时间：2023-09-22 17:06:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理的战略性管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（安徽工业大学 商学院，安徽 马鞍山 243000）
摘 要：当今社会企业间的竞争，就是企业人才的竞争.企业主要依靠人力资源获得人才，企业要想在竞争中立于不败之地实现可持续发展，就需要人力资源部门输送更多兼具挑战性和竞争力的人才，而战略性人力资源管理的优势是传统人力资源管理所远不能及的，因此由人力资源管理过渡到战略性人力资源管理已经成为历史发展必然的趋势.本文从实施战略性人力资源管理的意义入手，对战略性人力资源管理的实施策略进行了探究.
关键词 ：人力资源管理；战略性；实施
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）07-0085-02
基金项目：安徽省教育厅人文社会科学研究重点项目（SK2014A393，SK2013A035）；安徽省省级专业改革综合试点（2013zy095）；安徽省省级校企合作实践教育基地（2014sjjd032）；安徽省高校优秀青年人才支持计划基金；校级质量工程项目（2014xjjxtd01，2013xjsjjd01，2013xjzy02，2012xjrcpy01，2011jpkclx05）
提高企业核心竞争力的一个关键性因素就是人力资源管理，人力资源管理的重要性得到了企业界的公认，但是传统的人力资源管理方式出现了一系列的问题，比如企业不善于挖掘员工的潜能，招聘方式不够科学，招聘标准不够合理等导致的“大材小用”和“小材大用”.传统人力资源管理所带来的弊病迫使一些企业开始寻求改变，采用战略性人力资源管理是企业正在探寻的改变方式.
1 实施战略性人力资源管理的意义
1.1 战略性人力资源管理的实施有助于企业实现战略目标
战略性人力资源管理主要是围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略性人力资源管理的策略与企业的经营战略是相契合的，战略性人力资源管理是为使企业达成目标所进行和采取的一系列有计划的人力资源部署和管理行为，战略性人力资源是企业战略目标实现的途径，它为企业战略目标的实现奠定了坚实的基础.
1.2 战略性人力资源管理的实施有助于企业稳固根基
万丈高楼平地起，要想楼房建得高，打牢地基很关键，只有根深蒂固才能屹立不倒.企业这栋楼要想筑得高，就得根基稳，战略性人力资源管理可以让企业拥有高素质的人力资源队伍，使得企业获得科学的管理，并实现其主要的战略目标，为企业扎稳根基.
1.3 战略性人力资源管理的实施能保证企业在竞争中的战略优势
要想在瞬息万变竞争日益激烈的市场中获得一席之地，企业就必须维持相对于其他竞争者的某种优势，而战略性人力资源管理的主要目的正是帮助企业发展可持续的竞争优势，它主要是利用人力资源管理在企业制定战略和执行战略中的伙伴作用，为企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的人力资源管理政策使企业有效开发、利用人力资源来提高市场竞争力.
1.4 战略性人力资源管理的实施有助于企业发展壮大
企业就像一颗成长的大树，要想不断的壮大成长为一颗参天大树，除了需要牢固的根基，营养的供给，还需要一个良性的生产循环系统，而战略性人力资源管理的实施正好为企业制定了一套科学的人力资源规划，使得企业在人力资源方面的招、育、用、留与企业成长相辅相成，让企业达到内外和谐，吸引人才兴旺发达，从而实现企业的不断发展壮大.
2 战略性人力资源管理的实施困难
2.1 追求短期利益，无法可持续发展
虽然说不盈利的企业是不道德的，但是投资者太看重眼前利益也是无法走远的，人力资源获得的投资回报是滞后的，很多企业只专注于眼前的绩效，因此不愿意花费更多的时间和精力对人力资源进行投资，不愿意用战略的眼光看待人事问题.
2.2 人力资源管理人员无法理解企业战略
由于一些企业的人力资源管理人员接受的是一般的管理培训，他们的理解能力还达不到理解整个企业战略的水平，同时这部分人并未进入企业的决策层，以致于他们没有较强的战略思考能力，更无法对其他的职能人员构成影响.
2.3 其他部门无法认同人力资源管理人员的工作
事实上很多人都把人力资源部门看成是没有业务能力的官僚机构，这主要是因为很多人对人力资源或其操作职能还停留在过去传统的认知上，毫无疑问这对人力资源部门的定位是存在偏差和不精准的，这种偏差的定位使得许多人把人力资源管理人员当做对手而非同盟，认为人力资源管理的任务增加了管理的负担.
2.4 人力资源管理的成果无法量化
由于受到市场竞争压力的影响，企业常常把盈利放在首位，但是人力资源管理活动很难直接用数量来衡量，比如说企业的培训、团队建设等都很难量化，以至于企业看不到切实的利益，因此这些人力资源的计划很难受到重视而被实施.
2.5 传统会抵制战略性人力资源管理的实施
传统跟变革总是相互矛盾的，因此传统的人力资源管理极有可能给战略性人力资源管理引发的变革带来不小的压力，传统的人力资源管理看重的是完成某件具体的事情，成本是企业所最主要考虑的因素，而战略性人力资源管理将人看成企业的资源而并非一个工具，而这意味着企业对人的管理方法也将发生重大的转变，包括工作的组织方式，员工雇用、培训及开发方式，工作绩效测量方式，员工薪酬的给付方式等等.但是很多希望维持现状，因循守旧，年长或技能少的员工并不愿意发生这些改变.
3 战略性人力资源管理的实施策略
策略一 树立“以人为本”的思想
“以人为本”是战略性人力资源管理的核心思想，战略性人力资源管理的理念就是视人为资源，把人当做一切资源中最宝贵的资源，所以首先就得给管理者灌输“以人为本”的管理思想，以人为本的管理思想是指企业管理的一切活动，始终把人放在核心位置，追求人的全面发展的一种管理思想.能否建立起“以人为本”的管理思想，直接关系到战略性人力资源管理能否被有效的实施.
策略二 将招聘工作做到位
选拔人才是人力资源管理的关键一环，是企业获得高素质人才的主要途径，招聘工作的质量与企业的生存和发展息息相关，因此企业把招聘工作做到位很重要.企业要想招聘到合适的员工可以从以下三方面进行把控.
（1）招聘前做好分析.没有合理的分析，只会像没头的苍蝇乱撞，俗话说“有备无患”，做好招聘分析工作直接关系到招聘是否顺利.招聘者可以以企业内部人才的需求为标准，从个人技能、个性、价值观等方面判断应聘者是否符合岗位的要求.
（2）避免主观臆断，树立正确的招聘理念.不少招聘者在招聘的过程中都会陷入这样的误区，就是认为招聘就是要招最好的，却忽视了应聘者是否与岗位是最适合的这一点.事实上有时候企业要招的并不是最好的而是最合适的.
（3）对企业人力资源未来的发展做好规划.人力资源规划应该具有战略性、前瞻性和目标性，它是一个根据企业内部需求的变化，预测企业未来对人力资源的需求以及满足这种需求所提供的人力资源的活动过程.只有做好人力资源未来的规划，才能不断的构筑强大完善人力资源，保证人才源源不断的供给.
策略三 实施绩效考核
绩效考试是企业对员工完成目标情况的一个跟踪、记录考评，考核的内容是员工具体工作表现和业绩的体现，而考核得到的结果可以作为员工职务晋升和工资发放的参考标准，不仅如此考核结果还有助于企业建立合理的人事管理机制，同时考核结果的公开化和透明化则是为了让员工有更高的积极性和创造性.绩效考核机制要规范全面，同时绩效考核还要保证效率，提高员工绩效，因为组织效率的实现有赖于员工绩效的实现.
策略四 建设有效的激励机制
战略性人力资源管理的激励机制与留住人才是密切相关的，根据公司的战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励是战略性人力资源管理激励的核心任务，可以说企业的激励水平与员工的工作积极性和劳动生产效率是成正比的，因此要想通过战略性人力资源管理充分发挥员工的创造性和积极性，就必须建立有效的激励机制.企业可以从精神和物质两方面对员工实行有效的激励，从物质方面最主要的是让员工建立起总体薪酬的概念，使得员工了解到总体薪酬除了基本工资和奖金外，还包括餐补、话补、股票期权、员工持股、退休金、保险等许多其他形式的薪酬，让员工从心理上对自己的工资感到满意.当然仅仅只靠物质激励是不够的，因为有时候重赏会带来副作用，我们还需要精神激励，精神激励是对物质激励的补充和强化，精神激励可以从树立目标、获得荣誉和尊重两方面入手对员工进行激励.目标激励可以让管理者知晓员工的目标，以便管理者将公司目标和员工目标结合起来，实现二者的共同发展.而荣誉激励可以提高员工的积极性，更能激发员工的工作的热情.
策略五 对员工进行培训，开发挖掘员工潜力
这是实施战略性人力资源管理关键的一步，因为战略性人力资源的一个重要战略目标就是“育人”，企业除了给员工提供报酬以外，还应建立健全完善的培训机制，通过培训和教育员工以使员工获得不断成长的动力和源泉.培育和扶植员工并不像一些人所认为的是企业资源的浪费，这反而是一种切实的需要，企业想要获得可持续的发展就不能鼠目寸光.
