时间：2023-09-22 17:06:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目成本管理精细化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
所谓成本，是指企业在生产经营过程中相关的资金耗费，不仅包括财务会计中的历史成本和企业内部价值链范围的资金耗费，而且包括为实现企业竞争战略和达到持续成本改善涉及的所有资金耗费。所谓施工成本是施工企业在一定的时间内（会计核算一般为一个日历年为一个核算年度）为实现施工企业管理的目的，而组织生产经营活动的所有的成本耗费或者全部的资源消耗。施工企业成本按成本范围分为企业成本和项目成本两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金等）；项目成本包括直接工程费（人工费、材料费、机械使用费）、管理费、临时设施费用等。
二、我国施工企业成本管理的特点
由于施工企业产品的固定性、多样性、施工周期长等特点，决定了施工企业成本管理与其他企业成本管理相比呈现出较大的差异性，主要特点为以下方面：施工企业成本管理对象的单件性及工程项目施工成本核算的复杂性。从承包合同内容看，施工企业的承包业务，需根据业主（发包商）要求的内容开展工程总承包、施工总承包和专业分包业务。这些不同的业务致使成本管理内容发生着巨大的变化。从建造过程看，一方面施工企业的每件产品无论是造型、体量、地质、环境等都不可能做到完全一致；另一方面从设计、造价、施工方案、施工组织到施工场地都具有单件性，所以每件产品的资源消耗不同，大量的数据处理和时间差，加大了管理难度，增加了成本核算的复杂性和管理成本；施工场地的流动性及工程项目施工成本控制的复杂性。由于施工企业的每一个合同的施工地点是不同的，施工产品不可能像一般制造业那样，在固定的地点进行流水生产，生产要素和工程项目基层管理人员处于流动状态。施工企业要根据市场的变化，在不同的地点，及时组织资源供应和施工生产，致使施工企业的管理环境和管理手段比较复杂。再由于施工生产大部分是露天作业，施工组织较为困难、作业难度大、项目施工成本的预见性较差；施工企业成本管理系统的综合性。工程项目是复杂开放的系统，是由物资材料、机械设备、人力、技术、时间和信息等多种资源组织起来的有机整体，施工企业成本管理不仅是资金管理的问题，而且是组织、经济技术管理的综合问题，同时还要受到施工企业内外环境的影响，这就要求施工企业各部门协作配合，创造良好的协同效应。
二、施工企业成本管理存在的问题
当前大多数施工企业的成本管理体系还不完善，从成本管理的精细化角度分析施工企业成本管理还存在很多问题，主要表现在以下方面：
第一，忽视施工企业全过程成本管理。大多数施工企业应用传统观念界定成本管理的范畴，认为施工企业成本管理就是施工项目的工程成本，也就是施工过程中的工程成本，忽视了工程项目在勘察设计、投标报价及经营管理等其他环节上发生的成本。部门间只注重本部门的职责，缺少部门间的沟通，忽视从施工企业整体进行成本管理。
第二，施工企业成本管理方法和手段落后。大多数施工企业的成本管理方法只有环节，没有完整的体系。它只是注重于事后的成本核算和成本分析，缺乏科学的事前预测决策、严格的事中成本控制和正确的事后成本考核；同时施工企业注重工程项目建设，忽略设置成本管理部门及其作用，缺少成本管理的人才和完善的现代成本管理体系，这样在很大程度上降低了成本管理的成效。在施工企业成本管理手段上，以手工操作为主，缺少现代化管理技术，施工企业成本管理手段落后，致使经营中大量信息不能及时收集处理。
第三，施工企业责权利机制不完善。当前某些施工企业各部门、各岗位责权利不对等，责任落实不到位，干好干坏都一样，权利分配不对等，负责相应的工作，却没有得到相应的权利，这样就是考核无法进行，致使奖罚机制不公平[16]。施工企业存在上述问题，使施工企业的发展收到了“瓶颈”的制约，施工企业在采用工程量清单报价的情况下，合同价款的确定就等于确定了工程造价，这样在工程项目成本上进行控制，才能最大限度的把成本限制在工程量清单的范围内。在工程造价确定后，如果发生在施工项目中的成本过高，这样施工企业只能以降低效益为代价，如果这样循环下去，施工企业最终将面临亏损的状况。同时施工企业采用传统的核算方法来核算工程项目的成本，在成本管理重点、控制成本方面等只注重表面，没有达到全面成本管理。
第四，施工企业工程项目成本缺少可操作的控制依据。施工企业要制定可操作的成本控制标准来对工程项目的成本进行控制，成本管理开始于每项工程项目的建设，结束于工程项目的完工，但是大多数施工企业工程项目成本的制定过于简单，有时只能按照经验统计出的工程成本率来确定工程项目成本，忽视每项工程的地理环境及现场施工条件等要求，项目部又将这一成本按工程成本率分解为人工费用、物料费用、机械使用费用和间接费用等成本，而忽略工程项目的获利空间。施工企业成本管理的潜力很大，施工企业各层次、各部门、各岗位应重视成本管理，责任明确，采取适当的方法措施，降低成本，提高效益。
三、我国施工企业成本管理问题解决方式——基于精细化管理的视角
第一，精细化管理管理的基本内容。
精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源合理配置、持续降低成本、提高整体经济效益为目标一项全面成本管理活动。精细化成本管理有以下主要特征：全员性、全程性、多维性广义性和主动性。精细化成本管理并不是单一的成本管理模式，而是一种成本管理技术的集成，它是一种新的成本管理理念，在这种理念下，结合企业的经营活动特点，选择性地运用现代先进的成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业成本，保障企业核心竞争力的培育和提升，达到企业持续发展的目的。因此，施工企业有必要实施精细化成本管理。
第二，施工企业以成本精细化管理方式解决成本管理存在的问题。
一是施工企业精细化成本管理的构建。低成本可持续发展应当作为施工企业的构建目标。精细化成本管需坚持以下原则：全过程原则，即项目全过程成本管理就是按照项目的工作过程与组成分解规律去实现；全员参与原则，即要提高全体员工的成本管理意识，把成本管理的责任落实到各个部门和各个员工，，调动人员的主动性，树立全员的成本意识；责权利相结合原则，即施工企业各部门的管理工作都与其责、权、利有着紧密的联系，正确处理好各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配是搞好成本管理工作的关键。4管理层次与管理内容的一致性原则。
二是施工企业精细化成本管理的的步骤
一要施工企业精细化成本管理的组织机构的建立。施工企业要确保精细化成本管理的有效实施，必须建立适应施工企业精细化成本管理组织机构，在确保“低成本可持续发展”的目标下，合理压缩管理层次，提高成本信息传递效率。从精细化成本管理的角度，本着降低成本的目的，建立矩阵型的成本管理组织机构，。强化预算管理委员会的成本管理职责；设立以财务部门为核心的精细化成本管理中心；以工程项目为精细化成本管理的主要核算对象；以部门为精细化成本管理费用的核算对象。突出施工企业项目经理部在是成本管理中的作用。以项目经理部作为成本控制执行者和领导者。
二要施工企业精细化成本计划。施工企业精细化成本计划是施工企业成本管理的基础工作，根据施工企业经营活动和设置的成本管理组织机构，设置成本中心，确定各自的职责权限。通过设置的成本中心，成本计划可以在施工企业内部层层进行责任传递，形成上下结合、逐级编制并汇总的方法，还要结合施工企业经营的特点和施工企业的战略规划及业务目标保持衔接。
三要施工企业精细化成本控制。精细化成本控制是实施精细化成本管理的关键。施工企业成本精细化控制是为了保证施工企业预算管理委员会下达的各项计划及预算指标能够顺利完成并对完成情况进行检查、监督与反馈。施工企业成本管理是一系列作业活动产生成本的集合，因此要进行有效的成本控制，关键就要对作业成本进行控制，在成本形成过程中，根据成本计划实施工程项目施工，收集施工过程的实际成本信息，及时填制作业资源消耗表，及时将成本信息与成本计划进行对照分析，同时对各项作业所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围内，以保证成本的实现。
四要施工企业精细化成本核算。精细化成本核算是精细化成本管理实施的基础。会计信息系统所提供的数据正确与否对于企业的生产经营决策非常重要。成本核算数据是企业成本控制和考评的基础数据，因此要实施精细化成本管理就必须提高成本核算水平，实施精细化成本核算。
五要施工企业精细化成本分析。精细化成本分析就是根据施工企业成本核算资料，对施工企业工程项目成本的形成过程进行分析并找出影响成本高低的因素以及对实际发生的各项作业成本与计划成本进行差异分析，挖掘出工程项目中成本差异产生的有利偏差并纠正不利偏差进行改善，以寻求进一步降低成本的途径；我们还可以通过对账簿、报表等反映成本现象看清成本的实质，从而增强工程项目成本的透明度和可控性。施工企业成本分析方法包括比较法、、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等。
关键词：铁路项目 成本 精细化管理
在铁路建设中，铁路项目的经济成本控制在整个项目管理中占据着重要的地位。铁路项目成本控制是指企业对铁路建设过程中的各项管理工作的总结，它是一个完整的体系，由其他若干部分共同组成：项目经济管理考察核准、项目经济成本的预想、项目经济成本管控、项目经济成本管理的规划，项目经济管理的剖析等[1]。
二、精细化管理在铁路项目成本控制中的重要性
企业实施成本控制的目的就是最大化的对其投入减小，同时提高其经济回报。那么在铁路企业中，其施工往往要进行多方面设计，其中主要包括施工机械管理、施工人员管理、建筑材料管理以及财务工作管理等等，这些环节均需要实施有效的成本控制，并且直接和企业的施工经济效益密切相关。因此在铁路项目中必须要对其经济成本管理提高重视，项目经济成本管理的有效实施，在整个企业和项目施工中均具有重要作用。通常来说成本有效控制，就是对铁路项目产品中的各项成本进行精细化计算和管理，那么在此过程中就可以对其施工中存在的问题有一个整体了解，随后依照具体的成本管理规范实施成本控制，以能够进一步对整个项目的成本管理效力进行提高。其中在对其有效资源和成本实施精细化管理中，在起到有效的节约成本的同时，还能够进一步对其经济效益的最大化进行实现，这样更多的优质效益也就会创造出更多的社会价值，对其优质资源的消耗进一步降低，从而对整个项目工程建设行业发展，产生有效的促进作用[2]。
二、铁路项目成本精细化管理实施措施
1.在各个环节中对成本管理进行落实
成本管理必须要贯穿工程项目施工始终，另外成本管理本身也具有一定的复杂性，从其工程投标到其工程完工，均必须有成本管理的参与。因此要不断对员工成本管理意识进行提高，以能够在各个环节中对成本管理进行贯穿实施，以最大化的提高企业的经济效益，这样才有助于确保企业的健康稳定发展。
