时间：2023-09-22 17:06:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工的人力资源管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业员工需要人力资源
1 问题的提出
现代企业的竞争归根到底是人力资源的竞争，人力资源是企业发展的动力和源泉。然而，尽管员工工资年年涨，员工年年流失，招工难，留人更难，是当今企业普遍存在的难题。据有关方面调查，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3 年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。[1]有的国有企业流失人员多大60%，而外资企业和私营企业中，高级管理、技术人员和技工70%以上来自国有企业。[2]究其深层原因，关键是企业没有真正了解员工的需要。
2 员工需要的内涵
2.1 员工需要尊重。在有些企业中，员工的地位远不如公司对原料、机器等物品的重视程度，不尊重员工、伤害员工的自尊是经常的事情。那么，员工需要哪些尊重呢？①尊重员工的人格。员工不仅是为钱工作，更是为了尊严而工作，尊重员工的人格，是员工尊重工作的关键。②尊重员工的能力。很多员工不是没有能力，而是因为管理者用命令的语气指着员工去做事。如果是这样，员工即使有能力也不愿意发挥。③尊重员工的面子。员工都有很强的面子观念，尊重员工，给员工一个热情的招呼和一个微笑，员工会投桃报李。④尊重员工的意见和建议，哪怕是牢骚。员工提意见、建议和牢骚，说明我们企业中存在着这样或那样的问题，需要进行改善，否则将会影响企业效益的提高。现代人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性 、尊重人性，强调现代人力资源管理必须坚持“以人为本”。因此，企业管理者应该欢迎员工提建议、提意见，哪怕是牢骚，这是企业改善的思路和发展的源泉。
2.2 员工需要有感到满意的收入。员工需要有感到满意的收入是指员工除了金钱收入以外，企业还应该给员工看到其他方面的收入。员工收入如果仅仅从金钱角度看，满意度会很低。员工在企业中的收入包括：①金钱。②做人的尊严。让员工有能力承担家庭的责任，孝敬父母，把孩子培养成人。③获得的荣誉。通过技术培训和锻炼，取得技术等级，成为某一方面专才以及获得的荣誉。④同事朋友关系的建立。⑤经验和技巧的积累。⑥为自己创造晋升或创业机遇。⑦展示自己才能的舞台。企业给员工提供的工作岗位，让员工的能力能够充分发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。
2.3 员工需要理解。一般员工往往有一种自卑感，认为自己地位低、身份低，管理层看不起他们。这种自卑感往往会打击员工的积极性、主动性和创造性。为此：①理解员工的失误。即使员工在创新过程中失败，也要鼓励员工。②理解员工的困难。有些员工能力不足，不要只是批评员工，要相信和鼓励他们。鼓励会激发人的积极性，批评和指责会扼杀人的创造性。③理解员工的个性。有些员工个性较强，如果管理者片面地认为这个员工如何不好，不仅会激化矛盾，而且会抹杀员工的创造力。
2.4 员工需要支持和帮助。在竞争日益加剧的今天，企业新产品开发、新工艺流程设计、新技术、新材料等的不断运用，员工知识和经验陈旧会越来越快。这就需要给员工更多的支持和帮助。①培训支持。通过对员工的培训和教育，不断提高员工的能力，让员工的能力能够跟上技术快速发展的需要。②精神支持。职场压力大、任务重是职业人士的共识，这就需要给予员工精神方面的支持。
2.5 员工需要激励。表扬和激励会使员工始终处于施展才干的最佳状态，批评会扼杀员工的积极性。哪些员工需要激励？①业绩突出的员工。对于业绩突出、贡献大的员工，他们不仅希望得到物质激励，更需要得到精神激励，如公司大会上表扬和奖励。②有上进心的员工。对于肯学习、肯钻研、肯向老员工请教的员工，管理者要鼓励和肯定他们，甚至给予必要的支持和帮助。③有进步的员工。尽管有些员工业绩不很突出，但现在比过去有明显进步，必须看到他们的成绩，鼓励和奖励他们能够做得更好。
3 基于员工需要的人力资源管理策略
3.1 让员工明白工作的意义
3.1.1 工作不仅仅是谋生的手段。把工作当成仅仅是谋生的手段，员工会把工作当作不得不做的苦役。如果员工还把工作当作是一种学习、自己的爱好、为自己孩子树立榜样，让孩子比你更有出息，则会让员工清楚地知道自己在干什么，该如何干？而且会把自己的工作放到公司角度去考虑，知道自己的工作对公司对家庭的意义，从而会把精力全身心地投入到工作之中去。
3.1.2 正确看待工作的得与失。很多员工总是把自己的付出和当前的收入进行比较，唯恐自己吃亏，总想着占便宜。为此，让员工明白：①少就是多，失就是得。眼前得到的报酬虽然不能让员工完全满意，但由于你的付出得到了管理者的赏识，同事的赞赏，职务得到晋升，薪资自然提高更快。②失去自己的休息时间，赢得客户信任和赞赏。有的员工利用下班后时间或双休日，为客户提供额外的服务，感到员工对他关心的客户，则会对员工加倍加以回报。③失去的是体力，回报的是嘉奖。员工平时付出的体力多，积极工作，迟早一定会被管理者发现，得到的是公司的嘉奖和提升。
3.1.3 工作着的幸福和失去工作的痛苦。即使有时工作不顺心，也多理解他人，中国最缺的不是人，而是工作机会。不要埋怨现在的工作如何不好，而要在不喜欢的工作中找到乐趣。如果工作着会让你感到时间过得很充实，让你感到客户在高高兴兴地使用你生产的产品，并帮助客户解决了问题，你会感到工作是很有意义的。不要瞧不起现在的工作，现在的工作就是你将来事业的起点。
3.2 营造高凝聚力的工作氛围
3.2.1 鼓励员工积极提建议的氛围。企业要发展，需要有创新和改善的思路，而创新和改善思路的最佳来源之一就是来自员工的建议。所以，企业要树立以人的创新能力为核心的“能本管理”理念，对敢于和善于提建议的员工，不仅要给予肯定，还是给予奖励。
3.2.2 珍惜员工劳动的氛围。承认员工的劳动、珍惜员工的劳动、肯定员工的劳动，让员工在劳动中有自豪感、荣耀感和成就感。对于表现优秀、成绩突出、甚至只是有进步的员工，都要给予表扬和奖励。
3.2.3 真诚平等沟通的氛围。①要常抱一颗平常心。作为企业管理者不要以命令的口吻要求下属干什么，不能干什么。因为管理者的业绩是要通过员工的努力完成的，善待员工等于善待自己。②平等沟通。管理者和员工只是分工不同，如果平等与员工沟通，员工就会把他们的真实想法告诉你，有助于你的管理。③批评要讲方法。不能太刻薄，含蓄中包含真诚，管理者可以给些建设性的意见，帮助员工纠正错误。④想好的、说好的、听好的、做好的。管理者始终是要往好的方面去想，满口好话对待员工，并且消极言论到你为止，你能做到了，这个团队才能健康成长，要知道你是员工的榜样，他们往往会效仿你。⑤探讨工作不能老是“告诫”，而应该用建议，并尽量鼓励员工自己去思考，因为员工是最有发言权的。
3.3 培养员工的自我管理能力
培养员工的自我管理能力就是让员工自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，从而达成目标。
①把好处想透，把坏处想够。教会员工在做事之前，问自己以下问题：我做这个事是否明智？它对我有什么好处？有什么坏处？它是否会伤害到我自己或别人？我需要付出什么样的代价？它符合公司的规则吗？我是否有能力为此付出代价并承担后果？教会员工在做任何一件事或说一句可能有冲突的话前，都要从正反两方面去想透，有什么好处或者将会有什么后果。②让员工明白容忍自己随意和过错的后果。让员工明白：如果自己随意一点没有关系，那么企业中的任何一个人都像你这样随意，公司将会怎样？如果员工认为浪费一点材料不要紧，如果人人都像你这样想，公司一年浪费掉的材料将是多少？如果人人每天都犯一点错，公司一年会发生多少次错误，这个公司还能生存吗？如果人人每天都迟到10分钟，一天一个公司总共将损失多少时间？一年一个公司总共将损失多少时间？这意味着什么？意味着公司的成本在增加、竞争力将下降、公司可能倒闭、员工将失去收入。反之，如果企业中的每一个人每天节省材料1元钱，一年就能为公司增加多少利润，这意味着公司就有发展，意味着公司就有希望，意味着员工将有稳定的收入！
3.4 做好员工成长进度管理
企业内部各部门各车间管理者要做好员工成长的进度管理，根据每个员工的特点，给员工做好职业生涯规划，让员工知道自己的定位和目标，知道自己的优势在哪里？自己的差距点又在哪里？如何弥补自己的差距？什么时候该完成什么能力的提升？完成提升后将会有什么收益？
管理者要经常提醒、指导和帮助员工。根据员工的成长进度规划，提醒员工已达到什么目标或还有什么目标没有达成？不达成目标对自己的影响将会如何？达成后的收益又将是如何？建议和指导员工应该通过什么途径达成这些目标，如请教老员工、自我学习、参加培训等。
3.5 经营好员工的责任心
3.5.1 让员工认识到自己身上的责任。每一个员工身上都肩负着重大的责任。包括承担家庭负责、对父母负责、对有恩于你的人负责、对公司负责和对自己负责。责任是驱使员工做好每一件事的真正动力。
3.5.2 让员工看到不承担责任的后果。①对家庭的影响。如果不承担责任，会被配偶瞧不起，会被孩子看不起，会被亲朋好友看不起，如果你的孩子想上更好一点的大学，你却没钱供养，你会后悔终生！②对公司的影响。由于你的不负责任，产品出现问题，卖不出去，公司倒闭。你就得花时间、花金钱、花精力重新去找工作，在一个新公司里你又是一个新手，你的损失会多大。③对未来的影响。如果你没有相应的积蓄，应付不了突然而来的家庭危机，你会后悔终生！
参考文献：
[1]钱常胜.我国企业管理以人为本理念的缺失与构建.[J]理论建设.2011（04）.
