时间：2023-09-22 17:06:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理的变革，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 制造企业 人力资源 管理 变革
随着我国信息技术的发展，“互联网+”的理念逐渐深入到各个行业中。同时中国制造2025和德国工业4.0也逐渐受到人们的重视。在经济快速发展的形势下，制造企业也应当紧跟时代步伐，创新人力资源的管理模式，使其能够满足现代化工业的发展，尤其是要提升企业的管理水平，以提高企业的核心竞争力。
一、优化组织结构
在新时期，制造企业的外部竞争环境和内部工作模式都发生了很大的变化。但是多数制造企业仍是沿用传统的管理模式，显然这并不适合现代工业的改革。鉴于此，制作企业应当根据实际的经营状况和生产方式，在原有的组织结构基础上进行优化和调整，从而提升制造企业的内部人力资源管理水平，促进企业的长久发展。
我国一些大型的制造行业的人力资源管理的变革比较早，且也比较完善。例如，华为的人力资源组织机构成倒三角模式。据有关数据统计，在华为的人才机构中，研发和开发人员占46%，市场营销服务人员占33%，管理人员占9%（包括后勤服务），生产人员只占12%。虽然这只是大概的数据，但是足以表明华为比较重视科研机构。这也是由华为的经营体制所决定。在现代化市场下，智能手机的更新速度非常快，如果不重视新技术的研发，势必会影响华为的市场占有率。相比于大型的制造企业，中小型的制造企业更应该紧随其后，调整人力资源管理的机构，落实相关职能部门和部门职责，以保证企业内部每项工作都能够顺利开展。比如实现组织结构的扁平化，减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的。另外，更重要的是组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力，这对于企业调整及时调整经营策略应对市场变化是非常重要的。总的来说，制造企业应当重视优化和调整组织机构，使其能够助力于制造企业的可持续发展。
二、完善人才管理机制
制造企业的人才管理应当包括选拔人才、培育人才、激励人才、留住人才四个方面。制造业具有劳动力密集、人力资源管理难度大的特点。因而制造企业应当完善人力管理机制，增加高层管理人才的数量，并重视加强中层管理人员的培训，从而提升企业的人力资源管理水平。
首先，在人才选拔方面，制造企业应当因时制宜，根据企业的实际状况选择合适的人才。尤其是在经济全球化的背景下，制造企业更应当完善国际化的人才招聘制度。其次，在人才培育方面，制造企业应当加强对人才的入职培训、企业文化培训等。另外，随着我国大学人才的增多，越来越的制作企业开始重视直接从学校引入人才，在高校人才进入岗位前，制造企业应当加强学生的入职训练，以使学生能够适应高强度、快节奏的工作环境。而企业文化培训则是为了让员工始终以企业的发展为基本准则。这样能够有效提高制造企业的核心竞争力。再次，在激励人才方面。制造企业应当制定完善、高效地激励制度，如高薪资制度、股份制度。只有高于同行业的就业水平的薪酬才能吸引更多的高技能人才。同时拥有高技能的人才之后，制造企业才能够快速发展。人才激励的投入与产出是成正比的。虽然股权激励并不适合所有的制造企业，但是它仍是一种有效的激励制度。除此之外，还有一种内部创业激励制度，但是它只存在与华为内部，主要是鼓励员工成为华为的商。最后，制造企业应当完善人才留用制度，以减少人才的流失。何况是工业革命的当下，人才已经成为诸多制造企业关注的焦点。制造企业应当利用面谈、留岗等方式来挽留人才，从而完善制造企业的人才资源管理模式。
三、推进人力资源管理的智能化
在现代化科技制度下，制造企业应当重视引进智能化、电子化的管理系统，减少人力资源管理的工作量，并提升人力资源管理的效率，从而提高制造企业的管理水平。例如，在2016年9月8日的用Kronos Workforce Central劳动力管理解决方案，是将与PeopleSoft人力资源管理系统集成，提供集中考勤、基础排班、工时管理到薪资的自动化流程，来提高人力资源管理效率；提供基于产线或者班组等多维度的精细化工时数据，来提高生产管理者对于劳动力使用率和效率以及人工成本的可视性，更好地支持决策和持续改进。而且这一方案已经应用在智能手机品牌vivo的生产工厂中。这种解决方案能够帮助工厂建立自动化和精益化的劳动力管理平台，取代过去手工和半手工方式下的粗放管理，从而提升企业的管理效率。由此可见，制造企业应当重视推进人力资源管理的智能化和现代化。
四、结语
为了适应现代工业革命的改革和经济全球化的推进，制造企业应当结合实际的运营策略和经营状况，加快人力资源管理的变革，以提高企业的核心竞争，从而促进企业的可持续发展。
（作者单位为中车长春轨道客车股份有限公司）
参考文献
[1] 刘新蕾.基于SWOT分析的高技术制造企业人力资源管理研究[D].大连海事大学，2014.
论文摘要：管理主义和公共选择理论架起了公共部门与私营部门沟通的桥梁，知识经济浪潮的冲击迫在眉睫在这样的背景下．政府人事管理正在经历着一场深刻的治道变革：与重视技术和硬性管理的传统模式不同，现代公共人力资源管理的理论强调人是最重要的资源．人力资本是社会发展的核心责本，必须以人力资源的开发作为人事工作的中心环节。
自从1896年行政学诞生，一直到20世纪90年代新公共管理运动兴起．行政学研究始终关注着私人领域的成就，不断地从私营部门所创造的经济奇迹和管理模式中汲取营养。始于20世纪70年代末80年代初的西方行政改革运动，仍然沿续着“政府向企业学习”的传统，开创了行政改革研究的新领域。本文尝试在行政改革的全球性视角和新经济浪潮的时代背景下，运用西方行政改革的主导理论——公共选择理论和管理主义，分析政府人事管理的治道变革模式，并揭示现代公共人力资源管理的时代特征和政府人事管理的发展趋向。
一、治道变革的动因分析
治道(Governance)是20世纪90年代以来国际政治学界和经济学界新拓展的一个研究领域．它的含义是：“为实现经济发展，在管理一国的经济和社会资源过程中运用公共权力的方式”“：它与行政与政治的区别在于：治道只涉及政府权力的应用，它更动态、更具体、更注重方式，而相对较少地卷入意识形态上的争论：所以，本文关于政府人事管理变革的思考也是定位于工具理性当代政府人事管理的治道变革是在特定历史背景下发生的，归纳起来为两点：其一、全球范围内的行政改革运动不仅提供了一个世界背景的参照框架，而且为治道变革提供了理论支持。其二、知识经济浪潮对政府管理的冲击．推动政府管理方式从经验行政向知识行政转变：如果说，西方行政改革运动打破了公共部门与私营部门之间的樊篱，搭起了政府向企业学习的桥梁，那么，知识经济浪潮的冲击，则是政府人事管理治道变革的根本契机。
1、全球一体化条件下的西方行政改革运动历史进入
20世纪70年代，西方发达国家普遍遇到了经济滞胀、工人失业等社会危机．公共部门也面临着日益严重的财政危机、信任危机和管理危机。克服政府困境的现实需要和公众的期望推动了行政改革浪潮的发生并席卷全球正如美国行政学教授帕·英格拉姆所言：“在过去20年中，世界上没有一个这样的国家和地区：那里的国家对公共官僚和文官制度表示满意。东欧、非洲、拉丁美洲和亚洲的混乱激发了政治和制度变革的痛切意识工业化民主国家贯穿70年代和80年代的改革努力，说明它们普遍意识到政府和公共机构确实存在重大问题”与此同时，私营部门进行了较大规模的管理革新，并取得了成功私营部门革新的成就不仅是推动公共部门改革的重要动力，而且其革新措施也对公共部门的改革起到了示范和借鉴作用，在一定程度上指明了公共部门改革的方向。
本次行政改革运动的主导理论：公共选择理论和管理主义，其产生在很大程度上就是源于私营部门革新措施的启示。
公共选择理论，即“对非市场决策的经济学研究”，作为行政学中的一个流派，其特点是用经济学方法来研究政府的管理活动及各个领域公共政策的制定和执行，致力于解决政府面临的困境。公共选择关注的中心是政府与社会的关系，它认为“没有任何逻辑理由证明公共服务必须由政府官僚机构来提供”“。既然政府内部问题重重，且历次改革收效甚微，那么最好的出路是打破政府的垄断地位，建立公私机构之间的市场竞争机制，使提供公共服务的主体多元化，从而使公众得到自由选择服务机构的至高无上的市场权力，可以“用脚投票”，这必然会促使公共机构竭力改善服务以赢得更多“顾客”。此外，公共选择理论对官僚制的人事管理弊端进行了诊断，认为传统公共部门规章制度既严格又死板，缺乏有效的激勋机制，从而在内部形成了逃避风险、不事创新、不求有功、但求无过的普遍心态，使公共机构失去追求效率的内在动力。总之，公共选择理论强调，解决传统政府管理问题的核心措施是“市场价值的重新发现和利用”。
管理主义，是新公共管理学派的理论主张。虽然与公共选择理论一样尊崇市场力量、市场作用和市场机制，但管理主义更加注重“内部理性化”，即主张在政府内部通过引进市场机制来完善政府组织结构，提高行政效率。管理主义的出现，被视为“行政管理范式的转换，是一场革命”，推动了行政学从早期的公共行政范式发展到今天的公共管理范式。公共行政强调“政府万能”，而公共管理则主张“政府有限”，必须以市场解救政府失灵的现象，私营部门的管理策略可以适用于公共部门，以形成一个企业化政府相对于公共选择理论而言，管理主义没有形成完整的理论体系，其基本逻辑是：公共部门和私营部门在管理上没有本质区别，而且私营部门的管理要比公共部门优越得多，那么必然要求借用私营部门的管理理论、模式、原则、方法和技术来“重塑政府”，这是提高政府工作效率和管理水平的根本途径。
2、知识经济的浪潮对政府管理的冲击。随着新世纪的到来，人类已进入了一个全新的时代即知识经济时代。根据19％年经合组织的定义：“知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济”口I。在这个新的时代，知识取代了资本和自然资源成为经济发展的决定因素，成为推动人类社会发展的第～要素，是人类最宝贵的资源。知识经济的到来，不仅预示着社会生产、消费领域的一场革命，而且催生了管理理念的革新：具体表现在下面两个方面：
其一，人力资本成为社会发展的核心资本：知识经济中一个最直观和最基本的特征是，知识作为生产要素的地位空前提高，而因为现代产品所耗费的自然资源越来越少，天赋自然资源优势已不再成为一种关键的竞争性要素。同时，随着世界性资本市场的发展，融资渠道日益多元化，资本优势也逐渐丧失传统重要性。与此相对应的是，知识和技能正作为比较优势的来源而凸现出来，社会经济的发展也越来越依赖于人力资本的投入，掌握知识与技能的人力资源成为社会发展的核心资本。因此，“尊重知识，尊重人才”在公共部门就显得尤为重要，由“经验行政向知识行政的转变”成为政府人事管理治道变革的强大内驱力。
其二，在知识经济时代，全球一体化趋势加强，国与国的竞争也更多地体现为政府能力或政府效能的竞争。台湾地区学者张世贤在《公共政策析论》一书中指出，政府能力是指一个政府能够顺应时代趋势，具有国际竞争和合作力，增进国民生产力，提升社会水准的整体能力I。在知识经济时代，新事物的产生日新月异，社会整体进步加快，政府应对外部环境捌战的有效性，直接取决于公共部门所具备的人力资源状况。因此，人力资源开发将成为提升政府能力的中心环节。
二、私营部门的启示：对现代人力资源管理的总结
相对于公共部门而言，对利益追求的永恒性，使得私营部门成为最具创新精神的部门=从技术的产业化，到管理理念的制度化，私营部门～直充当着开拓者与试验田的角色现代人力资源管理的基本理论和方法，也是首先在私营部门的实践中走向成熟的。
现代人力资源管理是指对人力资源的取得、开发和利用等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力与物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜力，推动各项事业和人自身的全面发展。与传统人事管理相比较，人力资源管理具有以下特点：
1、在管理的理念上。其一，把人力作为资本受人本主义和人力资本理论影响，现代人力资源管理视人为最核心的资本，认为人力资本的投资收益率高于其它形态资本的投资收益率。人是第一资源，是支配和利用其它资源的资源，是唯一可以连续投资、反复开发利用的关键性资源。人力资本是生产力中最活跃的因素，人力资本的积累是经济得以持续发展的决定性因素，是产业发展的真正源泉。其二，人力资源管理成为获取竞争优势的工具。美国田纳西州大学教授劳伦斯·S-克雷曼在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中，描述了人力资源管理实践与竞争优势的相关性。他认为一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的重要源泉，并且列出了16种提高竞争优势的人力资源管理实践，并建立了两砷分析模型去解释人力资源管理实践对竞争优势的直接和间接影响“。其三，重视人力资源管理的战略作用=传统人事管理仅仅包括行政管理和事务管理，在功能上无法超越后勤服务的性质，充其量只能发挥辅作用而现代人力资源管理最显著的特征是，它已成为企业战略管理的一个重要组成部分许多事实和案例表明，人力资源管理已变得更加具：有战略性，具有更长久的战略价值，对组织决策具有更广泛的影响，人力资源管理的优劣直接决定着组织战略的成败。
2、在管理的技术层面上。管理既是一门艺术、又是一门科学的二重性特征，决定了管理技术层面上的二重性，即软管理和硬管理。首先，软管理是指人性化管理，基于人力资本和自我实现的管理假设，组织的发展取决于组织提供的诱因能在多大程度上激活或释放员工的潜能，这一过程决定了现代人力资源管理的人性化特征。提高员工生活质量，重新界定上级和下属问的权责界限，充分授权，鼓励员工参与管理，塑造具有亲和力的企业文化，这些措施成为企业经常的做法。此外，现代人力资源管理还具备硬管理的特征。由于软管理带有随意性和不易评价的缺陷，现代人力资源管理从其它学科中引进了一些分析工具来弥补软性管理的缺陷：例如：科学的人才评价机制使人事管理者能够在招聘中发现胜任的因素，在晋升中真正做到功绩取向；规范的工作分析方法，保证组织可以使正确的人做正确的事此外．经济学分析方法的引进，更加强化了人力资源管理的科学性特征斯坦福大学经济学教授爱德华·拉齐尔在《人事管理经济学》一书中，开创性地运用经济学原理和分析方法，研究人力资源管理中的一些重要问题，如招聘中的信息不对称、大学学历的信号作用、工作中的不努力等机会主义行为以及劳动契约的不完全性等，在实证调研和严格的理论推导基础上．得出很多精确的结论。
