时间：2023-09-22 17:04:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目成本管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：成本管理 优点 不足
成本管理是企业增加盈利的根本途径，也是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障，同时成本管理还是企业发展的基础。成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，在保证安全质量的前期下，以尽可能低的成本赢取最大的利润。在目前公路工程招投标实施合理低价中标的环境下，成本管理工作实施的力度直接关系到施工企业效益的好坏。施工企业只有不断的加强项目成本管理，充分挖掘自身现有的潜力，才能有效地降低工程成本，提高经济效益。
目前某公司公路工程的项目成本管理分五大步骤进行，即：投标报价时的成本估算、工程开工前的成本预算、工程实施过程中的成本控制、工程完工后的成本审核、工程竣工清算后的成本考核与总结评价。
1.1 投标报价时的成本估算
投标报价时的成本估算主要由经营开发部和合同部完成。先由经营开发部取得工程项目的详细资料，然后根据各标段的情况结合企业自身的特点确定投标范围，最后下来分别由经营开发部完成预算文件和由合同部依据企业内部定额完成标前成本测算文件。经过对工程项目预算文件和成本测算文件的比较，克服了投标报价的盲目性，提高的工程项目成本管理的预见性，为投标报价时的不平衡调价以及标后二次经营提供依据。
1.2 工程开工前的成本预算
工程项目中标以后，由公司各个相关职能部门和项目部主要人员进行工地施工调查。工程技术部门编制临时工程施工方案、机械使用计划为工程项目测算提供相关依据，物资部经过工程项目所在地的详细调查确定工程项目单价测算采用的材料单价，最后由合同部认真研究施工方案、施工图、招标文件、合同条款及当地的相关文件，汇总其他部门提供的材料单价、劳务单价、临时工程施工方案和机械使用计划等依据企业内部定额和相关文件进行单价测算。测算完成后，向分管领导汇报，承包费用经领导确认后向项目部进行交底，双方意见达成一致后，由项目经理和总经理签定承包合同，同时将全部的测算资料及合同管理中存在的问题书面向项目部交底。
新中标工程单价测算与内部承包合同签订是指导项目部成本管理的一个指令性指标，是项目部建立目标成本的依据，公司要求项目部在工程实施过程中发生的各项费用均应控制在成本预算范围之内，对于超出预算范围的费用须经公司审批。
1.3 工程实施过程中的成本管理
工程实施过程中的成本管理是指在工程施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，预防可能发生的各种风险，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内，工程实施过程中的成本管理因该围绕“以效益为中心、以安全和质量为基本点”来进行开展。某公司过程中实施的成本管理主要从以下四个方面进行。
1.3.1 从施工组织技术方案上进行成本管理
开工伊始，就需要做好工程的工期安排，总观全局、统筹计划，分配资源。通过网络技术确定关键工序、找出节点工期，科学合理的上队伍、配设备、供材料、定方案，通过调查研究，明确哪里的工程先干，哪里的后干，事先谋划，成竹在胸。在满足工程设计质量和安全的前提下，合理的减少工程造价，是挖掘成本管理效益的关键。如石吉高速公路B11标针对软基特点，向业主引进沿海地区预应力砼预制管桩处理方案，比桥梁设计方案节约投资400万元，节约工期3个月，还解决了18万方的弃土问题。既节约投资缩短工期，也合理规避了桥梁工程单价低给企业带来的亏损风险，实现了双赢。
1.3.2 从对人机料的管理出发，制定相关的管理办法进行成本管理
(1)实行劳务队伍分包管理办法 项目部根据公司确定的管理模式，依据公司劳务队伍管理办法进行资质审查、信誉评价及资格注册管理，在公司建立的劳务队伍管理总台帐中选择合适的劳务队伍进行施工。在公司测算单价的指导下和劳务队伍签订合同，达到保障公司合法权益，确保建设工程施工的质量、安全、进度及环保的要求，充分、合理、合法的利用社会劳务资源实现合作共益的目的，保证工程有序施工，减少劳务纠纷。(2)实行责任成本管理办法 以项目部为责任成本的实施主体与管理中心，明确责任成本管理的责任单元。在项目经理的主持下按月召开责任成本管理分析会，对各职能部门提出的计划成本与实际成本的差异进行月度盈亏分析，并根据盈亏分析对项目工程管理提出整改措施。(3)实行经济活动分析管理办法 通过项目经济活动分析，及时发现效益管理和成本管理中存在的问题，分析并解决问题，不断提高企业的管理水平。项目部根据各自的成本分析数据和经济活动分析数据，对成本和管理中存在的问题，提出改进措施，并指定专门部门限期改正落实。(4)实行二次经营管理办法 二次经营管理主要从变更设计、清算索赔、保险索赔、调整概算、调整材料价差、风险包干及其他预留费用出发，在确保安全、质量的前提下达到企业效益最大化。
1.3.3 从对工程间接费的控制上进行成本管理
工程项目间接费主要指现场管理费，为组织和管理工程施工所需的费用，包括管服人员工资及附加费、固资折旧、使用费、管理用低值易耗品、办公费、差旅交通费、劳动保护费、税金（印花税、车船使用税等小税）、项目业务招待费、其他费用。
目前某公司的公路工程项目间接费主要是根据合同工期、管理模式、人员配置、公司有关文件规定进行测算。项目部根据测算费用总额和实际情况编制按月编制间接费用使用计划，财务部门按月统计各职能部门、各作业队发生的间接费与计划进行对比分析，发现问题，反映情况，分析原因，制定纠正措施，达到控制工程项目间接费用的目的。
当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
1 工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理及专案效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工专案成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些专案经理部简单地将专案成本管理的责任归於成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使专案蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某专案经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，爲专案部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利於专案部更进一步的技术开发，也就不利於工程项目的成本管理与控制。
1.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制
"质量成本"是指爲保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分爲内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯於强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；专案经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良。
1.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制
"工期成本"是指爲实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4专案管理人员经济观念不强
，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在专案内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生産和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但专案的成本管理是靠大家来管理、去控制的，专案效益是靠大家来创造的。如果搞技术的爲了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从産品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析
2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工专案经理部是以专案经理爲核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工专案经理部，施工专案经理部成本管理的主体是专案全体管理人员及施工作业队全体施工人员，专案经理是专案成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以专案经理爲核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务後，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使专案成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使专案的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便於形成责权利相结合的成本管理体制，便於调动职工的积极性和主动性，便於大家共同爲专案的成本管理献计献策。
2.2从质量成本管理上要效益
对施工而言，産品质量并非越高越好，超过合理水平时，属於质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着産品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。专案经理部也不能爲了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，效益低下的被动局面。