[2]王权.试论人力资源管理在企业中的作用.[J]内蒙古民族大学学报.2011（09）.
一、90后员工离职原因
1.个人原因
（1）目标坚定，途径却很模糊。很多90后员工受过高等教育，他们比一般人有着更强的自我实现意识，并以此作为自身发展的目标。但是，由于他们在进入职场前长期生活在校园里，人际关系简单，导致他们对自身的缺点视而不见，因此，面临与校园环境截然不同的职场氛围时，不能很好地定位个人角色，难于适应竞争环境，在人际关系处理上也捉襟见肘，再加上知识结构没有经过实践的检验，在工作中难以上手，很容易产生挫败感。因此，可以说，90后员工渴望实现自身价值，却缺乏实现其价值的职业生涯规划，使得他们茫然不知所措，以期通过频繁的换工作找到实现目标的途径。
（2）离职的约束性弱。不难发现，由于社会环境的变化，90后员工对“离职”的观念也在发生改变，由于成长的每一阶段都有很多选择，所以，他们理所当然地认为工作也是选择之一。很多人抱着“试一试，不合适就换”的态度选择工作，很容易导致短期行为，况且，若身边的同龄人都在这样做的时候，他们会认为跳槽是件很平常的事，全然不顾频繁跳槽的机会成本，结果导致时间和成长机会的浪费。
2企业原因
（1）企业环境的建设不完善。近年来，90后员工因为公司没有热水、环境不好等原因离职的不在少数，由此，可以看出90后员工对工作环境越发挑剔。由于缺乏吃苦耐劳的精神，他们不只追求心理上的成就感，也希望拥有舒适的工作环境，便利的工作设施，因此，企业的硬件条件得不到满足会使90后员工萌生去意。
（2）工作设计与员工不匹配。90后员工有着自己独特的工作价值观，第一，对90后员工来说，工作不再仅仅是谋生的工具，更多地是自我实现的手段，因此，适当有挑战性的工作会激发90后员工的工作热情，相反，过于简单乏味的工作不会引起90后员工的认同。第二，工作仅仅是生活的一部分，若工作的强度过大，占据他们更多的生活空间，会使他们萌生跳槽的想法。总之，若企业仍依照传统的职位设计是很难适应90后员工的。
（3）企业人际关系缺乏良好互动。随着90后员工的加入，企业代际差异会更大，很多90后特立独行，合作意识较差，难以建立良好的人际关系，尤其是要获得与自己价值观相异的前辈指导和帮助时，沟通理解成为障碍。久而久之，会使他们因得不到来自上司和同事的认可产生“圈外人”的感觉，没有组织归属感，萌生离职寻找同伴的想法。还有就是由于竞争导致的企业人际关系紧张都会使他们感到压力，若企业不能从制度和文化建设方面营造宽松的组织氛围，促进人际关系的良好互动都会促使90后员工的离职行为。
二、人力资源管理对策
1.选人――个人和企业相互吸引
招聘是企业人才输入的枢纽，招聘的好坏影响企业人才队伍的质量，因此，从源头上控制90后员工的离职率，需要企业高度重视招聘流程。首先，企业需要改变招聘理念，由“找到最好的人”转变为“最合适的人”。一方面，就员工能力而言，可以使他完成职位要求的工作，但又不会轻易完成，在这种情况下，工作带来的成就感会使90后员工更加自信，从而带来更多的工作投入；一方面，挑选个人价值观与组织价值观相符的员工，这是双方合作的基础。对于90后员工来说，他们更倾向于待在符合自己个性的组织，由此产生工作的内在动机。其次，招聘环节既要专业又要灵活。专业是指制定科学的测验环节和评价标准，能够严格地测验出90后员工的知识结构和人格特质等胜任能力；灵活是指在招聘的各个环节相辅相成，除了常规的测试外，可以设计非常规的游戏环节，激发员工兴趣，以便看到他们的真实状态。最后，招聘过程要公开透明。90后员工对暗箱操作非常反感，因此，公开透明的招聘过程能获得90后员工对组织的好感。总之，招聘是90后员工认识组织的第一步，在招聘阶段获得90后员工的好感可以有效降低员工的离职率。
2.用人――能力与工作相互促进
90后员工更加注重工作的趣味性和挑战性，因此，为了获得90后员工更多的工作投入，企业在用工方面应注意以下几点。第一，能力与工作相互促进。从90后员工离职原因，我们可以知道，过于简单和压力过大的工作都会使他们萌生退意，因此，企业应善于发现每个人的长处和岗位资格的匹配程度，使工作任务对其富有挑战性却不会造成很大的压力，并在员工遇到困难时给予帮助，使其提高工作能力的同时获得成就感，从而产生更大的工作积极性。
第二，岗位动态调整。在90后员工工作一段时间后，对现有工作得心应手，产生疲劳。在这种情况下，企业应该适时采取措施：一是晋升，赋予其更大的工作挑战；二是岗位轮换，调整工作内容。只有通过工作特征激发90后员工的内在动机才会收到更好的工作效果。第三，及时的绩效考核。在工作完成后，对90后员工进行及时、公平的绩效考核并给予奖励和表扬会使他们感到自己的工作得到关注并获得认可，这会使他们以后更加努力工作。
3.育人――目标和途径共同明确
对于初入职场的90后员工来说，他们更注重自身的发展，但是由于对自身和环境的认识不足，导致其频繁跳槽和盲目择业，针对这一现象，企业应该予以重视和指导。根据每个人的特点进行个性化的职业生涯规划可以帮助员工认清自己的职业目标和晋升通道，使员工看到自我实现的希望，从而产生工作的动力，而不是遇到困难就萌生退意。除外，企业应为90后员工的自我实现提供支持。他们的学习能力较强，乐于接受新的事物，因此，提供各种类型的培训能为员工的成长提供很好的学习机会。这样不仅能提升他们的职业技能，更好地完成工作，提高工作积极性外，还能完善员工的知识结构和个人能力，以便他们在发现目前的工作不符合自己的兴趣或者不再能够调动其积极性的时候能够进行岗位轮换，而不是选择跳槽。所以，企业应该拥有让员工变优秀的能力，从而促进其发展，这是一个良性循环，企业应该重视。
4.留人――物质与心理双管齐下
员工的频繁离职会严重影响企业人才队伍的稳定性，不利于企业实现长期发展。鉴于此，对人员的保留至关重要。基于激励理论，企业应该综合考虑物质因素和非物质因素，软硬兼施，双管齐下。第一，物质因素主要指员工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面，由于90后员工普遍受过高等教育，对薪酬的期望较高，若得不到满足会产生心里落差。在薪酬制度方面，他们更认同其公平性和合理性，若程序是公平的，尽管结果不尽如人意，也会接受。另外，多样化的福利会带来90后员工的好感。第二，非物质因素。90后员工自我意识较强，团队合作能力较差，为了使其尽快融入该集体，企业应该组织各种群体活动，促进员工间的交流，形成良好的人际互动。此外，企业应该有意识地通过工作环境和宽松的工作氛围的建设，消除90后员工与组织的心里距离，用关怀轻松的家文化使90后员工产生归属感，从而产生更多地有利于组织的行为。其中，领导者扮演着重要角色，他们不能再是高高在上，而应主动与90后员工成为朋友，积极沟通并倾听他们的诉求。
关键词：国有企业 人力资源管理 科技创新
引 言
在今年七月份召开的全国科技创新大会上，总书记发表重要讲话强调，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的指导方针，全面落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，以提高自主创新能力为核心，以促进科技与经济社会发展紧密结合为重点，进一步深化科技体制改革，着力解决制约科技创新的突出问题，充分发挥科技在转变经济发展方式和调整经济结构中的支撑引领作用，加快建设国家创新体系，为全面建成小康社会进而建设世界科技强国奠定坚实基础[1]。国有企业担负着科技创新的重要责任，必须完善人才发展机制，激发科技人员积极性创造性，实施创新型人力资源管理。
1.人力资源管理理论及发展趋势
关于人力资源管理理论，可以归纳战略型、描述型、规范型三种[2]。
1.1 战略型人力资源管理理论
战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展的关系。其典型观念有，战略型人力资源管理要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存关系，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合，或认为一些人力资源管理工作具有战略型，包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要的。
1.2 描述型人力资源管理理论