3、在管理的内容上。现代人力资源管理在内容上既是一套完整的管理程序．又是一套整体性开发战略：一方面，现代人力资源管理在管理程序上体现了全过程的动态管理持征：传统人事管理是孤立的静态管理，在纵向上把互相联系的几个阶段——录用、培训I、考核、调动、退休等人为地分割开来，孤立地进行管理，造成录用与使用、使用与培训、培训与晋升奖励等环节互相脱节。在横向上形成人员的“部门所有制”，把员工视为部门的财产，只重视对人才的拥有而不重视使用，人才闲置、浪费、压制现象普遍现代人力资源管理则克服了上述弊端．把人员的录用、培训、考核、使用、凋动、升降、奖惩和退休等有机地联系起来，进行全程管理；同时，它的视角跨越了部门分割的局限，将全体员工作为一个整体进行动态管理：这种动态管理具有开放性和竞争性，有利于人力资源投资获得最佳效益，同时也使员工产生危机感，促进员工自觉学习的主动性。另一方面，现代人力资源管理强调以人为中心，注重人力资源的整体性开发与利用：传统人事管理过分强调人适应工作，重事不重人，管理活动局限于给人找位置，而不是着眼于人的开发利用，没有认识到人是一种宝贵的资源现代人力资源管理不再把人看成是技术因素，而是把人看成是具有“内在建设性潜能”的因素，把人视作使组织在激烈的竞争中脱颖而出的关键性因素：因此，它注意通过教育、培训、授权、激励等一系列方法对人力资源进行整体性开发，发掘人的潜能，提升品位，增值资本，从而使人力资源在使用过程中产生更大的效益：
三、从传统人事管理向现代公共人力资源管理的治道转变
实践经验证明，规范、科学、有效的人力资源管理是企业获得竞争优势的源泉。相形之下，公共部门却长期困于僵化死板的规章制度，漠视人的能动性，缺乏有效的激励机制，在对制度的崇拜下．人只是一种被物化的管理成本一这在公共部门中造成了逃避风险、不事创新、不求有功、但求无过的普遍心态，使公共机构失去追求效率的内在动力．最终导致公共部门不能适应外部市场变化和技术革新所带来的挑战。我们认为，运用公共选择理论和管理主义的有益观点，引人市场机制和借鉴私营部门的成功经验，是实现政府人事管理治道变革的根本途径。具体而言，本文拟从下述三个层面进行探讨，以期重塑政府人事管理模式，提升政府能力：
1、在管理理念层面上，要进行观念革新，植入新的理念。其一，人力资本是社会发展的核心资本。人不再成为制度的附属，被当作物化成本而加以控制，人是具有无限增值潜力的一种最重要资源?对人力资源的开发和激励，释放人的潜能，实现自我价值，应该成为政府人事管理的核心内容：尊重知识，尊重人的首创精神，在公共部门的改革中显得尤为重要。伴随着知识经济的到来，政府管理经历着从经验行政到知识行政的转变，人力资本的质和量决定着公共管理和服务水平的高低，人力资本成为新经济下公共管理发展的能量源泉与核心。其二，现代公共人力资源管理是提升政府能力的有效途径公共部门的人力资源是促进政府发展的第一要素．在影响政府效能诸多要素中，公共部门的人力资源是最重要的要素因为人力资源是其他要素的掌握者和使用者，其本身就是作用于组织生产力的资本资源，人力资源昕具有的高增值性和效益递增性同样是其它要素无法比拟的。
2、在管理的技术层面上，要重点开展职位分类与考核制度的改革。其一，更新职位分类内容和建立我国公务人员的职位分类制度。职位分类如同私营部门的工作分析，一直被认为是公共部人力资源管理的基石。传统的职位分类建立在工业经济的社会化大分工基础上，由于工业经济中专业分的细化，导致职位分类相应地细化这在新经济已现端倪的今天就显得过于繁琐和滞钝，人们对官僚制的指责有很多就导源于此，职位分类的革新势在必行：首先，随着计算机智能水平的提高，操作性的例行工作越来越多地被计算机昕取代，传统的职位分类面临调整：其次，随着信息技术发展的日：月异，新行业、新职位不断涌现，并日趋重要，这同样是旧的、过细的职位分类昕无法涵盖的复次，传统职位分类的条条框框和繁文缛节，与知识经济下追求效率与发展的制度取向相背离，所以，传统的职位分类在内容上必须更新，在规范上必须简化职位分类内容的全面更新，有赖于我国公务人员职位分类制度的建立我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例(暂行)中明文规定，公务员实行职位分类制度。然而直到今天，我国尚没有对政府公务活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书．这就使公共部门人力资源管理中的录用、考核、升迁、薪金管理等环节失去了基石。那么，我国为何一直未能在政府中进行科学的职位分类呢?其主要原因在于对传统工业经济下职位分类的繁文缛节的畏惧和长期以来漠视私营部门职位分类与工作分析上的成就：而在知识经济时代，职位分类趋向简化，成本相对较低，又有私营部门积累的经验可资借鉴，这正是我们迎头奔上，建立符合时代要求的政府公务人员职位分类制度的良机。
其二，人事考核制度的改革。人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。这主要表现在以下方面：第一是考勤制度。在传统的人力资源管理中，公务人员的出勤状况(即是否按时到达办公地点或执行任务地点上班，有无早退旷工现象)是考核的主要内容。但在知识经济条件下，由于网络技术的发展，出现办公虚拟化现象，传统的上班观念已彻底改变，传统的考勤已无实质意义：对人员的考核应该相应地变成任务中心型，只要按时、按质、按量完成任务，就属出勤合格。在这方面．私营部门中高新技术企业的核心工作时间和弹性工作制，即属于类似情形第二是绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为对个人进行评判的依据。在知识经济条件下，社会竞争日趋激烈，组织内部的团队台作、力量整台，成为应付复杂多变环境的必要手段因此，绩效评估必须以经济绩效为核心，对个人绩效的评估要以部门或团队绩效的优劣为前提。这有利于提倡团队协作精神，消除内部壁垒，提高组织整体的业务能力。
一、高校人力资源管理待转型的起因分析
在过去的二十年中，高校人力资源管理的职能和角色不嗟亟行着革新和演变：为确保学校内部团队高效协作，人力资源管理扮演着协调者的角色；为评价和衡量员工的工作成效，人力资源管理扮演着评估者的角色；为不断优化组织流程和体系，人力资源管理扮演着创新者的角色；为确保吸引人才、培养人才、留住人才，人力资源管理扮演着激励者的角色。
然而，近些年，随着中国经济由“非常态”转型到“新常态”，高校人事制度改革的节奏也越来越快。2014年12月，中央经济工作会议的相关议题也强调了人力资源发展的重要性，并正式宣告中国由人力资源管理阶段向人力资本管理阶段转型。在此过程中，各高校对人力资源管理工作也提出了新的诉求，即实现人力资源管理的转型，使其更好地为学校的总体战略服务。
二、高校人力资源管理转型工作的挑战分析
（一）深陷传统思维误区，无转型意识
多数高校传统的人事管理理念和思想已根深蒂固，未意识到外部宏观环境的变化，在国家层面的变革已经来临时，根本无法理解转型的理念，更无法谈及转型的方向和方法手段。更有甚者，还未深刻理解转型的目的，“为转型而转型”，从而无法实现转型的根本目的。
（二）深陷方法论标杆，无转型思路
部分高校的人力资源管理部门虽然接受了转型方法、手段、工具的专业培训和教育，但深陷方法论标杆，一味模仿标杆高校的做法，没有考虑到本单位的实际情况，造成徒有其形、形似而神不似的局面，不仅导致转型战略无法落地实施，反而严重影响了原有各项人力资源功能的正常秩序。
（三）没有培养出能够推动人力资源管理转型的专项人才
转型和变革需要通过专业的人力资源管理人员实施。此类人员不仅需要精通人力资源管理的理论基础，同时，还必须具有人力资源实践的成功经验。而缺乏这类人才就不可能有成功的转型。就目前大多数高校的人力资源管理人员胜任力素质而言，具备深厚管理学基础的理论型人才不多，从实践上能够推动变革的人才更少。这也是目前高校人力资源转型面临的最大难题之一。
三、高校人力资源管理转型工作的策略分析
（一）深刻领会组织战略，让人力资源管理战略与组织战略高度契合
要提高对组织战略的洞察力和分析能力，在识别组织战略的基础上，优化或者重构人力资源的管理体系，打造服务于组织战略的人力资源管理战略。使用人力资源管理的工具，如人员配置、考核、组织架构设计、工作流程设计、组织文化打造、绩效管理和薪酬福利制度等，以确保目标成果实现。此外，人力资源管理战略应致力于帮助每位工作人员找到自身的使命与贴合组织文化的价值观， 使他们的日常工作为学校的总体战略作出贡献。
（二）充分挖掘人才潜力，做好人才贡献管理工作
众所周知，人才是高校快速发展、在激烈竞争中赢得优势的原动力，人才的贡献具有不可模仿性。无论在哪个时期，高校都应当将人才贡献与人才利益放在首位。现有的研究充分表明，只有当人才感知到组织把其利益放在重要位置，重视并尊重其创造的绩效，人才对学校的承诺和贡献才会显著提升。因此，人力资源管理部门应充分倾听人才的心声，关注人才的日常需求；设置人才需求的优先级顺序，尽量满足人才的要求；为人才设定有挑战性的目标，同时为其提供必备的资源和良好的待遇。只有这样，才能引进和培养推动转型的专项人才，确保转型成功。
（三）持续追踪变革，确保人力资源管理转型落地
身为转型变革推动者的人力资源管理部门和工作人员，应该率先响应学校的变革，并负责实现一些目标：建立人力资源管理转型变革的总体架构和模型；扮演转型催化者、转型引领者和转型体系设计师的角色。具体来说，为了使变革成功，人力资源管理部门需要理解员工对变革的心智反映，引导员工，让他们理解为何要在进行变革的同时发展自我引导的能力，从而让他们自觉地参与到变革活动中来。同时，还要在学校内部设计转型沟通体系，在转型变革过程中让各层级的沟通途径更加通畅。总之，应整合多种手段和方法，确保持续的转型服务助学校向更好的方向发展。
关键词：战略人力资源管理 实践模型 转变
中图分类号：C962 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-220-02
“战略人力资源管理”概念自1981年在戴瓦纳的《人力资源管理：一个战略观》一文中首次出现以来，便因其具有强大而明显的作用，能使企业获取持续竞争优势，而成为全球企业界及理论界讨论研究的热点，实践中随着企业竞争的加剧，企业关于“人”的管理也必须要经历由人力资源管理向战略人力资源管理转变的全新阶段。
一、人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性
随着社会、经济和技术的不断变革，企业所面临的内外环境都在发生着重大变化，企业之间的竞争日益激烈。面对巨大的竞争压力，任何企业都不可能只关注眼前的利益，而是在关注当前的同时也要为明天的生存与发展朱雨绸缪，即企业都要为自己制定一个长期发展战略。而且只有当企业利用各种资源实现其战略的时候，企业才能在激烈的竞争中占有一席之地，即获得竞争优势。这正如劳伦斯・s・克雷曼所言：“为了成功，一个组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优势市场位置。”
然而，企业能否制定出符合现实状况的战略目标及能否实现此战略，继而获取持续竞争优势，关键取决于企业对人力资源的管理。传统的人力资源管理更强调对企业中人和事的管理，其与企业战略的联系更多的是一种单向的联系，而在此框架下，企业很难制定出与自己现实情况相匹配的战略目标。在实现已有战略目标的过程中也会遇到很多由企业对人力资源的管理所引发的阻力，企业进而也就很难取得长期的持续竞争优势。但是战略人力资源管理因其与企业战略的联系是一种双向的动态联系，强调通过对人力资源的管理来促使企业战略目标的实现，不仅能够克服企业在战略实施过程中能力薄弱的情况，而且能提升组织绩效，进而使企业获取持续竞争优势，因此企业对“人”的管理必然要实施战略人力资源管理，人力资源管理向战略A2资源管理的转变也是必然趋势。
二、战略人力资源管理实践模型的构建
Wright在1992年提出战略人力资源管理的定义后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了战略人力资源管理的基本理论模型。他们认为，战略人力资源管理由三个基本部分构成：即人力资源管理实践系统、人力资本积累及雇员关系和行为。Wright等人所提出的这一模型主要是从理论上探讨企业是如何通过人力资源获取竞争优势的，这也是战略人力资源管理研究领域内较早提出且著名的模型之一。此后，有关学者也提出了类似的模型。然而这些模型更多的是从理论上来讨论战略人力资源管理，模型的实践操作性不是很强。为更加有效的探讨企业人力资源管理向战略人力资源管理的转变，笔者构建了具有一定操作性的战略人力资源管理实践模型(见图1)。
从模型中可以看出，战略人力资源管理强调在企业“以人为本”的环境下，把企业战略与人力资源管理联系起来，突出二者的协调一致，一方面要求企业战略的制定要基于企业现实的人力资源状况，另一方面要求在企业战略的框架下。通过制定与企业战略相匹配的且各自相互协调一致的人力资源政策和实践系统来实现企业的战略目标，最终使企业获取竞争优势。
三、战略人力资源管理实践模型框架下人力资源管理向战略人力资源管理的转变
依据战略人力资源管理实践模型，企业人力资源管理向战略人力资管理的转变应该从以下方面来进行。
1.人力资源管理理念的转变。传统的人力资源管理虽然已经不再把“人”看作与机器一样的工具，认为人力资源是企业经营的一种重要资源，但它并未把“人”看作企业实现其战略的首要资源，并非认为人力资源是企业获取长期竞争优势的工具，并不重视人力资源的投资，而是把人力资源看作企业的一种变动成本。这种管人理念在很大程度上阻碍了人力资源管理对企业战略制定及实现的重要作用的发挥。传统人力资源管理对人力资源投资的忽视和对物质资源投资的重视使得国外有学者发出了这样的感慨：“在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照，我一直感到惊愕!”