2.3从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工专案成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工专案经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是专案经理部爲了保证工期而采取的措施费用；一方面是因爲工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由於施工环境及条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其爲工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工专案内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本爲最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由於内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可爲了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大专案成本，导致专案亏损。
2.4强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从专案管理人员到普通施工人员要进行经济，灌输经济意识，把一切爲了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对於施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如"节约光荣，浪费可耻"，"建名牌工程，创最佳效益"等等，使每一位元职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
2.5完善成本管理办法
通过调研发现，大约有60％的专案经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至於由谁做，何时做，做到什麽程度都没有提及，只是一些空洞的性东西，实际运作起来要麽难度很大，要麽无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的专案成本管理办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使专案的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
2.6完善合同文本，避免损失
关键词：加强，建筑工程，项目成本管理
1.传统成本管理的存在的问题
1.1企业内部权责不清
在设计企业内部管理体制时，只有权责一致才能使管理制度真正发挥作用。因此作为建筑企业管理制度的重要组成部分的成本管理必须建立起使相应组织机构以及相关人员的责、权、利紧密结合的管理体制，才能将建筑成本控制在最低限度，使企业效益最大化。但是在现行的工程项目成本管理体制中，没有很好地将三者结合起来，没有系统地建立项目成本管理系统。在这种制度下，当发生项目成本管理责任时，忽略了对问题的分析和解决，要么各方相互推诿，无法确定责任人，最后导致问题不了了之，使项目蒙受了巨大的损失
1.2疏忽对设计阶段的成本管理
加强对工程的规划设计工作是控制建筑工程成本的源头，它决定了建筑企业能否以最少投入实现最大产出，是建筑企业加强成本管理的关键环节。然而建筑企业往往在没有进行充分准备的情况下，就急于工程项目开工建设，对投资额度和建设标准缺乏前期必要的规划，忽略了对项目设计的深度审查。致使在施工过程中，对不合理的施工设计进行修改，不但大大提高了建筑成本，还会延误工期，对企业声誉造成不良影响。
1.3不能妥善协调工程项目工期、施工质量管理和施工成本的关系
对工程项目进行了科学合理的可行性研究和施工设计，建筑企业只要精心组织实施工程建设，就能将建筑工程的成本实际发生额度控制在目标范围内。工程质量与成本存在着密切的联系，质量的提高往往意味成本的增加，但过度降低施工质量又会造成工程隐患，可能导致更大的损失，因此要把握好建筑质量和成本的关系。。许多建筑企业对工期目标不予重视，常常不计成本的抢工期、赶工期，不仅造成施工成本的额外增加，还影响工程质量，造成安全隐患，造成无法挽回的损失。我国建筑施工企业长期以来未能充分认识质量和成本之间的辩证关系，有时片面追求经济效益，忽视了对工程质量的要求，造成“豆腐渣”工程；有时又过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，降低了经济效益。另外，工程项目工期也对成本产生重要影响。
1.4施工阶段成本管理不合理
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平就会产生质量过剩。不管是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，需要通过质量成本管理进行调整，使质量成本的综合达到最低值。一般说来，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高，该项费用就会急剧上升。。质量检验费用较为稳定，但随着质量的提高也会一定程度的增长。而质量损失则不然，起初因质量较差，损失很大，随着产品质量的不断改进，该项损失将会逐步减少。三者结合将能找到质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用三者的关系.采取科学合理的措施.，就能在确保施工质量达到设计要求的前提下.尽可能降低工程成本。但有的建筑企业为了提高企业信誉和市场竞争力，导致工程出现质量过剩，建筑成本大大增加，经济效益低下的被动局面。
2.项目成本管理的有效措施
2.1建立规范的成本管理体制
建立规范的成本管理体制和责权利相结合的成本管理模式，其中成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目管理体系的核心领导，这样组成了一个以项目经理为中心的成本管理体系。对该体系每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定并赋予相应的权力，以有效地履行其职责;在责任支配下完成工作任务后，还需要一定物质奖励去刺激；对不能良好完成任务的或没有完成的要给予一定的惩罚。这样就彻底打破过去干好干坏一个样.干多干少一个样的格局。。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠.，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一套完整有效的体系。
2.2完善成本管理办法
通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度和空洞的理论性东西，实际运作起来难度很大。对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法、费用开支规定等管理办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
2.3有效管理工期成本
成本管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理中的一个重要课题.。工期成本的调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费；二是因为工期拖延而导致业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成。一般来说.工期越短则工期措施成本越小，但短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。因施工项目内部因素成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期成本的两个方面的关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，导致项目亏损等情况的发生。
2.4强化对施工过程的成本管理
建筑企业首先要树立对建筑工程成本进行全过程管理的意识，在关注施工成本管理的同时，还要对设计及竣工阶段进行成本控制。首先，对施工过程的成本管理，要遵循科学有效的原则，完善成本管理制度，提高成本核算的信息化水平。其次，在对施工成本管理的制度设计上，要严格按照规定遵守监理制度，落实责任，完善职责分工，对施工成本进行有效监控。再次，在对月度施工进度的审核中，积极配合监理部门的工作，接受外部的成本管理监督。建筑企业经营的多样性所需要的会计核算已经无法由会计人员手工完成，因此要加快核算信息化建设。管理信息化水平的提高使成本核算工作更加细致、全面而有效，为建筑企业进行成本控制和成本分析提供了有利条件。
参考文献：
[1] 邓朝晖，陈加庆．加强建筑工程项目管理的措施研究[J]．科技信息，2010，（3）．
[2] 雍晖．建筑工程成本管理中容易存在的问题[J]．隧道建设，2006，（2）．
[3] 胡海谊．浅谈工程项目成本管理[J]．经济管理者，2009，12）．
[4] 李跃林．浅谈如何强化建筑工程成本管理[J]．财会研究，2010，（3）．
[5] 汪丹等．浅析我国施工项目成本管理[J]．安徽农学通报，2007，（5）[J]．
【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施
1.成本管理与成本控制的概述
成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
（3）项目管理人员经济观念不强。
我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
