人员及其直接上级可以查阅《人才发展档案》，而总裁程郁等向美集团高层则都收到了一本《人才发展白皮书》，这是对参训人员培训成果的整体评估，包括参训人员整体素质短板、长板、明星参训人员、行动学习成果等。
邵阳说，他以前曾费尽力气搞各种名目的评估，辛苦地组织问卷、考试、回访，甚至计算一些培训的投资回报率（ROI）。结果，领导和同仁们看到他整出来的结果，只是客气地笑笑，称赞他挺能“来事儿”。有一次，一个私交甚笃的朋友实在忍不住劝他说：“你那些走形式的玩意儿就别弄了，尤其别算那个投资回报率了，人家怎么看怎么觉得你是在忽悠。”邵阳现在想想也是，那些考核能说明什么问题呢？从培训到企业的收益，真的有那么强的逻辑联系吗？
以企业剧场这种方式进行的评估则不同，它目光聚焦在参训者的素质上。当这些人再次进入企业剧场，第二次评估结果与第一次评估结果一比对，人才发展的成效就能清晰地展现出来。《人才发展档案》和《人才发展白皮书》的生成，更能够直接影响到各级决策者对高潜质人才的选用，如此，培训工作便得以和人力资源管理其他模块高效联动。
不久之后，邵阳组织人力资源部对参训人员的直接上级和同事进行了回访，受访者普遍反馈，参训人员的“职业感”越来越强，对于业务领域知识的掌握也明显提升，大家甚至惊讶于这些变化来得太突然。邵阳正准备这一情况向总裁程郁汇报，不料却受到了程郁的召见，在总裁办公室里，程郁手持《人才发展白皮书》，狠狠地表扬了邵阳……
1．1调整新的工作制度在原有基础上建立新的工作制度，所有护理人员认真学习，明确高级责任护士、中级责任护士、初级责任护士的具体人员组成以及工作职责;调整原有的值班制度及人员配备，适当增加高峰期的护理人员配置，即实行弹性排班，合理调整了护理资源。实行8h上班制，每日三班，每组人员都要包括高级责任护士、中级责任护士、初级责任护士三种层次人员，以保证护理工作有质、高效地进行。
1．2改善绩效考核制度参照儿科的具体工作特点，在查阅大量文献的基础上，并咨询相关护理专家，经科内反复商讨，设定工作量、工作质量和护士医德作为一级指标，然后根据儿科实际情况制定二级指标，并请本科室领导、急诊科护理专家、护理学院专家、护理部专家最后确定二级指标，如护理缺陷、护理差错、服务投诉等，每级护理人员考核侧重点有所不同，整个过程实行“第三方评价”。
1．3观察指标(1)分别于2012年5月和2013年11月对护理工作进行绩效考核，包括工作量、工作质量和医德三个方面。(2)护理满意度调查。调查两组患儿家长护理满意程度，分为满意、一般、不满意三个等级。
1．4统计学处理采用SPSS17．0统计学软件，计量资料采用两独立样本的t检验，等级资料采用两独立样本的Wilcox-on秩和检验。检验水准α=0．05。
2结果
2．1两组护士绩效考核结果比较
2．2两组患儿家长满意程度比较
3讨论
患儿是较为特殊的一个群体，由于其对外界辨别能力不强，表达能力较弱，给正常的治疗护理带来许多不便，我院在总结经验的基础上对传统儿科护理工作进行改进，将分层管理模式应用其中，并对两组护理工作进行绩效考核，表1、表2结果表明，试验组护理人员在工作量、工作质量、医德规范方面明显优于对照组，差异有统计学意义(P＜0．05)，说明分层管理模式可以保障儿科护理工作优质、高效地完成，将医德纳入分层管理模式的考核体系，可间接推动护理质量的改善，提高了患儿家长对护理工作的满意度。分层管理模式以优化管理、有效管理、提高效率为最终目的，合理配置人力资源，有效地减少了资源浪费，使整个护理工作更为简洁有效。我院首先从查漏补缺开始，对以往的护理缺陷进行归类总结，并以此作为参照标准，制定三级管理模式，明确护理人员具体组成和详细准则，并依照儿科时间段的具体住院人数进行排班，合理配置了护士人力资源，使整个护理工作更为高效，最后，根据制定的详细绩效考核制度及各级护理人员具体职责，有侧重点地进行测评，有效地保证了护理工作的优质高效，有效地降低甚至是避免医患纠纷的发生。
xx年度人事管理工作在部室经理和同事们的支持及帮助下，尽职尽责圆满完成年度工作计划，现将工作情况汇报如下：
一、合理调配现有人力资源，力增达到最佳配置
协助经理做好公司内部分人员的合理调配。按照《公司xx年度管理机构设置》，圆满完成竞聘上岗、优化组合及空编、缺编单位在公司内部进行招聘工作，做好了运行车间合理配备检修人员工作，同时根据公司生产经营情况及时合理调配人员，确保了生产经营工作的顺利开展。本年度下达各种调配调指令等共计477人次，其中下达人事指令104人次，下达待岗指令93人次。
二、采取三级管理考核办法，做好各单位人员人事评价工作
为进一步合理开发和利用人力资源，积极营造一个良好的用人环境，建立灵活的用人机制，真正做到人尽其才，达到人力资源最佳配置，重点做好拟发通知、组织实施等工作。采取三级考评管理办法自评、互评、领导评价，按照思想品德、工作能力、工作态度、工作绩效四项考评标准，先个人自评;后员工之间互评，互评后经所在班组汇评;最后由员工所在部门汇总终评，按照有条不紊的程序对公司员工进行综合素质评价，本项工作在各单位的大力支持下，顺利完成。本次人事评价共计463人次。
二、做好xx年度听证会工作
重点做好了听证会议的组织、筹备和材料准备工作，保证了会议质量，达到预期的管理效果。此项工作在总经理班子的大力支持和参与指导下，重点做好了文件制发，质询题等材料准备，会议的组织。参加评论听证会的党员代表10人，团员代表8人，职工代表13人，董事代表1人，监事代表1人，评分人员9-12人不等，共计约50人。会议期间，高层管理人员3名及各部室单位21名人员进行了述职，述职内容均围绕履行职责和完成年度生产经营目标情况。听证团共向述职人提出质询意见70余条领导小组44条，建议43条。述职人均做了回答，无消极应付情绪。其中总经理办公室、人力资源部、原煤采购部获得了与会人员的认可，取得了听证团的好评。由于公司领导高度重视和支持，以及各方面密切配合和职工的积极参与，听证会开得圆满顺利，达到了预期效果。