而战略人力资源管理则相反。战略人力资源管理认为“人”是企业中最重要的资源，是企业实现其战略的首要资源，是企业获取持续竞争优势的源泉，它把人力资源看作企业的资产而非变动成本。这种管人理念强调对人力资源的投资，强调以一种投资的视角看待人力资源，要求重视对人力资源的培训和开发，重视员工的职业生涯规划，做到“以人为本”。人力资源管理理念的转变，也就是要求实现上述变化，即对企业中人力资源的看法由“变动成本”向“投资观”转变。为了实现这种转变，就必须要建立“以人为本”的企业文化。
关键词:信息化 人力资源管理 对策
一、信息化人力资源管理的意义
1. 促进人力资源管理理念的变革
信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用,更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。
信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,随时随地向管理层提供决策支持,向人力资源管理专家提供分析工具和建议,建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。
2. 实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接
信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分,相对于当前主流信息管理系统,如ERP、MRP、MIS 而言,它更多地是提供信息支持,同时,也可以通过与上述系统的衔接,获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流,通过与经营有关的信息系统进行记录,与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录,支持了人力资源管理工作;反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据,指导生产安排和工作流程的设计。
3. 促进管理结构与信息渠道的优化
信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统,其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间,开辟了更加丰富的沟通渠道,员工可以不拘泥于公司传统的层级制度,可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。
4. 管理方式更加人性化
信息系统的投入,使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能,体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合,在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上,可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程,从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容,优化和规范其业务流程,从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台,真正实现管理方式的人性化。
二、信息化在企业人力资源管理中的历史
1.薪资计算系统阶段
人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的,由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段,同时企业的规模也越来越大,用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错,为此,薪资管理系统应运而生,这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。
2.薪资/人事管理系统阶段
20世纪70年代末,随着计算机技术的飞速发展,在计算机薪资管理的基础上,开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据,具备了报表生成和薪资数据分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。
3.人力资源管理系统阶段
到20世纪90年代初,人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论,特别是人力资源理论的发展,使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用,另外随着计算机技术的发展,把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。
4.人力资源管理信息系统( e—HR) 阶段
人力资源管理信息系统的第性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及,以及人力资源管理理论的进一步发展,使人力资源管理快速响应企业内部和外部的各种要求与变化成为可能,这就是人力资源管理的电子信息化。
三、信息化推动企业人力资源管理转型
随着市场经济的发展,人力资源管理在组织中的作用越来越大,传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易,这就要求我们必须有一个有效的手段来推动企业人力资源转型。
综合考虑信息化在人力资源管理中的作用,不难发现信息化可以有效地帮助人力资源管理者提高行政事务性工作的效率,在这多变的环境中应付自如,顺利完成角色的转变。
首先,人力资源信息化使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来,同时也可以使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,可以随时随地向管理层提供决策支持,向人力资源管理专家提供分析工具和建议,并建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。
其次,人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下,人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务,其次是管理咨询的职能,而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下,人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务,行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代,工作效率得到明显提高。
第三,人力资源信息化实际上把人员管理的重任转移到第一线的经理身上,真正使他们能通过管理、激励员工实现他们的业务发展目标。第一线的业务经理可以通过网上得到最新的企业人力资源管理政策、流程、市场数据,经过授权,他们可以进行相关人员管理,包括进行人员的奖惩。
参考文献:
摘要：企业信息化人力资源管理模式是在互联网信息技术条件下形成的一种具有时代特性的管理方式，它是现代科技进步的结果，是企业管理变革的需要，是技术与管理相结合的产物。信息化人力资源管理模式的产生不仅促进了企业人力资源管理日常事务和管理流程的变革，而且也对企业的管理思维、管理理念和管理战略的变革产生了深刻影响。当前企业要充分认识信息化技术在企业人力资源管理当中的独特优势，在现阶段人力资源管理信息化的基础上大力破解相关难题，促进信息技术与企业人力资源管理的深度融合，在企业改革发展战略的大格局下进一步重视和发挥信息化在企业人力资源管理中的突出地位和重要作用。
关键词：互联网；人力资源管理；信息化
被誉为现代管理学之父的彼得•德鲁克（PeterF．Drucker）曾说过：“企业只有一项真正的资源：人。”而国际商用机器公司的开拓者小托马斯•沃森（ThomasWatsonJr.）则更加形象地表示：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”这两句管理学名言生动道出了人才对于企业发展的重要奥秘。在现代激烈的市场竞争环境中，人力资源是企业发展的首要资源，是企业不断开拓壮大的根本力量。正因如此，实现科学高效管理企业人力资源，充分激发企业人才所蕴藏的巨大创造力，为企业发展提供连绵不断的动力来源，提升企业在风云变幻的市场中的竞争力成为当今企业的一项重要战略考量。事实上，管理活动是一种历史范畴，与一定历史条件下的生产实践相联系，管理思想和管理理论的形成也与时代特征密切相关。①回顾管理学的发展历程，从19世纪末资本主义机器大生产背景下的科学管理理论和古典管理理论，到20世纪30年代兴起的行为科学理论，以及到后来的战略管理和文化管理等管理理论的产生和发展，我们便可发现每一历史时期的管理理论和管理模式无不深刻地与该历史阶段的社会经济条件紧密相连，有着鲜明的时代烙印。当今时代是一个变革社会，各种新科技不断涌现，尤其随着现代网络信息技术的运用普及与知识经济和全球化浪潮的冲击，我国企业的经营环境正发生着巨大变化，而这些变化促进着我国企业人力资源管理模式变革。
一、信息化人力资源管理：内涵与源起
尽管信息技术近年来随着网络技术的发展而在一些大型公司的人力资源管理实践中得以充分运用，但对于信息化人力资源管理的精准界定，目前理论界尚处于讨论之中。总体来看，主要存在着两种观点。一种为“技术观”。这种观点侧重于关注信息化在企业人力资源管理中的技术价值，重视信息化在“缩短管理周期”、“简化管理流程”、“使工作流程化”、“降低人为干扰因素”、“加速事务性工作外包”等企业人力资源管理的事务层面的技术优势。如有人认为：“人力资源管理电子信息化,是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络项目，使人员管理流程电子化。”②其主要特征是运用计算机、互联网以及数据库等构建企业人力资源管理信息系统，实现企业人力资源管理的精简和高效。与此不同，还存在着一种“战略观”。这种观点认为信息化人力资源不是一种简单的信息技术+管理，不仅是一种技术的运用，而是一种管理理念的革新，是企业管理流程的再造，与企业发展战略相连。如有人认为：“人力资源信息化是指将人力资源战略、流程与人员相结合，以改善人力资源服务，并且使人才与知识管理最优化的任何形式的信息技术手段。”③这种观点突出了电子信息技术对于促进企业管理流程和管理模式再造的重要价值，因而“电子化人力资源管理本质上是借助网络信息技术所形成的开放式的互动管理方式，打破了原有的官僚组织框架，消除了层级制的等级观，更多地体现为员工分享与主动参与的开放式创新模式。”④以上两种观点虽侧重于不同层面，但都强调了信息技术对于企业人力资源管理的重要价值。基于此我们认为信息化人力资源管理是由现代信息技术发展而产生的一种管理变革，它是信息技术与人力资源管理的深度融合与有机互嵌，是通过信息技术手段实现企业人力资源管理流程和事务的简化，引导企业组织结构的优化与管理理念的重塑，从而更有效服务于企业发展战略的一种管理模式。与人类社会以往任何一次管理模式的变革一样，信息化人力资源管理的兴起有着特定的社会条件。信息技术的快速发展使得网络化成为一个时代性潮流，网络不仅方便了我们的日常生活，而且与各种传统行业建立起密切联系并广泛应用于企业的生产经营管理销售等领域，形成大量“互联网+”的经营模式。互联网的出现改变了人们的工作方式和组织形式。在传统企业形态当中，员工在企业工作的时间和空间范围基本长期固定，员工工作时间和企业组织边界也都是明确的，企业通过一整套严密的规章制度对员工实行管理。在现代商业社会中，依靠单个企业实现技术突破、产品开发甚至整个产品的生产制造对于高新产业领域内的企业而言无疑成本巨大且更加困难。因此分工与合作成为现代商业的一种常态，而互联网技术则为不同地区甚至不同国家之间的企业进行分工与合作提供了便捷。从而出现了企业间相互“利用网络，把不同地区现有实物存在的资源迅速整合成一种没有围墙、无限介入、超越空间约束的临时网络组织，实现技术、资金和人才的资源共享、优势互补，以最快的速度适应市场需求推出高质量、低成本产品的虚拟运作。”⑤在这种商业形式下，企业员工没有固定的工作地点和时间限制，通过信息技术就可以实现相互配合与异地工作，企业的组织边界开始虚化淡化，虚拟组织从而出现。同时在互联网时代，不同于传统企业朝九晚五的工作模式，知识经济的兴起也使得企业技术人才的工作形式变得更加弹性化，通过互联网手段实现在家庭办公已是一种新潮。随着这种无边界组织和弹性化工作形式的出现，传统的依靠严密规章制度来管理员工的人力资源管理模式不适应知识型员工的工作特点和瞬息万变的市场变化，缺乏灵活性与高效率，容易束缚员工的创造力与企业活力。因而作为适应企业外部经营环境和企业自身经营模式变化的一种管理变革，信息化人力资源管理应运而生，不断发展，逐渐形成一种颇具时代特色的新型企业人力资源管理的理念和方法。
二、信息化人力资源管理是一种有效的管理模式
