时间：2023-09-24 15:55:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程全过程项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F287.2文献标识码： A
引言
近年来，随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中占据优势地位，就更加注重工程建设管理的重要性。工程建设管理是关系整个建设工程发展与进步的关键，在很大程度上能够促进整个建筑业的长久发展。工程建设管理贯穿于工程建设的每一个环节之中，关系着其建设质量的好坏。由此可见，工程建设项目管理的重要性是不言而喻的，然而如何进行工程建设全过程项目管理是每一个企业所要关注的焦点。因此，对于工程建设全过程项目管理进行科学合理的策划是实现其管理的重要手段，也是提高工程建设项目管理水平的重要前提和基础。
一、工程建设项目管理策划的概述
1、项目管理策划的概念
所谓的项目管理策划指的是项目管理计划的实施之前,根据项目本身的特点,科学分析项目管理目标、方法、措施以及管理手段，并给予演示的一种方法。首先,项目管理计划,也可以称为项目管理的具体方案，它是一种纲领性的文件，主要指导项目管理的整个过程,不仅确保项目管理团队每个成员熟悉和执行，还要不断进行改进和提高。其次,项目管理策划也是完善招投标市场的需要,招投标即就是投资者/投资主体获得项目管理服务的重要手段,所以,作为一个项目管理技术标准水平的项目管理策划的重要性自然是不言而喻的。最后,项目管理策划在整个项目管理过程中，也是客户依据管理策划对项目管理团队的服务质量进行跟踪、督促、检查项目管理服务质量的重要的基础。
2、项目管理策划的必要性
2.1是我国经济不断发展和进步的需要
近年来,我国社会主义市场经济的发展迅速而且投资主体也逐渐多元化,整体建设项目的规模也在不断扩大,致使传统的建设管理模式在很大程度上无法满足专业化项目管理的需要,而一些专业化项目管理公司能够承担项目管理的整个过程。项目管理公司接受投资主体的委托,从项目的早期研究就开始用专业化的水准干预整个项目管理,包括编制项目建议书、项目可行性研究、设计管理、施工管理、动用前的准备、工程竣工验收阶段、保修阶段的管理，使整个建设过程更加专业化、科学化，确保建设工程项目综合利益最大化，提高项目建设效益。
2.2是由我国工程建设的现状所决定的
我国的工程建设项目管理整个过程中的服务质量与世界水平还存在巨大的差距,而且我国大多数工程咨询公司也仅仅只是局限于承担一些阶段性、周期性的工作,如前期工程手续的办理、,可行性研究报告的编制、招标、施工监督等,建设项目管理的整个过程中并没有得到广泛的发展,同时还缺乏提供总体的项目管理和技术服务的专业能力,工程咨询专业人员缺乏一个作为整体来进行技术、经济,商务和法律方面的系统知识能力和综合协调管理的能力,导致整个项目规划、综合管理的整个过程,市场研究能力,经济评价、风险分析及防范等工作不到位,严重影响项目管理的科学性和合理性,同时还使得项目管理目标的实现遭到严重影响。
2.3是促进我国建筑工程向前发展的重要手段
工程建设全过程项目管理具有专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强的特点。开展工程建设全过程项目管理服务是为了满足企业自身适应市场发展的需要；是以客户需求为导向，增强企业竞争力并壮大自身实力的需要；也是加速与国际同行业接轨，进一步开拓国际市场、参与国际竞争的需要。
二、工程建设项目管理策划的具体内容
1、项目实施的环境和条件的调查与分析
任何策划都是在充分掌握信息和资料的基础上进行的一种创造性劳动，实施项目的环境条件调查与分析是进行有效策划的前提条件。因此，项目环境的调查与分析是进行项目策划的第一步，也是最基础的一个环节。如果没有对项目建设环境进行详细、充分的调查研究与分析，所策划的结果很可能与所期望的结果背道而驰，得出错误的结论，将直接影响项目的正常实施。项目环境调查应该坚持“科学性、前瞻性、全面性、经济性、复合性”等原则。
2、项目目标的分析和论证
在决策阶段项目管理策划工作中，项目定义与项目目标的论证是核心内容与关键环节。项目定义的主要内容是项目目标定义与项目任务定义，包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规模、组成、功能、和标准定义，项目总投资规划和论证。项目定义的目的是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有可操作性的运作方案。
在项目实施阶段则需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划，进行进度目标论证，编制项目建设总体进度目标规划，进行项目功能分析、建筑面积分配、制度项目质量目标等。
3、项目组织的策划
项目管理的组织策划首先要进行组织结构分析，分析决策期及实施期的组织架构、任务分工以及管理职能分工，决策期及实施期的工作流程、项目的编码体系分析，其次是研究制定项目各阶段的工作内容及任务分工等；进行组织策划时不仅要对项目建设期的组织管理结构进行详细的分析论证，满足对项目管理的需要，同时要兼顾项目建设完成后项目运营的需要，做好项目建设与运营的衔接与过度。
4、项目管理策划