策略六 创建优秀企业文化
企业文化是企业在长期经营的过程中，各部门，员工经验积累得到的价值观.企业文化对于企业核心竞争力的提升具有极其重要的作用，但是只有优秀的、好的、先进的企业文化才能充分发挥企业的核心竞争力.优秀的企业文化是企业形象的体现和理念的传达，它不仅可以为企业人力资源管理提供导向，还可以营造一个激励为主的用人氛围.优秀的企业文化能够让企业保留持久的生命力，而拙劣的企业文化可能导致企业在竞争的洪流中覆没，因此在实施战略性人力资源管理的过程中建立优秀的企业文化是很重要的.
4 结束语
随着知识经济时代的到来和新一轮国际竞争的日趋激烈，战略性人才资源管理已经成为提升企业核心竞争力的关键因素，但是一些传统的人才资源管理理念仍在人们的心中根深蒂固，让战略性人才资源管理的实施障碍重重，尽管如此，我们仍需要逾越障碍，打破传统的束缚，不断的推行战略性人才资源管理的实施策略，让企业在不断激烈的竞争中实现可持续发展.
参考文献：
（1）吕滨成.关于战略性人力资源管理的几点认识[J].中国西部科技，2010（6）：111.
（2）董萍.关于战略性人力资源管理的思考[J].中国证券期货，2012（11）：92.
（3）张琪.企业实施战略性人力资源管理的思考[J].山西广播电视大学学报，2011（3）：74.
（4）马耀荣.企业战略性人力资源管理分析[J].劳动保障世界（理论版），2013（9）：228.
（5）高坤静.浅谈中小企业战略性人力资源管理的发展趋势及建议[J].现代商业，2015（2）：82.
（6）张秋野.浅析战略性人力资源管理[J].北方经贸，2014（5）：236.
关键词：人力资源管理；人力资本；能力发展；管理创新
一、向战略性人力资源转变的必然性和重要性
人力资源管理的发展一般分为三个阶段：传统人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。在20世纪60年代前，人本主义尚未被社会及企业认同，人力资源管理尚处于将人视为管理和控制对象的传统人事管理阶段。此后，随着人本主义和激励理论被广泛接受，传统人事管理逐渐转入了将员工视为企业核心资源，注重发挥和激励员工才能的人力资源管理阶段。
20世纪90年代以来，随着知识经济的蓬勃发展和WTO对知识产权贸易体系的完善，人们逐渐认识到人力资源管理仅仅停留在重视人、用好人和激励人的一般人力资源管理水平已不能满足企业在未来发展与竞争中实现可持续发展的需要，必须逐步过渡到关注能力、发展员工、通过人力资本增值实现企业绩效持续提高的战略性人力资源管理阶段。在这一阶段，人力资源管理的核心任务是在企业经营发展中发挥战略作用，通过建立和保持以企业内部知识集合为主的核心竞争力，帮助企业赢得竞争优势。
因此，人力资源管理在企业经营发展中成功扮演战略合作者、变革推动者、服务专家和员工伙伴四大角色，实现向战略性人力资源管理的转变，这既是现实的管理需要，也是人力资源管理必然的发展趋势，既是应对市场竞争的必然措施，也是面向未来、把握机遇的生死抉择。
二、通过对人力资源的再提升，实现向战略性人力资源管理的转变
人力资源管理作为一个管理系统，其转型既不可能自然完成，也不可能通过某个组成部分的改变而实现。与人事管理向人力资源管理的转变相似，这种转型也必须是全方位的变革实践过程，它将主要包括以下四方面的创新变革。
1．人力资本增值理念的核心是对现有劳动者的知识技能发展进行投资，实现人力资本的增值并在资本运作过程中取得最大的回报。在这个过程中，企业战略发展和劳动者的发展是和谐统一的，企业的战略实施是以人的发展为前提的。劳动者也能通过增加薪酬和职业发展机会等方式从其人力资本增值中获益。人力资本增值理念的这些核心思想集中体现了企业战略与人力资源管理融合的战略性人力资源管理指导思想，要实现人力资源管理的转型，就必须首先树立这样的理念，而人力资源战略规划工作正是确立、落实这一理念的关键环节。
和一般的人力资源规划相比，人力资源战略规划不仅仅限于预见企业发展对人力资源的需求并满足这些需求进行制度设计和管理实践的事先策划，更重要地是分析企业战略实施对组织能力的需求并从人力资本增值、变革组织、改进管理体系和管理机制等多方面预先提出一个最有效的整体解决方案。它的重点将从人力资源数量规划和人员结构调整转向能力发展规划和人力资本优化，从注重人员增量计划控制转向员工整体素质能力的提高和潜能的激发。从信息来源看，人力资源战略规划的信息来源不仅包括传统的人才市场供需变化、政策法规变化，还包括宏观经济环境变化、产业发展趋势和企业处的竞争格局变化，不仅包括内部人力资源需求供给变化，还包括企业战略、组织评估、员工能力评估以及员工满意度分析等。
2．创新管理体系，建立能力发展体系，完善人力资源管理体系。任何理念和战略都需要由一个系统的管理体系来实现，在战略性人力资源管理阶段和人力资本投资增值理念指导下，员工能力的发展已成为战略性人力资源管理工作的核心之一。因此，必须在人力资源管理的职位――绩效――薪酬3P体系基础上，建立完善能力发展发展体系。
一是要以促进人力资本增值、满足战略发展需求为目标，建立能力发展体系。通过制度建设，明确员工、直线经理、人力资源职能部门和企业管理层在员工能力发展过程中的责任、角色和主要任务，形成员工能力发展的方式；以任职资格体系和能力模型为核心，建立能力发展不同阶段的标准；根据能力发展方式和标准，整合可利用的资源，建立面向不同能力发展阶段的课程体系和在职培训科目体系；根据能力标准和可接受、可实践的原则，开发能力评估和发展的各项模型、工具，确定它们在执行管理过程中的应用方式。由此形成一个制度、资源和工具紧密联系、有机结合的能力发展体系，促进人力资本快速增值。
二是要以支撑战略实施、促进人力资本向效益转化为目标，完善绩效和职位体系。绩效、职位体系是员工发挥才能，实现人力资本内在价值向企业效益转化的舞台。在建设能力发展体系的同时，应当把握员工能力发展的必然趋势，通过完善职位体系，以能力发展为基础建立能包容能力发展达到本企业最高标准的人才的职业发展通道，拓展人力资本运用转化的空间。通过完善绩效体系，建立绩效和能力两维评估机制，分别考察员工短期绩效和长期能力并提出改进计划与措施，以此协调短期绩效提升与长期能力发展的相互关系，确立绩效和能力双导向策略，在为战略实施提供支撑保障、提升企业绩效的同时激励员工自觉发展自身能力。
3．变革管理机制，更新改进人才的选、用、育、留机制，不断提升员工满意度。理念创新要转化为具体管理实践不仅要从制度工具等静态形式上固化理念，还要在时间、成果和优先级方面明确这些制度、工具间的相互关系和运作方式，形成动态管理机制，使管理对象在经过一系列管理活动后发生理念所预期的变化，从而使理念创新真正发挥作用。因此，在变革完善管理体系的同时，还必须根据人力资本投资增值理念的要求，更新改进各项管理机制。
第一，要以充分发挥员工才能，提升企业绩效为目标，更新改进人才选拔、使用机制。只有充分认识员工具有的知识技能和特长，并使之从事最适合这些特点的工作，才能最大限度地发挥员工的潜能，创造出最佳的绩效成果。在人才招聘和综合考评过程中，应通过明确任职资格和职业能力标准，运用素质能力评估工具完善选拔程序、提高测试评价的科学性和准确性。通过授权管理和组织扁平化等方式，进一步提高直线经理在人才使用方面的自主性和灵活性，及时有效地落实每项战略措施，促进员工才能的充分挥发和绩效的不断提升，从而形成能使优秀人才脱颖而出的选用机制。
第二，要以发展员工能力、提高员工满意度为目标，更新改进人才培育、保留机制。员工满意度是员工对自身能力发挥程度、工作投入程度的控制阀，可以通过指导员工进行职业生涯设计，帮助员工寻找最适合自身特点、最切实可行的发展目标和路径，并根据员工职业生涯各阶段的发展情况和要求有计划地运用培训、工作丰富化和职位轮换、职位和替代计划等多种职业发展手段促进员工稳步扎实地实现职业发展目标。通过运用先进的员工满意度调查工具，掌握员工在工作氛围、心理需求和环境待遇等方面的需求，借鉴其他企业的成功经验创新开发能够满足员工差异化需求的个性化激励方案，从而形成促使员工与企业共同成长、和谐发展的育留机制。