首先，在工程项目的投标环节，就要依照企业自身实际情况，对其投标实施预算管理，通常是采用两种手段，其一为经济手段，其二为行政手段。但是需要尤为注意的是企业投标预算和规划必须要和企业实际情况相符，同时在投标过程中还要对其各项费用实施有效控制，其中包括标书费、招待费、业务费以及出差费等，严格依照企业预算实施资源分配，对其投标方案实施精细化设计，以此节约成本。
其次在施工现场，还要对其技术实施有效管理和规划，其中对企业内部技术实施有效管理，是进行成本控制的有效方法之一，中这样可以对其安全生产控制中的一些不必要损失进行避免。首先企业技术的创新可以依靠自身优势进行，对其中一些不必要的程序和环节进行省略，以此对技术环节和技术瓶颈时间进行减少。
最后在机械设备管理中，机械设备选择的合理性也能够对其成本实施有效管理。其中不但要对设备在工程中的作用进行有效发挥，同时还要处理好其养护工作，以免设备损坏对工作效率产生影响，并对其成本进行增加。想要实现这一目标就要到正规租赁市场进行设备选择，以提高其有效利用率，对其设备成本进行有效控制。
2.对资金运转实施精细化责任考核
责任考核在经济管理中一直具有重要作用，其更是贯穿在整个工程施工过程中，但是企业在企业管理中，却不能只是单单对眼前几点进行考虑，在对是否需要依照原计划实施施工考虑中，在确保施工安全中，均需要对资金运转问题进行提前考虑。成本控制也就是对整个工程项目施工建设过程中的流动资金实施有效控制，其中包括资金的流向和运转。企业项目利润的降低不仅仅是指资金回收不力，同时也包括其后续资金准备不足，所带来的影响。因此必须要对资金额外输出进行严格查看，同时对可能对其成本实施增加的原因和各项因素进行综合考虑，以对项目建设中的不必要损失进行降低。同时在企业资金运转异常情况中，则就要对比责任制进行切实把握，以提高相关人员成本控制意识，加强成本控制[3]。
3.创新体制，对员工成本控制理念加强
想要实施有效的成本控制，其前提就必须要对员工思想中的成本控制意识加强，同时员工成本控制意识培养，也是企业管理中的重要组成部分。首先让员工对成本概念相关知识急性详细的了解，让每一个员工都明确自身在成本管理中的重要作用，了解其相应的义务和责任；其次成本控制也需要借助于制度的有效保障。企业体制的合理制定，能够对企业成本消耗实施一定的制约作用，借助于制度对其员工实施责任考核，不但有助于稳定军心，同时还能够对企业成本控制实施有效管理，共同推动企业的健康稳定发展。
三、结语
综上所述，在我国社会经济发展越来越快的当今，铁路建设项目规模也越来越大，那么与此同时铁路项目成本管理也越来越得到人们的关注。项目工程管理的重心也就是成本管理，成本管理的有效性和企业发展密切相关，因此必须要对项目成本精细化管理进行有效实施，以能够对铁路工程项目管理实施有效加强，以能够取得项目经济效益的最大化提高。所以总体来说，精细化管理模式在铁路工程项目成本管理中的实施，能够更好的促进i企业经济目标和战略目标的实现，从而对整个社会经济的不断发展产生一定的推动作用。
参考文献：
【关键词】工程项目财务精细化管理资金管理成本控制
【中图分类号】F275
随着我国经济体制的进一步改革，建筑市场竞争越来越激烈，企业不得不进一步压缩项目财务成本，这种激烈的竞争环境在一定程度上促使建筑施工企业向项目财务精细化管理转变。由此可见，研究工程项目财务的精细化管理对建筑施工企业项目财务管理的改善具有重要意义：一方面可以加强工程项目的成本控制，提高项目管理水平，增加企业的竞争力，确保建筑行业在我国市场经济中的地位；另一方面可以提高企业的经济效益，促进建筑行业的转型升级，为建筑行业的进一步发展奠定基础。
一、施工企业工程项目财务管理存在的问题及产生的原因
（一）存在的问题
1.财务管理观念落后
首先，过分重视成本控制，片面强调节约、节省，很少将财务管理理论与实际工程项目管理相结合。隧道施工作为特殊行业，在交通、地质等方面与普通工程施工有着明显的不同，但在实际的工程项目财务管理中很少会从项目施工的客观角度分析财务控制，致使所选用的成本管理方式方法与隧道工程的项目特点不符。
其次，传统财务管理法制观念不强，合同条款不够规范，对签订的施工合同等文件没有深入地进行研究与分析。一些施工企业为了能够顺利中标，往往采用低价竞标的方式来击败竞争对手，这种做法严重影响了企业自身的工程项目财务管理。
2.财务管理过程内耗严重
企业最大的内耗就是执行力差，其不仅会消耗企业大量的人力、物力和财力，还会耽误企业的发展机会。企业施工方案再完美、目标再远大，倘若不能有效地落实下去，最后也只能是镜中花、水中月。如我国中铁、中铁建、中国建筑、中水等大型建设施工企业占据了我国建筑市场的很大份额，其有着完善的工程项目施工管理制度和办法，但在实际的项目工程施工中，没有很好地将这些制度切实有效地落实下去。
3.财务管理粗放
传统工程项目财务管理方式与手段比较粗放，主要表现为工程施工没有计划、物资管理混乱等。在实际施工中，往往是某个项目刚一中标，施工单位就立刻从在建工程的施工队伍中抽调一批人来建设新项目，如果遇到施工图纸没有设计出来、征地拆迁工作未完成或者业主的预付款未到位等情况，新项目就难以开工。这种仓促应战的方法不仅加大了项目管理的难度，而且也增加了工程项目施工的成本。另外，传统的财务管理方式造成物资管理混乱，项目物资采购没有计划，一些物资随意摆放，材料验收以及领用制度不够完善，导致材料浪费现象严重。
（二）产生的原因
1.企业财务管理理念与市场经济需求脱轨
随着我国市场经济的完善，建筑施工企业逐渐建立了现代企业管理制度，真正在市场中进行竞争，但企业财务管理人员的管理理念还没有转变，依旧将节约看作财务管理工作中最重要的理念。
2.项目财务管理的基础与设立初衷相悖
工程项目经理部设立财务部的初衷是为了保证项目财务工作的质量，但在实际的管理工作中，财务管理基础工作过于随意，其提供的数据与信息准确性有待提高，不能很好地应用到实际项目施工过程中。
3.责权制度不够完善
传统的财务管理责权制度不够完善，存在责权不对等的现象，致使财务管理措施难以落实。在实际的项目施工中，项目经理、技术人员、劳务人员等虽然看似各司其职，但对于项目成本控制问题却很少有人问津，即便有人去关心也往往是有心无力。例如，财务部门对于成本控制的理解比较深刻，但在当前的成本管理环境之下，其职责更多地停留在成本核算上，并未赋予其相应的权利使其可以从整体上进行系统管理。
二、加强施工企业工程项目财务精细化管理的措施
（一）加强精细化预算管理
实施资金预算管理精细化，首先将项目目标转化为具体的财务指标，用以指导和监督项目资金的使用情况。并结合每月的施工进度、成本费用支出情况，及时修正下个月的财务资金指标，实现对资金的有效控制。
（二）加强精细化成本控制
首先，细分成本总目标。财务部门应根据历史成本资料和项目实际情况，细致分析各项成本因素，制定出具体化、数据化的成本目标。其次，落实责任成本控制，将成本责任分配到各部门和个人，确定成本责任中心、执行成本控制标准，构建起完整的成本控制链。再次，加强项目成本控制。如事前加强成本预测、成本决策和成本计划；事中加强成本核算、成本监控；事后加强成本分析和成本考核。
（三）加强财务信息精细化管理
要建立财务快速反映信息化平台，并通过平台系统将财务报表及时传递到项目管理层，为管理层决策提供可靠依据。此外，财务信息系统要与其他管理系统实现协同运行，以便及时收集、分析财务信息，整合有关数据，实现内部信息的快速流动和高效利用。
三、施工企业工程项目财务精细化管理的具体应用
（一）确定工程项目财务精细化管理目标
工程项目财务精细化管理首先要明确财务精细化管理目标，因此项目部要细化财务部的工作职能和工作流程，严格按照财务管理制度办事，保证财务管理内容的标准化，实现财务精细化管理目标的规范化。项目的财务管理渗透于项目生产经营活动之中，精细化管理作为项目财务管理的一种新型模式，需要企业从传统的财务管理模式向现代模式过渡，如财务管理工作理念要从职能型向服务型过渡；财务工作开展从项目开工后的核算向生产经营的全过程控制过渡；财务职责从核算管理向经营管理过渡。
（二）制定工程项目财务精细化管理计划
1.根据项目施工条件和集团管理经验，成立财务部，并且根据项目规模优化配置财务管理人员和普通工作人员。
2.依托全面预算管理健全项目财务管理机制，通过对业务、资金和信息的整合，优化配置资源，不断健全和完善财务管理机制。
3.以责任成本为基础，使成本精细化理念渗透到项目部各个部门、各个岗位的实际工作当中。为了更加有效的控制采购成本，对于项目工程物资采购可采用公开招标形式。对于工程设备使用，采取自有设备和外租设备价格孰低原则，真正做到从各环节控制成本支出。
4.随着建筑市场竞争越来越激烈，施工企业面临的财务风险、金融风险等不确定因素不断增加。为保证项目能够正常施工，必须考虑工程整体情况，建立全面的项目财务风险预警体系，对资金需求，筹融资计划及可能产生的风险进行合理、客观的评估。
5.财务管理作为项目管理的核心，要确保财务信息精细化，不断完善财务基础工作。财务部要提高财务数据的及时性和准确性，加强整体的财务信息化水平，为项目施工管理提供数据支持。
（三）实施工程项目财务精细化管理
为确保财务管理工作能够有效实施，在实际工作中，项目部要将财务精细化管理延伸到财务工作的各个环节：
1.优化配置项目部财务人员，明确财务各岗位职责，制定详细的工作流程、具体工作要求和考核办法，设立财务管理岗、财务稽核岗、监督考核岗等岗位，以便相互监督，确保财务工作人员的行为符合职业标准，财务工作能够高效、有序完成。
2.以精细化管理为原则，完善财务制度。项目部要根据项目实际施工情况和以往的财务工作情况，完善财务管理制度，制定详细的财务工作流程、预算管理办法、成本管理办法、风险控制和评估办法、资产管理办法和财务分析方法等，让财务工作有章可循，保证财务制度切实执行。
3.重视财务预算，加强资金管理。项目资金支出，要以资金预算为依据，严格按照付款流程执行，提高付款计划的可行性。工程项目中标后，项目部根据招标文件，进行施工预算，将材料费、机械使用费、人工成本进行分类编制。项目部对各部门的成本控制效果进行考核，建立一套严格、可行的考核机制，对超预算行为进行处罚。对于项目资金支出的预算偏差，各部门及时做出调整措施，使项目成本能够得到有效控制。同时，项目部根据自身情况和社会大环境，建立财务预警体系，对整个施工过程中的资金进行全面监管，降低资金管理的风险。
4.项目财务精细化管理的核心是财务信息的精细化管理。财务部要确保财务信息的及时准确，为领导班子的决策提供科学的依据。在实施财务精细化管理的过程中，财务部要将各部门数据进行整合，建立一套全面的、完整的、能够快速反应财务信息的信息平台，利用收集来的财务管理信息与数据对财务精细化管理体系进行完善，实现财务信息共享。
5.营造精细化管理的企业文化，将精细化管理理念渗透到项目管理中去，为精细化管理提供支持和保障。项目领导和各部门负责人要重视精细化管理，主动推动精细化管理，协调实施过程中出现的问题，为财务精细化管理的实施营造一个良好的环境。
（四）工程项目财务精细化管理业绩考核
为了企业长远利益和战略目标的实现，应由项目部对财务精细化管理的实施效果进行评价和考核，并对检查结果进行书面说明。对精细化管理工作进行业绩考核，有助于提高项目工作人员参与精细化管理的积极性，保障财务精细化管理的有效实施。
主要参考文献：
[1]巫升柱.厦门路桥财务精细化管理[J].财务与会计，2015，0（11）：55-55.