3.工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
3.1项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
3.2项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
3.4项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。
3.5责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
4.项目成本管理与控制的有效途径
4.1从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
4.2从工期成本控制上要效益
处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.3完善成本管理办法
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4.3.1正确选择施工方案
根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。
4.3.2节约工程材料和费用
①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。
②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。
③就近采购，避免远距离运输。
4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）
（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。
②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。
③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。
一、国内外研究现状
随着项目管理这门学科的创立，国外的项目成本管理逐渐发展起来。美国从世纪20年代以来，开始研究工程项目管理，并且在项目计划管理和成本经济方法上取得一定成绩。30年代美国提出了效用与费用比的概念，这套基本准则最开始是从水利工程中提出的，沿用至今并扩展到其他领域。目前，我的建筑施工企业项目成本管现观念较为落后，表现在成本符理的范围、目的及段等方面的认识存在偏左。参与项目管理人员的成本管理意识较为落后，通常只注重施工成本，而忽视了其他成本的分析和控制。项目成本管理的计算方法不够准确，预测和分析缺乏科学依据等。我国项目成本管理的发展过程中传统的项目成本管理方法越来越不适应时代的发展，而新的且有效的项目成本管理方法却没有适应新时期的市场经济的形势，所以项目成本管理中存在的矛盾日趋尖锐，现在急需适合中国建筑企业的施工成本管理办法。
二、城市道路的施工成本管理中存在的不足
1.组织管理不健全
从组织管理的角度来看，首先是企业部分部门中缺少拥有权力且能够承担责任的成本管理部门，因为施工成本涉及到项目施工的每一个阶段，涉及到施工技术、施工组织、核算、管理等项目，设计到每种活动的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门来对成本进行规划并不能有效地控制成本；其次是缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制办法，没有把成本控制工作落到实处，未能形成有效的监督激励机制等。
2.成本控制意识弱
实行项目中的各部门往往都认为成本控制是财务方面的事，与自己无关，搞技术的只负责技术和质量问题，搞工程的只负责施工生产和工程进度情况，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。从表面上看，这样做到了职责清晰，分工明确，但都忽视了成本控制。实际上项目的成本管理是靠各个环节的团结合作来实现的，即项目的效益是由集体创造出来。
3.施工方案不经济
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本的要求。
三、城市道路施工成本控制措施与应用
1.设计阶段成本控制
对本项目实施限额设计。即在限定的资金范围内完成规定设计。这要求设计单位充分理解业主的设计意图，在设计之前，将设计任务书的投资额分配到各单项工程和单位工程，作为进行初步设计的造价控制。本项目引入设计技术咨询，并加强施工图审查，避免设计缺陷、错误或遗漏。
2.招投标阶段成本控制
首先做好招标工作。在招标前科学合理地编排招标计划；注重工程量清单编制，尽可能减少漏项；招标文件中针对施工单位可能出现的不平衡报价或不合理报价，明确具体调价或处理办法；招标时本项目对部分清单子目的综合单价和部分主材单价设置最高限价；编制土石方工程签证结算管理办法，重点做好土石方投资事前控制。其次，做好中标后的合同签订工作，合同中有关新增单价、签证、材料变更、设计变更、计量支付等条款的规定则是成本风险控制的具体体现。
3.施工与竣工阶段成本控制
编制项目实施期间各阶段成本管理办法，从设计到施工对本项目实施全方位全过程的成本控制。加强控制严把变更关。设计变更应根据施工场地的实际情况，优化设计方案，降低不必要投资，并且新增设计部分应在不改变原有功能的前提下，更多考虑经济和社会效益。竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，关键在于核实增减成本项目的工作量，防止不合理增加工作量。根据施工合同的约定、竣工资料、现场签证和工程变更材料进行审核，使审核后的结算与限额成本对口，并控制在概算以内。
4.在其他建筑工程中的应用
建筑企业施工中成本管理办法是相通的，城市道路成本管理办法可以用于铁路施工中，中标且签订合同以后，通过相似的成本管理办法为企业获得经济效益，提升企业的经济实力，对企业长远发展有重要意义。
关键词：工程项目；成本控制；过程
中图分类号：F213.3 文献标识码：A
1 概述
随着我国建筑行业的迅速发展及铁路市场的暂时萎缩，各建筑施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中，成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，倍受各施工企业的重视和关注。在项目管理中，项目经理部始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。
所谓的施工成本管理，即在满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用，通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现预定的成本控制目标，尽可能的降低成本费用，实现利润，创造良好经济效益的一种科学管理办法，并贯穿于整个项目的施工过程中，是一个动态的管理过程。以下本人结合北陵公园车站施工，谈一下对成本管理的体会。
2 工程概况
沈阳地铁二号线北陵公园站沿泰山路呈东西向跨新开河设置，为端部二层、中间一层端头厅岛式站台车站。车站主体结构总长137.4m，结构顶板覆土厚度约3m，底板埋深约17m。车站设1、2号两处风道及1、2、4、5号出入口，且分别在泰山路的北侧和南侧。
3 车站施工项目成本管理措施
3.1 根据施工图纸核算工程数量，以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划
目前地铁工程施工招标大部分为清单项目招标，招标图与施工图有着很大的区别，以沈阳地铁为例：在招标阶段车站仅对车站结构尺寸进行了设计，未出结构钢筋图，合同工程量中的钢筋数量按混凝土中钢筋含量进行估算，最终导致合同工程量与结算工程量出入很大。中标后，项目部需尽快组织技术人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标红线。
3.2 项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程
车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线悬吊迁改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。
3.3 制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制
为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
3.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
3.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
3.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题?是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。
在车站围护桩施工前期，桩混凝土的充盈系数在1.1以上。经分析发现主要是因为在砂卵地层中钻孔，实际成型后的孔径较理论值大3~5cm，相应混凝土的浇筑方量就变大。之后，对钻机的钻头直径进行了适当调整，在满足设计要求的基础上将桩的充盈系数控制在1.05以内，大大减少了混凝土的超用。在结构施工过程中曾出现过剩余大量1~2m节长的螺纹钢无处可用的现象，而另一方面现场又需新购置钢筋，通过对整个车站结构钢筋的整体配节规划，改变原有的钢筋下料方式，最终将结构钢筋损耗控制在2%以内。
3.4.3 强化设备费用核算制度和设备管理
为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。通过加强日常的维护、保养，保证了机械设备的完好率在95%以上。
