时间：2023-09-24 15:55:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇管理学目标管理的基本思想，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：目标管理；基本思想；组织目标
中图分类号：G25 文献标识码：A
收录日期：2012年9月16日
目标管理是由美国管理学家彼得·德鲁克在1954年提出的，被公认为是其对现代管理学的重大贡献之一。
一、基本思想
其基本思想是组织的任务必须转化为目标。
目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员共同来制定总的目标，确定彼此的成果责任，并以此作为指导业务和衡量各自贡献的准则。全体员工是靠目标来管理，进行自我指挥和控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
每个成员的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是这个组织的成员对组织总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，组织的总目标才有完成的希望。组织管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
建设成熟的目标管理是图书馆健康发展的必要条件。目标管理的任务就是用目标来确定每个人的工作内容，努力实现这些共同的目标体系和成果。便于理解和操作的目标管理体系可以激发馆员的工作热情，促使馆员不断发掘自身潜力和创造力，彻底改善图书馆的工作氛围，并带来最优的工作效果：如何服务于读者，馆员之间的协调配合以及基本思想素养、科技文化知识、敬业精神、价值观念的体现和道德修养、语言、审美上趋向的认同，等等。
如果没有方向一致的分目标来指导每一个人的工作，组织规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性也就越大。
二、分类
目标管理可以分为两类：提高业绩型和开发能力型。
（一）提高业绩型。业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性。提高业绩型目标管理的目标容易制定；只要总目标正确，提高业绩型目标就可以实现；能通过目标锁链提高员工整体意识。但可能由于总目标制定而产生较大压力或其中一个目标不能实现，导致整个总目标受损。
（二）开发能力型。以个人为中心，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，重在指出下属员工在工作中需要改进的方面，并与其讨论改进方法，协助员工制定出有助于提高个人能力的目标，提高个人能力，进而为组织的总目标（业绩目标）服务。开发能力型目标管理由于是员工自主制定目标，不是上级分配的，员工自由度大；其次，员工能力得到锻炼，利于培养人才；同时，更适用于不能量化或难以度量业绩的部门。但有时由于目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标，容易忽视组织的总目标。
在实际运用中，要针对不同层次的员工和岗位，采用不同的目标管理类型，不能一概而定。
目标管理强调了组织在管理过程中的作用，用目标来指导工作行为，把任务转化为目标体系，同时体现了行为科学的精髓，注重人的作用和思想，强调员工对于完成目标的自觉性和自我控制，赋予下属一定的自由度，增强了下属员工的工作主动性。
三、步骤
（一）目标设置。主要用来确定什么是目标，目标从哪里来，需要在哪些领域设定目标。在理想状态下，这个过程开始于组织的最高层，并且有最高层的积极支持和指导。但是目标设置并非一定开始于最高层。它可以从分部门一级开始，也可以在职能部门甚至更低层开始。如目标管理首先在某一分部建立，随后逐级建立，到管理的最底层而形成一个互相联系的目标网络。在该分部的应用，各方面都取得了成功，不久，其他一些分部门也产生了兴趣并力图实行类似的目标管理计划。目标管理的过程是动员组织的资源和能力以实现未来的手段。
目标设置的首要问题是明确什么是目标，可以理解为目标是组织运行的方向。一个组织的运行过程中，特别是在确定了自己的使命和战略后，必须要把这个使命和战略转化为具体的目标。否则这个使命和战略只是一种良好的愿望而无法实现。这就是战略和目标的关系。因此，目标有着长期和短期之分，但所有目标都引导着组织朝着一个方向前进完成特定的职能，没有目标，组织就会失去方向。对于图书馆而言，组织总目标可以认为是充分发挥图书馆的服务作用和实现其社会职能，也可以更深一步理解为指图书馆对馆员、读者、书商、出版社甚至所服务区域产生的影响。总目标可以引导全体馆员合力打造一个和谐、高效率的图书馆，是员工向同一个方向前进的动力。
同时，目标也是分配任务的基础。它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于组织中全体成员的共同努力。各个部门的各个成员都要建立与组织总目标相结合的分目标，这样就形成了一个以组织总体目标为中心的自上而下相互联系的目标体系。在制定每个部门和成员的目标时，上级向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级汇总后做出决定。
在具体设置目标时，目标的数量一般不宜过大，应包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时地向员工反馈目标完成情况。
在这里，目标不是馆长在年度报告会中列出或在某个会议中宣布的大而化之的目标，而是被所有馆员接受和认可并且有实现决心的目标，可以较浅显地理解为图书馆在文献更新率、接待总人次、电子资源利用率、参考咨询有效回复率等这些可以具体量化的指标，等等。
（二）为实现目标的过程。即管理的过程。具体说来，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，在实际工作中，几乎不可能去建立一个完美的组织结构来使每一特定的目标都有一个明确的责任人。
同时，管理的过程决定了组织的架构和目标，也就决定了资源和人员的配置。组织中各层次、各部门的成员为达到各自的目标，必须从事一定的活动，利用一定的资源。为了保证其能实现目标，必须授予相应的权力，使其有能力调动和利用必要的资源，提升执行力。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们必然会产生强烈的与权力使用相应的责任心，增强了下级员工的工作积极性，使目标执行活动更加有效地进行。
由于在制定战略、确立目标的时候，把目标确立为组织中全体成员的共同承诺和共识，因而目标在执行和实现的过程中就不会遇到太大的阻力，即使遇到问题，各级员工也会想办法克服。
（三）测定与评价取得成果。德鲁克的目标管理是重成果的管理模式，通过对目标成果的检测而得出结论。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门互相之间的评价，以及各层次的自我评价。成果评价既是施行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，也是自我控制和自我激励的手段。
组织对不同员工的奖惩，是以上述各种评价的中和结果作为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动员工的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响员工的工作。
同时，进行成果评价与奖惩，既是对某一阶段组织活动效果和员工贡献的总结，也是为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，组织中的各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即开始了目标管理的新一轮循环。
四、小结
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效地实现组织目标和个人目标。目标管理使组织在管理中重视人的因素，建立目标管理锁链与管理体系，重视成果，用目标来指导工作行为，把组织任务转化为目标体系，同时体现了科学管理的精神，是在实践中计划组织实施的行之有效的方法。
主要参考文献：
关键词：目标管理；管理理论；研究现状
一、 理论概述
目标管理理论是由现代管理大师彼得・德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的1。目标管理的研究方法有两种：1、宏观定性研究法。即是从目标管理理论的内涵、基本思想、理论渊源、发展背景、现实意义等方面论述，从所查文献整体上把握目标管理理论，针对性不强，但是能让人们对目标管理理论形成比较系统理论。2、对比研究法。对比研究法即是将目标管理理论同其他理论相对比进行论述，从其对立面把握目标管理理论，针对性较强，能够比较明显的发现目标管理理论的优越性。
二、目标管理的特点
