时间：2023-09-22 17:06:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇传统的项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
对于工程项目来说，在工程总承包模式下，无论是工程项目的结构，还是规模都比较庞大复杂，在一定程度上难以做到一次设计到位，最常见的情况是勘查、设计、施工和采购工作同时进行，设计变更频繁是普遍存在的情况[5]。同时，大大增加了现场突发事件的概率，难以避免各种技术经济签证。在这种情况下，由于变更、签证制度不完善，工程费用支出必然会增加，进一步提高工程的造价。在此情况下，勘查、设计、施工和采购之间的相互对接就变得格外的重要。各部分工作之间沟通协调不畅很可能会给项目效益带来重大的损失。为了尽可能减少这种情况的发生，也要求项目管理要格外重视信息管理工作，从项目整体出发建立项目管理信息沟通流转机制，保证信息的顺利流通，实现各部分工作之间的无缝对接。在具体的制度管理方面，应完善各种变更、签证的签字审批手续和程序。对于影响费用变化较大的因素，需要设计部门提供变更依据，同时对施工验收记录做进一步的检查，对设计变更的部位进行实地的勘察，以此为依据判别设计变更的真伪[6]。
2财务部门的职责
在内部控制制度中，财务部门是不可缺少的重要环节。工程总承包项目管理综合性强、涉及的范围广，在此情况下财务部门对项目管理的核算和管控职能就显得尤为重要。为此，项目经营管理的全过程中，需要贯穿财务负责人的活动。在制定目标、确定战略、分析风险和做出管理决策的过程中，财务负责人扮演着重要的角色。在传统工程项目的管理模式下，财务部门没有权力参与经营成果的控制和考核，在这种情况下，在业务管理方面，无法有效地落实财务管理理念。同时，财务部门参与项目部重大政策制定的程度不足。对总承包模式的项目管理来说，双线条或多线条管理体制是管理的基本要求，尤其是在项目管理涉及的时间、空间较广，专业较多时，这方面显得更为重要。
3计量支付管理
对于工程总承包项目来说，通常情况下，涉及的合同额比较大，一般都是几亿，甚至几十亿，工作内容涉及到勘查、设计、采购、施工甚至运营等方面广泛，并且专业分包的情况较为普遍。在工程进度付款、工程结算过程中，分包单位存在弄虚作假、高估冒算、套取工程价款的现象。在编制计量资料和结算书的过程中，普遍存在“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理[7]。或者制造假象，提前支取工程进度款，加大结算金额，给工程的计量支付带来了很大的资金超付风险。
4项目人员的管理
管理过于苛刻容易导致员工产生逆反心理，产生对立情绪。这就要求管理既要人性化，实行奖惩制度。又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员项目管理意识。更要把企业文化很好地渗透到项目管理中，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，进而保证项目管理活动的顺利推进。
5工程总承包项目对管理人员业务素质要求
从以上论述可以看到，工程总承包管理与传统的施工项目管理既有共同的地方，也存在很多显著的差异。工程总承包管理可以认为是从传统的施工项目管理发展起来的一种层次更高的工程项目管理模式。相对于传统的施工项目管理具有管理活动强调总体控制、涉及面广、综合性强等特点[8]。就管理人员的综合业务素质和能力水平来说，工程总承包项目管理组织模式对管理人员综合业务素质的要求是有别于传统的施工项目管理组织模式的，工程总承包项目对管理人员综合业务素质的要求远高于传统的单纯施工项目。
6结束语
项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。
随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“企业项目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按项目进行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成为了企业管理发展的主流方向。
项目化管理模式的出现与应用
项目管理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。在这一背景下，许多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。
项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。
按项目进行管理（MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
按项目管理是企业迎接挑战的有力武器
国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。正如著名管理顾问TomPeters和DavidCleland所指出的：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。”再加上运作日趋项目化的特点。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。
未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
项目管理为企业发展带来的经营活力
在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：
组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。
管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
结论
实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有：更加科学化、系统化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设。
然而，1999年5月开工的泉厦机电工程至今尚未竣工。这个原先预期在半年时间完工并且受到各级领导高度重视、原先被指望成为样板工程的项目为何久拖未决呢？笔者曾经作为业主项目经理部的成员，对此深有体会。
让我们首先走进承包商的项目工作室，一堆堆的甘特图，进度计划网络及资源分配图尽收眼底，桌上厚厚的质量保证体系、进度保证体系随处可见。很显然，承包商对传统项目管理的掌握如：PERT、S-曲线、资源直方图是很了解的，那么，又是什么阻碍了工程的进度呢？难道是承包商的资质（即施工能力）有问题？答案显然是否定的。因为福建业主当时就严格执行了招投标制度，承包合同制及施工监理制。可以这么说，这家承包商是当时精挑细选的性价比最优秀的一家。那么究竟是什么影响了工程进度？笔者以为，工程进度的拖延源于传统项目管理方法的症结所致，而承包商恰恰采用的是传统的项目管理方法，这也就不可避免地导致工程项目的失败。那么，传统项目管理的症结是什么呢？笔者以为，就泉厦项目而言，传统的项目管理主要存在三大缺陷，现逐一分析：
缺陷之一：传统项目管理忽视了业主满意的重要性业主满意常被当作是一种事后考虑或根本不加考虑的问题。承包商大部分的精力都集中在满足时间、预算和性能指标这三个著名的限制条件上，他们评价项目成功与否主要是看他是否满足工期、预算与性能指标的要求，而不是看是否能够让业主完全满意。也许有人会说：“注重三个限制条件与让业主满意是完全一致的，因为其中第三个限制条件：——性能指标——应该包含了业主的需要和要求。”