3.4.4 严抓质量
工程质量是工程施工的重中之重，是良好经济效益的前提。桩基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。项目部从管理上和技术方案上较好地解决了这个问题：首先制定了《质量控制责任表》，对各分部分项工程有哪些工序、每道工序由谁来负责、做到什么标准、完成情况的考核标准均进行了明确规定，做到了人人心中有质量，人人都来抓质量；其次，从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
3.4.5 加快进度
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如协调不到位、线路或总体方案调整等；有些因为施工方自身估计不足或组织不利等原因导致进度滞后。对业主原因造成的进度滞后，要收集好相关的证据材料便于日后的索赔工作的开展；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
3.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
3.4.7 严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
结束语
总之，成本管理是项目施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
参考文献
关键词：公路工程；成本管理；问题；原因分析
中图分类号： X734 文献标识码： A
公路工程是城市之间、乡村之间乃至城乡之间物质运输和人员流动的重要交通形式，其作为我国经济发展的基础性设施，在改革开放后的30年工程建设中已初具规模。尤其在近五年的建设过程中，公路工程建设在中小城市建设领域取得了实质的飞跃。但公路工程建设在项目管理方法上，同欧美等发达国家间仍存在不小的差距。在市场经济制度的环境条件下，公路工程施工企业为取得更大的经济效益，必然会降低利润并压低造价以承接更多的公路工程施工项目。但在公路工程施工项目管理过程中仍存在较大问题，尤其是施工项目成本管理方面存在的问题亟待解决。
一、公路工程施工项目成本管理的重要性分析
工程项目施工管理在施工企业、施工项目中的重要性不言而喻，公路工程施工项目成本管理在项目管理中也占据着非常重要的位置。在市场经济的环境条件下，对工程项目施工管理技术提出了更高的要求。进入21世纪以来，旧有的计划体制仍未完全去除，受此影响，绝大多数公路工程施工企业都没有探索出一个完善且科学有效的项目工程施工成本管理办法，这不仅会影响项目施工的顺利进行，还直接影响了公路工程施工企业的综合效益。
（一）公路工程施工项目成本管理有利于控制公路工程施工成本
做好公路工程施工项目成本管理工作在一定程度上能有效保证公路工程施工建设的顺利进行，同时，可及时发现工程建设中出现的问题并采取相应的处理措施，以避免施工建设过程中的不必要损失，降低公路工程施工成本。
（二）公路工程施工项目成本管理有利于提高公路工程建设的综合效益公路工程施工项目成本管理和公路工程施工管理目标的顺利实现关系密切，项目管理目标可直接影响公路工程的施工成本。由此而言，只有加强公路工程施工成本管理工作，才能切实有效的保证公路工程项目进度，保证公路工程的交付时间，进而进一步提高公路工程项目建设的综合效益。
（三）公路工程施工项目成本管理有利于保证公路工程建设的顺利进行公路工程项目建设投资项目多，投资规模大且工程周期长，为确保公路工程项目建设的顺利进行并在一定程度上保证其经济效益就必须制定合理的项目成本管理计划，并保证该计划的顺利执行。当然，在公路工程施工建设过程中一旦忽视其成本管理工作，必然会导致公路工程施工项目进度的延后，进而影响施工项目的质量及其综合效益。
二、公路工程施工项目成本管理存在的问题及原因分析
（一）公路工程施工企业缺乏强烈的竞争意识
自改革开放以来，我国公路工程施工企业都以国有制形式存在，在工程项目施工管理过程中往往不注意成本及利润等问题而更加关注施工质量与进度。公路工程施工企业不需担心激烈的市场竞争及生存及发展问题，在此基础上，逐渐养成了施工企业竞争意识淡薄的状态。随着经济体制的转变及国有体制的改革并综合考虑其他因素，公路工程施工企业的市场竞争压力增大，为了企业及其员工的生存和发展，公路工程施工企业在充分理解市场经济制度的基础上，也要了解自身及其竞争对手的实力与水平，以工程项目建设为中心，培养并提高从业人员尤其是项目管理人员的竞争意识。在现有市场竞争条件下，施工成本管理工作的好坏将直接影响项目建设的紧急效益，甚至影响到施工企业的发展。虽面对沉重的竞争压力，部分施工成本管理人员仍缺乏对市场环境的基本理解，对自身能力过度自信，对施工建设过程中所需材料的市场价格一知半解，一旦遇到较大的市场变化，在没有充分心理准备与技术积累的前提下，极有可能无法完成项目管理工作，间接增加施工项目管理成本，而上述问题都是由于施工管理工作人员缺乏竞争意识所引起的。
（二）公路工程施工企业缺乏完善的成本管理体制
公路工程管理体制是公路成本管理工作的表现形式。公路工程项目施工成本管理涉及诸多方面，因此其极其需要一套科学合理的公路工程成本管理体制。在现阶段的管理体制下，项目成本管理的规章制度还远达不到规范化程度，从某种程度上而言，现行的公路工程项目成本管理制度没有明确的责任及分工，而是简单的将公路工程项目成本管理责任笼统的由项目成本管理主管负责，从而在一定程度上造成成本管理工作落实不到具体人或者部门。此外，在成本管理工作的具体过程中，往往缺乏切实有效的奖惩制度，从而不能有效调动施工人员对管理工作配合的积极性，也就不利于管理工作的落实及成本控制工作的实施。在个别项目的施工管理工作中，施工企业制定的规章制度没被严格执行甚至沦为摆设。出现上述问题的原因，究其根本，一是项目施工管理对成本管理工作没有引起足够重视，错误的认为成本管理工作没有必要，而仅仅将规章制度视为摆设；二是成本管理工作中制定的规章制度与事实严重脱轨，严重的丧失了其操作的可行性，从而遭到施工人员及管理人员的抵制。
（三）公路工程施工企业缺乏整体性认知和控制方法
公路工程施工项目成本管理工作贯穿施工的整个阶段（施工准备阶段、施工阶段、工程竣工验收阶段和交付及工程保修阶段），其包括事前、事中和事后控制。在传统的施工成本管理观念的影响下，绝大多数公路工程施工企业在进行项目成本管理时仅仅针对施工成本控制，造成项目成本管理的片面性；也有部分施工企业由于缺乏全局性的认知，无法系统的对施工成本的发生和形成过程进行科学的分析，也就无法把握项目成本管理的重点，而往往会忽略掉公路工程施工准备阶段、竣工验收阶段及保修期期间发生的施工成本，进一步加剧了公路工程施工项目成本管理工作的难度。当然，施工项目成本管理工作也不意味着不停的降低工程项目的施工成本，其成本管理工作的前提是必须有效保证公路工程项目施工的工程质量。一旦成本管理工作忽略了工程项目的总体质量，其管理工作也就失去了意义。公路工程施工项目成本管理工作决不能局限于追求项目工程的个别利益而忽略了总体利益，当然局部工程的成本管理也是整个项目成本管理工作的一部分。
（四）公路工程施工企业不重视外部环境的影响
在现有条件下，随着我国改革开放的不断深入，有利于公路工程施工企业的外部环境也在逐渐形成，一些政治经济方面的利好政策相继出台。在此背景下，公路工程施工单位面临前所未有的机遇和挑战。在现阶段，如何抓住相继出台的利好政策是公路工程施工企业成本管理工作的重点，只要抓住机遇必然可以在竞争愈加激烈的国内市场占有一席之地。综上所述，为提高公路工程施工企业的经济效益，必然需要施工企业充分探讨及研读市场经济条件下的外部环境。在实际工作中，施工企业对施工项目的成本管理工作都是以企业的自身角度为出发点的，施工企业很少对外部环境因素做过多的考虑，这对科学的管理施工成本是极其不利的。国家制定的种种经济政治政策肯定会对施工企业的成本管理工作带来一定的影响，但如何利用国家政策中的有利方面，规避政策中的不利影响是降低施工企业项目管理成本的重要因素之一，其对企业经济效益带来的正面刺激往往不可忽略。
（五）公路工程施工企业成本动因分析不合理
结合工程实践和笔者的工作经验发现，部分施工企业在进行项目成本管理工作时，对施工过程中造成成本变化的原因都不敏感。在成本管理工作中往往不去纠查造成成本费用变化的原因及其合理性，从而使项目成本管理的效果大打折扣。长期以来，项目成本管理工作往往只重视直接管理费（包括人工费、机械费、材料费）的管理工作，而对工期、质量、安全成本等其他间接成本费不予考虑。这就导致了有些公路工程施工企业在项目成本管理工作中只停留在表面功夫，而忽略了成本控制与变化的深层原因。导致诸多影响成本的内在因素被理所当然的忽视掉，最终使项目成本管理工作的难度大大增加。
（六）公路工程施工企业成本管理方法不科学
各个公路工程项目都不尽相同，为了跟上我国经济发展的节奏就要求公路工程施工企业形成自己一套科学有效的成本管理办法。就现阶段我国施工企业的成本管理现状而言，多数施工企业有人采用或沿用一些传统的甚至过时的施工成本管理办法，其并未形成自己的一套科学有效的成本管理方法。部分企业的施工成本管理还停留在仅仅分析事后成本等一些简单的成本管理办法，并未将项目成本管理贯穿于施工的各个阶段，其事前、事中、事后分析几近于无。当然，一些国有大中型施工企业也开始采用国际上较为先进的项目施工成本管理办法，如ABC分析法、量本分析法等，但是其往往仅作表面的分析与计算而忽略了对方法本身的理解与运用。此外，部分施工单位的项目成本管理工作的操作方法远远落后于时代，缺乏必要的信息化系统的集成与应用。这必然导致项目成本管理工作在信息的准确性和及时性方面的不足，从而导致项目成本管理工作的有效性，在工程实践中应予改正。
结语
公路工程施工项目成本管理工作的系统性与复杂性不言而喻，其技术难度也普遍较高。在公路工程施工项目管理过程中，仍存在较大问题，尤其在施工项目成本管理方面，因此公路工程施工项目成本管理问题亟待解决。在今后的公路工程施工建设过程中，广大管理人员需正视公路工程施工项目成本管理工作中存在的问题，分析其原因并采取必要的政策以解决难题。只有这样，才能有效的控制公路工程施工建设，提高公路工程建设项目的综合效益。
参考文献
[1]迟春波. 公路工程施工项目成本管理研究[D].哈尔滨工程大学,2008.