1、目标管理运用了行为科学理论，这是目标管理中的一个鲜明特点。目标管理运用的行为科学理论具体有两个方面：自我控制（self-control）和参与式管理（participative management）[2]。自我控制在目标管理中提倡员工的自我管理，能够有效评估自己的绩效，提高工作效率。改善了上下级的关系。参与式管理就是给出工作标准，由员工自觉的按照标准完成工作，改变由上级监督下级的管理机制。目标管理的特点是重视人的因素，崇尚自我控制，自我管理的一种模式，上下级关系是平等的，互相尊重的，严格的等级关系在目标管理中并不提倡，目标管理的目的就是下级在承诺自己的任务目标的时候，实现自我督促，自觉主动的完成本职工作，是个人目标和组织目标相结合，提高员工的积极主动性。
2、 目标管理权力责任明确，强调各层管理者职责不同。目标管理强调各管理层目标不同，但权责清晰。以企业整体目标为导向，各部门制定分目标，明确各部门权限与责任，可消除部门间摩擦及资源浪费，在企业总目标确定后，对企业目标进行逐级分解，分解到经营单位目标，各业务部门目标，最后到个人目标。目标分解后，要让企业管理层及各业务单位清晰的了解本单位、本部门的最终目标，各部门要让每个员工知道为了完成部门目标自己的工作内容，也就是目标必须分解到个人。目标分解后，要对各单位及部门进行明确的权、责、利的划分。个人目标的完成才能实现企业的总目标。
三、目标管理的应用
1、设定合理的目标。目标管理应用的前提就是要设定一个科学合理的企业目标，通过企业的目标逐级分解，各层级单位部门的分目标必须可完成、可评估、可考核。在设定目标前要进行调研分析，设定的目标不能过高，让企业员工失去拼搏的动力。目标也不能过低，过低的目标不能激发员工的工作热情，合理可达到的目标才是目标管理的关键，才能达到激励效果，实现员工的自我控制。同时，企业要有一套考核标准，对目标完成效果能够进行准确评估。
2、强调控制手段。在目标管理过程中，个人目标的完成才能达到企业的目标。所以对个人的监督工作至关重要。员工在实现目标的过程中难免会有疏忽，这个时候就需要企业进行控制工作，全程监督个人目标实现过程，虽然目标管理崇尚自我控制，但是为了达到企业目标，也要辅以他人控制。同时在控制过程中，发现问题，及时协商解决，确保企业战略的正确实施。
3、按照标准进行考核。当个人目标完成后，企业要有科学的考评方法对完成效果进行测评，要有具体的标准来衡量个人完成目标的效果，必须严格按照考核方案与标准进行考核，对于目标完成出色或超额完成目标的团队和个人要进行额外奖励，对于没有完成目标或者完成目标的成本超出预算要给予惩罚。要以绩效论英雄，实现公平公正的竞争环境。企业一般不关心员工在完成目标过程中所采用的方式与方法，只关注于目标完成的效果。
四、目标管理的优缺点
目标管理可能是到目前为止运用到实务上最有力的管理工具，其简单而容易被人接受的逻辑，足以反映管理的目的何在。对组织内的成员，如缺乏明晰的目标，不仅呈现出混乱的局面，且不能期望任何团体或个人会有好的成效。
1、目标管理的优点
（1）具有激励作用，明确了个人和团队的奋斗目标。为个人和团队设定了目标，就有了前进的方向，如果当员工没有明确的目标，也就没有了奋发向上的力量，浪费了大量的时间和精力，也就不会有工作的激情。所以说目标管理调动的员工的主动性、创造性与积极性，促使员工进行自我控制，这种自我控制可以成为更为强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
（2）促进组织结构完善。目标管理要把组织目标逐级分解到各部门目标，并明确各部门的责、权、利，能够进一步了解各部门组织框架，发现一些部门权责不等的现象，及时对部门结构进行调整，促使组织结构趋于完善。
（3）提高了组织整体效率。目标管理崇尚自我控制，自我管理，通过员工参与目标的制定，自觉主动的完成既定目标，在实行目标管理的企业中，上下级关系融洽，互相帮助，互相尊重，促使各部门及员工之间相互交流，提高企业整体工作效率。
（4）控制实施的有效前提。长久以来，经理人员由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取得所需的情报。大部分的控制制度由于缺乏具体的控制要点与进行中的情报而未能产生效果。有了目标管理，经理人员就知道应该注意什么，同时也有了衡量绩效之基准。
2、目标管理的缺点
（1）目标难以确定。目标管理的关键在于目标的确定，目标是企业未来的行动结果，所以属于不确定事物，对于未来目标的实现具有很多不可控制的因素，譬如外部宏观环境的变化等都会导致目标的变化。而且未来的目标设定要合理，属于可达到目标，但是未来的事物可以由于科技的发展等因素导致目标过高或者过低，都会影响组织的整体战略，所以制定企业科学合理的目标比较困难。
（2）衡量标准难以确定。目标管理要对完成目标的效果进行标准化的考核，但是很多工作无法运用具体的标准进行考量，所以难以对完成的效果进行评估，也就无法进行奖惩，没有激励效果的行为难以提高企业的工作效率。
（3）人为因素的影响。目标管理通过员工参与制定目标实现自我管理与控制，但是并不是每一个员工都因为具有目标而具有工作激情，很多员工缺乏自觉性与上进心，不能很好的实现自我控制，所以导致目标难以实现。
五、研究展望
目前，由于行业之间的差异性，很难将目标给予定量，使得目标管理理论的研究以文献研究为主，目标管理理论的案例研究质量不高，仅有目标管理在政府机关及在高校层面的运用研究，且只是停留在理论定性方面的研究，定量研究较少。在以后的研究中可以从其他方面取材进行总结分析。
总的来说，目标管理对企业的管理绩效的提高是有积极作用的。但是在运用目标管理理论对企业进行管理的时，首先要考虑目标管理方法是否适合该企业的需要，以及企业内部员工的实际情况，另外还要不断的将目标进行细分，并不断进行完善，将目标管理的缺点降到最低。发挥目标管理应有的作用，促进组织又好又快发展。（作者单位：首都经济贸易大学）
参考文献：
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[6]彼德・德鲁克，管理：任务、责任、实践[M].北京：中国社会科学出版社，1987.
[7]秋禾.11天读懂管理史[M].中国纺织出版社，2007.
[8]中国企业管理百科全书[M].北京：企业管理出版社，1984，（2）.
【关键词】 成本控制方法； 历史演进； 差异分析； 价值链分析
成本控制随着商品生产与交换的产生而产生，随着管理理论和经济理论的发展而发展，并根据特定时期的社会经济环境被赋予鲜明的时代烙印。在社会经济发展的不同阶段，由于理论界与实务界所关注和解决的成本控制问题的侧重点不同，成本控制方法的发展也呈现出相应的阶段性特征。本文以企业内外部环境特征的变化和企业管理理论的演进为主线，以成本控制方法各阶段特征的对比研究为基本方法，评述成本控制发展过程中的兴衰起落与重点转移，力求揭示各种主要成本控制方法的本质，把握其发展演变的规律。通过对成本控制发展过程的认识，旨在为企业认清其成本控制所处的阶段，结合企业自身的经济和管理状况，整合相应的成本控制方法，实现差异分析到价值链分析的转换升级，为企业的成本管理工作提供借鉴。
一、成本控制方法的历史演进路径
企业管理的思想总是源于一定的社会经济环境，是当时的社会经济环境在企业管理方面的反映和体现，而成本控制方法亦随着企业管理思想的发展而不断推陈出新。成本控制方法的发展既是社会需求变化带动企业制度创新的过程，也是企业管理思想演进的具体体现。笔者沿着企业内外部环境变化的脉络和企业管理思想演进的路径将成本控制划分为四个阶段：经验管理阶段——科学管理阶段——目标管理阶段——动因管理阶段，其具体的发展变迁过程如图1所示。
（一）经验管理阶段的成本控制方法
在人类早期的生产活动中，生产力发展水平低下，作坊式的企业规模普遍较小，生产的产品品种也很单一。在整个交换过程中，生产者处于主导地位，消费者只是产品的被动接受者。这一阶段人类为了谋求生存进行着各种各样的经济活动和管理实践，但是人类从未对管理活动本身进行理论总结和系统梳理，尚未对经验进行科学的抽象。当时的经济理论认为，由于处于卖方市场，企业只需增加产量便可提高利润，于是企业便将经营活动的重心转移到扩大规模和增加产量上，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。18世纪英国工业革命的开展强有力地促进了生产力的发展，复杂的机器生产和相对的产品竞争使经营者对成本信息产生了迫切需求，他们需要对资产进行计价、对原材料和存货进行控制等，由此，产品销售之后“倒挤”生产成本的做法已经不符合时代的要求，真正意义上的成本会计产生了。19世纪50年代至70年代，英国的会计人员对成本计算进行了研究，他们将生产过程中的原材料、人工和间接费用进行汇集和计算，分批成本法和分步成本法应运而生，同时也形成了以生产成本为核心的产品成本和销售成本的概念。1887年，加克和会计师费尔斯所著《工厂会计》一书，在会计发展史上被看成是19世纪最著名、最有影响力的成本会计专著。1889年，英国会计师诺顿在《纺织工业簿记》一书中提出将成本分为主要成本和间接费用两大部分，设计出了制造成本法的计算模式。19世纪80年代以后，由于各种重型机器设备的使用和产品品种的增多，导致间接费用分配问题凸显，于是便出现了多种间接费用的分配方法。在这个阶段，成本控制在企业管理中的作用日益突显，其中一些方法在今天还广泛应用。
由此可见，在首先进行工业革命的英国诞生了最早一批的成本控制技术，在规模化大生产和古典经济理论的引导下企业通过增加产量来扩大利润。该阶段的成本控制着重在于进行成本记录与成本核算，提供事后的成本信息，主要重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算与控制，但是随着“管理运动”的兴起以及会计师和工程师的推动，成本方法的重心逐渐由单纯的成本计算转向科学的成本控制。