项目管理策划在决策期主要是制定建设期管理总体方案，运行期管理总体方案，经营期管理总体方案。在项目实施期的管理策划主要是根据项目组织策划确定的组织架构、任务分工以及管理职能分工，具体确定建设单位的管理班子的组织结构、任务的具体分工和管理职能的分工，制定相应的岗位职责。第三是根据项目的特点及环境设计并确定各项工作流程，制度项目管理制度及考核办法等。第四是对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同及信息管理、组织协调等进行策划，制定相应的管控制度及措施。通过对项目管理进行策划，建立健全项目管理体系，是确保项目顺利实施的基本保证。
5、项目管理中合同管理的策划
在工程建设领域，签订合同的目的是确立工程建设活动有关各方之间在技术、经济、管理、组织等方面的协作关系和工程建设产品及工程建设项目管理服务方面的交易关系，合同结构形式是否合理，对于工程总体进度起着促进或制约的双重作用。。工程建设合同管理主要包括建设工程勘察、设计合同和建设工程施工合同、物资采购合同，项目管理、监理等服务合同等。进行合同管理策划主要是确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理、监理委托合同的结构方案，确定勘察、设计合同的结构方案，确定施工合同的结构方案和物资采购合同的结构方案及其他各种合同类型及合同文本的采用。同时根据项目的特点、专业、工艺要求等对整个项目进行标段划分，确定各个标段的采购形式，明确各个合同之间的关系并绘制合同网络图，报建设单位批准后实施。
在选择工程项目管理合同结构形式时，还要注意以下几个方面的因素：一是项目管理者和项目参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；二是可借鉴的成功案例；三是对法律法规和政策的适应性；四是项目实施所在地建设市场的适应性。五是不论选择何种合同结构形式，在合同条款上都必须做到以下几点：
5.1 合同界面要清楚；
5.2 价格中包含的风险清楚，明确新增项目的价格计算；
5.3 监理单位的权限清楚，涉及价格变动必须经发包人同意；
5.4 工程变更及签证的程序和计价原则明确；
5.5 工程款支付的条件清楚并确保不失控；
5.6 甲供材料和设备的范围及处理明确；
5.7 索赔的程序和要求明确；
5.8 保修期限及质保金的返还明确；
5.9工程结算程序明确；
5.10提前终止条款须详细。
6、项目进度管理的策划
对项目进度管理实施策划，首先要对项目进行任务分解，在对整个项目任务分解的基础上建立项目进度总控制计划体系。项目进度管理目标控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一套是业主方的计划体系，包括业主方的招标采购，物资、材料供应计划及计划及设计出图计划等专项计划，同时建立起业主放的月、周等短周期进度计划。第二套是为实现进度总控制目标服务的施工计划体系，包括施工总进度计划，分阶段滚动的施工进度计划，作业施工计划及分包进度计划等。。项目进度总控制计划即就是由项目管理部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。项目进度总控制计划报经项目业主批准后，作为指导参建各方计划工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划做出调整。项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。
7、投资控制策划
投资控制策划在项目的决策期，主要是对项目建设成本进行分析，对建设效益进行分析，制度项目的融资方案和资金需求计划。在项目实施期则是根据对项目合同标段的划分及合同结构及合同网络，对投资概算进行投资分解，在投资分解的基础上确定每个合同标段的投资控制目标，据以确定招标控制价，并在合同实施过程中以此为目标进行投资控制。
8、项目质量管理的策划
项目质量管理的策划所包括的内容比较广泛，要想做好质量管理策划首先要建立项目质量管理目标控制的综合质量管理体系。在质量管理体系运行过程中，每季度由项目管理部组织监理单位、总承包商及相关参与方对其进行一次评审，若发现已满足本级目标，则由总承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理部批准执行。其次还要落实项目质量管理目标的责任制。要督促承包单位全面实施施工合同约定的质量目标，督促和检查承包单位按施工合同、技术规范和施工设计图纸要求进行施工，对工程项目实施全过程、全方位、全天候的质量控制，不放过任何环节。还要严格要求承包人执行有关材料检测、施工试验制度和设备检验制度，坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准进人现场，不合格和落后的工艺不得在工程实施中使用。
结束语
总而言之，工程建设项目全过程管理的策划对于提高工程建设项目全过程管理水平有着不可忽视的重要作用。在进行具体的策划过程中，一定要充分掌握住项目管理模式、组织、合同、进度、质量等方面的因素，只有这样才能够从整体上达到工程建设项目管理策划的总目标，也只有这样才能在一定程度上促进工程建设的发展，从而促进我国经济的进一步发展。
参考文献：
[1]郑淑华.建筑企业施工项目管理策划及应用研究[D].河北工业大学,2010.
