时间：2023-09-22 17:06:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程总承包的项目管理目标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程建设；总承包；投资控制
中图分类号：TV文献标识码： A 文章编号：
1前言
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。通过EPC 总承包管理模式，可以解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC 总承包模式是国际通行的工程建设模式，这种模式能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化，能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制，从而避免许多不必要的损失，降低成本，增加项目经济效益，加速建设总工期的进度。
2 EPC管理模式存在的问题及建议
工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，总承包商可以把资源最佳地配置、结合在工程项目上，减少管理链和管理环节，充分体现总承包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥重要作用。但是，由于多种原因，EPC 模式管理在实际工程中也还存在着诸多问题。
2.1总承包项目管理组织和体系
工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。
然而，目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全。完善总承包项目管理体系，要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务，转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、采购的融合，紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，真正实现总承包本来的意图。
2.2风险意识
项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对项目目标产生有利或不利后果。未知风险则难于管理，同其他任何一种新的管理创新一样， 作为EPC管理模式下的“意识风险”属可预知风险，从其产生的原因来看，主要是人为因素，完全可控，只要对其进行必要的识别和采取有效的应对措施，加之应有的预控措施， EPC 管理模式的优势得以充分发挥是完全可能的。
2.3 复合性项目管理人才
人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
在人才培养方面，一方面，可将企业和各高等院校有机结合起来。在各高等院校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。另一方面，注重人才培养，更要防止人才流失。
2.4 合同管理
图1-1 图1-2
图1-1与图1-2分别展示了EPC总承包模式与传统承包模式间的合同结构差别，通过比较可以得知，EPC总承包模式很好地减轻了业主的管理负担，以工程总承包的方式节约了业主的管理费用和管理难度。在这种模式下，业主只需加强对EPC承包商的管理，至于相对复杂的技术与施工管理，完全由EPC承包商自己负责。基于管理要求，EPC承包商在项目初期和设计时就必须考虑到设计、采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。但是，我国工程总承包项目一直沿用以前的合同范本，EPC 总承包项目没有出台配套的合同文本，在国际总承包项目中大都沿用 FIDIC 出版的合同范本，这无疑影响了 EPC 总承包模式在我国的发展和应用。因此，应加快制订配套的合同范本，以满足总承包项目开展的需要。由于市场发展状态，社会文化和我国现阶段建设水平等原因，FIDIC 合同条款包括EPC 在内的总承包合同在我国并不完全适用。因此迫切需要以这些国际通用的合同条件为基础，编制适合我国现阶段需要的合同条件范本。从而使我国工程总承包和项目管理工作能以规范的、严密的、符合国际惯例的工程总承包合同与项目管理合同范本为指导。
3 结论
EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。EPC 总承包管理模式有利于对水利工程这类国家基础设施项目进行有效的投资控制，在保证质量的前提下，能够缩短工期，提高效率，降低项目的投资风险，而且合同关系单一，责任明确，提高社会效益。
参考文献
【关键词】EPC总承包，管理，对策
【 abstract 】 because of EPC contract can completely meet the requirement of the aim of the project, has a great superiority, so in the government's efforts to promote, will get a great development in China. The paper analyzes the current EPC contract management are the main problems and proposes the countermeasures of EPC contract management.
【 key words 】 EPC contract, management, countermeasures
中图分类号：K826.16文献标识码：A文章编号：
实施 EPC 方式的工程总承包建设模式，就是充分发挥集成化管理的优势，通过技术创新和管理创新，节约建设时间与投资成本，将技术创新尽快转换为生产力。EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。。然而，国内的工程总承包尤其是EPC总承包管理尚存在许多亟待解决的问题。 这些问题存在， 若不予解决， 将严重影响工程总承包尤其是EPC 总承包管理的发展。
一、当前EPC总承包管理存在的主要问题
1、业主认可度低、人才缺乏 ，对总承包管理的认识有误区
（1）总承包管理推行后 ，一些业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益，认为实施总承包后 ，自己的权力受到削弱 ，不愿采用工程总承包方式组织建设。有的业主即使采用了总承包的项目管理形式，但在具体的实施和操作中不规范，仍习惯从前的施工管理模式喜欢由自己来进行工程设备的采购等 ，导致施工图问题较多、设备质量与供货期及施工脱节，埋下质量隐患，这与总承包项目的管理高度并不匹配，这给公司管理上造成很大的难度。甚至于业主认为既然为总承包合同 ，总承包单位就应负责工程的造价、质量及工期的控制 ，就应对三项控制存在的风险负责，认为不存在洽商变更问题，就连设计意图的变更、设计标准的提高等也认为应由总承包来承担费用。
（2）业主的管理人才缺乏 ，导致总承包管理在实施中困难重重 ，引起扯皮现象较多。由于不了解掌握总承包工程的运行规律和规则 ，在项目实施过程中与总承包单位难以沟通。我国在培养项目管理人才方面往往只注重于承包商的建设项目管理人才的培养，对业主方的项目管理人员即没有资质上的要求，又没有进行严格培训，导致在建设管理上的决策权力与其管理知识的不相适应。例如 ，由于业主管理人才缺乏 ，专业人员不足 ，在管理过程中把总承包范围外的工程另行委托，导致总承包单位的管理范围增大、不能在前期进行统筹管理，需要不断适应业主的管理模式，并不断改变管理人员结构来满足业主委托需要，影响了统筹管理的计划，且业主并不考虑由此产生的管理成本增加，造成管理难度增大、压力增大、风险增大。
2、总承包单位自身存在的问题
（1）总承包单位自身组织和体系不健全 ，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善 ，人员不足 ，个人分工不明确。
例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有 ，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的单位管理，设备催交由成套服务公司，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散 ，管理难度大 ，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。
（2）总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题 ，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。
另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大 ，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以 ，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
（3）总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。
二、加强EPC总承包管理的对策
1、针对建设项目业主方面存在的问题，一方面要大力推行工程项目管理方式，同时要对项目业主进行项目管理人才和知识的培养、灌输；另一方面进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，增强业主进行EPC总承包的内在动力。