4．创新管理技术，构建人力资源信息化管理平台，完善人力资源专业流程。人力资源管理体系和各项机制有效运作离不开人力资源专业流程的建立和技术的应用。随着人力资源管理新的制度、工具以及机制的不断推出，必将改变既有流程并产生更多新的专业流程。另一方面，随着能力水平的提高和自我发展意识的增强，员工必将对人力资源工作的服务性、及时性和自提出更高的要求，从而进一步增加人力资源工作的广度和复杂度。为此，应加大管理技术的创新，充分利用信息技术和内部网络，通过信息格式化、权限管理和远程传递等方式，实现日常事务处理的自动化和电子化。依靠信息处理的规范性和程序性，降低人为控制和干预的无序性和可变性，从而提高人力资源管理效率。通过统一界面、数据挖掘和信息库管理等方式，实现人力资源各项工作之间、以及与其他经营活动的信息共享，形成信息流并以此协调配置各类资源，为员工和直线经理提供快速有效的服务，进而满足客户和市场的需求。
三、人力资源管理者的自身建设
人力资源管理战略转型是一个充满变化、新思想新方法不断涌现的过程。和其他工作的成功一样，它的成功也有赖人力资源管理专业团队和直线经理的自身建设与团队协作。
人力资源管理专业团队应首先通过学习掌握战略性人力资源管理理念和知识，牢固树立战略合作、变革推动、服务专家和员工伙伴四大角色意识，通过创新-实践-改进-再创新的循环不断解决转型中的新矛盾、新问题，着重培养自身的倾听技巧和沟通能力，用真诚和公正争取各方面的理解和支持。
而直线经理作为人力资源的直接运用者，在企业人力资源管理活动中具有不可替代的重要作用，实现人力资源管理的转型不仅有赖于人力资源管理专业团队的努力，更取决于直线经理在工作中对人力资源管理理念、策略、制度和机制的深入理解、有力执行和充分沟通。直线经理需要学习各项人力资源政策和制度，掌握必要的人力资源管理基本知识与技能，着重发展自身领导能力和团队建设能力。在制度建设和管理创新方面加强与人力资源管理专业团队的合作，充分发挥专业人员的特长和才能，促进人力资源管理的顺利转型。
四、结语
管理界曾把传统人事管理转变为人力资源管理看作现代企业管理一大革命。和这个革命相比，人力资源管理向战略性人力资源管理的转变将有过之而无不及，每个企业都必须有所准备、尽快采取行动。
作者单位：中国移动集团上海有限公司
参考文献：
关键词：企业战略性；人力资源管理；模式
前言
在全球经济一体化的影响下，企业间的竞争愈演愈烈。作为企业发展的重要组成部分，人力资源得到诸多企业的关注与重视，发挥着其不可或缺的作用。因此，企业为在激烈竞争中获得优势，为可持续发展创造条件，必须摒弃传统、落后的人力资源管理模式，采用先进的管理理念，完善人力资源结构，健全人力资源梯队，促进企业发展。
一、企业战略性人力资源管理
企业战略性人力资源管理指为保证企业能够达到战略性经营目标，企业人力资源部门采取有计划、有目的、有组织的人力资源活动，其产生于上世纪80年代中后期，是促进企业经济增长的有效措施。相较于其他资源管理模式，战略性人力资源管理将企业员工视为企业整体战略发展的最重要资源，在人力资源部门管理体系的相关政策基础上，展示人力资源为企业带来的效益。其中企业战略性人力资源管理模式主要解决的问题包括以下两方面的内容：一方面，确保企业战略发展方向得到员工的认可并接受。另一方面，任何充分发挥人力资源的作用与价值，激发企业员工工作积极性，保障提高企业员工工作效率，达到员工个人绩效与企业绩效相一致的目的。
二、企业战略性人力资源管理的特征
借助企业核心人力资源达到构建企业竞争优势和依靠企业员工实现战略目标是企业战略性人力资源管理两大基本特征。相较于传统的人力资源管理模式，企业战略性人力资源管理具有资源战略性、关键性、整体性、系统性等特点。
（1）资源战略性：在企业战略性人力资源管理基础上，人力资源作为企业提升核心竞争力的关键，在企业发展过程中具有不可磨灭的意义，是获取企业技术资源、管理资源以及相关资源的主要媒介。人力资源作为战略资源的具体优势可参照图1。
图1 人力资源战略图
（2）关键性：传统人力资源管理模式中，人事部门在企业中地位较低，仅负责人事行政事物工作，例如，招聘、工资发放、人事档案管理等。然而战略制定属于高层管理工作，诸多企业在环境预测、目标制定的基础上，开展人力资源配置工作，致使人力资源管理并未发挥其作用，影响企业战略目标的实施。如今，在战略性人力资源管理的背景下，人力资源作为提升企业核心竞争力的关键性资源，充分显示着人力资源的作用，成为促进企业发展的有效动力，为企业决策提供依据。
（3）整体性：传统人力资源管理过分注重人事功能，采用狭隘、片面的运作方式，缺乏与企业其他部门的沟通与联系。针对战略性人力资源管理而言，其采用整合方式达到统筹环境、战略以及情景因素的目的，打破人力资源管理局限，不再束缚于对人的管理，而逐步涉及企业整体、跨部门的管理。人力资源管理部门是执行人力资源管理的主体，为人力资源管理提供有效见解，同时需企业各部门的协同发展。在实际企业管理过程中，教育、约束、激励下属人员是各阶层管理人员的职责与义务，从而提高企业员工的职业素养与职业道德，促进企业员工发展，进而为企业发展提供保障。
（4）系统性：针对传统人事管理而言，招聘、培训以及使用和考核等环节属于割裂状态，未认识到其存在的内在联系，采用孤立管理方式，导致企业员工工作积极性不高，致使企业核心竞争力难以提高，阻碍企业发展。对于战略性人力资源管理而言，其属于企业为提升可持续竞争优势而构建的战略系统，蕴含人力资源管理政策、实际与方法，有效结合人力资源各组成部分是其基本要求，具有系统化管理特征，是促进企业发展的有效保障。
三、战略性人力资源管理的模式优点与重要性
人力资源作为企业发展的重要资源，以一种特殊资源形式存在于企业中，对企业具有无限价值。作为企业人力资源管理的主要手段，战略性人力资源管理模式的优点与重要性日益凸显，彰显其特有的价值。
（一）提升企业执行力的前提
企业执行力是企业战略目标综合能力的彰显，决定于企业员工意愿与能力和企业整合方式，涉及方面较广，包括员工素质、组织结构以及企业文化等。在战略性人力资源管理模式指导下，管理者在充分掌握生产效率、盈亏状况等信息的基础上，优化人员配置、组织结构调整和岗位设置，完善企业战略执行方式，实现人力资源管理的科学化、系统化，达到提升企业执行力的目的。
（二）增强企业核心竞争力的基础
企业人力资源管理的实质是增强企业核心竞争力，增强企业核心竞争力的基础是企业人力资源管理，企业人力资源管理与开发贯穿于整个核心竞争力环节，对人力资源管理具有较高要求。在战略性人力资源管理模式基础上，管理者以企业战略高度为出发点，准确把握企业发展现状，分析国内外企业环境，制定符合自身企业发展需求的人力资源政策，构建健全的人力资源管理框架，充分发挥人力资源作用，增强企业核心竞争力。
（三）企业获取持续竞争力的保障
战略性人力资源管理属于长期发展观点，在长期利益的指导下，以提升企业持续竞争力为最终目的。在战略性人力资源管理模式价值性、稀缺性、不可替代性以及难以模仿性的驱使下，为企业获取持续竞争力提供保障，进而促进企业长足发展。
四、企业战略性人力资源管理模式的构建
在企业战略性人力资源管理模式下，战略导向人力资源管理体系必须囊括理念层面、目标层面以及实施层面的内容。换言之，即企业人力资源管理的理念层、目标层和实施层均以企业发展战略、目标为依据，将企业发展战略渗透至人力资源管理各环节中去。该模式是战略要求与人力资源发展状况的高度融合，在分析内外环境的基础上，明确企业整体组织战略，制定符合企业整体战略的人力资源管理方案，确保人力资源价值得到充分发挥，促进企业发展，达到可持续发展战略目标。与此同时，作为影响企业发展的关键所在，企业战略性人力资源管理模式必须具备战略导向、要素优化、结构优化以及科学规范等特征，以达到战略性人力资源管理模式的目的，为企业发展提供保障。
结束语
综上所述，人力资源管理是企业发展不可或缺的重要组成部分，是促进企业发展的重要依据。因此，为更好地发挥人力资源作用，提升企业核心竞争力，企业管理者应正确认识人力资源管理的重要性，科学、合理的应用战略性人力资源管理模式，为企业决策提供依据，提升企业执行力，确保企业在激烈竞争中占有优势，促进企业向前发展。（作者单位：萍乡学院）
参考文献：
[1] 卜凡静.企业战略性人力资源管理模式研究[D].中国海洋大学，2008.