描述性人力资源管理理论特点是通过描述提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛分类。这一理论强调开发系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但无法提示人力资源管理的本质。基于描述型人力资源管理理论观念认为人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理、经理和员工都要承担一定的责任。
1.3 规范型人力资源管理理论
规范型人力资源管理理论不仅包含具体的管理实践，而且包含这些实践的目标。如我国学者林泽严提出的国有企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。理想化团队模式是将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈向科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的[3]。
1.4 人力资源管理发展趋势
在全球经济一体化和网络信息环境下，企业人力资源管理面临更多挑战，其主要发展趋势有：
第一、 战略型人力资源管理。人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持竞争力。
第二、 知识型员工管理。当今世界已经进入知识经济时代，知识型员工成为企业人力资源的一个重要组成部分，如何获取企业发展所需要的知识型员工并对其进行有效管理，成为人力资源管理的一个重要问题。
第三、 交叉文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。如何克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效途径是实现跨文化管理和培训，在交叉文化环境下，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开发与宽容的思想基础，是现代人力资源研究的重心。
第四、 人力资源管理外包。是指将企业的人力资源管理委托给企业外部的专业公司承担，在我国，从事人力资源管理外包的企业越来越多，从外资企业延伸到国有企业、民营企业。同时，外包的范围和内容也越来越广泛，从早期的人事档案管理、员工招聘与培训等扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工作层面。
2. 国有企业人力资源管理现存主要问题
2.1 对人力资源管理的重视程度不够
国有企业，尤其是制造型企业，普遍重视生产而忽视管理，人力资源工作中存在多头管理、资源分割，造成体系缺陷。现代人力资源管理提倡将企业员工视为一个整体，国有企业职工普遍存在着计划经济条件下形成的干部和工人两种身份，界限分明，人为地限制了工人们的发展空间，消弱了干部的竞争意识。
2.2 人力资源队伍专业能力薄弱
现有大多数人力资源管理部门工作人员是从以前的劳资人员转化而来，缺乏现代人力资源管理理论和系统专业化的学习，日常工作仍停留在传统的政策性、事务性层面，不能为企业经营决策与发展提供支撑，更谈不上管理创新。
关键词：人力资源管理；管理成本；管理效用
人力资源管理是企业管理中的重要一项，传统的人力资源管理将管理方向集中于企业事务方面，而现代人力资源管理则以员工管理为主要目标，以期实现员工和企业的共同发展。随着管理目标的变化，人力资源管理本身所需要的资源和人力也逐渐增加，对管理成本和管理效用进行探讨，成为现代企业人力资源管理发展的重头戏。
1. 人力资源管理中的管理成本问题
1.1 管理成本被忽略
在传统的人力资源管理过程中，管理的成本与管理者的薪酬是重合的，人力资源管理的成本被忽略不计。而在现代人力资源管理中，管理本身成为一个独立的项目，企业经营者需要为管理投入一定成本，这就使得人力资源管理本身成为了企业成本的一部分。然而，在企业实际运营过程中，人力资源管理成本并没有被完全估计，甚至没有被纳入到企业的会计统计当中，这样一来，无论管理效力如何，在不计算成本的前提下，管理效用本身也是无法衡量的。
1.2 人力资源管理的成本与效用失衡
有些企业将人力资源管理成本纳入到企业会计结算当中，结果发现管理成本与管理效力之间的比值并不符合其对人力资源管理效用的预期，即出现了明显的成本与效用失衡的问题。其一，企业人力资源管理部门结构复杂，冗余员工多，职责分配模糊，导致人力资源工作本身效率低下，管理效力不高；其二，现代企业员工流动性较大，一旦将员工本身的价值进行计算，就会发现企业的人力资本在不断减少；其三，企业在人力资源管理改革上花销巨大，而改革的效果并不尽如人意，员工工作绩效提高慢，人力资源管理成本与效用明显失衡。
2. 平衡人力资源管理成本与效用的方法
2.1 优化人力资源管理体系
平衡人力资源管理成本与效用的第一个切入点，是在企业现有的条件下减少人力资源管理的投入，或者将已经投入的资源进行最大化的利用，要做到这一点，就必须对人力资源管理体系进行优化。首先，必须要建立完善的人力资源管理系统，进一步解放人力资源管理人员的劳动力，提高人力资源管理工作的效率，降低人力资源管理工作的成本；其次，对于企业来讲，目前很多工作流程都可以采用自动化的管理方式，所以企业的发展和管理工作都需要进行一定的改革，通过精简组织架构和工作流程，能够使用更少的人才，从而降低企业人力资源管理成本；再次，将人力资源管理部分投入的成本以及所产生的利润完全纳入到企业会计统计当中，使财务控制与人力资源管理交互作用，共同成为企业内部管理的力量发出者，这样一来，企业经营者能够客观地观察到人力资源管理工作的经济价值，进而分析管理各部分的优缺点，进行适当的调整，更有利于人力资源管理成本和效用的平衡。
2.2 提高员工对企业的忠诚度
大多数企业的人力资源管理成本花销巨大而管理效用不足，表现在员工流动频繁导致的企业人力资本缩减以及员工本身作为企业资本，工作主动性弱，致使企业盈利效率低两个方面。因此，提高员工对企业的忠诚度，减少员工流动率并提高员工的工作主动性，是解决人力资源管理成本与效用问题的有效方法。首先，企业应该从人力资源管理方法本身出发，重视到员工作为企业资本的重要性，以完全的员工管理作为主要的管理思路，实现人本化管理，并结合企业文化建设等方式，巩固员工与企业之间的联系，减少员工流失量；其次，企业应该对员工工作进行精细化管理，无论是在人力资源管理方面，还是在其余的岗位，都以精细化的岗位说明作为员工绩效评价的准则，公平的考核方式会使员工从正面感受到企业对自身的信任并意识到个人价值发挥的重要意义。
2.3 采用灵活的管理策略
人力资源管理的发展需要投入一定的资本，虽然各企业较为积极培养人力资源管理经理，并且将人力资源改革作为企业改革的重要目标，但一些企业自身并不具备相应的能力，无法有效地解决人力资源管理成本问题，甚至造成资源浪费。在这种情况下，企业应该采用较为灵活的管理策略，值得推荐的一项就是人力资源外包。人力资源外包是以企业长远发展为目标，通过制定一系列的发展策略进而分析把握企业人力资源的不同职能和工作重心，然后保留核心工作于本部，将其他业务工作委托给外部人才服务机构或是其他有发展潜力的企业，以此保证自身企业内部资源配置更加灵活的一种人力资源管理策略。外包策略能够有效地缩减企业在人力资源管理工作中投入的员工成本，并通过专业的管理，极大程度地提高了人力资源管理的有效性。
3. 人力资源管理成本与效用平衡的积极作用
人力资源管理成本与效用的平衡，能够为企业发展带来以下两方面的积极作用：第一，优化管理体系并将人力资源管理成本纳入到会计结算当中，能够使企业管理者更灵活有效地进行资源配置，进一步提高了人力资源管理效力；第二，提高员工忠诚度并采用人力资源外包策略，能够在科学地缩减成本、提高成本利用率的基础上， 使组织结构稳定，提高企业工作效率，进而提高企业盈利率，这也是管理成本与管理效用平衡的最终表现。
结语
综上所述，企业人力资源管理成本与效用的平衡，关系到人力资源管理工作的科学化发展以及企业的盈利，企业应该从成本应用、效益计算等多个方面去考虑人力资源管理的效用，使其真正发挥内部管理和控制的作用。
参考文献：
[1]石娟.基于企业内部的人力资源成本管理及控制探讨[J].财经界（学术版），2015（08）：120-121.
