时间：2023-09-22 17:06:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：建筑工程；施工进度；影响因素；管理方式
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：
引言
在现阶段的建筑工程项目管理过程中，关于施工进度的管理已不再局限于对工期的控制，而是将项目任务造价、技术经济可靠性等因素综合起来，形成了一种综合性指标，能更加确切地反映出工程的进展情况。在此过程中，要对施工阶段的工作程序、持续时间等进行规划、实施与调查，以对工期、费用、质量、安全等因素的综合调控来完成项目管理目标。
1影响工程项目施工进度的因素
规模大、工艺复杂、建设周期长等因素是建筑工程项目最明显的特征，因此影响工程施工进度的因素也非常多。这些因素可归纳为以下几个方面：
1)人为因素。建筑工程项目的实施不仅受到项目本身的影响，还受到监理单位、业主、承包商等主体的影响，各个主体所提出的意见都有可能使工程作出相应调整，从而对工程施工进度造成影响。因此，必须加强重视，对来自于影响工程进度的人为因素加以控制。同时，虽然施工单位对工程施工进度发挥着决定性作用，但是工程项目所涉及的业主、设计单位、银行信贷单位、材料供应单位等相关部门中存在的人为因素也会对工程进度施加一定影响。
2)施工组织管理不当。施工流水组织不合理、施工机械配置不合理、施工面布设不合理等因素都有可能影响施工进度的正常执行。比如，如果各种施工材料、设备不能按时抵达施工现场或规格不符等便会影响施工进度。因此，必须加强对于施工材料、设备供应的控制，以确保工程进度顺利执行。
3)技术问题。施工单位对于施工工艺、施工技术处理不当，会在施工过程中发生工程技术事故；同时由于对新材料、新施工工艺的使用不熟练，难以控制工程质量，也会对工程进度施加一定影响。
4)施工条件限制。施工过程中如发现地质、水文条件等与勘查设计不符，会造成临时停工而影响施工进度。当遇到地震、火灾、重大工程事故等特殊施工条件，也会对工程进度造成一定影响。
5)资金因素影响。资金保障是顺利施工的前提，如工程款预付不及时会影响到承包单位的资金周转，从而会影响工程进度。
2控制建筑工程施工进度的有效措施
2.1转变指导思想，强化施工进度管理意识
对于一个优秀的建筑工程而言，首先应具备一个技术过硬的团队，并建立起一套完善的工程施工管理体系，为建筑工程施工的顺利进行提供切实保障。在建筑行业竞争日益激烈的今天，项目施工进度将直接影响到经济建设目标的实现。在工程进度管理过程中，项目管理人员必须明确责任。同时，管理人员必须明确指导思想，正确处理工程进度与质量、安全、技术经济可靠性等因素之间的关系。
2.2强化施工准备与科学管理
对于投入建设的建筑工程项目而言，应同时满足相应的招投标设计程序以及国家规定的设计作业要求，高度重视强化施工现场的控制调查与图纸审核工作，以防设计资料存在的设计缺陷影响施工进度，同时确保工程设计质量。在正式施工之前，应组织相关会议进行施工技术交底，并要求参会人员对设计方案与文件作出详细分析，对发现的质疑问题进行及时修正，将影响施工进度的因素扼杀在萌芽状态。在此过程中，还应及时组织技术人员认真学习投标文件，明确施工规范与施工工艺、流程，以确保各项投标制度得以有效贯彻落实。同时，施工合同中应明确划分各参与建设单位的权利义务、单位职责等，并明确指出合同工期与延误工期所应承担的责任，防止在施工过程中因施工进度问题引发争执。
2.3严格按照合同要求，撰写施工进度计划
2.3.1撰写施工进度计划
在施工之前还应严格按照合同工期要求，制订完善的施工进度计划。对于施工计划的制订而言，是建筑工程进度管理的重点环节，计划控制不当将直接影响到各项工作能否顺利开展。同时，很多承包商在施工之前并不重视进度计划，计划的撰写流于形式，在满足业主要求之后就搁置一旁，更谈不上用计划来指导工作了。往往导致施工工作杂乱无章，得不到有效开展。因此，在施工之前，应撰写一份详细的进度计划，以该项计划为主导，同时还应制订与之相适应的劳动力与材料供应、调配计划、质量与安全计划、以施工进度计划为主，制定出与之相适应的材料设备供应计划、资金支付计划等，并严格按照指定的计划对施工进度加以控制与管理。
2.3.2依据“目标控制”来进行施工进度管理
在目标管理过程中，首先应制订一个科学合理的进度计划，并根据建筑工程项目工程量、规模、技术复杂程度、建设单位对项目投产要求、资金到位计划、主要进场计划等因素进行科学合理的分析之后，制定出相对应的施工工期。在具体建筑工程项目管理工作开展过程中，应做到以下几个方面：第一、确定建筑工程总体进度目标与总规划；第二、必须进行全过程的进度控制，对计划进度与实际进度进行比较，以采取相应的措施对进度管理工作作出调整；第三、加强与其他建筑工程参建单位之间的进度衔接，以对施工进度进行综合调节。
2.4完善各项技术使用方案
在施工过程中，应在量化施工技术的基础上来确保准确的施工作业时间，并参考正在建设的同类型项目，以选择出符合项目自身需求的施工技术与工艺。在此过程中，应以工程项目的整体效益为出发点，在施工过程中对施工进度不断完善，对于一些可预见性的重点及难点环节，应提前制定出相应的备选方案，当某项施工方案不可取时，可立即使用备用施工技术与方案，以防止出现临时停工的现象。对于某部分施工技术，如操作人员无法自主顺利完成施工，应要求其他专业技术机构的人员来辅助完成，以共同作业的形式来确保施工技术得到合理应用。
2.5强化施工进度跟踪
施工进度的控制在项目实施过程中是一项非常重要的事情，进度计划同时也是工程实施与协调的依据。在建筑工程施工进度管理过程中，应严格按照进度计划的权限与时间要求对施工进度进行及时审查，在各工序的施工进度情况、空间安排情况、劳动力调配情况、工程施工强度是否符合要求等情况进行跟踪检查，对于详细计划的审批应分段检查，以确保每个施工环节的顺利实施来确保整体施工进度。
2.6强化工程验收
在验收过程中，应严格执行国家颁发的工程验收规范标准来进行验收，并进行逐项评定，如发现质量问题必须采取及时的处理措施，以免因工程验收问题影响工程进度。如表1所示，是灰土地基的质量检验标准，在验收过程中应严格按照该标准进行验收。
表1 灰土地基质量检验标准
在验收过程中应逐项检查各项资料与原始记录是否满足设计规范与要求，并对常见的质量通病进行检查。在此过程中，还应对基础工程、主体工程、特殊结构部位进行实测。
结语
综上所述，建筑工程施工进度管理是一项受多种因素影响与制约的系统管理工程，在确保工程按期交付使用，维护企业的经济效益过程中发挥着非常重要的作用。为此，应加强对于进度管理工作的重视，制定出科学的进度计划，对存在的问题进行及时纠偏，以确保工程按计划顺利完成。同时，还应把握好工程进度与工程质量、造价、质量的等各因素的关系，做到综合调控，实现建筑工程项目的效益最大化。
参考文献
[1]陆嵘.对建筑项目工程施工进度管理控制的探讨[J].商品与质量：建筑与发展,2012(2).
[2]钟道军.建筑施工进度控制管理中的问题与对策[J].城市建设理论研究（电子版）,2012(14).