(1)要解决建设项目业主的问题，推行新的工程项目管理方式是一个重要方面。因为除了大型建设工程项目及建设单位会发生建设工程的一期、二期甚至三期，投资者会当多次的业主外，许多的业主都是一次性的，以前没做过建设项目的业主，以后也不会再继续投资做建设项目业主，要求其很精通建设项目的管理是不现实的。所以，业主委托工程项目管理企业， 按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务这种管理方式应大力推广。
(2)针对业主对EPC总承包认可度低的问题，首先要对政府基础设施建设工程和国有企业的投资项目实行总承包在政策上作强制性的规定；其次是进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，使建设业主有搞EPC总承包的内在动力；另外，要广泛宣传，统一思想， 提高认识， 并使业主深刻认识到实行总承包对建设项目节约投资、加快进度、提高质量的优越性。
(3)加强业主项目管理人才或总承包管理知识的培训。政府可以出台项目业主进行投资项目建设时必须要有注册建造师担任项目经理这样的强制性规定（自己没有人才时可以临时性的在社会上聘用）， 进一步推行PM方式，如果由业主方自己管理时，也要要求有合格的项目经理。业主方的人员如果有丰富的项目管理知识， 不但有利于业主对投资项目的管理和控制， 而且还有利于业主、总承包商双方建立“共同语言”。
2、针对总承包商存在的问题， 一方面要从完善总承包项目管理体系入手， 强化EPC总承包管理有效运行机制的建立； 另一方面要提升总承包功能， 增强企业竞争力。
(1)完善总承包项目管理体系， 要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务， 企业必须是工程公司， 而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务， 所以， 应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、 采购的融合， 紧紧抓住通过设计、 施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。
(2)提升现有设计或施工企业的总承包功能， 进一步贯彻落实建设部“30号文”， 通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计、 施工企业改造和重组， 使之成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担EPC 总承包项目的要求。
(3)总承包项目涉及资金数量大， 与公司收益大小、风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识， 要意识到工程总承包的高风险性， 切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低EPC 项目总承包的承包经营风险。
(4)总承包商应当大力培养复合型的、 能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法、 标准等， 提高项目管理人员素质和水平， 以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。
根据一份调查显示，当前推进工程总承包和项目管理工作，在各企业内部和外部环境上都存在一些影响其正常发展的问题。
（一）在企业内部存在的主要问题
与国际型工程公司相比，企业内部存在如下问题：
1.企业的体制尚未彻底转变
根据我国工程总承包行业的发展沿革上来看，我国大部分总承包企业都是由原来的设计单位发展起来的，从被调查的工程承包企业来看，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际型工程公司模式进行运作的单位，约占被调查单位的15％左右。企业定位不明确，什么都操作，但体现不出专长。
2.组织管理体制体系缺乏
与国际型工程公司相比，我国一些工程承包单位开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。虽然部分大型建筑业企业（集团）成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，大多实行“总公司一级法人－二级法人公司-项目部”的管理模式。调查发现，约有67％被调查的单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部，只是设立了一个二级机构工程总承包部。
3.项目管理体系不完善
项目管理组织体系不健全，约有50％被调查单位没有建立完善的项目管理体系。很多企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。
4.项目管理目标体系缺乏
建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。
5.融资能力不足是一大难题
外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。
6.缺少高素质的人才
中国工程总承包企业在过去同国外大型工程企业的学习过程中过多地倾向技术专业的学习而忽略了技术管理的重要性，造成在大量技术人才的团队中却找不到真正的综合管理人才。从已调查的22个行业236家单位人才构成状况分析，均缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才，且企业本身也没有一套完备的人才培育机制。
7.自身机构庞大，信息化程度不高
中国总承包商内部组织层次设置较多，组织繁杂，信息在不同层级之间传递时会产生缺失。另外，中国总承包商对国际上各种先进软件的应用都比较晚，应用领域和熟练程度与国际上先进的总承包商还有一定差距。
8.工程项目管理技术落后
与国际型工程公司接轨，一是与国际型工程公司的模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。调查中发现，真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的单位较少。按照EPC模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本的单位更少，部分单位也只是应用P3软件编制施工管理计划。因此，我国大部分工程总承包单位项目管理技术落后。
9.技术创新不足
大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成在国际市场上竞争力提升缓慢。
（二）企业外部环境存在的主要问题
1.业主认可程度低，市场发育不完善。目前，大多数外资项目和民营项目的业主认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。有些业主只看到实施工程总承包以后，个人利益和权力受到了削弱，不愿采用发包方式组织项目建设，甚至还热衷于将工程肢解发包。
2.各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书。
3.工程总承包和施工总承包概念不清，叫法混乱。有的将工程总承包与施工总承包混为一谈等。
4.规范管理建设市场的政策法规不健全。关于总承包的管理法规，除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，十多年来，再没有制定规范工程总承包和项目管理市场的规章和规定，几年来，也没有认真总结经验，修改和制定相应的政策。
5.缺少配套政策。推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策，如：工程项目融资、财务担保和税收政策尚未颁布，缺少配套的支持政策。
一、工程总承包
1、工程总承包的内涵
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，是对整个工程管理实行整体构思、全面安排、相互衔接、协调运行的承包体系，是工程项目建设的一种新的组织方式，是国际上广泛采用的一种市场交易与项目实施方式。
2、工程总承包的主要方式
发达国家的工程总承包方式主要有以下几种：（1）设计采购施工总承包（EPC）：承包商负责项目的设计、采购、施工安装全过程的承包，并负责试运行的服务；
（2）交钥匙总承包（LSTK）：承包商负责项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程；
（3）设计、建造工程总承包（DB）：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责；
（4）设计、采购总承包（EP）：承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。
根据合同关系、承包范围、风险分担、计划方式等的不同，工程总承包还存在其他一些形式，如EPCm（设计、采购、施工管理）、EPCs（设计、采购、施工监理）、EPCa（设计、采购、施工咨询）、BOT（建造、运营、移交）等。
二、工程总承包的制度效率分析
采用工程总承包模式，业主只与总承包商建立合同关系，减少了招标投标和合同谈判次数。在履约过程中，总承包商对工程项目的全过程负责，克服设计、采购、施工、试运行相互脱节的矛盾，使各个环节的工作有机地组织在一起，有序衔接，合理交叉，能有效地对工程进度、建设资金、物资供应、工程质量等方面进行统筹安排和综合控制。同时， 有利于协调各方关系， 化解矛盾，提高工程建设管理水平，达到业主所期望的最佳项目建设目标。
与传统的项目组织实施方式相比，工程总承包通过发挥其制度功能， 减少了因多次招标选择承包商而发生的信息搜寻成本、谈判成本以及签订合同的成本。通过内部协调，降低了协调成本，促进了合作。由最能控制风险的一方承担风险，实现了资源有效配置，并能有效抑制机会主义倾向，在很大程度上减少了履约过程中发生的监督、制裁违约行为的成本。实践证明，工程总承包制度的实施可以创造诸多经济增长点，充分显示出其较高的制度收益和较低的制度成本。因此，是一种合理的、高效率的制度安排。在国际工程承包市场上，工程总承包已充分显示其优越性，并已得到广泛推行和采用。