信息化模式是企业人力资源管理发展的时代呼唤，它在我国从无到有、不断发展，不仅在具体流程和行政事务方面，而且在企业发展战略层面促进了我国企业人力资源管理的的全新变革。在事务流程方面的变革主要体现于以下方面：一是人员招聘。为企业招聘到合格的优秀人才是人力资源管理的一项重要职能。尤其是在人才竞争日趋激烈的今天，能否吸引并选拔到优秀的人才已成为企业生存和发展的关键，人力资源管理的吸纳功能因此显得愈发重要。⑥与传统人员招聘方式不同，现代信息技术通过互联网实现网络化招聘，突破了空间和时间的限制。企业通过专业人力资源网站和自身信息门户等互联网平台展示企业形象、招聘信息、进行能力测评、初步甄选以及网络远程面试，不仅扩大了企业招聘的范围，有效增强了招聘实效性，帮助企业招聘到更优秀的人才，而且降低了企业招聘的人工成本，提升了企业招聘的效率。正因如此互联网渠道将成为全球经济一体化时代企业在全球范围内招聘高级优秀人才的重要形式。二是人员培训。人员培训是企业人力资源管理的重要内容，是补充员工知识、更新员工技能、改善工作态度、培育企业文化、凝聚企业力量、形成竞争优势、提升企业绩效的重要途径。现代社会知识更新日新月异，科技进步突飞猛进，企业要在激烈竞争的市场当中求生存谋发展，就要构建学习型企业，提升企业竞争力。而“在传统的以面授教学为特征的学习模式下，企业培训遇到以下典型矛盾：工作时间与学习时间的矛盾，经费投入与培训费用的矛盾，培训内容与培训需求的矛盾。”⑦这些矛盾不利于发挥员工的学习积极性与主动性，同时企业由于高成本负担往往难以提供高质量系统性的培训资源，培训目标大多仅停留于改善员工的工作技能，难以满足现代企业培训要求。而通过信息技术手段构建企业网络学习课堂等网上培训系统，对员工的价值理念、企业认同、专业技能和相关知识进行系统培训和网上评估，同时增加在线答疑和学员研讨等功能，则可以实现优质培训资源的共享，激发员工学习的自主性，从而提升培训效果。三是企业考核。信息化是促进企业信息公开透明，企业权力运行规范有序，企业监督民主参与，实现企业考核测评科学化民主化的有效手段。通过信息化建设促进企业人力资源管理电子化不仅有利于规范管理流程，避免权力运用的主观性，同时可通过大数据手段对经营绩效进行量化评价，实现人力资源管理的量化与精准，此外信息化平台的搭建还为企业员工参与企业管理、监督企业事务，行使主体权利提供了网络空间。四是员工交流。良好的沟通交流对于企业盈利和长久发展，对于营造和睦的工作氛围和企业文化，对于促进员工身心健康发展，对于增进企业成员之间的互信与合作，对于提高员工对企业的理解与归属都有着现实价值。信息技术在企业人力资源管理方面的应用打破了企业传统科层体制的交流弊端，“互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求”。⑧除此之外，信息化技术还在企业人事档案存储、岗位分析、人员考勤、薪酬计算、人力资源规划等方面发挥着独特优势。而信息化的这些便利使得企业管理体系能够摆脱传统官僚组织层级过多、效率低下的顽疴痼疾，促进企业管理体系更趋扁平化，人力资源管理的成本更低、效率更高，提升了员工的参与度满意度和认可度。信息技术不仅促进了企业具体事务流程方面的变化，而且也使企业人力资源管理从事务性管理向战略性管理转变。信息化手段将企业人力资源管理者从纷繁复杂而又琐碎零细的事务性工作当中解脱出来，使其将更多的时间和精力用于根据企业总体战略布局来进行人力资源战略规划工作，从而使人力资源部门成为企业文化的创造者、精神的引导者、力量的凝聚者、员工的激励者、变革的推动者和创造力的激发者，成为企业不可替代的重要战略部门。
三、促进信息化人力资源管理的进一步完善发展
企业要充分认识信息化技术的重要性，认清它在企业人力资源管理当中的独特优势，特别是要改变人力资源管理工作只注重日常人事管理而忽视人力资源战略层面的传统观念。在现阶段人力资源管理信息化的基础上大力破解相关难题，促进信息技术与企业人力资源管理的深度融合，在企业改革发展战略的大格局下进一步重视和发挥信息化在企业人力资源管理中的突出地位和重要作用。更新观念。信息化不仅直接作用于企业人力资源管理活动本身，而且要求人力资源管理思想和理念的变化。传统企业人力资源管理更多以“事”为核心，用规章制度和岗位说明书限定企业人员的职责功能和行为规范，束缚了员工尤其是现代知识型员工的自主性和灵活性，容易使员工沦为按部就班、循规蹈矩、被动接受、缺乏活力的企业“机器人”，不利于释放企业员工所蕴藏的巨大潜力和创造力。而在信息化人力资源管理条件下，随着企业工作流程和组织结构的变化，企业的文化氛围和价值观念也发生着改变。“领导‘专治’的管理理念已不适应时代的要求，管理人员的职能，从以前的制度约束，变为相互理解、适度的引导与局和发展，员工成为帮助企业发展的‘合作者’角色。”⑨这就要求人力资源管理理念与时俱进，实现从传统管理人的思维向现代服务人的思维转变，利用信息技术的便利适当给员工放权，使员工成为具有一定自我决策、自我计划、自我组织、自我实践的自主人，让员工在企业中的个人地位充分尊重，个人才干充分展示，个人价值充分体现，积极性主动性能动性创造性得到充分发挥，促进企业发展与员工自我实现的共赢互惠。要实现从传统的经验管理思维向现代的科学管理思维转变。在既往的模式当中，人力资源管理者依靠自身的工作经验和主观判断来进行管理往往带有较强的主观情感色彩和经验主义，极易导致员工心理失衡，触发团队关系紧张，降低团队的凝聚力和战斗力。在信息化时代，企业人力资源管理要充分利用信息技术的优势，实现管理流程的规范有序，管理结果的公开透明，促进企业管理公平公正，同时要充分利用大数据挖掘企业人力资源管理背后的内在特征和发展趋势，为企业人力资源战略决策提供科学依据，提升企业人力资源管理的科学化水平。此外还要实现从封闭管理思维向开放管理思维转变，从“为我所有”向“为我所用”的人力资源管理模式迈进，充分发挥网络优势积极利用企业外部人力资源。完善保障。首先是构建既懂技术又懂管理的企业人力资源管理队伍。在当前企业人力资源管理信息化的实践当中存在着信息技术人员与管理人员相分离相脱节的状况。懂技术的信息化人员常常成为安装软件、清除故障，确保企业信息系统正常运行的辅助人员，难以深入参与企业人力资源日常事务管理、组织结构变革、企业文化建设和人力发展战略规划等管理活动。事实上，信息技术本身只是一种优化企业人力资源管理的工具和手段，其只有在对企业人力资源管理事务和管理流程有着深入了解的基础上才能发挥好其服务管理的功能。因此企业人力资源管理信息化要促进技术与管理的融合，要通过招聘培训选拔等方式让具有信息技术知识的专业人才直接参与企业人力资源管理的实际过程，培养既有技术基础，又有管理理念、创新意识和战略思维的复合型专家型人力资源管理队伍。此外要完善与信息化相适应的企业人力资源管理软硬件配置，要注重企业信息化基本设施的提档升级与更新换代，在提升企业人力资源管理信息化服务能力的同时确保企业信息安全。企业人力资源管理信息化建设不是一劳永逸的，而是随着企业发展和技术更新不断换代升级，改良完善。这就要求企业管理者对信息化建设高度重视，为企业人力资源管理信息化建设提供必要的资金支持，为企业人力资源管理信息化建设提供坚实基础。企业人力资源信息系统不是一个买来就用的软件产品，其部署和安装是供应商与企业相互规划，系统实施，反复调试和不断改进的复杂合作过程。供应商的系统开发和后期服务能力直接关乎企业人力资源管理信息化的质量。因此企业应根据供应商的技术能力和实施经验选择合适的合作伙伴，确保其产品与公司实际人力资源管理业务的匹配性与兼容性，真正发挥信息化在改进企业管理中的重要作用。流程再造。企业的组织结构和管理流程对于企业的内部管理效率和外部适应能力有着重要影响，尤其是“随着企业规模的壮大和涉及业务领域的不断扩张，集团化成为很多企业发展的必然趋势，是否能够有效发挥集团化的优势，集团的流程与管理起着决定性的指导作用。”⑩在传统金字塔形的科层式企业管理体制下，企业纵向管理层级过多，横向部门壁垒森严，信息在企业不同层级和不同部门之间传播不畅，流通缓慢，既使得上层决策信息不能及时下达到企业一线，又影响到不同职能业务部门之间的良好合作，降低了企业内部之间的相互协同与配合，还降低了企业对外部环境的反应，既浪费人力物力，增加企业沟通和运行成本，又导致企业处于低效运转状态。因此企业要以人力资源管理信息化建设为契机推进企业组织结构改革和管理流程再造，提升各部门之间的协同性和整合性，畅通企业内部之间的信息传递和沟通机制。要推进企业管理结构扁平化和网状化。扁平化组织不同于强调维护稳定、层层控制、绝对服从的官僚制结构，它强调每个员工都是企业的信息中心，尊重员工的自我管理和自主创造能力，注重企业对市场的适应性。推进企业组织结构扁平化和网状化要以信息技术为手段，科学设计企业管理结构，清除重复和无效的管理环节，简化办事流程和执行程序，合并业务相近性质相同的管理职能和部门，同时实行权力下放，合理授权，减少不必要的层级，缩短决策层与一线操作层之间的纵向“指挥链”，适当扩大管理幅度，从而实现管理结构的精简和高效运行。要促进企业内部各部门之间的相互联系，破除部门壁垒，改变传统各业务部门之间相互隔离，相互独立的状况。此外，要根据新时期知识型员工的工作特点和远程办公的现实情况推进企业管理制度的柔性化，通过信息技术完善虚拟组织和弹性工作形式下的新型人力资源管理模式。总之就是要实现信息技术与管理组织和流程的深度融合，通过信息化实现企业组织结构和流程变革，又通过组织结构和流程的变革来巩固信息化，从而让信息技术在提升企业管理当中发挥更大更深更久的意义。
作者：高婧 单位：国核电力规划设计研究院 武汉大学商学院
一、向战略性人力资源转变的必然性和重要性
人力资源管理的发展一般分为三个阶段：传统人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。在20世纪60年代前，人本主义尚未被社会及企业认同，人力资源管理尚处于将人视为管理和控制对象的传统人事管理阶段。此后，随着人本主义和激励理论被广泛接受，传统人事管理逐渐转入了将员工视为企业核心资源，注重发挥和激励员工才能的人力资源管理阶段。
20世纪90年代以来，随着知识经济的蓬勃发展和WTO对知识产权贸易体系的完善，人们逐渐认识到人力资源管理仅仅停留在重视人、用好人和激励人的一般人力资源管理水平已不能满足企业在未来发展与竞争中实现可持续发展的需要，必须逐步过渡到关注能力、发展员工、通过人力资本增值实现企业绩效持续提高的战略性人力资源管理阶段。在这一阶段，人力资源管理的核心任务是在企业经营发展中发挥战略作用，通过建立和保持以企业内部知识集合为主的核心竞争力，帮助企业赢得竞争优势。
因此，人力资源管理在企业经营发展中成功扮演战略合作者、变革推动者、服务专家和员工伙伴四大角色，实现向战略性人力资源管理的转变，这既是现实的管理需要，也是人力资源管理必然的发展趋势，既是应对市场竞争的必然措施，也是面向未来、把握机遇的生死抉择。
二、通过对人力资源的再提升，实现向战略性人力资源管理的转变
人力资源管理作为一个管理系统，其转型既不可能自然完成，也不可能通过某个组成部分的改变而实现。与人事管理向人力资源管理的转变相似，这种转型也必须是全方位的变革实践过程，它将主要包括以下四方面的创新变革。
1.人力资本增值理念的核心是对现有劳动者的知识技能发展进行投资，实现人力资本的增值并在资本运作过程中取得最大的回报。在这个过程中，企业战略发展和劳动者的发展是和谐统一的，企业的战略实施是以人的发展为前提的。劳动者也能通过增加薪酬和职业发展机会等方式从其人力资本增值中获益。人力资本增值理念的这些核心思想集中体现了企业战略与人力资源管理融合的战略性人力资源管理指导思想，要实现人力资源管理的转型，就必须首先树立这样的理念，而人力资源战略规划工作正是确立、落实这一理念的关键环节。
和一般的人力资源规划相比，人力资源战略规划不仅仅限于预见企业发展对人力资源的需求并满足这些需求进行制度设计和管理实践的事先策划，更重要地是分析企业战略实施对组织能力的需求并从人力资本增值、变革组织、改进管理体系和管理机制等多方面预先提出一个最有效的整体解决方案。它的重点将从人力资源数量规划和人员结构调整转向能力发展规划和人力资本优化，从注重人员增量计划控制转向员工整体素质能力的提高和潜能的激发。从信息来源看，人力资源战略规划的信息来源不仅包括传统的人才市场供需变化、政策法规变化，还包括宏观经济环境变化、产业发展趋势和企业处的竞争格局变化，不仅包括内部人力资源需求供给变化，还包括企业战略、组织评估、员工能力评估以及员工满意度分析等。
2.创新管理体系，建立能力发展体系，完善人力资源管理体系。任何理念和战略都需要由一个系统的管理体系来实现，在战略性人力资源管理阶段和人力资本投资增值理念指导下，员工能力的发展已成为战略性人力资源管理工作的核心之一。因此，必须在人力资源管理的职位——绩效——薪酬3P体系基础上，建立完善能力发展体系。
一是要以促进人力资本增值、满足战略发展需求为目标，建立能力发展体系。通过制度建设，明确员工、直线经理、人力资源职能部门和企业管理层在员工能力发展过程中的责任、角色和主要任务，形成员工能力发展的方式；以任职资格体系和能力模型为核心，建立能力发展不同阶段的标准；根据能力发展方式和标准，整合可利用的资源，建立面向不同能力发展阶段的课程体系和在职培训科目体系；根据能力标准和可接受、可实践的原则，开发能力评估和发展的各项模型、工具，确定它们在执行管理过程中的应用方式。由此形成一个制度、资源和工具紧密联系、有机结合的能力发展体系，促进人力资本快速增值。
二是要以支撑战略实施、促进人力资本向效益转化为目标，完善绩效和职位体系。绩效、职位体系是员工发挥才能，实现人力资本内在价值向企业效益转化的舞台。在建设能力发展体系的同时，应当把握员工能力发展的必然趋势，通过完善职位体系，以能力发展为基础建立能包容能力发展达到本企业最高标准的人才的职业发展通道，拓展人力资本运用转化的空间。通过完善绩效体系，建立绩效和能力两维评估机制，分别考察员工短期绩效和长期能力并提出改进计划与措施，以此协调短期绩效提升与长期能力发展的相互关系，确立绩效和能力双导向策略，在为战略实施提供支撑保障、提升企业绩效的同时激励员工自觉发展自身能力。
3.变革管理机制，更新改进人才的选、用、育、留机制，不断提升员工满意度。理念创新要转化为具体管理实践不仅要从制度工具等静态形式上固化理念，还要在时间、成果和优先级方面明确这些制度、工具间的相互关系和运作方式，形成动态管理机制，使管理对象在经过一系列管理活动后发生理念所预期的变化，从而使理念创新真正发挥作用。因此，在变革完善管理体系的同时，还必须根据人力资本投资增值理念的要求，更新改进各项管理机制。
第一，要以充分发挥员工才能，提升企业绩效为目标，更新改进人才选拔、使用机制。只有充分认识员工具有的知识技能和特长，并使之从事最适合这些特点的工作，才能最大限度地发挥员工的潜能，创造出最佳的绩效成果。在人才招聘和综合考评过程中，应通过明确任职资格和职业能力标准，运用素质能力评估工具完善选拔程序、提高测试评价的科学性和准确性。通过授权管理和组织扁平化等方式，进一步提高直线经理在人才使用方面的自主性和灵活性，及时有效地落实每项战略措施，促进员工才能的充分发挥和绩效的不断提升，从而形成能使优秀人才脱颖而出的选用机制。