然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映业主的需求，因为那些制定指标的专家们往往缺少现场的经验，只凭自己的个人兴趣和经验来设计和选购设备。他们常倾向于设计一些令同行专家们羡慕的东西。实际情况是，设计图毕竟与施工图不是一回事。而如何使性能指标更加完善，更加符合现场的需要，这些工作实际上已不可避免地要求承包商来完成了。我们以泉厦项目为例可以清楚地说明这一点，泉厦紧急电话系统使用的是法国Alcatel紧急电话系统，但是该系统自开通以来，便出现了下端分机声音小，以及上端主机背景噪声大这二大顽症。当然承包商也意识到这点，并派一名工程师长驻现场加以解决。但是，经过了将近一年的时间，问题始终得不到解决，这期间，由于业主认定，这是设备调试产生的问题，并不是设备固有缺陷，于是一再要求承包商尽快派法国Alcatel总部的工程师前往现场解决。但是，业主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分机声音小以及主机背景噪声大都是事实，但他们的性能指标都符合合同的技术规范要求，也就是说，设备已经满足了合同设计的需求，言下之意，业主使用是否满意，他是不管的。经过测试，现场的分机声量级都在90分贝附近，这确实刚刚好满足技术规范的最低要求（技术规范的要求≥90分贝）。实际情况是，高速公路上车辆嘈杂，要使上下端（即主机与分机）能正确沟通，分机的声能级都要在96分贝以上，而90分贝事实上只是个理论数值。最后，经过业主的严正交涉，承包商终于同意派法国Alcatel总部工程师前往现场解决，经过短短二天的时间，法国工程师很成功地解决了这两个顽症。这里有一个有趣的时间对比：要求彻底解决这两个顽症的文件在我们的工地协调会，监理通知以及遗留问题报告会上始终摆上议题长达二年之久，但是顽症的解决却只花了两天。两天对两年，令人想笑也想哭。其实，在泉厦项目，诸如此类的问题比比皆是，如天棚信号灯的亮度问题等。
那么，为什么必须考虑以业主满意为中心的问题，就已经有了许多不容质疑的答案。首先，业主是投资方，追求好的设备和优质服务是业主的永恒目标。达不到业主的满意程度，业主是不可能白白花钱的。这方面的例子俯拾皆是。例如，在商业高度发达的今天，日本人通过注重让用户满意，得以在市场上击败那些自以为是的竞争对手。有一个发生在汽车工业的生动事例，日本人不仅注重质量，推出“全副装备”的汽车（即美国公司通常作为备选部件出售的那些部件），而且特别注重提供周到的售后服务，其结果是在市场份额上日本公司占据了绝对优势。笔者以为，面对着激烈的市场竞争，项目管理完全可仿造商战中的“打服务仗”、“打品牌仗”等战略。其次，强调以业主为中心增加了再次合作的可能性。若项目成员尽量让业主满意，他们的努力将会受到业主的赞赏。业主则会考虑通过再次同项目组开展业务以示回报。其三、让业主满意意味着能更快地结束项目。真正意义上地实现双赢。每一个有项目经历的人都会碰到类似的情况：业主拒绝在接收项目的成果上签字，因为他们认为还存在某种问题。例如，他们也许会觉得项目成果没有完全具备所承诺的特点或在质量上有缺陷。这种僵局的结果便是项目的拖延，最终导致项目末期付款的延期支付或增加额外的开支。更多地关注业主的感受则会减少类似事件发生的可能性。
缺陷之二：缺乏风险管理意识，对掌握一定的政治技巧较为生疏传统项目管理方法的另一个问题是他仅仅注重常规的处理工期、预算以及资源分配的一些固有工具，这些工具是众所周知的，处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图，预算方面，有S形预算曲线，资源分配方面，则有责任矩阵，资源负荷图以及各种资源甘特图，项目管理者的工具箱中还有许多辅助的概念和工具。正如前面所说的，项目管理同这些工具的关系如此密切，以至于当有人问你懂得项目管理吗？实际上他们是在问你是否懂得这些东西，如绘制PERT/CPM网络图和S形曲线。
其实，精通这些工具本身并没有错，我们所有的人都可以在运用这些工具中收益。然而，出现的问题是，如果过分注重这些工具，就容易无暇顾及其他重要的事情。如管理和满足用户的需求，激励员工、提高抗风险意识以及提高政治技巧等。项目管理的一个事实是很少有因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目失败的，相反，他们常常因为诸如政治风波以及项目管理者缺少风险意识等一些非技术性原因而失败。我们同样以泉厦项目的紧急电话系统为例来说明这一点。泉厦机电标是世行贷款项目，很多设备涉及进口业务中减免税的问题。泉厦进口法国Alcatel紧急电话系统在海关就遭遇到了不幸。由于申报进口的紧急电话在福州海关和厦门海关的税则号不同，导致该批紧急电话系统在厦门海关被扣押长达一年之久。直接原因就是因为紧急电话为非标产品，在报关手册上无该设备的统一税则号，必须拆分成散件来申报。因此，福州海关与厦门海关的税则号有异也再所难免。那么，处世一向精明的承包商为何在此会犯错误呢？笔者以为这是由于承包商缺少一种风险意识的管理。这再次向我们提醒作为一名优秀的项目经理，具有一定的政治、经济、法律专业知识方面的必要性，因为只有这样才有这几方面知识的风险意识，才能使项目提前做好防避、甚至转嫁风险的各种措施，使项目的成功管理做到万无一失。
缺陷之三、传统项目管理对其管理领域的定义太狭窄这在泉厦项目的主要体现是在对项目经理的授权幅度过于局限。也即把项目经理只认定是项目的执行者，在项目工作的任务被圈定之后，才移交给项目经理，项目经理的职责是在限定的范围内完成工作。我们知道，一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件，也是项目取得成功的保证，为了履行项目经理的职责，必须授予项目经理应有的权限。并用制度和合同具体确定下来。就泉厦项目而言，我们明显感觉项目经理在用人权、财权、进度计划权、技术质量决定权、物质采购权等权限方面的自由度较小，以致项目经理常常处于被动的状态，能动性无法彻底发挥，在这种条件下，项目经理就很难有效地保证业主满意。其实，这在传统的项目管理中相当普遍，据一份调查表明在项目经理的权利方面存在着一些不足：少于三分之一的项目经理反映，他们对项目的盈亏负有责任，实际上，大多数的项目经理反映，他们甚至没有足够的预算资料，使他们无法真正地负起责任，大多数的项目经理还指出，他们只参与项目生命周期的一部分工作，根本不可能对项目负全部的责任。
笔者以为，项目经理的活动领域被限制在如此狭窄的空间里，在这种环境中，项目经理很难有效地为业主服务。如果认为业主满意是项目管理的一个重要的最终目标，就必须重新定义项目经理的作用，以使他们能够实现这个目标。
为加大项目管理的力度，多数企业或项目组应用CMM的标准来管理项目的开发，并达到了一定的成效。但是应用CMM标准之后，给项目经理提出了太多的要求。但是，能够胜任的项目经理目前又非常紧缺。如何让传统的项目经理胜任其岗位，是一个值得探讨的问题。
CMM后项目经理难当
在项目开发和管理中应用CMM标准之后，对传统的软件项目经理又提出了新的更高的要求。
首先，项目经理必须非常熟悉CMM管理规范，又有较高的开发技术。而实际情况是有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，所以“勉强的项目经理”比比皆是。他们有一定的开发经验，程序写得很好，有一定资历，没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员。
其次，加强项目管理的力度。技术型的项目经理往往爱才，对于技术非常好的项目成员，一般都比较迁就，只要他能够按期完成任务，可以不按照规定提交文档（如周报），或事后补交，甚至是找人。最终的结果就是CMM成了文档化的形式。
第三， CMM要求完成大量的文档，往往需要项目经理投入较多的精力和时间来完成，以至占用了大量的技术研发的时间，项目进度可能由此拖延，造成项目经理常常难于兼顾项目的质量和进度。
第四，项目经理要有较强的组织协调能力。项目经理不仅要善于处理项目组内部成员、公司部门之间的矛盾和冲突，还要处理与客户之间的关系。这一点，对技术型的项目经理来说，这个人际交往的难题，而且“伺候”客户也需要大量时间。
CMM后宜采用双PM模式
为既保证项目的进度又确保项目产品的质量，管理上符合CMM要求，建议项目开发采用双PM模式。双PM模式，即是项目组设立两个经理:项目经理和产品经理。
项目经理负责对项目日常事务管理，主要是负责产品研发以外的事情，包括市场调研、客户关系、项目组内部的组织与协调、人员管理、项目计划、风险管理等等;产品经理则专职负责技术研发，包括需求调研、需求分析、概要设计、详细设计、数据库设计、编码、测试、部署实施等。
实际开发过程中，许多活动是并行或迭代的。项目经理和产品经理两者各司其职，相辅相成。通过双PM模式管理软件项目开发，由项目经理处理项目组的日常事务，指导项目组按照规范进行开发，完善项目组的各种文档，及时解决项目组内部的问题，协调客户关系。这样，产品经理就可以专注于技术研发工作，有效提高软件开发的效率。