[2]曾繁荣，王有梅.基于战略管理的财务精细化分析[J].财会通讯：综合（中）：2012（11）：2-83.
关键词：房地产项目；全程；精细化管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
一、精细化的定义
所谓的精细化管理是企业管理观念和管理技术的有效结合，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
二、房地产项目全程管理的重要性
房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只有做好房地产管理工作，才能使工程达到预期效果，使工程的利益达到最大化。优质高效的管理，能够延长建筑的使用寿命，能够提高建筑的质量，能够使开发商获取最大的利益。我国有许多建筑由于没有进行全程科学的管理，导致工程项目出现返工甚至废弃的情况。所以说，为了使保证工程质量和工程收益，就要做好项目全程精细化管理的工作。
三、房地产业应用精细化管理现状
精细化管理在国内起步比较晚，而中国的房地产业也是在改革开放之后才开始起步，一直到了二十世纪九十年代才开始有了真正市场化的房地产开发，最近几年，一些房地产龙头企业如万科、绿城、龙湖等才开始在房地产开发领域应用精细化管理，但是初期大部分都局限在工程质量管理和成本管理方面。今后的中国房地产市场宏观调控成为常态之后，必将有一轮洗牌，一些没有实力，管理落后的房产企业将被淘汰，而一些有着优秀管理经验的房产开发企业经过磨练将变得更加强大。精细化管理作为一种先进的管理方法和理念，随着竞争加剧和房产品品质的提升，在房地产开发的工程管理、成本管理、本体建设管理、营销管理等方面更全面、更深层次的应用也将给企业带来更为高效的生产力。要真正把精细化管理落到实处，需要建立起一套完善的精细化管理制度和指引手册，在制度上明确各部门和人员的职责，完善各项表单和流程，对员工进行精细化管理培训，强化精细化管理意识，使得精细化管理成为一种常态。借助计算机信息平台，对开发建设各个过程环节进行跟踪管理和高效沟通。
四、提升房地产项目全程精细化管理的策略
1、加强房地产企业管理水平，促进房地产工程项目精细化管理的信息化
引进高素质人才，加强企业人员培训。房地产企业应树立良好的人才观念，引进高素质人才，并给予其较好的经济待遇和职业发展空间。此外，还应加强对自身已有员工的培训力度，通过教育培训、讲座、案例分析、专业技能培训、项目实战等多种方式，提高员工的专业化水平。同时，建立相应的奖励制度，对于专业能力提升较快的员工给予一定的经济和职位晋升奖励，树立良好的学习氛围，从而提高员工的学习积极性。
提高房地产项目管理的信息化水平。工程项目管理是一项系统性工作，需求使用大量信息，进行较复杂的数据计算以提高管理的科学性和高效性。房地产企业应加强计算机硬件和软件建设，使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，提高项目管理的信息化水平，促进决策的科学性和及时性。房地产项目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、进度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引进合同软件，使各项合同的生成更为合理和统一；成本管理的信息化即通过引进包括目标成本管理、成本估算和成本分析模块的成本管理系统，随时对工程造价进行分析和控制，从而提高项目成本管理的效率性和准确性；进度管理信息化即运用“自下而上”或“自上而下”的方式对项目的成本、时间、资金流和项目成果进行分析，从而对项目调整个变更起到良好的控制。
2、成本精细化管理
作为房产开发项目成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益。中国的房地产业经过10多年的高速发展，房地产业作为一项“暴利”行业给房产企业带来了丰厚的利润。但是这个利润很大程度上并非来自房产企业的创造价值，而是来自土地的增值。随着调控的深入以及市场的发展与成熟，依靠土地增值获取丰厚利润的时代已经成为过去，要想在竞争市场中胜出，必须在成本管理上要精打细算。同品质的楼盘，建设成本低的楼盘无疑将有更大得竞争优势。而大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在招投标管理和竣工项目的财务核算、竣工结算上，对于其他阶段则没有足够的重视。事实上在整个流程体系中，土地购买、产品策划定位和设计阶段的成本控制站所有成本控制的绝大部分。以设计为例，占成本控制的大约80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系统，对全过程进行管控。在成本管理实施过程中，要注意的是，支出多会浪费，支出少也会浪费，关键是支出要有效。房产品作为一项特殊的商品，同样适用价值工程。
价值工程（Value Engineering） V=F/C
其中
V：产品功能价值，单位成本费用所能获得的功能
F（Function）：功能值
C（Cost）：功能费用
因此房产企业的成本管理的出发点：合理确定，有效控制，借助价值工程，对多余、过剩的投入进行过滤，必要的投入和质量要保证。在招标过程中，定标应遵循合理低价的原则，确保能做出符合要求的产品。在控制成本时，确定的成本目标应合理实在，实际结果及时反馈。及时掌握偏差原因，作出相应偏差调整。在项目管理上应用PDCA循环管理法对成本进行动态管理，积累经验，不断提升成本管理水平。
3、加强项目可行性研究性确保项目如期高质量完成
重视项目前期的可行性研究，建立完善的决策支持机构和决策程序，充分分析市场需求，使项目定位更科学合理地切合市场需求。加强项目管理计划工作，要求设计单位根据项目目标进行设计。在工程设计和施工中采取公开招标，设计合理的招标模式和程序，选择具有较好资质和实力的设计单位和施工单位，避免暗箱操作等不规范行为。严格控制工程设计图的变更，对于涉及项目功能性等原则性设计方面的变更，必须经过科学、严密的决策程序才能进行。
4、加强融资能力，确保项目正常运作。
目前，我国房地产项目融资可以采用的融资方式主要有银行贷款、房地产信托、借壳上市、上市公司资产置换、国内或境外IPO、房地产投资基金等方式。在这些方式中，由于房地产融资的资本密集性，有能力进行直接融资的房地产企业寥寥无几，房地产开发资金中直接融资所占比重较小，我国大多数房地产融资企业仍然采取银行贷款方式。在选用此种融资方式时，资金申请报告是关键的成功因素，因此房地产企业要提高自身融资能力，应特别关注资金申请报告的内容。
5、本体精细化管理
房地产企业在本体建设应用精细化管理方面还处于起步摸索阶段，有少数企业开始尝试着在管理实践中借用工程的精细化管理方法，以此来提升本体建设水平。实际上，本体建设精细化管理类似于管理科学化管理三个层次——规范化，精细化，个性化——中的第三个层次，这也是管理上最复杂，最难的一个层次。由于员工是企业最宝贵的财富，也是企业发展的依托力量，但是每个员工情况又各不相同，如何通过系统的管理工作，使员工在不失个性的同时，又能具有企业的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本体建设的精细化管理，建立完整的薪酬福利制度和奖惩制度，建立全面的个人信息档案是最基本的工作。企业作为员工发展的母体，应该提供不同的发展路线，使管理人员和专业技术人员能分别在专业线和行政线有相应的发展上升空间。培训作为本体建设的一项重要工作，结合企业需要和个人意愿，应该有一套完整的规划，而不是以临阵磨枪的方式进行培训。这样，可以将个人的个性化需求和个性特征结合企业发展和需要，以制度化的形式确定下来。
结束语
房地产项目管理往往是一个联系紧密的整体，各关键环节管理的好坏将会直接影响到项目科学、有效管理及企业利润最大化能否实现。因此，房地产企业需有效分析项目开发各环节，做好各环节管理，保证项目顺利进行和项目的成功开发。
参考文献
[1] 孙念怀，2011.精细化管理3.新华出版社
关键词:工程项目精细化管理实现途径
中图分类号： C93 文献标识码： A
就目前工程项目管理整体水平而言，很多工程项目管理处于粗放式管理阶段，项目组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企业很多因此陷入困局。精细化管理是一种科学先进的管理理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,它是提升项目管理水平，提高项目运行质量和盈利能力有效手段。
一、什么是工程项目精细化管理
精细化管理来源于日本的精益生产管理理论，工程项目管理精细化管理就是要遵循“集约化、标准化、精细化”和“全员、全过程、全覆盖”原则，强化“法人层面和项目层面的后台与前台共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高项目运行质量，突出“效益最大化”目标。标准化、精细化，突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。项目管理集约化，突出体现在物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
精细化管理，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资管理、生产技术管理、安全质量管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。
二、工程项目管理推行精细化管理必要性
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。具体到工程项目管理，精细化管理的核心就是培育专业化施工能力、落实项目标准化管理和责任成本管理。 “认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，工程项目管理者应该看到，精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是施工企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是施工企业谋求基业常青的必然选择。
工程项目管理管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，我们很多的工程项目管理还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，远未达到精细化管理要求。
三、工程项目如何实现精细化管理