[2] 陈刚，方创新.企业战略性人力资源管理研究[J].湖北水力发电，2008，02：63-65+71.
[3] 朱耀锋.企业战略性人力资源管理模式[J].情感读本，2015，05：64+28.
[4] 张明星，李永强.企业战略性人力资源管理模式探讨[J].经济论坛，2005，02：67-68+62.
【关键词】制造企业 人力资源管理 问题 优化策略
在多元化的市场竞争环境之下，企业战略性发展的构建，强调人才的重要性。现代企业强化人力资源管理，就是立足发展之需，为可持续发展蓄积动力。对于制造企业而言，传统管理方式的局限性、规划的不科学性等问题，成为新时期优化人力资源管理所需解决的重点。本文从制造企业出发，分析了其人力资源管理存在的问题，并以此阐述了新时期优化制造企业人力资源管理的建议。
一、制造企业人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理落实不到位，管理方式局限性大
人力资源管理是企业内控管理的重要内容，是构建企业战略性发展的核心力量。但在趋利性的惯性思维之下，人力资源管理对企业无法形成直接、有效的经济效益，以至于人力资源管理战略性决策缺失，人力资源管理存在“领导重视不够、投入不足”的尴尬情形。从制造企业人力资源管理的现状而言，传统“对事不对人”的管理方式，表现出较大的局限性，弱化了人作为人力资源管理的核心地位，“人”的资源价值难以充分体现并挖掘。
（二）人力资源浪费问题突出，影响企业运营效率
在多元化的市场环境之下，人力资源作为企业的核心竞争元素，提高人力资源配置，无疑是企业可持续发展的重要保障。但是，人力资源浪费、闲置等问题的存在，直接造成企业经济资源的浪费，以至于企业运营效率降低。一方面，企业在人力资源管理中，基于静态的管理模式，无法主动迎合企业的战略性发展，以“事”管理的模式往往出现“事少人多”的资源浪费；另一方面，人力资源管理停留于表面，在人力资源开发等方面，缺乏开发管理的主动性。企业人力资源管理局限于职工的工资、劳保等工作，无法形成人力资源管理的战略性构建。
（三）人力资源缺乏规划，相应配套策略鲜有落实
人力资源科学规划，是人力资源管理的重要基础。但人力资源规划不科学、配套策略缺乏的问题，依旧是很大部分制造企业面临的问题。首先，企业人力资源管理拘囿于“招聘”环节，在职工职业能力培养等方面，缺乏完善的培育教育机制；其次，企业尚未建立完善的用人机制，现有薪酬激励制度无法形成有效的激励效果，“裙带关系”、“”的管理现状，弱化了职工的积极性。
二、优化制造企业人力资源管理的策略
（一）坚持“人本”管理理念，创新管理思维、完善管理策略
“人”是人力资源管理的核心，强调人的价值体现与开发，是人力资源战略性发展的必然要求。制造企业在强化人力资源的战略地位的同时，要落实“人本”理念的践行，从“人”出发创新管理思维、完善管理策略，构建企业与职工同发展的命运共同体。首先，转变传统管理方式，摒弃传统以“对事不对人”的管理，将人力资源管理的核心真正落到“人”上面去。通过建立职工教育培训等制度，注重人力资源的能力开发，确保职工的价值体现；其次，无论是人才招聘，还是职工教育培训，都是企业人力资源管理的重要环节，建立完善的人力资源管理体系，就是要突出“人”的核心地位，将企业人力资源的管理、开发有机串联起来，为职工的自我发展、价值创造，构建更加多元化的空间。
（二）坚持人力资源战略规划，建立人力资源管理的目标导向
人力资源管理涉及面广，是一项复杂而系统的工作，要求科学规划的重要性。对于制造企业而言，在人力资源的战略规划中，一是要以企业的战略性发展为要求，明确人力资源管理目标；二是要可持续发展为基础，构建企业与职工共同发展的计划。因此，制造企业应立足于可持续发展的战略目标，在人才招聘、培训及晋升等方面，进行科学合理的规划。企业与职工是相互促进、相互依托的关系，战略规划的目标导向，应以职工的切身利益作为出发点，将人力资源规划转化为人力资源的实际效力，助力企业的战略性发展。
（三）坚持薪酬激励效力的建构，建立完善的薪酬激励机制
激烈的人才竞争，要求企业在发展的过程，强调人才管理的重要性。企业一方面要吸引人、留住人，并在人力资源的价值开发中，创造更契合企业发展的人力资源；另一方面，建立完善的薪酬激励机制，旨在提高职工的积极性，在岗位的职能的履行中，实现更多地价值创造。因此，首先，充分立足企业发展需求，根据企业各部门的人才需求，制定人才招聘计划，确保人员科学配置，避免资源浪费；其次，完善工资结算机制，通过灵活的结算方式，盘活人力资源管理。如，通过“入股分红、职工参股”的方式，让职工为自己打工，这样的激励方式，更能激发职工的积极性，在岗位中创造更多的价值。
三、结束语
综上所述，人力资源管理的优化是一个过程，要求立足于管理中存在的问题，有针对性、建设性的提出解决措施。对于制造企业而言，人力资源管理的战略性构建，一是要践行“人本”理念，从“人”出发，建立完善的管理策略；二是要以科学发展为导向，落实人力资源战略规划；三是构建“企业+职工”的命运共同体，依托薪酬激励机制的建立，提高职工的积极性，创造更多的价值。
参考文献：
[1]朱琦.企业人力资源管理的创新发展策略[J].人力资源开发，2014，（08）.
[关键词]国际人力资源管理；差异性 ；战略；管理者角色
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2012）11-0073-05
20世纪80年代开始，信息技术的快速发展， 促进了经济的全球化，即在全球经济的整合趋势下，各种贸易与生产要素，如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源以及政策等，在全球范围自由地流动与配置。经济的全球化使得跨国公司以很快的速度和规模得以发展。对国际人力资源管理理论和实践的研究成为跨国公司经营有效管理的重点之一。那么国际人力资源管理（IHRM）与国内的人力资源管理有何不同？国际人力资源管理的战略困境有哪些，不同的战略模式所对应的管理模式又有哪些典型的代表？战略背景下，国际人力资源管理者角色又有了什么变化？本文将对这些问题的前人研究进行综合论述。
一、关于国际HRM与国内HRM的差异性研究
关于国际人力资源管理与人力资源管理的差异性问题，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的观点最具代表性。
（一）Acuff观点
通过比较国内与国际人力资源活动，Acuff（1984）识别出来五个主要区别，即国际人力资源拥有更多功能、更复杂的管理、更多的参与到员工的个人生活、不同的管理重点和受到更多外部因素的影响。
处理更多的功能指国际人力资源管理除人力资源管理的任用、发展、激励和维持等功能，还需要执行派遣人员的遴选和重新安置以及维持派遣人员税后所得一致等工作。更复杂的管理表现要面对着母国、东道国和第三国的员工。国际人力资源管理者要确保派遣人员了解自己的薪酬、居住安排、健康保险和家庭照顾等，有些跨国企业更设置部门单位提供这些派遣人员有关派外相关的咨询和服务，因此，国际人力资源管理势必会更多参与员工的生活，以提供必要的协助。当海外操作成熟后，人力资源功能常会调整，比如由派遣人员薪酬和配置转向为当地招聘甄选以及教育训练和发展的工作等。由于面对着不同国家当地政治和经济环境，国际人力资源管理面临更多外在因素的影响。
（二）Morgan观点
Morgan（1986）提出的国际人力资源管理的3个维度共27种组合的概念模型，将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这3个维度之中的互动组合。他认为，国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，然而，国际人力资源管理所面对的是不同国家，如母国（Home Country）、东道国（Host Country）、第三国（the third country），以及不同员工类型，如母国员工（Parent-country Nationals，PCNs）、东道国员工（Host-country Nationals，HCNs）、第三国员工（Third-country Nationals，TCNs）。他认为国际人力资源管理与人力资源管理的区别在于三点：高瞻远瞩的考量、较大的范围与活动和更多的风险涉入。
（三）Dowling观点
Dowling（1988）归纳国际人力资源管理在6个方面有异于国内人力资源管理：需考虑更多的人力资源因素，例如国际税收，培训与提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等；需要一种更广阔的视野，为若干个国家的不同员工群体制定计划，并予以管理；对员工个人生活的更多关心；转变管理重点；风险暴露以及更多的外部影响。
Bourgeois（1980）认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性“环境”。影响环境不确定性的程度与环境的复杂度和变动的因素包括顾客、供货商、竞争者、政府机关与科技进步等。在当今全球化趋势下，跨国企业处于不同文化背景的各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对企业经营的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。跨国企业是在一种不同的文化地域和背景下跨国经营，形成一个“多文化的机构”（Drucker，1974），在此情况下，企业会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。总之，国际人力资源管理是多维度、多面的，随着各维度情况的变化，较之于国内人力资源管理呈现出更复杂的特征。
二、国际人力资源管理战略与战略性国际人力资源管理
Ulrich（1992）认为人力资源与公司战略的结合能作为人力资源战略的指导，使公司执行能力提高、适应能力增强、更能符合顾客需求。而人力资源与公司战略的结合有垂直一体化、水平一体化、外在一体化和功能一体化四种形态。
萨拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力资源战略的概念，认为环境的变化会影响公司对整体战略的制定，而人力资源战略是依据公司整体战略来制定的；文化的改变会影响工作与角色的设计；结构的改变则形成个人态度与行为。文化与结构的改变最后都会形成以能力为基础的人力资源战略，产生人力资源功能与活动。然而，国际人力资源管理战略面临着国内人力资源管理所不具有的困境及战略模型。
（一）国际人力资源管理战略的两难困境
国际人力资源所面临战略管理两难困境主要表现在以下三个方面：即国家的文化和结构对当地人力资源实践的影响、在全球范围使用标准化的决策还是适应性的人力资源实践、人力资源运行中集权与分权之间的平衡问题。
（1）文化—结构困境（The culture-structure dilemma）
每种文化都有反映他们自身行为标准、准则、国家规制和法律的价值观、信仰、习惯和习俗。文化—结构困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。国际人力资源管理者应该熟悉自己的文化，理解其他文化，允许文化的差异性，特别应了解影响人力资源管理实践的文化因素和社会结构问题。
（2）标准化—适应性困境（The standardization-adaptation dilemma）