（二）科学管理阶段的成本控制方法
19世纪末，美国南北战争结束，黑奴制的废除和西部大开发，为美国经济快速发展提供了广阔的市场和充足的劳动力。同时，工业革命的丰硕成果由欧洲移民传到美洲大陆，使得美国的商品经济、工厂制度得到极大发展，美国逐渐取代英国登上世界经济霸主的地位。然而，当时的企业管理水平相当落后，规模扩大、精细分工和机械化生产过程与那种建立在个人直觉判断基础上的传统经验管理方法之间的矛盾日益激化，于是从19世纪末至20世纪30年代，美国掀起了一场轰轰烈烈的“管理运动”。在这次声势浩大的“管理运动”中，美国的工程师、管理学家泰罗的“科学管理”起了中流砥柱的作用。
为提高工厂的管理水平，泰罗通过时间研究和动作研究对生产实行标准化管理，并于1911年发表了著名的《科学管理原理》一书，提出了“以计件工资制和标准化工作原理控制工人生产效率”的思想，将标准成本、差异分析等与标准化管理直接相联系的技术和方法引入到成本管理中来。在泰罗科学管理模式的影响下，1919年，由工程师和会计师两大成本方法创新力量组成的美国全国成本会计师协会成立，并于1920年召开首届年会，充分肯定了标准成本在成本控制中的突出作用，然而，会计师和工程师在是否将标准成本控制纳入复式簿记体系方面产生了异议。经过十多年的理论研究与实践探索，双方普遍认为只有将标准成本与复式簿记相结合，才能达到真正的效果，至此，标准成本会计正式形成，在成本控制方面发挥着越来越突出的作用。
以标准成本为基础，“预算控制”作为《科学管理原理》中的另外一个重要内容，在19世纪20年代也被引入成本控制方法体系。1921年美国国会公布了《预算和会计法案》，被看作是预算成本控制的起点。次年，美国著名会计学者麦金西依据上述法案所著《预算控制》一书问世，较为系统地阐述了实行科学预算控制方面的问题，促进了预算控制在企业界的开展。1923—1929年，预算控制问题的研究受到全美会计师与工程师的普遍关注，根据美国全国工业会议委员会的统计，在1930年前后，美国有162家公司运用了预算成本控制，预算成本控制得到实务界广泛认可并在实践中向前发展。此后，沿着科学管理理论的路径，管理界提出了多种管理思想，成本控制方法也不断推陈出新，成本性态分析和变动成本法也开始产生并得到广泛运用。
可以看出，随着社会生产力的继续向前发展，经济重心开始转移，美国逐渐取代英国成为世界经济霸主。在浩浩荡荡的“管理运动”过程中，催生了一整套传统的企业成本控制方法体系。成本会计的着重点由成本核算转向成本控制，形成了以事中控制为主的事前制定成本标准、事中控制实际成本、事后差异反馈调整的成本控制闭环，成本控制进入了制度化和标准化的发展时期。
（三）目标管理阶段的成本控制方法
20世纪50年代以后，全球经济进入了战后发展的新时期，新的科技革命促进了生产力的飞跃发展，大量新设备、新技术和新工艺被广泛采用，集团公司、跨国公司大批涌现，生产经营的社会化程度空前提高，这一切都使得企业面临着日益激烈的市场竞争。而管理学界也在古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论的基础上，进入了孔茨所谓的“现代管理理论丛林”阶段，出现了各种管理理论与方法。为了应对社会经济环境出现的新形势，经营者迫切需要提高自身的综合管理能力，实现管理的现代化，于是在美国得到广泛应用并被称之为“管理中的管理”的目标管理理论为管理者指明了前进的方向。
1954年，在《管理的实践》一书中，德鲁克在科学管理理论与行为科学理论的基础上，设计了一整套现代企业管理制度，提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为：企业的目的和任务，必须化为目标；目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使员工能够控制他们自己的成绩，尽最大的努力将工作做好；目标管理还力求将组织目标与个人目标密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感和成就感。目标管理理论虽然产生在美国，但却由日本企业将目标管理的思想融入到成本管理工作中去。在20世纪50年代美国产品对日本的围攻下，丰田公司借鉴目标管理基本思想，于60年代首创了目标成本法，并被众多日本企业所运用，大大增强了日本企业的国际竞争力。目标成本法的核心是制定目标成本，目标成本是由成本项目构成的企业目标体系的一部分，根据企业产品的目标市场、目标客户及长期目标利润所确定，同时又与企业产品的定价、工艺、质量等目标存在相互制约、相互影响的关系。目标成本将“产品价格=产品成本+计划利润”的传统思维转向“目标成本=具有竞争性的市场价格-目标利润”的市场化导向的现代管理思维，目标成本就是市场驱动的成本。1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯提出“价值工程”理念，实现功能与成本的匹配。目标成本法在不断发展完善的过程中，借鉴价值工程的思想，将价值工程手段应用到成本控制中去，将成本控制的范围延伸至研发阶段，实行成本“筑入”，进行源流管理。在美国，二十世纪五六十年代，责任成本和质量成本控制产生并逐渐走向成熟。
总而言之，随着战后经济的复苏与迅猛发展，日本成为当时仅次于美国的世界第二大经济体，通过学习先进的技术和管理理论，创新了成本控制方法。成本控制的重点由事中控制、事后计算和分析转移到事前预测、决策和规划上来，由过去的生产导向型转向市场导向型，同时将成本控制的空间范围延伸到研发阶段，形成了新型的着重管理的现代经营型成本控制。
（四）动因管理阶段的成本控制方法
二十世纪七八十年代以后，人类社会生活的各个方面发生着深刻的变化，顾客的个性化、绿色化消费更加明显，产品的生命周期越来越短，而企业所需考虑的产品的生命周期却在不断延伸。企业面临的外部环境不确定性的加大，使得企业必须站在战略的高度对企业进行整体谋划和全局安排。1975年美国管理学家安索夫在《从战略计划到战略管理》一书中，正式提出了“企业战略管理”，而战略管理理念与方法在成本控制方面的体现即“战略成本管理”。
战略成本管理运用柔性制造系统、计算机集成制造等技术手段，全面质量管理、适时制以及基准管理和持续改进等管理方法，结合成本动因分析法、作业成本法和产品生命周期法等成本控制技术，形成了成本动因分析、价值链分析和战略定位分析为核心的内容体系，其中成本动因分析是现代企业进行成本控制的着力点和关键所在。影响企业成本的因素有外部环境因素和内部组织因素，且各因素之间错综复杂，使企业的成本控制面临着种种抉择。从企业的长期发展和整体利益来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。美国学者夏克和哥维达列杰将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因：结构性成本动因分析针对规模、经验、范围、技术和复杂性，使用结构性成本动因的战略分析有助于企业改进其竞争定位，进而选择其成本定位，避免因竞争定位不清而导致成本浪费；执行性成本动因分析针对与企业作业程序相关的动因，是在已有选择的前提下的一种成本控制“强化”，避免或降低作业过程中的成本浪费。成本动因的引进和应用不仅能在制造费用大幅度提高的现代制造环境中更相关地计算产品成本，真正实现“不同动因、不同目的、不同成本”，而且通过把供应商、客户等其他潜在因素和企业的规模、地理位置、管理制度等无形的成本动因考虑在内，对产品的全生命周期进行动因分析，真正从战略的高度提高了企业的成本管理水平。
综上所述，随着世界政治格局的多极化和经济的全球化，以及顾客的个性化、绿色化需求，成本控制的方法、技术和手段“百家争鸣、百花齐放”。成本控制与企业战略相结合，形成了谋划全局的战略成本管理，将成本控制的范围扩展到全生命周期，通过控制成本发生的原因来真正达到源流管理、避免和节约成本的目的，形成企业持久的竞争优势。
纵观成本控制方法的发展历程，从传统的经验管理和科学管理阶段，到现代的目标管理和动因管理阶段，成本控制方法随着管理思想的演变而发展，同时在全球的经济发展中心会催生出当时最为先进的成本控制理念与方法，成本控制从最初的成本核算和过程型控制转向市场导向和战略导向的管理型控制。20世纪60年代以前，产品处于卖方市场，人们普遍认为成本=f（产量），产量的多少决定着成本的发生数额；20世纪60年代至80年代，产品逐渐进入买方市场，成本不仅仅是产量的函数，更是市场的函数，即成本=f（市场），成本既是市场化运作情形下的耗费，又是由市场竞争决定的；20世纪80年代以后，人们逐渐认识到要从企业整体的角度审视成本，成本不仅是产量、市场的函数，更是企业战略的函数，即成本=f（战略），根据成本动因理论，成本虽然发生于生产经营过程，但其根源并不在此，任何成本的发生都是为了实施企业战略，这就是成本的战略动因思维。成本控制方法具体演进如表1所示。
二、成本控制方法的转换升级——由差异分析到价值链分析