据不完全统计，在软件项目开发过程中，技术类文档的数量一般有二十余份，管理类文档的数量绝对超过四十份，而管理类文档至少一半需要由项目经理完成，大部分需要项目经理参与评审。试想，按照传统的开发模式，项目经理如何应付如此大量的文档工作？因此，传统的软件开发，文档工作往往流于形式，大多数是在项目开发结束后，专门组织几个“”补充项目的过程文档和技术文档。一旦项目经理或关键技术人员中途辞职，公司和项目组就会元气大伤，项目开发陷于瘫痪状态。
传统的软件开发模式是“以技术为主、以管理为辅”，项目经理的管理能力不一定行，但他是项目组中绝对是技术权威。实施CMM的标准进行管理之后，完全可以实现软件开发的“政企分开”的管理模式―双PM模式，将传统的软件管理模式转变为“以过程为核心、以度量为基础”软件项目管理。
当然，双PM模式下的项目经理同样也有很高的要求，要有丰富的软件开发经验和CMM的理论知识，同样也需要具备技术、工具、过程、资源管理等要素，但技术并不是占主导地位，最重要的一点，就是能够严格按照公司的软件工程规范执行。而传统开发模式下的项目经理这一角色就转变为专门负责技术的产品经理。
【关键词】法人管项目；财务；施工企业
随着建筑业市场竞争国际化、信息化的趋势逐渐显现，竞争的激烈状态也给我国建筑行业带来了冲击，为了与国际接轨，增强竞争力，强化建筑行业的管理，提出了由“法人管项目”的管理模式，不仅改变了“经理管项目”的传统模式，也为整个建筑行业带来了新的管理变革，也在建筑行业逐渐蔓延开来。作为一名财务人员，需要了解，这样管理模式的变革，对于财务角度或者是财务管理方面带来了哪些改变，更需要清楚的认识这些改变，并提出应多改变的措施。
一、认识“法人管项目”
“法人管项目”模式是中国建筑工程总公司，实践总结提炼的管理模式，阶段相比，建筑企业在传统的管理模式，这种模式的最大优势？对于“法人管项目”并没有一个明确的定义，只能从其内涵上理解为：“法人管项目”指企业按规范化的程序，发挥各个职能，通过对项目生产经营过程中的人、财、物进行优化配置，实施全过程管理与监控的一种管理模式。
首先，“法人项目”项目管理模式是对中国建筑工程总公司（以下简称“中国建设”）多年的实践经验的总结和提炼。“中国建筑精细化”企业项目管理模式是符合国际标准的“，是符合国际普遍实行的“集约化”的工程项目管理模式的管理理念，它适合有勇气走出去参与国际市场竞争，已成为做大做强我国建筑企业发展战略的管理模式。
“法律管项目”不是说。该企业的一个人是负责项目，而是根据项目的规范实施项目管理和控制的企业联系，项目经理在“项目法人”只是代表企业管理项目，是实施的人，不是决策者，项目经理应严格反映企业项目管理的意志，严格执行项目管理体系规范，具体的内涵和理论，我们不讨论。当然对于企业项目的提法还有不同的看法，但它是由于“企业项目打破传统项目管理模式，触动传统项目管理模式，会有不同的看法”。这是一个重大的进步。
要讨论的“法人项目”和中国的传统项目管理模式比较，我们首先要了解所谓的传统项目管理模式是什么？取决于我国的实际情况，传统的管理模式，工程项目多，但我们可以将传统的项目管理模式概括为“项目经理”，顾名思义，传统的项目管理模式是项目经理说的算，具体实施方式大多是企业或工程承包商获得工程，任命或项目经理与项目经理签订的项目或合同责任书，项目经理根据合同对企业或承包商支付一定比例的费用，以及项目实施的所有权利交给项目经理，项目经理与项目实施人力、财务等，与材料的决定。
从财务角度理解“法人管项目”为：企业按规范化的程序，发挥财务管理职能，通过对生产经营过程中的财务管理中的“人、、物”进行优化配置，实施全过程财务管理与财务监管。
二、从财务角度剖析“法人管项目”
“法人管项目”不仅仅是改变了企业的管理模式，也影响了财务管理模式的改变。建筑施工行业的特点是项目分散性、地域广阔、对于财务监管作用的发挥会有很大的限制，无法集中管控，分散企业的资金，失去了对资金的监管：无法真实了解企业经营状况，在了解信息时，由于存在人为性，得到的信息失真；不是项目管理主体，却要承担因项目施工生产经营不善带来的财务风险。财务在企业的作用，是记录企业的生产经营状况记录者，也是分析企业的经营成果的分析者，更是企业生产经营过程中不可或缺的监控者。“法人管项目”的管理模式产生，也需要财务人员，从新的财务视角认识企业管理模式，认识企业财务管理模式：贯彻法人管项目理念下的财务集中管控模式――集中资金管控，强化成本监督意识，明确财务风险承担与责任主体，在建筑业“营改增”环境下，还需要法人企业提高纳税筹划意识。
三、从财务角度推进“法人管项目”的实施
（一）集中资金管控
资金是企业的血液，是企业顺利进行生产经营的基础保障，要从法人层面对施工前期与施工过程中的资金强化管理，规范资金计划，严格控制资金支付，使资金在保障项目生产经营能正常开展的情况下，最大限度的提高资金的使用效率，在“法人管项目”模式下，从集中管控资金，达到优化企业资金使用效果的作用。
（二）严控成本支出
“法人管项目”管理模式诞生的目的也是为了企业达到利润最大化，那么加强项目成本管理，严控成本支出是企业必然。从法人层面落实成本实施与考核，加强成本管理，从经营成本活动源头的合同开始着手，定期开展成本分析，不仅要控制直接费用的支出，更要严控非生产性的支出，在“法人管项目”模式下，结合项目实际情况，明确目标，确定成本控制责任，有效控制成本费用的支出。
（三）提高纳税筹划意识
纳税筹划是企业生产经营环节必不可少的，合理的纳税筹划，会给企业带来降低税负，提高企业效益，从而达到企业财富优化的效果。“法人管项目”模式下，迎来“营改增”的税改――以企业法人为纳税主体的情况，这对建筑企业的纳税筹划提出了更高的要求，企业要在原以项目为主体进行营业税筹划的基础上，考虑以法人为主体，增强增值税全局纳税筹划意识。可以在原来研发费加计扣除、西大开企业税收优惠的基础上，增加全公司的对下劳务队、供应商的选取资料库；关联企业之间的税务转移，以及全公司纳税时机的选择等税收筹划方式，从法人层面进行总体的税务筹划，达到降低全公司税务成本，最大化企业利润的效果。
（四）增强财务风险防范意识
一、项目组合管理思想对企业项目管理的适应性特征
目前国外的一些项目管理权威机构，对于多项目管理的研究主要集中在两个领域，其一是项目组合管理，其二是项目群管理。根据对相关内容的资料文献调查研究可以总结出，项目组合管理以及项目群管理的本质内涵是相似的，都是侧重于协调管理一组项目，强调可利用资源和合理分配，将多个项目进行选择、协调、平衡以及管理，从而最终实现战略目标和经济效益。但是项目组合管理与项目群管理之间也是存在区别的，其区别主要体现在构成项目群的这些项目之间是相互具有联系的，而项目组合之间可以不存在联系。因此，在对项目组合管理进行研究的同时需要借鉴项目组合管理和项目群管理的共同思想，共同形成企业项目组合管理内容，以下就是本文针对企业项目组合管理进行分析后给出的项目组合管理思想对企业项目管理适应性的特征：
（一）项目组合管理的思想具体化就是一种组织框架，这个框架的构建主要是为了帮助企业组织实现最初企业制定的目标。这个目标可以是业绩目标，也可以是技术或者产品上面的创新，这个目标在现阶段是多元化、全方位，不仅局限在传统对于项目管理交付定产品或者成果的一个过程。
（二）项目组合管理思想是基于组织的战略层次，与整个组织的战略目标是一致的，体现了一种自上而下的管理模式，而对比传统的项目管理而言，传统的管理模式更多体现的是企业战术性，与项目目标一致，对比而言，项目组合管理思想涉及企业项目的筛选和优化。
（三）项目组合管理面对的是企业所有的项目或者部分项目之间的组合，这其中包含了相关的职能活动，项目组合管理者在处理过程中需要面对大量的管理者之间的相互作用，而传统的项目管理只需要针对对应的项目活动负责。项目组合管理不仅仅是项目任务的管理，更在于对企业资源在项目之间的调配的管理。
（四）项目组合管理的风险跨越各个项目，并且影响到企业在技术或者其他方面的成功盖概率，但是单向的项目管理的最终成败、风险只会影响到这一个项目。项目组合管理考虑到的是整个企业的组织战略问题，保证其最终的工作成果不偏离企业的战略立场，但是项目管理则只考虑单个项目的最终成果，并不关心项目之外的组织战略。
（五）项目组合管理思想在管理项目的周期上是长期的，对于项目组合管理的时间控制是没有固定周期去限制的，并且在所有的時间域中职能交叉，但是单项目管理则可能部分职能交叉。