标准化—适应性的问题普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；适应性支持者强调当地条件的回应；还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。
（3）集权—分权困境（The centralization-dece ntralization dilemma）
集权—分权的困境与差异性—整合的问题密切相关。处理的问题是给予当地公司多少自，控制力与协调力在总公司与分公司之间的分配问题。对公司的组织、配置、人力资源功能以及政策与程序的开发有重要作用。有学者（Claus，Lisbeth，1998）认为像人力资源信息系统、战略计划和组织发展等问题应采取集权形式，而具体人力资源功能，比如薪酬、福利、劳动关系等应采取分权的形式。集权与分权应该找到平衡点。
（二）战略性国际人力资源管理
Alder and Ghadar（1989）称之为战略性国际人力资源，认为国际人力资源管理一方面要与组织战略相契合；另一方面，则要成为能解决跨国公司控制的内生变量，保持跨国商业活动的弹性和一致性。Schuler（1993）认为战略人力资源用于连接人力资源管理和组织战略管理，强调不同人力资源管理活动的合作与一致性。Taylor（1996）将战略性国际人力资源管理定义为：“产生于跨国公司的战略活动的、并且影响到这些跨国公司的关系和目标的人力资源管理议题、功能、政策和实践。” 称战略人力资源管理是被运用来明确地连接组织内人力资源管理和战略管理的过程，也强调在不同人力资源管理实践下的协调与一致性。另有学者认为，战略国际人力资源是在国内的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）与国际的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM与战略之间的理论与经验的连接。Lengnick-Hall（1988）认为战略性人力资源就是使人力资源战略与国际经营复杂环境相连接，也必须弹性地采取人力资源战略以适应复杂的国际商业环境。
战略人力资源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用战略的、宏观的视角，集中从跨国公司如何有效管理和控制业务运行方面，研究战略人力资源管理体系。学者们研究连接跨国公司战略国际人力资源管理体系，或从国际化进程角度进行，或从国际战略方面进行，并且吸收了一致性和战略人力资源管理系统与公司目标相契合的观点。最具代表性的战略性人力资源管理模型应属De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。
（1）De Cieri和Dowling模型
Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出战略性国际人力资源管理的模型框架，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。跨国公司战略性人力资源管理与跨国公司的目标相互影响（见图1）。
（2）Schuler模型
Schuler等（1993）提出战略性国际人力资源管理构架，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。外部因素包括产业特征、国家地区特征和国家文化，内部因素包括跨国公司国际运作结构、总部取向以及竞争战略等，该模型还分析了国际人力资源管理的议题、功能以及人力资源管理政策和实践。跨国公司的目标除了追求竞争力、效率、当地回应之外，还包括弹性和知识与学习的转移（见图2）。
Schuler模型为跨国公司在运作国际人力资源管理时提供参考，相对较为完整，体现了战略国际人力资源管理的主要含义，解释了跨国公司的影响因素。
（3）Taylor 模型
Taylor等（1996）在前人研究的基础上，运用资源基础论和资源依赖论的观点，开发了跨国公司战略人力资源管理系统的决定因素模型。该模型运用资源基础论和资源依赖论，在母公司、子公司和子公司内的员工群体三个层次上，分析了四个重要的因素：运用跨国公司的母国人力资源体系作为其全球战略国际人力资源体系的资源；运用不同子公司的战略国际人力资源管理的差异；运用不同员工类型的差异；更加明确战略国际人力资源体系的]变（见图3）。
Taylor认为，母国公司层次上战略国际人力资源系统有两个主要方面：母国公司的战略、人力资源管理导向和母国公司战略国际人力资源管理功能。跨国公司的战略国际人力资源管理功能是母国将本国人力资源管理系统的功能体系转移到他的子公司或集中精力开发这些功能。母国公司的战略人力资源管理导向指跨国公司高层管理，在设计其整个国际人力资源体系，特别是用于其它国家的人力资源管理体系时的管理哲学或方法。她介绍了三种战略人力资源管理导向：输出性导向（建立反映当地背景的子公司）、出口性导向（传递母国公司系统）和整合性导向（运用最好的方法并在整个组织中使用这些方法，创造一个世界范围的系统）。高层管理者是重要的公司决策制定者，他们的观点决定着公司的整体国际战略及战略实施的方法。由于高层管理的信仰随着海外经历或高层管理的离职等会发生改变，公司也可能改变其国际战略，所以，战略国际人力资源管理导向会发生改变。
资源依赖理论说明，子公司对母公司的资源依赖程度越高，人力资源管理系统被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）对母子公司HRM系统一致性程度影响在于建立子公司的投资类型，Taylor认为，全新运行方式建立的公司与母公司一致性较强。文化和法律距离（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor认为，其他条件相同的情况下，文化越相似，一致性越强；法律环境越相似，一致性程度越高。
以资源基础论的观点，分析员工群体的管理。当跨国公司依赖于一个特殊的分公司时，分公司拥有的特殊员工会拥有专用性的技能和知识，其实跨国公司依赖于这些员工。对于跨国公司而言，战略人力资源管理系统代表着一个重要的控制机制，用人员配置、考核、薪酬、开发等能够直接控制个体行为，保证员工以公司最大利益为行事准则。
Taylor模型的主要贡献在于，说明了战略性国际人力资源管理的优势来自于国家、母公司、子公司三个层次以及母子公司之间的一致性程度。
三、国际人力资源管理战略的管理模式
国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：
（一）EPRG模型
Heenan and Perlmutter （1979）创立EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式（Ethnocentric）（使用本国员工）、多中心模式（Polycentric）（使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric）（使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有资格的员工）。
（二）IN-DI模式
卡姆奇（Kamoche，1996）从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合），以及弹性与灵敏度（差异化）。整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
（三）整合—响应模式（Integration-Reaction Model）
Taylor等（1996；Janssens，2001）认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统（与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性）。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司（高度的内部一致性和低度外部一致性），在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。
Schneider（1988）基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略”具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。
Sheth & Eshghi（1989）以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略（Adhoc Human Resource Strategy）、分权化人力资源战略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力资源战略（World Wide Human Resource Strategy）和伞状型人力资源战略（Umbrella Human Resource Strategy）。
Hannon et al（1995）为了解决全球化与本土化的困境，构建出了全球整合—当地回应的模型（GI-LR），作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略（低全球整合，高当地回应）、接受型人力资源战略（高全球整合，低当地回应）和主动型人力资源战略（高全球整合，高当地回应）。
四、战略性国际人力资源管理者角色问题
Bartlett & Ghoshal（1992）认为，当全球管理者作为人力资源管理者时，相应的区域管理者、业务管理者、功能管理者和公司高层管理者就相应地成为当地人力资源管理者、国际人力资源管理者、专业的人力资源管理者和全球人力资源管理者，每种均有其特殊的角色、职责和责任。Hugh，Scullion等按照不同的公司类型，研究了人力资源管理的角色。在集权的/全球化的公司，由于很多产业走向全球化，某些产业间的相互依赖程度越来越高、资源开发也越来越需要弹性（Evans and Lorange，1989）。人力资源管理的角色主要是管理人力资源开发、人员接续计划、职业生涯管理、战略配置、高层管理者薪酬和管理外派管理人员的流动等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分权化的公司，管理高级管理者的开发和接续计划是公司人力资源职能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司国内人力资源管理、国际人力资源管理以及全球化视角下的人力资源管理的联系与区别，说明了全球化视野下跨国公司人力资源的管理角色（见图4）。
五、小 结
对国际人力资源管理的战略研究，从20世纪八九十年代开始且较为集中。随着全球化与跨国公司的进一步发展，人力资源管理的战略性问题更是提上了日程，新的人力资源管理战略模式与管理模式、战略背景下国际人力资源管理的角色以及国际人力资源管理者的战略性角色仍是今后国际人力资源管理问题的重要研究议题。
[参考文献]
Brewster， C. and Suutari， V.. Global HRM： aspects of a research agenda[J].Personnel Review， 2005（34）： 5-21.