三、工程总承包制度效率的实现
1、推行工程总承包的过程就是制度变迁的过程
制度变迁是制度的替代、转换与交易过程，可以理解为一种效率更高的制度对另一种制度的替代过程。在推行工程总承包的过程中实现制度变迁，就是要使工程总承包的制度推行成本最低，同时又能充分发挥其制度效率。这是实现这一制度变迁的关键。工程总承包与交易主体的经济利益密切相关，如果只采用强制性制度变迁，可能事与愿违，出现“上有政策，下有对策”的现象，甚至扰乱市场秩序。由于工程总承包的推广和实行是当前形势发展的迫切要求，只采用诱致性制度变迁，需要花费较长时间，也不合适。所以，在我国推行工程总承包，需要采用强制性制度变迁和诱致性制度变迁相结合的模式，即由政府主导和推动，发挥市场机制，使其逐步实现。
2、工程总承包制度效率的实现途径
发达国家工程总承包是根据市场需要演变和发展起来的，已有近百年的历史。根据美国设计―建造学会（Design Build Institute of America）2000年的报告，设计―建造总承包（DB）合同的比例，已从1995年的25％上升到30％，预计到2005年将上升到45％，即近一半的工程项目将会采取工程总承包的方式。而我国目前总承包合同的比例仅占1％左右，这与形势的发展很不适应。因此，迫切需要对传统的工程项目实施方式进行改革，努力推进工程总承包模式在我国的发展。
在推行工程总承包过程中，应根据我国国情，借鉴国外工程总承包的成功经验，有秩序、有重点地开展工作，以实现工程总承包的制度效率。
（1）完善政策法规，为工程总承包的健康发展创造良好的市场环境。充分发挥政府在培育工程总承包市场中的主导作用，为工程总承包提供法律依据，按照法定的程序和权限组织研究修订现行的法律法规，增加有关工程总承包方面的条款，尽快出台相关的政策法规，为工程总承包的健康发展创造良好的市场环境。
（2）培育和发展一批具有国际竞争实力的大型工程总承包企业。只有具有工程总承包能力的企业，才能充分发挥工程总承包的优越性，实现制度效率。而目前，我国真正具有工程总承包能力的企业很少，急需培育和发展。一些大型的设计、施工单位可在政府的政策扶持下，按照国际型工程公司的模式，率先建成具有工程总承包能力的工程公司。也可以通过资产重组或合作的方式，优势互补，组建工程总承包企业或者联合体。同时，要与国外同类公司开展合资或合作，吸收外方资本、技术、管理等优势，逐渐培育一批资本雄厚、人才密集、科技领先、管理先进、具有国际竞争力的本国工程总承包企业。
（3）建立科学的工程项目管理体系和合理的组织机构。由于工程总承包的管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益，从而实现其较高的制度效率。我国工程总承包企业应借鉴发达国家的先进经验，建立完善的项目管理体系和合理的组织机构，提高工程项目管理水平。
（4）加强人才培养和项目管理软件的开发应用工作。在我国推行总承包，不是缺少技术人才，而是缺少具有多学科知识的复合型人才。没有高水平的管理人才，不能充分发挥工程总承包的制度效率。为此，应举办各类研讨班和培训班，学习现代先进管理理论、模式、程序、方法和技术，交流实践经验，研讨管理问题，提高总承包管理水平。同时，工程总承包是一个复杂的系统工程，内容繁杂，要运用现代的管理科学，对项目的全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制，从而减少协调和摩擦成本，降低制度成本。要有组织地引进和开发国际先进水平的项目管理软件，并大力推广应用。
EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国，其后广泛应用于世界各国的电力、石油、化工、冶金、交通、能源开采、建筑工程等行业的工程项目建设。20世纪90年代，EPC总承包模式已成为国际工程项目承包的主流模式，1999年国际土木工程师联合会(FIDIC)了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式，经过近30年的发展，EPC总承包模式得到广泛的应用，也积累了一些经验和业绩。
2EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征概述
2.1EPC总承包模式的项目管理主要特征
EPC总承包是指项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。总承包企业对项目建设的全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSE的综合控制，在项目各个环节实现无缝衔接，提高工作效率。
2.2传统承包模式的项目管理特征
我国传统承包模式即“设计－招投标－建造”模式的项目管理将设计、施工等工作分别委托不同单位承担完成，而这些工作又是依次进行。在这种模式下极少涉及复杂的设备及安装，非常适用于简单的房屋建筑工程。由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉，而且业主可以较深层地参与到项目管理中。
2.3EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征分析对比
为了更进一步了解EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征及其优势，下面将两者列表分析对比，见表1。
2.4EPC总承包模式的项目管理优势
通过表1的对比分析，不难看出EPC总承包模式具有以下特殊优势:总承包提前进场有时间熟悉项目相关信息，可以充分了解业主的需求和想法，根据项目特征制订科学合理可行的投标方案，最大限度地降低风险，为后续工作夯实基础。(1)在总承包项目管理中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面进行宏观管控，减少了审批环节，提高了效率，并进一步利用了总承包的资源，发挥了项目管理的创造性和创新精神，增强了效益。(2)充分利用了总承包的资源———责任体系，杜绝、减少了传统项目管理中的设计、采购、施工、运营等相关参建方的相互推诿、扯皮问题。(3)业主不用招聘与项目相适应的专业人才，组建项目管理团队，节约了业主的人力资源成本。
3EPC总承包模式的项目管理要点
伴随着改革开放的发展，EPC总承包企业日渐增长，在市场竞争日趋激烈的环境下，EPC总承包模式的项目管理在为参建方提高利润的同时，也暴露出了一些风险和不足。主要表现为:许多企业对EPC总承包模式的项目管理认识不够，固守计划经济时代的落后观念，一些总承包企业在开展EPC总承包工作时不具备相应的组织机构和管理体系，缺乏相应的项目管理经验。依然沿用传统承包模式的项目管理，加上我国相应的管理体系不健全，总承包企业缺乏与之相适应的复合型项目管理人才。根据EPC总承包模式的项目管理特点和优势以及面临的复杂环境，提高项目管理能力和风险控制水平，是每一个EPC总承包企业应该关注的课题，笔者认为应着重抓好以下几个管理要点。
3.1设计管理
EPC总承包模式的项目管理主要优势之一就是将设计、采购、施工相融合。大型复杂项目的设计、采购、施工三者有着密切关系，存在相互制约的逻辑关系，每一个沟通环节对项目的进展都具有重要意义，对下一步工作的开展都有一定的影响，因此应采取设计先行的指导措施。
3.1.1发挥设计的龙头和引导作用
在工程项目开展初期进行方案设计的征集时，往往中标方案并非是最优方案，甚至存在一定的弊端。因此应组织相关专家对方案设计的先进性、科学合理性和项目的总投资、总工期、工艺流程等进行严格的审核和充分论证，该阶段的工作将会对项目的质量、成本、工期等控制和后期运营乃至整个项目的成败起到至关重要的作用。俗话说:理论是实践的向导，在总承包项目管理中更是如此。设计文件不仅是采购文件编制、设备订货和安装的依据，也是施工方案编制、指导现场施工、工程验收和成本控制的重要文件。因此EPC总承包企业应充分利用自身资源，尽早地开展设计工作为后续采购和施工提供有利条件。
3.1.2整合资源实现设计、采购、施工深度交叉
EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用总承包企业的资源，变外部被动控制为内部自主沟通，协同作战，实现设计、采购、施工深度交叉，高效发挥三者优势，并形成互补功能，消灭、减少工作中的盲区和模糊不清的界面，简化管理层次，提高工作效率。实践表明提前让施工分包单位介入，施工图设计时有效吸纳施工人员的意见，积极采用新技术、新工艺、新材料，考虑后期施工便于操作等;有利于节约工期，减少变更和索赔，提高效率，增强效益。
3.1.3加强设计优化
项目管理实践表明，设计费在EPC总承包项目中所占比例通常在5%以内，而其中60%～70%的工程费是由设计所确定的工程量消耗的，可见优化设计对整个项目成本控制的重要性。为了维护双方的利益，对业主而言，这里强调的是总承包企业为了获取更高的利润，往往会选择在施工阶段进行大量的优化设计，使其作为降本增效、提高利润的有效措施。因此，业主应在发包文件和合同相应条款中注明:对优化设计工程量作出限制，譬如15%以内给予考虑，若超过15%则不予认可。
3.1.4关注现场设计
我国企业走出国门承包工程项目，经常会遇到由于语言、文化和行为习惯的差异给双方带来的沟通及信息传递障碍。在沟通过程中，通常是翻译人员和少数的设计人员作为信息传递的中介，这种沟通方式和不同国家的语言差异经常造成信息传递缺失和理解分歧。同时，一些设备工艺和装修设计仅靠施工大样图很难满足现场作业。从整个项目全局控制和专业设计集成管理考虑，现场设计不可或缺。
3.2加强采购管理，提高采购效率
在总承包工程项目建设中，项目采购主要由咨询服务和承包企业及设备主材等组成，占整个项目成本最高的采购往往是设备(约60%)，提高采购效率、优化采购方案是成本控制的有效途径之一。由于国内一些EPC总承包企业采购体系不够健全，制度不够完善。采购工作涉及较多部门，采购部门需跨部门协调。公开采购的项目则要提前与当地交易平台做好沟通，做好时间安排，力争与交易平台签署框架协议，争取时间上的优先，费用上的优惠。不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善合格的供应商数据库，建立长期的合作伙伴关系。实践表明:在EPC总承包模式的背景下，项目管理要想提高效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从设计(技术)、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限的工作。同时，企业高层领导的支持也至关重要。