关键词： 项目管理
一、我国工程项目管理发展的特点作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。
二、我国工程项目管理科学化的方向为了发展我国的工程项目管理，迎接21世纪我国工程建设新的，适应“入世”后国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境，把我国的建筑市场培育发展得更加完善，使市场机制能够有效发挥它应有的作用，我国的工程项目管理必须科学化。我国工程项目管理科学化的方向应有以下六个方面：
1、工程项目管理规范化。规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，实施料学管理，强化管理绩效。中国建筑业协会工程项目管理委员会已经受建设部委托，立项制定《施工项目管理规程》。从2000年2月1日起开始实施的新的《工程网络计划技术规程》也是服务于工程项目管理的。《建筑法》、《建设工程质量管理条例》及《建设工程施工会同（示范文本）》等，都是工程项目管理规范性的文件。我们开展工程项目管理，必须严格按法规、规程、规范和标准办事。
2、在思想上要有创新观念。创新观念就是敢于创造、敢于改革、敢于做外国人没有做到的事。我国对“施工项目管理”的研究和发展是超过外国人的；我国制定的《胆程网络计划技术规程》是外国没有的；只有具备创新观念，才能把我国的工程项目管理发展为国际领先水平，而不是总跟在发达国家的后面跑。
3、坚持使用科学的工程项目管理方法。最主要的方法应该是“目标管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资（成本）、进度和质量三大目标。控制投资（成本）目标的最有效的方法就是核算方法。各建设行为主体都应有自己的投资控制目标，建设项目总投资控制总目标由项目法人以已被批准的可行性研究报告投资估算为最高限额进行控制。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（TQC）方法”，它的本质是“三全”、“一多帐”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。ISO质量体系标准是全面质量管理的基础工作之一，不是控制方法。投资（成本）、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。
4。工程项目管理手段必须实现计算机化，或信息化。这是因为，现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设（以软件建设为重）；二是人的文化素质建设。两者缺一不可。必须集中力量，大力开发工程项目管理系统软件，作到资源共享、操作简便、速度快、可优化、效果好。现在两项建设的差距都很大，远不能适应知识经济时代工程项目管理科学化的要求。真正用好网络计划，必须实现网络计划应用的全过程计算机化，且有待于企业整体管理素质的知识化。工程项目管理是高科技应用的广泛领域。
电力工程项目管理具有非常明显的技术性特征。因此电力工程项目管理不仅应该尊重客观自然规律，而且还必须尊重我国生产力发展与生产关系之间的矛盾规律。管理职能具体化作为电力工程项目管理的根本任务，为电力工程项目管理工作指明了方向。
2我国电力工程项目管理中存在的问题分析
2.1电力工程项目管理技术不全面
电力工程项目管理设计的部门非常多，而不健全的管理技术通常会给电力工程项目的正常开展带来事故隐患。电力工程项目管理需要使用大量的信息作为管理的媒介，这就要求管理人员具备丰富的信息储备。然而，电力工程项目技术不全面的主要因素就是由于管理人员的素质普遍偏低，且工艺技术质量也不高。由于传统的电力工程项目管理模式没有对管理人员的素质提出很高的要求，导致管理人员没有足够重视电力工程项目的施工工艺，因而无法及时接受新的施工技术和管理方法，严重影响了电力工程项目的开展，阻碍了工程施工的按时按量完成。
2.2电力工程项目管理流程不规范
由于许多电力工程项目工程并没有设立专职的管理机构，导致电力工程项目管理的流程不规范，项目的具体管理责任也无法落到实处。①电力工程项目管理人对管理部门、业主和投资方之间的角色定位不明确，导致工程项目建设中的责任、权利和权力无法做到完整和统一。②电力工程项目的管理程序在设计上有缺陷。电力工程项目管理团队在整个项目施工中具有关键性的作用，他们是沟通各个部门的枢纽。然而，由于电力工程项目的相关部门非常多，导致管理程序开展的速度相当慢，同时，由于许多项目部门担心事情繁琐、害怕麻烦，于是便互相推诿，忽视了管理程序，给管理工作的正常进行带来了麻烦。③电力工程项目管理难以统筹兼顾。电力工程项目的部门主要可以分为工程管理部门、施工技术部门和财务部门[1]。其中工程管理部门和施工技术部门是工作接触最多的两个部门，然而它们分别承担着各自的责任和工作，缺乏科学统一的调度程序，导致电力工程项目的管理工作无法正常进行。
2.3电力工程项目管理方式不合理
我国电力工程项目管理模式单一，且互补能力差，不利于电力工程企业的长远发展。由于大多电力工程项目管理人的职责只针对控制项目质量和监管项目安全，因此项目管理的基础知识十分薄弱，没能很好地完善现代化管理手段，严重阻碍了电力工程项目管理的进步和完善。再加上许多管理人员对项目管理的重视程度不够，简单的以为采用的管理方法就可以完成电力工程项目的管理工作。同时，电力工程项目施工现场缺乏具备管理知识的专业技术人才，严重缺乏三位一体的现代电力工程项目管理意识，导致项目管理人员无法科学的行使自己的管理权力[2]。
2.4电力工程项目管理力度不充分
电力工程项目管理力度不充分主要表现在以下两个方面：①对电力工程项目施工安全的管理力度不够。电力工程项目的施工安全对项目工程的有效开展具有非常重要的影响。然而，当前我国大多电力工程项目并没有把安全施工作为其首要任务，只把重心放在追求经济效益方面，忽略了施工安全的重要性。同时，项目施工管理人员的安全施工管理意识差，导致电力工程项目施工过程中出现了许多安全隐患。②电力工程项目管理对项目风险的重视程度不够。电力工程项目不仅投资大，而且政策性非常强，技术含量也非常高，随着电力工程项目管理面对的风险越来越大，这些风险对电力工程项目管理工作的正常进行具有决定性作用，然而许多项目管理人并没有对项目风险引起足够的重视。
3针对电力工程项目管理中存在问题的解决对策
3.1加强项目管理人员技术培训，提高施工技术人员综合素质
由于项目管理人员和施工技术人员都是电力工程项目施工的主体，针对电力工程项目管理技术不全面这个问题，电力企业应加强项目管理人员的技术培训，提高施工技术人员的综合素质。①加强对项目管理人员的管理技术培训应根据管理人员的具体情况，定期制定相应的培训计划，并为缺乏管理实际经验的相关人员提供锻炼自我的机会，从而提高管理人员的相关知识和管理水平，确保电力工程项目管理人员能有效地开展管理工作[3]。同时，还可以将技术培训与电力企业的奖惩机制科学地结合起来，提升管理人员的工作积极性。②还需提高施工技术人员的综合素质。通过加强对施工技术人员的思想、文化、身体、道德和业务等多方面素质的培训，提升施工技术人员的技能水平。③电力企业还可以引进综合能力突出的管理型人才，为电力工程项目管理工作的有序开展提供人才储备力量。
3.2规范电力工程项目管理流程，加强电力工程项目进展控制
规范电力工程项目管理流程是提高管理水平的先决条件，因此电力企业必须有意识地对企业的组织结构层级进行调整和压缩，确保企业的组织结构呈现为扁平化状态。企业组织机构扁平化能有效减少项目建设信息传递的层级，从而降低信息传递中出现的失真情况。不但如此，企业组织机构扁平化还能加强领导层与技术层之间的信息交流，促进领导层对项目施工的进展趋势进行动态了解，而技术层也能根据领导层的意见执行施工操作，为管理工作的正常开展提供技术保证。此外，电力企业还必须加强对电力工程项目的进展控制。工程项目委托合同是控制电力工程项目进展的主要手段。因此编制工程项目进展计划时必须根据项目的具体特点和控制需要，编制出满足电力工程项目管理，具有实践性、指导性和控制性特点的进展计划书，对电力工程项目施工中的投资、进度和质量实施立体式的控制，在确保工程质量的基础上提升项目进展速度。