Eisenberger， R.， Armeli， S.， Rexwinkel， B.， Lynch， P.D. and Rhoades， L.. Reciprocation of perceived organizational support[J]. Journal of Applied Psychology， 2001（86）： 42-51.
Morgan， L.O.， Nie， W. and Young， S.T..Operational factors as determinants of expatriateand repatriate success [J]. International Journal of Operations & Production Management， 2004 （24）： 1247-1268.
Marshall Pattie and Marion M. White，Jude Tansky. The homecoming： a review of support practices for repatriates [J]. Career Development International，2010，15（4）： 359-377.
Prince， J.B..Career-focused employee transfer processes[J]. Career Development International， 2005（10）： 293-309.
Stroh， L.K.， Gregersen， H.B. and Black， J.S..Triumphs and tragedies： expectations and commitments upon repatriation [J]. International Journal of Human Resource Management， 2000 （11）： 681-697.
Geringer， Frayne & Milliman. In search of "best practices"in international human resource management： research design and methodology [J]. Human Resource Management， Spring 2002，41（1）：5-30.
Glinow， Drost & Teagarden. Converging on IHRM best practices：Lessons learned from a globally distributed consortium on theory and practice [J]. Human Resource Management，2002， 41（1）：123-140.
Issues in International Human Resource Management and Countermeasures
Zhang Ming
（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）
【关键词】人力资源；管理；战略性新职能；涵义
1.人力资源管理在企业发展中的战略地位
现代企业都十分关注战略, 因为战略就是对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后, 能否按照拟定的方向运行, 最重要的因素莫过于人力资源管理因素。企业要获取战略上的成功要素, 如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等,最终都要落实到人力资源上。人力资源是企业获取竞争优势的首要资源, 而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。因此, 在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
(1)通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的, 强调人力资源与组织战略的匹配, 强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标, 战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位, 就是系统地将人与组织联系起来, 建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
(2)战略性人力资源管理理念视人力为资源, 认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的, 企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力, 而重视人的职业能力必须先重视人本身, 把人力提升到了资本的高度, 通过投资人力资本形成企业的核心竞争力, 同时, 人力作为资本要素参与企业价值的分配。
(3)战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值, 企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境, 给员工提供必要的资源, 赋予员工责任的同时进行相应的授权, 保证员工在充分授权内开展自己的工作, 并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性, 在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励, 激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
2.战略性人力资源管理的涵义与特征
战略性人力资源管理是指企业根据内外环境分析, 确定企业可选择的发展战略方向和目标, 同时从人力资源投资的角度, 对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较, 以做出与人力资源能力相适应的战略选择,并在此基础上制定人力资源战略, 进而在人力资源战略的指导下, 做好人力资源规划, 开展各项人力资源管理活动, 以实现企业目标的过程。它将人力资源管理提升到战略的地位, 系统地将人与组织联系起来,建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。传统人事管理在企业战略管理中是不能发挥作用的。与传统人事管理相比较, 依靠企业核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略性人力资源管理的基本特征。战略性人力资源管理的具体特征表现在如下几个方面:
2.1资源战略性
人力资源是组织获得竞争优势的最重要资源, 它是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源泉。企业战略的制定建立在以企业所拥有的资源及,资源导向的战略理念也是人力资源管理地位上升的一个重要因素。
2.2关键性
随着知识经济的到来, 生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力, 人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此, 企业高层管理者在研究企业目标战略时, 越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置,从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用。
2.3根本性
现代人力资源管理的着眼点已从“事”转为“人”, 也就是从原来的发现和纠正工作中的偏差, 转变为通过完善人员选聘、培训、考核等制度与方法来改变企业员工的工作态度与行为, 从而预防工作的失误, 从根本上避免损失、解决问题。
3.现代人力资源管理的战略性新职能
在动态战略管理的组织中, 人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作不再局限于招聘、培训等内容, 而是被整合到企业的战略、运营等流程中去, 并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员,使整个组织的战略管理能力获得提升。
3.1战略性人力资源管理核心职能
包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面, 从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
(1)战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源, 根据定员标准来对人力资源进行动态调整, 引进满足战略要求的人力资源, 对现有人员进行职位调整和职位优化, 通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
(2)战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养, 从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训, 并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
(3)战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价, 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合, 另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
(4)战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能, 在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
3.2积极参与企业战略的制定和实施
参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段, 同时, 这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。
(1)参与战略规划。人力资源部门在充分掌握战略信息后,紧紧围绕战略和目标展开工作, 围绕战略目标应对现有的员工重新评估, 并根据情况聘请新的专业人才, 或者对现有的员工进行培训, 使其适应新的战略规划。
(2)参与组织再造。根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内人力资源的优势和劣势进行分析, 重新规划组织构成, 重新在岗位之间分配任务, 并配置合适的人才, 构建起与战略相匹配的组织结构。
(3)参与运营计划。人力资源部不仅要求为战略和运营配备人员, 还要参与运营计划, 对员工的工作情况进行跟踪与评估, 并对其绩效做出评判, 还要对人员的去留以及是否调换工作岗位, 或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。
4.结语
现代人力资源管理已成为企业战略管理的重要组成部分, 成为企业的战略伙伴。在战略思想上, 它是“以人为本”的人本管理;在战略目标上, 它是为了“获取竞争优势”的目标管理; 在战略范围上, 它是“全员参与”的民主管理; 在战略措施上, 它是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
现代人力资源管理职能的演变在企业的发展变革中扮演了最重要的角色。在当今和未来的企业中, 人力资源管理将具有三个方面的作用,即行政管理、事务管理和战略管理,人力资源管理已变得更加具有战略性, 具有更长久的思考价值。实施战略性人力（下转第365页）（上接第364页）资源管理,积极发挥人力资源与人力资源管理的战略性作用, 是协助企业获得持续竞争优势的必要途径。
【参考文献】
［1］蒋蓉华.人力资源管理基础[M].北京:清华大学出版社,2007.
关键词：企业 战略人力资源管理 特征 实施
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：
1．功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，
2．指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。
3．投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。 在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：
1．目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2．实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：
第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。
第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。
参考文献：
论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
一、战略人力资源成本管理（SHRCM）提出背景
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
（一）战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：
一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。
（二）战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
（三）战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显著特征：
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
（一）战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。
（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
（三）战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。
（一）更新观念
采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。
（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。
参考文献
1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学，2005.