【关键词】市政工程；施工项目；质量成本管理
市政工程是在城市区、镇规划建设范围内设置、基于政府责任和义务，为居民提供有偿或无偿的公共产品和服务的各种建筑物、构筑物及设备等，与社会的生产密切相关。市政工程施工项目的质量成本是企业为了将工程项目施工质量保持在规定的质量水平上所需要的费用，以及因未达到既定的质量标准而造成的一切损失费用的总和，质量成本是市政工程的重要组成部分。随着社会的不断发展，经济物质文化不断提升，城市市政设施也有所推进，质量成本管理可以提高产品的质量，促进市场的竞争，降低产品成本，增加企业所获利润，从而推进社会经济发展。
1市政工程施工项目质量成木的构成
1.1预防成本。
预防成本指为了防比工程施工质量缺陷和偏差，保证工程施工质量达标而事先所采取的各项措施而发生的费用，具体包括：①质量规划费。②工序控制费。③新工艺鉴定费。是指新施工工艺、技术革新项目的鉴定费用。④质量培训费。⑤质量信息费用指收集、整理、分析、保存全部质量信息的活动费用。
1.2鉴定成本。
鉴定成本指为了确保工程施工质量达到质量标准的要求，而对工程本身以建筑施工企业质量成本管理研究及对材料、构件、设备等进行质量鉴别所需的一切费用：①原材料和外购件检验费。②施工工序检验费。③工程质量验收评审费。
1.3内部损失成本。
内部损失成本指在施工生产过程中，因施工指挥决策失误、施工中违反操作规程、施工产成品保护不善以及由于施工工具、机械保养不善引起工程质量缺陷而造成的损失以及为处理质量缺陷而发生的费用总和。具体包括：①返工损失。指在施工生产过程中，产品或工序在质量上达不到施工验收规范规定的标准和要求，必须“推倒”重建而发生的费用。②返修损失。指工程质量存在缺陷，必须进行局部返修，使之达到合格质量而支付的费用。③停工损失。指在施工生产过程中，因处理质量事故而导致停工和延误工期的损失。④事故处理费用。指在施工生产过程中出现质量事故时对事故进行分析，提出事故处理方案所发生的费用。
1.4外部损失成本。
外部损失成本指市政工程交工后，在使用过程中，发现工程质量缺陷导致索赔、修理、更换或信誉损失而应由施工单位负责的一切费用总和。包括：①保修费用；②纠纷处理费；③索赔费用；④退货损失；⑤降价损失；⑥信誉损失。
2市政工程施工项目质量成木管理的特征
质量成本数据来源于记录质量成本数据的有关原始凭证，主要是发生在一个报告期内的相关质量费用。市政工程施工项目质量成本管理要切合市政工程的产品特点、生产特点。由于行业差异性大，市政工程施工项目质量成本借鉴其他行业质量管理体系的可能性不大。建筑施工项目质量成本管理的特征主要体现在如下几个方面。
2.1质量成本分层核算。
市政工程施工企业实施工程项目管理，在项目法施工的指导下组成多个项目部，每个项目独立核算，因此质量成本核算也应该相应的在公司和项目部两个层面进行。两个层面既独立又相互关联，在出年终质量成本报告时，公司应将各项目有机汇总。
2.2阶段点质量成本控制。
对于大型市政工程项目而言，由于施工周期长，使得质量成本数据收集工作历时较长。一个工程项目的完整质量成本数据往往要等到一个项目保修结束以后才能得到。因此阶段点的质量成本控制是开展质量成本管理工作的前提。
2.3质量成本分层归集。
由于市政工程施工企业实施工程项目管理建立项目部，质量成本的分析也要在公司与项目部两个层面上进行，同时，这两个层面也有着若干责任联系。这一点与其他行业具有显著的差异。建立专门的质量成本归集明细表对施工质量损失进行归集后，就借助这种对应关系将公司层面损失源相应的找出，这是一种适用于施工质量损失分析的方法。
3市政工程项目质量成木管理的控制措施
3.1抓好全体员工的观念与意识。
市政工程施工企业必须加大宣传力度，树立市政工程施工项目质量成本管理研究全员经济意识。统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对施工作业队伍进行质量成本管理教育，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
3.2制定较完善成本管理办法。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
3.3抓好质量成本管理目标。
质量成本管理的首要目标，就是综合四类质量成本达到最低值。一般而言，最初的质量预防费用较低，而随着质量要求的提高会逐渐升高，当工程质量达到一定的水平后再行要求提高时，此项费用会急剧上升。质量检验的费用较为稳定，不过随着质量的提升也会有一定程度增长。质量损失却并非如此，起始阶段由于质量相对较差损失很大，但随着产品质量的不断改进，损失也逐渐减少。必须找到一个质量成本最低的理想点，正确的处理质量成本中几个方面之间的关系，即质量损失、鉴定费用和预防费用之间的相互关系。对此采用科学合理、先进且实用的技术措施，确保施工的质量达到设计要求水平，并尽可能的降低市政工程的成本。
3.4建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责，建立责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。
总结：
综上所述，质量成本是各种企业开展成本管理逐渐形成的新概念，实施质量成本管理可以提供真实可靠的数据，精确明了预算，能够保证并提高产品或者服务质量指出的费用，避免不必要的损失。而市政工程施工企业进行质量成本控制具有一定的必要性，首先需要企业内部人员转变固有观念，树立质量成本意识，并在此基础上逐步完善企业的相关管理制度，重视提升企业的质量成本的核算、分析及控制能力，抓教质量成本管理，建立规范、统一、标准的成本管理体制，较好的完成市政工程施工项目质量成本管理。
参考文献：
[1]韩福荣.现代质量管理学[M].北京：机械工业出版社，2004.
[2]尤建新，郭国庆，等.质量成本管理[M].北京：石油工业出版社，2003.
关键词：输变电工程、项目成本、全面成本控制
中图分类号：TU7文献标识码： A
一、前言
进入新世纪，我国加快电源、电网的建设，有效地控制输变电工程成本，对公司发展有十分重要的意义。电力工程建设过程中，成本控制的方式很多，如合理统筹人员安排、提高劳动生产率、节约材料消耗、严格成本核算等。要想提高工程经济效益就必须要抓好工程建设的成本控制工作，才能在施工过程中合理开支，降低成本。
二、输变电施工项目实施全面成本控制的必要性
施工项目全面成本控制是由施工企业行业特性所决定的：施工项目具有一次性和单件性，施工项目生产过程不可逆，也不重复，缺乏可比项目成本；施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂，给成本管理带来了较大的风险性。此外，施工周期长、作业条件恶劣、易受气候、地质条件等的影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。
施工项目成本控制涉及面广，综合性强，如不全方位考虑，很难适应现阶段施工项目管理的要求。施工项目全面成本控制是全过程、全员、全方位的成本控制。施工项目成本控制包括施工项目的生产管理组织流程每一个环节；每一个作业、每一个部门、甚至生产现场每一个作业操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到管理层的要求同作业层的追求的一致性。
施工项目成本控制重点是过程控制，做好了过程控制工作，就抓好了成本控制的主动权。工程项目有其产生、形成、发展和结束的过程，且各过程相互联系、相互制约、并受到施工条件的制约。所以施工成本控制贯穿工程项目的全过程。施工项目全过程成本控制分为事前计划、事中控制、事后分析三个阶段。进行施工项目的成本控制，必须具备研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施，从而取得施工项目整体的成本控制效果。
施工项目成本控制关键是全员参与控制。施工项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益息息相关，调动每个部门、班组和员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的思想至关重要。项目成本控制不仅是工程财务部的工作，也是项目其他管理部门的工作。项目部是成本控制中心，项目经理部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本计划，监督目标成本的实施情况；项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核。
施工项目的成本控制内容是全方位控制。由于项目是一次性，项目管理是个系统工程，是在要求的质量、规定的时限、批准的费用预算下进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的目标包括进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目生产要素涉及有劳动力、材料、机械设备、技术和资金以及必要的协作厂商和供货商等多方面。施工项目管理的目的性、集合性、相关性和环境适应性，形成一种相互结合的立体多维的关系，决定了施工项目成本控制内容是全方位的控制。
三、现阶段输变电工程成本控制中存在的主要问题
1.施工项目成本过程跨度的局限性
现阶段，施工项目成本控制一般较多重视从项目开工到竣工这段时间范围的事中控制，而事前、事后控制却往往被忽视或流于形式。然而，工程项目成本不仅是施工项目的直接成本，还包括企业在承接工程项目过程中所投入的投标、开拓等前期费用，以及在项目竣工后对项目进行维护和保修所产生的服务费用。因此企业成本控制的过程跨度应该包括：投标报价-材料采购-施工生产-竣工验收-质量保证和产品维护整个项目生命周期。
2.对成本管理认识不足
由于在相当长一段时间里，我国实行的是计划经济制度。导致长期以来，相关施工单位没有招投标的概念。更谈不上成本控制，所以基本没有什么动力。但随着时代的发展，国家为了适应国际市场形势，对电力体制进行了全方位的改革。而后，开始有了招投标的过程。实际上，这全方位提高了施工单位的要求。需要确定一个恰当合适的价格空间，既不太高，也不太低。
就实际情况来看，我国相关施工企业的成本控制手段十分有限。最致命的缺憾是：仅仅限于工程后的总结与分析，而没有把它当作一个全过程的系统工程来对待。而且对于事前成本评估、以及技术层面上的成本控制明显重视程度不足；仅仅把重点放在了施工方向的成本控制，最终导致不能达到很好的收效，甚至造成损失。实际上，电力施工企业的成本控制应当紧紧跟随时展，把它看作企业内部自上而下的一个整体任务。换句话说，专门的财务人员仅仅是重点负责协调管理的，而有关施工类人员则扮演者更加重要的角色。如果还是不能摆脱以往的老旧模式，将不能适应当今市场的需求，最终将被历史无情淘汰。