3.3强化风险管理
EPC总承包模式之所以受欢迎的原因之一，是业主没有足够的技术能力、项目管理能力、项目风险管理能力，而采取这种模式，业主可实现以最少的投入获取最大的产出，尽可能地将所有风险转嫁给EPC总承包企业，从而利用总承包企业的能力和经验预防、减少、消灭项目建设过程中存在的各种风险。项目风险大致可分为外部风险和内部风险。Hastak等应用层次分析法，认为风险应从宏观、市场和项目本身三个层面进行分析，综合考虑不同层面因素之间对项目的影响。其中宏观风险包括政治经济的稳定性;市场层面的风险包括技术优势、施工资源的可靠性、当地社区和政府的态度等。项目层面的风险包括设计、安全、质量、环境保护、后期保障等［1］。Han等研究了国际工程总承包市场投标决策时需要考虑的风险，在借鉴前人研究的基础之上，认为EPC总承包项目模式面临的主要风险由宏观经济风险、政治风险、法律风险和工程建设的其他险构成［2-3］。EPC总承包企业从投标估算开始到项目竣工移交业主全过程均面临各种风险。项目管理过程中，在项目每一个阶段都需要对风险进行识别、分析、应对和监控。既要识别和应对随着项目进展和环境变化出现的新风险，也要关注风险条件变化及时剔除过去的风险。克里斯•查普曼等在项目管理中提出习惯做法可以看做风险管理。譬如在项目管理计划编制、协调和里程碑的确定过程中，以及变更控制中存在的风险源(人为误差、遗漏和沟通失败等)采取一般性应对措施［4］。俗话说:创造效益靠设计，防范风险靠合同，合同管理是风险管理的重要手段。合同管理的主要工作除了常规措施之外还应重视以下几点:(1)科学地划分分包标段，合同范围和责任划分应尽量详细，合同签署后召集相关单位和人员进行合同交底。对遗漏和分歧导致的界面模糊等应进一步明确，做好约谈记录，作为该合同的补充协议。(2)在合同签订时切忌为了中标承建项目，而忽视实践情况和价格风险，在合同中须明确约定材料、人工价格的调整条件和方法。包括变更计价方式和优先顺序及确认时间。(3)合同中应将该项目的设备、材料框架协议及名单品牌价格进行限制，不能任由业主要求最高价商品，使总承包方蒙受较大风险。(4)总承包企业在投标报价前要做好市场调研，包括自然条件、经济状况、供求情况、价格数据、税收法律法规等，正确地评估风险。(5)在合同谈判时，尽量与业主合理地分担风险，在招标采购阶段和施工阶段可将风险，如:建筑安装工程一切险、不可预见的风险等，转嫁给分包单位、供货单位和保险公司。(6)索赔管理是项目管理风险控制的重要举措之一。孟宪海等分析EPC项目风险分担，并提出了项目索赔的思路［5-6］。总承包企业应正确地认识工程项目索赔，它不是利润增加点，而是利润的保证点。因此在合同中应明确以下五个原则:①必要原则;②赔偿原则;③最小原则;④引证原则;⑤时限原则，以便日后索赔发生时处理。在项目准备阶段，项目部应成立索赔小组，负责组织、策划，制定索赔策略，编写索赔报告，跟踪索赔进展情况。索赔涉及的事项较多，需要相关部门共同参与，并进行培训和交流。
3.4建设高效的项目团队
工程项目管理涉及技术、经济、法律、管理等多个领域，因此运用国际EPC总承包模式的项目管理，需要具有良好的专业技术背景、丰富的从业经验以及经济、法律、管理方面的知识，一专多能、一能多职的复合型管理人才。项目经理是项目管理团队的灵魂，是项目管理的关键人物。他的综合素质对项目成败起着至关重要的作用，因此现代项目管理对项目经理的要求是仅有技术能力是不够的，他要懂技术、善管理、会经营，具备PMI《项目知识管理知识体系指南》规定的九个方面基本能力。在进行项目管理策划时，项目经理应按照项目管理总目标，合理地划分WBS，根据每个成员的特点合理分工，确定工作程序和考核机制。在建立制度的同时，还要做好情绪管理，领导和激励整个项目管理团队及重要利益相关者，朝着实现项目总目标不断努力，同时创造良好的工作环境和愉快的工作氛围，提高工作绩效。
3.5建立良好的合作伙伴关系，化解主要利益相关者矛盾
EPC总承包模式的主要利益相关者为业主、政府建设主管部门、监理(咨询)公司、设计分包单位、施工分包单位、设备货物的供应单位和清关服务单位等。总承包企业要与各个利益相关者建立良好的合作关系，有效地集成设计、采购及施工各环节资源，加强EPC风险管理的能力，提高项目绩效［7-10］。DouglasD.Gransberg对伙伴关系应用工程项目管理实践结果调查，其统计结果显示:与传统承包项目管理模式相比，伙伴关系管理方式下的工程项目平均实际工期比计划提前4.7%;变更、争议、索赔等现象仅是传统承包模式的20%～54%;客户的满意度提高26%;团队成员关系得到显著改善(业主和承包商认为的明显改善分别为61%、71%)［11］。调查表明EPC总承包企业在项目管理过程中引入伙伴关系方式能够提高效益。EPC总承包企业应对不同的利益相关者采取不同的方式。以RobetS．Miles的研究较具有代表性，其伙伴关系方式下的关系基础是:承诺，平等，信任，持续，并建立问题及时反馈和解决系统［12］。GarolynnBlack等认为最高管理层支持、沟通、相互信任和工作组会议是四个最具代表性的伙伴关系关键成功因素［13］。在项目准备阶段，EPC总承包企业应编制有效可行的“利益相关者管理规划”。开展工作要本着双赢的合作理念。当矛盾和冲突产生时，应有切实有效的预控和解决方案，清晰地界定项目管理愿景和目标。通过策划和举办有益的活动加强情感沟通这一点尤为重要。因为，国际工程项目性质决定项目成员及合作伙伴都是长时间远离家庭，通过交流，可以使他们逐步了解对方的文化和观念，尊重对方，把握好事情原则和灵活性。所以，主动加强情感沟通，有利激发利益相关者的积极性。
4结语
通过多年不断摸索和积累，总承包模式已经日趋成熟。随着总承包企业的组织架构和内部制度逐渐健全，人员素质和技术能力不断提高，项目管理体系和流程日趋完善，标准化管理和信息化建设水平稳步提升，总承包业务不断"做大做强"。
但随着科学技术的日新月异和建设行业的蓬勃发展，新常态下我国工程项目的规模越来越大，复杂化程度越来越高，对工程建设全生命周期的专业化、信息化、科学化、市场化、精细化的管理要求越来越高。因此，为了适应市场客观规律的需要，切实提高工程总承包的管理水平，为国家和业主建设精品工程，首先需要对现阶段我国总承包行业管理模式存在的不足进行研究和分析，通过发现不足来寻找提升的方法和途径。主要如下：
1总承包制度体系建设及标准化工作有待继续加强
总承包的制度体系和管理模式已经日趋成熟。但就目前总承包业务发展要求来看，仍然存在一些问题需要完善。比如：在项目上工作的人员在具体工作中不清楚自己的岗位应遵循哪些国家和公司的规定及制度，或者是对于这些规定和制度在理解和应用上存在误解。究其原因：
① 国家和企业关于总承包业务现有的各项规章、制度、办法较多，制度体系化不清晰，制度修订后更新不及时，版本较乱，宣贯力度不够。
② 企业组织体系变化较大。2014年开始，国企改革速度加快，组织体系相应变化快。因此，在当时组织结构下制定的管理制度在新的组织体系下已不适用。
③ 项目管理制度老旧。项目上应用的管理制度，有相当多一部分制度是参考施工企业的制度编写，带有较重的施工单位项目部管理项目色彩，管理层次低，不适合总承包层次的管理应用。
④ 项目管理流程不全。目前的规定和流程还不能覆盖新形势下总承包业务所有的工作范围，需要进一步的完善和修订。
2 精细化管理水平及项目盈利能力有待进一步提高
现阶段总承包项目规模较大、环境复杂、风险因素众多。因此，项目的综合管控能力和精细化管理水平是实现项目的进度、费用、安全和质量等目标，以及力争项目利润最大化的关键所在。但目前国内总承包企业对在建项目的管理水平距离精细化的要求还有相当距离。主要表现在两个方面：
① 各层管理不规范，管理随意性大，管理流程有待梳理完善。
② 没有实现项目全成本核算。总承包项目的前期成本、项目管理费成本、项目建筑安装及其他管理费成本、勘测设计成本和物资采购成本的统计和收集在个别项有困难存在不准确的情况，尤其是人工成本部分。设计的人工成本、采购的人工成本、施工现场管理人员的人工成本等如何统计尚无明确的标准和方法，项目的单独核算未实现。
3设计、采购、施工三部分都存在问题，协调统一有待加强
从设计方面看，尽管随着总承包业务的不断发展，一些由设计院转型成为工程公司的企业在设计工作中下很大力气进行改革，也取得了一定实效，但在总承包设计工作中仍然没有完全摆脱单纯的为业主做设计思维，使得设计在总承包业务中的龙头作用还没有真正发挥出来。主要表现在：
① 总承包项目设计方案的技术、工艺水平还没能做到对整个工程进行细致的优化，未能完全有效的发挥控制投资作用。
② 总承包工程设计图纸交付不及时，制约工程进度。
③ 现场技术问题处理不及时，影响工程进度。
从采购方面看，主要表现在：
① 在设备材料采购合同谈判过程中，采购范围划分个别情况不利于后续施工执行。
② 设备材料供货计划控制不严，拖期供货。
③ 设备厂家服务不及时。
④ 采购的设备产品质量差，返修、现场处理多。
从施工管理方面看，主要表现在：
① 项目总体策划深度不够，对总承包的三部分协调能力较弱。
② 对设计方案和设计思想不熟悉，对设计代表的依赖较多。
③ 对采购合同了解较少，不能有效避免采购范围与施工范围衔接漏洞造成的问题。
④ 工程管理人员知识面窄，技术水平差别较大，不能及时处理现场问题。在分包商技术力量不足，技术管理和项目管理力量弱的情况下，容易出现问题。
综上所述，总承包的设计、采购、施工三部分都存在各自工作范围内需要改进和提高的问题。在目前管理模式下，这三部分未能实现良好的衔接，并且存在沟通不畅，管理脱节等问题。表面上看是项目团队缺乏有效沟通和团队精神，而其深层次原因则是与设计、采购、项目管理分属不同的业务单元有关。各业务单元在同一项目上都有着各自不同的任务目标，为了完成目标，实现各自的利益，各业务部门不可避免的要从自己业务单元角度考虑问题，而忽略总承包项目整体的利益和目标，这就极大的制约了总承包项目整体管理水平。