2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社，2001．
3、刘永泽，戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[J].会计研究，2002(9)．
【关键词】人力资源档案管理；提高企业绩效；研究
战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。在以人为本的建设小康社会进程中，人才就是社会第一生产力，人力资源档案管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。
1.人力资源档案管理与企业战略目标的统一
人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。
2.人力资源档案管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施
在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。
3.提高人力资源档案存量的利用率，从而提高劳动生产率
提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：（1）数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。（4）人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富。
【参考文献】
1 成长期民营企业人力资源管理的特点
民营企业创立之初，资产数量有限、规模较小、抵抗能力较弱。受到资源的约束，处于创业期的企业以生存为主要目标，决定了创业期企业人力资源管理的特点。人力资源管理的决策往往由企业主个人做出，所雇佣的员工数量较少，在经营中缺少专业的人力资源管理队伍，人力资源管理活动仅仅停留在选人、用人层面。选用的人与创业者有一定的血缘关系或婚姻关系。这一时期，组织的凝聚力强，执行力得到充分贯彻，人人可以独挡一面。人力资源管理具有短期性、临时性的特点。
企业进入成长期后，市场规模不断扩大、盈利增多，生存已经不再是发展的唯一目标。这一时期资金短缺的问题得到了有效缓解，企业在发展中往往以多元化或者一体化为经营目标。随着企业员工数量增多，分工日趋明晰，管理制度日渐完善，企业主无法对所有问题事必躬亲，因此开始实施授权管理。这一阶段，人力资源管理活动逐渐成为企业经营中的职能部门，通过招聘、人力资源开发、绩效管理、薪酬等具体的管理实践，加速企业人力资源队伍的建设，保证企业目标的实现。成长期的民营企业经历从不规范到规范的过程。因此，人力资源管理是一个逐渐完善、循序渐进的过程。
2 成长期民营企业人力资源管理的问题
创业期人力资源管理的短期性导致处于成长期的民营企业在人力资源管理的水平无法适应企业发展的要求，主要存在以下问题。
2.1 缺乏战略性人力资源观念
创业期的管理层主要考虑生存问题，关注如何在激烈的市场竞争中实现产品创造和市场开拓，这些特点决定了人力资源管理活动相对简单，通过集权的领导方式，实施管理过程。
成长期的民营企业在人力资源数量和质量的需求上都有所提高，因此需要人力资源管理的水平与之相适应。由于创业期的管理基础过于薄弱，导致成长期后需要相当长的时间来适应。在人力资源管理的过程中，仅是被动地接受各部门的人力资源需求计划，实施人力资源的招聘、薪酬和绩效管理等工作；人力资源部门无法参与到企业战略的制定过程中，保证人力资源和组织战略的匹配，人才仅仅是企业发展过程中的短期要素，而不是作为长期的战略性资源进行管理。作为企业发展中的辅助活动，人力资源管理工作无法真正成为提高组织运营效率、保持竞争优势的重要手段，实现人力资源管理职能功能向战略功能的转换。
2.2 缺乏有利于人力资源管理活动开展的生态环境
首先，过度集权的管理方式，污染了人力资源主观能动性发挥的环境。有些企业主尚无法实现管理风格的转变，依旧在集权式的管理中控制着人事权，这种管理方式使员工尤其是中层管理者的投入程度下降，生产效率减低、顾客满意度下降等问题出现，使管理者的积极性无法得到充分施展，成为遏制企业发展的瓶颈。
其次，由于文化匮乏而弱化了人力资源作用发挥的基础环境。美国人力资源学者E?麦克纳和N?比奇指出“：人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容。民营企业是市场经济的产物，由于其产权清晰、机制灵活，使企业文化建设具有较强的自觉性、自主性，文化建设不易流于形式。但是，企业文化的建设更多依赖于企业家个人的价值观，而缺乏员工共同认可的价值观。企业更多的关注物质层面的文化建设，忽视核心层、精神层面的建设，因而导致人力资源作用发挥的基础环境建设的脆弱性。
另外，专业人才短缺使维护人力资源生态环境的力量薄弱。创业期的企业由于规模小，其人力资源管理工作往往停留在人事管理层面，功能主要为企业员工办理各种劳资手续，因而，缺乏专业人才队伍从事人力资源管理工作。当企业进入成长期后，人力资源部门无法实现其角色的转变，使企业人力资源管理的各项实践活动处于低水平、低效率状态下，无法为组织竞争优势的获得提供保障。
2.3 缺乏缜密的人力资源管理体系
就人力资源管理工作本身而言，处于成长期的企业往往无法实现各种人力资源活动的捆绑，而是孤立的、非系统地完成企业各种人力资源实践活动。在选人环节上，由于市场扩张，企业需要补充大量的人才。因此需要人力资源结构由血缘关系转变到地缘关系，再由地缘关系转变到外部招聘。由于欠缺经验，造成选人、用人缺乏科学的标准。有些企业过度关注招聘数量，而忽视招聘质量；有些企业为了提高管理水平，盲目地以接受过大学教育作为招聘条件，而无论其专业、工作经验、人员素质等要求，扩充其人才队伍。而创业期进入企业的管理者，他们的管理水平、管理能力能否和企业发展相适应？应如何调整这部分人员的工作岗位也是企业必须要解决的问题。在人力资源的开发上，有些企业把人才的培养作为企业消耗和负担，舍不得投入；有些企业虽然舍得投入，注重员工能力的提高，但是缺乏科学的体系，而不能做出系统有效的培训计划，往往是接到培训信息就随机派员工学习，无法实现保证培训效果实现，不能真正做到学有所用，为企业建设人才梯队。在绩效管理过程中，企业存在对绩效管理认识上的错误，把绩效管理等同于员工绩效工资计算的依据，把绩效的简单考评视为绩效管理。仅仅关注考评工作本身，忽视考评后的信息反馈；在绩效考评指标的选取上，注重对产量和销量的数量追求，而忽视产品质量、成本意识、环保及安全指标的考评，绩效管理过程相对粗放而不集约。在激励机制上，设计相对简单，关注简单的工资调整、年终奖等形式的物质奖励来激励员工；事实上，伴随企业经历创业期的老员工，此时对于激励需求的选择上已经出现很大的变化。使员工满意度增加的因素不仅仅来源于收入，还要依赖于个人价值的自我实现。因此对目标激励、培训激励、自我实现激励等多种方式的追求相对较多。
3 战略视角下的人力资源管理
Charles等(1984)首先提出了战略性人力资源管理的研究视角，认为企业外部环境发生变化时，对组织战略、结构及人力资源管理产生影响并做出适度调整，通过相互的协调与整合，使组织能迅速适应环境的变化。同样，组织也要自发地调整战略、结构与人力资源管理，才能推动企业长期发展。我国的民营企业由于人力资源管理无法保持与企业发展战略的一致性，导致企业的竞争优势无法长久发挥，企业寿命缩短。在成长期，人力资源部门的工作有了很大的转变，人力资源管理活动应跳出事务性的管理，作为参与企业战略制定的执行者、推动企业战略实施的管理者、普及企业文化传播者的角色进行人力资源管理的各项活动，实现人力资源管理机制和体系构建的质的飞跃，真正成为企业的战略部门。
3.1 树立战略性人力资源的观念
首先，企业应树立科学的战略性人力资源管理观念。只有这样，才能成为人力资源管理工作开展的坚强后盾。虽然企业不同生命周期阶段主体目标不同，但是就企业本身而言，其长期发展战略还是一致的。人力资源管理活动不应该仅仅是短期目标实现的保障，而且是企业长期战略实现的基础。因此，这就需要企业全面树立战略性的人力资源管理观念。在成长期，不应盲目进行多元化的发展战略，而应该在已经拓展的市场中深化竞争优势。应加快对人力资本的投资，形成企业长久有效的资源优势。人力资源部门不是企业的成本中心，而是价值创造的核心。通过人力资源管理前瞻性的活动，为企业战略的实现配置人力资源，有效促进战略目标的实现。人力资源部门不再是人事管理部门，而是企业的资源中心。
3.2 构建战略性人力资源管理的生态环境
首先，管理者应改变集权式的领导方式，适应组织结构的变化，通过分权下放管理权力，以适应组织规模的扩大和业务的拓展，通过分权最大限度的发挥团队管理的优势，才能为人力资源管理工作的开展提供宽松的环境。
其次，实现企业文化与人力资源管理的整合，强化企业可持续发展的内部环境。企业文化是倡导以人为本的管理文化，强调与人的主观能动性的融合。企业文化的形成，为人才的发展提供了较为理想的生存环境。在企业规模扩大的过程中，个人和组织价值观出现不协调，人力资源管理活动就会更复杂，而企业文化恰恰在此过程中，起到重要的粘合剂作用。以人为本的企业文化与人力资源管理活动整合，为员工提供了很好的生态环境，它所产生的感召力、凝聚力和推动力是任何其他因素都不能比拟的。
另外，在人力资源管理队伍的建设上，改变为人力资源管理而进行管理的观念，而是要熟谙企业的生产运营等各项活动，这样才能更好地了解和把握企业战略，为企业战略的实施提供相应的政策建议，从人力资源的层面为企业的发展提供战略实现的保证。在工作过程中变被动为主动。从被动地接受高层管理者的指令为主动为管理者提供建议的工作方式，有助于战略性人力资源活动的开展。同时人力资源管理者们应不断提高业务能力，不能单纯地进行某一项人力资源管理的活动，而是要形成人力资源管理的有机体系，才能保证战略性人力资源管理的实施。
3.3 完善战略性人力资源管理体系
首先，充分利用管理团队。人力资源活动的展开，不是单靠人力资源部门来实施的，一定要关注各个部门的协同作用。各级管理者都应该主动承担、主动参与到人力资源的管理过程，这样的人力资源体系才有实施的保障。通过与其他部门的有效沟通，形成全员的人力资源管理意识。
关键词：高职院校;战略性人力资源;管理
中图分类号：G717 文献标识码：A
高职院校既是培养输送人才的基地，又是汇集使用高智力人才的地方，可以说，人力资源是高职院校的第一资源。人力资源作为学校持续核心竞争力的源泉，对高职院校的发展有着不言而喻的关键作用。