[2]林常青.人力资源成本在企业成本管理工作中的应用研究[J].现代商业，2015（06）：128-129.
一、以人为本思想在人力资源管理中的重要性分析
一些国际性大型企业大都比较重视人本管理，在实际的管理中注重对员工工作环境质量的提升，合理安排员工的休息时间和娱乐活动。人本管理的思想在我国虽然起步相对较晚，但是也取得了一些成就，大多数企业的人力资源管理中越来越重视以人为本的思想，越来越注重开发人本思想对企业人力资源管理的积极作用。伴随着企业管理研究的深入发展，企业在实际的成本核算过程中，逐渐开始考虑人力资源成本在企业运营的实际影响，这也促进了企业的人力资源管理中不断重视以人为本的管理思想，实现对企业员工的尊重与重视，充分发挥以人为本的思想对人力资源管理的积极作用。
以人为本的管理思想在企业中得到充分运用，可以充分改善传统人力资源管理中重企业轻员工的管理模式，提高员工工作的积极性，更好凝聚企业员工的整体力量，实现企业强有力的发展。人本管理在实际的人力资源管理中，有着较强的前置性，在企业管理活动中有着不可替代的作用。人力资源管理中注重以人为本，可以体现企业的人文关怀，有利于树立企业的社会形象，更好满足员工的实际需要，推动企业员工的自身发展，有效将员工自身发展与企业整体发展凝聚在一起，实现员工自身进步和企业的协同进步。
二、人力资源管理在践行以人为本思想中的问题分析
（一）人力资源管理模式需要提升
人力资源管理模式在企业的人力资源管理活动中，对于企业的发展和员工的实际利益，都有着重要的影响。在当前的人力资源管理活动中，虽然逐渐重视以人为本的管理思想，但是人力资源管理模式的构建与应用过程中，脱离人力资源管理的实际基础，建立的一系列的工作准则和规范，依旧受到传统人力资源管理模式的负面影响，尤其在我国的中小企业管理模式中体现更为明显。中小企业在人力资源管理方面，制度性比较强，注重企业的整理效益，忽视员工的自身利益，以人为本的管理思想在人力资源管理中的应用与实现受到了限制。在实际的应用过程中，一些发展中的中小企业虽然在管理思想上，与以人为本的思想理念相趋同，但是在管理方法上却存在着比较苛刻、刻板的不良现象，过分强调企业的文化建设，是从员工的思想方面提高企业人力资源管理的效益，同时从制度上加强员工的管理，用过多的制度条框在规范和约束员工的思想行为，管理思想和管理方式都存在着与以人为本思想相背离的地方，人力资源管理模式需要得到提升。
（二）缺少对以人为本的人力资源管理模式的研究与规划
对于当前大多数企业来说，以人为本的管理思想并不陌生，很多企业也都在努力践行以人为本的管理思想，尤其在人力资源管理工作的改革中，更加注重对员工利益的考虑，尊重员工在企业发展中的获得感。但是，在实际的人力资源管理工作中，企业缺乏对以人为本的人力资源管理思想研究，大多只是照搬照抄管理经验，没有站在企业实际发展的情况上，对企业人力资源管理的模式进行研究，造成实际践行中变成对员工的绩效考核管理为主，并没有真正将员工的个人发展、企业人力资源管理有效融合在一起，使人力资源管理工作始终落后在企业实际发展的需要之后，以人为本的管理思想只是存在于管理理念上，并没有在实际工作中发挥以人为本管理思想的积极作用。
三、以人为本的人力资源管理策略分析
（一）坚持从企业发展的实际情况出发，加强企业的人本管理制度建设
企业的人力资源管理中，要想切实发挥以人为本的管理思想积极作用，就需要企业充分结合自身的发展实际情况，对人力资源管理工作进行整体归化，实现管理工作的各个环节的有效衔接，增强人力资源管理的人性化，提高人力资源管理行为的整体效率。企业的人力资源管理在进行改革与建设时，要注重从企业的实际情况出发，就是要对企业目前实施的人力资源管理情况进行详细的总结，注重从以人为本的角度去考虑企业的人力资源管理制度，总结当前人力资源管理中的经验和不足，从企业的实际发展角度去考虑企业发展中的不足，提出改建和完善的建议和策略。
关键词：人力资源管理；煤炭企业经营；效益
在煤炭企业的长期发展中，人力资源部门不仅掌握着煤炭企业所有员工的工作情况和信息，而且对员工的发展和煤炭企业的人力资源设置也有着重要的影响，在社会市场竞争日益激烈的今天加强煤炭企业人力资源管理已经成为促进煤炭企业发展，帮助煤炭企业获得生产动力，提高煤炭企业综合实力的重中之重。因此，煤炭企业在进行改革和创新的过程中，更应该注重人力资源管理的工作，促进人力资源部门能够发挥好其组织管理的职能，从而为煤炭企业发展不断提供人才，进一步实现煤炭企业员工的自身价值。
1 现阶段煤炭企业人力资源管理存在的问题
1.1 煤炭企业内员工素质亟待提高
就我国的工业行业发展而言，煤炭企业的员工发展存在明显的漏洞，一方面，煤炭企业的员工素质普遍较低，经调查研究发现，在我国的煤炭企业中，20%左右的员工学历在中专或中专以下，大专或高等学历的员工可以说是寥寥可数，在一定程度上加重了人力资源管理的负担，造成煤炭企业生产效能低下，煤炭企业发展动力不足。另一方面，煤炭企业中还存在人才流失的现象，特别是技术骨干人才掌握着煤炭企业生产的关键技术，一旦人才流失，将不利于煤炭企业的发展，因此，煤炭企业的人力资源部门要重点关注煤炭企业的人才流失情况，加强员工的培训机制和激励机制的建立，为煤炭企业留住人才，促进煤炭企业发展。
1.2 煤炭企业内各项管理制度不完善
良好的管理制度是煤炭企业发展的先行条件，在煤炭企业中，管理制度的缺失对于煤炭企业发展是极为不利的。一方面，煤炭企业管理制度的缺失会使得煤炭企业内部各项管理缺乏相应的规范，造成员工无法根据煤炭企业的期望进行工作，使得煤炭企业的发展停滞不前；另一方面，管理制度的不健全还会造成煤炭企业管理的混乱，对煤炭企业的发展也是极为不利的。
1.3 培训激励机制和考核机制不健全
由于很多煤炭企业培训工作中激励机制和考核机制的不健全，大部分煤炭企业员工参与培训的积极性和主动性不高，对于煤炭企业的发展也不关心，形成了技术好的员工和技术差的员工的两极分化，严重影响了煤炭企业内部的团结和员工的发展。因此，煤炭企业人力资源管理部门应该把员工的发展作为工作的主要内容，加大对煤炭企业员工的培训和管理。
2 促进煤炭企业人力资源管理发展的对策
2.1 将人力资源管理融入到煤炭企业管理活动中去
根据煤炭企业的发展特点，在对煤炭企业员工进行培训管理时应继续坚持人本立业的经营理念，通过民主管理、人性解放、权力平等，建立一种轻松、宽容的文化氛围，并在管理过程中减少冲突的发生，通过科学的沟通和激励方法使煤炭企业员工之间能够相互支持、相互协助、相互进步。同时，需要发挥煤炭企业的部门管理者的主导作用，积极关爱下层员工，关心煤炭企业员工的煤炭企业生涯发展规划，强调员工的重要性，并对员工提供积极的信息反馈，帮助员工发挥其潜在力和创新力。
2.2 建立系统的人力资源管理模式
随着煤炭企业的改革和发展，煤炭企业要想实现大发展，就必须要积极适应发展形式，建立符合时展趋势的人力资源管理系统。
首先，要坚持将“人本”管理理念深入人力资源管理中，在人力资源管理中要深入挖掘人性的光辉，进而充分解放广大煤炭企业员工的思想，建立适合煤炭企业员工发展的人力资源管理系统。
其次，还应扩大人力资源管理的职能，一方面，从工作领域上来说，应不断丰富人力资源管理的内容，建立专门性的人力资源管理工作部门和人力资源管理体系；另一方面，还要加强人力资源管理中的纵向联系，在煤炭企业范围内建立跨地域、跨项目、跨领域的人力资源管理系统，从而促进人力资源管理的综合发展。
再次，还要积极融入现代人力资源管理理念，建立以人力资源部门为载体的综合管理体系，针对各个工作岗位的能力需求以及适应性，从而提高各岗位工作人员的劳动生产质量与水平，推动煤炭企业的发展。
2.3 完善煤炭企业中人力资源管理相关制度
要想实现人力资源在煤炭企业中的战略管理作用，树立以社会主义核心价值体系为指导，以人为本的管理思想是关键。煤炭企业的人力资源管理要想发挥其应有的价值，就必须要完善人力资源管理的各项制度，并能保证各项制度的顺利实施。鉴于此，煤炭企业应该结合现阶段煤炭企业发展的实际，建立科学合理的人事选拔制度、薪酬管理制度和绩效管理制度，并将各项制度下发到各基层单位，要求他们严格按照煤炭企业的规章制度来，从而实现煤炭企业人力资源管理的规范化、程序化，减少不必要的人力劳动，促进人力资源管理工作的发展。此外，煤炭企业应当将人力资源的管理和开发高度重视起来，并要以积极的态度实施人才强企战略。而组织和制定人力资源招聘体系，是实现煤炭企业合理招聘、选拔、配置和使用人才的需要。煤炭企业应当根据市场的需求及时淘汰无法胜任工作的员工，为人才营造更好的成长环境和发展空间，最大限度的开发和激活员工的才能，满足员工实现自我价值的需求。
3 小结
综上所述，在煤炭企业的发展中，人力资源管理作为煤炭企业运营机制的基础环节，为了促进煤炭企业中人力资源能够得到最大发挥，调动煤炭企业员工生产的积极性和能动性，煤炭企业应结合自身的发展实际情况开展有效的人力资源管理工作，建立科学、规范的人力资源管理机制与约束机制，同时，也需要加强员工培训，促进员工的工作水平和技能的提高，从而推进煤炭企业科学、健康、持续发展。