3.3更新电力项目工程管理方式，完善工程项目管理规划制度
针对电力工程项目管理方式不合理这个问题，电力企业应该更新电力项目工程的管理方式，完善管理规划制度。①采用科学的现代管理软件。目前适用于电力项目工程管理的现代软件非常多，这些软件能很好地结合工程项目的资源和进度，并根据工程量与工程施工的具体情况，制定出切实可行的工程施工进度计划，避免因进展过慢而对电力工程项目管理带来阻力。②完善电力工程项目的管理规划制度。电力企业相关负责人应深入到施工工地进行监督和学习，科学合理地控制工程项目的投资、质量及进度。通过提高施工单位与业主的管理意识，完善管理规划制度，发挥电力企业的最大优势，创造出更大的经济效益[4]。
3.4加强电力工程项目管理力度，重视电力工程项目安全管理
加强电力工程项目的管理力度，必须严格执行项目的工作票制度、安全监护制度和技术交底制度等，以电力工程项目的施工组织为单位，以项目负责人为主要责任人，形成一个完整的管理体系，确保整个工程施工做到安全可行。而电力工程项目的安全管理是整个工程施工过程中非常重要的环节。电力工程项目施工建设具有一定的危险性，因此电力企业必须重视对电力工程项目的安全管理。①建立施工安全责任制度，实施项目经理负责制，对电力工程项目的安全管理全权负责。②加大施工安全设备的资金投入，引进先进的安全施工设施，杜绝因设施不齐全而造成的安全事故。③明确落实各项施工安全工作。对施工技术人员进行安全教育培训，经考核合格后签订施工安全责任书，确保每个施工人员都是持证上岗，从而保证电力工程项目施工人员的生命安全和工程项目的经济效益。电力工程项目管理组织体系图如图1所示。
4结束语
目前我国电力工程建设正处于蓬勃发展期，随着电力工程建设水平的提高，传统管理模式存在的弊端逐渐暴露出来，已难以满足新时期电力工程建设的发展需求。为了满足电力工程建设企业对电力工程项目管理提出的新要求，如何有效加强电力工程项目管理并提高管理水平，成为目前电力企业关注的焦点。笔者结合自身工作经验，对电力工程项目管理现存问题及应对措施展开深入探讨。
1、电力工程项目管理现存问题分析
1.1缺乏管理力度
电力工程项目管理力度不足主要表现在两个方面：第一，电力工程项目管理对项目风险缺乏足够的重视。由于电力工程项目投资额巨大、政策性较强且技术含量较高，因而电力工程项目管理面临的风险较大，这些风险直接影响到电力工程项目管理工作的正常开展，但是，目前大多数项目管理人并没有对项目风险给予足够的重视。第二，电力工程项目施工安全管理力度不足。电力工程施工安全直接影响到项目工程的有序开展，但是大多数项目管理人员并没有将安全施工作为首要任务，一味追求经济效益，严重忽视施工安全的重要性。与此同时，项目施工管理人员的安全意识不高，这给电力工程施工士曾加了安全隐患。
1.2管理方式不合理
我国电力工程项目管理模式较为单一，这严重阻碍了电力企业的稳健发展。大多项目管理人只关注控制项目质量及监管项目安全，严重缺乏项目管理知识，在管理工作中无法利用现代化的管理手段，从而阻碍了电力工程项目管理水平的提高。再加上对项目管理缺乏重视，认为电力工程项目管理工作较为简单。另外，电力工程项目施工现场缺乏具备管理知识的专业性人才，严重缺乏现代项目管理意识，从而导致项目管理人员无法合理有效地行使自己的权力。
1.3管理流程不规范
目前，大多数电力工程项目工程并没有设立专门的管理机构，因而管理流程不规范，项目管理责任无法落实。管理流程不规范主要表现在以下几个方面：第一，管理部门、业主及投资方之间的定位不明确，工程项目建设中的责任、权利及权力无法统一。第二，管理程序设计存在缺陷。电力工程项目管理团队是各部门沟通的桥梁。但是，电力工程项目相关部门较多直接影响到管理效率。第三，电力工程项目管理难以统筹兼顾。电力工程项目部门分为工程管理部门、施工技术部门及财务部门，前两个部门的工作接触最多，但是由于缺乏科学统一的调度程序，因而电力工程项目管理工作难以有序开展。
1.4管理技术不全面
电力工程项目管理所涉及的部门较多，管理技术不全面往往会给电力工程项目的正常开展带来隐患。电力工程项目管理要求管理人员具备丰富的信息储备，但是，由于传统电力工程项目管理模式对管理人员的素质要求不高，因而管理人员对电力工程项目的施工工艺缺乏重视，没有在管理工作中认真学习新的施工技术及管理方法，所以目前大多数的管理人员普遍存在素养及工艺技术水平不高的现象，这就导致电力工程项目技术不全面，严重影响到电力工程项目的顺利开展，阻碍电力工程施工活动按时按量地完成。
2、加强电力工程项目管理的应对措施
2.1加强电力工程项目管理力度
由于电力工程项目施工具有一定的风险，所以电力企业必须要对电力工程项目管理提高重视。电力企业可以通过以下措施来加强电力工程项目的管理力度：
第一，完善施工安全责任制度，严格执行项目经理负责制，项目经理需要全权负责电力工程项目的安全管理。第二，加大资金投入，引进先进的安全施工设施，有效避免安全事故的发生。第三，全面落实各项施工管理工作。严格执行持证上岗制度，对施工技术人员进行专业培训，经考核合格后需签订施工安全责任书，从而保证电力工程项目施工人员的人身安全及工程项目的经济效益。
2.2創新电力项目工程管理方式
针对管理方式不合理这个问题，电力企业必须要不断创新电力项目工程管理方式，完善管理规划制度。一方面，电力企业需要提高现代管理软件的应用率。适用于电力项目工程管理的软件较多，这些软件能够结合工程项目资源、进度及实际工程量与工程施工情况，制定科学合理的施工进度计划，从而能够避免进度缓慢给电力工程项目管理带来的不良影响。另一方面，需要完善管理规划制度。电力企业相关负责人需要深入施工现场，加强监督与学习，采取有效的措施来合理控制工程的投资、进度及质量，通过完善管理规划制度来发挥电力企业的最大优势，实现经济效益的最大化。
2.3规范电力工程项目管理流程
规范电力工程项目管理流程是提高项目管理水平的重要前提，所以电力企业要能够合理调整企业的组织结构层级，确保企业的组织结构处于扁平化状态，这样有助于减少项目建设信息传递层级，避免信息传递失真情况的出现。除此之外，组织机构扁平化还能够加强领导层与技术层的交流，领导层能够掌握项目施工的基本动态信息，技术层能够根据领导层的意见来开展施工活动，从而为管理工作的有序进行提供技术保障。另外，电力企业还需要利用工程项目委托合同对工程进展加强控制。在编制工程项目进展计划时，必须要结合项目的具体特点及控制需要，从而使其具有实践性、指导性及控制性，管理人员需要对电力工程项目的投资、进度及质量实施全面控制，在保障质量的基础上提高施工效率。
2.4提高人员的综合素质及管理技术
针对电力工程项目管理技术不全面，电力企业必须要对项目管理人员及施工技术人员加强培训，切实提高其综合素质及技术水平。一方面，需要结合管理人员的实际情况，来加强管理技术培训。电力企业可以定期组织培训活动，为缺乏实践经验的人员提供锻炼机会，以此来提高管理人员的基础知识及管理水平，保障其有效地开展管理工作。电力企业还可以将技术培训与奖惩机制结合起来，从而充分调动管理人员的积极性。另一方面，电力企业还需提高施工技术人员的综合素质，要能够通过培训活动来培养施工技术人员的思想道德、文化、业务等多方面的素质，进一步提高其技能水平。最后，电力企业还可以大力引进综合能力较强的管理型人才，为项目管理工作的有序开展提供人才储备。
3、结束语
综上所述，目前我国电力工程项目管理工作中存在许多问题，电力工程项目管理人员最为管理工作的重要主体，要能够结合实际存在的问题，在管理工作中加强学习，找出管理工作存在的问题，有针对性地采取措施来加以解决，要能够不断完善管理流程，创新管理方法，对电力工程项目的进度、质量等加强管理，以此来促进电力工程项目施工活动的正常开展，切实保障工程项目的质量安全。
参考文献
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[3]孔庆满.电力工程项目管理问题及对策[J].城市建设理论研究（电子版），2013（9）：130-131.