[2]沈咏军.工程监理企业向全过程项目管理企业的转型探索[J].太原城市职业技术学院学报,2013,03:74-75.
【关键词】建设项目;工程造价控制;措施
一、工程造价控制含义及其重要性
在建设项目的管理全过程中，工程造价控制是一个非常复杂的工作，它贯穿项目建设的全过程，其中可分为投资决策阶段、设计阶段、施工阶段和工程竣工结算阶段。由此可见，工程造价控制不仅关系到整个建设项目的运作，也是控制成本、降低成本的有效途径，其可以说是工程项目管理极其重要的一部分。
二、控制工程造价的措施
（一）决策阶段工程造价确定与控制
1、投资估算的重要性
投资估算是建设项目前期工作中的重要环节，它是研究、分析建设项目经济效果的重要依据。在可行性研究报告批准后，投资估算作为设计任务下达的投资限额，对初步设计概算起控制作用，并作为资金筹措的依据。因此，在投资估算阶段就应该真实地反映设计内容，反映建设地区的经济状况，完整、准确地反映工程项目的建设投资额度。
2、投资估算的真实性
在投资估算应实事求是地反映设计内容。 这就要求设计人员从工程规模和项目内容上落实设计意图。设计要进行多方案比较、优化;设计方案原则上是技术可靠，经济合理。所以，工程造价控制意识从建设方案的优选开始，就已经渗透到设计过程中去。工程造成价管理的原则是，合理预测投资估算中各种动态因素的变化，尽可能打足投资，不留缺口，这是编制投资估算的要点，也是进行工程造价控制的依据。
（二）设计阶段的工程造价确定与控制
1、优化设计方案，有效控制工程造价
设计标准是否达到国家标准（地方），设计质量、功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资的多少，也关系到项目建成交付使用后的经济效益 。虽然设计费用占一般投资总额的比例很小，但它对工程造价的影响度达到 75%左右，显然，搞好设计阶段的造价控制是有效地进行工程造价控制的关键。进行工程造价控制就应该在这个阶段把好关，不可以轻设计，重施工。因此，在审查设计单位的初步设计时，要重视设计方案的优化，利用现行的各种指标对项目的设计进行分析比较 。在选择技术方案时，应积极而稳妥地采用先进的技术方案和成熟的新技术、新工艺。根据国情和投资方的经济实力，确定先进适用、经济合理、切实可行的工艺技术方案，应尽量采用标准代、通用化、系列化设备，着眼点放在国内。
2、限额设计
控制工程造价，在设计过程中采用限额设计。准确地说，限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计， 按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，因此设计部门的各专业在保证达到使用功能和质量标准的前提下，按分配的投资额限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破。进行限额设计，分解投资额和工程量是行限额设计的有效途径和主要方法，它是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和各分步工程中，通过层层分解，实现对投资限额进行控制和管理，同时也实现了对设计规范、设计标准、工程量与概算指标各方面的控制。初步设计阶段应按照批准的可行性研究阶段的投资估算进行限额设计，内容是对工程量和设备、材料的控制。
为保证该阶段目标的实现，设计院（所）应引入经济责任制，以奖惩方式来鼓励、促进设计人员增强竞争意识，增加危机感和紧迫感，克服和杜绝方案比较中的片面性，局限性以及经验主义。
（三）施工阶段的工程造价确定与控制
建设工程的施工阶段是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段， 是人力、 物力 、财力消耗的主要过程。工程量大、涉及面广、影响因素多，施工周期、政策性变化、材料设备价格、市场供求关系波动大等。要保证建设质量，控制工程造价 ，就要在该阶段加强工程建设管理和监督职能。由于建设工程的复杂性，影响因素的多变性的特点，工程实施阶段往往会出现诸如隐蔽工程、设计变更、技术措施和材料代换等方面问题，影响工程造价变化，这也成为工程造价控制的内容。
1、控制工程变更和现场签证