对工程项目管理者来说，要突破四大瓶颈，真正实现精细化，各个管理层级就要从上到下积极引导、自下而上自觉响应，使精细化管理深入渗透到工程项目每个层级的员工的精神理念之中，成为全体员工的行为习惯。不可否认的是，工程项目作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，项目管理具体工作事务繁杂，千头万绪工程项目管理人员工确实很忙，很幸苦，直接面对工程项目质量、进度、安全、履约、效益等各项管理压力，各项工作都要落实推动，这些管理措施仅仅是战术层面的被动行为，一个高素质的项目管理团队必须能把战术层面提高到战略层次。 如何实现项目精细化管理呢？可以从一下几个方面进行。
1、项目管理的领导层面必须提供强有力支持。领导干部尤其是主管领导，要有忧患意识，要居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照精细化管理方式开展工作，发现有不符合的要及时批评纠正，对精细化管理出成效的单位和个人要大张旗鼓的表彰，要在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。群众看干部，干部看领导，只有领导带头，才能更好地推动精细化管理的贯彻落实，这是胜于一切的宣传教育和监督。
2、把精细化管理的思维融入到全体员工的精神理念中。精细化管理，是一种新的管理模式，需要加强宣传教育和培训，充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提高全体员工对精细化管理的认识，主动自觉地去学习和运用精细化管理方法。要建立清晰的责权利体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从机关、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从精细化管理中尝到甜头，得到好处，从而提高全员执行精细化管理的热情。
3、充分重视项目经理在工程项目管理中的重要职责。工程项目管理的兴衰在项目，精细化管理的成败在项目经理。如果项目经理的思想解放还不够，存在应付的思想，工作被动，缺乏创新，对精细化管理认识不够，习惯于老做法，工作缺少应有的激情和动力，工程项目精细化管理就无从谈起。因此企业必须以“不换思想就换人” 的标准强力推行精细化管理，其中很重要的一条就是要按照项目标准化和责任成本流程操作，确保实现打造精品、降低成本、增加效益的目标。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现，企业每年都应该集中所有项目经理和后备项目经理进行专项培训，尽快提高项目经理精细化管理的认知水平和执行力，增强他们推行精细化管理的自觉性和坚定性。
4、必须有强有力的制度体系和高效的执行力。制度精细化是精细化管理的根本，是落实精细化管理的最重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、准确性、纪律性、自觉性，保持管理和落实的集中统一。有了精细化管理的制度、标准，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处，制度千千万，考核落实是关键，精细化管理标准的精细、流程的精细，必然要求考核的精细。因此，推行精细化管理必须要建立在规范的考核运行机制，完善的内部市场化操作机制基础之上。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责， 并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座、一视同仁，才能确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。
5、工项目现场的整洁、安全，体现管理精细化面貌。精细化管理是一种意识、一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化， 行为规范是精细化管理的内在要求， 也是精细化管理的根本目的之一， 特别是工程项目管理，工作环境的特殊性，员工工作行为的规范化更为重要，文明工地建设是实现员工行为规范的有力手段。通过文明工地建设，强化员工的文明意识，规范员工的文明行为，对于工程项目管理树立良好的形象，提高效益、保证施工安全、保证工程质量， 培养一支高素质的施工队伍等， 具有不可估量的积极作用，更可有效地增强执行力和服从力， 约束员工的行为， 培养员工养成良好的行为习惯， 以行为规范化促进管理精细化， 从而为精细化管理创造良好的环境和提供强有力的文化支撑。
关键词：精细化管理；铁路施工；成本管理；管理体系；优化
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
收录日期：2015年6月26日
近几年来，随着科学技术与社会经济的迅速发展，我国铁路事业的发展也取得了越来越大的进步。铁路施工企业内部往往会涉及到许多方面的管理工作，而成本管理就是其中一个非常重要的环节，可以说成本管理直接关系着铁路施工企业能否得到长期稳定的发展。现如今，铁路市场化的脚步正不断加快，铁路施工企业的经营方式也正发生着巨大的转变，这使得其成本管理工作中出现了一些新的问题。若想有效解决这些问题，就需要采取更加科学的成本管理方法和理念，例如精细化管理。以下笔者就结合实际情况，来简单谈一谈精细化管理理念下铁路施工企业成本管理体系的优化。
一、我国铁路施工企业成本管理体系中存在的问题
（一）成本预算定额过于死板。目前，在我国大部分的铁路施工企业当中，所采用的预算定额的方式仍旧是政府规定的方式，其过于死板，对于一些实际情况往往不能够很好地解决。如果铁路施工企业没有根据自身实际情况和铁路施工的实际情况来科学合理地预测项目成本的话，整个施工团队就会对项目的总体成本比较缺乏认知和了解，从而导致项目完成报价后的让利模式也只能以定额的预算编制进行考量。例如，当铁路施工企业中标某工程项目之后，往往会采取“以包代管”的形式来对施工成本进行管理，而不会对成本进行进一步划分，更无法为施工单位提供可靠的成本控制标准，这无疑使成本的管理失去了科学的依据。再者，传统的定额预算成本管理方式还容易使铁路施工企业在投标过程中出现“赔本中标”的情况，例如由于铁路施工企业对某工程项目缺乏比较科学的预测，因此在投标过程中一再压低标价，而到了实际施工之时才发现此标价其实是赔本的，这无疑给铁路施工企业带来了巨大的财务风险，严重者甚至还可能会导致企业破产。
（二）成本管理主体过于单一。目前，在我国大部分的铁路施工企业当中，成本管理的主体仍然是财务部门和财务管理人员，但就实际情况来看，铁路施工企业成本管理的核心应当是项目成本管理，这一管理内容必须要求企业内全体员工共同来进行监督和管理，而非如过去一般仅依靠财务部门和财务管理人员来管理。传统的成本管理方式虽然看起来分工比较明确，但却容易使各个部门之间缺乏沟通、各自为政，实际上是非常不利于对施工成本进行有效管理的。例如，财务部门和财务管理人员虽然对成本管理工作比较擅长，但由于他们对铁路施工工作了解有限，所以无法在实际管理过程中做到面面俱到，更无法有效纠正材料采购人员和施工技术人员等一些成本浪费的行为；同样，材料采购人员和施工技术人员等虽然对铁路施工工作非常熟悉，但他们却并不懂得如何来有效地管理成本。
（三）材料成本管理存在漏洞。铁路工程的施工建设必然需要使用到很多施工材料和设备，而这些施工材料和设备的花费是一项铁路工程的主要施工成本花费，一般会占到总成本的50%～70%，因此对其的成本管理也是铁路施工企业成本管理的最主要内容之一。然而，就目前实际情况来看，我国大部分铁路施工企业在材料成本管理方面仍旧存在着一些漏洞，其主要表现为以下几点：首先，铁路工程的施工采购计划很多时候都并没有被严格执行，很多材料采购人员都存在着随意变更采购数量的情况，从而导致了铁路施工成本的严重浪费和超支，甚至还会造成材料成本积压的现象；其次，在采购施工材料的过程中，有些材料采购人员频频出现腐败现象，即故意报高采购价格而将其中的差价中饱私囊，这导致了大量“高价低质”施工材料的出现，同时也大大浪费了施工成本；第三，随着越来越多新型材料的出现，其在保管方面也具有了更高的要求，但是很多铁路施工企业并没有严格按照相关要求来保管施工材料，因此导致很多材料出现变质腐蚀等损坏情况，从而进一步增加了企业在维护材料和重新采购材料方面的成本花费。
（四）施工过程成本管理不当。随着人们对铁路施工质量的要求越来越高，铁路施工企业的工作强度也在不断增加。铁路工程的施工环节众多，其在施工过程中会遇到各种各样的问题，而任何一个环节管理不当或任何一项问题处理不当，都可能会引起施工成本失控；其次，很多铁路施工企业都不具备充足的成本管理意识，其往往只将目光放在施工技术和营销方面，而在很大程度上忽视了成本管理工作，甚至企业内都没有一套科学完整的成本管理制度，因此导致在实际施工过程中对成本的管理不当，继而造成很多成本浪费现象出现。
二、精细化管理理念下铁路施工企业成本管理体系优化措施
（一）转变投标价格计算形式。转变投标价格的计算形式主要有两项措施：其一，铁路施工企业内部应当建立专门的项目预算部门，令预算部门来负责对工程项目各个环节所需花费的成本进行科学的预算和评估，并将材料成本、设备成本等间接成本费用都计算在内，以此来预测出最低投标价格；其二，企业应当利用种种现代化信息技术和计算机网络技术来建立一个成本信息数据库，将产业链下游的各个单位――如供货商、承包商、合作商等的价格都记录在信息数据库当中，从而便于在计算投标价格时对以上环节进行综合分析。
（二）丰富成本管理主体。铁路施工企业若想丰富成本管理主体，应当从两个方面下手：其一，企业应当根据自身的实际情况及铁路施工的实际情况而建立起一套以施工组织者和生产者为主体的成本管理体系，在实际管理过程中严格落实与分配好各个人员的成本管理责任，并采取一定的绩效考核措施和奖惩措施，将各个人员的管理成绩与其工资相挂钩，从而促进大家的管理积极性和责任心；其二，企业应当将财务部门和财务管理人员从过去的成本管理者转变为组织者，派出专门的财务骨干深入到铁路工程的实际施工当中对其他部门的人员进行有效的指导，并带领施工团队共同完成成本管理工作。
（三）完善材料成本管理。完善材料成本管理的措施有两个方面：其一，在施工材料的采购阶段，铁路施工企业应当采用集中招标采购的方式，从而有效防止腐败现象的发生，或者还可以将各项材料的供应商集中到一起进行统一招标，从而防止围标情况的出现；其二，材料采购完毕之后，企业应当建立一套完善的材料管理制度，对各项施工材料进行严格的管理和维护，所有材料的去向和用途都要仔细记录在案，从而避免材料浪费现象的发生。
（四）加强施工过程的成本管理。铁路施工企业应当加强施工过程的成本管理，根据铁路工程项目的施工特点来制定一套科学合理的施工成本管理方案，将施工过程中所涉及到的各个环节和步骤所需花费的成本都进行准确估算，从而确保在实际施工过程中做到心中有数及在发生问题时能够及时处理。
三、结语
综上所述，目前我国大部分的铁路施工企业的成本管理体系都还存在着一些问题，若想解决这些问题，就必须要采取精细化管理理念来优化成本管理体系。
主要参考文献：
[1]贾斌.精益管理理念下铁路施工企业成本管理体系优化分析[J].新经济，2015.5.