三、劳动合同管理
1、重点做好拟发续签劳动合同通知及签订意向书的工作。根据公司员工人事评价结果及《劳动合同签订意向表》，对生产、技术、管理骨干采取长期5年合同管理，对生产工人及其他工作人员采取中期3年、转自： 短期1年合同或不再续签合同的管理办法，按照先个人填写《劳动合同签订意向表》;后部门填写意见;最后公司依据员工人事评价结果及部门填写意见，确定劳动合同意向，反馈本人。此项工作全面完成，共确定劳动合同意向596人次，其中确定长期劳动合同意向141人次;确定中期劳动合同意向223人次;确定短期劳动合同意向226人次，不再续签劳动合同意向6人次。
2、做好劳动合同签订年限的确定和手续办理
劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，为充分利用和发挥劳动合同的作用，遵循平等自愿、协商一致的原则，根据公司员工人事评价结果及《劳动合同签订意向表》，对生产、技术、管理骨干采取长期5年合同管理，对生产工人及其他工作人员采取中期3年、短期1年合同或不再续签合同的管理办法，积极开展工作，确定了合同年限，共确定续签劳动合同554人次，其中：①续签长期合同136人次，续签中期合同222人次，续签短期合同196人次;②不再续签合同18人次，针对公司其他人员在续签合同的过程中，遇到不少问题和困难，但是通过座谈、多方联系等大量工作的开展，终于在6月底根据确定的合同年限圆满完成1108份合同文本的填制及审核工作。
二、做好劳动合同鉴证工作
为充分利用和发挥劳动合同的作用，按照劳动合同签订年限做好长、中、短期劳动合同的统计，共计签订劳动合同553人次，其中：续签长期合同136人次，续签中期合同222人次，续签短期合同195人次。为确保无遗漏，特请劳动部门前来公司进行全面鉴证，此项工作已圆满完成。
作为距离成都市最近的县级市之一，崇州市常驻人口只有60多万人，但是崇州市人民医院、妇幼保健院2013年的年门急诊量就超过了80万人次。数字不对等的背后，隐藏的是这两家县级市医院超乎寻常的业务辐射能力。而在3年前，崇州市人民医院还是一所人才短缺、管理不力、经营欠佳的医院。
前后的变化，主要源于该院2011年实施的托管改革。“汶川大地震后，崇州市中心医院、妇幼保健院异地重建。为了快速提升医疗服务能力，崇州市政府与四川省医学科学院四川省人民医院（下称‘省人民医院’）洽谈，挂牌成立省人民医院崇州分院。”省人民医院崇州分院（崇州市人民医院）院长陈和平，如此回忆当时的改革背景。
根据托管协议，省人民医院将通过输出管理和技术等方式全权托管崇州市人民医院和崇州市妇幼保健院。原为省人民医院干部医疗科的副主任陈和平博士，被空降至崇州，担任两所医院的院长之职。
尽管信心满满，但是履新不久的陈和平，还是在视察中被吓了一跳，“90%的门诊处方由退休职工开出，医院基本没有继续教育，部分员工下班就回家打麻将。”
鉴于医院托管的首要目标是实现两所医院的等级提升，新的医院领导班子以医院等级创建为抓手，对全院管理制度进行了“地毯式”的修补。除了先后出台了《管理制度》、《岗位职责》和《应急预案》等规章制度外，他还按照1215的比例调整了临床科室的医师配备，重构了职能部门、大科系统、临床科室的三级管理模式，并建立了定期查房机制，实行内外科联合、全院性大查房，着力推进医院的制度管理和诊疗流程向省级医院靠拢。
依托于多年在省级医院的工作经验和职业敏感，新的医院领导班子敏锐地看到了人民医院和妇幼保健院资源整合的潜力。陈和平先后将两所医院的儿科和妇产科进行了人力资源整合，还对急诊及病区的部分科室进行资源重构。
正所谓十年树木，百年树人。对于从临床一线成长为医学博士的陈和平而言，托管后医院发展的难点在于如何加快人才培养。除了动员全院800多名一线工作人员按比例接受医学深造学习外，他还将全院50多名中层干部分批送到省医院参观学习。为了更好利用省医院的优质资源，陈和平还设想将两所医院的人员进行对调，以达到两院人才的互融互通。
2013年，两院门急诊量达到80万人次，出院量超过3.5万人次，业务收入同比增长20%。陈和平表示，托管不仅将两所经营困难的县医院转危为安，还为四川省探索出了一条大医院托管区县医院的改革模式，为四川省引导优质医疗资源下沉提供了可供借鉴的改革样本。
“在大城市周边建立卫星城市，有助于实现患者分流，缓解大医院的就诊压力。这是引导优质医疗资源下沉的有效方式，也是崇州市人民医院探索托管模式的重要经验。”陈和平如此评价。
高校培养研究生的目的是培养创新型人才，与此相关的一切管理活动也应以此为目的，这就要求研究生的管理工作要以提高研究生教育管理的效益和质量为宗旨，有效地指导研究生教育管理实践活动。研究生管理工作要取得成效，改善研究生的教育环境是关键，只有为研究生提供一个自由宽松的环境才能激发研究生的创新意识和能力。
一 转变思想，更新管理理念，明确管理定位
研究生是不同于本科生的群体，有其自身独特的特点。主要体现在两个方面：（1）就研究生自身而言，研究生相对于本科生来说，生理年龄相对成熟。虽然在社会经验、人生阅历、生活方式等方面差别较大，学习的动机也不尽相同，但他们在学习方面，往往体现出更强的自我引导和自我控制的特性，他们目标明确，更能充分地利用时间自主学习。（2）从培养方式上看，本科生采用的往往是班级集体授课的方式，主要的培养目标是让学生掌握所学专业的基础知识和技能；而研究生阶段主要是导师负责制，目标是通过培养使其具有坚实的理论基础和专业知识，注重创新意识、创新思维的培养，并通过科学的研究方法不断实践，从而提高创新能力。
因此，研究生的管理工作必须以研究生自身的特性为基础，避免“僵化式”的管理，活化管理方式，一切的管理活动都要有利于研究生创造力的发挥，能引导和促进专业知识、前沿知识的学习和科研实践能力的培养。摆脱模式化管理思想的束缚，要实事求是地把工作重心转移到为提高研究生科研创新能力和塑造良好环境上来。要实现这样的转变，首先要解决好严格管理与开放式的研究生培养环境之间的矛盾。把握培养创新型人才这一目标解放思想，将一体化管理的思想转变成个性化管理的思想，以硬性管理为主的思想转变成以弹性管理为主的思想，给研究生留出更多的时间自由支配。