4资金运作能力不强
随着国内总承包行业的蓬勃发展，以及各总承包企业纷纷实行"走出去"战略，对于资金的极大需求已经成为制约企业快速发展的一个重要因素。在外资项目的加大投入和国家固定资产投资体制的变化大背景下，总承包项目多的运作更趋于市场化。大中型项目的垫资、前期资金投入、BOT（或带资承建）已成为总承包企业投标能否入围的前提条件。当然，在政府工程中根据相关法律法规要求禁止垫资，于是在流动资金匮乏的情况下，总承包企业为了分散和减轻自身风险，只能依靠有资金实力的企业或团队作为分包商参与项目，导致许多总承包企业是在一种被动状态下运营和工作。这样就容易使得一些缺乏流动资金支持的国有企业在被迫培育着其他企业的实力，而自身的发展由于缺乏总承包融资能力而处于一种恶性循环状态，这种状态也更加剧了总承包市场的不规范操作。
5 信息化建设工作有待继续加强
信息化建设是总承包企业加快实现快速发展的必然选择。通过信息化技术把项目做成经济效益好、科技含量高、资源消耗低、环境污染小、人力资源可以得到充分发挥的精品项目，这也充分符合国家和企业的发展战略。
信息化建设是增强企业核心竞争力的重要载体，也是提升企业综合绩效和管理水平的有效途径。但目前的管理仍存在以下问题：
① 普遍采取C/S的系统架构（即客户机和服务器结构），技术老旧，在"互联网+"的大背景下不能很好的实现总承包项目的快速复制和导航式操作，操作界面和方式友好性和易用性差。
② 数据库设计的不合理，不能负担庞大数据的运算统计，极大影响了系统的效率。
③ 不支持移动办公，在相关干系人在出差过程中无法进行业务的处理，降低了办公效率。
④ 采用集中式部署方式，项目现场系统速度由于跨域网络问题受到严重影响；
论文摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程，作为建设工程的重要组分，是指对房屋、建筑物以及其附属结构的设计、建设、优化或改造以及维修。随着国民经济的发展，建筑施工企业已经成为国民经济的支柱性产业。建筑业也在向着更高层次的发展，建筑工程项目化管理更加深入，科学项目管理方法也得到了更加广泛的应用。我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段。本文将对建筑工程项目承包管理的方式进行讨论。
1建筑工程承包管理项目及其特性
项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标，即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统，所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中，大量变化是任何人都无法预见的，所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。
我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。
2建筑工程项目承仅的基水模式
由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:
(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
3建筑工程项目承包管理方式
3.1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
3.2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。 转贴于 4承包方的主体资格管理
承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位，我国法律规定除应具备企业法人营业执照外，还应取得相应的资质证书，对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。
4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业
建筑工程是“百年大计，质量第一”，其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级，并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次，不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高，对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。
4.2承包单位资质管理
当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式，以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力，具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。
5分仅和转仅的管理
5.1分包
建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
5.2转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。
EPC工程项目管理模式，是工程管理与设计的有机结合。成功运用这种模式利于合理缩短工期，有效降低投资，提高项目的实际效益，是实现简洁高效的设计、采购与建造的基础。在EPC模式中，设计不仅包括具体的设计工作，还可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；采购也非一般意义上的建筑设备材料采购，而是整个建设工程的采购，包括工程建设的大型设备、专业设备、附属设备，以及建设过程中的材料等的采购；施工是指施工或建设，包括施工、安装、调试、技术培训等多方面和多个过程。在EPC模式运用的项目中，由EPC总承包商承担设计风险、自然风险、不可预见因素等大部分风险，责任主体更加明确。因此，在一些规模较大、工期较长、且具有相当技术复杂性的工程上，EPC模式的应用颇为广泛，效果也比较显著。EPC模式对工程管理提出了较高的要求，对于工作组成人员的素质要求高于具体的施工管理人员要求。在国际EPC项目的工作组成人员中，不乏MBA、MPA、PMP等管理专家和各类技术专家。团队人员中尤其是项目经理，要对全盘有较强的掌控力、沟通力、协调力和领悟力；在工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程综合协调管理等方面，需具有多年的实战工作经验。高素质和高效率的团队可以更好地解决设计、采购、施工等环节之间的协调问题。在设计阶段就融合采购工作，缩短采购周期、提高采购质量、节省投资费用；在工程实施阶段，将设计技术优势和管理优势结合起来，以设计技术为支撑开展专业分包的招标工作，确保工程质量，避免因反复修改设计导致工程款浪费。EPC承包模式是今后建筑工程发展的一个总体趋势，这是因为其具有其他模式不具备的优势：即在该系统中，业主只负责整体性、原则性以及目标性的管理。这使总承包商能够拥有更多的权利，为其发挥主观能动性创造更多的空间，其先进的管理经验可为业主和承包商获取更多的经济效益；能减少设计变更，提高施工进度，确保施工质量；该模式采用的是总价合同，对业主来说能省去索赔以及追加项目的费用，精简了环节，同时能确保施工项目的最终价格及如期竣工。
2EPC工程项目管理模式在我国的发展
随着国际上EPC工程总承包管理模式的形成和发展，20世纪90年代，我国工程建设领域开始接触EPC工程项目管理模式。在数十年时间里，国家发改委、建设部和财政部等相关管理部门先后对勘察、设计、施工等单位开展工程总承包工作颁发了一系列指导文件、规定和办法，也在一定程度上推动了工程总承包管理模式在国内的发展。同时，按照我国加入WTO时的承诺，建筑工程承包领域的过渡期已经结束，我国的建筑工程市场将按照承诺对外开放。国际工程管理领域的大型承包商将利用工程总承包方面的优势，与国际投资者一起进入我国的工程总承包管理领域，以取得更大的市场份额。这对于进一步促进我国工程总承包管理方法和技术水平的提高、加快与国际接轨产生重要的影响。长期以来，我国工程项目建设采用建设、设计、施工、物资供应单位分工协作的体制。这种临时组建的工程项目管理组织，在项目完成后就解散，往往只有一次教训、没有二次经验，也存在着建设周期长、工作效率低、投资效益差等问题。工程建设如果通过设计院实施EPC工程总承包，将使EPC模式的先进性在工程建设的全过程中得到充分发挥。从工程建设前期开始，由于工程是投资包干，使优化设计的责、权、利紧密结合，促使设计院重视设计优化工作，达到节约投资、降低工程造价、提高经济效益的目的。在实施工程总承包过程中，设计是工程建设的龙头，设计院可以通过对设计、采购、施工环节的合理交叉和衔接，取得缩短工期的效果；设计院拥有丰富的专业人才，在掌握先进技术的速度以及对工程技术参数的了解等方面具有明显优势，把设计阶段与采购、施工工作相融合，还能有效提高材料采购、施工质量，节省投资费用。同时，通过设计院参与工程建设，能全面掌握施工、调试、运行的实际情况，进一步促进优化设计。在工程竣工及调试方面，由于设计院熟悉整个工程并具有强大的技术优势，可以避免多家单位施工扯皮、难于竣工的问题。因此，EPC方式的工程总承包是工程建设的最佳模式，设计院是承担EPC总承包的最优选择对象。以设计为主体的工程总承包可以说是我国工程总承包的发展趋势，它能充分发挥设计源头的主导作用，在设计环节就以建设质量、工期、合同要求为目标，提前考虑工程建设的各道工序对接问题，对质量、进度、投资、材料、安全实施严格控制，有效地保证总承包项目的顺利实施。这种总承包方式既符合我国的国情，有利于承揽工程项目及节约工程建设投资、有利于控制质量和工期，也利于加强我国从事工程总承包企业的国际竞争力。对整个工程的造价控制主要是在设计阶段。关于设计阶段成本控制的重要程度，在行业内有个被普遍认同的观点，即产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定，而在工程实施阶段影响工程投资的可能只有5%～25%。选用不同的材料、不同的结构形式都会对整个工程造价造成很大的影响。一般而言，一项工程设计大体要经过预可研、可研、初步设计、施工图设计、设计交底及施工服务阶段。设计单位开展工程总承包是在此基础上的有交叉的延伸管理，包括总承包合同的投标及签订、设备招投标与订货、施工单位的选择与确定、现场管理与进度控制、联动试车直至工程结束交钥匙等。这其中的管理活动基本是围绕设计图纸来进行的，一项优秀的设计不仅会节省建设时间，而且会大量节约建设资金，可降低业主承担的风险，利于更好地控制工程总造价。