一、高职院校人力资源的含义及管理中存在的问题。高职院校人力资源是指高职院校教职工的智力和体力劳动能力的总和。目前人力资源管理已取得了一些成绩，如把更多的注意力放在如何开发学校的人力资源上，注重培养、使用、稳定吸引人才; 在管理中引入竞争激励机制，合理设岗，公开竞聘，按劳分配，奖勤罚懒，优胜劣汰。但高职院校人力资源管理方面，仍存在着管理观念相对滞后，人力资源缺乏合理配置、流动不畅， 高层次人才资源短缺，人力资源考评激励机制不健全等突出的问题。
二、高职院校战略性人力资源管理的涵义。战略性人力资源管理将组织的注意力集中在组织效率和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。高职院校战略性人力资源管理主要内涵是，为了使组织能够达到目标，对教师资源和活动进行计划的模式。也就是在教师努力实施高职院校战略的过程中，影响其行为的所有管理活动。战略性人力资源管理是一种基于学校整体发展战略的人力资源管理模式，其核心任务是为高职院校构建智力资本优势。它以研究制定和规划实施符合学校发展长远目标的人才战略为核心，以充分调动和发挥全校所有管理者的人事管理作用为基础，以提高符合战略目标的团队和个人绩效为根本任务，以提升全校人才的整体性竞争力为最终目标。
它对组织的主要作用有：1、对组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。2、加强文化管理，释放、开发人的内在能力。3、开发流程使员工的贡献达到最大。4、使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。5、提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的经验。6、通过专家来招聘、开发和培训员工，使他们具有广泛的技能和良好的态度。
三、高职院校战略性人力资源管理体系构建。高职院校战略人力资源管理体系，其主要构成为：制定人力资源战略规划、进行人员战略配置、培训与开发、绩效评估、薪酬激励、评估与控制。
1、制定人力资源战略规划。学校人力资源战略规划指的是学校根据发展战略，教育目标与管理目标，以及学校环境的变化，科学的预测、分析学校在未来教学、科研中的教职工等人力资源供给与需求状况，从而制定相应的政策与措施来保证学校获得所需人才，并使学校与教职工的长期利益得到满足。每一项规划都要有明确具体的目标、内容、步骤，易于操作与落实。
2、人员战略配置。有效的人员配置战略要求深入规划人员招募过程。选拔聘用教职工， 是高职院校战略性人力资源管理的重要内容。随着我国社会保障制度的不断完善，应逐渐实行真正意义上的聘任制，真正做到能进能出，能聘能辞，促进人才合理流动。
3、培训与开发。培训教职工，是高职院校战略性人力资源管理的主要工作之一，教职工培训是提高学校教育、教学、科研和经营管理工作质量， 推动学校发展的基础与动力。学校要结合本校的战略目标， 有目的的开展培训活动。要通过岗前培训、在职培训和脱产培训等形式对教职工进行思想道德教育、基础知识教育，积极鼓舞教师的再深造，推动高职院校人力资源的国
际化。
4、绩效评估。建立以战略为导向的绩效考评体系是高职院校战略性人事管理体系的重要组成部分，绩效考评应是学校整体发展战略的传递系统， 要通过科学、合理的绩效考评体系把学校发展的战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职员工，使之成为教职员工的自觉行为。
【关键词】人事 人力资源 战略 管理 变革
前言
管理方法在变革进程中一直在努力自我提升与开发。时代在进步，相应的管理方法也一定要演化升级以适应新时代的发展。对不同的管理方法的演变进行探讨有助于更好地理解时代的发展意义。
一、人事管理的概念与缺陷
人事管理是人力资源管理发展的第一阶段，是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。人事管理部门的主要任务：①组织。②计划。③人员的配备和使用。④培训。⑤工资福利。⑥思想政治工作。⑦人事管理研究。
人事管理因局限于主流管理模式而缺乏战略层面的思考。因为人力资源管理应当带有全局性，所以这种模式与直线管理之间存在潜在冲突。此问题源于工业革命时期，多种力量的联合导致了工会和福利运动的产生。两种额外因素导致缺陷的产生：没有理论基础；过多参与战略层。近来人事管理方面的许多责任移向直线管理，全球化和激烈的竞争使人们重视如何去组织和管理人力资源。
二、人力资源管理概念及发展前景
1.人力资源管理的概念
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。七十年代人力资源管理代替人事管理。它将人力资源计划与组织战略结合在一起，运用泰勒的管理模式，以控制力强，有效性高，低成本，有效遏制冲突为特点，形成与过去模式的根本差异。人事管理与直线角色有清晰的联系，人力资源师与直线管理者之间是创造额外价值的伙伴关系，共同为组织目标而奋斗。人力资源管理是组织行为的合成，包括发展，劳动力关系，及个人远景规划。这一理念注重将人力资源作为竞争优势并认为人力资源成长具有战略重要性。
2.人力资源管理的发展前景
（1）人才的发展。未来的人才尤其在学校学习专业知识的学生学到的不能只是专业，还要有学习能力和方法。
（2）学习是终身任务成为共识。毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识，更多的是专业附近或其他方面的知识。
（3）组织在未来更多注重创新，而不是重复技能。来自不同专业的人员特别是大学生，研究生具有不同的知识，各行各业的知识推进着创新。
未来的人力资源管理模式比较倾向于招聘有创新力的员工。人的经验和专业要求已不是最重要的，最重要还是创新意识与渊博知识。所以人力资源管理模式也要从招聘能力如何的人向如何在招聘之后进行激励开发员工方向转变
三、战略人力资源管理的介绍
1.战略人力资源管理的概念
战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，简称SHRM）是指企业所进行的一系列具有战略性意义的人力资源管理以实现目标的行为。
根据这个定义，我们提出一个相关模型，从而更清晰地描述战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。它可以划分成四个层次，首先是一个自行车的整体形状，企业目标是轴心，外轮胎如同开放的企业外部环境，外部环境影响了企业战略的制定和决定了企业人力资源环境。其次是公司战略层面，企业目标就在这个层面被决定，同时被决定的还有企业直接参与市场竞争方式的层次。再一个层次是影响公司战略能否成功的关键部分，支持战略的实施，如人、文化、结构和领导。最后一个层次就是具体的人力资源战略，或者说是传统人力资源管理工作的重点区域，这个层面体现的是企业内部人力资源系统，支持公司战略同时也要互相合作，任何一根辐条出现问题都会影响车的前进，使企业目标难以实现。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，最终目的是实现企业目标。
2.战略人力资源管理的突出特征
(1)人力的战略性。在企业的人力资源系统中具有相对特别技能并处于企业经营重要岗位或对企业有影响力的人力资源是战略人力资源，这些人力资源在很大程度上是专用的和不可替代的。
(2)管理的战略性。人力资源管理必须与企业的发展战略配合，整个人力资源管理系统中每一个要素之间要相互配合。
(3)管理的目标引向性。战略人力资源管理在组织建构中将人力资源管理应用于经营系统，使得组织绩效最大化。
四、人事管理，人力资源管理与战略人力资源管理的区别
人事管理认为人是一种工具性资源，服务于其他资源。是单向执行联系，被动适应变革，以参谋为职能，部门绩效为导向，处理行政事务性工作的一种被动的短期管理方式。
人力资源管理认为人力资源是组织的一种重要资源。是双向联系，能主动调整变革，以辅助决策为目标的直线职能，以部门与组织绩效为导向，对行政性事务执行战略的一种灵活的中短期管理方式。
战略人力资源管理认为人力资源是组织最重要的资源，是战略资产。是一体化联系，能领导变革，制定决策的直线职能，以个人，部门和组织绩效一体化为导向，对行政性事务制定战略的一种主动的兼顾短中长期的管理方式。三者还有在关键投资，经济责任等方面的区别。
相对于传统解决事务的人力资源管理而言的一种进化了的新人力资源管理模式，它的一些战略性职能如保证组织绩效、提升组织竞争力方面，促进了更本质上认识战略人力资源管理，从而产生战略人力资源管理的方法。和以解决事务性的人力资源管理对比，战略人力资源管理界定了战略和战略人力资源。
五、研究的方法
战略界定的多样性导致理论研究方法的多样性。如今三种研究方法系统大体形成： (1)人力资源管理对组织绩效所作的贡献或对企业财务行为所造成的影响这方面的关注加大。(2)关注竞争性的环境中企业所采取的战略以及这些战略如何被运用。(3)考察企业战略与企业人力资源管理的策略和实践之间的配合如何，该研究方法假定内外的配合都对企业绩效有很深的影响。
局限性：由于战略人力资源管理发展还未成熟，上述这些方法没能合理且科学地解释很多问题。如最合适的是那种人力资源管理?最有效的人力资源管理模式到底存不存在?等等。多数学者认为想要充分发挥人力资源管理战略作用必须进一步研究。。
六、总结
人力资源管理不断地从事务性走向战略性。更多的企业或组织正越来越将战略人力资源管理作为人力资源管理实践的指导原则。在历史上，人力资源管理理论和实践有两次有意义的转变：第一次转变是从人事管理到人力资源管理；第二次转变是从人力资源管理到战略人力资源管理。
人事管理活动需要通过专门人事管理部门和人员以正确的程序进行。作为辅或参谋性的职能，人事管理活动只能在行政方面进行，几乎不能参与组织高层战略决策。人力资源管理理论员工看做是完成组织目标的头号资源，从资源的角度来理解组织中的“人事管理”并且扩展管理范围，参与组织决策，注重开发人力资源产品和服务以及对组织和经理人员的影响。战略人力资源管理是一种新的人力资源管理，它将人与组织系统地结合在一起，使各要素尤其是人之间相适应以更好发展。
参考文献
[1]Alper,S.W.and Russell,E.M.(1984) 'What Policies and Practices Characterisethe Most Effective Human Resource Departments?', Personnel Administrator,29(11): 120-5.
[2]Taylor,B.and Sparkes,J.R. (1982) Corporate Strategy and Planning. London:Heinemann.