二 建立处、院系（部）、教研室（临床科室）三级管理体系，建立对等的责、权、利管理体系
研究生生源多样化、入学动机也不尽相同，加上研究生的招生规模不断扩大，研究生处的工作量也会成倍地增加。就教学环节来看，从研究生的课程教学质量、到论文的开题、中期检查、学生的实践活动到毕业论文的答辩，这一系列复杂的环节，研究生管理上不可能面面俱到，培养质量就无法保证。从教学内容上看，人文科学、道德教育方面知识的欠缺，加上现有的德育又缺乏科学性、权威性的考核指标，研究生在面临众多压力的情况下，很容易造成在诚实守信、学术道德等诸方面知识的匮乏。研究生从二年级开始，就开始参与导师的课题研究，与院系和导师联系得更多。因此，由院系和导师来具体管理研究生的素质教育问题，更有利于培养研究生的科学素质、人文素养和学术道德，为学校的改革发展和学科建设提供精神动力、思想保证和智力支持。
研究生教育管理工作要创新，就要从整体结构上不断优化，建立合理的组织结构。因此，要建立研究生教育的处、院系（部）、教研室（临床科室）三级管理体系，并建立对等的权、责、利。明确职责是实现处、院系、教研室三级管理体系的基础，研究生处必须从过去的全程管理、具体事务管理中解脱出来，实行宏观管理。从事战略管理，发挥纲举目张的作用，统筹规划、制定标准，建章立制。由各研究生培养院系具体发挥研究生教育和学科建设的主导作用，进行过程管理和全面管理，为研究生培养提供优质资源，采取各种有效措施提高研究生教育质量。在合理规划组织结构的同时，要配置一支务实的管理队伍。从学校层面来看，研究生处的招生办、培养办和学位办统一管理；各个院系层面，成立研究生工作办公室教学秘书与辅导员一起办公。所有处于管理岗位的工作人员都要有牢固的服务意识和思想，在业务上给学生搭建较高水平的学术平台。应着力培养良好的学科环境，营造浓厚的创新学术氛围。只有在一个良好的学术环境的熏陶下，才可大大地提高研究生的创新意识和培养创造性的品格。
三 加强导师队伍建设
研究生的培养活动是教育管理活动和学术活动有机结合的产物。研究生的培养方式主要是导师负责制。这种方式有利于导师实时掌握研究生的学术动态。加强师生之间的学术交流。因此，要提高研究生的培养质量，一个综合素质高的导师至关重要。随着研究生教育和培养的发展，对研究生导师的要求也越来越高，一个好的导师不但要指导研究生专业知识的学习，还要指导研究生开展科研实践、撰写毕业论文，更要指导研究生学会做人，引导研究生的人格和品德的健康发展。因此，要建立健全导师队伍机制，推进导师发展的制度化建设。包括对导师的选聘、续聘、培训、任期考核、解聘等一系列规章制度的组合，提高导师对研究生培养的积极性和对研究生的指导力。建立一系列科学的评价机制、激励和约束机制。
要提高研究生的培养质量，促进创新型人才的养成，导师的言传身教发挥着主导作用，同时，研究生处和研究生所在院系是教学和科研工作的具体机构，对研究生具有行政管理的职能，要提高研究生的培养质量，不但要发挥导师的教导作用，还要发挥各培养院系的管理功能和研究生处的指导作用。研究生管理工作要在人性化管理的原则下，改变“僵化式的管理”，提供有利于研究生创造力发挥的自由学术环境，理顺管理部门、导师与研究生之间的关系，不断探索、不断创新。
参考文献
［1］李娟.正确处理研究生科研创新中的几个关系问题［J］.中国高教研究，2004（7）
关键词：社会实践；基地建设；运行与管理
1 建立大学生社会实践基地的意义
药学类大学生因就业方向、就业岗位的要求，需要扎实的理论知识和过硬的专业操作技能。目前，部分高校在培养药学类专业人才时仍存在重理论轻实践，重知识传授轻能力培养的观念，学生的实践动手能力相对薄弱。实践育人工作对于深化教育教学改革、提高人才培养质量，服务于加快转变经济发展方式、建设创新型国家和人力资源强国，具有重要而深远的意义。
大学生社会实践基地是培养学生实践能力和创新精神的重要场所，是学生了解社会和用人单位、接触生产实践的重要渠道。社会实践基地建设是实践育人工作的重要环节。近年来，国家非常重视高校的实践基地建设，教育部在“关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见”中强调“实践育人基地是开展实践育人工作的重要载体。各高校要努力建设教学与科研紧密结合、学校与社会密切合作的实践教学基地，有条件的高校要强化现场教学环节。”（教思政[2012]1号）实践基地建设情况直接影响大学生开展社会实践的稳定性、长期性和连续性。因此，大力进行大学生社会实践基地建设，科学管理实践基地，对于保证大学生社会实践的效果，提高大学生的综合能力和职业素养，实现“实践育人”的教育目的具有重大意义。
2 大学生社会实践基地建设的现状
1、实践基地建设长效机制较难建立
药学类高等院校的实践基地主要包括：医药企业、医药相关类事业单位、社会组织等。这些单位基本上都是独立的。如果实践活动的开展不能使实践单位从中受益，不能形成生、校、企互惠共赢的局面，实践活动的长期性、稳定性就很难得到保证，长效机制的建立也无从谈起。
2、实践基地使用单一，利用率较低
实践基地所在单位的生产、经营、管理的全部活动都不可能只与一个专业有关，每个部门往往需要不同专业的人才相互协作才能够正常进行。然而，部分高校在组织实践基地活动时，往往忽视这一情况，单一组织某个专业或者某个学院的学生参加活动，既造成了实践资源的浪费，又没有很好的服务基地单位。
3 加强大学生社会实践基地建设的建议
1、结合专业学科特色，明确实践基地建设目标