3EPC在沿浦路跨川杨河桥新建工程中的应用
沿浦路跨川杨河桥项目是2010年世博会的重要配套工程，被列为上海市2009年重点工程，工期紧、难度大，工程施工程序复杂。为了确保项目顺利按期建成，业主采用了设计施工总承包的模式，选择上海市政工程设计研究总院（下称市政设计院）作为总承包单位，发挥了其传统优势。市政设计院熟悉工程预可和可行性研究以及初步设计阶段的工作管理，发挥优势缩短时间，加快了前期工作进度，落实初步设计概算的批复和专家意见，并且提前了钻孔灌注桩等下部结构的开工节点，最大程度地为项目建设争取了施工时间。经过半年多的实践，作者总结出该项目EPC设计、施工总承包模式的优势主要体现在以下几个方面：
3.1责任主体明确、职责高度统一
沿浦路跨川杨河桥项目采用设计、施工总承包的管理模式，业主通过设计、施工总承包合同与市政设计院明确设计、施工的工作任务，合同关系清晰，有利于业主的控制和管理。一方面，业主不再对设计和施工的界面进行较深的切分和管理，设计与施工的界面管理与风险通过合同条款由设计院来协调，由于对设计技术有更深的理解，现场施工管理和协调工作目标统一，利于提高效率；另一方面，业主对工程造价的管理和控制也依托初步设计批复确定的合同价，由设计院进行落实和协调，减少业主对工程管理的投入，也有效控制了工程造价。
3.2通过设计、施工统一的高度和视角来解决技术难题
项目从开工到端横梁的顺利安装，都体现了这一管理思路的实施，有利于更好地落实进度、质量、安全和投资管理。（1）案例1。北主墩地下障碍物的清除，在开工前项目部就制定了清障原则，摸清地下障碍的种类、分布，分别处理。对地下旧桩采用避让的方法，设计组根据现场测量的结果进行桩位调整，并多次整体调整桩群的布置，最后全部避开旧桩，避免了处理地下障碍带来的不确定风险，并确保了施工进度。北主墩成桩按计划比南主墩早完成1周。（2）案例2。南、北引桥箱梁的临时支撑方案措施，结合施工措施与结构设计于一体，减少施工措施工作量。引桥箱梁的支座落在主桥钢梁的牛腿上，根据结构载荷的要求，南、北引桥箱梁完成后应同时落梁加载在主桥牛腿上，同时施工除了带来技术上的难度，也要求增加施工支架和张拉设备等。通过优化设计方案并结合施工措施统一考虑，将局部放大的主墩台设置临时支撑基础，减少了施工步骤，最后实现了总体优化目标的统一。（3）案例3。通过设计角度，结合永久结构和临时施工措施，对施工方案进行论证和把关，确保安全。北岸侧箱梁支架采用放大基础，坐落于一、二级防汛墙之间，一、二级墙体间因堆载造成土体整体滑移而威胁锅炉房、管线和施工的安全，能否利用已打入的防汛墙板桩、方桩避免土体整体滑移？经设计院综合考虑，进行了几个方案的计算和模拟，最后确定考虑利用西北角桩、东北角补打钢管支撑的方案，确保了施工安全。3.3外部协调转为内部控制，加强设计和施工的协调设计院增加投入，加强对分包商的管理，在实践中探索各项工作管理模式。通过沟通及协调，确定现场项目管理的工作程序，理顺各项工作制度。（1）质量验收制度。制定质量验收程序，落实责任人，结合总、分包商的各自优势，把好质量关。（2）安全工作制度。在安全管理上，落实安全工作要求，牵头组织各项检查工作和落实整改工作程序，明确各级安全责任人的岗位职责，提高效率，落实管理力度和奖惩措施条例。（3）落实总、分包商之间工作指令的传达和执行力度，采用各种方式，包括备忘录、整改单以及罚款等方式加强管理措施。
4结语
关键词：EPC；设计院；项目管理；组织结构
中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）23-0017-02
目前我国多数工程勘察设计单位是小生产的作业方式、条线专业分工的设计院模式，但经济的发展和技术的进步使工程项目的投资规模越来越大，业主为了规避投资风险，更倾向于一种固定价格、固定工期的合同进行工程项目的实施，这就是目前国际上通行的设计―采购―施工（EPC）工程总承包，加之设计要贯穿工程建设的整个过程，是工程建设的灵魂，所以以设计为龙头的EPC工程总承包已是市场发展的必然趋势。
EPC工程模式对承包商和业主来说是双赢的合作，在合同的有限控制下，承包商可以自由的选择工作方式，这样承包商就能运用自己高水平的管理变风险费用为利润；在协调方面变对外协调为内部协调，减少了设计、采购和施工之间的矛盾纠纷，加快了项目进度。对于业主来说，由于是一个固定总价合同，在初步设计时锁定了项目投资，这样就避免了工程量变化、设计变更等风险，同时在管理团队上只需要少量的高素质人才即可完成项目的管理；EPC总承包快速跟进的管理模式，同过去的等图纸招标建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，部分分项工程设计完成后即可分项组织招标施工，这样大大缩短了项目工期，节约建设投资并较早取得收益。
1 设计院在EPC工程项目管理与控制的优势
1.1 风险管理与控制
从工程投标开始，经历合同谈判、设计、设备采购和施工管理，风险如影随形贯穿整个过程。设计院作为总承包，熟悉工程成本，可以运用资源优势选择最优的技术方案，根据招标文件和初步设计文件做出准确的投标报价，避免投标风险，提高中标率。在设计方面遵循初步设计，在合同工艺指标的范围内进行设计，在选择设计方案时及时与采购和施工详细沟通，避免不必要的设计变更风险。在设备材料采购方面，根据掌握的新技术、新工艺、新材料，制定出科学详细的采购计划，设计与采购及时沟通，避免设备材料采购数量、技术要求等方面的诸多风险。在施工管理方面，由设计人全程快速跟进，及时协调，可以大大减少土建和安装方面的出错率。
1.2 进度计划控制
进度计划与控制是EPC项目总承包的核心，只有合理有效的执行项目进度计划，才能按期完成工程项目，获得较好的经济效益。由于设计贯穿工程建设的整个过程，从编制工作结构分解（WBS）和项目进度计划及审批，到项目进度计划制定和实施，设计院通过合理交叉和优化动态管理，使设计与设备订货、土建施工等工序深度交叉进行，对项目进度、质量和费用进行统一协调，确保又快、又好、又省的完成项目。在检测进度的执行效果过程中，根据计划和实际完成情况加权汇总形成进度“S”曲线，项目管理者通过对实际进度的分析和预测进行更新和调整计划，而设计院作为总承包运用其资源优势对项目计划中存在的问题能做到及时纠正。快速跟进的EPC管理模式与设计结合起来，完成部分分项工程设计后，能及时对部分分项工程组织招标、施工；大大缩短工期，确保按期完工或提前完工。
1.3 成本控制
在合同总价固定的情况下必须做到严格控制成本而又能保证工期和质量。成本的控制主要体现在自规划阶段、设计阶段、施工阶段至运营阶段，“工程建设阶段”与“工程成本”的关系表明：各不同建设阶段“对成本的影响”曲线及“成本的发生”曲线，呈交叉状。即：规划设计阶段发生的成本最小，但对项目成本的影响却最大，是控制项目费用的关键。事实证明好的设计方案可以很大程度上节约投资，也是控制项目成本的最有效手段。设计作为总承包项目的龙头可以在满足设计标准的情况下优化设计方案，在概预算和初步设计上将投资控制在合理的水平，为总承包争取最大利益。
1.4 质量控制
根据全面质量管理的法则，EPC的质量管理应该是全过程的管理，只有在保证设计、采购、施工安装质量水平的情况下才能保证工程的整体质量，而设计贯穿整个工程建设，有利于设计院作为总承包对工程项目的全面质量管理。由于设计院对工程前期的各项基础资料的收集、整理和分析的较为全面，能够较好的认识和掌握整个项目，对后期的施工也能够好的提供技术支持。再者能很好的把握工程的技术要求和设计理念，从而能够对工程质量提供技术保证。
2 设计院在EPC项目方面的能力分析
2.1 组织结构分析
我国虽然一些设计院已经开展可工程总承包的业务，但在组织结构上仍然是传统的直线职能制的组织形式，工程总承包只是其中的一个职能部门或二级机构，这样很难建立完善的项目管理体系。由于层级较多和部门繁琐，项目运行管理过程中需要大量的协调工作，加之管理力度有限，大大削弱了项目管理的有效控制力。
我国多数设计院的职能管理和生产管理合为一体，由于肩负着生产任务指标，各专业设计部门的职能工作常常受到生产任务的影响，造成各部门把完成生产任务看得尤为重要，加之各专业部门只能完成项目工作的一部分（本专业）的任务，这样就会不同程度的影响项目工作的进行。
组织结构的不合理还体现在各职能部门独立分块，对综合性的项目显得无从下手，对外则表现为净重功能单一，管理水平低，很难提高设计院的综合竞争力，同时也造成了极大的资源浪费。
2.2 人力资源分析
大量事实表明，人力资源的不足严重制约和影响着工程项目的设计优化和质量水平。设计院是知识和人才密集性企业，人力资源的开发和利用决定了企业的发展，为了吸引和留住优秀人才，设计院在人才战略上需要一种长期稳定的激励机制和分配机制。
目前开展EPC总承包业务的设计院大多存在人才数量不足和人才结构不合理的现象，主要表现为以下三个方面：首先，项目管理方面人员数量不足，严重影响着项目按期保质完成；其次，缺乏经营管理型人才，工程总承包需要的是懂得项目管理、专业设计、合同管理和工程造价等方面的复合型人才，是战略经营者而不是领导者；再次，非生产人员的比例偏高，形成了管理人员比重偏高，生产人员比例偏低的局面。
2.3 项目管理分析
设计院进行的工程总承包，往往存在管理机构复杂、管理层次重复、管理职能交叉的问题。这样极易造成权利、责任和利益关系不明确，造成项目部人员难以正常开展工作，使得项目利润大量流失。
设计院的工程总承包在经营管理上比设计工作要复杂得多，总承包机构不但要独立经营、独立核算，又必须从设计院获得技术和人才支持，因此必须搞好承包与设计之间的关系。