第二，要以发展员工能力、提高员工满意度为目标，更新改进人才培育、保留机制。员工满意度是员工对自身能力发挥程度、工作投入程度的控制阀，可以通过指导员工进行职业生涯设计，帮助员工寻找最适合自身特点、最切实可行的发展目标和路径，并根据员工职业生涯各阶段的发展情况和要求有计划地运用培训、工作丰富化和职位轮换、职位和替代计划等多种职业发展手段促进员工稳步扎实地实现职业发展目标。通过运用先进的员工满意度调查工具，掌握员工在工作氛围、心理需求和环境待遇等方面的需求，借鉴其他企业的成功经验创新开发能够满足员工差异化需求的个性化激励方案，从而形成促使员工与企业共同成长、和谐发展的育留机制。
4.创新管理技术，构建人力资源信息化管理平台，完善人力资源专业流程。人力资源管理体系和各项机制有效运作离不开人力资源专业流程的建立和技术的应用。随着人力资源管理新的制度、工具以及机制的不断推出，必将改变既有流程并产生更多新的专业流程。另一方面，随着能力水平的提高和自我发展意识的增强，员工必将对人力资源工作的服务性、及时性和自提出更高的要求，从而进一步增加人力资源工作的广度和复杂度。为此，应加大管理技术的创新，充分利用信息技术和内部网络，通过信息格式化、权限管理和远程传递等方式，实现日常事务处理的自动化和电子化。依靠信息处理的规范性和程序性，降低人为控制和干预的无序性和可变性，从而提高人力资源管理效率。通过统一界面、数据挖掘和信息库管理等方式，实现人力资源各项工作之间、以及与其他经营活动的信息共享，形成信息流并以此协调配置各类资源，为员工和直线经理提供快速有效的服务，进而满足客户和市场的需求。
三、人力资源管理者的自身建设
人力资源管理战略转型是一个充满变化、新思想新方法不断涌现的过程。和其他工作的成功一样，它的成功也有赖人力资源管理专业团队和直线经理的自身建设与团队协作。
人力资源管理专业团队应首先通过学习掌握战略性人力资源管理理念和知识，牢固树立战略合作、变革推动、服务专家和员工伙伴四大角色意识，通过创新——实践——改进——再创新的循环不断解决转型中的新矛盾、新问题，着重培养自身的倾听技巧和沟通能力，用真诚和公正争取各方面的理解和支持。
而直线经理作为人力资源的直接运用者，在企业人力资源管理活动中具有不可替代的重要作用，实现人力资源管理的转型不仅有赖于人力资源管理专业团队的努力，更取决于直线经理在工作中对人力资源管理理念、策略、制度和机制的深入理解、有力执行和充分沟通。直线经理需要学习各项人力资源政策和制度，掌握必要的人力资源管理基本知识与技能，着重发展自身领导能力和团队建设能力。在制度建设和管理创新方面加强与人力资源管理专业团队的合作，充分发挥专业人员的特长和才能，促进人力资源管理的顺利转型。
四、结语
管理界曾把传统人事管理转变为人力资源管理看作现代企业管理一大革命。和这个革命相比，人力资源管理向战略性人力资源管理的转变将有过之而无不及，每个企业都必须有所准备、尽快采取行动。
参考文献
一、引言
调适企业的组织行为，也就是充分利用企业的紧张资源，尤其是合理安排和有效利用企业的人力资源，以促使企业员工能够充分发挥自身的潜能。若想充分发挥人力资源管理的所有功能，挖掘人的潜能，则以人为本是企业所必须做到的——即不但要把人作为企业的生产资源或要素，而且还要把他们以人的身份来对待。若要做到这一点，则必须要正确认识“人”。而组织行为学正是研究人这个个体的过程和行为，随着我们对组织行为学的深入研究，越来越全面地了解“人性”，培育、发挥人的能力的方法和途径也随之越来越合理、有效。“以人为中心”的管理是当今企业管理的显著特点之一。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。传统人力资源管理实践中“工作描述”的方法,无法满足新的环境下员工发展和实现任务与员工技能匹配的目标与要求。人力资源管理动态能力是克服传统人力资源管理实践的一个重要因素。另外,组织越来越要求员工具有灵活性和跨部门乃至组织的可转移性,基于动态能力的人力资源管理方法能够很好地开发员工的多种能力,增强员工的柔性。探讨人力资源管理动态能力及其耦合性，对于提高人力资源利用效率和促进经济社会建设有重要意义。
二、人力资源管理动态能力的构成要素
1.环境识别能力。依赖于组织的人力资源，从技术与科学知识、文化、社会、喜好和习惯等角度分析动态环境的当前特点和未来演进趋势，确保组织在动态竞争环境中与应该扮演的角色高度相关。在动态的环境下，人力资源作为组织的主体，势必对环境的认识具有高度、敏锐的洞察力才能适应不确定的环境因素。2.组织学习能力。组织在进行组织学习时，显性的和外部的知识被转换为非正式的特定组织知识，转变成具有针对性的意会知识，推动着组织动态能力的进化；另一方面，组织学习通过把关联的和正式的知识以解决某一问题最佳实践的方式固定下来，以程序惯例的形式在组织进行延续和推广。3.变革创新能力。变革创新能力包括两种，一种是突破性创新，即原始创新，是一种根本的创新；另一种是集成性创新，即在总结以往工作的前提下，运用已有的经验、技术、能力等所进行的创新。4.杠杆资源能力。由于环境、资源和能力是在不断变化的，组织只有通过运用其拥有的资源，不断的与外部环境进行博弈，评估，分析组织持续发展的资源能力缺口，然后在经营活动中通过人力资源的数量柔性、功能柔性，有形资产的不断获取、创造、无形资产的不断增值，杠杆性使用有限的资源，从而为获取下一个动态的竞争优势打下坚实的物质基础。5.知识管理能力。知识经济和信息技术的发展，组织任何创新行为都离不开知识的运用，拥有丰富的知识是组织具有强竞争力的基础，知识管理成为组织尤其是高技术，高科技含量组织的重要活动，因此在这里把知识管理能力作为衡量人力资源管理动态能力的主要手段。6.组织柔性能力。柔性是一个多维度的概念。柔性是组织的一组属性特征的综合体现，它体现的是组织应对环境不确定性的“潜在能力”。柔性是能力的一种现象，在不确定和不稳定的环境下，它用于区分优秀的执行者和拙劣的执行者，能够体现出管理者能力的高低。
三、人力资源管理动态能力的耦合性
环境识别能力、组织学习能力、变革创新能力、杠杆资源能力、知识管理能力、组织柔性能力六个方面构成了人力资源管理动态能力的主体，组织人力资源管理的各个流程域的关键活动可以用以上六个要素来体现、评价。这六个要素之间是互相联系、互相协调的、共同实现组织的持续竞争力。它们之间的互动框架如图1所示。人力资源管理动态能力需要在具体的人力资源管理过程中能够识别组织环境，进行一系列的人力资源管理实践活动，将知识管理运用到管理中，整合资源的能力所达到的程度。从系统管理的角度来说，它就是系统所体现出来的不同属性或状态，分层次逐级提高。作为一个动态的系统，各个要素之间是相互作用的，在具体针对不同的组织应用分析时，可以根据要素的变化而不断进行动态的调整。人力资源管理动态能力各个要素的功能各有不同，功能的互补与协同是人力资源管理动态能力得以提升的又一内在机制。环境基础为动态能力的产生创造了外部条件，是前提和基础，资源基础又为动态能力的产生创造了物质和人力条件的支持，依赖于杠杆资源能力，人力资源管理把内外部的有形资源、无形资源和人力、智力资源整合在一起，产生更大的效果。组织学习能力的高低直接关系到知识管理水平和管理柔性能力的高低，而这一切因素最终的结果是组织人力资源管理的变革创新能力的高低。变革创新能力是取决于组织敏锐的洞察力，资源整合能力，知识管理和学习能力的综合运用，而管理柔性能力是其基本的制度保障。六个因素是相互关联和相互作用的有机统一体，共同构成了组织人力资源管理动态能力的系统模型。在图2中，组织人力资源管理动态能力的构成要素所代表的圆圈都重叠的部分(位于五圆交汇的中心位置)显示了最高的组织人力资源管理动态能力发展水平，与之相比，其他任何部分所代表动态能力发展水平都要低一些。组织人力资源管理动态能力构成要素对其发展水平起着决定性的作用，只要组织人力资源能够适应外部环境的变化并得到组织的支持、组织管理良好、能力提高有效、文化氛围融洽、绩效整合显著，人力资源管理动态能力发展水平就高，反之就低。组织人力资源管理动态能力是组织取得优势竞争力的支撑机制，即当组织存在某一方面缺陷需要进行突围或发生危机时，作为组织中独特的资源，人力资源可以通过改变其组合或发挥其柔性能力在突围期间正常运转。在现实组织的长期发展中，不可避免的会遇到包括产业、制度、资源等各种局部蜕变和克服各种各样的危机，因而作为组织最能动的资源这种支撑机制是必不可少的。综上所述，人力资源是组织特殊的资源，对生产力发展起着决定性的作用，对组织经营战略的实施起着保证作用。在复杂和不确定的环境中，组织必须探索新的人力资源管理方式，培育新型的动态人力资源管理能力来应对这个环境。本文着力从理论和逻辑角度来分析组织人力资源管理动态能力及其耦合性问题。这种理论性研究的主要目的是为了进一步的实践验证和应用奠定基础，为动态复杂环境下人力资源管理动态能力问题的理论研究和实践应用，提出一个新的研究视角和分析方法。
作者：陶珂 单位：陕西师范大学国际商学院
销售额、市场占有率、利润等指标的确是企业能否生存的基础,这一点不容否认,但以上指标往往更多体现的是企业短期效益和状况,支撑企业持续生存发展的关键因素还应包括企业核心价值观和企业文化建设、员工能力、组织效能、管理体系的完善程度等。中国民营企业"各领三五年"的短寿现象,是企业领导者忽视或轻视长远指标症结所在,解决方法就是要使人力资源工作真正成为一项重要的的企业任务,尤其是企业高层领导班子的主要责任。地位确定,但职能究竟应如何去行使和发挥？仅仅将服务项目扩展成前有招聘选拔,中有培训教育、薪酬管理、激励考核,后有职业生涯规划就足够了吗？就能使人力资源变为人力资本发挥其最大效能吗？答案是否定的。
首先,必须真正将企业战略和人力资源管理连接起来。战略管理过程的成功与否在很大程度上取决于人力资源管理职能参与的程度,这种参与是战略性的主动参与,而不是被动的服务性参与。
山西某金融租赁公司是一家全国性的金融租赁公司,2004年完成重组改制,公司业务范围和区域不断扩大。但是人力资源管理仍处于被动的服务性参与阶段。
对此,我们要结合公司战略规划制定人力资源发展规划,按专业化模式确定人力资源总量及结构发展目标,设立人才储备库,有计划有方向地引进人才和培养人才,使其在企业归属感、价值理念和企业战略等方面适应并共同建设该公司的企业文化,培养其自己的人才资源,实行“内部晋升”的政策,实现梯队式供给,从而避免人才匮乏的现象。
其次,必须将各项人力资源管理职能间建立起系统联系,实现其管理职能的有效性。
目前,公司招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立,而对于公司管理层来说,所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的,例如如何吸引优秀人才并保留他们,如何对员工进行考核评价,如何激励员工,如何培养职业管理者等等。要想实现人力资源管理实践对企业绩效影响的最大化,就需要对隐含在人力资源管理实践之中的企业战略认真加以考虑,一体化、系统地解决各项职能间的问题。企业人力资源管理目标的实现,有赖于一定的职能体系或组织体系。这一体系应由组织运作系统、工作研究设计系统、人力资源供求系统、绩效管理系统、劳动关系管理系统和信息管理系统组成。
组织运作系统是企业中构成纵向指挥、执行、反馈关系和横向分工协作关系的网络系统,是企业人力资源管理职能得以实现的内在机制,内涵着人力资源管理的基本方式和整体效果水平。在企业人力资源管理系统中发挥组织、决策、指挥、控制和协调功能。
工作研究设计系统是对企业所需开展的各项工作进行调查研究、设计规范、计划评价的职能、组织与制度的总称。目的在于明确实现组织目标对工作的需要,以及满足这些需要的客观条件和评价标准。
供求管理系统是保证企业不同时期生产经营活动对人力资源的不同需求(数量和结构),实现人力资源供求动态平衡的组织实施系统,包括人力资源规划、组织定编、岗位定员、人员招聘与留用、人事选拔与调配、工作时间管理、培训开发等内容。它是人力资源管理部门的基本职责,也是各级领导者的日常工作。
绩效管理系统是企业中对员工个人及各级部门的绩效水平进行考核评价与奖惩激励的组织系统。目的是吸引、激励、留住企业所需的人才,以最少的投入获得最佳的经济效益。
劳动关系管理系统是企业中建立劳动关系,协调企业与职工个人或集体的目标、消除消极因素、处理劳动纠纷的职能和组织系统。它的目的是消除各种消极因素,避免劳动纠纷和不必要的损失,营造气顺、心齐、劲足的温室效应。
信息管理系统是企业中进行信息的搜索、整理、保存、分析、传递和反馈的职能、制度和组织系统。它既是企业人力资源信息管理部门的主要职责,也是企业每一部门的重要职责。
管理者应该着眼于长远的人力资源管理,从全新的角度以系统、全局的眼光来理解人力资源管理,即在企业内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的六项人力资源管理系统,各项职能间互相服务,配套实施,并运用“审计法”或“分析法”来评价人力资源管理职能是否具备有效性。再次,必须拥有战略性的人力资源管理 者好的战略要具有好的谋划者和执行者,现代企业的人力资源管理已经弱化了行政管理的职能,正在要求其成为企业中“与人有关问题方面的专家”。这就要求人力资源管理人员必须拥有并且能够运用以下两方面的知识:一是人们在帮助职业赢得竞争优势方面所能够扮演的角色以及目前实际上在扮演的角色;二是哪些人力资源管理政策、方案以及管理实践能够真正使组织中的人成为企业竞争优势的一个源泉。这些情况就要求人力资源管理者必须具备一整套全新的能力。首先是经营能力,要了解企业的经营,并且知道企业的经济状况和财务能力,以准确计算每一项人力资源管理决策的成本和收益。
其次是专业和技术能力,人力资源管理实践领域有人员配备、开发、报酬、考核、组织设计以及沟通等,这就要求人力资源管理人员必须具有较强的业务能力和素质,为企业提供价值性的行为。
再次是变革管理能力,比如具有诊断问题、适时组织变革以及评价组织变革结果的能力等等。人力资源管理人员必须事前对即将实施的变革进行预测,还要对其进行过程监控和结果评价。
最后是综合能力,即综合利用其他三方面的能力来增加企业的价值,这就要求人力资源管理人员必须具有全局性的视角和分析判断能力。
[关键词]人力资源管理；顺从心理定式；胜任力；绩效卓越者；辩证的卓越者
[中图分类号] F272.93［文献标识码］ A
[文章编号] 1673－0461（2008）04－0063－04