大学生社会实践基地主要包括：思想引领类社会实践基地、地方和企业发展型社会实践基地、志愿服务与教育文化类社会实践基地。在选择合作单位时，高校应结合专业学科特色，深入调查、仔细研究，使实践教育与课堂教育相结合，推进学生综合能力的培养与提升，使实践活动体现时代精神，适应社会对人才的要求。
2、建立活动长效机制，切实提高师生参与性
药学类大学生参与社会实践是一种双赢的活动，既要让学生、学校从中受益，也要使实践单位从中受益。医药企业由于生产经营的特殊性，在接纳学生开展实践活动时存在一定的不便利性。因此，一方面，政府对积极参与大学生社会实践基地建设的单位应当给予一定的鼓励政策，使社会形成关心帮助在校大学生成长的良好氛围；另一方面，企业、社会组织应增强社会责任感，积极营造条件，以开放的姿态为大学生提供成长锻炼的机会。高校在建立实践基地前，应做好充分调研工作，结合实践单位的实际情况，坚持合作共建、双向受益的原则，制定活动方案及管理机制，形成双方双赢的局面。 此外，还要充分调动专业任课教师及学生的积极性，从配套经费、课题立项、学分认定等方面给予支持，鼓励师生走出校门，丰富实践经历。
3、加强基地建设管理，保证实践基地稳定发展
在基地建设管理中，建h采用三级管理制度，即采用由校级主管部门、依托学院、学生自主管理的三级管理体系。由学校主管部门负责统筹布局，构建顶层设计，调配各项可利用的资源；学院负责基地建设的内容规划、活动实施和经费使用；学生社团负责基地的日常管理、实践活动的宣传、动员等。三级管理体系模式有利于综合各方面力量，形成企、校、院、师、生五者的支撑机制，为实践基地运行的可行性、长远性、稳定性提供保障。
4 结语
建设优质大学生社会实践基地不是一朝一夕的事情，需要在协调各方权利及义务的基础上，加大发展力度，完善管理体系，让实践育人的效果落地生根。“不积跬步无以至千里”，在大学生社会实践基地的建设过程中，需要政府、社会的大力支持，需要高校的长期坚持，运行过程中建设和总结共抓，积累和宣传并行，只有这样，大学生社会实践基地的建设才会朝着越来越健康的方向发展，在促进大学生成长成才和促进地方两个文明建设方面发挥更大的作用。
参考文献
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1中煤矿山建设集团基本情况
中煤矿建集团（以下简称集团）注册资本10亿元，下辖31个子、分公司和控股、参股公司。截止2009年12月底，集团实现总产值80.9亿元，工程结算收入66亿元，实现利润3.7亿元，同比分别增长47.1%、44.4%和43.4%，集团资产总额 70亿元，资产17亿元，在册职工15000余人。集团具有矿山工程施工总承包特级资质和房屋建筑、市政公用、机电安装、公路工程施工总承包一级资质及隧道、铁路、园林、装饰、钢结构、道路维护等专业承包资质。拥有2个国家级实验室，2个省级技术中心，具有进出口经营权，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”认证，是安徽省建筑业企业中唯一一家省级高新技术企业。目前集团在建项目205个，主要分布在安徽、陕西、山西、内蒙等20多个省区和部分海外工程。“中煤矿建”已在全国矿山建设领域内树立第一品牌，2005-2009年连续五年在全国煤炭建设行业综合实力排名中，名列第一。
2煤炭建筑企业人力资源管理的特殊性
2.1 施工现场点多面广，集团煤炭建筑市场主要分布在安徽的两淮、山东、山西、陕西、内蒙、新疆等全国20多个省市自治区及巴基斯坦、土耳其、利比亚等海外市场。施工现场点多面广，人员分散，这给企业人力资源管理带来一定的难度。
2.2 煤炭建筑企业的施工现场偏远、劳动强度大、施工现场条件恶劣，煤炭建筑行业属劳动密集型产业，施工现场大都是远离城市的偏远地带，生活艰苦，工作劳动强度大，如何建立吸引人才、留住人才的机制，这在本行业内都存在的一个共性问题。
2.3 同属高危行业，但与电力、石油、化工等行业相比，虽然近年来煤炭建筑行业员工收入虽有所增加，待遇差别仍然很大，行业吸引力不强。
2.4 煤炭建筑企业的进入门槛较低，小型工程承包商用人机制较为灵活，国有大型企业的人才流失现象普遍。
2.5企业承担大量的社会职能（学校、医院、物业、离退休及社区管理），行业管理的差异性，导致集团人力资源管理复杂化。
2.6日益成熟的市场经济人才价值理念以及激烈的竞争机制，导致旧有的企业人才价值观受到强烈冲击，新企业文化对员工价值观的塑造仍未形成，员工对企业的认同感不强，企业凝聚力较为松散。
3集团人力资源现状
3.1 截止2010年3月31日，集团在册职工总数为15313人，具体分布为：
集团本部及宿州、淮北两个办事处654人；建筑主业 11483人（29、30、71处、安装处、淮南处、冻结处、钻井处、矿建处）；城市轨道交通、公路、铁路和隧道962人；房建、市政工程1046人；其他产业241人（监理、地测公司、农工贸、德胜药业、机械设备进出口公司）；企业社会化职能927人（三建物业、特凿物业、矿建总医院、特凿医院、矿建中学）。
3.2 年龄结构。集团员工年龄结构总体较为合理，呈现为梯形。具体表现为35岁以下的6157人，占职工总数的40%；36-45岁5454人，占职工总数的36%；46-54岁2956人，占职工总数的19%；55岁以上的746人，占职工总数的5%。
3.3 学历结构。集团员工总体学历结构呈现的主要特征是：高中技校及以下的低学历人员数偏大，大专及以上的高学历虽然逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，集团整体学历水平较低。2009年末，集团员工总体学历结构为：研究生学历48人，占职工总数的0.031%；本科1289人占职工总数的8.42%；专科2321人，占职工总数的15.15％；中专799人，占职工总数的5.21％；高中技校及以下10856人，占职工总数的70.89％。
4煤炭建筑企业人力资源管理存在的问题
4.1人力资源管理体制与企业快速发展的现状不协调