3 基于燃气设计院EPC工程的几点建议
3.1 更新企业观念
燃气设计院发展EPC总承包业务，需根据产业市场进行战略调整，确定设计院的发展目标，制定未来的发展规划，明确企业未来的发展方向。面对市场在经营上创新，在工艺和技术上创新，形成自己的竞争优势；在核心资源配置上创新，使资源得到优化配置；在项目管理上创新，最大程度上满足业主的需求。通过创新让设计院获取持续的竞争优势，在技术能力、管理能力和整合能力三个方面形成企业的核心竞争力。
3.2 建立合理的组织结构
作为燃气设计院在发展EPC总承包的过程中，传统的组织结构已不能满足企业的发展。根据国际上先进的项目管理模式，应建立以项目管理为中心，项目中心与各设计室相结合的矩阵式管理的组织机构，实行项目经理负责制，进行工程质量、进度、成本的综合控制来实现项目管理的总目标。规范权责体系和核心管理流程，规定并严格执行业绩评价，最终形成完善的项目管理体系，提高工程项目管理水平。
3.3 强化人力资源管理
燃气设计院作为技术密集型企业，企业性质决定了人才是其在市场竞争的关键，工程总承包能力的提升关键是能否留住人、用好人。引入科学的管理方法，创造有利于人才实现自我价值的良好环境，制定重视优秀人才的报酬，营造尊重人才的氛围，从待遇和感情上让人才安心、甘心为项目做出贡献。
留住人才的基础上也要加强引进外来人才，复合型高级管理人才可以从根本上提高项目管理水平，提高设计院的整体竞争力。同时还要加强员工培训，通过学习先进的管理理论、交流工作中的实践经验，提高员工的整体素质水平。
我国经济快速发展，人们环境意识显著提高，燃气作为清洁能源有着广阔的市场前景，燃气设计院在与材料供应商和施工方的长期交往中，积累了丰富的经验，发展设计-采购-施工总承包业务优势明显，也是市场的必然选择。
参考文献：
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[3] 周丹丹.我国电力设计院工程总承包能力提升策略研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学.2008
[关键词]EPC总承包模式；设计管理；策略
[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0035-02
设计、采购、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种项目建设的组织模式。EPC总承包模式在我国工程建设项目领域已经推广了二十多年，特别在最近几年我国相关部门的倡导使其又有了飞速的发展。
由于EPC总承包模式是设计、采购、施工和安装调试高效搭接的过程，而设计成果是在建设过程中设备和材料采购、施工、安装和调试启动等工作的重要依据，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，所以说设计质量管理的水平对于设计的合理性乃至整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。
随着研究的深入，我们对设计管理在EPC总承包的重要性也有了更深刻的认识。在EPC模式下，由于业主只需明确提出工程项目的期望工期、预期目标、功能要求和设计标准，对项目只需要一个概念性的要求，把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商，并不介入具体的工作。此时，承包商需要对工程项目上所有包含设计与施工业务的执行与协调整合工作向业主负责，克服了传统的分阶段分专业平行承包所造成的各专业衔接不力，设计、采购与施工相脱节的弊端。并且在工程项目实施过程中，设计管理作为一个整体的概念，贯穿于整个项目始终也得到了具体的体现。
就我国目前EPC总承包模式的发展现状来看，当前我国的EPC总承包模式发展还不成熟，处在初始阶段。在国内和国际建筑市场的份额都较少，我国重大项目的EPC项目承包，以及重大项目的项目管理服务和项目管理承包，大部分由国外的知名大公司完成。中国建筑企业只能分包一些设计、施工等任务，充当分包商，获取的利润有限。因此，国内总承包公司还需要继续学习国际工程管理经验，着重积累EPC 项目管理经验，促进EPC 总承包模式在我国建筑市场的发展和应用。
1 以项目管理公司为主体的总承包商的优越性
1.1 具有管理优势
设计、采购、施工、开车进度的深度交叉，是EPC总承包模式的一大特点。快速跟进法是确保项目建设周期各阶段合理周期的前提下缩短建设工期合理交叉一种有效的进度管理方法，发达国家已普遍采用。
设计、采购、施工、开车进度的深度交叉。EPC深度交叉能带来经济效益机会，如果以设计单位为主体则深度交叉同时也给承包商带来返工的风险。以项目管理公司为主体的总承包商具有优势，项目管理公司大部分是由咨询公司转变而来，既有技术人员，也有专业管理人员，可以根据实际情况注意交叉深度的确定和交叉点设计的合理性。
1.2 项目管理组织和体系健全
总承包项目管理组织和体系比较健全，在EPC项目承包过程中，工程总承包不仅要求总承包商承担项目设计，施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多种形式的承包模式等，全面、全方、全过程都要发生根本性变化。而作为项目管理公司，能够发挥自身优势，根据工程总承包的要求，建立组织机构和服务机构，能够建立与分包商相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。同时，由于项目管理信息技术和管理手段相对其他模式具有优势，所以能体现工程总承包对项目组织和体系的要求，加上技术开发与应用能力，使总承包商处于一个较好的优势。
1.3 有能力优选承包商
对于项目管理公司为总承包商的EPC项目来说，项目管理公司对分包商的选择更具有灵活性。项目管理公司可以在对业主需要形成充分认识之后，选择具有此项目或类似项目经验的分包商。
1.4 有利于新技术推广
EPC项目的管理模式已渐渐地开始发生转变，已从最初的矩阵职能制发展成为以矩阵职能制为基础，借鉴PPP模式中管理模式的特点，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之间。
2 以项目管理公司为主体的总承包商的不足
2.1 分包任务大
总承包商分包任务大，合同繁多。由于项目管理公司一般提供的是智能管理服务，所以设计、采购、施工、试运行等工作都要分包给各个分包商。项目管理公司和各个分包商之间以合同约束和协调管理，项目管理公司的工作量很大，而且涉及的内容很复杂。
2.2 分包商之间难以协调
各承包商之间没有合同关系，完全依靠总承包商的协调。各个分包商之间不存在合同关系，在各阶段的工作搭接过程中，容易产生扯皮现象。特别是在施工过程中发生设计变更时，采购、施工的相关工作也都会变更，随之也将产生合同内容的变更。因此管理工作会很复杂。
2.3 对管理人员的要求很高
土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、能直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。总之，现有人员素质不高、复合型人才缺乏。
3 以项目管理公司为主体的总承包商的设计管理策略
3.1 优选设计分包商
选择合适的分包商是项目管理公司的关键。对于项目管理公司来说，应与分包商建立长期、稳定的合作关系。必要时可以建立分包商数据库，从而使各个分包商在项目实施过程中能够积极配合减少摩擦。
3.2 培养复合性项目管理人才
项目管理人员同样也需要懂技术、通管理。就目前来看人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和项目管理的主要问题之一。以项目公司为主体的EPC总承包主体对管理人员的素质则要求更高。总体看来，我国缺乏高素质、具有组织大型工程项目管理经验和设计、施工知识，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准精心管理的复合型高级人才。现阶段，我国应加强人才培养，注重国际交流。
（1）注重人才培养。注重对管理人才在大学期间的培养，联合高校定期的交流，探讨市场需要怎样的人才，改良现有的教育结构，培养项目综合管理的潜力军。其次，企业的管理人员参加高等院校举办各类研讨班、培训班及交流会，学习管理理论、模式、程序、方法、程序和技术等理论支持，研讨管理问题实际实践经验，在实践的基础上重新认识理论，用理论指导实践，提高总承包管理水平，培养具有多学科知识的复合型管理人才。
（2）加强与国际的学习交流。在参与总承包管理过程中，借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习国外工程管理经验，特别是设计管理方面的先进技术，也可以是参加培训的方式，培养各类专业人才及复合型综合管理人才。使这些管理人员不仅懂设计，还得懂财务、懂施工、懂技术。将已具备某专业特长的管理人员着力培养成为综合性的专家以适应当前国内外工程建设市场的需要。
3.3 组织设计的管理策略
以项目管理为主体的EPC总承包商，因项目管理企业自身具有良好的工程管理能力和分包商之间的协调能力，因此在这个过程中，设计单位仅仅体现出设计成果的主导作用，与勘查设计单位为主体的EPC总承包中设计单位的主导作用不同。前者是设计单位为主导需要成熟的管理水平为之服务，而项目管理公司为主体的EPC总承包，总承包商具有管理优势，不仅懂得管理还懂得技术，因此项目管理公司的责任就是做好协调和管理工作。设计单位、采购单位、施工、试车组成了一个系统，之间为项目管理公司协调下的沟通、协商，各个子目之间是相互联系的。项目管理公司处于主导地位，负责协调和管理。
4 结 论
本文为发现问题、解决问题阶段。探讨了以项目管理公司为主体的EPC总承包模式的优越性和不足，在分析不足的基础上提出了设计管理策略。指出项目管理公司应该发挥自身优势协调各分包商之间关系，使设计单位处于次中心的位置。
参考文献：
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[2]陆彦，叶少帅，周红.EPC总承包建议书实例解析[J].建筑经济，2005（5）：68-70.