一、项目管理模式下的电力工程施工项目管理
1电力工程项目管理模式建立的背景一是,电力工程项目管理有利于当前平行发包的模式,电力工程项目管理有利于统一工程的设计与施工环节,将长期以来相互分离的技术和经济环节统一起来,这样有助于电力工程施工企业进行进一步地发展和扩张。二是,电力工程项目管理模式有助于处理工程建设过程中设计的诸多专业和部门,便于实现电力施工企业自身职能的完善和能力的提高。三是,电力工程项目管理适合我国当前的管理形式,目前建设方管理依然是电力工程项目管理的主体,承包方的管理权限和范围有限,推行电力工程项目管理方式有助于建设方权利的让渡,在权利和责任平衡的背景下,大大激发了电力工程施工企业的积极性,有助于电力工程项目更快、更好地完成目标。
2电力工程项目管理模式的建立一是,充实电力工程项目管理的专业人才,电力工程施工企业应该勇于对人才进行投资,通过科研机构委任、兄弟单位聘任、自身培养等方式实现对电力工程项目管理人才的占有,使电力工程项目管理引入更多、更好的高层次专业人员,为电力工程项目管理工作的顺利开展打下坚实的人力资源方面的基础。二是,建立电力工程项目管理的组织和机构,电力工程项目管理应该采用矩阵式管理形式,对电力工程项目管理各专业和管理各过程进行交叉管理,既确保管理的质量,又能确保管理的针对性。三是,确定电力工程项目管理的目标,目标应该根据电力工程项目的任务和内容划分为不同的层次并形成体系,指导对电力工程项目的管理工作,常见的目标有:质量、进度、投资、安全等控制目标,常见的体系有:目标体系、成本体系和管理体系。
3电力工程项目管理的模式当前电力工程项目管理模式采用完全市场化的运作方式,与项目建设单位签订合同,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。电力工程项目管理单位分别与设计单位、监理单位和设备供应商签订承发包合同,电力工程项目管理单位负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
4电力工程项目管理的发展随着市场经济的持续完善电力工程项目管理模式将会得到进一步发展,电力工程项目管理在当前还处于竞争对手相对较少的局面,应该抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,积极参与到电力工程领域的国际竞争,去获取电力工程项目管理更深层次的发展机遇。
二、结语
综上所述,随着市场经济体系的完善,电力施工企业面临市场扩大的同时,竞争压力也在增长,传统的工程管理模式已经不适应当前的发展,必须进行及时地改变。项目管理模式是电力施工企业现行的工程管理方法,应该通过不断摸索和创新探寻出适宜的模式,以便使电力工程施工项目管理更为系统、全面地为企业服务,在实现企业发展和壮大的同时,完成电力建筑市场的建设任务。
作者：赵建军单位：肇州县电业局
一、建筑工程项目管理发展的重大意义
建筑工程项目管理指的是建筑单位运用系统的管理理论和方法对建筑施工项目进行组织、计划、控制、监督、协调等过程进行管理。项目管理的直接对象是项目，因为项目是一次性的，所以项目管理需要用系统工程的理论、方法和观念进行操作，具有规律性、科学性、全面性和程序性。项目的目标同时也就是项目管理的目标。具体到工程实际，项目的目标界定了项目管理的主要内容包括以下几个部分：编制项目管理实施规划和项目管理规划大纲、项目质量控制、项目进度控制、项目人力资源管理、项目合同管理、项目材料管理、项目成本控制、项目组织协调、项目信息管理、项目考核评价和项目回访保修等。
建筑施工项目的生产要素主要包括机械设备、材料、劳动力、资金和技术，这些要素具有相关性、集合性、环境适应性和目的性，是一种相互结合的综合相关关系，这就说明项目施工具有系统性，施工项目管理具有系统管理的特点。
建筑工程项目管理的应用日后会面临专业化、信息化、系统化以及国际化的局面，作为建筑工程的管理人员，必须清醒认识到建筑工程项目管理在工程建设过程中的重要作用。当前，要想在竞争越来越激烈的建筑行业中占有一席之地，用较低的成本生产出符合业主要求的、令业主满意的建筑产品。建筑企业就必须不断改进和加强工程项目管理的水平，用经济、科学的管理手段达到其的目标。
因此，建筑工程项目管理作为企业竞争力的集中体现，就必然会在新时期体现出它的重要性和关键性。企业必须认真反思目前的建筑工程项目管理工作，不断创新，不断提高建筑管理水平。
二、建筑工程项目管理发展的障碍
建筑工程项目管理是建筑承包单位实现现展的一种有力工具，也是新时期经济体制改革的必经之路：一方面它帮助建筑承包单位提高了自身规划、操作和控制各种活动的能力，同时也实现了社会、物质资源的有效配置。然而，当下的建筑企业却面对市场环境不断变化，固步自封，死守已经受到了严峻挑战的传统的项目管理方式，暴露出来了一系列问题，如：质量事故、费用超支、工期拖延等，这不仅影响到为业主创造出合格的建设产品，甚至危及了其自身的生存和发展。因此，建筑承包单位必须把加强建筑工程项目管理作为管理的重要内容和首要任务来抓。
阻碍我国建筑工程项目管理发展的主要内容包括：
1、资源配置不合理。
项目资源浪费，主要是因为项目主管单位无法形成一套成熟规范的资源配置模式，再者，是因为项目部门没有依据自身的工程实际来进行资源的科学合理配置，以至于经常出现资源浪费、短缺现象的发生，这既增加了实际的工程成本，又降低了经济效益。
2、项目管理人员的素质不高
建筑行业相当一批从业人员对项目管理欠缺认识，项目组织缺乏纪律性，岗位职责和评价标准不明确，工作积极性不高，责任分工不明确，甚至滋生腐败！这些不仅降低了管理效率，而且增加了管理成本，同时也影响了项目团队的凝聚力和工作积极性。对项目生产造成了巨大影响。
3、风险管理与防范机制不健全。
建筑承包单位的风险意识不够强，对市场解读不透，盲目扩张以致资金严重短缺、贷款居高不下、财务危机、人才流动不断，从而造成利润大幅下降。
4、相关法律、法规不健全
在我国的建筑项目管理领域，尽管已经拥有相关的法律及规章条例，但依然缺少一个在项目管理行业范围内的指导性实施准则。“人情工程”、“有法不依”、“执法不严”等现象随处可见。
5、合同各方权限不清晰。
一些企业一直不能摆脱资本积累少、效益水平低、资金紧张的困扰，其关键的原因在于项目责任成本抓得不好，各方制订的合同条件存在着过分的“不平等条款”这种情况直接影响到项目管理的质量和效果，有制度无责任或者有责任执行不到位是责任成本管理出现问题的最主要原因。。
6、项目评估、合同管理不规范。
对项目评估的重要意义认识不足，操作方法不科学，部分评估、测算滞后，激励、约束条件不到位，缺乏有效的动态跟踪考核，造成项目成本管理控制不力，项目盈亏无法有效控制。
7、信息管理的不到位。
当前很多建筑承包单位对信息化建设的认识不足，不能有效挖掘信息化的价值。信息化对单位利润增长所做的贡献还很少，在单位发展战略中的地位还没有确立。
三、建筑工程项目管理的发展方向
为了适应建筑行业工程项目的大型化、项目的大规模融资及分散项目风险等要求，工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化的趋势。
①在建筑工程项目组织方面，业主变自行管理为委托项目管理方式，由项目管理咨询公司作为业主代表，对项目进行集成化的管理；②随着经济全球化以及我国经济的快速发展， 我国企业已走出国门，在海外投资和经营的项目也不断增加；③伴随着网络时代和知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成为必然趋势。
1、对于建筑工程项目管理中存在的问题和发展趋势，首先要协调好以下各方面的关系：
（1）协调质量、造价、进度三大目标之间的相互关系
（2）针对工程项目各个阶段采取不同类型的管理方式
在工程项目的决策和操作过程中，因为各阶段的实施主体和任务不同，所以构成了不同类型的项目管理。如：业主方的工程项目管理、设计方的工程项目管理、工程总承包的项目管理、施工方的工程项目管理、材料方的工程项目管理