集团近几年紧紧抓住国家煤炭市场持续转暖的难得机遇，在大力发展煤矿基本建设主业、牢牢稳住该领域全国第一品牌地位的同时，以国家基础设施建设的政策准入为导向，充分发挥矿山工程施工总承包特级资质和增项一级总承包资质优势，积极进行施工专业结构的调整，大力拓展高速公路、铁路、隧道、城市地铁等建筑市场，并取得显著成效。但旧有的工厂制相对固定式的人力资源管理体制已无法适应企业快速发展的现状。一是旧有的行政性管理惯性使人员在企业内部流动不畅，导致人力资源配置严重不均；二是人才激励机制没有真正建立；三是企业人才队伍没有形成专业化管理，难以发挥人才应有的能力；四是对企业员工的职业规划没有设计，员工对企业的归属感不强；五是信息化管理平台没有建立，上下级信息不对称，人力资源管理方式粗放。
4.2企业人力资源结构不合理
一是员工队伍总量结构不合理。存在专业技术人员紧缺和员工总量规模实际较大的矛盾，结构性冗员和结构性缺员现象并存；不同板块员工创造价值差异较大，存在员工要求增加收入和其创造价值不匹配的矛盾；二是员工队伍结构不合理。在年龄结构方面，没有形成合理的年龄结构阶梯；在学历结构方面，高中技校及以下的低学历人员数偏大，大专及以上的高学历虽然逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，公司整体学历水平较低。在专业结构方面，战略重点环节的高级专业技术人员储备量不足，高级操作技能人员储备量严重不足，对战略实施存在“瓶颈”风险。在素质结构方面，员工队伍的综合素质与未来战略的匹配度不高，人才的梯次结构没有形成。
4.3行业施工特点成为人力资源管理的制约瓶颈
煤炭建筑企业施工点多面广，施工现场与管理机关距离很远，管理机构与用工单位的信息不能有效的及时沟通，加之人才储备不足、流动程序繁琐，导致人力资源管理难度加大、成本增加。
4.4企业产业结构和专业结构的调整带来新的挑战
在专业结构调整方面，集团根据煤炭建设市场由高速增长向平稳发展转变、由大量新井建设向大量生产期间巷道开拓施工转变的趋势，与国内各大能源基地的生产商形成长期稳定的服务协作关系，作为煤炭生产企业的配套基建分包商，通过加大巷道施工装备的投入，提高矿山工程的科技含量和附加值，继续稳定、巩固、提高集团在矿山工程市场的份额。在做强第一主业的同时，以同心多元化的发展模式，大力进行主营业务的专业结构调整，以期达到煤炭基建投资出现周期性回落时，能够凭借合理的施工结构多方位拉动企业经济持续增长。在产业结构调整方面，集团选择以建筑业为主营业务的纵向一体化发展战略，向上游进行项目开发和项目发展，向下游进行建筑产品的工业化生产和制造，不断提高房屋建筑和机电安装的施工能力，大力拓展在铁路、城市地铁、公路、房地产及市政工程等领域的发展空间。通过延伸产业链，提高附加值，进一步巩固核心竞争力。“两个调整”为集团人力资源管理带来了新的挑战，一是原有单一专业板块人力资源管理体制已不适应多种专业板块人力资源管理需求；二是“两个调整”使原有的人力资源管理中对人才的思维定势带来了挑战；三是产业结构的调整，导致人力资源管理需进行系统调整，但调整步伐缓慢；四是新产业领域对高新尖人才、技术人才的需求、使用、薪酬管理、激励和约束机制等，对现有人力资源管理体制带来了挑战。
5煤炭建筑企业人力资源管理的对策
5.1建立企业人力资源“三级管理”体制
5.1.1经营管理队伍建设。着力改善各单位领导班子的年龄结构和专业结构，提高班子整体工作能力和业务能力，造就一支政治强、作风硬、懂专业、善管理的经营管理者队伍。在年龄结构方面，坚持德才兼备原则，以能力建设为核心，大力加强青年经营管理队伍培养工作，加快青年干部培养步伐。2010年，集团经营管理者队伍中年龄结构分布为：35岁及以下占32.76％，36－40岁占13.02%，41－45岁占24.28％，46岁及以上占29.94％。到2015年，通过后备干部培养选拔以及选人用人机制的成熟，达到经营管理者队伍年龄结构更合理、更高效。年龄结构保持在35岁及以下占20％以上，36－40岁占35%，41－45岁占30％，46岁及以上占15％以下的合理状态。在学历结构方面，根据集团加快人力资源开发建设的需要，在实施人力资源整体开发的同时，进一步加强经营管理者队伍建设。到2015年，通过人才引进和加强在职员工学历教育工作，使经营管理者队伍80％达到大专以上学历，其中硕士学历人数由2010的2.3％到9.9%，有248人以上。在后备干部队伍建设方面，建立后备干部储存库，进一步完善和充实公司后备干部队伍，制定后备干部培养计划，加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，对后备干部进行动态管理和跟踪考核，及时将业绩突出、德才兼备的员工吸纳进来，在人才公开选拔中重视后备干部的使用，以实现后备干部队伍的建设和公开选拔任用机制的有机结合，加快后备干部成长保持人才队伍的持续发展。
5.1.2加强专业技术队伍建设
一是在职称结构方面，全面建立人才的测评和使用制度，创新人才选聘与配置技术，重视工程系列专业技术人员的培养。到2015年，工程系列专业技术人员人数达到3000人左右；二是在专家队伍建设方面，实施高技能人才激励和培养工程，全力营造尊重人才、尊重知识的良好氛围。制定专业技术专家培养计划，加强培训和学术考察，提高业务能力，规范专业技术专家激励约束机制。通过不同的方式，加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作，重点培养造就优秀学科带头人。围绕公司重点新技术产业培养一批重点项目、重点工程急需的高层次人才，培养一批学科带头人和科研骨干。到2015年培养出35名公司级以上技术专家，15名享受政府津贴学术和技术带头人。