所谓工程变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、工程量变更以及原招标文件和工程量清单未包括的"新增工程"。工程变更也分为主动变更和被动变更。主动变更是指为了改善项目功能、加快建设速度、提高工程质量、降低工程造价而提出的变更。被动变更是指为了纠正人为的失误和自然条件的影响而不得不进行的设计工期等的变更。工程变更控制是指为实现建设项目的目标而对工程变更进行的分析、评价以保证工程变更的合理性。
2、选好专业分包单位
在工程建设中，有些少数特殊专业工程不得不委托专业施工单位承担，这些行业往往都带有一定的垄断性。如供电系统必须由供电部门施工，或由供电部门指定施工单位施工，用他们的行业标准和规定来确定施工费用。遇到这样的问题， 建设单位只能尊重供电部门的“规定”，由他们总承包供、配电系统，但在此问题上建设单位不能完全站在被动地位上不作为，采取诸如一方面同意电业部门的条件，另一方面要求另一家供应商参预竞争，在公开、透明的平台上摆放产生差异的事件，也许电业部门的承包价格的会出现松动。
3、掌握现场施工情况，收集相关资料在工程施工过程中，造价控制人员应经常深入施工现场，对照施工图查核施工情况，利用各种机会与监理、总承包施工人员进行交流，了解收集设备、材料的使用情况;有关设计变更、经济签证、施工方案、施工进度变更情况，及时掌握现场施工动态，相应调整控制目标，为最终的工程结算提供依据。
（四）竣工结算阶段的工程造价确定与控制
1、做好工程造价结算审核，施工结算编制工作。对于合同内和合同外的项目要分类结算，并做好结算用的支持材料的管理（如设计变更资料、现场签证、工程量计算书、会议纪要等）。为了更好的控制结算、施工单位在工程施工过程中，就要抓好预算、中间结算、中间索赔的管理工作，做到及时、准确地计量和计价。
2、做好建设项目后评估工作，在竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价资料及分析结果汇总并建立数据库，为后续工程提供参考。也可作为公司考核项目部绩效的依据，会同项目各部门总结并找出本项目工程造价控制过程中存在的经验、教训，提出今后工作的改进方案，便于今后加强管理。
三、结束语
工程造价全过程的确定与控制工作，对于造价行业是一种探索，造价管理人员也是个挑战。只要相关人员和部门搞好配合与协调，企业积极倡导“合理预算 、静态控制、动态管理”的造价管理理念，正确处理好工程造价、工期和质量的辩证关系，把“技术与经济相结合”的宗旨贯穿整个过程，就能把工程造价全过程控制得恰到好处。
参考文献：
[1] 郭军龙.建筑项目全过程工程造价管理[J]. 科技创新与应用. 2013（25）.
[关键词]项目成本管理 造价 模式
一、公司建设项目全过程造价管理概念的界定
建设项目全过程造价管理是指在建设项目实施过程中，自设计方案技术经济论证起、到项目竣工结算审查止，对各阶段涉及造价咨询工作进行的全过程控制管理。
二、公司全过程造价管理模式构建的依据
1.国家和市政府颁布的有关建设项目和工程技术、经济的法律、法规、政策和规定。2.经有权部门批准的项目建议书、可行性研究报告、初步设计、总概算、固定资产投资计划及其它文件。3.依法签订的工程建设合同及与投资有关的其它合同。4.基本建设财务会计制度。5.委托方根据工作进展提出的合理要求。
三、公司全过程造价管理模式的内容
1.设计阶段。配合设计监理单位对项目设计方案或施工图设计进行技术经济分析，提出优化建议，在确保功能的前提下，将工程造价控制在最合理水平。
2.清单编制阶段。（1）全过程造价单位：提出项目工程量清单及其预算控制价编制原则及要求的建议。（2）清单编制单位：按照业主审定的工程量清单及其预算控制价编制原则及要求，编制项目工程量清单及其预算控制价。（3）全过程造价单位：按照业主审定的工程量清单及其预算控制价编制原则及要求，对工程量清单（含清单计算书）及其预算控制价（含进价原则、依据）进行审核，对工程量清单及其预算控制价是否可行、是否可能引起造价风险，提出明确意见及调整建议。
3.核实、调整工程量清单。项目招标工作完成后，全过程造价单位根据项目管理公司转交的招标文件及补遗、招标用工程量清单及其控制价、施工图、中标文件、图纸会审纪要等资料，对各中标单位投标文件的工程量清单进行计算、复核，对存在的工程量出入，错、漏项，算术性错误等进行修正，并相应调整工程造价；对可能造成工程造价增减的因素进行分析，提出防范措施或合理化建议。