3.片面追求工期与质量
从实际角度来说，成本的影响力并不亚于工期与质量。但是一些电力施工企业的管理者们并没有清醒地认识到这一点，而是把重心放在了工期与质量上。最终竣工后，工程的整体质量也许尽如人意，但是付出的代价就是成本。如果相关电力施工企业的决策者们不能正确认识三者“三位一体”的关系，则不能使得企业走得更远。
4.施工项目成本控制内容狭窄
现阶段大部分施工企业项目成本控制的范围主要集中在财务管理上，强调实际施工成本的核算，重视直接材料、直接人工、机械使用费等直接费用的控制与分析，忽视对技术成本、工期成本、质量成本、资金成本、安全成本、业务成本、风险成本等内容的控制和分析，成本控制的效果受到严重限制。如一个施工项目由于返工、返修等原因造成成本增加，直接费也相应增加，若单一地对直接费进行分析，就很难分析出成本增长原因，从而影响项目成本控制的效果。
5.施工项目成本控制责任范围太窄
现阶段项目成本控制的职责主要或者完全集中在项目经理部和财务部门，未能充分发挥包括生产、技术、安全、采购、人事等部门在项目成本控制的作用。工程项目成本控制是一项系统工程，涉及到项目管理的方方面面，如质量、技术、安全等因素发生变化，项目成本都有可能受到影响。因此，在成本控制中应当把技术、安全、经营、人事等相关部门全部吸纳进来，充分调动各部门在成本控制中的积极性，从而达到控制成本的目的。
6.施工项目成本控制手段落后
控制方法、控制手段单一，现阶段大部分施工企业在成本控制方法上仍采用项目概、预算的预测和编制，项目成本的事后核算等简单的成本控制方法。随着市场经济的日趋完善，施工企业想要在复杂的市场环境中控制好工程项目成本，只依靠上述几种方法和手段是远远不够的。例如：施工企业在承揽工程项目之前，可以运用风险预测技术，对拟承揽项目的可行性进行前期风险评估，将工程项目的风险降低到最低限度。在制定具体工程施工技术方案时，企业可以提前预测在施工过程中可能遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取哪套方案，能最大限度地消除不利地质环境和气候条件的影响，从而达到降低工程成本的目的。
四、输变电工程施工项目成本全面控制探析
在输变电工程项目成本的全面控制中，应遵循以下几个原则：
经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的权益。尽管增加控制发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难以确定，但不能因此而放弃这一原则。
结合实际原则。这是指成本控制系统必须个别设计，适合特定项目、特定部门和环境的实际情况，不可照搬别人的做法。
管理层带头原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由高层来领导和推动。
1. 施工项目全员成本控制
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本控制也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，防止成本控制人人有责又都人人不管。
全员成本控制是指组织中人人都要参加成本控制，财务人员不仅需要参与成本控制，项目管理人员、技术人员、生产人员、质量检验人员、采购保管人员，等都要投入到成本控制中去。对于成本支出，严格按照成本指标把关，努力降低施工成本。只有这样，才能从各个方面杜绝浪费，堵塞漏洞，使成本控制渗透到各个领域中去，做到事事、处处都有人来管成本。
2. 施工项目全过程的成本控制
指工程项目成本形成的整个过程，包括项目跟踪与投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工交付使用及保修期阶段等各个阶段都要进行成本控制。
（1）项目跟踪与投标时的成本控制
项目跟踪和投标阶段会发生诸如咨询费、差旅费、招待费、办公费、标书费等各种费用，开支金额不小，为降低这部分成本支出，同时努力提高中标率，第一，应设立专门的投标机构、人员以加强其责任心。第二，对于投标费用，要进行与标价相关联的总额控制、规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。第三，为加强投标费用开支的财务管理，可单设会计科目并按费用性质进行核算，期末按费用性质转管理费用有关科目。
（2）制定施工组织及技术方案时成本控制决策
项目正式施工前应充分预测在施工过程中遇到的各种问题，讨论比较多种施工部署方案及技术方案的成本控制与质量效果，以价值工程原理为指导权衡利弊选择最优方案，消除可能遇到的不利地质环境和气候条件的影响，达到降低工程成本的目的。
（3）生产过程成本控制
首先是把重点放在直接材料费、直接人工费、机械使用费的管理控制上，采取各项具体措施，严防施工生产过程中各种形式的“跑、冒、滴、漏”。同时其它直接费、间接费用的控制也不容忽视，如其他直接费中的冬雨季施工费、临时设施摊销、材料二次搬运费、工具用具使用费等，可通过合理安排工期、合理布局施工现场、建立工具用具使用包干制度等方法加以合理控制。间接费用应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准、总额控制；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用落实责任人员和部门；对特殊性的开支和较大数额开支开会议研究，单位最高领导审批。
（4）竣工交付使用及保修期阶段成本控制
对工程竣工工作应精心安排，干净利落地完成相关工作。重视竣工验收工作，顺利交付使用；及时办理工程结算；加强工程保修费用控制。
3. 实行施工管理全方位的成本控制
传统的成本控制将成本控制职责主要集中在财务部门有失偏颇，因为工程项目的成本控制是一个牵涉到各个方面的系统工程，在施工过程中，还要充分考虑施工方案、施工工艺、工程质量要求、使用材料选择、施工进度安排、安全措施等多方面因素，都会影响到工程成本的高低。
因此，成本控制不仅需要重视直接材料、直接人工、机械使用费等主要成本项目上，还需要对业务成本、资金成本、安全成本、质量成本、技术成本、工期成本、风险成本、期间成本等内容进行分析和控制，实现项目成本的全面成本控制。施工企业需要合理组织施工，并根据不同施工项目的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有制可依，有章可循，有据可查。
五、结语
综上所述，工程成本涉及电力输变电工程建设项目管理活动的全过程以及每个细节，从施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。所以在实际工程施工中，我们要重视做好以上各环节的管理工作，有效控制电力输变电工程项目成本。
参考文献：
伍敬怡：《有关电力工程项目管理相关问题的探讨》，《中小企业管理与科技》2010年18期
郑红卫：《推行节点控制管理 提升工程财务管理质量》，《闽西职业技术学院学报》，2011年02期
关键词：工程项目；成本控制；过程
中图分类号：U231+.4文献标识码： A
1、概述
在地铁工程项目的施工过程中施工成本是指所发生的全部生产费用的总和，包括辅助材料、消耗的原材料、构配件等费用，周转材料的租赁费或摊消费，施工机械的租赁费或使用费，进行施工管理与组织所发生的全部费用支出，以及支付给生产工人的奖金、工资、工资性质的津贴等。成本管理就是要实现设定的成本控制目标，通过有效地组织、计划、协调和控制等工作，实现企业利润的最大化，降低成本费用，为企业取得良好的经济效益。项目成本管理是一个动态的管理过程，贯穿于整个项目的施工过程。
2、车站施工项目成本管理措施
2.1 根据施工图纸核算工程数量
以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划。目前地铁工程施工招标为清单项目招标，合同工程量中的钢筋数量、混凝土数量都存在不同程度的差别，最终导致合同工程量与结算工程量出入较大。中标后，项目部需尽快组织技术人员、计划合约人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、技术施工方案、进度计划、人机配置等，清单项目基价和项目管理费用成本以此确定，与量结合后将项目的施工成本计划编制出，并作为项目成本控制目标基线以此成本计划。
2.2 对成本风险系数大的分部分项工程重点关注，项目成本分解细化
风险因素大的分部分项工程在车站施工中主要有：基坑开挖、管线切改、基坑降水、周边建筑物保护等。对工程成本根据项目施工成本计划的组成结构进行详细分解，需做到心中有底对此部分工程项目部，设置风险警戒线，并下调或上浮，据工地情况做到公正、科学。
2.3实行工程项目成本责任制，制定成本管理办法
为了能够有效进行项目成本控制，项目部对工程项目成本管理要制定办法。成本管理办法应从以下几个方面进行涵盖：劳务用工管理办法、分包工程验工计价管理办法、责任成本管理办法等。做到有章可查，分包队伍充分依据验工计价，随意事件计价中杜绝发生，由施工人员、合同计量人员、现场技术人员共同参与确定验工计价时工作量，并经部门负责人复核由技术人员出具工程量确认单后，出具验工计价单由合同计量人员，再由各部门负责人及技术负责人复核签字，最后党工委书记会签工作，项目经理签字后完成结算。
2.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
2.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是对劳务队伍严把进场关，从各方面进场前了解合同信用程度、各劳务队的业绩等，然后进行严格评审劳务队伍中人、机械及技术能力，评审合格者才可以纳入工程施工的候选队伍；二是做到先签合同后进场，在使用劳务队时先干活后付款，根据其所完成的工程数量及合同单价及时结账付款，规定在要求期限内或劳务队定期与工程管理部门对当期完成工程量进行核算，并及时认可签字，超过期限者一律作废，做到当月完成当月结清劳务费；三是严禁提前向劳务队伍借款或支付劳务费。这一系列作法都对劳务成本费用有效控制，并与劳务队发生避免了各类纠纷。