5.1.3加快职业技能开发，建设集团操作人才库。坚持先培训后鉴定，大力开展集团主干工种综合技能，推进技术干部职业资格证制度。加大初级技能工的鉴定、培训、指导力度，严把职业技能鉴定质量关，严格控制主干工种高级工的流动。完善考核鉴定制度，激励员工学习和提高技能，建设集团公司操作人才库。到2015年公司高级操作人才达到2600人左右，其中高级技师和技师600人左右，高级工2000人左右。
5.2建立人才流动、业绩考核和激励约束等相关配套机制
关键词 内科综合ICU 危重患者 监护 管理
存在的问题及原因
管理制度不健全：由于基层医院条件所限，没有专职ICU医生和护士，在治疗及护理工作中存在着很多问题，给管理带来了一定难度[1]，也加大了医疗纠纷和事故发生几率。
人力资源紧缺，护理技术和操作技能偏低：基层医院十分紧缺，有的护理人员没有经过ICU专业知识的培训，护理技术和操作技能普遍偏低，只能在工作实践中边学边用，形成一种较大的工作和心理上的压力，存在护理安全隐患。
设备设施不符合标准：基层医院ICU布局多数不符合标准要求，基本都安排在一个大房间内，人员密集，增加了院内感染危险。
护士法律意识薄弱：平时较少学习法律法规知识，记录病情变化不够及时、准确，给医疗纠纷埋下了隐患。
管理对策
建立健全各项管理制度：要制定ICU抢救工作制度、安全管理制度、交接班制度、消毒隔离制度、探视制度及仪器维修保养制度等，规范并做好各种危重疾病的护理操作规程和ICU应急程序，做到各项护理操作有章可循，保证护理工作安全进行。
加强ICU护理人员配置，提高护理人员素质：①由于综合ICU病房没有独立，护士长要做到对ICU灵活合理排班，注意新老护士搭配。根据患者收治情况，注意安排好足够人力，保证完成ICU护理工作。②根据综合ICU特点安排好二线班，尽量由护师以上职称人员负责，一旦需要加班能立即补充当班护士力量，并加强指导、督促，防范差错事故。③设置ICU专职助理护士，协助护士做好患者生活护理和基础护理，负责管理病室内环境卫生，从而减轻护士工作量和劳动强度，以确保ICU护理质量。④加强护士责任感，加强知识学习，提高服务素质。
加强设备仪器和设施的管理：利用有限资源规范ICU病房的布局、流程，如在ICU患者出入通道口放置含氯消毒液地毯，每天更换；床帘尽量不要过长，每月清洗1次，保证室内空气的流通。对ICU仪器种类、数量、定点放置，每天要有专人负责检查，做好各种仪器的登记和保养维修等情况。必须配备2套常用仪器，以便仪器检修时保证抢救工作正常运行。
加强护士技术和法律知识培训：对新来ICU工作的护士应严格培训，经护士长组织的考核合格后才能独立上岗。在每天早上交接班查房时，组织护士作简要病情讨论，查找护理问题，制定护理措施。在医院及科室条件允许的情况下，定期选派人员外出学习进修，不断提高护士的法律意识和技术水平。
加强护理病历书写质量：护士必须实事求是、认真准确、全面记录护理过程和病情变化，确保护理记录书写客观、真实、准确、完整、具有法律意义。
加强陪护探视制度管理：让患者及家属了解ICU消毒隔离制度对患者的重要意义，以便得到家属的配合。查房时间内严禁患者家属探视，保持病室安静及不必要人员干扰，有利于查房质量。其余时间采取限制式探视制度，每张床位(危重患者除外)每次只准1名陪护，对特殊患者，尽量满足患者和家属的需要。家属在进入ICU室前，必须更衣、换鞋。
讨 论
在基层医院内科综合ICU的有效管理中，护士长作为管理者，必须采取措施，调动全体护理人员的积极性和主动性，实行护士长-科室质控员-护士三级管理，层层把关，及时查找护理风险隐患和工作中存在的问题，发现问题后要逐级上报，不断完善防范措施，这样才能保证内科综合ICU护理工作正常有序地运行。
关键词：铁路；职业；人力资源；管理
中图分类号：F530.6文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）16－0132－03
1基层站段基本概况及员工职业生涯管理现状
铁路管理的体系为铁道部―铁路局―站段三级管理。铁路站段组织结构一般为：段行政设办公室、安全、技术、劳人、计财、教育、材料、武保等科室。党群组织设纪委、工会、团委，下设党群工作办公室段，段属下设车间及生产班组。
在绩效管理方面，基层站段对管理干部实行绩效考评制度，把安全生产、违章指挥、管理失职等问题均纳入管理办法，对违规干部严格按规定给予待岗。对分管或包保（联系）的部门、车间、班组发生事故或安全问题追究问责、联责考核，将考评情况纳入业绩档案管理，对综合考评优秀的给予提拔任用，作为干部职位晋升的主要渠道。对普通职工主要考核职工在“两违”、“安全质量”等方面进行打分，排在末尾给予低聘、分流。
在教育培训方面，主要采取师带徒、工作实践和工作轮换的在职培训方式，部分特别优秀的管理和技术业务骨干采用高校学历教育以及到先进的公司脱产学习的方式。
在员工晋升渠道方面，职业发展通道可用图1、图2中可表示出来，其中，晋升是基层站段员工常见的职业发展形式，是一个递进的过程，员工总是在能力达到一定水平后，才能上升到一个更高的职务水平。
2铁路基层站段职工职业生涯管理存在的问题分析
职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统实现个人职业目标的活动。目前，铁路企业在由计划经济逐步向市场经济转变的过程中，员工职业生涯管理存在许多问题，具体分析如下：
2.1人力资源结构不合理
从基层站段的科技人力资源来看，科技人员数量少而且素质不高，难以适应技术的快速发展。其次，企业人力资源结构呈金字塔形。高学历者少，铁路企业中应该以技能和技术人员居多，并且高中及以下学历的人数还占了大多数，这说明学历结构偏低，难以适应铁路跨越式发展的需要。
2.2人员配置不够合理
人员配置不够合理主要反映在隐性缺员的问题上，即“在编不在岗，在岗不达标”现象，如人在车间技术岗位的定员内，但不在相应的岗位上工作。或者人虽然在岗位上，但由于种种原因不能胜任所在岗位的工作要求，这使技工岗位的隐性缺员问题尤为突出，显现出这些岗位的人员紧缺问题。再由于这些岗位人员的流动较少，造成员工的年龄普遍偏大。