通过对成本控制方法历史演进脉络的梳理和各成本控制阶段特征的总结和比较可以看出，由标准成本控制、预算成本控制等传统的成本控制方法向作业成本控制、目标成本控制等现代成本控制方法发展的过程中，成本控制的范围已经从生产阶段大大延伸到企业内外部的完整价值链，大大加强了对客户和供应商管理的重视；成本控制的重点也从事先严密的计划与事后对差异的分析，转向对成本动因的管理，从企业内外部价值链的视角，找出成本发生的真正原因，进而消除非增值作业，提高增值作业的效率和效果。所以，传统成本控制方法向现代成本控制方法蜕变的过程，实质上是成本控制方法已经进行了由差异分析向价值链分析的转换升级，如图2所示。
以标准成本、预算成本、变动成本等为主要内容的传统成本控制方法，其立足点是基于企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，着力解决企业在战略执行过程中如何提高生产效率和生产经济效果的问题；其基本方法是运用差异分析将实际成本与计划成本进行比较，找出差异发生的原因，选择适当的方法消除差异，以期以较少的材、工、费的投入获得较大的产出；其控制重点在于产品生产阶段，企业的成本控制范围只限于生产耗费的活动，很少关注企业外部，根本不了解也不关心供应商、竞争对手和用户的情况；其控制的目标在于降低生产经营过程中的各种成本费用，为降低成本而控制成本，容易引发成本控制过程中的短期行为。总之，传统的成本控制方法是以生产过程为重点，在差异分析的基础上着重日常管理的经营型成本控制。
现代企业管理思想认为，面对卖方市场向买方市场的转变，企业的经营理念应该由生产导向转向市场导向，将“成本引导的价格计算”转为“由价格引导的成本计算”，成本管理模式也应该由生产推动型转向需求拉动型；企业为了实现经营目标就必须站在整体的、战略的角度对企业的作业链、价值链进行分析，利用成本动因真正避免和降低成本，同时做到“不同对象，不同成本”对不同的成本对象进行特定分析。以目标成本、作业成本为主要内容的现代成本控制方法，其立足点是着眼于企业生产经营战略，通过系统设计和管理各价值链环节，注重培育企业可持续的核心竞争能力，使企业更好地满足客户需求，以实现企业的长期利益；其基本方法是进行企业内外部价值链分析，进行成本动因管理，消除非增值环节，实现企业价值链的优化，同时建立客户关系管理系统、供应链管理系统、全球采购管理系统和电子商务系统等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本；其控制重点由产品生产阶段转移到企业产品的全生命周期，特别是加强了对于供应商和用户满意度的重视程度；其控制目标在于以市场为导向，通过动因分析进行企业的战略成本管理，注重企业长期利益的实现。总的来说，现代成本控制方法将控制范围扩展到全生命周期成本，是在价值链分析的基础上着重价值创造的战略型成本控制。因此，管理者的成本管理理念应由差异分析向价值链分析转变，从系统的、现代的企业观进行成本控制方法的整合，力求发挥各成本控制方法的协同效用。
三、成本控制方法演进进程中的规律与启示
1.成本控制发展阶段与社会经济发展、企业管理思想演进联系紧密。成本控制方法的发展是一个历史的过程，成本控制方法经由经验管理阶段、科学管理阶段发展到目标管理阶段和动因管理阶段，是市场竞争与管理思想共同推动的结果，体现了各阶段经济发展和企业管理的要求，也反映了人们对成本控制本质认识由表及里、由浅入深的不断深化过程。把握成本控制发展演进的规律和各阶段特征，可以为企业选择与自身发展阶段相匹配的成本控制方法提供借鉴，为将来企业成本控制系统的发展与整合提供规律性的指引。
2.环境要素与成本控制方法的选择具有较强的相关性，准确分析成本环境是衡量成本控制方法先进性的重要依据。企业可选择的成本控制方法具有多样性和异质性的特征，但是究竟选用何种成本控制方法，则必须根据企业所面临的外部市场环境和内部组织环境进行抉择，因此，环境要素与成本控制方法应具有极强的适应性，进而当外部环境或内部组织环境发生重大变化时，企业成本控制方法的选择与运用也应该体现出相应的动态性特征。企业只有把握成本环境变化中的主导方面，把握成本环境变化的历史规律，才能成为成本控制发展的建设者和推动者，实现企业成本管理的飞跃。
3.党的十报告提出要“加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”，新的经济发展方式的形成必然推动中国经济由资源经济向生态经济、知识经济的转变，在新的经济形态下诸如环境成本、文化成本等新的成本范畴将会不断出现，企业成本控制的原则、范围、程序和方法等相应都会发生一个质的变化。在成本关系处理日益复杂化的背景下，认真研究新时代经济和管理形势的变化，探索与其相适应的成本管理思想以及创新定性或定量的成本控制方法，将成为成本会计理论研究及企业成本管理实践的一项重要课题。
总而言之，“前事不忘，后事之师”，通过对成本控制方法历史演进的回顾、思考、论证与分析，把握成本控制运行过程中的规律，以指导现实的企业成本控制工作，并适时根据现实环境的变化，变革其成本控制方法，对于持续提升企业成本管理能力具有重要的现实意义。成本控制方法事关企业经济之盛衰，经营发展之成败，企业主体之存续，只有溯成本之“源”，才能寻成本之“法”，止成本之“殇”。
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内容摘要：价值观是人们的价值选择。和合管理的价值观体现在其所具有的和合理念，是千百年来中国人行为处事的基本价值原则。和合管理有四个核心价值观：第一，坚持以人为本，强调人是管理活动的核心，组织管理的目标在于追求人的全面健康发展；第二，采取中道管理，强调管理的灵活性，对事物的处理应讲求随机应变，恰到好处；第三，诚信经营，这是经济社会发展的灵魂；第四，追求和谐，努力构建企业与利益相关者之间的和谐关系。
关键词：和合管理 核心价值观 以人为本 中道管理 诚信经营 和谐
引言
价值是主体需要和客体属性之间的一种基本关系，价值观是人们对事物价值特性的体验和认识，是人们根据自己本身生存与发展的需要，对价值资源进行合理优化的配置。价值观关系着人们的价值选择，人的一切活动都在价值观的指导下进行，它决定了人们行为处世的方式和原则，对一个人的理想、信念、追求和生活方式等有着直接的甚至是决定性的影响。
中国传统哲学思想蕴含着丰富的管理思想。春秋战国时期，以孔子、孟子为代表的儒家、老子为代表的道家、韩非子为代表的法家、孙子为代表的兵家等“九流十家”，百花齐放、百家争鸣。他们的哲学思想中蕴含着极其丰富的管理智慧，充满了丰富的辩证思维和对管理之道的哲学思考。和合管理是中华民族独创的管理思想，有着深厚的历史文化底蕴。和合管理的核心是和合，和合理念是和合管理价值观的来源，是千百年来中国人行为处世的基本价值准则。和合管理非常注重价值观念的构建、人际关系的协调以及管理人格魅力的塑造，注重于企业文化的建设。
黄如金教授认为和合是方式、方法更是价值观，和合管理的价值观是一种叠生型的价值观思想体系。这种价值观体系的独特性体现在以人为本与和合理念的有机组合、相互融合，和合价值观追求的是事物之间的合作、和谐以及协调。水教授认为东方管理文化的基本价值观念有“三为”：以人为本、以德为先、人为为人。和合管理作为东方管理和文化的代表，也吸收了东方管理哲学中所蕴含的基本思想内核。综上所述，本文认为和合管理核心价值观有四个：以人为本、中道管理、诚信经营、追求和谐。
和合管理核心价值观之一：以人为本
谈到人本管理，我们可能首先想到的是诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨开创的现代人力资本理论。其实，东方人本管理思想产生要比西方早2000多年。我国在古代就已经认识到人的重要性，非常重视人的发展。易道作为中国文化的源头，是和合管理以人为本价值观之源。“夫霸王之所始也，以人为本”（《管子·霸言》），这是“以人为本”这一词句的首次出现。儒家是中国和合文化集大成者，孔子《论语》提出“仁者爱人”的思想，《孟子·尽心下》提出民为贵的哲学思想：“民为贵，社稷次之，君为轻”。这进一步阐释了以人为本的思想。当今，主席提出了全面、协调、可持续的科学发展观，可持续发展观的核心就是以人为本，实现人的全面发展。科学的以人为本，应该强调“仁者爱人”的价值理念。和合人本管理是人性化加和合方式的管理模式，一般认为，和合以人为本包含两层含义：一是将人视为管理的首要因素，视为管理的主要对象及企业最重要的资源。确立人是企业的主体，从“资源人”回归到人（史璞，2006），员工参与是有效管理的关键，管理工作的核心在于充分激励、调动和发挥人的积极性、主动性和创造性。员工是企业的重要财富，一个企业要想做大做强获得成功，不仅要依靠高层管理人员的不懈努力，更有赖于全体员工的整体合作。二是通过提供充分施展才华的空间，用各种挑战磨练人、锻炼人，满足人的全面需要，使人性得到最完美的发展，促进人的全面自由发展。这是现代管理的核心。
和合管理核心价值观之二：中道管理