2.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，占地铁工程总造价的60％-70％项目施工中材料费，它的重要程度自然是不言而喻。成本控制的关键是原材料价格，对工程项目也是确保取得良好经济效益的核心。项目部在保证原材料质量的前提下，实行公开招标制度各主要原材料，依据报价由项目部择优选购，做到质比三家、货比三家、价比三家，这样不仅达到了降低工程成本目的，也对原材料质量能够保证，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要对材料消耗进行严格控制。项目部每月都要召开成本分析会，重点进行分析每月的材料消耗情况。对比设计消耗量与实际消耗量，若在合理消耗范围则说明现场控制非常有效果；否则就要对原因进行深一步分析：是项目部管理制度有问题，还是劳务队伍管理不善造成的。则可以原因找到后针对性的采取措施，后期即可减少或避免相关的材料消耗。
2.4.3 强化设备管理和设备费用核算制度
施工机械费用为有效的进行控制。一是严格按合同办事，对机械设备的合同化管理加强。均签订鉴定租赁合同对项目部租用及外租的各类机械设备，与机械设备操作人员、机驾人员签订上岗合同，与签订目标责任书对大型设备机长是完善和健全一系列管理制度，制订《机械设备盈亏奖惩管理办法》、《台班任务定额》、《台班费用定额》等，对这些制度严格的落实和执行力度；二是将机驾人员的差费与完成台班任务、机械设备的运转成本、奖金挂钩，对机械设备盈亏的奖惩严格兑现，这些措施能够对广大机驾人员的主动性和工作责任心有效激发。日常的维护、保养通过加强，确保机械设备在95%以上的完好率。
2.4.4 严抓质量
工程质量是整个工程的重中之重，是良好经济效益的前提。地连墙的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
2.4.5 加快进度
项目施工中，若是通过施工优化方案，提前完工，将节省项目的管理费及周转料具及大笔的机械的租赁费，从而降低成本。因此，一定要围绕着减少资源费将项目成本管理用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如线路或总体方案调整、协调不到位等；有些因为组织不利或施工方自身估计不足等原因导致进度滞后。对由于业主原因引起的进度滞后，对相关的证据材料要收集好便于日后开展索赔的工作；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
2.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部的施工进度造成的消极影响短时间内无法消除的。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
2.4.7 严把工程结算关
稳步有序进行项目成本管理的关键是做到对所发生的工程费用日清、周结、月汇总及时做好工程结算，使资金做到合理的调配与使用，要制定项目部工程费用日清、周结、月汇总制度，对各个部门要求密切配合，每月进行分类汇总所发生的机械、人工、材料等费用发生情况，送交项目负责人。项目负责人进行认真的比较对比施工预算与工程结算价款以及成本分解情况，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
3、结语
总之，在地铁车站施工中，成本管理占据着举足轻重的地位，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
参考文献
关键词：工程项目 成本控制 控制部位 控制举措
中图分类号：F234
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-281-02
成本控制是建筑公司取得经济效益的关键，是获取经济效益的源泉，直接决定着建筑公司的生存与发展。只有对成本实行有效控制，才能降低成本，提高公司的经济效益，进而实现公司的可持续发展。所以，加强工程项目成本的有效控制，成为建筑公司急需解决的重要课题。
成本控制贯穿招投标报价阶段、施工准备阶段、项目实施阶段、竣工核算阶段的全过程，涉及方方面面。所以，成本控制必须实行全方位、全过程控制。同时成本控制必须突出重点，抓住对成本控制绩效起决定性作用的关键部位，采取有效措施加以严格控制。
一、在招投标中，要做好成本的估价预测工作，防止低价中标和微利中标
在招投标中做好成本的预测和估价是工程成本控制的重要前提。在招投标中，对质量、资质、品牌、价格、工期多种指标体系的要求，往往偏重价格，特别是在“僧多粥少”竞争激烈的情况下，有的建筑公司为了竞争取胜，很容易出现低价中标和微利中标。加上建设地区施工环境的不确定因素，特别是员工工资的上涨，原材料价格的上升，资金成本的上调，很容易出现保本经营和亏损经营，这给整个工程项目的成本控制带来不利的前置条件。所以，要防止低价中标和微利中标，有效举措是搞好成本预测和估价，要从以下三方面进行工作：
1.人工、材料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费报价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工程及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支；材料费占建安费的60%左右，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量的差异。
2.机械使用费预测。投标施工组织中机械设备的型号，数量一般是采用定额中施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
3.临时设施费、工地转移费的预测。临时设施按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准，这是科学确定工程成本的基础，是招投标工作的重要根据。所以说，成本预测是成本控制的基础。
二、原材料成本控制在整个工程成本管理中居主体地位，是成本控制的要害部位，对成本控制的成败起决定性作用
在整个工程成本中原材料成本占工程成本的60%左右，原材料成本居工程成本的主体地位，是成本控制的要害部位，决定着工程成本控制工作的绩效。
对原材料成本的有效控制办法是实行比价采购法和主要材料的招标投标法，避免在原材料采购中道德风险和操作风险的发生。原材料采购和管理应该从以下几个方面进行控制：⑴主要材料价格采用招标的方式，对材料价格进行控制。应完善项目采购招标管理办法，成立招投标办公室，所有项目的招标均需通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序、减少随意性，有效降低材料成本，使材料成本降低率达到6%～7%左右。⑵控制施工过程中的材料消耗。坚持按企业定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，对超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中要加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。⑶对材料质量进行验收。材料质量的好坏直接导致工程的质量优劣。可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响，危害到企业的生存与发展。
三、实行目标成本、责任成本管理，是有效实行成本管理的制度保障
实行目标成本管理制度，是保证工程总成本、得到实施的有效制度保障。总目标通过分解，成为相关部门，单位的子目标，由于目标细化明确，把公司的成本管理目标要同每个员工的行为具体明确地紧密联系在一起，有利成本目标的实现。确定各单位工程的目标成本。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标。要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整、确保目标的最终实现。对项目的目标成本采用量化方法，进一步将这一总目标分解成子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，使每一层级的员工对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大调动了全体项目部人员的积极性和创造力，尽最大的努力达到既定的目标。
实行责任成本制是科学处理职务、权力、利益、责任关系的重要制度，是全方位、全过程、全体成员投入成本控制的重要举措，能真正做到“企业兴亡，员工人人有责”。公司总经理对公司总成本负责，下设领导小组负责成本管理的具体事项。项目部负责施工项目成本管理，项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。工程部、财务部牵头，由公司相关部室、人员组成项目考核小组，加强对项目成本核算和监督。建立各项项目成本管理体系和责任制，明确总会计师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动；明确由公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的工程项目成本管理办法进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台账报表进行分析、整理和审查，（下转第284页）（上接第281页）负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；明确项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台账。要根据工作的绩效的优劣，实行严格的奖罚制度，直接同个人收益挂钩。
参考文献：
[1] 财政部企业司.企业成本管理[M].北京.经济科学出版社.2004
[2] 贾晓弟，王文秋.建筑施工教程[M].北京，中国建材工业出版社，2004
[3] 梁世连.工程项目管理[M].北京，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006
关键词：施工阶段，质量成本，分析，控制
Abstract: the construction enterprise quality cost control is a system engineering. In this paper, the construction stage of quality cost analysis and control some views on.