2.3缺乏成套的职业生涯管理体系
基层站段目前尚未建立适时的职业生涯管理跟踪、反馈及服务体系。缺乏成套的职业生涯管理体系，不仅仅是成本的浪费，而且影响员工对组织的满意度。
2.4职业发展通道单一
在铁路企业内部，职业生涯通道往往是单线条的，员工的职业发展仿照行政管理的结构，由单一的管理职位提升。对企业来说，一方面管理的岗位毕竟有限，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，另一方面把一个专业性很强的员工提拔到管理岗位，对企业本身也是一个浪费。对个人而言，单一、狭窄的发展通道无法实现自己的前途，另一方面管理岗位可能并不适合自身的兴趣和能力。
3铁路基层站段员工职业生涯管理的对策和建议
职业生涯管理是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅能满足自身人力资源需求，而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。
3.1改善企业的人力资源结构
员工职业生涯管理的最终目标是实现企业全员的职业生涯发展，员工职业生涯管理不仅仅是对那些已被公认的人才的培养，对那些基本素质好具有创造潜力的人进行开发，还必须注重对潜在人才的不断发现挖掘和培养，为他们创造成才的转化条件。通过员工职业生涯管理的倡导，员工致力于自身的职业发展，企业也得以迅速改善人力资源结构。根据目前基层站段的人力资源结构，需要大量地引进高学历人才、技术性人才和年轻的职工，形成阶梯式的人才结构。高速铁路的动车组和快速客车的开行，都需要大量的计算机、电子、精密机械检修维护的高级技术人才。
3.2企业发展目标与员工职业生涯发展目标的匹配
企业结合自身发展的要求，帮助员工设计制定出既符合个人发展需要，又符合企业发展需要的个人职业生涯发展计划，同时，帮助员工逐步实施这一计划，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，通过有计划培养可为企业将来的发展准备后备高级管理人才，最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢的效果。
3.3建立成套的职业生涯管理体系
3.3.1以职业生涯发展为导向的招聘与配置
基层站段在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。企业在招聘同时要注意真实地向应聘者介绍企业的情况以及未来可能的发展机会。否则，由此而造成的误解将影响应聘者对企业的忠诚，增加其辞职的可能性。
3.3.2以职业生涯发展为导向的培训
培训与员工职业生涯发展的关系最为直接，职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高而且这种素质不一定要与目前的工作相关，这就有赖于持续不断的培训。基层站段应建立完善的培训体系，对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训，同时也应鼓励员工自行参加企业内外提供的各种培训。
3.3.3以职业生涯发展的绩效评估
基层站段在规划职业生涯过程中，对员工可通过采用测验、自我反思等方法针对个人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等进行系统、客观的测量和评价，对价值观、兴趣和技能等进行自我测评。通过向员工提供有关职业环境和职业发展机会方面的信息，如企业规模、企业战略、企业结构、企业的人力资源现状、人力资源的发展政策等，使员工了解企业内、外部环境对职业生涯的影响，帮助员工设计合理的职业发展路线。
3.4为员工发展设计多重职业通道
由于铁路企业机制改革后组织结构扁平化，同时，伴随科技的进步，社会中大量复合型人才的涌现，双通道式的职业发展只能满足部分员工的发展需求，在此，本文提出职业生涯管理网格模式，如下图3所示。
网格式职业生涯路径为企业的骨干员工提供了更为灵活的职业生涯路径。作为企业内复合型优秀人才可以继续沿着原有职业生涯路径发展，也可以进入其他的职业生涯路径，图3是一个网格式职业生涯体系。新员工有机会进入任何一种不同的职业生涯路径：工人技术生涯路径、技术管理生涯路径或是行政管理路线。同时，由于在这三种路径中，员工薪资水平相近，发展机会也较为相似。职业生涯网格管理模式的优势在于员工在成长的过程中，在企业提供相应的条件下，在不同的职业发展阶段，可以根据自身状况进入不同的职业生涯路径中，因此，员工个人的发展可以不必局限在某一个职业生涯路径中，他们也可以选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路来前进。组织在选择某职位空缺的候选人时，也可以考虑在其他职业生涯路径上发展的员工。这为企业用人、留人提供了新的思路。
参考文献：
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[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善，权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙，缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳，流于形式
在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。
综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织――按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。