中庸思想是中国古代管理文化的重要理念，中庸又称中行、中道。“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣”。孔子在《论语·雍也》中首次提出中庸这一概念。对于什么是中庸，孔子认为“执其两端，用其中于民”，即我们常说的“执两用中”。现在我们认为中庸的精义在于“过犹不及”。中道管理就是要注意分寸、掌握火候、抓住时机。中道管理就是要避免“过”和“不及”，无论干什么，都要讲究随机应变，讲究恰到好处（曾仕强，2005），追求此时此地最为合理的解决方案。因此中道管理就是管理界所共同追求的“合理化”。 中道管理要在管理活动中普遍适用，还需要进行现代化创新。中道管理强调管理要具有适宜性和灵活性，要随机应变，从而产生恰到好处的管理方式。中道管理强调对“道”的坚持，“道”即规律、根本。也就是说在现代管理与实践中，企业要遵守市场规律，要严格遵守市场经济的游戏规则。管理者要想取得管理成功，必须掌握中庸之道，进行适度管理。要正确把握事物矛盾的客观性，要采取实事求是的观念。比如，要对企业面临的机会与威胁，企业内部资源的优势与劣势作出正确的分析，应对市场挑战，抓住市场机遇，增强企业核心竞争力。曾仕强教授更是提出了人性化的中道管理理论，即中道管理代表中国人“由情入理”的人情味管理，要合乎人性的需要，实行有效控制，做到宽严适度。
李嘉诚在经营管理中就深谙中道管理的精髓，在企业发展过程中不冒险、求稳健。他的经营宗旨是“进取中不忘稳健，稳健中不忘进取”。当大家盲从时，他常站在后面观望，花费巨大的精力去研究与分析市场，感觉实在看不清楚，宁可选择退出。凭借自己的经验和眼光，一旦作出看好的判断，则会毫不犹豫地重手出击。通过未雨绸缪、扩张有度，李嘉诚从容不迫地应对各种各样的变化和挑战，实现自己的人生理想（关力，2006）。
和合管理核心价值观之三：诚信经营
诚信是中华民族的传统美德之一。诚，即诚实，实事求是，即所谓“内诚于心”；信，即守信，说到做到，兑现承诺，即所谓“外信于人”。以德为先的思想渊源于孔子《论语》中的仁德思想。“己所不欲，勿施于人”，意思是说自己不想要的，也不要强加于别人。《论语·学而》讲：“与朋友交，言而有信”。《论语·为政》讲：“人而无信，不知其可也”。《孟子·离娄上》讲：“诚者，天之道也。思诚者，人之道也”。《荀子·非十二子》言：“耻不信，不耻不见信”。这些古人贤语无不体现了儒家的诚信思想。
诚信是实事求是、遵守诺言的表现。诚信是市场经济活动中形成的基本道德规范，是经济社会发展的灵魂，是企业营销最佳竞争手段。市场经济中每个人所表现出的利己与利他相统一的道德原则，是一个人良好商德的体现。道德机制促进经济发展，而经济繁荣反过来又促进道德健康发展。不讲诚信，市场交易主体就会在市场交易过程中尔虞我诈，一切向“钱”看，最终可能导致整个社会主义市场经济秩序的崩溃。在市场经济中坚持诚信原则，有利于赢得客户信任，与企业利益相关者建立良好的密切合作关系。诚信原则要求人们在市场交易中要讲究信誉、恪守诺言，在不损害他人利益的基础上获取自己的利益。和合管理更加重视诚信的作用，人之相和合，是建立在诚信基础之上的，唯诚信才能有和合。当今，主席提出社会主义荣辱观，是对中国传统和合文化进行历史扬弃的概括和总结，对社会主义市场伦理道德观念建设与重塑，有着根本的指导意义。诚信法则是法规与道德的有机结合，建立诚信法则是市场经济建设的内在要求。法律的严格性、权威性要求法律每一条文必须明确具体，而明确具体的条文不可能对市场交易行为面面俱到，不可能涵盖所有交易行为。于是，法律在市场交易过程中不可避免地出现真空和漏洞。而要弥补这些漏洞，就必须依靠伦理道德规范的力量来约束市场交易主体行为，使之合情合理，合乎民众的普遍预期。于是，诚信升华为神圣的法律原则，伦理道德与法律规范合为一体，兼具道德约束和法律约束双重作用，成为约束所有市场交易主体的“帝王条款”。
诚信是个人立业之本，更是企业生存发展之根本。企业讲诚信就要在方方面面、时时刻刻永远服务于顾客。唐代柳宗元在《柳河东集》中记载一例诚信经商故事：宋清是长安一个卖药人，他始终坚持用仁爱、善良、诚实之心做药材生意，他出售药材货真价实，并且仁爱对待欠债人，最后反而获得大利，宋清诚信经商被传为千古佳话。同仁堂药业之所以能发展成百年老字号企业，秘诀就在于信用立店，坚持诚信为本的药德思想。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这说明同仁堂把药品质量视为企业生存发展之命脉，对原材料采购和药品制造苛刻要求，树立了企业良好形象，赢得了顾客忠诚度（刘军、黄少英，2010）。
和合管理核心价值观之四：追求和谐
和谐是人类社会美好的共同追求。对于什么是和谐，《新华词典》解释为配合的适当、协调。《辞海》解释为和衷共济与相互协调。可见和谐表示各事物间和睦协调、和好相处、井然有序及相互融洽之意。和谐是中国传统文化的核心理念和根本精神。《中庸》讲：“和也者，天下之达道也”。这说明我国自古以来都十分重视和谐，把和谐作为所认同的最高准则。李飞龙教授认为和谐是一个系统，它包括三个系统，身心和谐是小系统，人际和谐、群己和谐是中系统，天人和谐是大系统：身心和谐，研究人自身组成部分间的相互关系，追求的至高境界在于身体健康、心灵安宁、心平气和；人际和谐，研究人与人之间的相互关系，追求的至高境界在于人与人之间诚实守信、平等自由、相互尊重；群己和谐，研究人与社会的相互关系，追求的至高境界在于个体遵循社会所形成的共有价值观体系，构建和谐社会；天人和谐，研究人与自然的相互关系，追求的至高境界在于遵循事物发展客观规律，万物共处、生态平衡，实现人类社会可持续发展。
席酉民教授的和谐管理理论认为，“和”是指组织中与人有关的问题，即如何正确处理人际关系的问题，是人的思想、观念、行为合意的嵌入，面对的是人的主观情感因素；“谐”是指组织中物的要素合理的投入或最优的配置，面对的是管理中的客观科学因素。和谐是指在组织动态环境中，通过“和”与“谐”的融合贯通，运用“和则”减少组织不确定性，运用“谐则”优化资源，使组织充满活力，保证组织动态和谐发展，实现组织目标。
总之，在企业管理中我们必须倡导树立和谐理念，努力构建企业与利益相关者之间的和谐关系。组织员工要能够共享企业发展壮大所带来的收益与好处，推动自我的身心和谐、心智和谐、素质和谐，促进人的全面健康自由发展；企业在生产和营销过程中要重视环保治理，促进环境的可持续发展，推动人与自然和谐；要保证上下和谐，上下级关系之间要“和而不同”（欧阳逸，1998），应该在团结的基础上坚持原则，而不能一味地盲目附和。要大力推行目标管理、民主管理理念，注重员工参与决策，使决策具有广泛可接受的群众基础，这有助于提高决策的合理性、合法性和正确性。要注重加强部门之间的联系与沟通，避免部门“隧道视野”现象。
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摘要企业的环境通过组织结构稳定性和资金流动的延续性共同维持，财务管理在企业内部控制中的作用非同小可，直接决定着企业对内外环境变化的适应能力，建立财务管理和各个部门之间良好的关系将有助于企业的长远发展。
关键词内部控制财务管理发展
目标管理成为保障企业活力的稳定的一个重要手段，在企业中建立有效财务管理模式可以直接增强企业活力，以适应企业战略调整内在要求。
一、财务管理意义
企业的内部控制是企业管理的基础内容，包括财务管理、生产管理、人力资源管理及销售管理等内容在内的统筹安排。财务管理中的财务信息和企业的经营环节联系紧密，财务管理能够为企业的资本要素筹集与使用提供参考的决策依据。财务管理基本环节之中短期资本筹集与投入直接决定着整个企业的生产现况，是企业正常运转的重要保障；长期投资决策和筹集资金过程决定着企业拥有长期现金的持有量与固定资产数量，从而影响企业的预算和厂商产品组合及劳动要素与资本比例关系，对利润产生重大影响，总之财务管理在企业的内部控制中意义深远，至关重要。
二、财务管理弊病
我国一般的小型企业采取家族管理模式，知识及管理水平没有达到相应的高度，工作缺乏严谨性，企业缺乏市场竞争性。例如，没有对于闲置资金的合理使用计划，没有在遭遇市场特殊情况时的市场风险规避方案等，这样的财务管理极其容易陷企业于危险的边缘，在意外情况来临的时候产生财务危机进而诱发企业倒闭。此外，内部审计具有非独立性的特点，内部审计部门应该是独立运行的小部门，但是受制于企业规模和管理意识淡薄的诸多因素影响，大多小型企业内部审计依附于其它部门而不能发挥应有作用，起不到对财务管理监督的作用，进而对企业内部控制产生影响。
企业应该打破这种家族式的传统模式，根据各自企业不同特点制定科学合理化的管理制度，分析发展的目标与方向，对经营战略深入调整，在财务管理上形成行之有效的机制，无论是对财务人员的管理还是财务部门的运行都要以公司为本，达到内部控制最佳效果。
三、财务管理内涵浅析
资金成本包括内含成本与外显成本两方面，内含成本考虑资金是生产要素，针对特定用途产生收益的机会成本，机会成本分析工具在现代财务管理学与技术经济学中主要表现为内部收益率的核算指标，外显成本主要包括金融市场交易利息支出和银行存款利率这些进行资本筹集的筹资成本。
资金价值的分析指在考虑资金时间价值的情况下对不同时间序列顺序位置资金现实经济价值的考量，主要体现于时间序列顺序位置上的资金流量在时间点上表现价值形态的大小。对于资金价值评估方法的改进关键在于依据经营管理的要求将相关联的计算方式逐步调整，然后利用电子信息技术精密核算，减少误差。
对于现金流量折现模型思想的定义，主要指的是未来现金思想还有资金时间价值思想两种。在财务的实际工作当中，未来的现金价值是指当期企业所持有的分众资产经济价值，在未来即将给企业带来的现金增加量。财务工作的基本思想是通过企业营业周期之内各个时间点的现金增流量换算成为企业的全部资产。
四、财务管理模式构建
第一，财务管理和成本控制协同模式。在材料采购、产品生产及产品销售各个环节的管理控制上都存在成本控制的要求，成本控制和财务管理是一个事物的两个不同方面，但是成本控制和财务管理往往处于脱节状态，所以，在运用工程技术的措施来实施成本控制的同时，还应运用财务管理全面预算的管理办法对成本控制建立外部约束，并且给出明确的价值导向。