2、其次要清晰分类各种项目管理
①主管企业要加强对项目的管理；②完善承包经营责任制；③加强物资设备管理；④主管企业要加强成本管理；⑤完善招投标办法；⑥提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。
3、建筑工程项目管理中应采取的措施
①建立并逐渐完善激励、竞争、监督和约束四大机制；②优化资源配置；③加快信息化建设的步伐；④强化安全文明施工。
具体采取的措施包括一下几点：
（1）建筑工程项目管理的科学化
①工程项目管理手段实现信息化；②科学进行建筑工程项目管理；③“有法可依，执法必严”是建筑工程项目管理科学化、建筑市场运行正常化的有力保障。
（2）建筑工程项目管理要勇于创新
①管理观念要创新；②整体行业要创新；③人才队伍的建设要创新；④成本的控制要创新；⑤专业技术要创新；⑥制度与体制要创新。
（3）项目管理的理念要不断深化
①在思想上要有创新观念；②推行项目管理责任制；③更新观念，转换机制；④强化安全文明施工。
关键词：工程项目管理 管理方法 创新策略
（一）工程项目全面标准化管理中的组织机构管理
工程项目管理是我国建筑业在施工管理体制中移植和创新的一种即符合国际惯例，又适合中国国情的科学管理方式。施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便‘运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效的完成施工项目管理目标，有效的应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运行，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。推进企业经济增长方式由粗放型管理向集约型管理转变的必然要求纵观以往传统施工管理方法的弊端，无一不与管理无标准、不规范相关联。实施工程项目全面标准化管理，即是倡导应用科学的管理方法，推动项目管理趋向规范，促进企业经济增长方式的根本转变。强化企业管理基础建设的必然要求标准化工作是企业管理基础建设的重要内容。一些工程项目亏损的重要原因，是管理基础工作薄弱所致。因此，实行工程项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径。
（二）工程项目全面标准化管理的基本框架和特征
1. 基本框架依据工程项目管理的全面活动要素，构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架，以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元，结合本工程项目的特点制定出具体标准。
其中，工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联，从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。
2. 基本特征工程项目全面标准化管理具有以下四个基本特征创新性:
(1)创新性。工程项目全面标准化管理是对以往传统管理方式的一种扬弃和创新，突出制度标准管理，较好地克服了人治管理的随意性弊端。
(2)科学性。工程项目全面标准化管理是一种科学的管理方式，其核心是制定标准，而标准是对重复性事物和概念所作的统一规定，是以科学技术和实践经验的综合成果为基础而形成的作为共同遵守的准则和依据。
(3)系统性。工程项目全面标准化管理是按照系统工程的要求。根据项目管理的实际需要，坚持继承与创新相结合的原则，将项目管理规章进行系统的整理和归类，形成一套与项目管理相适应的标准体系，从而使工程项目全过程各项工作的开展、各种管理的实施、各种技术规范的执行，全面纳入标准化管理的范畴。
（4）实用性。工程项目全面标准化管理是依据项目实际制定各项标准，每项标准既有总体要求，又有细化要求，既有原则性规定，又有具体性规定，既有定性指标，又有定量指标。这样制定的标准，不仅针对性强，且具可操作性强，又便于考核。因而能使职工在执行中既知道坚持什么样的标准，又懂得如何去落实标准，从而具有很强的实用性。
（三）工程项目全面标准化管理的质量管理
1. 建立质量保证体系
为全面系统的把质量工作落实到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具备指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
2. 人、材料、施工机械的控制
（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。
（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
3. 控制施工环境与施工工序
在施工项目中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
（四）实施工程项目全面标准化管理的主要效果
实践证明，工程项目全面标准化管理是适应施工管理体制改革、强化工程项目管理的一种有效形式。它的实施对于确保工期和质量、提高经济效益以及加强职工队伍建设，都显示出较好的效用。
1. 提高了工程项目管理水平 一是改善了管理状况。由于标准化管理体系的建立，把项目的各项管理要素组成更加严密的有机整体，改变了以往项目部领导事无巨细、事必躬亲的管理方式，使项目部领导能够有更多的精力想全局、抓重点，争取了工作的超前性和主动权。同时，业务职能部门因有了明确的职责和标准，增强了工作的主动性，提高了工作效。二是增强了管理实效。由于标准化管理将项目的工作、管理、技术要求，制定出定性、定量的规范，可操作性强，加之奖惩严明，改变了以往工作无章可循的弊端，使职工逐步养成了按标准办事的作风，增强了管理的力度和效果。三是提高了管理素质。健全的管理标准，为大批新走上管理岗位的人员提供了管理依据，为施展才干创造了条件。为企业发展生产经营锻造了大批的经营管理人才。
2. 促进了工程质量的提高和安全生产形势的稳定 实行工程项目全面标准化管理，为工程质量和安全生产确立了更高的起点和目标，有力地促进了全公司工程项目质量的提高和安全形势的持续稳定。自年初推行工程项目全面标准化管理以来，全公司工程质量合格率均保持在，优良率以上，实现了“大工程创名牌，小工程出精品”的创优目标。
3. 加快了施工生产任务的完成 工程项目实行标准化管理，使生产要素得到优化配置，促进了项目管理的整体优化，提高了合同履约水平，年完成工程任务总额逐年提高，一年完成工程任务总额亿元。
4. 取得了良好的经济效益 实行工程项目全面标准化管理，明晰了项目的责权利关系，促使职工在施工生产中加强责任成本核算，树立勤俭节约、增收节支的意识，千方百计地降低成本，有效促进了全局经济效益的提高。
5. 强化了施工队伍的全面建设 工程项目全面标准化管理，重在标准化，突出全面性，有效地克服了以往工程项目管理中只顾眼前生产、不顾队伍长远建设的问题，尤其是把“三线建设”文化线、生活线和卫生保健线纳入标准化体系，有效改善了一线职工的生活环境。同时，由于规定了职工的日常行为准则，职工的行为得以规范，日常工作井然有序，工余活动丰富多彩，从而使职工队伍呈现和保持了积极向上的良好风貌。
结语：综上所述，实行工程项目全面标准化管理， 是推进施工企业管理创新的一种有效形式。以此为切人点，可以带动施工企业整体素质的优化和管理进步。创新、改进是永无止境的，企业的管理体系也是一个与时俱进的过程，只有通过不断的完善和改进，保持管理体系运行的有效性，才能推动公司运作的规范化，从而提升公司整体管理平台，更好地拓展业务，参与市场竞争。
参考文献：王组合等著。现代工程项目管理，2007,01.