本文为教育部哲学社会科学重大攻关项目（06JZD0021）的阶段性成果。
人力资源管理的发展逻辑是追寻辩证的卓越者。
从前，在劳资对抗的严峻形势下，产业关系（IR）得到极大关注，产业中的劳资人事成为该学科主要的研究对象，并有了上世纪50～60年代的学科“黄金时代”（王一江，孔繁敏，1998）[1]；然而1970年代起,随着经济潮流的转向对过于狭隘的人事管理研究已无法满足现实的需要，企业需要从更开阔的视角去考虑如何协调组织内的资源，时代呼唤人力资源管理（HRM）的到来，它要求这种管理具有战略性和主动性，更适应当今组织的管理模式和发展趋势,人力资源不应该只看作成本，更应看作资产（Asset）。就这个意义说，从人事管理到人力资源管理，实现了管理的一次飞跃。
然而，事实上管理的变革并不是一蹴而就的，它不仅仅是从产业关系到人力资源管理这样一个术语的更替，如何在其内涵中获得可操作性指导才是实现人力资源管理变革的真实含义。从这个角度来说，人力资源管理发展还需要进一步的提升，事实是，在当今的组织里，人力资源管理正经历着一场重要的变革（杜波依斯，罗思韦尔，2006）。基于胜任力的人力资源也许符合了这种潮流，逐渐在实际经济管理中得到运用。
像以往的情形一样，这种新的人力资源管理理念既具有克服以往不足的优势，同时也面临着考验。如何更为准确的把握其整体内涵，直接关系到理论的实施和有效性。此外，跟随经济的发展，基于胜任力的人力资源管理最终也面临历史的再次选择。
本文基于以上研究思路，首先从顺从心理定式的角度阐述现有人力资源所面对的困境，然后讨论从解决问题的角度发展而来的基于胜任力的人力资源管理，并提出追寻绩效卓越的胜任力是这种管理理论的核心，在第三部分讨论基于胜任力的人力资源管理所面临的挑战。最后，从辨证的角度看待人力资源管理的发展趋势。
一、顺从心理定式：现有的人力资源管理及问题
不同于从前的产业关系的人事管理，发展后的人力资源管理增加了更多的内容，它不是被看作仅仅是特定职能部门的责任，相反，人力资源管理表述了某个组织环境各方面的发展变化，用以鼓励甚至指导管理行为面向人来展开（比尔等，1998）[2]。然而这种管理理念如何作用于实际管理仍只具有意向性，以往人事管理的方式因其实施的便利性，更多地主导着现实中人力资源管理，形成一种刚性效应。
对于上述情况，杜波依斯和罗思韦尔等人（2006）[3]认为，“曾经一段时间――并非很久以前――人力资源管理专业人员（HR Management practitioners）被期望成为像组织里面的交通警察。……相应地，人力资源管理人员的职责就是记录那些法律不容或者是与组织政策相悖的行为，然后惩罚违规者。”因而，归结起来这种管理可以称为是一种顺从导向的管理，顺从心理定式（Mental set）①在其中起决定作用，这是人事管理刚性在现有人力资源管理中的必然反映。
由人事管理刚性导致的人力资源管理心理定式是管理者追求规避风险，希图通过规范的形式化过程来完成人力资源的管理职能，因此，以工作分析（Job analysis）作为人力资源各种活动的基础的管理必然成为当前的实践和理论主流。这种按图索骥的管理模式并非一无是处，它的确在具体实践过程和理论说明中起到了积极作用。Walker（1980）从四个维度详细的考察了职务分析的目的，并且说明其对人力资源计划的重要性。此外在人力资源管理实践中的工作描述书（Job description）说明了任职者从事的任务、职责以及责任等职位情况，而工作规范书（Job specification）则反映了职位对任职者必需的最低工作要求，包括知识、技能等其它特征。基于这种工作分析，形成了现有人力资源管理的有机运行系统，如图1所示：
不容否认的事实是，传统的人力资源管理的优点在于能够形式化说明任职者需要完成的活动，并且在一段时期十分有效，而缺点是在工作日益知识化的时代，它无法明确描述符合组织要求的可以量化的产出或者结果，是一种过程导向的管理模式。从理论上来说过程导向与结果导向的管理在效果上具有同一性，并没有优劣之分。但这通常需要与具体的工作环境――方法的约束条件――相适应，在没有充分的相应条件下实施既定的管理模式很难获得期望绩效。因此，这让形式上完整的传统人力资源管理在实质上仅仅是一个急待完善的半成品。随着经济竞争的加剧，刚性执行这种基于工作分析的人力资源管理必然无法让企业跟上变革节奏，在竞争中处于劣势，表现为企业不断的忙于寻找求职者，同时不断发生员工流失，在组织中员工和管理者都对面临的问题不知所措，人们意识到了问题的存在，却不知问题出在何处。
基于这种问题意识，无论是管理实践者还是理论研究者已经开始寻找问题的本质原因，与此同时，相应的操作实践也从“选、育、用、留”四个方面展开了尝试性的革新。值得关注的是，通过引入互联网的信息平台，实现电子化人力资源管理成为革新人力资源管理的关键性手段。借助于这种网络化技术，它实际上是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的人力资源管理模式,通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。但是在顺从性思维模式的主导下，这种所谓的新模式无非是一种“新瓶装旧酒”的权宜之举，并不能解决人力资源管理中的根本问题，在知识经济日益重要的社会环境中，能够充分释放生产力的决不是技术本身，而是生产技术的创造性，即生产者的才能。
实践表明，现有的人力资源管理过于强调形式而忽略了其管理的本质内容，过多地强调了操作的规范性，这造成管理者不愿意采取积极的行动去释放组织成员的才能，因为这要求采用更灵活多变的探索新方法，不可避免地会导致过高风险，从而产生大量的组织成本。这种固守形式的行为无疑阻碍了人力资源管理的更大发展，无法跟上变化的节奏，变革的形势却要求打破原有的顺从心理定势，形成迥异于以往角色的人力资源管理新理念，从而让人力资源发挥更大的潜力，是实现组织的战略目标。
二、基于胜任力的卓越者：新人力资源管理的核心
从以上论述中可以发现，传统的人力资源理论的确给予人力资源管理更多的内容，并且提供了一个分析问题的框架。正是这种框架的要求，现有的人力资源管理不会仅仅停留在这种状态，如何充实其内涵，使其更为符合组织形式的发展与工作性质变化的需要，成为目前的急需的任务。
20世纪70年代初，美国著名心理学家McClelland（1973）在《测量胜任力而非智力》提出的胜任力理论，为新时代的人力资源管理研究与实践提供了一个全新的视角，对克服当前人力资源管理领域的局限具有重要意义。[5]他认为组织实现目标的关键是能过识别组织中的胜任力，即在工作和有关情境中, 帮助个体取得成功的决定性的、基本的个体特征。自麦克利兰首次提出“胜任力”的概念后 ,学术界对胜任力的研究便逐渐增多。Klemp（1978）、Boyatizis（1982）、斯班舍Spencer等（1993，1994）[6][7][8][9]对胜任力理论进行了更为全面的阐述，他们的研究内容主要集中在三个方面:胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型（张兰霞，闵琳琳和方永瑞，2006）[10]。综合各种论述，所谓胜任力通常是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。
从“胜任力”内涵的定义中可以发现，胜任力的理论的关键在于寻找组织中的绩效卓越者。通常来说，在组织中一个绩效卓越者具有的明显优势是能够主动完成组织的目标，而不是以顺从心理定势来消极地履行职务说明书，他通常具备灵活处理工作任务的快速变动，他具有持久的竞争力，可以满足组织的多种经营需求。因此，基于胜任力的人力资源管理需要从直接影响工作业绩的个人条件和行为特征来寻找卓越者，具体则需要从知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等角度将企业中的绩效卓越者和绩效达标者进行对比，从中挑选出绩效卓越者的特征和达标者的特征，最终将组织中的绩效卓越者和绩效达标者区分开来（杜波依斯，罗思韦尔等，2006）。一旦企业获得绩效卓越者，一个组织将具备剩余优势，为组织适应变革赢得更多时间和竞争力。
由以上论述可以肯定，不同于传统的人力资源管理，基于胜任力的人力资源管理首先关注于人，即寻找出卓越者，然后才关注他或她的产出和结果，用胜任力特征改造以往的人力资源管理模型；而基于这种理念，胜任力将贯穿于人力资源管理的各项职能，至此，组织将形成一个拥有基于胜任力的人力资源管理系统。如图 2所示：
在这个系统中，胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带，通过胜任力模型的不断完善推动人力资源管理实践的发展。在基于胜任力的人力资源管理模式中，胜任力成为人力资源管理的起点和核心，整个人力资源管理的目标是通过胜任力的开发和管理来实现的。基于胜任力的人力资源管理模式主要由三大部分组成，即基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。整个管理模式在动态中相互协调，形成一种柔性的组织形式，不断的识别出组织内的胜任力特征，保持组织总是置于卓越者工作之中。这种人力资源管理模式使组织处于不断创新的过程中，从而有可能打破传统人力资源管理的僵化程序。
从基于胜任力的视角，释放员工的生产力，从而让人力资源管理真正有效，这无疑是一种理念的革新，它不在是在形式上强调生产者需要完成多少过程，而是从目的上告诉工作者最终他需要实现的结果是什么，至于具体的工作形式，以及其需要具备何种技能，工作者最具有权威，他熟悉他的工作环境和工作流程，他可以选择他认为适当的做法，而不仅仅拘泥于老观念和老传统。正是没有传统框架的束缚，工作者将会主动地去完善自己从而让自己不仅仅适合当前的工作，而且具备胜任发展中的工作。让员工变得更为卓越，在发展中不断跟上变化的步伐是基于胜任力的人力资源管理的根本目的。
三、对新的人力资源管理模式的挑战
尽管胜任力的理念拓展了人力资源管理的视野，基于胜任力的人力资源管理也获得了普遍关注，并且在某一些管理实践中展开了应用，但远没有实现变革的预期目标，人们对胜任力本身还持有很大疑问。在没有满意回答对胜任力的诘问之前，基于胜任力的人力资源管理注定只能在讨论中进行。
针对胜任力的第一个挑战就是，胜任力的精确属性是什么。的确，在目前诸多胜任力的定义出现了许多不同含义的解释，这导致胜任力这一术语无法清晰、一贯的加以理解。以至于Zemke（1982）不得不承认关于什么是胜任力，什么不是胜任力，并没有一个普遍接受的完全一致的意见，“胜任力、胜任力特征、胜任力模型、基于胜任力的培训都是一些噱头，单词本身并无意义，定义它们的人想要它们是什么意思就可以是什么意思。”[11]尽管在此之后，大量理论工作者为此付出巨大的努力，状况依然没有有效改观。目前在中国，基于胜任力的模型也在一定的程度上运用，例如在企业、学校、政府以及金融机构等部门都展开了胜任力模型的建立，给出了所谓的胜任力清单，但是这些都徒具形式，所谓的胜任力不过是将以往的工作说明书写的更为冗长。
针对胜任力的第二个挑战是，如何度量胜任力，以及其所带来的收益值得建立基于胜任力的人力资源管理模型。
首先识别胜任力将是一件非常艰难、细致和长期的工程，它的识别并非像它所给出的直观意义那样简单，人们无法在短期内肯定某种个人特征就是胜任力。它要求非常耐心而又富有经验者通过不断地分析绩效卓越者的行为。此外如何克服因为识别胜任力所导致的费用也是一件不能忽略的事情。很多的胜任力模型之所以无法实施很大原因在于过于简单地寻找卓越者的行为特征、动机和态度，因为过少的经费无力支持仔细而详尽的分析。
其次，如何检验胜任力所带来的收益。尽管从理论上讲，可以假定检验环境的确定性来分析具体的胜任力的效度，但是在实际观察中，不可能存在这种类似真空的环境；此外，胜任力所带来的收益并非在短期内可以实现。因此，如何获得具体的验证方法测定胜任力的效度，从而获得胜任力的收益在目前仍没有进展。正是这种不可验证性导致现在的胜任力清单往往比较求全，面面俱到，将某些非胜任力要素列入其内，而这可能影响胜任力模型的解释力。一旦一个组织发现其所花费的成本只可能获得一个套套逻辑，必然影响到组织对胜任力模型的采用。
针对胜任力的第三个挑战是，如何改造目前的人力资源管理环境。基于胜任力的人力资源管理并非是在从前的管理模式上机械照搬，它需要相应的实施环境，例如，追求变革的动机，良好的组织文化等等。而在目前，顺从心理定势仍主导着管理方式，成为运用新管理的阻力。一个企业或组织是否能够下决心改变现有状态，将会是一件极具挑战的工作。
综上所述，基于胜任力的人力资源管理的现实意义在于提出了问题，并且给出了改进的途径，但在实践方法中仍乏善可陈。因此，基于胜任力的人力资源管理是否会成为新世纪的潮流，将待时间来检验。
四、永远的卓越者――辩证的卓越者
考察人力资源管理的目标可以发现，其实质在于最优化使用组织的人力资源，不断实现组织的战略目标。因此，为了满足这种本质要求，管理者不仅仅需要寻找足够数量的劳动者，而且需要发掘符合组织目标的卓越者，这是从近半个多世纪人力资源管理实践中总结获知的。然而这不是历史的惟一启示，更重要的是历史提供了人力资源管理的辩证发展逻辑，卓越者是一个发展的概念，在从前它适合于科学管理，具备的素质是满足一定规范的工作技能，操作性素质是关键。基于这种要求，注重形式的人力资源管理模式在管理中流行开来。而发展了的卓越者在适应新的工作环境中具有更多的素质，它需要在工作中获得绩效卓越，而不仅是满足工作要求，追求剩余优势是竞争的关键，它为组织的转型赢得缓冲的时间。
正是在上述意义来看，基于胜任力的人力资源管理符合这种工作环境的要求。然而，也正是这个原因，基于胜任力的绩效卓越者将在未来被替代，胜任力不会是人力资源管理的终极发展目标。可以预料到的是，由于过于注重胜任力的获得，不可避免地导致工作中的不和谐，这种不和谐不是来自于工作本身，而是来自于工作中人与人之间的关系紧张，这成为组织实现战略目标的又一个障碍，也成为人力资源管理需要解决的下一个问题。
历史不断地赋予卓越者具体的内涵，因此永远的卓越者将是辩证的卓越者。
[注 释]
①所谓心理定式就是用处理从前问题的方式处理新问题的倾向。参见格里格和津巴多《心理学与生活》，人民邮电出版社，2004年版。
[参考文献]
[1]王一江，孔繁敏. 现代企业中的人力资源管理[M].上海：上海人民出版社，1998.