（六）项目组合的报告通过跟踪所有项目以及竞争者的相关过程更好的阐述组织战略的表现，但是项目报告则显得比较单一，专注于项目的计划、执行和特定的目标，不能体现出企业的战略要求。
二、项目组合管理在企业项目管理中的应用地位
企业项目管理是指对整个企业范围之内的项目进行管理，即着眼于整个企业层次总体战略目标的实现，以及对企业中诸多项目实施管理。而项目组合管理提供的则是对于企业的整体项目、运作以及资源组合的精准和全局化视角。
项目组合管理在企业项目管理中起到了承上启下的作用，是企业愿景和发展动力的有力支撑，同时也是对项目具体执行的监管和指导。在进行项目组合的选择时首要的条件就是要跟企业战略目标保持一致，并且根据一定的决策准则，评估项目是否能给企业带来一定的经济收益。以下用几点来分析项目组合管理在企业项目管理中的地位以及作用：
（一）项目组合管理是企业战略与企业项目之间的桥梁，项目组合管理的最终目标是建立在企业战略的基础之上，并且项目组合中包含了多种项目的综合效益，从总体上体现了企业的战略利益。
（二）项目组合管理是企业在项目管理中进行多个项目综合配置，实现项目之间的资源最优化配置，共享配置的中心。项目管理的办公室中对于企业处于同一项目组合下的项目提供合适的人才、技术以及资源的支持，在企业的范围之内对项目资源合理分配，平衡资源的配置使用，确保关键性的项目优先实施。同时，项目组合管理在多个项目中的时间上都要进行合理的安排和排序。
（三）项目组合管理是单一的项目管理的信息中心，在项目组合管理中一共包含了六个方面：分别是机会管理、范围管理、目标管理、商业运作、资源配置以及项目执行。通过对项目组合的管理监控，有效的避免了单一的项目管理在执行过程中存在的盲目性，确定了单一的项目管理对于项目组合管理目标的实现是否具有贡献，提高了企业成效的可预测性，同时也降低了企业在进行项目实施过程中可能会存在的一些风险，保障了企业项目工作不偏离商业立场。
三、应用项目组合管理思想建立企业项目组合生命周期
（一）企业项目组合生命周期的建立
目前，在国际上对于企业的项目组合管理以及项目群管理的生命周期划分标准还略有不同之处，例如有的学者将项目群管理的生命周期划分为四个阶段：项目群辨识阶段、项目群计划阶段、项目群执行阶段以及项目群终止阶段。而另一种则将项目群阶段划分为制定、组织、部署、评估和解散五个阶段。对于项目组合管理则分为三个阶段：需求和机会的识别、选择最好的项目组合以及计划和执行项目。虽然划分的阶段性有一定的差别，但是其本质含义是一致的，其中体现的思想大致为：
1、根据机会和需求筛选项目，进行项目组合以及项目群的辨识；
2、制定项目组合或者项目群的执行计划；
3、项目组合或项目群执行；
4、项目组合的解散或项目群终止。
但是由于企业是一个长期性的组织，项目组合管理也是随着企业的整体发展战略而不断被提出新的项目组合，因此，项目组合以及项目群的生命周期应该是建立在企业项目管理的生命周期，在项目组合和项目群终止阶段会有所不同。因此项目组合应该是一个动态的组合。
（二）动态企业项目组合
本文中所指的企业项目组合概念不同于一般的项目组合，企业项目组合中的项目是根据企业总体战略计划而定的，在实施过程中一直随着企业战略的目标而改变，是一种动态的企业项目组合，企业项目组合在企业长期性的发展过程中会不断出现新的项目。
企业在实施企业项目组合过程中是一个不断完善成熟的过程，企业在前期发展，管理水平较低的情况下，一般都会采取单一项目的管理实施或者是同类项目组合并行控制管理，企业此时构建的项目组织形式就是一种临时组织。但是随着企业管理水平的不断提升，企业采取项目组合形式开始转变为动态项目管理模式。而企业在项目的动态整体控制上，企业组织在企业范围内实现祖师目标的最高水平管理，因此企业实施企业项目组合可以采取以下三个阶段：分别为静态的项目组合；部分项目的动态组合以及企业所有项目的动态整体组合三个阶段。
（三）企业项目组合管理的实施步骤
企业的项目组合是基于在充分信息基础之上的项目管理，整个企业项目组合管理过程是离不开信息系统的支持的。企业传统的项目管理方式主要采用建立项目组织结构，规范项目范围，安排项目周期进度表，制定网络图以及建立资源负载图等来实现完成，而这种传统的项目管理流程和模式已经不能够满足现代企业项目组合管理的正常运作，而建立在信息系统基础之上的项目组合管理实施步骤大致包括了以下五个环节：
1、在企业项目数据库创建并维持一个企业所有项目的列表；
2、为所有的项目规划资源、安排进度；
3、设定项目的评估程序和方式，进行成本以及效益之间的分析；
4、进行项目的优先级排序，确定合适的项目组合，并适当配置资源；
5、进行实施后的成本跟踪以及商业收益评估，从而持续改进选择流程以及管理流程。
企业项目组合的实施管理层应该主要注重企業战略地位以及战略目标，具体分析在进行项目组合管理中的关键数据。
总结
随着现代化企业管理水平的不断提升，在企业战略定位以及项目管理中也在逐渐转变形式，传统的单一企业项目管理模式已经不适应现代企业的发展，而现代的企业项目管理主要从企业的总体战略方位去考虑，实施项目组合管理，引导企业“把事情做正确”，企业项目组合管理机制监督企业“有条不紊地实现企业战略目标”。从整体战略目标出发，引导企业项目管理理念的进一步发展。
参考文献
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[2]彭魏. 公司项目组合管理中资源优化配置问题分析[J].经济视角（中旬）.2011（02）
[3]张阳，陈波. 企业项目组合管理中项目分级管理控制模式的探讨[J].中国市场.2008（27）
作者简介
［关键词］ 政府投资；投资项目；代建制
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 027
［中图分类号］ F810.4 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0039- 02
1 代建制分析
代建制作为我国独有的一种政府投资项目管理模式，在学术界尚无统一的定义，但是代建制的实行无疑改变了我国传统的政府投资项目管理模式中的一些弊端。
1.1 传统的政府投资项目管理模式分析
我国的传统政府投资项目管理模式可概括为“建设、投资、监管、使用”一体化，管理的模式一般采用“基建处型”以及“工程指挥部型”。“基建处型”的模式主要特点为自建自用，代表的是所在部门或者单位方面的利益，能够充分体现出领导的意志；“工程指挥部型”的模式主要特点为临时性、目标单一性以及一次性，常出现在需要按时突击完成的工程项目中。传统的项目管理模式弊端主要为所有者缺位、产权不明确、效率低下、人员素质偏低等。
1.2 代建制的含义分析
我国政府通过借鉴一些发达国家项目管理的成功经验，根据传统政府投资项目管理模式中的弊端，对政府投资项目进行代建制的管理模式进行了尝试，从根本上改变了传统模式中的投、建、管、用不明确的情况，将临时性、自营性以及分散性为生产项目管理方式的基本特点，逐渐实现从专业性的管理机构转为集中性的管理，将投、建、管、用进行分离。根据《国务院关于投资体制改革的决定》中关于代建制的表述可知，代建制的特征为适用非经营性政府投资项目；选择专业性较强的项目管理单位来代替传统的临时结构；利用市场化竞争来选择代建的单位；将代建单位和使用单位进行分离；将严格控制项目投资以及质量、工期作为代建单位的管理目标和管理责任。
1.3 代建制与其他项目管理模式比较分析
工程项目管理模式指工程项目建设的基本组织模式和在项目实施过程中各个参与方扮演的角色及合同关系。目前，在国际上比较常用的项目管理模式主要有DBB、EPC、CM、DB等。DBB模式，也就是设计—招投标—建造的模式。业主要分别和专业的咨询公司、设计公司、施工单位签订咨询的合同、设计合同、施工合同，业主单位多指派业主代表和咨询方以及承包方进行联系，负责项目的管理工作，在项目实施阶段中的质量和安全控制的工作，多授权给建筑师或工程师来进行。CM模式，也就是建设经理制。此模式是业主委托一些具有施工经验的CM单位来参与建设工程实施，方便设计人员提出一些施工方面的建议，并负责管理施工过程。此模式分为型以及风险型，在型的CM模式中，CM单位只是业主的咨询单位，在风险型的CM模式中，CM不仅是咨询单位，也是施工总承包商。DB模式也成为设计—建造模式，指由单一的承包商来负责项目的设计和建造，在此种模式之下，对于业主来讲，只需要在项目原则确定之后，选定一家公司来负责即可，业主也可以保留一位咨询工程师来作为代表，进行监督工程实施的工作。