关键词：建筑工程；质量管理；问题；解决措施
建筑工程项目质量的优劣，直接关系到工程的适用性和人民的生命财产安全。工程项目管理是建筑工程的重中之重，工程项目管理模式是指将项目管理的对象作为一个系统，通过特定的组织和管理方式，使系统能正常运行，并确保其目标实现。
1、工程项目管理现状
1.1缺乏健全的法律法规
工程的项目管理需要有健全的法律和法规，这样才能够依靠他们的强制力实现管理效果的保障。但是调查发现，项目管理单位在我国处于一种长期停滞不前的发展状态，管理不集中、沟通不及时，而且管理部门不能及时掌握现场出现的管理体制的弊病，这就影响了工程的形象。虽然说我国已经出台了相关的法律法规，但是目前仍然没有一个在项目管理范围内的系统化的法律规范，缺乏强制性的管理措施，这一点需要在今后格外关注。
1.2缺乏高素质的工程项目管理者
除了有健全的法律法规之外，项目的管理工作还需要有工作经验丰富且素质较高的管理者，这样才能够保证管理工作的质量。但是我国的管理项目起步较晚，到 1991 年才成立全国性的项目管理研究会，这多多少少会影响这一分支人员的培养，造成今天管理人才的缺失。同时缺乏相应的激励机制，也从另一方面导致管理者的素质低下和管理水平不高的现状。
2、工程项目管理的最新走向
2.1项目管理的信息化趋势
目前在工程项目管理中存在信息技术运用水平较低，造成工程建设信息使用率、有效率及工程完成的效率偏低，同时工程项目管理信息化进程缓慢等问题，所以说，信息化是工程项目管理的一大趋势：
（1）从立法角度来讲，国家政府应优化信息技术在工程项目管理中运用的有效环境。首先，建立一套完善的项目管理法律制度体系和权责利相结合的项目管理体制。如进一步完善工程招投标制度、项目法人责任制、建设工程监督管理制等，强调从立法、执法上加大违规检查和惩处力度。其次，规范软件开发与应用推广。国家有关部门牵头编制行业通用标准，建立行业专业数据库、搭建有效数据平台等，积极组织相关单位协调合作，开发技术先进、通用性好的软件，并对其进行专利保护，采取相关措施鼓励企业应用相关工程项目管理软件。最后通过建立一套合乎我国国情的工程项目管理培训和认证考核体系，努力提高行业人员管理信息化的水平，确保持证人名副其实，能承担工程项目管理的重任。
（2）建筑工程企业应积极提升自身的工程项目管理水平。首先，要加大对信息建设专用资金的投入，如购买电脑、网络设备等硬件设施，积极配备安装设施所需要的人力、物力等。其次，在实践中寻找一款适合于自身项目信息化管理的软件。然后，专门培养一批能够熟练掌握计算机技术及网络技术人才，保证其能在工程项目管理中灵活应用。虽然信息技术依托于计算机、网络等，但是信息技术管理还是以人为主导，通过计算机、网络及其他办公设备进行信息收集、传输、加工、储存、更新和维护，以提高企业效率和效益，所以组织专业培训势在必行。
2.2项目管理的国际化趋势
随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。自改革开放以来，外资在我国投资企业达32万家，我国实际利用外资达3577亿美元，而我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。自我国加入WTO后，行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势， 挤占我国市场，尤其是工程总承包市场。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。
2.3项目管理模式由不同主体的施工总承包转向以工程总承包管理为主
随着项目管理日趋完善，作为买方的建设单位对建筑业的要求和期望越来越高，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。建设单位更多地希望设计、施工和物资采购乃至项目试运行一体化。近几年国际国内工程总承包模式的演变趋势：
一是从运作方式上看，BOT/BT或PFI等工程发包和建设模式已成为当今国际承包工程招标的主要内容。
二是从经营特点上看，国内外知名承包商由施工一元化走向工程设计、咨询等多元领域经营，使工程承包中的设计、咨询与施工、采购的一体化经营特点更加突出，极大降低了综合成本，提高了中标率。
三是从承发包几种模式的需求看，主要是：承包方负责项目前期策划+设计+施工模式；承包方负责项目策划+设计+施工+物业管理的模式；承包方负责项目融资+策划+设计+采购+施工+物业管理的模式等。国际工程建设与承发包模式的变化为我国实施工程总承包提供了借鉴
2.4代建制的趋势
代建制背景下的工程项目管理指的是代建单位按照相关的合同规范，代表工程项目部门对整个工程的施工进行全过程的管理。代建制模式目前在我国的工程项目管理中普遍实行，这样真正形成了工程项目依靠市场进行资源配置和良性竞争，由此可见，代建制对于工程项目的管理起到了至关重要的作用。
（一）促使项目工程的决策实现科学化
我国的政府投资工程项目中，一直采用的是设立临时机构的方式进行工程项目管理，这些临时机构由于缺乏相应的建筑知识和管理技能，不清楚项目投资的规律和管理的基本程序，往往不能够应用先进的管理方式进行管理，这就对于工程的管理造成了一定的影响，但是随着代建制的应用，能够通过市场招标的方式进行良性竞争，选取合适的项目管理者，这样一来他们会对项目投资者负责，并承担相应的法律责任，这样一来就会使项目工程管理在决策时显现出科学化的趋势，不仅落实了政府投资对于工程项目的监管深度和力度，同时也能够方便管理者进行相应的转换管理，真正的向市场化目标转化进行管理。
（二）真正实现了工程项目的控制管理
在现行的政府投资项目管理体制的情况下，往往缺乏有效的控制管理机制，项目工程的管理工作前期开展不深入，过程中的管理又缺乏力度，工程竣工后的管理又往往容易被忽视，这就造成工程项目管理的盲目性，使得管理工作不能够真正得到落实。而代建制度的实行能够为投资项目的管理引入严格的竞争机制，同时能够在满足工程项目管理目的的情况下实现管理的科学化，并能真正落实管理工作。因此说，代建制度下，工程项目真正实现了控制管理。
3、结束语
当前，我国工程项目管理已经完成了作为生产方式深层次变革的历史使命，进入了提升项目生产力的新时期。广大建筑业同行应坚定信心、正视现实、志存高远、居安思危、抢抓机遇、勇对挑战，为实现中国建筑业和工程项目管理跨越式发展做出新的、更大的贡献。
参考文献：
[1]亓文国；工程项目管理模式发展趋势研究[J]；经济研究导刊；2011年05期
[2]戴少B.，信息技术在项目管理中的应用研究[J]；价值工程；2011，（34）
【关键词】通信工程建设;项目管理;效率;质量
【前言】作为国民经济战略性产业和实现信息化发展的基础，通信业的健康发展具有十分重要的意义。随着通信基础设施建设的快速发展，各电信运营企业需要以市场需求为导向，建立一个强有力的业务支撑系统，运用现代化的项目管理理论、手段及方法，降低成本，压缩项目建设周期，有效控制项目的质量、进度和投资，提高工程建设管理水平。
一、通信建设工程项目管理概述
项目管理活动在通信运营企业中广泛存在，如网络建设、升级等，这些项目具有技术导向性、项目干系人众多、专业分工细等特点，具有复杂性、创造性、风险性。这就要求运营商在通信工程建设项目管理方面，运用项目管理的手段及方法，有效降低成本，压缩项目建设周期，实现工程项目的有效管理，提高工程建设管理水平和运营效率。
二、通信工程建设项目特点
通信工程项目作为一种临时性的应用组织模式，是一种通过控制一定时间范围成本、组织、管理环节等来有效开展通信网络工作的过程。它主要分为六大类，分别是无线、传输、交换、基建、新技术专业及综合。这些项目的专业化程度比较高，在运行过程中也逐渐积累了一套比较完整的、程序化的工程管理方法，随着市场运作环境的变化和新业务的发展，通信工程需要适应市场变化，做好相关的项目管理控制工作，实现项目工程工作的稳定运行。通信工程建设项目具有全程全网、网络分层、连续建设、滚动扩容等几大特点。可以划分为不同的网络层面的通信网络，其各网络层次的下层网络汇聚其上一层网络对本层资源的需求并根据本层面的技术和组网特点安排扩容周期和建设策略。通信网络项目建设投资大、项目地域范围广、技术质量要求高、工期紧、周期不易控制、实施难度大，需要统一规划、分期实施、动态调整来实现网络各环节的协调配置。
三、通信工程项目管理现状及存在问题
移动通信工程项目专业化程度高，在实施过程中，随着市场环境的变化，新技术、业务的引入和工程建设任务难度的增加，在通信工程项目建设中主要存在以下几方面的问题:一是管理方式不够灵活，项目管理能力不足。目前通信工程项目管理方式无论项目大小，基本都采用一种管理方式，缺乏弹性，造成了项目的进度和风险不能得到有效控制，管理能力也存在一定的不足。二是实际沟通计划制定不足，缺少统一的、整个周期的管理者和协调者。对生命周期界定和划分不清晰。三是缺乏有效的项目管理方法或手段，管理体系不够完整、系统。在通信工程项目的建设中，应用工具方法过于简单，缺乏系统、完整、科学的项目管理的方法和理念，不能充分利用项目管理工具对项目进行支持。四是工程进度计划变更频繁，缺乏应有的科学根据，且对时间、质量、成本之间的关系把握不准确。五是工程进度管理不到位。在通信工程实际施工中，往往因为管理不到位或缺乏相应的管理组织结构，使得工程计划方案计划编制不合理，工程进度管理拖延、施工衔接不畅。六是缺乏施工沟通管理，团队凝聚力、工作效率低。在建设施工中不能建立良好的沟通、协调、系统互联和协作关系，增加了项目管理难度，影响项目管理效率。七是项目风险管理、控制不足，对项目风险识别不够及时、准确。
四、通信工程项目管理效率和质量优化对策
(一)加强通信工程项目团队管理
建立一个科学、规范的组织构架和工作模式，建立项目管理办公室机制和业务制度，通过严格规范的操作程序和管理目标，为项目工程管理提供组织保障。制定PMO规划和执行PMO的短期计划和长期计划，充分发挥项目管理办公室的协调和组织职能，明确工作思路、短期工作目标和长期目标，对职责范围和分工进行划分，对问题和目标进行分析和评估，形成相应的短期计划和长期解决方案的发展计划，并制定风险管理计划，确定工作流程，明确相应的组织结构和人员，优化项目管理活动。
(二)完善通信工程项目进度计划管理
根据工程项目范围和分工界面编制相应的计划，明确工作责任和分工界面，掌握项目实施过程中的各项细节，有效地计划、组织、控制项目整体实施过程。业务支撑系统建设的实际进度计划。科学合理的运用工作单元之间的逻辑衔接关系，编制时间表并使工作进度计划正确搭接，优化计划任务的流程安排，通过科学准确的编制进度计划和严格的变更管理以及细致的流程控制，有效提高计划的统筹效率。