第二，财务管理部门和各部门联系模式。企业的运营形态上表现以财务管理部门为核心的同心圆形式。财务部门管理者通过账户管理监督来管理资金的流动方向和资金流量等信息，可是企业经营的很多其他信息没有办法通过资金的层面给予充分的反映，这就要求财务部门管理者主动和各个部门建立起一种关系，根据这种关系获取企业内部控制对财务管理的具体要求，并且能够围绕要求进行功能的调整。
第三，财务管理辅助内控制度模式。每个企业根据自身的具体情况以财经法律法规为基础对财务管理进行细化，所以在制度上建立绩效考核指标，引入财务人员约束机制是财务管理辅助内控制度模式的一种方式。
五、财务管理制度
建立完善的会计控制体系是财务管理制度的一种行之有效的方式。规范的会计内部控制赋予会计控制内容之一的审计以适当权力来确保审计职责履行。职责履行过程中相互牵制相互制约，财务管理在会计常规核算基础上加强预算控制与运营分析控制，及时发现并且查明问题和原因，并且提高事后会计监督总结，形成从事前到事中再到事后的三位一体监督防线。
六、信息化财务管理
管理依赖于决策，决策依赖于信息，运用信息化的系统进行管理能够拉近企业各部门距离，及时掌握公司经营信息，加大信息化管理系统在企业中的运用是将科技手段运用于财务管理之中。近年来ERP核算平台逐渐完善，在财务管理领域当中也发挥着重要的作用，通过ERP系统的平台，企业内部根据不同的级别、层面以及管理层的要求，以自身获得的不同权限进行核算，查询企业业务信息，直接或者间接对企业财务业务进行监督，有助于上下级别沟通交流，将财务内容更加具有专业性，这样利于发现决策遗漏与不足的风险，也有助于执行资金的良性运转。信息化的财务管理是建立在企业制度内在要求的基础之上，为成功实施内部控制扫清信息障碍，通过完善信息化的财务管理理念保证企业的各项生产和经营活动协调的、有序的、高效的运转，进而提高企业的经济效益，增强核心竞争力，达到企业内部控制目标。
七、财务管理市场考核
市场是检验企业最好的标准，集成市场中目标任务的资料和数据以便与财务实时监控企业状态的数据进行分析比对，找到差异和联系，控制风险，发现机遇，做到引导和补救的及时性。针对市场开发经费是否分配合理，对支出实时监控和分析，关注考核政策、差旅费及通讯费支出报销标准、工资标准等，计算关联合同发货款和回收款的提成、其它费用结余状况及构成说明等。市场考核也是内部控制系统包含内容的一部分，是自我调节与自行制约的实施工具，在财务管理上也担任着中枢神经的枢纽关键部分，能够保障公司经营的方针正确和合法有效，使得财务管理在企业内部控制中的效率性得到提升，贯彻执行公司经营决策，使企业如鱼得水，活力无限。
综上所述，企业要想提高竞争力就要加强内部控制作用，而加强内部控制作用，首要解决财务管理问题，财务管理能否运行顺畅，工作能否行之有效是至关重要的，也相信在企业全体员工不断的努力下，财务管理将会在企业内部控制中发挥越来越重要的作用。
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关键词：EVA 经营者薪酬 高新技术企业
一、问题的提出
近几年，高新技术企业发展非常迅速，成为支撑经济增长的重要力量。与一般企业相比，高新企业的最大特点是较高的科技含量和经营的高风险，这就要求企业具有一支高素质的管理者，他们除了具备领导才能，还需要是高新领域的专家。如何吸引此类人才一直倍受高新企业重视，纷纷给予较高的薪酬。从近几年实践经验看，采用的主要政策有年薪制和股票期权，此外还有带薪休假、培训等，但实施效果不太理想，表现在：(1)制订的薪酬与企业业绩没有较好的相关性。多数企业以利润表指标作为制定薪酬的依据，报表本身的局限性使得该指标特别容易调节。(2)业绩的衡量不够全面。例如较好的研发能力在没有给企业带来短期收入前是无法用财务衡量的，甚至给企业带来大量的研发费用，但该能力是维持长期盈利的根本保证，衡量经营者业绩时没有此项，致使经营者为了追求个人薪酬的最大化，片面追求短期利益。(3)年薪的确定不够科学。其中，对于基本年薪的确定，很多公司是根据当地平均工资的一定倍数的，并没有根据劳动力市场对此类人才的定价。此外，对于风险年薪，多数根据完成业绩的一定比例，没有考虑与长期激励相结合。(4)股票期权的实施效果难以保证。很多高新企业由于诸多条件的限制无法上市，无法实施股票期权；即使已经实施的企业，由于金融市场不健全，加上财务业绩的可调节性，使得股价的上升并不完全由企业真正的业绩水平所决定，经营者为了获得高额的行权收益，想尽一切办法抬高股价，并没有一门心思地提高企业的业绩。
鉴于此，作者认为有必要结合高新技术企业的特点，对现有的经营者薪酬模式进行改进。本文将EVA引入经营者的薪酬模式，综合考虑其业绩水平，设计了基于EVA的经营者薪酬。
二、EVA的内涵及在高新企业中的应用优势
(一)EVA的概念
EVA即经济增加值(EconomicValue Added)，是指企业税后净营业利润扣除企业所有资本成本后的余额。与其他业绩衡量指标最大的不同之处在于，EVA指标在计算的时候扣除了股权资本的成本，并且是“一种衡量全要素生产率的关键指标”(彼得・德鲁克，1996)。因此，EVA指标是真正为股东创造价值的业绩评价指标(李连燕、郑路航，2007)。
它的计算公式为：EVA=NOPAT-WACC$Tc。其中，NOPAT表示税后净营业利润；TC代表着向投资者筹资(债权人的负债和股东的股权投资)或利用盈利留存对企业追加投资的总额。如果经营者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，盈余现金就能回报给投资者或用来投资其它企业或项目并促进股东价值的增加。通过向经营者收取资金成本，EVA鼓励经营者高效投入资本和利用资产，尽力对债权人和股东的资金负责；WACC表示加权平均资金成本率，不仅仅包括企业必须付出的现金成本，还包括经济学意义上的机会成本。资本成本率可以用在同等风险条件下投资者能在股票和债券的组合上所获得的加权收益率表示。
(二)EVA在高新企业中的应用优势
对高新企业而言，应用EVA具有以下优势：(1)EVA不受通用会计准则影响，能提供更加有效数据；(2)EVA有利于提高资金使用效率，有效地制约经营者的浪费资金行为；(3)EVA是一个综合的财务评价系统，企业投资决策、财务计划、业绩考核都可与EVA挂钩，更有利于财务管理；(4)EVA克服了部门决策与公司决策的不一致性，便于分权管理和部门评价；(5)EVA计算时本着真正资产和负债的内涵对原有财务数据进行调整，不仅面向过去评价历史成果，也立足未来价值创造，能正确引导企业的生产经营行为，具有一定的前瞻性。
(三)高新企业EVA的计算
1、高新技术企业EVA的调整事项
高新技术企业EVA的调整主要涉及到以下几个：(1)关于研发费用、员工培训费用与市场开拓费用的调整。将研究阶段发生的费用和开发阶段不符合条件计入当期损益的费用、员工培训费用与市场开拓费用加回到税后净利润中去，同时将这部分费用作为投资，加到资产负债表中资产中。这些投资以无形资产的处理方法在一定的摊销年限内逐年进行摊销。摊销期等于研发的产品或服务预计为企业带来收益的年限。(2)关于折旧的调整。采用偿债基金摊销法对每年度的折旧额进行调整，以使各期的EVA保持准确。(3)关于递延税款的调整公司扣除的现金税应是在度量期内他们实际所缴纳的税额。相应地，为了计算资金和资本成本，过去扣除的递延税款应该从资产负债表中的负债下移出，加到股权中去。(4)关于准备金的调整。一是税后净营业利润应加上准备金税后增加值，如果准备金减少，应将税后减少从税后净营业利润中扣除；二是将准备金计入资本投入。(5)关于重组损失的调整。将因重组损失列入重组投资，该重组投资应计入EVA公式的总资本中，同时重组损失分年限摊销。(6)关于战略性投资的调整。对这些投资项目不是从投入之初就开始扣减资本成本，而是通过一个临时账户的设置将该项投资暂时存放起来。即设立一个临时账户，将发生的投资费用都划入临时账户。在投资带来经营利润前计算EVA时不考虑临时账户上的资本支出，投资期间临时账户上的资金费用只是简单地累加。当投资计划开始产生税后净营业利润后，EVA再考虑其资金成本。(7)关于经营租赁的调整。用未来应交租赁费用与公司的借款利率计算出现值，以此现值为本金计算资本利息，租金高于资本利息部分视作借款偿还。以租金折现值作为固定资产原值入账，按期计提折旧，折旧作为经营费用。
2、资本总额的确定
资本总额=股本权益+调整时加到资本投入部分+债务资本。股本权益来源于企业资产负债表中的股东权益合计一栏。调整时加到资本投入部分的有：研究阶段发生的费用，开发阶段不符合资本化条件计入当期损益的费用，员工培训费用及市场开拓费用；递延税款贷方余额；各种准备金；折旧调整额；重组损失；战略性投资额；经营租赁租金折现值。
3、税后净营业利润的确定
税后净营业利润=税后净利润+少数股东权益十调整增加额一调整减少额。税后净利润来源于利润表中净利润一栏，少数股东权益来源于资产负债表中少数股东权益一栏。调整增加部分包括：研究阶段发生的费用，开发阶段不符合资本化条件计入当期损益的费用，员工培训费用及市场开拓费用；准备金增加额；重组费用；经营租赁利息。调整减少部分主要是准备金的减少额。
4、加权平均资本成本的确定
加权平均资本成本等于股权资本和债权资本的个别资金成本率按照其在经调整后的总资本中所占的比重进行加权平均。股权资金成本率利用资本资产定价模型确定，考虑到高新企业所从事的行业高风险性，如新兴行业风险大于传统行业，D的选择适当大一些；债权资金成本率利用同期的银行贷款利率。