参考文献：
作为工业企业，电力企业对于专业技术具有较高的要求，在人力资源管理中也需要有较强的专业性具备，主要有以下几个方面的特点：第一，稳定的员工岗位。电力企业的员工队伍一般是没有多大变化的，鉴于电力企业中的工作对于员工的专业技术有较高的要求，所以在电力企业内部的岗位设置上，一般是相对固定的。第二，稳定的专业性。随着现代化社会的发展，电力企业也得到了更大领域的扩张，涉及的专业也日益增多，为此，必须要求电力企业的员工具有相当高的专业理论素养和实践操作能力。所以，在电力企业中，员工对专业领域的研究较为深入，专业性相对稳定。第三，较高的专业素质要求。作为注重技术性的工业企业，电力企业对员工的专业素质技能提出了较高的标准。而且，由于电力企业运营中，安全是企业始终重视的内容，所以电力企业的员工应具备健康的身体条件，能够承担较大的工作压力，心理素质较为强大。
二、电力企业人力资源管理现状
1.竞争机制不公平在我国，有很大一部分的电力企业是国有企业，归属于国家控制，在人力资源管理制度和管理手段上存在着较多的问题。一是国有的电力企业在人力资源管理上还是延续比较传统的管理办法，在管理手段上缺乏创新，员工的主观能动性得不到较好的发挥。而且，在管理制度上，缺乏一定的激励机制和员工竞争机制，在日常的工作中，使得员工没有较大的工作积极性，不存在危机意识，很难为电力企业的发展注入活力。二是在国有电力企业，人力资源管理的工作方法较为死板，对员工的考核及管理都不能有效的实施。在国有电力企业中，常常出现这样的工作情况，很多员工的薪酬相同，但是工作量却大有不同，这种情况的存在严重阻碍了电力企业的继续发展。
2.人力资源管理专业人才缺乏人才是企业持续发展的重要基础，在现代化的电力企业人力资源管理工作中，专业人才短缺是重要的一个问题。电力企业对技术性有较高的要求，又是资金密集型企业，在运营管理中需要大量的专业人才。然而，在现阶段的电力企业，人力资源管理的专业人才有很大的缺乏，很多电力企业的人力资源管理工作者都不是专业的人力资源管理人才，对于人力资源管理缺乏专业的知识理论积累，对于现代化的人力资源管理理念不能做到深刻的理解，也不能形成对人力资源管理业务的正确认识，工作经验有很大缺乏。从整体上讲，人力资源管理素质并不是很高。
3.人力资源管理工作缺乏科学的规划在现阶段，电力企业的人力资源工作并没有将人力资源的管理作用充分发挥到企业的发展中，企业的人力资源管理在实施缺乏深入的贯彻，在提高员工工作效率中并没有发挥积极的作用。由于企业的人力资源管理部门是不能直接参与企业的发展目标讨论的，所以在很多电力企业，人力资源管理工作都没有很好的和企业的日常经营活动挂钩，使得企业出现人力匮乏、工作人员的职位和技能不符、不能充分发挥工作能力等多方面的问题，严重拖慢了企业发展的脚步。
三、解决电力企业人力资源管理问题的对策创新
1.健全激励机制解决现阶段电力企业竞争机制不公平的问题，健全激励机制是十分有必要的，这样才能使电力企业的人力资源管理得到有效强化。而且，在电力企业中，员工工作积极性的调动和激励机制的完善有很大的关系。为此，可以通过多个方面的努力，来实现激励机制的完善。首先完善绩效考核机制，在人力资源管理中，引进现代化的绩效考核办法及评价，实施对技术人员的素质能力、技术能力以及管理人员的全面考核，根据考核结果，对表现不好的员工采取适当的惩罚措施，对表现好的员工予以奖励，以此来激励员工的工作认真度。同时，在人力资源管理中引入竞争机制，构建企业科学的运营机制，优化企业的员工结构，施行员工的竞争上岗制度，实现规范化的人事管理，充分挖掘员工的个人才能，在企业内部形成一种良好的员工竞争氛围，以此来调动员工的工作积极性。
2.加强专业管理人才的招聘和培训针对现阶段电力企业人力资源管理人才缺乏的问题，首先应该加强对人力管理专业人才的招聘，通过拓宽招聘渠道，向企业引进更多的人力资源管理专业人才。在具体招聘办法上，可以通过企业内部招聘和校园招聘的结合来实现人力资源管理人才的充实。其次，要加强对人力资源管理人才的培训。对于刚招聘进入企业的员工，要对其进行岗前的培训和必要的教育，使其了解人力资源管理的岗位职责和工作实施重点。对于企业的老员工，加强对其的教育培训也是十分有必要的，在实施办法上可以通过定期的人力资源管理技能培训和工作经验交流等活动的展开，不断提升员工人力管理的工作技能和水平。
3.优化人力资源结构在电力企业的人力资源管理中，需要不断优化人力资源机构，实现对人力资源工作的全面调整，这是一项长期的工作。在具体的实施上，需要企业管理者富有创新意识，推进企业人力资源管理的工作创新，还需要人力资源管理人员具备丰富的管理经验，能够全面熟悉企业的日常生产运营，将人力资源管理渗透在企业的各个方面，这样才能充分发挥人力资源管理在企业发展中的作用，促进员工整体素质的提升。
四、结语
关键词：企业；人力资源；管理；信息化；措施
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
人力资源管理是现代企业不可或缺的， 信息化为人力资源管理提供了广阔的前景， 世界500 强中许多借助信息化， 取得了可观的效益。其它许多公司也在加大投入， 据报道， 今年， IBM 与美国航空公司签署人力资源管理合约， 负责美航庞大的人力资源信息化， 借助IBM的技术和服务， 提升美航在美国和加拿大的员工人力资源开发能力， 通过建立人力资源相关的信息技术系统和呼叫中心， 为美航提供一个全面的人力资源服务。另据美国TheHunter Group 调查仅在员工自助系统一项， 平均每个公司投入150 万美元， 根据公司规模和解决方案平均每个员工投入从35 美元到超过1600 美元不等。国内如海尔等企业也借助HR 信息化取得了实效， 中国国航e- HR 项目为国航的HR 日常管理与数据分析提供了很大的便利， 其它如中国联通、中国电力投资集团公司等等。总之， HR 管理信息化势在必行。
一、企业人力资源信息化管理的意义
1、推动人力资源管理思想的改变。在企业人力资源管理过程中，信息化的应用不但是指一种高科技的管理技术，而且还是指在其中引进新的管理思想与理念。人力资源管理的信息化主要是将较为简单明了的员工管理信息转化成企业管理员工的知识和解决对策，由企业中的人力资源管理部门提供，管理层做出决策时可及时提供相应的支持，同时可以把研究分析的建议与工具提供给人力资源管理的有关专家，建立和完善有关知识系统以及管理经验体系。
2、将人力资源管理和主流管理系统进行有效性链接。在企业建设信息化系统中，人力资源管理的信息化是重要组成部分之一，属于目前较为主流的管理信息系统，例如MRP、ERP、MIS等，这些系统大部分是向人力资源管理提供有效的信息支持，此外，还能够与上述所说的系统进行相互链接，从而取得所需的参考数据。企业处于经营状态时所产生的信息流，通常情况下会记录相关的经营信息，而人力资源中相对应的工作信息则是因为其和人力资源管理的信息化相互链接，进而能够记录下精确的数据，为人力资源的管理工作提供了支持。同时，人力资源管理的信息化通过分析和统计目前所具备的数据后，可以科学合理地布置相关经营工作，从而指导企业设计管理工作流程与布置生产工作。
3、优化企业人力资源管理结构及信息渠道。人力资源管理的信息化是在计算机网络结构的基础上记录企业全体员工信息的系统，主要特点就是大大减少了各阶级员工信息的传递时间，增加良好的沟通途径，使得员工不再死板地遵循较为传统的阶级体制，懂得在实施管理工作时做适当的变通，能够跨越部门和等级进行各种思想的传递。
二、 我国企业人力资源管理信息化存在的主要问题
1、专业的人力资源管理人员匮乏
从20 世纪50 年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：第一个阶段是人事管理；第二个阶段是人力资源管理；第三个阶段是人力资源开发与经营。而人力资源管理在我国是因外资企业的大量涌入而开始的，至今不过短短10 余年时间。对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品，很多企业将人力资源管理概念的引入变成了“ 形象工程”的建设，只是简单地将传统的人事管理部门改头换面成人力资源管理部门。这就使得我国企业在人力资源管理与开发上还处于比较基础的阶段。同时，由于企业管理者观念上的差异和国内人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员匮乏，很多非专业出身的人力资源管理者也并没有系统地掌握现代人力资源管理体系的内容与业务流程，很多人力资源管理人员没有认识到人力资源管理信息化的重要性和紧迫性。
2、信息化投资不足和结构不合理