(三)通信工程项目沟通管理优化
通过建立沟通机制、沟通计划、特殊问题沟通流程以及包括电子邮件系统、手机、固话、微信等多种沟通通信方式等不同内容的项目沟通活动的管理，提高沟通效率，以更加适时、更加合理的方式，实现项目信息的生成、收集、处理、储存、分发和交流，提高通信工程项目的沟通管理优化和沟通的实时性和有效性。
(四)优化通信工程项目风险管理
提高风险管理的思想认识，对工程项目中的投资风险和工程建设风险进行全面考虑，对风险进行有效识别，保持风险管理在整个项目生命期内的连续性，使风险管理与项目管理实现无缝融合，提高项目管理和沟通的效率。
五、结语
运用有效项目管理的手段及方法，可以降低通信工程项目成本，压缩项目建设周期，提高通信工程建设管理水平和运营效率。
【通信工程硕士论文参考文献】
［1］程化伟．通信工程项目后评价研究．山东大学硕士学位论文．2006-9．
关键词：工程；项目管理；关键点
中图分类号：E271文献标识码： A
一、工程项目管理特点
1、工程项目复杂，管理过程更复杂，建筑工程项目一般造价较高，建设过程复杂程度较高，参与建设人数众多，所跨越时间较长，最终利益分配相关单位较多。另外，工程项目对环境影响及依赖性相对较大。因此，工程项目复杂程度相对较高，就要求有相应复杂管理过程。
2、工程项目管理过程变数较多，管理者必须把握细节。在工程项目管理中，经常存在着非常大的不确定性因素，项目管理较复杂，受到很多因素影响，包括建筑材料价格波动、政府规范和法规变化、复杂的社会关系、天气、气候变化等工程外部环境变化。工程建设项目不断地调整工程建设进度，这也直接增加了工程项目的不确定性，这便需要在管理中将明细等细节处加以切实把握。
3、现代化科学管理是工程管理发展必然要求，我国工程项目管理正在逐渐向现代集约型项目管理方式转变。建筑工程项目管理往往都是有多年工程项目管理经验人员承担，但是工程管理理念、方式方法都是在变化的。因此，这些管理人员也要不断学习掌握国内外先进的现代化管理经验，否则与国外差距日趋明显。
4、必须明确项目建设总目标，每项建筑工程项目都有着明确的建筑工程目标。多数施工管理都采用目标管理方式，在我国已实施很多年项目化管理，这个过程中积累了不少项目管理的经验。因此，只要有明确的建筑目标，在管理方式上可以采用目标管理，最终通过目标管理与控制，就可以很容易完成建筑项目。目前，我国在工程项目管理多采用目标式承包责任的管理措施来进行工程项目管理。
二、工程项目管理关键点
1、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理队伍，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心――项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
2、工程项目的整体管理
为保证工程项目各项工作、各工序及项目各要素能够相互协调，保证所需的各个施工过程能够统一管理，项目要统一编制项目计划，编制工程施工组织设计，包括各种施工方案，质量计划、环境管理方案、职业健康安全管理方案等一系列文件，通过以上文件的实施运行，控制整个项目计划的实施。
3、进度控制
（1）编制可行的施工进度计划
施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性、适宜性，这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行:①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。在工程建设施工阶段，项目部需要根据项目总目标的要求，结合项目实际来指导项目的实施，通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划，进而建立目标计划。
（2）施工进度计划的落实
项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整，主要方法有两种:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。
4、工程施工项目成本管理
施工企业对项目实行的是工程项目制造成本管理的控制，这就要求项目经理对工程施工的每个要素环节都进行成本支出控制，为了确保完成项目的总费用不超过公司制定的制造成本控制预算。所以项目要编制资源采购计划，进行成本估算，形成成本预算，按分项、分部工程控制成本支出。制造成本控制主要控制人工费、材料费、机械费和项目管理费四项费用。
5、质量控制
工程项目质量目标不同工程质量要求也不尽相同，在项目建设过程中不同阶段，有着不相同质量控制要求。工程项目可行性研究质量直接影响着工程项目决策质量和设计质量，项目决策是影响项目质量最为关键阶段。在项目决策时，必须充分考虑工程项目质量、费用、进度和安全之间对立统一关系，制定相应的工程质量目标。在决策阶段，必须严格进行工程项目可行性研究。没有高质量计划，就没有高质量项目，计划阶段质量控制主要方法是方案优选和价值工程，工程设计质量是工程项目决定性环节。只有做好工程项目设计，设计有足够深度、质量高，才能得到高质量的建筑产品。
6、风险管理
工程项目可能遇到各种不确定因素，要将这些不确定因素的有利方面，尽量扩大并加以利用，将不利方面带来的后果降低到最低程度，项目要采取一系列的风险措施，不论是工程进度方面，成本控制方面，工程质量方面等都要采取措施，以弥补损失，扩大目标成果。
7、施工项目安全生产与文明施工的管理
坚持安全管理原则。即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全熔于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。制定安全管理措施。加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
结束语
随着市场经济的不断发展，国家的建设制度基本得到完善，进而对工程项目提出了更高的要求，需要对工程项目进行管理。对工程项目，通过采用先进的项目管理体系进行组织和管理，进而实现优质高效的工程项目，使企业在激烈的市场竞争中不断做大做强。
参考文献
关键词：工程；项目；管理；现状；对策
1 工程管理现状
（1） 工程建设指挥部管理方式： 是指那些单一性的建设项目，投资方自己搭设班子进行项目管理，请监理公司对施工质量进行管理。
（2） 建设单位自营方式： 指长期从事房地产开发的房地产公司和高校基建管理部门。它的工程管理者就是业主或业主代表。
（3） 项目管理公司管理方式： 是将项目完全交给项目管理公司去管理。此类代表是在华投资的外资公司，它们参照国外模式委托项目管理公司进行工程管理，但多数交给境外的项目管理公司。
2 工程管理中存在的问题
应该说近年来我国的项目管理取得的成绩比较显著。但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少。特别是近两年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关。这表明在项目管理这个领域我国与发达国家相比还有相当差距，其具体表现在以下几方面。
2.1 工程项目管理的观念淡薄
当前建筑业在我国的经济建设中发挥了巨大的作用，建筑市场为工程项目管理提供了广阔的天地。但迄今为止，工程项目管理还没有完全被社会认清，在许多工程的建设中还没有采用。主要原因在于人们对工程项目管理观念淡漠。许多业主认为只要技术方面的问题能够解决，就不必花费不菲的资金聘请项目管理公司来进行管理，而以施工总承包的方式进行发包，取代了项目管理。
2.2 在项目的获取上还缺乏营销的概念
在我国目前的建筑市场上，工程项目管理公司获得项目的方式主要是招投标、邀请议标、直接委托几种形式。与国外相比，我国目前的工程项目管理公司存在的一个突出问题是营销观念还非常淡漠，自我推销的能力还有待进一步提高。例如国外的工程咨询公司为了积极推销自己，在国际市场上通常是通过陈述的形式来争得项目，还要阐述假使当选，如何搞好设计，又如何当好监理顾问―――业主的理财管家。在这一点上，国内的项目管理公司还有很长的路要走。
2.3 工程项目管理的工作范围有待扩展
目前，国内的现状是没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍，不能不说这是我国项目管理落后的一个重要原因。
2.4 竞争中过分重视价格的作用
在目前国内的工程项目管理市场中，由于业主处于主导地位，导致建筑企业“僧多粥少”，这就决定了现在的市场是买方市场。因此众多的项目管理公司为了能够承揽到项目，不得不纷纷采取了降低价格的措施。而业主在选择单位时，本着能省则省的原则，大部分都倾向于选择报价最低的单位，而对项目管理单位提供的服务质量则考虑的不多，这种现状非常不利于我国工程项目管理单位的健康发展。在国外，业主选择咨询单位时考虑的首先是质量，其次是价格。为了促进我国工程项目管理公司的健康发展，应积极树立质量第一的观念，防止各项目管理公司为争夺项目而互相压价的现象成为恶性循环。
2.5 工程项目管理工作中信息化技术应用还不够
在当今世界经济全球一体化的趋势下，尤其是随着计算机及其网络通讯技术的迅猛发展，我国项目管理公司面临的是世界范围内竞争的环境，竞争越来越激烈。项目管理公司要想在这样的竞争环境中取胜，必须充分利用信息技术，优化企业资源利用，快速响应客户需求，最大限度缩短生产和采购周期，严格控制成本、质量，提高企业的应变能力和经济效益。在这一方面，最有效的措施就是企业通过各种方式及时收集有关项目的信息和资料，积极实施公司的信息化，通过信息化，给公司带来更多的收益。其中最直接的好处就是能为企业带来更多的客户，而且能使企业对市场的变化更加敏感。与此同时，企业可以通过自己的信息系统为员工提供各种自助服务，以及协同工作环境，从而大大改进工作效率。最后，信息化还能为合作伙伴提供更多的商业机会，并保证双方合作关系的稳定性。
3 对策
3.1 积极与国际惯例接轨
项目管理要参与国际竞争，开拓国际市场，就必须全面与国际惯例接轨，主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际靠拢。对于项目管理，国际上有一套完备的法规，对承包商有严格资质管理，对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度。面对变幻莫测的国际市场，我们只有真正了解国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护。