最后，根据公式EVA=NOPAT・WACC*TC，计算企业的当期EVA。
三、基于EVA的经营者薪酬结构
(一)经营者的薪酬结构
经营者薪酬结构是多元化的，薪酬结构中的每一项都有很强的针对性。其薪酬组合可分成3个部分：一是基本薪酬，一般在聘任合同里规定，作为固定收入基本薪酬=本企业职工平均公司*调整系数，调整系数按企业规模的大小、管理层次的多少、上年企业经济效益状况和经营者个人因素确定。二是风险薪酬，由于承担企业经营风险而获得的报酬；三是经营者福利和特殊津贴，主要包括：特殊退休金计划、特殊保险和安全措施、为提高工作效率而配备的必要工作条件、为经营者提供服务。企业经营者薪酬的设计，就是对这3个组成部分结构及其数量的确定。在以上几部分薪酬组合中，由于第一、三部分要综合各个方面的因素，并不直接根据经营者的业绩水平而制定，因此本文仅探讨EVA如何在风险薪酬中应用。
(二)基于EVA的风险薪酬
风险薪酬有两种可行的计算方法：
第一种方法：风险薪酬=基本薪酬*倍数*考核指标完成系数
第二种方法：风险薪酬=剩余利润*比例系数*考核指标完成系数
由于第一种方法以基本薪酬为基础，基本薪酬一般是按职工平均工资倍数确定的，因此第一种方法没有区分经营者与职工的利益。因此本文采用第二种方法。根据公式，此方法下风险薪酬取决于3个因素：剩余利润、比例系数、考核指标完成系数。其中，剩余利润是基础。根据经营者获取剩余利润的途径不同，风险薪酬分为两种形式――奖金和股票期权计划，两者将经营者的长短期利益相结合，有效制约了经营者的短期利益导向。下面详细介绍基于EVA的奖金和股票期权计划。
(三)基于EVA的奖金
1、基于EVA的奖金计算
EvA的奖金=EvA考核指标*比例系数*考核指标完成系数。下面分别逐一说明。
(1)EVA考核指标的确定。
只对EVA的增加值提供奖金。这是一种使薪酬收入与经营者创造的价值联系起来的形式，也是使经营者者象所有者那样思考和行动的先决条件。为了提高EVA值，进一步合法追求其收益最大化，他们有动力去进行诸如削减不必要支出、提高资本使用效率、选择资本成本最低的财务战略、处置闲置的和非生产性的资产等行为来提高EVA，改善企业经营业绩，增长个人薪酬。用公式表示：EVA奖金=K*A*[EVAt一EVAt-1)其中，t表示年度，ε(1，n)，K表示考核指标完成系数，A是比例系数，以下同。
对EVA的实现值和增加值提供奖金。在这种奖金形式下，经营者得到的奖金是上不封顶，极大提高经营者改善经营业绩的积极性，这与股东价值最大化的企业目标相一致;同时，EVA奖金下不保底，经营者必须为企业经营活动承担责任，业绩为负时扣奖金，增强他们的风险意识。用公式表示：EVA奖金=Kt*A*EVAt+K2*A*[EVAtEVAt-1]。其中，EVA,表示本年的经济增加值；EVAt-1表示上一年的经济增加值
对超额EVA和增量EVA提供奖金。在这种形式下，奖金的确定取决于超额EVA和增量EVA。公式如下：EVA奖金=K*A*[EVAt-EVA目标]+K2*A2*[EVA2-EVAt-1]。其中，EVA目标表示企业当年EVA要达到的水平。这种计算公式可以鼓励经营者不要只满足于EVA为正值，而是要达到和超过一定的目标，同时改善经营业绩。
(2)考核指标完成系数的确定。考核指标完成系数则反映利润指标以外其它指标的完成情况，一方面可防止经营者的短期行为，另一方面防止经营者通过不适当途径增加当年利润。本文考核指标完成系数的确定是建立在对经营者个人业绩全面考核的基础上的，借鉴综合评分法的计分步骤，首先把经营者的综合业绩标准分为4个等级；然后从6大方面全面考核经营者的业绩，利用综合评分法计算得分并确定其业绩等级(见表1)；最后，根据业绩等级与考核指标完成系数之间的关系，确定特定等级下的考核指标完成系数(见表2)。
由此可见，考核指标完成系数的确定综合考虑了经营者对企业的贡献，有效抑制了短期行为。经营者要想提高奖金水平，在比例系数一定的前提下，一方面要努力增加企业的当期EVA，另一方面，要努力从以上6个方面提高个人的业绩等级。只有这样，综合奖金才能提高。
(3)比例系数A的确定。比例系数是指经营者从企业经营业绩中应当提取的比例，大约在5％一40％。它的确定要考虑以下两个方面：企业的生命周期和经营者的相对重要性。企业所处的生命阶段不同，比例系数不同，创业和成长期相对于成熟期来说，由于企业对发展资金的需求较大，比例系数相对小一些。此外，经营者类别不同，系数有较大差异。企业最高层经营者的系数高于部门经营者；另外，对于高新技术企业来说，研发部门的重要性要高于其他部门，其比例系数相应较高。
2、基于EVA的奖金领取一奖金银行
按EVA奖金公式计算应得的奖金后并不全部领取，保留一部分由企业专门人员内设专门账户保管。每位经营者被保留的奖金帐户又称为奖金银行，账户中的奖金利息很少。这样一来，EVA的计算和发放分开，奖金银行的账户余额为前期累计的红利数减去前期支付的红利，当期经营者实际得到的奖金数量是基于前期账户余额加本期奖金而更新后的奖金银行账户的一定比例。如果本期奖金银行为负，则没有奖金支付。本期期末余额(不管为正或为负)将被结转到下一期。
如果本期经营业绩为负，按照公式计算的奖金抵减奖金银行余额。设立奖金银行在一定程度上克制了经营者过分追求短期行为，缓冲奖金的大幅度变动，缓解企业资金压力，在企业资金困难时还可提供一定的资金支持，此外，还有利于降低经营者的离职风险。
(三)基于EVA的股票期权计划
1、股票期权
股票期权(stockop廿on)是企业所有者授于的、规定特定人员在约定期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。近几年，越来越多的高新技术企业实施股票期权，并取得理想效果。从目前实施情况看，最适合实施股票期权的企业应具有以下条件：一是初始资本投入不大，人力资本价值在企业中占有较高比例，如高新企业；二是企业具有良好的成长预期，特别是朝阳产业的经营者应特别关注；三是在企业运作中，知识资本因素起到了重要作用。由此可见，股票期权计划通常并不适用于已经成熟的产业，而对科技含量高、风险大、成长性好、具有发展潜力的新兴企业和高新技术企业，推行股票期权效果较明显。所以高新技术企业是特别适合用股票期权作为长期薪酬。
基于EVA的股票期权模型构建的基本思想是通过合理的会计调整计算EVA，然后根据EVA水平确定授予期权的数量和行权价格。在这种新型的股票期权计划中，不仅可以根据当年经营者所实现的EVA值，结合基于EVA的综合业绩评价结果决定授予期权数量，而且可以根据EVA值对期权行权价格和期权授予数量进行调整。行权价格在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值，以后按照一定的递增公式递增，递增率的确定不仅考虑到经营者为公司创造的价值，还要考虑经营者不能控制的因素，形成合理的动态行权价。下面对各个要素逐一分析。
(1)EVA股票期权的授予和行权条件。假定经理人在时间T=0得到以行权价格P.购买Q股普通股票的权利，等待期为N年，行权有效期为M年。设基准EVA增长率R。使得公司股票二级市场价格与公司创值水平挂钩。设环比增长率为R=(EVAt-EVAT-1)／EVAt-1，只有当环比增长率高于基准增长率时，才有资格发行期权。至于期权行权，从期权赠与日到行权日的时间段内，公司每年的EVA增长率必须达到一定水平，否则即使二级市场股票价格高于行权价格，也不能行权。亦即只有当EVA增长率超过基准时，经理人才能获得股票期权。如果EVA达不到预期的效果，即使操纵股价持续攀升，经理人也得不到实际的利益，用公式表示为：
设在时间N+t，股票二级市场价格为P。期权行权的必要条件是：(PN+1>P0)&(RN+T+t>R0)&(0
行权后获得的收益Y.(P~.-Po)Q
(2)EVA股票期权动态行权价的设计。行权价格采用变化的方式，在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值，授予后根据公司经营绩效的变动调整，调整率的确定综合考虑影响股价的各方因素：
调整率=WACC-DY(DivdendYield)
DY是指当年分派的股息与当时股价之比。由于盈利愈多，用于分配股息的税后利润就愈多，经营者的经营绩效愈好，股息的数额也就愈大，保证了只有股东投资回报率超过资本成本时，经营者才能从股票期权计划中获利，使股东财富不被侵蚀；同时，因为WACC相对固定，盈利愈多，在一定的股价范围内，DY愈大，经营者的行权价相对增加幅度(WACC-DY)较小，有更多的获利。由此可见，股票期权受益人的表现愈佳，公司投资收益愈好，股票期权的行权价降低，股票期权市场价格与行权价的价差愈大，期权持有人获利愈多，激励效果愈好，形成良性循环。
(3)EVA股票期权授予数量的设计。EVA股票期权激励一般与EVA奖金银行结合起来实施，按照存入奖金银行的奖金数额认购期权，根据上述期权的行权价格P0，计算公式为：授予的期权数量=存入奖金银行的奖金数／Pt。
2、基于EVA的虚拟股票期权
虚拟股票期权是从公司内部虚构出股票并仅仅在账面上予以反映的制度安排，经营者并不真正持有股票，不存在该股票的买卖权，而只是持有一种“虚拟股票”，它不需要按照股票期权启动时的价格支付相应数量的现金。虚拟股票的价格也不一定要根据股票市场价格确定，企业可以根据自身需要确定虚拟股票的价格。在此主要讨论虚拟股票的价格与数量的确定。