发达国家大企业的信息化投入占总资产的5%以上，而我国仅为0.22%， 且在信息化投入中， 51%的投资用于购买硬件设备， 24%用于购买软件， 即软硬件的投入占总投入的75%。在国外， 信息化投资通常是软硬件的投入和应用的投入各占50%， 即国外企业更多关注的是信息化的应用而不是软硬件的规模。我国目前的做法， 忽视了企业信息系统建设、维护更新与信息资源开发利用之间的协调发展， 不利于信息化人力资源管理的全面实施。
3、我国企业人力资源管理信息化的基础薄弱
在我国很多企业中，人们的注意力都放在人力资源管理的具体操作层面上，只是简单的将传统的行政人事部门改头换面成人力资源管理部门，这就使得我国很多企业在人力资源的管理与开发上还处于比较基础的阶段。一些企业的电脑普及率很低。即使有的已普遍使用了电脑，但服务器性能、网络状况不是很完善，在实施过程中带来很多问题。许多企业人力资源管理的基础工作做得不够好，管理流程不顺，缺乏可依据的标准，信息误导现象严重，信息集成层次不高，无法更宏观地利用人力资源数据。对于经营状况相对恶劣和管理环境不善、水平有限的国内企业来说，实现人力资源管理信息化还有一段漫长的路要走。
4、 目前尚没有突出的人力资源管理软件产品
人力资源管理软件产品的发展是企业实施人力资源管理信息化的基础。虽然我国已有超过10 年的人力资源管理软件开发的发展历史， 但仍处于产品不规范、厂商过于混杂、企业未领会人力资源管理软件真正价值的初级阶段。目前， 我国的软件供应商提供的产品还停留在事务处理业务， 或者不能提供售后服务和产品升级， 无法满足企业的需要。而国外的软件则存在本地化不足， 不能完全符合中国的制度和文化， 实施难度大， 刚性强， 变通性差， 费用高的问题。企业自主开发时， 又出现开发人员经验不足， 耗费大量人力和时间， 却无法完成预期要求等问题。
三、企业人力资源管理信息化的措施
1、 领导要高度重视与支持
人力资源管理工作是离不开企业高层领导的重视和支持的。企业领导的观念认同和行为示范是信息化建设取得成功的有力保障。首先， 领导要认识到信息化人力资源管理的紧迫性与必要性。信息化的人力资源管理带来的不仅仅是一套软件， 一种工具， 更重要的是一项技术创新。只有深刻理解、全面消化和吸收新的管理思想， 并结合企业的实际加以运用， 才能充分发挥人力资源管理信息化带来的效益。信息化的人力资源管理所带来的效益并不是一朝一夕能够体现的， 其影响是潜移默化的， 对于企业来说， 这是一项长期和最有意义的投资。另外， 要求企业的高层领导者参与到信息化的人力资源管理建设中去。高层领导通过自身的行动， 采用科学的方法加强政策宣传， 改变中、基层管理者的观念， 化解其造成的阻力， 充分重视和解决其他非技术因素。
2、 转变观念， 构建信息化人力资源管理体系
重视人才， 是信息化人力资源管理体系最核心的问题。信息化人力资源管理体系不仅是职能的分工组合， 而且包括战略层面的全局把握和操作层面的科学管理。人力资源管理的基本理念强调的是将企业员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待， 企业的所有者应该采取积极的态度、科学的方法来开发、经营、管理。
3、 提高管理者素质， 建立专业化的人力资源管理者队伍
人力资源管理的重要地位及企业的日益重视， 产生了对人力资源管理工作者的大量需求。人力资源管理者必须精通人力资源管理技能、精通经营知识， 应该具有专业化的工作态度， 具有更多的人际沟通知识和技巧。企业人才竞争的关键在于是否是“真才”， 而真正的人才应具备良好的工作态度、健康的人格、优良的心理素质， 还包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、兼收并蓄的开放态度、人际沟通协调技能、团队合作精神等。“真才”的获得只能采用科学的衡量工具和手段。国外普遍采用的智能测量、人格测量、评价中心等科学方法应当成为企业人力资源开发的重要手段， 使企业的人才招聘选拔建立在科学基础上， 真正选到人才。
4.提高人力资源管理者的IT应用能力和员工素质
人力资源管理信息化，是完善人力资源管理体系的重要环节，它决不是一个纯粹的IT项目，也不是传统人力资源管理咨询与IT技术的简单迭代，而是利用信息技术实现对人力资源管理业务体系的承载，优化甚至再造的过程，这就要求人力资源管理信息化项目的主要参与人员既要对现代人力资源管理有深刻的理解，也需要具备丰富的IT经验。人力资源管理信息系统得以顺利运行，还有赖于全体员工素质的提高。实施和运用人力资源管理信息系统，企业各级人员尤其是管理人员需要从事更具有创造性、更有难度的工作。企业在享受政府支持政策的同时，应给予员工适当的教育和培训，以协助员工转变价值观，适应组织目标。让企业员工接受新经济、新思想、新理论的培训教育，以帮助他们适应系统变化，促使人力资源管理信息系统应用的深入开展。
总之，企业可以借助人力资源信息化这个手段有效地推进人力资源工作由传统的人事管理向现代人力资源管理的转型， 增加人力资源管理的附加值， 将工作重点从事务性工作向战略方向转变。
参考文献：
[1] 金玉.浅析人力资源管理信息化的必要性[J]. 中国集体经济. 2011(21)
[2] 王红涛，孙明亮.论现代企业人力资源管理信息化建设[J]. 价值工程. 2010(28)
关键词:人力资源;战略;发展
人力资源从产生至今,经过近一个世纪的发展,早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理、分析,演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的“活的资源”的管理体系,无论是从观念还是实践活动方面都表面出战略性特征,这就是目前越来越受到现代企业关注的“战略性人力资源管理”。对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期,当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。
笔者从事人力资源管理6年,在实际工作中越发感觉实施战略性人力资源管理将是促进企业管理上档升级的一项刻不容缓的工作。
一、战略性人力资源管理的产生背景
战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略一词来自希腊语中的Strategos,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。
20世纪80年代,战略管理理论的第四代资源说开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20世纪90年代初,在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上,研究者们提出了著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。
战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。
二、战略性人力资源管理的体系
对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组织部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
战略性人力资源管理是一个有机的体系,由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。
(一)战略性人力资源管理理念是灵魂,其核心是以人为本,以此来指导整个人力资源管理体系的建设
战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
(二)战略性人力资源规划是航标,其核心是实现人和战略的匹配,指明人力资源管理体系构建的方向
战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。
(三)战略性人力资源核心职能是手段,其核心是打造战略所需的人力资源队伍,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现
战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置,其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源,引进满足战略要求的人力资源,输出不满足企业需要的人员,通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发,其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价,其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合;另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励,其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