3.2 组建项目管理公司
建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司，今后应把一批设计单位改造成为国际的工程公司，以其自身的专业技术、工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目，开展“ 交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。
3.3 提高项目管理人员的素质
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，为提高我国项目管理人才的索质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，同时规范项目管理培训和资质认定工作。
3.4 加快项目管理的信息化、网络化建设
正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用，同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大，因此今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作，建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流，真正实行网上办一切事。这既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
3.5 做好项目的可行性研究工作
可行性研究是研究项目是否合理可行，在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目决策提供依据，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性等。然而，目前我国许多投资项目都很少做这方面的工作，盲目上马，这不仅在经济上造成巨大损失，也埋下质量隐患。因此，必须加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价，真正把可行性研究与建设期的“一大管理，二大控制”同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和会效益。
4 结束语
本文针对项目管理的现状及存在的问题进行了探讨，并根据以上情况总结我国的项目管理发展趋势，以及下一步我们应该从积极与国际惯例接轨； 组建项目管理公司； 提高项目管理人员的素质； 加快项目管理的信息化、网络化建设； 扩展项目管理工作的范围； 实施先进的经营战略； 做好项目的可行性研究工作； 积极发展我国的工程项目管理。
总之，由于目前我国的建筑行业仍处于建立现代企业制度的阶段，而发达国家正把精力投向项目管理。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理更多的关注。随着国际竞争日趋激烈，国内工程项目管理必然与国际接轨，必须采取相应措施才能迎接国际化和知识经济时代到来。
参考文献
关键词：建设工程，项目管理模式，选择
中图分类号：TU198文献标识码： A
1、前言
建设工程项目是指投资者以一定数量的投资， 进过前期策划、设计、施工、验收等一系列过程，在一定的时间、资源、质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动。 建设工程项目管理模式， 是指按客观经济规律将管理的建设工程项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式。
2、建设工程项目管理模式发展研究
在建设工程项目管理的发展过程中， 为适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
2.1 DBB 模式。 DBB 模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build），这是一种传统的建设工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）的建设工程项目多采用这种模式。 该模式长期广泛的在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟。 我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我国又称之为“工程总承包”或“交钥匙工程模式” 模式， 即设计－采购－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，从设计开始，经过招标 ，委托一家公司对设计-采购-建设进行总承包。 在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式， 有工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我国也称为项目管理承包 （Project－Management－Contractor），即业主聘请专业的项目管理公司 ，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 由于PMC 承包商在项目的设计 、采购 、施工 、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此 PMC 模式具有较大的灵活性。
2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 运营 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在这种模式下，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 在我国，第一个参照 BOT模式建成运营的是深圳沙角电厂 B 厂。
2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 称 阶 段 发 包 方 式 ， 即 建 设 － 管 理（Construction－Management）模式。 业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 CM 经理参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和产生诉讼，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
2.7 项目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 项目控制模式(Project－Controlling)是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。 项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3、如何选择建设工程项目管理模式
长期以来，国内传统的工程项目管理大多是建设单位通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、指挥部等)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。近年来，随着我国经济的快速发展，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，这就要求我们懂得如何在现有的建设工程项目管理模式中选择适合自身发展的模式。
3.1 根据工程项目规模的不同进行模式选择 。 工程项目在规模上的差异导致各方面的差别也很大， 与传统的中小型工程规模相比，规模较大的工程项目具有投资大、风险高、影响深远的特点。这些特点决定了大型的工程项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式。传统的中小型工程为此，有必要采用与中、小型建设工程项目不尽相同的管理模式。
3.2 根据投资主体的不同进行模式选择 。 当前我国建设工程项目的投资主体大体上可以划分为两大类：一是以国有控股投资为主的国有开发 (投资)； 二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制开发。 根据两类投资主体不同的特点、行为方式和业务范围，分别选择不同的项目管理模式。 具体来说，对于国有控股为主的开发投资建设的工程项目，应该在现有主导模式的基础上，逐步实现投资与建设的分离。对于民间投资参股或控股的投资主体而言，并结合中国国情，更多地开展项目管理模式创新，形成具有中国特色的建设工程项目管理模式。
3.3 结合国外的先进管理经验进行模式选择。 在国际上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成为一种国际潮流。 国内的建设工程项目可以通过开展模仿创新，发挥各种模式的优点，通过借鉴国外的先进管理经验和管理模式来寻求适合自身项目的管理模式。无论选择怎样的建设项目管理模式，都要加强参与各方的理解和信任，相互合作，营造和谐的工作环境。 我们要抓住机遇，在总结我国工程项目管理模式的基础上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的推广和应用。
4．结语
完成一个建设工程项目，能否创造出可观的经济效益，很大程度上取决于该项目的管理模式是否成功。 随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，一个成功的项目管理要求也越来越高。 因此要从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，建立科学、合理的建设工程项目管理模式，带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。
参考文献
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［2］季同月.业主方工程项目管理模式的选择方法[J].2008.
［3］马广和,王成业.谈水电工程项目管理模式的选择[J].
［4］夏志坚,蔡凡.工程项目管理模式发展分析及应对策略[J].2008.