虚拟股票的价格与数量的确定可以参照股票期权做法：企业每年一次对虚拟股票进行定价。在约定的行权时间、行权条件满足时，经营者可以现金形式获得其拥有的虚拟股票在账面上的增值部分。如上所述，股票期权以股票价格作为业绩评价指标是不合理的，比较合理的指标是EVA。在EVA的基础上，可以更客观地确定企业虚拟股票的价格，避免一般股票期权的缺陷。由此，基于EVA的虚拟股票价格计算公式为：
PtPt-*R
EVA的环比增长率R=(EVAt-EVAt-1)／EVAtt-1
Pt=第t年的虚拟股票价格
Rt-1=第(t-1)年的虚拟股票价格
基于EVA的虚拟股票数量=存入奖金银行的奖金数／Pt
四、EVA在高新技术企业经理层薪酬中的应用
(一)经理层的特点分析
这里的经理层指的是企业的高层管理者，即外聘的董事长、总经理和副总经理，在企业中起着举足轻重的作用。一方面，他们是企业经营的直接运筹者和指挥管理者，和一般员工有着领导与被领导的关系；另一方面，他们也是企业雇员，受雇于企业资本所有者，只能在委托的范围内开展经营活动。高新技术企业的经理层具备以下特点：(1)业务素质较高，具备经营管理各方面的知识，掌握本企业各个行业的发展动态，对本企业产品所涉及的科研领域和技术发展方向有深刻理解和把握，了解国内外企业管理的先进经验和运行模式，同时还具备灵活运用逻辑思维、社会关系和人际关系的能力。(2)具有战略眼光，从事的工作主要是与企业长远发展密切相关的决策、规划等工作。(3)需求层次很高，他们都受过高等教育，拥有丰富的知识文化与较高的精神追求，主要追求个人价值的实现，更注重好的发展机会而不仅仅停留在物质表面。
(二)经理层的奖金
1、经理层奖金的计算
在创业阶段，由于企业经营风险特别大，市场还没有打开，没有可观的销售做支撑，EVA长期处于负值状态，所以不适合基于EVA设计奖金。
到了成长期，企业迅速发展，具有了一定的市场占有率且迅速扩大，销售收入明显增加，研发需求强烈，此时具备了发放奖金的各项条件，且发展速度难以估计，因而更关注EVA的增加值，EVA奖金的计算主要依据EVA的增量，推荐采用的奖金公式为：EVA奖金=K*A*[EVAt-EVAt-1]。该公式完全把EVA的增加作为奖金发放的基础，较好地满足了成长期高新企业对经营者的业绩提升需求，最大限度调动经理层的积极性，尽快占有市场，促进企业以超常规速度发展和企业业绩的持续改善，另外，对于暂时性亏损的成长型高新企业，这种奖金计算公式有利于促使当前的高管人员或吸引外部优秀高管人员通过减亏或扭亏来获得其风险薪酬收入，增加企业价值。
成长期高新企业发展到行业领先地位后就进入了成熟前期。成熟期分为成熟前期和成熟后期。前期企业具备了雄厚的资金实力，有能力发放较多的奖金，且各项管理制度比较健全，可以制定比较健全的预算及成本制度，此时对经理层奖金的设计可以与目标管理相结合，公式如下：
EVA奖金=K1*A1*[EVAt-EVA目标]+K2*A2*[EVAt-EVAt-1]
该公式将经理层的奖金分为两部分：基于目标EVA的增值和基于上年EVA的增值。
到了成熟后期，企业市场已经饱和，竞争激烈。正常情况下只能获得行业平均利润，这也意味着EVA的增加已经很缓慢了，重要的是维持。因此，EVA激励薪酬的计算依据是当期的EVA绝对值和增量，有利于鼓励高管人员进行企业内部挖潜，并促使EVA值逐年提高。
适用的公式为：EVA奖金=K1*A*EVAt+K2*A*[EVAtEVAT-1]
在这里，K的确定参见表2、表3。A的大小应区别对待。成长期企业由于有更多的资金需求，所以，相对于成熟期来说，系数要小一些。
2、经理层的奖金银行
根据奖金公式计算的奖金额的一部分并不直接发给经理层，而是存入奖金银行。在创业阶段，企业奖金很少，不需要设置奖金银行；成长期企业资金需求较大，经理层存入奖金银行的奖金比重可以大一些，此时的奖金银行可被看做是企业的内部借贷中心，债权人是经理层，债务人是企业本身，企业从奖金银行借钱时要支付利息，利率低于市场价。此外，此时的奖金银行还可以起到约束经理层的作用，还可以减少其离职风险；到了成熟期，企业实力进一步扩大，收入稳定且资金雄厚，在对经理层奖励时，奖金的领取可适当增加，存入奖金银行的比重开始降低，但考虑到对经理层的约束力，比重最好不低于个人奖金的1／4。
(三)经理层的股票期权计划
创业阶段的高新企业多数自发筹集资金，不具备发行股票的能力，所以对经理层的股权计划可以采取虚拟股票的形式，行权期一般3-5年。由于在该阶段EVA为负值，且业绩增长不明显，所以在给予虚拟股票时要变通一下，一种可行的做法是将当期EVA的绝对值的一定比例拿出作为虚拟股票的总价值，最初的行权价定为一元，以后根据EVA的变动率进行微幅调整，若经理行权，这部分虚拟股票可以享受公司分红，若企业以后发展壮大到可以上市，这部分虚拟股票可以转化为真正的股票公开流通。这么做的好处在于：即使EVA为负，只要EVA变动率为正且逐年增加，经理层仍然有行权的欲望。
创业阶段的高新企业若发展较.好，具有了一定规模的销售收入且增长很快，研发能力逐步增强，在行业中居于中(或上)层地位，具备了发行股票的条件，可以考虑公开招股上市，若企业发行股票成功，经理层前期的虚拟股票正式转化为流通股票，此外，以后年度的股权计划就可采取真正的股票期权。在实施时，授予数量与行权价格的确定在本文第二部分已经论述，参照执行。这里主要说一下授予时机与行权期的确定。授予时机的确定要考虑该信息对公司股票价格的影响，授予期权就意味着稀释以后年度的股东权益，可能会降低股价，因此该信息随年报一起公开比较合适，这样其他的有利信息会消除它的影响。对于行权期的确定，最好和企业的融资战略相结合，和融资计划相统一，如果企业在最近几年需要增加股权资本，就把行权期定的短一些，反之相反。成长期的企业上市融资后经过不断的资本经营与扩张，若发展到了行业的领先地位，该企业基本进入了成熟期。成熟期的经理层长期薪酬仍然采用股票期权，与成长期不同的是，行权期的确定要充分考虑企业各个方面的战略需要，如扩张战略、投资战略、融资战略等，考虑稀释后的股权对他们的影响。而且，成熟期的企业具有稳定的销售与资金，与成长期相比，股价变动率放缓，股票期权的授予幅度也适当缩减，适度增加奖金薪酬的领取比例。
五、EVA在高新技术企业部门经理层薪酬中的应用
(一)部门经理的特点
高新企业的部门经理主要包括销售经理、研发经理、财务经理、生产经理等，他们对高新企业的长期发展与稳定非常重要。据一项调查表明：有许多公司能保持持续发展，关键的因素不在于高层经理层，而在于一批具有改革才能的部门管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿与市场现实等企业发展的动力连接在一起，对企业业绩的提升起着关键作用。此外，由于部门管理者掌握最新的管理技能和方法，能够有效调动员工的工作积极性，因此，称职的部门管理者对企业非常重要。部门管理者介于高层与基层之间，在企业中具有承上启下的作用，同时也具有鲜明的个性特征；(1)在经济上，他们比大部分员工获得更高的薪水，相对富有。(2)在知识层次上，他们具有较高的文化水平。(3)从职业生涯看，他们中的许多人是从基层工作中提拔上来的，能够提升到现有职位是企业对个人能力的肯定。(4)从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，更多地追求成就感，希望得到进一步的提升，并注重不断地学习和培训。(5)从年龄上看，他们大多年轻气盛，充满着激情，是企业长期发展的动力之源。
(二)部门经理的奖金
1、部门经理的奖金计算
部门经理的奖金计算公式与经理层一样，同样要结合企业所处的生命阶段特点。所不同的是比例系数和考核指标完成系数的确定。
比例系数是根据各个部门经理的重要性及与企业业绩的联系程度来综合确定的。一般来讲，考虑到高新企业的特点，研发和销售经理最重要，比例系数最高，参照范围20％-30％；其次是财务与生产经理，参照范围10％。20％；最后是采购等其他部门经理，参照范围10％以下。
考核指标完成系数的确定是根据各个部门经理的业绩全面考核表来确定的。由于每个部门所承担的责任不同，所以各个经理的业绩考核标准不同。以下是研发和销售经理的业绩考核表，其他部门经理参照执行。
2、部门经理的奖金领取
高新企业部门经理的奖金领取方式与经理层相同，所不同的是各个年度的领取比例不同。相对经哩层而言，部门经理对企业业绩的影响力度要弱，其业绩与股价的相关度也弱，因此，他们对奖金的关注程度高于股票期权。因此，部门经理的奖金领取比例可适当高于经理层，根据部门的重要性与特点拉开差距，如研发经理对企业的长期业绩影响很大，短期奖金的领取比例适当小一些，而销售经理对企业的短期业绩影响较大，短期奖金的领取比例就要适当放大，其他部门经理参照执行。
(三)部门经理的股票期权计划
对于不同的部门经理，要区别对待。研发和销售经理的业绩对企业的整体业绩有显著影响，进一步对企业的股价变动直接相关，因此适宜采用股票期权计划(与经理层一样，创业阶段采用虚拟股票)；而对于其他的部门经理，他们只对本部门的业绩负责，与企业整体业绩的变动无显著联系，以至于与企业股价的变动也无显著联系。因此，作者主张，在企业整个生命周期内，部门经理的股票期权计划适宜采用虚拟股票的形式，由于虚拟股票只有分红收益，无法享受到股价的变动收益，因此，为了提高部门经理业绩提升的积极性，随着企业的发展壮大，虚拟股票的授予力度要加大。
本文作者：
许秀梅 山东青岛农业大学经管学院讲师