Keywords: stage of construction, quality cost, the analysis, the control
中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：
一、工程质量成本的涵义
1、工程质量成本的内容
工程质量成本是指项目组织为了保证和提高工程成品质量而支出的有关费用的总和。开展质量成本分析，就要明确质量成本的内容，包括：内部损失成本、外部损失成本、预防成本、鉴定成本等。
（1）企内部损失成本，又称内部故障成本。内部损失成本是指成品验收前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及成品降级损失费用等。
鉴定成本是指评定成品是否满足规定的质量水平所需要的费用。主要包括：进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。
（2）预防成本是指用于预防产生不合格成品与故障等所需的各种费用。主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新成品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。
外部损失成本是指成品验收使用后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换成品的损失费用、折旧损失费用和成品责任损失费用等。
2、工程质量成本的特点
工程质量成本属于施工企业总成本的范畴，但它又不同于其他的生产成本，诸如材料成本、运输成本、设计成本、施工成本等的生产成本。概括起来质量成本具有以下特点：
（1）质量成本只是针对成品施工过程的符合性质量而言的。即是在设计已经完成、标准和规范已经确定的条件下，才开始进人质量成本计算。因此，它不包括重新设计和改进设计及用于提高质量等级或质量水平而支付的费用。
（2）质量成本是那些与施工过程中出现不合格成品密切相关的费用。例如，预防成本就是预防出现不合格成品的费用。
（3）质量成本并不包括施工过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。这部分费用是施工过程中同质量水平（合格成品率或不合格成品率）最直接、最密切的那一部分费用。
二、建筑工程施工阶段质量成本的分析
1、建筑工程施工阶段质量成本的分析
质量成本中四大项目的费用大小与质量水平之间存在一定的变化关系，这条反映变化关系的曲线，称为质量成本特性曲线（如图1）。一般质量水平较低时，预防成本和鉴定成本也较低，随着质量水平的提高，这两项质量管理费用就会逐渐增加。当质量达到一定水平后再需提高，这两项质量管理费用将急剧上升。内部损失成本和外部损失成本的情况正好相反，当质量成本较低时，内、外故障损失较大随着质量水平的提高，质量故障损失的费用会逐步下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度地增加质量保证费用，但质量故障损失成本下降的速度却逐渐减慢。上诉规律说明:一方面，质量水平的提高需要采取更多的预防控制措施与检验手段，使成本增加。另一方面，质量水平的提高减少了内外故障损失，从而降低了损失成本。因此，存在一个最佳的质量水平点，使得预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四项费用之和构成的质量总成本最小，此时的质量总成本即为最佳质量成本。
图1工程施工质量成本特性曲线
因此，我们对质量进行控制，并不是要求质量越高越好，质量过高，会导致成本费用的增加。反之质量过低，也将会导致成本费用的增加。从经济角度看，应把质量水平控制在最适宜点Qm附近，当返修率Q>Qm时，则应采取各种预防措施和保证工程质量措施，以提高施工质量，使之向Qm靠近，当返修率Q
2、工程施工质量成本的优化
建筑工程施工质量成本的优化，就是要确定建筑工程施工质量成本各项主要费用的合理比率，以便使质量总成本达到最低值。由图1可知，存在一个最佳返修率Qm，在Qm点右面，符合性质量水平低，返修率高，内、外损失成本占主导地位。随着质量控制成本的增加，符合性质量水平的逐步提高，返修率逐渐下降，内、外部损失成本得到较大幅度的下降，表现为质量总成本在逐渐降低。到达Qm点后再往左，随着质量控制成本的加，内、外部损失成本的下降幅度已经很小，质量控制成本的增加幅度已超过质量损失成本的降低幅度，表现为质量总成本在增加，这说明增加控制成本所带来的质量经济效果不佳，不宜再增加控制成本，应以Qm点作为最佳工作点。在具体应用时，应根据以往类似工程的质量成本数据资料，模拟出该类型建筑工程的质量成本曲线，从而求最适宜的返修率和最佳的质量成本费用，以此作为下一个工程施工质量成本计划的依据。然而，根据已往资料确定的最适宜返修率和最佳质量成本只能做为一个参照目标值，在具体应用到下一个工程时，由于具体条件的不同，其实际的最佳点会有所偏离。基于质量成本的变化规律，可以采用逐步逼近的办法，达到最佳质量水平。首先，可以采取某种质量改进措施，即增加预防或鉴定成本，如果此时质量总成本下降或有下降的趋势，则说明质量成本的工作点位于最佳点Qm点的右面，可以增加这一措施的强度，或增加类似改进措施，直到质量总成本停止下降为止，说明已接近最佳工作点，应转向采取控制措施。反之，当采取某项质量改进措施后，质量总成本上升了或有上升趋势，则说明质量工作点位于最佳点Qm点的左侧，此时，应撤消这一措施，或采取反作用的逆措施。
三、建筑工程施工阶段质量成本的控制措施
1、提高项目质量成本控制的意识
建筑工程施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对施工作业队伍进行质量成本管理教育，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保障。
2、制定较完善成本管理办法
通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
3、抓好质量成本管理目标
对施工企业而言：虽然建筑工程项目的特殊性对质量有着很高的要求，但是也并非就是成品质量越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着成品质量不断改进，一该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和鉴定费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
4、完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，合同条款不严谨就会产生不必要的损失，所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗。其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心。三是要制定相应固定的合同标准格式。
5、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责，建立责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。
四、结语