总体来讲，代建制管理模式和上述管理模式具有一定的共同点：都是由专业化的咨询公司通过专业化的组织管理模式及方法来为业主提供一些投资项目服务的，能够实现业主投资项目中的各项预期的目标。同时，两者之间也具有一定的区别：代建单位为项目建设期的法人，但是在其他的管理模式中与代建单位对应的并不是法人，两者的主题属性具有差别，因此合同关系、主要合同类型、项目流程、责任分配等都具有明显的差异。在我国，代建制通过政府投资人和代建单位组成经济合约的关系，代建单位也就不单单局限于业主只能延伸出来的咨询顾问的角色，还被赋予了项目法人的地位。
2 我国政府投资项目代建制中存在的问题
2.1 法律地位不明确
代建制最初实施是要让代建单位在代建期间，能够作为项目法人来履行职责和权利，但是代建制的相关法律和法规目前处于缺失的状态，因此代建企业的法律地位尚不明确，也不具有传统意义的建设单位的法律地位，无法得到政府和相关管理部门的认可，在实践中便会面临各种阻力以及困难，对代建职能的发挥以及代建效率造成严重的影响。
2.2 代建费用过低
根据财政部财建［2004］300号文件规定，代建费用不能高过建设单位的管理费用，因此，全国各地的代建费用多是参考建设单位管理费用来设定的，建设单位的管理费一般是在建安投资的1％左右。这样的规定虽然能够节约建设资金，却损伤了代建单位的积极性，对于吸引高水平的项目管理公司产生一定的消极影响。
2.3 现行体制阻碍代建制企业的发展
我国的代建制企业大都隶属于政府部门。虽然根据政府体制改革的要求，代建制企业正在改制，但从整体看，政企不分、产权不明、责权不清的现象依然存在。由于代建制企业与相关政府部门的裙带关系，自然形成一种行业保护主义、地方保护主义，将极大地阻碍代建制企业的市场竞争，对代建制企业的长远发展是相当不利的。
3 我国政府投资项目代建制对策建议
（1）要完善法制建设。为了实现政府投资工程投资、建设、管理、使用目标分离，需要确立代建制度的法律地位，完善代建制的相关法律法规，明确代建方的职责和管理范畴。
（2）要合理确定代建费取费标准。要着手培育代建市场的竞争主体，适当地提高代建费用，提高代建单位的积极性，便于吸引高水平的项目管理公司。
（3）要深化体制改革，建立现代企业制度。应该借鉴国外的经验，采用合伙人或股份制的形式对企业作出体制改革，用现代企业管理的理念，深化企业的人事制度改革和分配制度改革，加强企业员工的凝聚力，以适应未来社会发展的需要。
4 结束语
目前在我国，代建制已经初见成效，政府投资项目代建制的发展不能脱离我国的国情，针对我国目前的情况来看，代建制的发展要以集中代建为主，不可急功近利，等到条件成熟之后，再开始逐步实现企业的代建模式。
主要参考文献
［1］权曙光，任远．代建制与其他项目管理模式的比较研究［J］．建设监理，2009（9）.
［2］王直民．政府投资项目代建制模式的比较研究［J］．经济论坛，2010（7）.
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［4］张伟．代建制项目管理模式辨析［J］．广东建设信息，2007（8）.
【关键词】：建筑工程管理;信息化;策略
0引言
随着科学技术的发展，信息化管理陆续被我国建筑工程业所接受、所依赖，其高效的运营形式、简约的工作流程，不仅改善了我国传统建筑工程业的状况，提高了工作效率和经济效益，还成为一种先进的管理思想被各行各业所广泛运用。由于建筑工程业不断发展，需求不断变化，对信息化管理的要求也逐渐提升，因此在今后的工作中，建筑工程业要积极吸取相关先进理论，不断完善信息化管理水平。
一、建筑工程管理信息化的重要性
1.1实现实时管理
由于工程建筑具有固定性，其必须在建造的地方长时间使用，且与地基联系在一起，与土地连成一个整体。相对于工业产品，建筑产品具有不可动性。在建设设备与施工人员进行连续施工时，就要加强对工程建筑的及时管理，若采用传统的管理方式，则难以实现。而信息技术的应用就能将工程管理信息实时地传输给施工管理者，以实现实时管理。
1.2实现多样化管理
相对于其他行业，建筑行业的施工规模比较大，在施工的过程中还要根据建筑的所处的地区及实际用途等方面的因素选择不同的管理模式。即使是在建筑样式相同的情况下，而不同的建造地方的施工条件、环境及方法也会存在各异，从而导致工程建筑管理的模式也不一样，大大增加管理的难度。
1.3实现建筑全程管理
由于建筑工程的规模比较大，其工期比较长，工程要经历四季的变化，不仅会大大增加露天施工的难度，还会大大增加工程全过程管理的难度。因此，应用信息技术进行建筑施工管理，通过对建筑工程进行科学的全过程管理，能有效缩短工程工期。
1.4实现建筑全方位管理
由于现代工程项目的规模比较大，且施工现场的条件、环境比较复杂。错采取传统的工程管理模式，必然会消耗大量的人力、物力、财力，且管理水平比较低。因此，应用信息技术，能将人力、物力及财力归纳到一个统一的整体中，通过工程的各个方面、环节进行全方位的管理，以协调各种工种工作的顺利实施，从而提高工程建筑管理质量。
二、我国建筑工程项目管理信息化建设存在的问题
2.1目前我国对建筑工程项目管理信息化的认识很片面
由于我国对于信息化建筑工程项目管理的研究起步较晚，因此许多建筑企业对建筑工程项目管理信息化的了解还存有一定的片面性，这致使建筑企业在对其应用的过程存有许多问题，这种问题主要体现在建筑企业不能把工程项目管理信息化应用到建筑工程的整个过程，而仅仅只把其应用至某个环节，这在一定程度上影响了我国建筑行业信息化建筑工程项目管理的推进和实现。
2.2相关人员的综合能力达不到要求
由于信息化的建筑工程项目管理的建设涉及一定的管理知识和计算机网络应用知识，因此在建设过程中，相关人员的专业素养以及综合能力起着决定性作用。但就目前我国大多数的建筑企业来看，这种综合能力达到要求的工作人员并不是特别多，这一定程度上阻碍了我国建筑工程项目管理信息化进程的推进。
2.3建筑工程项目管理信息化软件不能满足要求
在建筑工程项目管理信息化的推进过程中最重要的就是相关软件的应用，但是目前我国自主研发的相关软件远不能够达到现代建筑工程项目管理信息化的要求。由于外国的软件开发技术优于中国，其对项目管理信息化的发展也比中国要早的多，因此，一般情况下，外国的项目管理信息化软件的综合性能要比我国相关软件好的多，但是外国建筑工程项目信息化软件一般都是基于某些特点的管理理念以及管理模式进行设计，这些理念和模式并不适合中国建筑工程，除此之外，这些软件的价格一般都超出中小建筑企业的承受能力，因此外国软件在中国建筑行业的应用状况并不乐观。
2.4目前我国的建筑工程项目管理体制存在一定的问题
把我国传统的建筑工程项目管理体制以发展的角度来审视的话，其存在一定的不足。其中问题最大的就是项目管理力度不均匀，管理人员不能够从整体出发对建筑工程项目进行管理，而是把目光始终放在个别环节上，这在一定程度上会对建筑企业的发展造成影响。受传统建筑项目管理体系的影响，在其信息化推进过程中也出现了信息化应用重心向成本、工程进度偏移的现象，从而导致在对相关的数据信息进行录入时产生重复或者遗漏的现象，这对于实现建筑工程整体效益的最大化有一定消极影响。
三、提高建筑工程项目管理信息化水平的具体措施
3.1加强建筑工程项目管理信息化的推广
目前还有许多建筑企业对于项目工程管理信息化不是特别了解，因此相关部门应该加强对其推广。通过对相关知识的推广能够一定程度上降低工作人员对新项目管理体系的不信任感，从而让其从主观上接受建筑工程项目管理信息化。除此之外，在推广过程中也要把对相关员工的培训作为重要内容之了解，以及基本管理技术的掌握，从而为进一步建设信息化的工程项目管理奠定基础。
3.2对建筑工程管理模式进行改革
就目前我国建筑行业的发展状况来看，在建筑业蓬勃发展之际，其相关的项目管理方法并没有取得相应的发展，这就致使现行的建筑工程项目管理方式和现代建筑工程不能很好的实现对接，这对整个工程的顺利推进以及项目管理信息化的建立都有一定的消极影响，因此必须对现有的建筑工程项目管理方式进行改革。
3.3加强对相关工作人员的培训