通信设计项目组织架构
3.2 一体化运作――流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理――细化落实
项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度――多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理――重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。
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关键词：新农保；有效实施；解决方案
中图分类号：F840 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.04.47 文章编号：1672-3309（2012）04-108-02
新农保制度是新形势下解决“三农”问题，统筹城乡经济社会协调发展，构建和谐社会的重大举措，是解决广大农民最关心、最关注的养老问题的实施，对于打破城乡二元结构缩小城乡差距，加快新农村建设，促进社会公平，实现城乡社会养老保险制度全覆盖，都具有非常重要的现实意义和深远的历史意义。中国农民世世代代养儿防老，新农保制度则致力于改变农民养儿防老为社会养老观念，将极大地改变中国农村现有家庭关系、家庭文化及亲情伦理，有助于农村家庭和睦、和谐，从而也有助于农村社会的总体和谐。本文以西安市长安区新农保的发展实际为调研对象，对制度政策、基层建设、运营管理、人力资源等方面进行了深入研究，发现存在的问题，同我国新农保先进地区及西安市其他区县进行纵向、横向比较，给出解决问题方案。
一、长安区新农保发展现状
长安区新农保工作是2009年12月17日经陕西省厅批转国务院文件成为的全国试点区县，于2010年2月8日正式启动新农保试点工作。历经两年，长安区新农保工作进度快，覆盖面高，现已位居全省试点区县排名前列。西安市长安区地域面积1578平方公里，共有22个街办，总人口 103万人，其中农业人口80.42人，16周岁至59周岁人口533497人，60周岁以上人口90678人。截止2012年6月底，长安区农村居民共计参保56.6万人，收缴保费1.5亿元，为符合10.7万人发放养老金2.08亿元，参保覆盖率达99.17%。
机构管理：长安区人口众多，乡村分布广、工作量大，新农保在全区搭建区、乡街、村三级业务平台，即新农保中心负责全区新农保业务经办管理工作，乡街社会保障事务（站）所承担乡街日常新农保管理工作，村委会驻村经办员协助村委会办理日常工作。
档案管理。搭建业务档案三级管理平台，即区、乡街、村组三级建档，为全区22万户，57万人逐一建立起参保、待遇及个人账户纸质及电子档案。目前，中心共审核参保、待遇资料，整理档案8918盒，整理财务档案930盒，录入电子档信息350余万条。档案室的管理按照省市要求进行标准化管理。
基金管理。新农保基金由新农保中心在国有银行开设基金收入户和支出户，区财政局在同一银行开设财政专户。基金实行收支两条线管理，专款专用，单独记账核算，建立内控制度和基金稽核制度，设置专职核查人员，对保费的收缴、养老金发放进行全程监控。
二、新农保存在问题
1、新农保退出机制尚不完善。特别是死亡人员的退出机制不健全，冒领问题严重。
2、个人参保档案转移规定不明。因户籍转移，参保人员参保地发生变化，长安区新农保只为参保人员转移关系，个人参保档案不随参保人员转移，参保人员须在新入保地重新建档，导致一个人多头参保档案。
3、基层经办人员队伍薄弱。新农保主要业务集中在各村，业务量大，驻村经办员全部为临时聘用，数量少且素质普遍不高，财政上对经办员补贴低（每月50元/人），基层队伍无法满足新农保工作高效开展的需要。
4、乡街、村配套设施不完善。长安区是涉农大区，大部分乡街、村落位于偏远地段，信息化建设跟不上新农保工作的需要。
三、发展新农保的建议
1. 给死亡的参保人员一定的丧葬费和死亡抚恤金
对于退出机制不完善的问题，经过调查研究，建议给死亡的参保人员一定的丧葬费和死亡抚恤金，激励死者家属及时办理销户手续，防止多领、冒领现象发生，确保基金安全。对于多领、冒领的现象经查出，除强行返还多领金额外，对同户头其他人员形成有限连带责任，给予相应的惩处。
2. 建立制定档案转接制度
对于因参保人员户籍转移个人重新建档问题，建议制定档案转接制度，细化管理，参照人事档案管理相关规定，纸质档案一人一档，档随人走，对于相应的电子档要建立合理的存档和转移制度，并明确参保档案保存年限，现在为100年，但是没有明确严格的销毁规定，应出台相关规定，对于因死亡或参保人退保一定年限后进行纸质档案的销毁，对电子档案可以入数据库进行永久性保留。
3. 将基层经办人员纳入财政供养范畴
对于基层经办人员队伍薄弱问题，建议按照业务需要通过严格程序招录具有一定素质和工作能力的正式业务人员，将其纳入财政供养范畴，经过选拔录入后培训上岗，签订目标管理责任书，明确责任，建立合理的综合考评机制，对于成绩突出考评优秀的人员给予嘉奖，对于不称职的人员进行惩处或是开除，参照公务员法对其进行管理。以此加强经办环节的人力资源保障，提高基层的经办能力。
4. 加大对农村基础设施建设的投入力度
对于乡街、村配套设施不完善的问题，建议各相关部门加大对农村基础设施建设的投入力度，搭建信息化平台，除此对各街道各村的企业经营户多鼓励，政策奖励激发其给予本地基础化设施建设一定的经济支撑，将网络化管理深入基层，村村通、户户通、简化农民参保程序，提高参保效率。利用网络媒体等工具对基层各村各户进行有效宣传，使参保群众随时了解新农保的有关政策方针。
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