[2]乔春凤.浅析施工企业成本精细化管理[J].经济研究导刊，2014.23.
[3]朱宾梅，曹笃娜.建筑施工企业精细化成本管理分析[J].财会通讯，2012.17.
关键词：建筑企业；财务管理；精细化；探讨
一、建筑企业财务管理精细化的必要性
建筑企业财务管理的精细化，实质上是基于“细密”的基础上，追求“精益”目标的一种管理手段。通过精细化的管理手段，能够更好的将企业现有的财务管理制度进行完善，进而更好的发挥财务管理的重要作用。同时，建筑企业财务管理的精细化，能够促使建筑企业不断强化内部控制和内部监督，从而彻底改变传统的财务核算模式，不断加强采取的事前预算、事中控制和事后监督，从而实现对财务管理各个环节的全程动态的监督管理，最终全面优化企业成本。可以说，建筑企业采取管理的精细化，既是建筑企业迎接激烈市场竞争的必然选择，也是建筑企业追求长远发展的必然之路。
二、建筑企业财务管理精细化面临的主要问题
1.财务的内控制度不够健全现阶段，财务管理精细化理念已经深入到各个建筑企业之中，然而具体到实践操作中，部分建筑企业的财务内部控制制度尚未得到改善，内部控制制度也不够健全，这样严重制约着建筑企业的健康有序发展。同时也难以有效发挥财务的监督管控作用，促使建筑企业的发展偏离了市场发展动态。2.信息系统建设较为落后目前，很多建筑企业虽然开始重视财务信息系统建设工作，然信息系统的建设相对较为滞后。一些较为先进的信息技术和软件设备未能有效应用，这将直接制约财务管理精细化工作的有效展开，自然也无法发挥出财务管理精细化的重要作用。
三、建筑企业财务管理精细化的有效措施
1.建立健全财务内控制度财务管理精细化得以完美实现的重要制度保障就是建立健全企业财务管理内控制度。第一，建筑企业应科学合理设置财务管理岗位，并进一步明确各个岗位的具体职责、权利和义务，并且各个岗位之间能够构成一种相互制约的关系，从而更好的发挥财务管理岗位的职能，更好的开展财务管理精细化。第二，进一步完善企业会计系统方面的控制制度，并明确会计核算流程，确保财务管理结果和信息更为有效、真实和完整。第三，建立健全财务管理各项工作业务流程，从而更好的开展财务管理精细化。2.实施精细化资金管理资金是建筑企业的重要经济命脉，强化资金管理，切实掌控企业资金流向和变化状况，科学预测企业未来资金的使用状况，确保建筑企业能够更为合理的进行资金分配，对于全面提升建筑企业的经济效益意义深远。将精细化管理引入到建筑企业资金管理工作中，进一步完善企业债权债务管理制度，依据企业的实际状况，合理调整企业预算，强化应收账款管理工作，确保资金得以有效回笼，实现企业资金的正常流转。3.进行精细化成本管理成本管理也是建筑企业财务管理工作中的重中之重，因此，不断强化建筑企业成本管理的精细化也十分必要。首先，建筑企业在进行预算工作时，财务管理人员应该积极发挥个人主动性，以财务精细化管理理念为指导，综合比对分析历史资料和企业的实际经营成果，同时综合考虑建筑企业施工过程中遇到的各类影响工程成本的因素，以便于制定出科学合理的成本目标计划。其次，强化成本管控工作。从工程项目的投标阶段开始，直到工程项目的竣工验收阶段，都应该将精细化的成本管理工作进行落实，从而在最大限度的提升整个企业的综合经济效益。最后，进一步强化责任成本控制制度，将每一个部门和每一个人员的权责进行进一步的明确，以便于更好的开展成本管理工作，从而真正实现建筑企业成本管理的精细化。4.实行财务管理信息化信息时代的到来，信息技术的快速发展，直接影响着企业的经营管理模式，对于建筑企业的财务管理而言，自然也不例外。如何合理应用信息技术、信息软件则成为当前建筑企业财务管理工作中的重要内容。通过引入先进的财务管理信息系统，进一步优化财务管理模式，实现财务信息的有效调配，全面提升财务工作的效率，降低人为操作带来的各种误差。同时建筑企业的资金庞大，涉及的人员众多，建筑材料繁多等，通过财务管理的精细化则有助于解决上述问题。此外，通过信息化的管理手段，还能够有效消除数据链接的中断现象，从而确保财务数据的正常运转。5.实现财务管理人员的精细化建筑企业综合管理水平的提升离不开全体建筑企业员工的共同努力。因此要想实现建筑企业财务管理的精细化，还离不开高素质的财务管理人员，建筑企业应该结合企业实际特点，注重培养优秀的账务管理新型人才，积极引进懂业务、懂管理的新型财务管理人员，并辅以完善的财务管理制度，最终实现财务管理精细化。6.实行全面预算管理，推动财务管理精细化全面预算主要指的是建筑企业通过总体预测一年或者一定时期内各项目业务和财务的具体表现状况。可以说，建筑企业实行全面预算管理是财务管理精细化的重要体现。通过全面预算管理，能够进一步细化建筑材料采购预算、销售预算、库存预算、成本费用预算、现金预算等，从而更加精准的进行财务管理。因此建筑企业应结合企业实际特点，尽快实行全面预算管理。而已经引进全面预算管理的建筑企业，则应该进一步落实全面预算的执行力度，从而全面推动财务管理的精细化。总之，建筑企业竞争力的重要保障在于管理水平的提升，在所有管理工作中，财务管理当属重中之重。为了更好的实现建筑企业的财务管理工作，应该将精细化理念引进到具体管理工作中来，将财务管理精细化到企业发展的每一个神经末梢中，通过强化企业内控制度，强化资金、成本的精细化管理，积极引进信息化管理手段，全面提升财务管理人员综合素质，全面推动全面预算管理等手段，真正实现建筑企业财务管理的精细化，最终推动企业更好更快的发展。
参考文献
[1]邢次林.精细化管理在建筑企业财务管理工作中的应用[J].现代国企研究，2016，（24）：23.
[2]张黎梅.建筑企业财务管理精细化研究[J].行政事业资产与财务，2016，（3）：57，51.
1．1项目组织的管理分析
一个企业着手公路建设之前一定会对公路工程项目的施工方案技术进行详细的规划，这些规划内容包括施工可行性分析，施工过程的技术要点以及施工工序，甚至包括公路工程涉及到质量监管要点都要进行事先定义，在这个方案的起草和设计过程中需要融入到企业的管理过程中，任何施工技术设计方案都需要得到有效的监管，对相关的施工要素都要进行适当的规划，同时在企业内部要设定施工部门和质量监督部门，施工工艺和技术需要在质量检测部门的检测执行，质量部门和施工部门同时还要设定项目操作手册，整个手册包括质量体系和管理体系，当监管体系和施工体系完成之后就基本上完成了项目组织工作，另外完善项目组织工作还要注重在施工过程中适当开展技术研讨会，这能够有效解决在施工过程中容易产生的技术问题。
1．2施工技术的管理
目前公路工程的施工技术多种多样，不同的施工技术会产生不同的质量，精细化管理的一个重要内容就是将施工技术进行明确规定，并逐渐标准化，当某个地段的公路施工就必须要按照统一的施工技术进行施工，这样才能够确保工程质量的稳定。施工技术的精细化管理其最终的目的就是实现施工工艺和流程的标准化，并确保施工安全，从而实现对公路质量的质量管控。
1．3首件管理制度分析
精细化管理是将质量管控和生产施工管控融入一体，这样能够确保施工质量，而公路质量的提升则能够有效降低公路施工企业的质量维护成本。在这个过程中施工企业要重视首件的监管，在公路施工领域首件工程通常指的是同类项目中的第一个施工的项目，其方案和标准都需要进行严格的认定和审判，这样才能够将首件工程逐步转化成公路工程项目施工的重要样本，从而为后续的工程提供借鉴，而且还能够有效的延续施工品质，进而将整个施工工程变成整体。
1．4公路施工技术的创新管理
公路品质的好坏同样离不开技术创新，而技术创新如果没有良好的精细化管理，就很难将创新的技术运用到具体的操作中，因为大多数工程单位都有一个定向思维，当就有的技术能够满足生产施工要求之后就很难再次寻找突破，而随着科学技术的不断提升，如果施工技术还是原地踏步走，那么公路工程的质量自然就很难保障。因此公路工程单位可以通过技术创新来降低成本，从而提升其技术的先进性。
二、公路工程项目精细化管理主要途径分析
2．1质量体系贯穿整个施工过程
公路工程之所以受到不少百姓的诟病关键就在于公路建设好了就修，修好了再坏，坏了再修的不断循环中，这个循环显然就是一个无谓的劳民伤财，而公路质量的提升则明显降低返修率。目前提升施工企业的施工质量就需要在施工单位的各个施工环节实施ISO质量管理体系，通过这个体系将企业的再落实到个人或者管理人员，同时还要建立保障体系，在公路施工的各个环节中涉及到管理部门以及施工操作人员以及管理人员的责任区分清楚，实现责任到户到人，这样才能够有效提升施工企业精细化管理水平。在精细化管理过程中要采用保证金制度，并对公路工程的项目进行分解，每个分项目同样设立相应的质量保证制度，这个制度甚至可以使用保证金制度，这样才能够促进员工的工作积极性，将施工工序以及单位工程再到整体工程进行统一管理，并建立相应的规章制度来促进公路工程施工全过程的质量控制。
2．2加强对工程进度的管理
公路工程除了要保障质量之外，另外还要保障进度。可是很多施工企业在进度和质量面前往往会优先选择进度，因为提前完工意味着能够降低企业的施工成本，可是进度一旦提前往往很多企业会在牺牲工程质量的前提下，因此进度和质量往往会成为反比的关系。为了解决这个矛盾，除了对整个工程过程采用全面的质量管理，在进度方面同样要采用全面的管理。当企业开展项目之前就要对整个施工项目进行规划，并按照年度、季度和月度进度进行计划，同时还要制定超短期作业计划，整个项目进度规划在得到相应部门认可之后就需要严格执行，进度管理同样要责任到人和具体的部门，并定期开展总结会，从而解决影响进度的各种问题，为了实现对进度的精细化管理在企业内部甚至可以引入计算机信息系统进行控制。这对于解决进度问题具有一定的促进作用。
2．3进一步加强安全的施工管理
质量管理和进度管理是针对整个施工工程而言，而安全管理则是对企业施工人员的有效管理。在任何时候安全生产是排在第一位的，警钟长鸣安全第一是公路施工单位最为重要的宗旨。为了实现这个宗旨就需要实现全面而严密的安全责任制。施工企业要针对施工安全制定详细的安全制度，包括每一个技术的安全执行规范，在一些特殊的岗位上一定要配备相应的安全设备，而且这些安全设备必须要使用，否则就要对相关责任人进行处罚。对于那些重视安全管理并应用到具体的施工过程中的有关部门要进行适当的奖励，通过奖罚并重的方式来激励施工单位重视安全。事实上企业注重质量管理和进度管理本身也是一种对安全管理的有效补充，在工程项目建设的过程中同样需要建立严格的检查机制，这样才能够确保工作人员以及设备的安全。
2．4建立健全完善的成本管理和合同管理