企业通过实现上述四项职能,可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
(四)战略性人力资源管理平台是基础,其核心是构建战略性人力资源管理的基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能
战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍,它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责,也对主管高层领导提出了明确要求,旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境,它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发,设计出一套适合企业战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据企业外部环境进行优化,为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设,它是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设,它是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。
企业通过上述四个平台,可以为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。
三、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对企业的作用主要表现在以下几个方面:一是对达成企业的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。二是加强文化管理,释放并开发人的内在能力。三是开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。四是在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。五是设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。六是通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。七是管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
四、战略性人力资源管理的障碍
尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大,但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。
第一,大多数企业追求短期利益,专注于眼前的工作绩效,关注每个季度的短期财务指标,投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。
第二,目前,企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略,也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进入企业的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。
第三,大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。
第四,职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。
第五,人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,企业常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。
第六,由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式,员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。
总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。
五、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是:一方面,其并不直接参与企业的战略决策;另一方面,其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策,在明确的企业战略前提下,与其他部门协调合作,针对企业内部和外部环境制定策略,共同实现企业的战略目标。
(一)从职能侧重与关注点看人力资源管理的四个角色
战略性人力资源管理要求企业的人力资源管理职能成为一种能够通过强化和支持企业运营，对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。围绕这一目标，根据人力资源管理职能是强调战略还是强调日常工作，是关注过程还是关注人这两个纬度，将其所扮演的角色概括为四个方面：战略伙伴。要求人力资源管理职能能够使人力资源管理战略与企业战略保持一致，帮助企业制定战略，确保企业战略的执行和落实；行政专家。要求人力资源管理职能必须能够设计和执行效率较高、效果良好的人力资源管理制度(流程)以及管理实践；员工激励者。要求人力资源管理职能能够对员工的组织承诺和贡献进行管理，以提高员工的工作满意度和组织承诺度，强化工作动机，提高员工士气；变革推动者。要求人力资源管理职能能够帮助组织完成转型和变革，使企业适应新的竞争条件。
(二)人力资源管理需要的能力
美国密歇根州立大学的大卫•乌里奇教授等人通过研究，将HR从业人员的胜任能力模型概括为个人诚信、变革管理能力、文化管理能力、人力资源管理实施能力以及经营能力等五个方面。而从人力资源管理职能所扮演的角色来看，他们需要具备的能力包括：考虑企业当前和未来的经营目标，从而明确人力资源管理如何为企业目标的实现做出贡献的能力；分析员工的流动率、保留率、生产率以及客户服务问题，并向企业提出解决这些人力资源管理问题的建议的能力；克服新的人力资源管理政策、程序、技术以及职位设计方式所遭遇的抵制的能力；对员工提供指导和咨询，同时把他们的想法传达给管理层的能力；设计和运作有效的人力资源管理系统，提高人力资源管理效率，节省人力资源管理成本的能力。
二、我国人力资源管理的现状
(一)熟悉业务，但欠缺方法
很多员工在业务领域中表现出来的能力不错，深得老板信任，因而被委以人力资源管理的重任。另外，有些传统上以技术和业务为中心的企业，在内部缺乏专业化的人力资源管理人员，因而只能从业务部门抽调人员从事人力资源管理工作，这些人缺乏人力资源管理方面的基本训练，对人力资源管理的工具和方法不熟悉，工作过程中存在很多问题。
(二)白手起家，但沟通顺畅
很多非人力资源管理专业的学生毕业后进入这一领域，强于执行，但是疏于制度和工具的设计和创新。这部分人，在后来的工作中通过自身的逐步摸索、尝试，再加上一些在职培训，逐渐掌握了人力资源管理的一些专业知识和技能。他们对于已经制订的各项人力资源管理制度和政策的执行还算到位，但是对创新性地展开人力资源管理实践以及灵活运用人力资源管理工具却并不一定在行。
(三)精通专业，但视野狭窄
人力资源管理专业或者相关专业的学生系统地学习了人力资源管理的知识，并掌握了职位分析、人员招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发等方面的一些基本技能，理论基础相对扎实，能够很快用于实践。但是他们视野比较狭窄，对于企业的战略、运营、生产、研发以及其他业务活动的了解还不透彻，只满足于本部门的各项职能管理活动的完成，容易出现企业的人力资源管理活动与组织的战略和运营之间相脱节的现象。
三、人力资源管理能力的提升途径
(一)客户服务意识
当员工有了理论与经验，服务客户的能力便成为重点。能力水平的范围可能是探究顾客问题的简单能力，也可能是当雇员真正站在客户一方时向更高一级管理层的要求或抱怨。
(二)商业智慧
员工需要了解公司的基本业务和特殊业务。对后者主要是针对公司中最高层的人力资源管理者，强调对企业战略方向和公司目标的贡献能力。
关键词：企业；人力资源管理；问题；对策