工作人员是推进我国信息化建筑工程项目管理建立的最直接力量，因此相关企业必须加强对人员的培训，从而使其能够在建筑工程项目管理信息化的建立过程中发挥力量。在人员培训过程中要有一定的针对性，尽可能在比较短的时间内让相关人员的专业素养以及综合能力达到信息化建筑工程项目管理的要求。除此之外，在对人员进行培训过程中要把加强信息观念作为主要培训内容之一，让员工以主动的姿态接受相关技能与知识，从而为信息化建筑工程项目管理信息化建立工作的顺利进行提供人员条件。
3.4增强工作流程的数据化
工程管理过程实质上就是工程各个参与方之间相互传递数据，但是在传统的管理模式中，大多都是采取传真、电话、书面通知等方式进行传递信息，其速度比较缓慢，还需要相关部门协作才能获取单个环节的信息，不利于提高传递信息的经济性、高效性，容易出现交叉和重复工作。因此，为了提高工作效率，加速传递信息的速度，确保良好的传递信息质量，工程的信息化系统必须实现数据化的管理，明确相关工作人员的工作职责，积极完成本分工作。同时，采取工程的信息化系统将可自动实现业务的流动，优化工作程序。
四、结束语
通过上文所述，我们可以清楚的认识到建筑工程项目管理信息化对于我国建筑企业发展的重要性，因此相关建筑企业必须把建筑工程项目管理信息化建设工作作为其提升竞争力的主要工作，并尽可能的排除影响建筑工程项目管理信息化建立的消极条件，为建筑工程项目管理信息化建立的顺利实现奠定基础。
参考文献：
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关键词：项目管理；模式；知识经济；影响
中图分类号：K928.73 文献标识码：A
一.当前项目管理存在的问题
（1）缺乏决策的科学性。决策者在项目管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是项目成功的关键因素。不少企业的项目管理是粗放型的，投标时无可靠依据，施工时毫无章法，这使得企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。
（2）核心竞争力不突出。倾向于纵向一体化发展，迫使企业将有限的资源投资于更大的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。虽然规模大的企业易承揽大型项目，但大型项目往往工期长、投入高，企业必须对此承担巨大的风险。
（3）“信息孤岛”的产生。项目分部之间的沟通以项目总部为轴心，往往为了各自的利益传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”。
(4)重视度不高、缺乏长远眼光，片面追求经济效益而忽视项目的社会效益和环境效益。知识经济的到来带来了经济的快速飞跃，同时也助长了一些企业经营者片面追求经济效益的管理思想,不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价。(5)对现代的科学技术使用不当，片面追求现代化，一定程度上阻碍了社会经济的发展。
二.知识经济对工程项目管理的挑战
知识经济时代，今后企业的发展和竞争力，愈来愈靠知识工作者的创新、创业能力，使项目管理的重心和对象转移到如何培育和激发创新、创业的能力上，尽量保持最大的弹性。首先，项目管理的传统管理模式无益于知识经济之增进，反而形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，一个企业、组织之所以能创造价值，乃在于知识之有效利用，掌握的核心能力；尤其是随着信息化、数字化的快速发展，组织逐渐和具体的空间位置脱离，传统的项目管理已无法解决所面临的问题。其次，项目管理的实施阶段中要以高新技术来武装传统工艺，从一定程度上实现项目管理的知识利用产业化。随着科技的发展，人们对项目管理水平的要求越来越高，项目决策人必须从专才向通才转变。再次，工程项目的管理出现受社会经济、体制的原因或决策者知识和审美取向的局限性以及政府部门缺乏统筹考虑等等举步维艰。最后，传统的项目管理实施手段因其本身的局限性，已无法适应时展的需求，亟待新的管理实施手段，提高科学技术知识的应用。
三.工程项目的管理创新
面对知识经济对工程项目管理所带来的挑战，如何提高项目管理水平正成为当前亟待解决的迫切任务。因此，我们必须首先明确当前项目管理所存在的问题，从而有效的解决问题。
（一）处理好企业管理和项目管理之间的矛盾。
施工企业虽然进行了不同程度的改革，但企业与项目在管理上的矛盾依旧存在，没有真正形成企业主体对项目的约束体系。有些项目经理大权独揽，使得企业的管理职能旁落。因此，转换企业经营机制，实行项目管理，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，有效提高项目管理的水准。
（二）项目管理要全面转向信息化，更要高度重视信息管理过程中的“反馈”活动的重要性。首先，善于运用知识化的资源调节工艺对资源的需求。其次，在项目管理的实践阶段中，要把先进的科学技术和具体的经济指标相结合，达到项目管理最佳经济效益值。（三）全面提高工程项目的管理技术 3.1 提高项目管理者的队伍素质，适应科技的发展趋势的变化。实行项目管理的目的是提高工程质量，以求利润最大化，这就要求项目管理者既能抓住重点，又能调动项目成员的工作积极性。当前科技总体发展趋势是综合化、加速化、社会化，其具体表现为科技的种类相互渗透，科技发展无论在量上还是在质上都是在加速增长，科技内部的科技工作者之间的关系已经由单兵独战转向需要大规模协同合作的集团行为。 3.2利用科学技术武装，提升项目管理水平 项目管理要充分利用国内外最新的科技成果，自力更生为主，不断引进、吸收、消化、创新保持自己的技术优势，提高项目管理的科学性。首先，加强项目的可行性研究，并跟踪、控制项目目标。利用进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，科技先行提高决策水平。其次，要加强项目决策者的科技责任，每一个项目都要从项目的经济效益、社会效益和环境效益等多方面考虑。项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持，组织方面给予帮助，观念方面获得弘扬。 3.3工程项目管理与可持续发展战略相结合 工程项目管理与可持续发展战略相结合当今社会全面发展的必然要求。一个项目从最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中，以便在实施过程中做出更细更有效的决策方案，应当留有相应的可调性，以有效控制下一阶段，达到最佳综合收益。3.4优化组合项目内部人员，加强项目内部管理
项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目内部管理，首先是建立一支精诚团结、配合默契的团队，施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是项目责任制和质量责任制的实行和完善，把工程项目质量真正落到实处。
3.5与时俱进，适应时代的需求，在实践中不断完善和加强工程项目管理因其本身的复杂性、单一性及不可复制性，又因受企业内部环境以及项目部自身因素的影响，项目管理有待进一步完善和加强。四.总结综上所述，我们应该清醒地认识到在知识经济下工程项目管理所面临的挑战。知识经济时代，我们要与时俱进，把握科技的发展趋势，应用科学技术手段促进项目管理现代化。本着可持续发展的理念尊重自然以人为本，不断创新，在实践中不断完善和加强工程项目管理，提升项目管理水平。
参考文献:
关键词：工程项目；管理；模式；现状；趋势
中图分类号： TU7 文献标识码： A
工程项目管理是指在建筑工程项目建设工程中开展的项目管理活动。其内涵本质是从项目的开始至项目完工期间，通过管理者运用现代系统工程的各种理论方法，对项目建筑工程的全部过程开展全面详细的管理活动。以期在为项目建设工程中优化配制各种市场要素和建筑商户提供优质的服务。
工程项目管理模式是一种市场关系，其是在工程项目实施的过程中所形成的各种社会关系的总称。随着社会经济的不断发展以及改革开放步伐的进一步加快。建筑工程项目管理模式在我国出现了不同的模式，他们在不同建筑施工场地中发挥着重要作用。本文综述了我国建筑工程项目的管理模式及其发展趋势。以期为我国项目工程的科学话管理提供指导。
1 工程项目管理的主要模式
目前，工程项目管理模式主要有一下几种模式：
(1)设计－招标－建造－模式