公路工程项目所涉金额规模相对较大，因此施工企业和项目需求单位会以合同方式进行相应的约束，合同对于相应的工期和质量会有严格的规定，这就需要施工单位要对合同进行严格的审定，如果由于自身的疏忽导致最后不能够达标对于施工企业来说无疑会产生较大的经济损失，所以合同管理实际上也是一种有效的成本管理。当然成本管理不仅仅包括合同管理，还包括物料成本控制、员工成本控制以及施工现场的原料控制等，所有的成本控制都需要建立严格的控制标准并责任到人，这样才能够有效地将成本控制在预算范围之内。从而提升施工企业的利润水平。
三、结束语
关键词：房地产企业 成本精细化管理 现状 策略
前言
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明细化，它要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理本身就是企业为生存而建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。具体到房地产企业，精细化管理从表现形式看就是，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，对自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。具体来讲，就是以控制成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。
一、房地产企业实施成本精细化管理的客观环境分析
（一）宏观政策环境
当前，国家为了抑制房地产行业过热局面推出了一系列的宏观经济调整政策，达到了史无前例的水平。主要有三类政策影响房地产市场，一是“限”政策，限购、限贷和限价，尤其是“国八条”出台后的效果日益显著；二是“提”政策，以提高利息和准备金率为核心的货币紧缩政策；三是“控”政策，2012年坚持房价调控不动摇，严格实施差别化住宅信贷、税收政策。使得房地产主要融资道路越走越窄，融资成本越来越高。总之，房地产行业已经到了一个微妙关头，行业竞争的激烈，国家管理的严格，人们的法律意识和维权意识的加强，以及配套设施和服务质量的有待提高，对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。
（二）市场环境
随着土地招拍挂制度的市场化及房地产企业主体的多样化，房地产行业向着开发方向多样化、开发方式丰富化发展，房地产企业也由过去粗放式管理模式过渡到注重提高产品品质的精细化管理模式。从2011年开始，房地产市场形成新的格局，“商品房+保障房”双轨并行，供给格局从一元走向二元，甚至多元。行业格局也发生变化，大的房地产企业会越来越大，行业集中度会越来越高，收购兼并现象会越来越明显。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收，建设周期短则1－2年，长则3-4年。对项目开发过程的管理，不能只是简单的粗放型管理，而是需要细节上的成本管理。宏观经济越调控，行业竞争越激烈，企业利润越趋薄，对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下，力求销售收入最大化，实际开发成本最低化，以求得项目最佳经济效益，成为房地产行业管理的关键。
二、当前房地产企业成本管理现状
（一）成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理，未规范成本预测的现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
（二）存在成本管理意识误区，缺乏市场观念
现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理,未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
（三）成本管理制度体系不健全
目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利，混淆职责,缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。
三、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略
（一）实施全面预算管理体系，是成本精细化管理的基础
全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。1、围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。2、以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。
（二）推行成本管理信息化系统，是成本精细化管理的手段
1、通过房地产成本管理信息化建设，包括合同成本、非合同成本、待发生成本等在内的全项目动态成本管理；在项目整个生命周期的任何一时间点，都可以得到项目的实时动态成本，为经营决策提供快捷、准确的成本数据；达到强化项目过程的成本控制，形成动态的成本预警机制，进而更好的降低项目开发成本。2、企业实施集团互联网成本管理系统，总部、项目公司或异地公司就能及时、准确地对工程项目的成本数据进行操作。从执行者、管理者到决策层，都可以通过系统的不同应用方式，进行业务操作、审批管理和决策查询，以此便捷地实现自己的职能。3、实施软件对预算执行方便有效。系统内可设置预算控制模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由经营发展部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由经营发展部门执行计划外审批流程。严格按照预算执行，由事后考核变为事中控制，避免人为因素干扰。
（三）做好成本分析报告，是成本精细化管理的方式
企业上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对投资项目的论证、工程的设计、工程的建设、以及项目工程回款时间等全价值链进行精剖细分。根据销售经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。不断修正目标成本，精确预算数据。其中，重点是细化成本核算。具体需要做到：1、各成本项目能直接计入的必须直接计人；2、废品、停工等待等成本单独设立科目反映。3、从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到部门或开发阶段。4、逐步细化各开发阶段的成本核算。
（四）成本管理人员业务与道德水平的高低，是成本精细化管理的关键因素
房地产企业要想成功有效的实施精心的化的成本管理，除了在制度建设方面进行完善，同时也要注重对成本管理人员的业务水平与道德水平提高，因为再好再完备的制度都需要人去具体去执行，两者缺一不可。同时房地产企业成本管理人员职业道德教育的加强，对加强成本管理工作自我监督很有效；成本信息质量的高低由成本管理人员专业知识、技能高低决定。房地产企业成本管理人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业成本管理人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法，是房地产企业精细化成本管理得以成功实施的关键因素之一。
四、结语
总而言之，房地产企业实施成本精细化管理是房地产企业成本控制的有效途径，也是其当前以及未来发展的需要。在具体的实施过程中关键是需要完善全面预算管理体系，推行成本管理信息化系统建设，做好各项成本分析报告，以及加强和提高成本管理人员的业务水平与道德水平。
参考文献：
[1]胡斌,李丹,李墨.浅析房地产企业的精细化管理[J].现代经济信息,2009(15)
[2]徐圣芳.浅析房地产业精细管理若干管理模式[J].工程与建设,2007(06)
【关键词】施工成本控制精细化管理体系建设实际应用
1前言
近年来，世界经济一体化进程加快，我国建筑业在迎来广阔发展空间的同时，还需要面对世界市场这一激烈的竞争环境，在这种情况下，如何提升企业经济效益、降低企业成本是提升自身综合实力的关键。精细化管理体系的建设就是在这种情况下被提出并有效应用于施工成本的控制过程中的。建设施工成本控制精细化管理体系涵盖内容多、要求较严格，需要做大量的、全方位的工作且需要全员参与实现。精细化管理同我国传统的粗放式管理相比具有较大的优势，因此，积极加强施工成本控制精细化管理体系的建设具有重要意义，同时也是目前我国建筑施工企业迫切需要建立、健全和完善的必备体系。
2施工项目成本控制概述
2.1含义
施工企业日常运行过程中，在具体项目实施以前，需要根据实际情况构建相应的成本计划，并在实践中对该计划的实施、管理制定相应的目标，从而有效管理、监督并分析施工项目开始之前、施工过程中及施工以后的成本费用等。这一过程中，会存在一定因素阻碍成本计划的顺利实施，相关工作人员应当针对具体状况采取有效措施进行预防，从而促使项目实施整个过程中，每一环节的成本都能够保持在计划范围之内，保证工程质量和顺利完工的同时，从而达到成本管理的目的。在进行施工项目成本控制的过程中，需要针对工程实际情况，开展有效的监督、控制等工作，实施过程中应将各种资源的利用作为工作开展的中心[1]。
2.2原则
首先，全面性原则。施工全过程和全体施工参与人员是全面性原则实施的基础。实施施工项目成本控制，必须遵守全面性原则，以调动全体施工参与人员的工作积极性为出发点，更好的对工程整体过程和工程的不同时期进行全面的掌握。这一过程中，还应当根据工程特点，进行不同程度的前期准备、中期施工和后期的验收工作等。在整体施工中，促使施工人员了解成本控制的重要性，并从自身出发，有效提升成本控制效率。
其次，低成本原则。施工项目成本控制的最终目标就是保证工程耗费的成本降低，这一过程中，需要对多种技术、经济等手段进行利用。例如，在施工前期，工作人员应当充分了解施工具体情况，从而提升施工方案的科学性，并能够在施工不同阶段，逐渐对相关方案进行完善从而达到降低成本的目的。值得注意的是，这一系列手段和措施实施的基础，都是保证工程的质量过关。
3精细化管理概述
3.1含义
同西方发达国家相比，我国的精细化管理起步较晚，在对精细化管理进行定义的过程中，专家学者针对不同的施工需求对其进行了不同层次的定义。