[2]迈克尔•比尔，等. 管理人力资本[M].北京：华夏出版社， 1998.
[3]杜波依斯，罗思韦尔，斯特恩和肯普.基于胜任力的人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[4]董克用，叶向峰. 人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[5]McClelland，David C.Testing for competence rather than for “intelligence”[J].American Psychologist,1973，28(1)：1－14.
[6]Klemp，G.O.The Assessment of Occupational Competence [M]. Washington.D.C: Report to the National Institute of Education, 1980：21.
[7]Boyatizis R.E. The competent manager: a model for effective performance [M]. New York: Wiley，1982.
[8]Spencer, L. M, Spencer petence at Work: Models for Superior performance [M]. New York: John Wiley & Sons, Inc，1993.
[9]Spencer, L. M. McClelland, D. C. & Spencer, SCompetencyassessment methods: History and state of the art [M]. Boston:Hay-McBer Research Press, 1994.
[10]张兰霞，闵琳琳，方永瑞. 基于胜任力的人力资源管理模式 [J]. 东北大学学报，2006，（1）：16-19.
[11]Zemke，Ron.Job competencies: Can they help you design better training?[J]. Training, 1982，19(5)：28-31.
A Comparative Study on Human Resources Management
Duan Junfang，Gao Changchun
(Donghua University,Shanghai 200051,China)
对而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。
毋庸讳言，这场人力资源管理理念、与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要：
人力资源管理的根本目的是什么？
如何用系统化的思维建立人力资源管理体系？
人力资源应采取怎样的治理模式？
人力资源管理者应具备怎样的胜任素质？
对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-HR在人力资源管理中的广泛，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。
中国企业的人力资源管理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展？抑或是因为职能外包而消亡？
企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统（此处不是指e-HR系统）是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
事实上，人力资源管理有两个层面：
技术性人力资源管理
包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。
战略人力资源管理
包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力（Workforce Analytics）来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。
如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。
一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。
事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构（既懂人力资源管理，又了解业务需求）的“通才（HR Generalist）”；而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才（HR Specialist）”。
新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。
在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）概念开始受到企业的广泛关注。
二、人力资源外包
人力资源外包，是在专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。
著名机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。
事实上，人力资源外包（HRO）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：
1、 人力资源数据处理服务（HR Processing Services）
2、 人力资源咨询服务（HR Consulting Services）
3、 人力资源业务流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）
人力资源事务处理服务
人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的HR部门负责）。人力资源事务处理服务主要涉及：
1、 薪资与发放2、 保险福利计算与缴纳3、 员工档案托管4、 人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。
在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国ADP（Automatic Data Processing）公司在人力资源事务外包（其中主要是薪资计算与发放）这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。
而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广；但有些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包；还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务（但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司）；此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO（外企服务集团）、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。
人力资源咨询服务
事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式（而非参与管理与执行）帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：
1、 人力资源治理模式2、 人力资源规划3、 组织再造4、 人力资源业务流程设计5、 职位、绩效、薪酬体系设计6、 员工保留计划7、 e-HR规划、选型与实施监理人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：Hewitt（翰威特）就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商Exult而将HR BPO逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。
一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其HR BPO业务在中国却几乎毫无收获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。
由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。
人力资源业务流程外包
人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。
从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能：
1、薪资管理2、奖金与福利管理3、绩效管理4、招聘管理5、培训管理
人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。
需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。
一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。
在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成人力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。
在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。
但是，我们也必须意识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的成本决策，也不应是一场企业内部利益均衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。
三、人力资源外包的驱动力
事实上，不同的企业考虑将人力资源工作外包的原因往往是有所差别的，但一般而言，企业总是希望通过外包来实现如下一些主要的业务目标：
1、 专注于人力资源核心业务2、 改善人力资源服务质量3、 共享服务与流程整合
专注于人力资源核心业务
企业决定进行人力资源外包的最关键的因素，是要通过外包使得企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。
无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会感觉到，有许多更重要的工作需要投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些宝贵的时间与稀缺的管理资源花费在基础的人事、薪酬、福利等事务处理上。
事实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为创造人力资本竞争优势。例如：如果没有合理的福利计划，企业为员工支付的福利费用将不能发挥对人力资本的投资增值作用，而成为一项巨大的成本开支；同样，如果企业没有制定一套好的职业体系，则员工的保留将会变得困难。
人力资源事务处理工作的目标是比较清晰的，其结果也是很容易被直接评估的，但却往往是最耗费时间与管理资源的。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势，较早实现成功转型的一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到HR雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。
改善人力资源服务质量
没有满意的员工，就没有满意的客户。越来越多的企业开始关注员工满意度的提升。然而，如果HR管理者成天超负荷工作，而企业又缺乏有效的e-HR系统支持，很难想象员工能获得满意的人力资源服务。
事实上，要改善人力资源的服务质量，也可以寻求与外包服务商的合作。
一般而言，一个合格的人力资源外包服务商，应拥有几项基本要素：
1、业务专家：制定合理的管理计划，提供业务咨询与指导2、e-HR工具：为管理计划的执行提供有力的技术保障，为员工提供自助服务功能3、座席服务代表（call center）：为员工提供个性化的电话咨询服务
如果企业将特定的HR职能，例如保险福利业务外包，则外包服务商的保险福利业务专家首先根据国家或地方的法规，结合企业的要求，制定出符合没有法律风险的、有明显激励作用的、并且成本适当的保险福利计划。而在整个外包服务期限内，业务专家还将结合最新的法律法规以及其它企业的最佳实践，来对计划不断进行调整优化，并使其能保持与企业人力资源战略要求的一致性。
而利用外包服务商的e-HR系统，不仅可以快速地出员工的各项保险福利，还可以为员工提供一个人力资源门户，员工可以自助查询个人的保险福利缴纳情况，也可以按照规定与个人需要，利用人力资源门户提供地菜单式福利选项功能，自助进行个人保险福利计划。此外，服务商在实践过程中积累的各类保险福利相关的及解决方案，将以知识库的形式提供给员工自助查询。在外包服务中使用的e-HR系统，无需在企业内部进行部署，而一般由外包服务商自行管理与维护。
当员工对个人的保险福利心存疑问，并且通过自助服务无法获得满意答案时，往往希望求助于人工服务。座席服务代表是事先经过业务专家培训的，要求对保险福利的政策制度以及知识库中的各类案例比较熟悉，同时还能熟练使用e-HR系统，这样，服务代表在解答员工的电话咨询时，能快速找到解决方案。
需要指出的是，人力资源服务质量的改善不只是一个良好的愿望，而是需要企业付出昂贵的管理成本的：工具的采购、流程的优化、专家的培养、服务代表的增设等等，都将使得企业增加一笔很大的额外开支。但是，如果寻求服务外包，由于外包服务商已形成规模服务效应，完成上述同样的工作，其成本将会降低很多。
共享服务与流程整合
当企业考虑将分布在不同地区的人力资源职能集中起来管理，或者将各个在逻辑上分散的人力资源职能整合起来时，将服务外包也是一个不错的选择。
对一个跨地域的集团型企业而言，不同的成员公司往往依靠当地的员工与设施，独立进行人力资源事务的处理，但实际上，在集团看来，这些事务其实具有很多的共性，如果在集团层面将这些事务集中起来处理，建立所谓的人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center），将能大幅度节省管理成本，提高处理效率；另一方面，随着技术的发展尤其是e-HR的，人力资源各职能之间的集成处理（比如薪酬与绩效的关联）变得更容易。
对一些企业而言，可能会选择自行建立人力资源共享服务中心：将所有可共享的事务处理以及e-HR应用集中起来。但是，需要注意的是：共享服务中心的建设，需要非常周密的规划；在实施过程中要寻求企业内大量相关部门的协助，并且时常因为人力资源职能的不断扩展以及技术的更新而需要进行大规模投资；此外，对共享服务中心员工的培训也变得越来越重要，因为共享服务中心对员工的业务素质要求比较综合，而在传统的服务模式下，很少有人能同时处理较多的人力资源事务。