该模式即Design－Bid－Build模式，简称DBB模式。本工程项目管理模式是我国项目工程管理最传统的模式，其在实际工程项目运行中具有简单易管理等特点而成为通用最广泛的模式。DBB模式在项目管理中有利于工程的合同管理工作，项目的前期设计单位、施工单位以及监理单位都签订统一文本合同。另一方面，对于项目投资方来说，本模式有利于其减少投资。但是，DBB模式也存在着一些缺点，其主要是在该模式下项目的施工工期较长，有可能导致项目无法正常按照事先设计的工期完成。
(2) 建设－管理模式
即Construction－Management模式，简称CM模式。建设－管理模式是一种采用快速路径法的思想，在项目工程施工中建设单位委托具有资质的管理公司进行工程的全面管理。与传统的设计－招标－建造－模式相比较而言，由于在该模式中引入了快速路径法这一设计思想理念，因此，其极大地减少了工程的建设工期，也为项目业主减少了风险。但是，从另一角度分析，CM模式在全过程中都展现了边设计边施工这样的原则，因此，在项目中可能会出现一个项目下边流生出很多的小项目，这样一方面不利于协调各种力量，同时由于不确定因素的存在导致项目施工中出现质量安全问题。
(3) 设计－建造模式
即DB模式。该模式要求工程项目的设计和建设必须由一个总的单位承包商进行，其承担了项目的所有任务。在本模式下，项目的建设单位业主提出对建筑工程项目的具体要求，其通过招标确定选择具有专业资质的管理法人作为自己的代表，参与建设项目工程中与工程承包商的设计、建设，与其保持密切联系，确保项目施工的顺利进行。
(4) 建造－运营－移交模式
建造－运营－移交模式，即Build－Operate－Transfer模式。该模式在国外比较流行。其运营方式是通过政府主导下，项目建设对私人资本开放的模式。本种模式下，政府对本国的一些基础建设设施开放，对项目具有资质的公司授权管理，签订运营协议，协议期满后在移交于政府进行管理。本中工程项目管理模式最大的缺点就是项目的承包者必须具备很雄厚的经济能力，同时对其开放审查程序复杂多变，不利于管理。
(5) 工程项目委托管理模式
工程项目委托管理模式是指项目的最开始阶段就通过寻找具有经验的从业人员，通过签订合同雇用其代表建设业主在项目的全过程中对项目实行全面管控 模式，与其他几种模式不同的是，本模式下工程项目管理具有很大的灵活性。
(6) 设计－采购－建造模式
即Engineering－Procurement－Construction模式，这种模式在我国国内又俗称“工程总承包”模式。其管理的理念是指在业主要求人的投资理念下，剩下的全部工作都通过设计采购建造承包商来实行，业主不用参与其中。本模式下，业主可避免传统模式中工作聘请各种管理人员进行项目的管理。而总承包商会承担下所有的施工管理任务。业主在本模式下的主要工作任务就是在项目完成以后进行竣工阶段的验收工作。
(7) 合伙模式
该模式是在充分考虑建筑施工单位各方利益的基础上优化项目建设工程的一种开放式管理模式。本模式基础性要求是确保业主与建设监理施工个单位之间
相互信任和资源共享。在前期各种工作确定后，成立工作小组，工作小组的首要任务就是及时沟通各方，以保障在项目中争议和诉讼的产生和保障项目参与各方实现经济目标利益。在本模式中，合作协议是确保整个项目顺利进行的关键，而合作协议的签订需要各方共同参与。
通过上述的分析发现，在我国目前主要存在上述7种工程项目管理模式，不同的工程项目管理模式具有各自的优势。
2我国工程项目管理的发展趋势
(1)工程项目管理理念的创新
工程项目管理理念是管理水平提升的理论基础和指导思想，也是提升建筑工程管理水平的重要元素之一。我国传统的建筑工程项目管理理念表面层次的内容较多，而相对忽略了对管理工作的实际效果和意义的研究与分析，这是极其不利于我国建筑工程管理工作发展和进步的。现代建筑工程管理理念的创新，主要是针对传统的管理理念而言的，即对传统的建筑工程管理理念进行适当的革新与完善，并要不断的填充现代化的管理元素和思想，以彻底实现建筑工程管理理念的创新发展。但是，在建筑工程管理理念的创新发展过程中，尤其要注意发展的速度与方向，创新发展的速度要适中，既不要冒进，又不要停滞不前；发展方向的选择也是很重要的，不要片面追求新理论、新观点、新思想，而是要结合中国国情，逐步建立一套具有“中国特色”的建筑工程项目管理理念。
（2）工程项目管理理念的发展
随着经济的不断发展以及全球化的不断融合，国内的大型企业公司和一些跨国公司企业在国内的投资不断增加，我国工程项目管理的出现国际化、全程化、信息化的发展成为必然的趋势。国际化趋势有利于提升自我的管理水平及学习先进的技术水平，全程化趋势要求我们对项目管理工作效率提升有利，信息化趋势使得项目工程紧跟时代步伐。
3 结束语
针对目前我国的工程项目管理的现状以及发展趋势，很有必要建立一套完善的体制制度，规范法律法规，确保工程项目顺利进行，并与国际全面的接轨；同时，加快发展工程项目管理的信息化与网络化管理创新体制。为我国的工程项目管理奠定基础，提高其国际竞争能力水平。
参考文献
[1] 朱茹琳.对我国工程项目管理模式的探讨与思考[J].企业家天地,2009.
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[关键词]项目管理、摩托车、人力资源管理、采购管理
中图分类号：F426.471 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）18-0371-01
1、摩托车工业研发背景
中国摩托车工业经过半个世纪的发展，形成了比较完善的生产、开发、营销体系，已进入稳步和成熟的发展阶段。但以信息技术为核心的新技术革命的发展为世界经济全球化提供了强大的动力和物质基础，使世界范围内的市场竞争变得越来越激烈。因此，中国摩托车工业要跟上全球先进摩托车企业的发展步伐，不断满足顾客多样化、个性化的需求，必须在保证产品性能和质量的前提下，积极应对如何缩短新品研发周期，提高新品研发效率，降低成本等问题，在满足顾客的需求的同时赢得市场竞争的胜利。
摩托车新产品的研发是一项系统而复杂的工程，传统的新品研发采取串行工作模式，即前一个工作环节结束后才开始下一个工作环节，作业时序通常不重叠。串行工作模式里面又存在多个并行环节，而且每个环节的责任人仅从自己的立场出发去完成工作，这样往往会因工作环节存在交集，存在变动设计频繁、效率低下，开发周期长等缺陷。另一方面，由于串行工作模式的各工作环节相对独立，前后脱节，导致对新品研发范围管理不一致，质量管理不统一，风险管理失控，进度管理松散，沟通管理低效，又无专人宏观调控，也只能造就高成本、低质量的产品。这样的研发模式，既拖累了摩托车企业的自主研发的步伐，又影响到整个中国摩托车工业的发展。
2、项目管理技术在摩托车新品研发中的应用
2.1、项目管理概述
项目管理是后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，并因项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。
在项目管理中，项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还要参与项目的启动、规划、执行、监控和收尾5大过程组，42个过程，并从整合管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、合同管理、沟通管理、人力资源管理等8大管理领域对项目进行全方位的调控，因此，与传统的做法不同，项目管理可以帮助企业处理项目过程中的复杂问题，实现更高的运营效率。
2.2、项目管理在摩托车新品研发中的应用
成功的摩托车新品研发管理项目，就是识别需求，在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望，同时平衡、调控相互竞争的范围、进度、质量、预算、资源、风险等制约因素。下文从整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理等管理技术角度，简述如何控制范围，平衡调控进度，调控预算等制约因素，发挥项目管理在摩托车新品研发系统中的积极推动作用。
2.2.1、整合管理