首先，部分专家学者认为，详细分解被管理对象，保证每一个工作环节都能够具有专门的责任人，是保证工程顺利进行的关键；其次，另一部分专家学者认为，精细化管理的产生主要是为了弥补粗放式管理中的不足，在将粗放式管理中的优势进行沿袭的基础上，再进行创新，从而保证工程施工过程中能够拥有最低的能源消耗，促使企业经营中的成本投入降低。在研究精细化管理的过程中，将其同企业管理相结合，积极借鉴国外先进的管理模式和理念，在各项管理工作中进行深层次的划分，制定详细的管理制度，并将其同工作人员的职能进行紧密结合[2]。实施精细化管理的过程中，还需要应用相对精确的数据、明确的程序及现代信息技术等，逐渐提升精细化管理的效率，保证企业经营过程中的成本逐渐降低。
3.2原则
首先，坚持以人为本。施工项目进行的整个过程，都离不开人的存在，因此实施精细化管理，必须坚持以人为本的原则，提升管理工作效率的关键，就是促使全体职工积极主动的参与到管理中来。细化、具体化多种工作内容是精细化管理的主要特点，将每一个环节的责任落实到具体的工作人员身上，管理者应当采取有效措施，保证工作人员积极主动的参与到管理中来，才能够从细节处提升管理效率，降低企业成本[3]。这一措施的有效实施，也能够将职工的命运同企业紧密的联系起来，对于提升企业综合竞争力具有重要意义。
其次，坚持结合实际的原则。施工企业日常运行过程中，不同的经营阶段拥有不同的实际状况和发展目标，同时企业的经营还应当同外部不断变化的市场经济环境相结合。而要想将精细化管理的优势充分的发挥出来，企业必须能够适应企业内外环境和客观实际的变化，因此与实际相结合，实时更新企业精细化管理措施和制度至关重要[4]。
4施工成本控制精细化管理体系的建设
4.1霍尔三维结构模型的构建
霍尔三维结构模型由美国提出，应用于系统工程中时，将其划分成七个环节，且各个环节紧密相连，同时该结构模型能够将不同环节施工过程中所需的技术进行充分而全面的考虑，最终以三维空间结构的形式实现成本控制的目的[5]。
该模型在应用过程中包含多个维度，其中时间维指的是每一个施工项目在建设之前一直到最后的完工过程中，都能够划分成七个阶段，分别为勘探、设计、调查、施工、建设、运行及更新阶段。
逻辑维指的是，在以上所提及的施工阶段过程中，都会分别遇到多种问题，在解决问题的过程中，应当严格按照一定的程序进行逻辑思考，普通程序需要首先构建明确的目标，并从最直接而简单的问题入手，并逐渐构建起一个整体的系统模式，优化项目阶段的施工环境和技术，从而保证施工设计及目标得以实现[5]。
知识维指的是，面对工程阶段中的问题，应当从法律、管理、施工技术等多个角度出发，充分运用各方面知识来解决问题。
4.2施工成本控制精细化管理体系的构建
在施工成本控制精细化管理体系建设的过程中，应建立在企业成本管理目标的基础上。以上提及的霍尔多维结构，在将其应用于施工成本控制精细化管理体系的过程中，应将其逐渐构成一个统一的整体，而所形成的矩阵当中，重点内容为知识维和逻辑维。同时该体系中包含三个子体系，能够分别进行工程施工的指引、实施和支撑作用。最初的指引体系内部，还应当包含不同施工阶段的不同管理内容，并根据这一内容制定不同的管理制度和流程，保证信息化成为精细化管理的重要特点。时间维和逻辑维是构成实施体系的主要内容，逻辑维是支撑体系形成的关键，在运行过程中，能够促使成本控制理念与精细化管理措施的功能得以充分发挥[6]。新时期，在应用施工成本控制精细化管理体系的过程中，不仅要积极构建科学的精细化管理体系，同时还应当提升相关措施的针对性和科学性，并从人力资源素质、施工技术和设备等多个角度出发，充分体现精细化理念。
4.3建立健全施工企业的成本预算体系
施工企业的成本预算体系指专门人员在对成本控制综合分析的基础上，依据施工企业的发展目标和技术条件，采用科学的管理方法，对工程项目的成本目标和成本水平进行分析、预见和测算，使这种分析成为员工的共同意志。这种管理制度能有效地进行成本控制和管理，节省施工企业的成本投入，并获取最大的效益。要完善施工企业的成本预算体系就要做好以下三个方面：
（1）拟定初始目标。施工企业要依据所掌握的信息，进行仔细地分析，并建立初始目标，动员企业员工进行讨论。
（2）及时掌握市场信息。施工企业要及时了解企业外部环境，做好市场调查、分析与反馈工作，为企业的成本预算提供可靠的依据。
（3）选择最佳的实施方案，制定最优的目标。施工企业制定的方案和目标，要经过领导等决策层的分析和商讨，从而为项目经理和企业的委托人签订承包合同奠定坚实的基础。
5施工成本控制精细化管理体系的实际应用
5.1制度体系在施工成本控制中的应用
在精细化管理体系当中，制度体系是重要内容之一。施工项目通常具有规模大、耗时时间长等特点，因此在施工过程中，必然会对多种建筑材料和人力资源等进行消耗，要想提升精细化管理的科学性，应当构建科学的制度体系。
首先，在控制人力资源产生的费用过程中，应当积极构建责任成本管理制。该制度的有效实施，能够保证职工在日常工作中的良好表现得到适当的奖励，从而提升工作人员的工作热情，更加积极主动的参与到工作当中，并节约成本提升质量；其次，控制材料费用。精细化管理制度应当包含对材料采购、使用及保管等多个环节，根据工程实际需要购买适量的原材料，保证材料质量符合工程规定，严禁材料浪费现象的产生[7]。例如，在具体的施工中，项目经理首先应当将绩效奖金同成本的节约相结合，明确自身施工中的职责的同时，也将不同的责任落实到每一个工作人员身上，从而有效减少成本超支现象的产生。如果产生了成本超支的现象，应当立即追究责任，在奖金当中扣除5%的数额，而产生的成本节约现象，应当在现有奖金数量的基础上增加10%。
5.2流程体系在施工成本控制中的应用
加强对项目流程的管理，能够有效降低施工成本、控制质量，严禁工程施工过程中各个环节产生混乱的管理现象。然而，不同的施工项目应当构建不同的流程体系，同时还需要参照施工企业自身的特点来制定。通常情况下，项目管理流程应当包含三个方面的内容，分别对施工前期、施工过程中及施工以后进行有效的管理，从而促使整个工程的准备工作良好，保证工程顺利开展；保证施工过程中，各个工作资源及原材料得以充分的利用，同时保证工程的验收精细化，促使工程质量得以有效的检验。而这三个步骤在实施过程中，都应当充分考虑到两个方面的因素即施工材料与人力资源问题，保证这两方面内容的充分利用，可以促使精细化管理的价值得以提升[8]。值得注意的是，在进行施工成本控制的过程中，材料的管理是精细化管理的重点内容，是加强成本控制力度的关键。
5.3降低施工企业的管理成本
施工企业要动员全体员工进行精细化管理，尤其是高级管理层要加强精细化管理。施工企业的管理人员要加强成本控制，降低管理成本，在会议、公关、公务用车等方面节省开支，为下级员工做好表率。还要建立监督机制，让员工监督领导管理层的工作，管理层的考核成绩与年终奖金挂钩。降低施工企业的管理成本，就要建立完善的监督机制，提高员工的主人翁意识，有效地控制成本，实现企业健康、和谐发展。
6结语
精细化管理对于施工企业来说，是至关重要的工作。要想在企业内部实现精细化管理，首先就要解决施工过程中成本控制方面众多问题，建立一套科学、合理的精细化管理体系，加强成本控制和管理，在保证工程质量和工程进度的前提下，减少成本投入和浪费，以实现施工企业利润的最大化。
近年来我国建筑业发展速度加快，高层及智能建筑的产生，不仅对施工技术提出了更高的要求，同时也增加了施工管理的难度。在这种情况下，我国传统的粗放式管理模式的缺陷逐渐凸显出来，为了提升施工成本控制效率，积极应用精细化管理体系具有重要意义。在构建精细化管理体系的过程中，需要对霍尔三维结构模型进行充分的应用，同时我国相关部门还应当加大施工成本控制精细化管理体系的实际应用研究，为我国建筑业的长期可持续发展奠定良好基础。
参考文献：
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[5]韩国庆.关于电建施工企业精细化管理的探索与研究[D].天津大学，2008.
[6]季秋野.精细化管理在A公司施工项目管理中的应用研究[D].复旦大学，2009.
关键词：精细化管理 房地产 成本控制 应用
随着经济的发展，房地产开发企业的内部和外部的环境也都发生着变化，所以公司的成本控制问题就会首当其冲地面临着风险，所面临的风险也会随着经济的不断发展而变得更加复杂。所以，作为企业就应该意识到这些风险的存在，了解促使这些风险产生的影响因素，并采取有效的措施加以防范，对于企业的核心竞争力以及创新能力的提高也具有非常重要的价值和意义。
一、精细化管理的概述
（一）定义
企业财务的精细化管理主要指的就是财务管理的一种文化和理念，它是对社会的精细化分工，是精细化的服务质量和管理的现代化的必然要求，它是在常规管理基础上建立起来的，并且能够将常规的管理引入更深层次的管理模式和基本思想，它可以以最大的限度减少管理对资源的占用使管理的成本得到有效降低。
（二）意义
精细管理的最重要的意义表现在它是分解细化目标和战略并且能够将其落实的过程，可以让企业在战略规划的每个环节都能得到有效地贯彻落实并且发挥出它的作用，它也是对企业的整体执行能力进行提升的一个重要方式。企业如果确立了发展精细管理工程的方向性思路，最重要的就是要结合当前企业的发展情况，按照精细思路，对关键问题和薄弱环节采取分阶段的方式进行，在每个阶段都能完成一个体系并且可以对该体系实施运转和完善，对相关的体系也有牵动和修改的作用，这样才可以使全部的体系得到最终整合，使精细化的管理工程在企业的发展中功能和效果以及作用都能实现。但是，也应该清醒认识到，实施精细管理工程过程中，最重要的就是要在意识上把规范性与创新性结合起来。从这个角度上来看，精细化的管理工程可以更快地将企业引向成功。
二、房地产开发企业在成本控制管理中存在的一些问题
（一）在签订合同时存在的不平等现象致使掉入合同陷阱
对发包方来说，由于现在的建筑市场工程量相对较少的现象，很多的建筑施工企业为了工程的承包，在签订合同的时候，对于合同的细节一般不太能关注到，而陷阱就往往存在于这些合同的细节中，会导致建筑施工企业隐性措施费增加，导致企业会垫付大量的资金，从而降低了企业的资金流动性，导致企业的利润低下，甚至会产生亏损。对分包商来说，有的时候没有在合同中表明是否具有足以取得担保条件的担保条款，分包商一出现亏损就会漫天要价并要挟其退场，而进行施工的企业就必须为了自己企业的名声而妥协，满足对方的要求，导致企业要承担巨大的损失。
（二）会计的核算不集中，真实的会计信息不能被工程的项目及时掌握
建筑工程项目的分散化的特点，导致网络技术和成本受到局限和限制，以及企业在进行会计核算时一本账的模式难以实现，所以就会采用汇表的方式来代替汇账方式来整理和汇总企业的成本控制信息，从而形成编制成本控制报表。但与此同时，因为各个项目都是采用建造合同的会计准则来进行报表的编制，很多的项目为了中期的考核利益很有可能对项目预计合同的总收入以及预计的总成本不进行认真地分析，使收入被提前确认，前期的项目利润被粉饰，从而使大量虚假的在建工程形成，使成本控制风险以及企业资产的负债率增加，使大量的亏损在发现的时候已经无法弥补，对于建筑施工企业来说，就会影响企业进行正确、及时地进行经营决策。