【关键词】EPC项目；成本费用控制；方法
一、什么是EPC项目
1.1 EPC工程总承包即设计采购施工总承包，通常也称交钥匙工程总承包（Turnkey），是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是国际上建设工程领域尤其是发达国家广泛运用的主流总承包方式。
1.2 EPC是英文Engineering （工程设计）、Procurement （设备采购）、Cons truction （主持建设）的缩写。 E（Enginee ring）不仅包括具体的设计工作，而且也可以包括整个建设工程内容的总体策划、工程实施的组织管理策划，甚至可以包括项目的可行性研究等前期工作；P（Procurement）不仅指为项目投入生产所需要的专业设备、生产设备以及材料的选择和采购，同时也包括分包商的采购等；C（Construction）即施工管理，施工管理的核心内容是除了总承包商自身承建的工程施工组织外，需要对各类专业分包商的设计、采购和施工等工作进行协调和进度控制，还包括设备安装、调试以及技术培训等工作内容。
1.3工程总承包的基本含义是承包商要同时负责施工和设计任务，D B（Design— Building）模式和EP（Engineering—Procure ment）模式都是工程总承包模式，但完整意义上的EPC工程总承包就是把项目实施过程的设计、采购、施工和调试交付四个阶段发包给一家承包商进行集成管理。总承包合同签订以后，总承包商按照合同约定对项目的质量、工期、安全和造价等各项项目成果的绩效指标向业主全面负责。EPC工程总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。基于技术和管理方面的要求，一般EPC工程总承包都是以具有综合优势的设计企业为主体进行的。
二、业主的EPC项目成本费用控制流程
1.通过市场调查和临近项目类比初步确定项目预期收益。
2.根据项目预期收益目标，确定项目建设目标。
3.根据项目建设目标，开展项目预算工作，测算项目建设成本，包括土地成本、工程成本、各种费税、营销费用、管理费用等，编制项目预算，提出项目初步利润目标。编制项目预算时，预留预备费作为风险费用，一般为总成本的10%左右。
4.根据项目建设目标和工程成本，编制项目建设技术规格书，明确工程范围和建设标准。
5.根据项目建设技术规格书，进行项目工程成本的分解，初步确定各分部分项工程费用，并以此作为项目工程成本控制目标。
6.根据项目工程成本控制目标，确定EPC招标最高限价。一般最高限价必须低于控制目标，留有余地，以防止实际费用突破控制目标。
7.根据最高限价和项目建设技术规格书，编制招标文件，开展招标工作，选择合格承包商。其中，以最高限价控制价格，以技术规格书控制工程范围和建设标准，投标文件必须满足最高限价和技术规格书的要求才是合格投标书，否则就是废标。
8.在EPC招标文件中，一般采用总价包干的方式报价，总价不得突破最高限价。同时，通过商务条款，明确计量计价方式、支付方式、风险范围、责任义务等。
9.招标工作完成后，与中标人以书面形式将招标、投标文件中的约定形成正式工程承包合同，合同格式一般采用国家建设部颁布的工程总承包合同示范文本。
10.项目实施过程中，方案设计、初步设计需报有关政府部门审批，业主方委托的施工图审查单位对承包方提供的施工图进行审查，审查合格后在建委备案，以保证设计质量；业主方委托的工程监理单位对施工过程进行监督，以保证承包商按图施工和施工质量。
11.项目完工验收后，对各项成本费用进行分类汇总，同项目的最初的成本目标进行对照，以确定成本费用是否处于可控范围。
三、承包商的EPC工程总承包费用控制
2.1收益与风险并存
EPC工程总承包让设计优化真正成为可能，降低建设成本。由于承包商总体承担设计、采购和施工管理工作，因此能够将设计方案、设备制造、施工工艺等有机结合起来，降低成本，缩短工期，让设计更加优化，更加具有可实施性。
但同时，由于EPC项目一般持续周期长，材料价格波动大，各种不确定因素较多，也同样存在较大的风险。
2.2 工期的节约为最大节约
EPC工程总承包有效的解决了设计、设备、材料与施工的冲突，各方人员在设计阶段就有充分的接触和交流意见的机会，可提高工程建设效率，避免无谓的扯皮和干扰。
EPC工程总承包让“三边工程”成为可能，尤其适合能够边设计、边采购、边施工的工程项目，有利于缩短工期，使项目早日投入使用。
缩短工期，有利于降低管理费与周转材料摊销费。
2.3 EPC项目对造价人员素质提出了更高的要求
EPC工程总承包的招标模式不同于施工总承包，通常情况下业主不提供具体的施工图纸，只是根据项目的内容和最终使用要求进行招标，总承包商中标签定合同后需要对项目的设计、采购和施工全面负责，项目通过试运行达到业主要求后才能被视为合格。
EPC项目要求造价人员不仅精通造价与合同管理，同时了解工程设计、工程施工管理、工程采购管理，有较强的工程的综合协调管理，对材料与设备的价格较为熟悉。
2.4EPC项目要求对成本费用进行全过程控制
EPC项目投标报价、设计、采购、施工、试运行阶段均必须对成本费用进行控制，造价与合同管理人员必须全程参与项目的成本与费用控制过程。造价管理人员通过提早参与项目，提早提出费用控制预案，避免后期项目实施过程中因小失大和浪费行为。
关键词：总承包模式；建筑工程；造价管理
伴随着我国经济的高速发展，我国固定资产的总投资逐渐增加，但是我国工程造价管理中的相关制度建设，始终处于一种不完善的状态，资源的浪费以及资金的浪费，不仅仅带给业主巨大的经济损失，同时也带给建设较大的损失。建设项目的造价管理水平同样也处于一种平衡的状态，难以体现出造价管理的优越性[1]。工程项目的发展中，项目总承包这种新型的管理模式，不同于传统意义上的一种项目管理，在多环节的应用中，注重工程造价的综合性管理。
一、工程总承包模式的基本认识
所谓的工程项目总承包，主要是从事现代化工程总承包的一种企业，在业主的委托下，依据于合同的相关约定，在工程项目的勘察过程中，基于一种设计采购和实际的施工过程，结合全过程和相关若干阶段的一种承包。在总承包商的合理负责过程中，基于工程项目的全面进度和费用管理控制中，采取多种工程总承包的基础模式，并将工程的总体设计合理的完成。在实际的设计施工过程中，基于总承包商的一种业主负责和设计，在施工分包商的合同签订中，有着主要的方式[2]。做好设计采购的过程，将钥匙工程总承包交出，对建造工程总承包的形式进行根本上的设计，对总承包进行综合性的管理，结合BOT承包模式，体现出特有的承包形式。
建设工程总承包的发展中，基于一种简单合同的特点，在简单性的合同结构中，基于一种总承包的一种合同环境。业主通过在规定的额时间中，将项目工程的实施完成，基于设计和施工规划的过程中，保证有着较强的技术和相关的管理[3]。在工程造价的实际估算过程中，有着相对较难的一种估价，基于承包商的一种经营利润状态，难以做好进度质量综合性控制的过程。这种建设工程总承包的过程，难以体现出优化的设计，并存在相对较高的一种承包商利润，在信任监督的过程中，结合业主的基础信任状态，体现出一种综合性的建设和监理。
二、总承包模式下的建设工程项目造价管理策略
基于一种总承包模式的建设项目，在建设单位以及分包单位之间的合理控制中，结合总承包的单位的全面选择，进而做好工程造价管理中的一种基础指导，将建设项目投资经济效益显著提高。在总承包模式下，关于不同阶段的造价管理，也具有不同的管理目标，其中基于项目竣工和试运行的过程中，注重成本核算的根本应用。而基于项目使用阶段的应用中，基于一种维修费的合理管理。
（一）投资决策阶段的管理
投资决策阶段的一种综合性管理过程中，基于一种选择和实际决定的过程中，对行动方案进行综合性的投资，在项目的建设发展中，结合业主造价的全面管理，并本着项目可行性研究过程中，实现建设项目的一种基础投资和估算[4]。
（二）招投标阶段的管理
总承包招投标阶段的发展过程中，基于一种工程设计的角度，在总承包的基础设计过程中，对总承包商的一种具体图纸进行根本上的选择，在未来工程项目的全面实施过程中，保证工程项目存在相对较强的一种不确定性。而业主总承包企业的综合性选择过程中，对总承包招投标方案进行合理的设置，在总承包企业的实力评估过程中，对优秀的一种总承包商进行选择，进而对工程项目进行全面的实施。基于工程总承包项目的招投标过程中，结合施工图的一种合理应用，基于工程总承包招标方案的合理应用，做好综合性的基础评价。总承包企业实力在实际的评估过程中，基于工作项目运作的过程中，将工程项目运作能力显著提高，在工程项目的顺利运行过程中，保证总承包企业有着相对较强的实力状态，对企业竞争能力的一种评价体系进行根本上的建立[5]。始终坚持评价体系的一种客观性和可操作性的基本原则，对建筑企业的生存能力进行判断，并综合性的评估总承包企业的一种发展能力，并做好企业文化的基础建设，从根本上对企业竞争力的相关评价模型进行全面的建立，进而采取合理的指标评估体系。
（三）项目实施阶段的管理
工程总承包项目在实际的实施过程中，这一阶段的造价管理，往往是总承包商之间进行的一种全面造价和管理，基于施工总承包的主要形式，在设计施工采购综合性管理中，做好设计造价的控制和管理，并做好施工过程中的造价以及材料采购中的一种控制和管理，基于工程总承包的一种全面优势，实现集成性的综合性管理。设计阶段过程中，总承包企业项目的一种基础承担，在设计阶段中的总造价影响过程中，注重造价项目中主要因素的一种合理控制。总承包工程项目设计过程中，通过对工程原理进行综合性的运用，并结合成本的一种设计，进行综合性的设计。在产品生命周期的全面发展中，对产品功能结构进行确保，并结合客户需求的状况和实际的生产能力，并在市场分析的过程中结合一种成本分析，实现产品的基础加工，不能够对工程本质进行综合性的运用，做好设计人员的一种全面协同和管理，将传统部门的一种部门分隔进行打破。施工阶段中的一种造价管理，主要是结合设计图纸的一种控制过程，基于工程项目的合理价值使用，并在工程造价的基础控制中，将建设项目中的一种全过程综合造价管理进行综合性的实现，实施阶段工程造价的加强，就要做好资金的合理应用，将项目投资效益进行全面的提高，并在总承包单位的全面应用中，将施工组织设计和管理进行全面的加强[6]。实际的分包管理过程中，通过制约手段的全面强化，对有效的分包合同进行签订，并做好经济制约的一种严密制定，在分包工程成本的合理管理过程中，做好分包工程造价的基础控制，进而结合一种总承包企业的全面发展，基于材料的合理选择，在供应时间和供应质量的优化管理中，将供应链的管理全面加强，体现出利益最大化的主要特点。
结语
工程造价的管理，作为现代化建设工程项目管理的一个重要环节，同时也是现代化工程管理领域极其关注的一种重要课题。基于固定资产的全面投资发展中，建设项目的合理造价控制，对于工程的腐败和工程的浪费有着积极预防作用。总承包模式作为全新的工程项目承包模式，日益呈现出专业化、系统化及规模化的特点。在总承包模式下应做好以上几方面工作，更好的控制工程造价，使施工能够按照施工计划逐一实施，降低工程施工成本，提高建筑施工工程质量，提高建设工程项目的经济效益，提高建设企业的市场竞争力。
参考文献：
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