当前，随着全球经济的不断发展和国际之间交流的日益增强，企业面临着越来越大的压力。面对激烈的市场竞争和挑战，企业要加强人力资源管理，提升管理效率。人力资源管理是企业内部管理的重要内容，企业如果想在激烈的市场竞争中求得生存和发展必须要加强人力资源管理，改进人力资源管理模式和方法，完善人力资源管理体制，提升人力资源管理效率，最终实现企业的健康、和谐发展。
一、企业人力资源管理中存在的问题
（一）缺乏先进的管理理念
很多企业都有自己的人力资源管理理念及模式，但是随着社会的发展，这些理念已经不适合现在的生存法则，而很多企业不能很快的摒弃落后理念去寻求创新，具体表现为以下几点：首先，人力资源管理理念过于落后，跟不上时展，甚至很多企业为了获得更大的济利益，而在人力资源方面节省投入。在人才招聘过程中没有科学的衡量标准，认为学历越高、技术越高就越好，没有结合本企业的实际情况，招聘适合本企业的人才，主要来讲就是缺乏正确的人才引进理念；其次，没有把人力资源作为企业的主体地位，企业的人力资源管理大多是培训人去工作，重视事情不重视人，很难真正发挥高端知识专业人才的作用。
（二）管理体系不完善
人力资源管理工作是一项系统而复杂的工程，涉及企业的方方面面，对管理体系的要求较高。根据相关调查发现，我国企业在人力资源管理方面的组织机构、人员编制管理等方面较为落后，人力资源管理部门的工作较为松散，工作效率较低，难以正真发挥人力资源管理效率。人力资源管理工作需要专业的人员来进行合理规划，但在实际的工作中，往往将人才录用和调动作为人力资源的主要工作内容，并没有充分结合企业的发展规划，缺乏科学的人力资源管理办法，导致人力资源管理与企业的战略发展规划发生脱离问题。
（三）人力资源激励制度不够健全
企业要提升人力资源管理的效率必须要建立完善的激励制度。有效的激励能够提升员工工作的积极性，激发员工的工作热情。有效的激励机制，能够增加员工对企业的满意度，让员工理解和接受企业目标，从而发挥更大的潜能，提高员工的工作效率。但是，当前很多的企业还停留在原始的人力资源管理阶段，缺少人力资源激励机制，对员工的工作积极性激发不够。即使有些企业制定了人力资源激励机制，但是由于激励机制制定不完善，导致员工工作积极性不能有效发挥出来，因此，也就不能全身心的投入到企业的生产经营活动中去，阻碍了企业经济效益的提升。
二、提升企业人力资源管理的对策
（一）树立现代人力资源管理理念
首先，企业要充分认识现代人力资源管理的重要性，坚持以人为本的理念，重视人才的发展，以高效管理来激发员工创造性和积极性，为员工职业发展和成长提供良好的氛围和条件。转变认识，发挥现代人力资源管理的职能和作用；其次，树立现代人力资源管理理念，打破传统思想的束缚，重视人力资源管理，将其与企业发展紧密联系，并根据员工的工作能力、爱好、综合素养等进行合理的人力资源分配。
（二）完善管理体系
企业要建立符合自身发展目标的人力资源管理体系，对未来的人才需求作出全面综合的分析，制定科学、规范的人力资源管理方案，提高人才管理水平。现代化企业要规范设置人力资源管理机构，并对所属单位编制和职级序列计划进行严格审查，明确人力资源管理工作人员的职责范围和业务范畴，构建科学的运营系统，避免私自招聘人员和增设岗位的问题。现代化企业要站在全局意识加强人员编制管理，并制定明确的制度和标准，例如劳动定员规划、工作评价办法等，优化配置人力资源。人力资源管理人员要以科学、规范的标准严格执行自己的工作，对人才的调度和安排进行合理的规划，结合市场经济的发展要求，为企业聘用更多优秀的职工，提高人力资源管理的整体水平，同时，企业要根据实际情况，设置灵活、科学的岗位，避免因人设岗的不良现象发生，并结合工作需要对岗位配置进行及时调整。
（三）创新人力资源管理手段，提升人力资源管理效率
信息技术的快速发展，已经融入到了社会发展的方方面面，企业的人力资源管理也不例外。在新经济时代下，企业要加强人力资源管理必须要采用先进的管理手段，实现电子化和信息化的有效结合，提升企业人力资源管理水平。具体可以从以下几个方面做起：首先，要加强企业自身网络平台建设，这样企业在进行人才招聘时才具有吸引力，为企业吸引更多的人才；其次，要加强对员工的信息化培训，这是因为在信息时代，加强对员工的信息化考核和信息化培训是顺应时展的要求，通过制定一定的奖励措施，鼓励员工进行信息技术知识的自我提升，让员工由原来的被动接受培训转变为主动学习培训；最后，要制定电子化的考评机制，电子化考评机制的建立必须要制定相应的电子考核指标，包括相应的工作报告、工作成果、专业能力考核等多个方面，通过计算机操作进行，减少人为因素对考核的影响。
三、结语
总之，在当前日益激烈的市场竞争环境下，企业要求得生机和发展必须要加强人力资源管理，及时发现人力资源管理中存在的问题，提升企业员工工作的积极性和热情，从而提升企业的经济效益。
参考文献：
一、国内医院人力资源管理模式现状
目前我国医院的人力资源管理模式相对来说还停留在传统的“人事管理”模式这一层面上，远远跟不上医院现代化发展的要求。其原因主要是目前我国医院对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有意识到一个有效的人力资源管理模式在医院现代化发展过程中的战略性作用，同时也没有把员工的动态的创造性和主动性充分激发出来。
现阶段，我国医院特别是国有医院的人力资源管理模式还留有很深的计划经济痕迹，人力资源管理体制僵化。医院人事管理部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职权，不能进行相应政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务。这种僵化的人力资源管理模式很难充分调动员工的积极性和创造性，自然无法为患者提供高质量的服务水平。
此外，我国大部分医院的绩效评估体系和薪酬管理制度不完善。绩效评估主要有五个方面的作用，分别是为最佳决策提供参考依据、为组织发展提供重要支持、为员工提供一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能评价以及相关人事调整提供依据。然而目前我国医院仍然属于国家事业单位，医院的评估体系仍然沿用事业单位的绩效评估标准，这种单一的绩效评估体系根本无法调动医院职工的积极性。
二、关于西方的人力资源管理模式
内部契合是西方最佳人力资源管理模式研究的一个重要理论， 也是该领域研究的一个重点，它是指各项人力资源实践活动之间的横向匹配。因此，在寻找最佳人力资源管理模式的过程中，许多西方学者都基于内部契合的观点，分类探讨不同的人力资源管理模式。其中具有代表性的主要有三种观点：（1）Arthur采用聚类分析法把人力资源管理模式划分为两种类型：承诺型和控制型。（2）Delery和Doty从人力资源管理实践归纳出两种人力资源管理模式：内部发展型和市场导向型。（3）Dyer根据组织特色与人力资源管理相对应做法，把人力资源管理模式分为三大类：利诱型、投资型与参与型。通过进一步研究发现，承诺型、内部发展型和投资型人力资源管理模式都强调组织与员工之间相互责任和长期雇佣关系，这三种相结合的人力资源管理模式实质上是一种高绩效工作系统，即最佳人力资源管理实践。
通过对西方最佳人力资源管理模式的选择，并结合我国医院的人力资源管理模式的现状，可以构建一个符合我国医院实际需要的有效的人力资源管理模式。通过这种有效的人力资源管理模式的运用，达到提高我国医院医疗服务管理水平的目的。
三、医院内部有效人力资源管理模式的设计
要想在医院内部拥有一个有效的人力资源管理模式，首先在医院的管理内部必须要树立正确的人力资源管理观念，认识到人力资源管理在人力资本效用的发挥中具有的重大战略性作用。要实现医院的管理目标，必须形成人力资源管理的战略地位，并重视其战略地位，真正认识到该战略地位对医院整体的意义和作用。
结合西方最佳人力资源管理模式的研究，我国医院可以将西方的承诺型、内部发展型和投资型这三种相结合的人力资源管理模式融合到自己组织内部的实践中。在医院的人力资源管理模式设计中要考虑到提高员工的命运共同体意识，建立员工与组织之间的长期雇佣关系，让员工在工作中找到归属和安全感。此外还要重视员工发展，通过灵活多变的培训项目和内部职业发展通道提高员工素质，通过对员工的投资和内部发展促进医院整体效用水平的提高。在有效的人力资源管理模式下，人事管理部门不仅仅只是一个行政服务部门，更多的是参与医院相应政策、制度的制定与修改，使医院内部管理系统呈现良性高效运转。
在医院组织内部管理中建立一个有效的激励体制，通过有效的激励满足员工自身的需要，继而达到组织目标的实现。马斯洛将员工的需要划分为高低两级，生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要称为较高级的需要。低级需要是从外部使人得到满足，高级需要则主要是从内部使人得到满足。在医院对员工制定的薪酬管理制度中，应使对支付员工的薪酬多样化，充分调动员工的积极性，让员工在组织内部拥有归属感和安全感，从而达到组织目标的实现。