（三）对资金缺乏统一的管理，致使资金的分布比较松散
房地产开发企业在生产上具有分散和流动的特点，最近几年来，随着建筑施工企业的不断扩大，项目的分散和流动性也进一步加大，导致项目在每个地区都要开立单独的账户，所以在资金的管理上就比较松散，不能统一的进行管理。还有一点就是现如今在建筑施工企业的内部也出现了一些问题，例如，内部的控制制度不够完善，在制度的执行和考核上也存在着一些困难，这些问题使资金的管理变得更加困难，还经常会发生舞弊的行为，导致企业的成本控制风险进一步加大。
三、精细化管理在房地产企业成本控制中的具体应用
（一）树立整个企业的精细化成本控制意识
企业成本精细化的管理从小的方面来说可以看作为一种新型的管理理念，要想将这种管理方式在企业之中推广开来就必须对之前的粗犷性的管理模式进行转变，树立起全面的节约思想，可以在公司内部开展大范围的节约活动，对生产活动中的各项费用进行适当压缩，使降低成本增加效益的目标得以实现，号召企业全体员工应该从小事做起，形成企业全体的成本文化管理，相关的领导干部要起到带头作用，任何事情都要从精细化管理的角度来执行。
（二）要对房地产开发的建筑成本进行精细化的核算和管理
企业进行精细化管理最重要的一个方面就是对成本进行有效控制，精细化管理就能够将成本的控制达到一个最佳状态，主要就是因为通过精细化管理可以对产品的品质进行提高，使生产的流程得到优化，对财务进行精细化成本管理就是要细化财务管理的考核和管理目标，使财务的成本得到有效降低，重要的宗旨就是追求效率，杜绝浪费。在建筑材料的报价和成本要进行有效控制，在施工的具体过程中应该控制材料的浪费。对成本进行控制关键点就是要将成本的控制指标严格地一级级地落实下去，对内部的成本考核机制进行重点完善，建立起对应的考核制度，将内部核算和预算管理制度进行有机结合，建立相应的成本核算激励机制，在企业成本支出的管理上做到更加科学和精细。
（三）对成本的目标进行细化，将责任落实到每个部门，加强内部监管
对成本进行控制和管理的前提就是要对成本核算的指标进行细分，对于成本管理的控制点要进行合理确定。按照将成本进行细分的原则，使成本的指标能够进行单独核算，将具体费用的指标和生产经营的指标单位直接体现出来，通过基层施工部门、辅助生产的部门、对后勤进行支持的部门、管理部门四个部门来对费用进行核算，使核算的管理制度得到进一步完善，对管理单位以及操作人员的成本控制进行完善，形成一个比较完善的成本管理体系。
在企业内部应该实行全面的内部控制制度，要加强内部监控，找出内部控制制度的缺陷，将企业一年全部的预算费用，通过层层落实，到达各个工程部以及项目部，在每个月初都要做好预算，到了月底的时候要对执行情况进行严格检查。要建立起相应费用支出的预警机制，通过考核大会对支出的费用情况进行通报，对于超额支出的情况应该进行严格控制和杜绝。企业财务的预算编制工作也是开展企业财务精细化管理工作的基础，为整个企业经济的运行起到带头作用。建立起完整的审批、预算编制、调整、执行、考核、分析等一系列的精细化管理制度，可以使形式化预算工作的形成得到有效避免，使全面的预算管理执行得到有效地保证，使企业的精细化管理成为可能。
四、结语
在房地产开发项目的企业成本控制中运用精细化的管理模式，可以进一步解决在财务管理中存在的深层次的问题，使管理的思路得到进一步拓宽，进一步提高企业在财务管理上的风险意识。
参考文献：
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一、建筑施工企业成本管理的重要性
（一）获得竞争优势
近年来国家对房地产市场的调控，使上游房地产开发企业面临困境，从而将成本转嫁给施工企业，使施工企业的处境更加艰难。建筑市场竞争越来越激烈，为承接工程项目，各施工企业竞相压价，利润空间越来越少。施工企业要想在激烈的竞争中获得竞争优势，中标工程项目，就要从成本管理上下功夫，在保证安全和质量的前提下降低施工成本，以低成本优势获得工程项目。
（二）实现企业经营目标
施工企业要想在激烈的竞争中实现自己的经营目标，就必须顺应市场发展要求，转变传统粗放型的成本管理模式，深挖内部潜力，通过精细化的成本管理降低项目成本，实现企业的目标利润，提高企业的生存和发展空间。
（三）强化企业经营管理
建筑施工企业要想实现经营目标，就必须对工程项目进行全面、系统地组织、实施和控制等一系列的管理活动，这样有助于加强企业的经营管理，挖掘企业内部潜力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理对建筑施工企业的生存和发展极其重要。
二、建筑施工企业成本管理存在的问题
（一）没有完善的成本管理制度
许多建筑施工企业虽然都有自己的成本管理制度，但往往只对施工过程中的一个或几个环节加以重视，成本管理也大都以传统粗放型为主，也没有制定与成本管理相关的责、权、利相结合管理制度和科学公正的奖惩机制，使得企业员工认为盈利和亏损与自己无关，因而工作积极性不高，工作效率低下。
（二）缺乏成本管理意识，施工过程管理过于粗糙
由于建筑市场竞争激烈，许多建筑施工企业为中标工程项目而不惜压低价格，对项目的实际建造成本没有合理进行预测，或者是在中标后才组织人员对项目建造成本进行预测，造成项目的建造成本可能大于中标价，在施工过程中为节约成本而偷工减料导致工程项目出现质量问题，给企业带来不利影响。此外，许多人认为成本管理是项目负责人或者个别部门的事情，与自己无关，施工人员只管好进度和质量、技术人员只负责施工方案和操作流程、采购人员只对采购价格和材料出入库负责，对成本管理概不关心。在施工过程中，由于现场施工人员对成本管理意识淡薄，项目成本没有实现全过程监控，如材料浪费、人员和机械不能合理调配、返工现象频出，加大了工程成本。
（三）成本分析缺失或成本分析流于形式
成本分析对于检查建筑施工企业成本计划的执行情况、发现成本管理中存在的问题和差距、检查成本管理的合理、合法性并完善成本管理责任制有着重要意义，成本分析一般按月或季度来进行；但部分施工企业对成本分析不够重视，在施工过程中没有成本分析或者是在工程项目结束后才对成本进行分析，也就是对工程项目进行总结，无法对项目施工过程中存在的问题进行整改，也就无法起到成本管理的作用；在做成本分析时很多员工认为成本分析是商务部门和财务部门的事情，与自己的关系不大，因而在参与成本分析时往往是被动参与的状态，缺乏主动性，使成本分析往往流于形式。
三、加强建筑施工企业成本管理的对策
（一）建立完善的项目成本管理制度
成本管理制度应该从全局出发，贯穿施工管理的全过程，因而，在制定成本管理制度时要从投标报价、施工前的成本预算、目标成本的制定、施工过程中的成本控制，工程竣工结算后的成本分析等方面加以考虑；同时成本管理也是全员参与的过程，成本管理制度应全面覆盖企业的各个部门和人员，根据不同部门、不同人员的工作内容和责任制定相应的成本管理制度和与其相关的责、权、利相结合的奖惩机制。
（二）做好项目成本的精细化管理
1.施工前成本的精细化管理
在项目施工前，项目经理要组织施工、技术、商务、材料、财务等相关部门做好项目的前期规划工作：第一，根据施工现场情况制定相应的施工方案和技术流程，排出施工进度计划，根据进度计划对自有资源进行合理分配，包括人工、材料、机械的合理调配，对自有资源不足时要及时通过招投标方式选择有资质、讲信誉、有经验的分包队伍来弥补自身的不足。第二，组织相关人员根据施工图做好项目成本预测工作，根据预测成本制定好项目的目标成本，将目标成本分解到每个施工阶段并落实到相关责任人。
2.施工过程中成本的精细化管理
施工企业的成本具体分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，在施工过程中要做好成本的精细化管理、需要对每项费用进行系统、全面、科学的管理和控制。第一，人工费的管理。根据施工进度计划、用工计划和施工定额计算出人工工日，以此为依据按市场单价计算出预算人工成本，施工过程中各施工环节实际发生的人工成本不得超出其预算成本。第二，材料费的管理。前期项目经理和施工技术人员要对施工图纸进行仔细的研究和分析，计算出材料的实际用量，成立询价小组，对各种材料的价格进行调查；采购时采取公开招标，选择优质低价的原材料；同时，加强材料的收发存管理，杜绝材料的浪费。第三，机械费的管理。根据施工图排出机械台班的使用时间和使用数量，合理安排机械设备的进场时间，提高机械设备的使用效率，减少机械设备的闲置和等待时间。第四，间接费用的管理。对于管理施工现场而发生的间接费用，要制定合理的预算和费用标准，根据预算和费用标准对其实际费用进行控制。
（三）加强施工过程中的成本控制和分析
第一，从思想上要对每一位员工灌输成本管理的重要性，使大家从被动管理升华到主动管理和监控成本。第二，做好全面预算管理，合理测算项目成本，对项目成本进行全程控制时，确保工程实际成本不得超过预算成本。对施工过程中出现的工程变更要及时修改施工方案，重新测算工程成本，调整工程成本预算，按调整后的预算成本对实际成本进行考核。第三，加强施工过程中的质量管理，杜绝返工和浪费现象。第四，按月或季度定期召开成本分析会，对实际成本超过预算成本时要及时组织人员进行分析，查找原因，发现问题及时纠正。
（四）制定权责利相结合的成本奖罚制度
建筑施工企业在制定成本考核制度时，要本着先进合理的原则对项目成本进行划分，根据不同的管理层级逐级分解下达任务，明确各层级的考核范围、考核指标和奖惩情况，并与项目经理和管理人员签订承包协议书，提高项目经理和管理人员的积极性。考核过程中应将各项指标细化，在年末或项目结束后由被考核人员上报各项考核指标完成情况，各相关部门对其指标进行审核评分，考核结束后及时进行奖罚，以维护考核的严肃性和公正性。
（五）加强业务水平和专业技能培训
成本管理是全员参与的过程，建筑施工企业除给全体员工灌输成本意识外，还需要对企业人员进行系统、专业的培训，达到降本增效的目的。第一，对现场施工工人设立相应的技术等级，采取岗前技术培训，达到企业要求的技术等级才能持证上岗，提高现场工人的劳动效率。第二，对成本管理人员不仅进行成本管理业务方面的培训，而且还应对其进行政策、法规、职业道德以及施工生产经营等方面的培训，增强其基本素质和业务水平，提升成本管控能力。第三，加强合同管理方面的培训，使员工了解哪些工作属于合同内，哪些工作属于合同外，合同外的工作内容需要向业主办理签证或索赔，从而减少不合理的支出或者通过签证或索赔增加企业收入。
四、结语