“整合”就是统一、合并、衔接和一体化的意思。根据需求及研发设计周期确定每一阶段的时间基准，确定每一阶段的范围基准，确定每一阶段的成本基准。这三个基准就是该项目的绩效测量基准，作为项目的整体基准，应用挣值管理技术测量项目的整体绩效。整合管理不仅设计基准，而且还规定了项目的总体要求、项目的主要风险、里程碑进度计划、总体预算，因此，整合管理可以从全局的整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求的目的。
所以与传统的串行研发模式相比，整合管理可以有效地避免了研发各环节之间的脱节弊端。
2.2.2、范围管理
摩托车新品的范围一般包括产品造型的需求、功能的需求、工艺要求、适应法规要求等。由于摩托车全新产品的整个项目周期长达2-3年，干系人的需求会根据市场需求、技术进步等的变化发生变化，因此，对于需求范围的收集，常采用原型法，先手工制造出该产品的实用模型，再征求需求意见，原型法符合渐进明细理念，因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程，经过足够的重复，就可以从原型中获得足够完整的需求。既保证范围可控，又满足干系人需求。
2.2.3、时间管理
在传统研发模式中，前一个工作环节结束后才开始下一个工作环节，作业时序通常不重叠，开发周期长，一个环节延期必须影响整个开发周期。项目时间管理将研发过程中的全部活动罗列、排序，并估算活动的持续时间，通过合理的分配项目资源、通过关键路径控制，保证项目能够按进度计划完成。为某产品申请公告目录阶段进度计划及关键路径，在该计划中，各工序之间有明确的依赖关系，时间节点连贯，最大程度缩短开发周期，非关键路径工序延期不一定会影响总的开发周期，另一方面，时间提前量或滞后量的设计既可以将周期长的工序提前执行，也可以将周期短的工序推后开始，节约资源。
2.2.4、成本管理
在传统研发模式中，成本测算由财务部门负责，却无法有效实施成本控制，成本管理形同虚设。而在项目管理系统中，由于实行整合管理技术，项目物料资源可以最大化共享和统一调配，因此，可以最大化提高物料利用率，节约成本。另一方面，项目的成本管理不仅是监控和记录，而且要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患，及时采取必要的行动，尽可能的避免损失。成本管理的目的不仅仅为了降低成本，而是通过挣值管理方法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，并考虑成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、投资风险分析行来进行投资决策。
3、结论
在激烈的摩托车市场竞争中，提高摩托车企业的竞争力，尽力缩短产品开发周期，已成为我国摩托车企业的关键，所以，在摩托车新品研发中引入项目管理技术、理念，是摩托车企业的必选之路。当然，项目管理在摩托车研发中的运用才刚刚起步，管理模式一般为职能型或弱矩阵型，如表3组织结构对项目的影响中所示，企业虽然承认项目经理的必要性，但并未授权，因此资源调控职能有限，项目人员受双层管理，存在项目人员虽在项目供职，工作积极性不足，影响工作效率。
关键词：项目管理；电力工程；模式
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.144
0 前言
在体制改革的作用下，国家电力公司的运营模式已经从传统的厂网一体化转变成发电部分与电网部分。因此，根据重组后的电力市场体系来说，传统的项目管理模式已经不能满足目前形势的需要，也已经不能完全适应现在的市场环境。由此可见，建立一套能够满足市场需求，符合电力公司体制改革后的新型项目管理模式显得尤为重要。
1 缺点与不足
1.1 传统模式
在传统管理模式里，电力行业内实行总承包方式的只有小部分企业，而其他企业大多是在三方管理的模式下发展。业主与施工方和设计方之间拟定合同后，再由业主方找到合适的监理方来进行委托。最后，由监理方主要负责项目中的一切实施与管理。
运用监理管理的想法是好的，可是在实际执行的过程中，所呈现出来的效果往往与实际有所偏差。在开始阶段，施工质量是监理方在施工时着重管理的重点。但是，随着管理新模式的发展，工程监理出现了很多的发展方向。一种方式是在施工阶段以前就已经开始介入。另一种方式是根据不同性质的划分，业主可以聘请两家监理方。一方负责检测管理，另一方负责管理投资即投资监理。而回到电力工程方面来讲，监理的职责还只是检测员，主要还是进行检测质量的工作[1]。
1.2 模式缺陷
我国对工程监理的概括可以分为投资咨询、设计、招标、投标等几个阶段。具体涵盖的职责主要包括：工程的投资和质量、管理工程的建设合同、协调各个方面的关系等。而在现实当中，由于受到种种原因的影响，导致监理对工作的管理介入太晚，对投资和其他方面不闻不问，业主与监理存在一定矛盾等缺陷。而产生这些问题的主要原因是业主对监理的要求很高，但是待遇很低，使监理工作时不能一心一意。所以想要避免这些缺陷的发生，就要采用一套完善的管理体系来进行管理[2]。
2 建立模式
2.1 建立与条件
建立项目管理模式可以根据目前的行业现状，由业主自己组建的项目管理企业来解决工程方面的一些业务。其原因有两点，第一点是工程的设计过程与施工实际方面有偏差，存在着经济和技术不结合的现象。在电力工程的建设中，常常会涉及机电、水工、地质、金属零件等多方面，而在目前的项目管理公司中，能涵盖这么多方面的技能项目公司是非常少的，所以国家对工程项目的管理作出了宏观调控措施，实行了工程总承包模式，而项目管理公司要改变管理模式是需要时间的。第二点是目前工程建设的过程中涵盖许多机构，其中就包括由两个部门组成的工程项目管理机构，即承包商方和业主方。一个负责宏观的全面管理，另一个则是局部的项目管理，各自为营，所以使全局的建设很难同步起来。因此，在电力工程项目建设时，要适应全新的管理模式，让电力企业和委托的项目公司去负责在建设中的全程管理[3]。
2.2 管理与组建
目前能够全方面去管理电力工程建设的企业还不存在，因此电力企业必须要自己建立项目管理公司来进行管理。所以电力企业首先要从施工单位、咨询公司等处招聘项目的管理人员来增强管理。引进的管理人员应具备长期的经验，具有专业的工程技术，并有从事工程建设方面的相关资格证书，比如：咨询工程师、注册律师、注册建筑师、注册造价师、注册结构师等。通过这些方面的专业人才和助理人员形成工程项目管理建设的核心力量。其次要建立矩阵式的项目管理组织结构。矩阵的平行方向表示项目建设的进程，包括施工、策划、设计等。竖直方向则表示各个项目的专业，包括设备安装、电力工程的地质、建设等多方面的专业领域。电力企业的管理对象是单一的工程项目，因此只有建立与工程项目相对应的管理要求。普通规模的企业可以采取矩阵式的管理模式，规模比较大的企业可以根据不同的地区实行不同的矩阵式模式。最后要明确项目管理的目标：包括安全控制目标、质量控制目标、进程控制目标、预算控制目标等等。在项目建设的过程中，制定目标管理，明确了与业主相符合的项目目标，才会加快施工进程、提高施工效率、在施工进程中，运用控制的手段，才能够确保目标的按时完成。
2.3 模式的实施
项目管理企业很多都是由业主方自己组建的，作为独立的管理公司其运作模式都是以自由发展的模式和施工方签订相关的法律合同。项目建设单位需与项目管理企业充分的交流，在合作的基础上建立良好的信任关系，管理好现场和协调工作。实施项目开始到结束的全部过程的项目管理工作。
2.4 企业的发展
项目管理企业不能仅仅满足于自身的发展，要根据市场的需求，将服务对象扩大来发展自己的规模。如今的市场还没有盛行，项目管理企业在市场上的竞争对手还算比较少，要抓住这个时机，不断的发展自己，加快由单一项目管理转变成全面项目管理，成为市场上首先能够进行项目全方面管理的咨询公司，从而走向国际的舞台。项目管理企业和单一项目管理企业的差别就是项目管理企业不仅仅可以完成单一项目管理的任务，还可以去全方面的管理，加强各项目之间的合作性和交流性，从而对项目工程的建设有着很大的改变。项目管理企业需要寻找外力的帮助，如国际合作等，通过与国外一些发展国家的合作，将国外先进的经验运用进来，尽可能提升国内的管理水平。
3 结论
普遍来看，国外的管理都涉及到全方面的管理，同时还会工程的一些信息。所以，项目管理企业不应该局限于以往的传统管理模式，而是努力引进先进的思想，及时向国外学习，收集更多的资料，将国内带动发展，成为国际性的管理企业，参加国际化的竞争。
参考文献：
[1]陈瑞.试论电力工程项目管理模式创新及其应用[J].低碳世界，2014（13）：75-76.