外包服务提供了实现业务整合的另一种途径。在这种情况下，共享服务中心由外包服务商负责建立与掌控，从而使得企业不必再为诸如技术更新、培训与保留关键员工以及对整个共享服务中心的管理等问题担心，外包服务商会考虑这些问题。出于某些特殊原因，即使外包的共享服务中心不能将所有业务进行集中处理，但如果实现了将以前各自独立的（有些也许是多余的）流程集中到一个单独的外包单元进行处理，将能极大的减少成本，提高运作效率，而Web技术也使得物理地点的分散不再是业务集中处理的障碍。
四、人力资源外包与HR新角色
如果企业选择了人力资源外包后，一个不可回避的事实是：人力资源部门以及人力资源管理者都必须主动寻找新的定位才能适应业务变革带来的挑战。需要特别强调的是，人力资源战略价值的创造，要求人力资源部门以及人力资源管理者角色的变化必须是相辅相成的，如果只是HR管理者个体具备了提供更大价值的能力，而人力资源部门不进行相应变革，HR管理者的这种能力是无法发挥作用的；如果人力资源部门进行了正确的变革但HR管理者的能力素质跟不上，则新的HR组织模式将是一个空的框架。
在新的人力资源治理模式下，高绩效的人力资源管理者的定位将不仅是业务伙伴，还必须是业务参与者（而不只是旁观者）。他们需要传递价值，并且每项工作都变得关键。作为业务参与者，不同能力素质的人力资源管理者可以扮演多种不同的角色：
1、战略家2、教练3、建筑师4、团队协作促成者5、组织变革推动者任何熟练适应上述五种角色的HR管理者，都将为企业价值的创造做出更大贡献。
战略家
有效的战略是企业所有业务活动的基础，也是企业取得成功的关键。在新，对企业战略的制定与执行起最关键作用的，不再是资金、物质，甚至也不是进入市场的机会，而是人力资本与企业的运作能力。这也意味着：HR必须要参与业务战略的规划，只有这样，才能确保人力资本的因素被考虑到战略中，使得业务战略更为实际。同时，HR还应参与战略实施计划的制定，因为HR管理者需要根据企业所拥有的人力资本以及能力来制定相应的人力资源规划并调动资源以支持企业战略目标的完成。HR参与企业战略的规划以及战略实施计划的制定，能避免制定出充满激情但过于空泛的战略，超过企业对战略的实施能力。
HR管理者作为战略家，还可以帮助企业挖掘新的业务机会，因为他们掌握企业所有的人力资本与能力信息。HR通过将企业现有能力与新的业务领域进行对照，往往可以识别新的市场机会。
HR管理者要想扮演一个合格的战略家角色，必须要掌握所有的业务要素。他们必须理解市场环境以发现机会；必须理解财务需求以测量结果；必须熟悉企业关键资源与核心能力以推动执行。他们需要具备与业务领导、客户或者投资者讨论战略的能力，如果可能的话，应建立一套劳动力系统（Workforce Analytics System）来提高决策能力。
教练
HR管理者需要能训练企业领导如何建立一个更强大的组织。
很多时候，当业绩压力越来越大时，企业的领导者不得不把几乎全部的精力都放到一线，而忽视了人力资本的管理与企业综合运作能力的建设。事实上，并不是这些领导不理解新经济时代核心竞争力的变迁，也不是他们不知道企业的需求与问题在哪里，而是他们不掌握经营人力资本与建立企业运作能力的技能。
HR管理者作为教练，首先要与领导建立良好的信任关系。基于这种信任关系，HR管理者应注意观察领导的行为及其造成的各种积极或消极的，然后以恰当的方式将观察的结果反馈给领导，并与领导一起成功的管理经验或分析导致消极后果的问题，从中找到管理改进的解决方案。
作为教练，当与领导之间已建立起了足够的信任，则无论是与领导分享好消息还是坏消息，都是HR管理者进行人力资源营销的好机会，而每次营销的过程，都可能带来领导个人或者公司整体行为的改善。
建筑师
如果把一个企业比作建筑，则HR管理者可以扮演企业建筑师的角色。他们要把领导的想法与理念转化为蓝图与工作流程；他们需要帮助领导识别一些有利于企业更好地进行组织构建与治理但却不容易被知道的因素；他们还需要协助企业领导与各级管理者进行蓝图沟通与组织目标分解；他们通过掌握外部企业的情报信息，确保企业能力的建设能突破内部组织的边界而与外界衔接；随着人力资本价值越来越受重视，员工的角色也迅速发生着变化，从过去被视为企业的资产而逐渐转变成作为自由经纪人的人力资本投资者――包括能力、行为、时间、体力等等，这就要求扮演建筑师角色的HR管理者能设计新的政策以吸引与保留由才干的员工。
企业的建筑师不是企业的所有者或运营者，但他们通常需要帮助企业领导或直线经理从多个被事先告知的选项中做出选择。作为企业建筑师，HR管理者必须要确保其行为符合标准或规则。
当企业人力资源外包后，建筑师的规划需要通过外包服务商来实施其蓝图，在这种情况下，外部服务商将承担HR管理流程传递者的角色。
团队协作促成者
在新经济环境下，任何个人都只能掌握有限的知识与信息，要完成一项工作，团队协作就变得十分重要了。事实上，企业内跨部门或者企业间的团队协作已经成为当今企业运作的基石。
团队往往是一些非固定组织，企业在需要时，随时会从企业内不同部门甚至与合作伙伴一起抽调人员组成新的团队，而目标达成后，团队将可能被解散。团队概念的广泛应用使得企业在新经济环境下能应变自如，但也正因为团队协作跨越了部门或者组织边界，对团队的有效管理将是一个不小的挑战。
由于团队是一个非固定组织，团队领导往往不太关注团队能力的建设，而更多地将精力放在了业务目标上。但忽视了团队能力建设与组织氛围的管理，团队运作的有效性将会大打折扣。
作为促成者角色，HR管理者需要帮助企业构建与训练团队，并帮助团队领导维持良好的团队协作关系，并要巧妙运用绩效管理的杠杆确保有效的激励，使得团队能专注而高效运作，以最终达成目标。
团队协作推动者在某种程度上有些类似教练。但教练关注的是领导者个体，而团队协作推动者角色关注的是团队整体。
需要指出的是，HR管理者要发挥好促成者的作用，需要对业务以及业务部门的人员比较熟悉。传统的人力资源治理模式下，人力资源部门并不深入到业务部门，HR管理者在业务部门的团队协作上很难有发言权。而当更多的人力资源工作外包后，企业应该强化业务部门的人力资源管理，人力资源部门须委派HR管理者进入业务部门提供支持与服务，而人力资源外包后，很多HR员工在经过提升训练后，就可以被充实到业务部门。
组织变革推动者
新经济环境下，变化是唯一不变的真理。企业需要不断变革才能适应新经济的挑战。
然而，变革绝不只是企业决策层的事，需要企业各个层面管理者与员工的配合才能有效实施。但员工的传统思维往往会成为变革的阻力，要打破企业内部的习惯思维，HR管理者必须要发挥变革推动者的作用，将“变革”作为一个长期的议题，不断在企业各个层面进行灌输。
当每一次变革来临时，HR作为变革推动者，必须参与变革决策，并且在变革实施过程中，通过整合资源，调动各级管理者与员工的参与热情来确保变革顺利完成。
与HR管理者角色的变化相适应，HR部门也需要在新的角色中重新寻找定位：
1、管理角色2、业务伙伴3、战略伙伴
一般来讲，如果企业没有进行人力资源外包，HR部门的管理者角色就是要完成传统意义上的HR管理与执行性工作，对HR部门而言，履行这个角色是基础的，也是必要的。而如果企业将人力资源外包，HR部门的管理者角色同样还会存在，只不过管理的发生很大变化：制定人力资源规划、制定外包计划、管理外包服务商、与外包服务商协作、监测人力资源规划的执行情况等。
在一些大企业，人力资源部门的业务伙伴角色正得到广泛认可。因为人力资源如果不深入业务，那么所制定的政策、制度、流程势必会与实际的业务战略脱节。
而人力资源部门作为战略伙伴，要求其能充分参与到业务战略的制定、实施与组织效力的建设中。人力资源部门的战略伙伴角色并不能替代管理角色与业务伙伴角色，而是应建立在管理角色与业务伙伴角色基础之上。对企业而言，管理角色与业务伙伴角色是必需的，而战略伙伴角色则使得企业可以从人力资本经营与组织能力建设中获得远超过想像的、更大的价值。
企业将人力资源外包后，HR部门三种角色的目标、内容与策略如表1所示。
[关键词]互联网时代；人力资源管理；发展路径
[DOI]1013939/jcnkizgsc201703245
当今社会是互联网网络社会，互联网信息科技正在深入改变着我们的生活和工作的各方面，人力资源管理是高职院校经营的重要要素，本文在人力资源管理的理论的背景下，为高职院校在互联网环境下实现对人力资源管理方面提出一些新的思路和途径。
1人力资源管理创新发展的必要性
随着近些年来，我国社会经济以及信息技术的快速发展，各个高职院校为了跟上时代的发展以及方便管理高职院校的人力资源市场，开始广泛应用互联网技术并得到了良好的效果。在全球互联网时代的到来对高职院校人力资源管理也具有一定的影响，不管是人力资源管理内涵还是人力资源管理手段均有所改变。互联网环境下的人力资源管理是人力资源管理新的发展趋势，在高职院校经营的众多资源中，人力资源是第一位资源。人作为核心资源，其重要性越来越得到重视，因为，任何高职院校的发展都离不开优秀的人力资源以及人力资源的有效配置。互联网环境下的人力资源管理不仅是高职院校内部的人力资源管理自动化，并且整合了高职院校内外人力资源信息和资源，构建数据互通的业务系统，实现了从招生、就业、学生、教学、实训、办公、人事、科研、图书、资产管理为一体的信息化环境；以“互联网+”教育理念为指导，建设现代互联网教室，为信息化教学提供环境，与高职院校财务、供应链和客户关系等一体化发展，在高职院校发展中人力资源从业者也就成为真正战略性的经营伙伴。
2传统人力资源管理的弊端
21高职院校思想不进步
在高职院校管理上不敢大胆创新，在一定的程度上限制了高职院校优秀人才的发展，使这些人才的实力在高职院校中发挥不了，特别是高职院校的人力资源管理方面，高职院校一直运用着传统的管理模式，不但给一些不好好工作的员工制造了钻空子的机会，还引起了一部分兢兢业业员工的不满，所以，如果一直沿用旧的管理模式，最后终会被社会所淘汰。
22招聘方式效果差
高职院校的人力资源管理部门还在使用报纸招聘、电视广告等传统招聘渠道招聘人才，虽然这些渠道还是有效果的，但是，现在是互联网时代，看报纸的人没有以前多了，所以，能蚩吹秸衅感畔⒌娜耸是不多的。其次，利用电视广告虽然可以吸引到人，可以得到良好的效果，但是广告的成本也会大大增加。这些都不能进行高效的招聘，满足不了高职院校的发展需求，所以，高职院校在招聘的渠道也需要人力资源管理部门的不断创新与改进。
23高职院校人力资源信息库管理效果不佳
高职院校人力资源信息库在高职院校管理中是很重要的，它主要包括高职院校员工的绩效考核、薪金以及员工的基本信息等资料。一些高职院校在传统的人力资源管理模式下，减少了对员工的信息库管理，这不但不会给高职院校带来更好的效益，反而会不利于高职院校的创新发展，因此在人力资源信息库管理中，也需要进一步强化人力资源相关部门管理，从而使高职院校得到高效的管理，使高职院校得到更好的发展。
3互联网时代的人力资源管理发展策略
互联网思维主要谈的是科技创新变革以及高职院校人力资源管理要与市场化运作联结起来。互联网技术为高职院校搭建了一个平等的沟通平台，它强调开放、合作、具有平等的价值观，打破了高职院校传统组织的层层管控。而高职院校的人力资源管理则必须要结合客户、市场、社会服务以及高职院校部门服务等相关因素实施综合性考虑。
第一，人力资源管理部门的存在价值也就是服务于高职院校内外部相关利益人员。HR管理者作为高职院校人力资源管理最高职位，一方面必须要能够提高高职院校吸引力，同时也必须要有能力留住消费者和投资者，善于站在对方位置进行考虑、权衡问题。要确保现代流通体制下的高职院校人力资源管理信息化实施顺利，就必须全面系统地对实施过程进行跟踪评价，根据跟踪评价分析其实施过程中存在的问题并进行合理调整和预测。高职院校还应积极利用人力资源信息化，促进高职院校人力资源管理升级。在人力资源管理中，从概念上来说，管理信息化并不等同于信息化管理系统建设。虽然在人力资源管理信息化中信息系统为其核心组成部分，但人力资源信息系统建成后，需对高职院校各项相关管理业务与流程制度均实施信息化改进；而相应地，在这一系统建成应用后，需通过信息化理念和标准对高职院校人力资源管理工作进一步改进和优化。在工作效率上，需引导高职院校广大员工对人力资源管理信息化有更深入的了解，通过信息化手段对高职院校内部人力资源相关工作加以整合，并借用信息化流程模式对现代流通体制下的高职院校战略决策管理给予支持。
第二，全球互联网时代对人力资源传统组织模式具有直接影响。在互联网时代下，不但出现了组织扁平化管理，同时也有一系列自组织及创客组织等不同组织管理模式，人力资源管理者在这种环境下则必须要结合时展需求，对其管理组织结构合理调整。
第三，模式创新主要基于人才的不确定性，那么，高职院校所面临的问题也是对人才管理的不确定性。在互联网时代，高职院校不再是单一的以人为本，它既要打造人才供应链，又要构筑人才防护链。
第四，高职院校在人才管理中则必须要是在数据化基础上，在未来发展进程中数据化人力资源决策及技能也就成为人力资源管理工作的重点，结合具体的数据进行人力资源管理工作已经成为最基本的发展趋势。人力资源管理工作在互联网环境下，将会变得更方便、更快捷，并且节约了管理的成本。
第五，人力资源管理将平台化，分别是SSC共享平台、COE专家中心和HRBP业务支持。以上平台的有效应用，能够为人力资源管理者的管理工作提供专业解决方案。HR管理者则在以上各个平台的应用上，直接深入具体的业务工作中去，和相关部门进行人力资源管理工作讨论。
第六，传统高职院校正在不断向互联网高职院校方向进行发展，在这种环境下首先需要进行高职院校人力资源管理改革及整合，并改善人才生态环境，基于这一要求则需要显著提升高职院校领导的领导能力，实现员工创新。
第七，人力资源管理通过互联网打造了一个新的管理模式，不但能够对传统员工激励模式显著改善，同时也能够在高职院校人力资源管理中实现网络学习及招聘，和专家远程互动、在线沟通等，真正达到了人力资源之所有参与者共同管理的目的。
第八，创新高职院校人力资源管理信息化系统设计与实施。信息化系统，是高职院校人力资源管理信息化的重点。基于高职院校人力资源管理特点，其人力资源管理系统在总体设计上对内容的考虑必须更加全面，布局必须更加合理，功能也需要更加强大。在系统总集成设计上，不仅需要做好对内集成设计，还需要做好对外集成设计；在系统技术结构设计上，现代流通体制下高职院校可对B/S 与 C/S 相结合的模式加以采用，满足高职院校员工对系统多样化的要求；在系y部署模式设计上，应着重技术层面与高职院校人力资源管理模式对接成功，统一管理型高职院校可采用集中部署模式，战略管理型高职院校可采用分布部署模式，混合管理型高职院校可采用混合部署模式。在信息化系统实施过程中，高职院校应对自身资源和现有硬软件基础、校园文化以及人才储备等各种因素综合考虑，选择合适的建设模式。当前，我国高职院校在专业人才方面比较缺乏，投入有限，但发展速度较快，信息化市场也在日渐成熟，可选择定制引进模式。在实施的过程中，我国高职院校还必须做好对人力资源管理信息化系统的维护工作，对维护周期和维护人员进行明确，在软硬件安装后安装即需要全程跟上，且需要对备份定期清理。
4结论
总之，互联网环境下的人力资源管理是高职院校充分利用互联网平台更好地发挥了高职院校人力资源管理的功能。通过互联网建立的新的人力资源管理模式打破了高职院校传统的管理模式，使高职院校得到了更好的发展。所以，只有建立良好的互联网交互体系，才能将人力资源管理融入互联网信息技术当中，让互联网在高职院校的人力资源管理中发挥最大的作用。
参考文献：
[1]李景峰，梁明蕙分享经济时代下基于互联网的人力资源众包模式初探[J].经济问题，2016（4）：96-101
[2]郭嘉互联网时代机场人力资源发展战略研究――以美兰机场为例[J].商，2016（3）：25
[3]谢朝阳“互联网+”时代人力资源管理研究[J].中国商贸，2015（13）：40-41
[4]宗月琴浅论互联网时代对人力资源管理的影响[J].人力资源管理，2015（6）：35-37