4.分类统计工程量清单。在核实、调整工程量清单的基础上，将整个工程量清单及实际工程造价按照业主确定的分类标准进行分类统计。比如：
以标段为单位，房建项目按分部标准提出各分部工程造价金额：基础工程、结构工程、装饰工程、屋面工程、给排水工程、采暖通风工程、电气工程、弱电工程、设备安装工程等；市政项目按分部标准提出各分部工程造价金额：路基工程、路面工程、管道工程等。
以标段为单位，房建项目提出每幢标准层造价金额。
以标段为单位，房建项目提出每幢经济技术指标，如三材消耗量、单方造价、单方人工费、单方措施项目费等。
5.编制产值计划、审核月进度款。（1）工程量清单核实、调整完成，全过程造价咨询单位应在收到业主审定的明确意见后，编制完成各标段的总产值进度计划。（2）全过程造价单位按照业主的管理要求，审核施工单位报送的当月实际完成产值，按季度、按月编制产值计划。
6.设计变更、签证审核。（1）因国家政策调整等导致重大设计变更，参与设计变更方案讨论并提供相应经济分析。（2）因单个施工标段的单项设计变更或单项签证引起造价上调超过一定额度的，提供明确造价咨询意见。（3）对额度以下的其它一般性设计变更或签证引起的造价调整提出明确的审查意见。
7.材料市场价跟踪及调价处理。（1）及时阅读每月《工程造价信息》，随时跟踪合同约定的可调材料价格的变动趋势，及时掌握材料的市场价格。（2）对施工单位申报材料价格需要调增的，按合同约定标准及程序进行审核。（3）对材料市场价格下降超过合同约定幅度的，及时向业主提出调减建议。
8.索赔审核。（1）根据法律法规规定和合同约定，在业主提出索赔时，测算索赔金额，帮助业主完成索赔工作。（2）在施工单位提出索赔时，根据法律法规规定和合同约定，审核索赔金额并提出处理建议。
9.竣工结算的审查。（1）在工程竣工验收合格后，开展竣工结算，按标段提供竣工结算报告。（2）涉及政府审计时，无条件配合相关审计工作。
10.零星事项。完成业主交办的与本项目有关的零星事项的造价审核。
四、公司全过程造价管理的的组织体系及职责划分
1.建立以项目业主为领导，项目管理公司组织协调，工程量清单编制单位、全过程造价咨询单位和监理单位共同实施的全过程造价管理组织体系。
2.工程量清单编制单位负责按照业主审定的工程量清单编制及其预算控制价原则及要求，编制项目工程量清单及其预算控制价；全过程造价咨询单位负责除编制工程量清单及其预算控制价外的其他全部工程造价咨询工作。
3.全过程造价咨询单位与项目各方的关系。⑴与业主的关系：招标合约部负责造价管理工作，具体造价任务由项目管理公司以《工作任务单》的形式安排，经业主招标合约部签字盖章生效。《验收单》由全过程造价咨询单位填制，报项目管理公司审核后，经业主招标合约部签字盖章生效。⑵与项目管理公司关系：服从项目管理公司的管理，按规定按时报送报审资料。⑶与监理单位关系：在业主和项目管理公司统一安排下，各自独立工作。对进度款、设计变更、签证等内容的审核，首先由监理单位负责对量、价的审核，再由全过程造价咨询单位负责审核。全过程造价咨询单位有权对工程量进行复核和抽查，对工程量有较大出入的，报项目管理公司，由项目管理公司责令监理单位复核，工程量最终以监理单位确认的为准，单价和合价最终以全过程造价咨询单位确认的为准。⑷与施工单位的关系：审查施工单位所有送审的造价资料。
[关键词]电力工程 项目管理全过程 全要素
一、引言
电力工程项目管理工作是通过一个专门的临时性的柔性组织在项目的决策、策划、审批、设计、采购、招标、施工、试运行、交付使用等阶段进行“成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调”,即“三控三管一协调”。通过对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,在有限的资源约束下,以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化过程。
二、电力项目管理现状
当前,在我国电力工程项目领域常用的管理模式有以下几种方式:监理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式,各种模式均有种种优点同时亦兼具方方面面缺陷。在我们不断地探索总结下,项目管理的方法不断地在完善,国家也颁布了一系列相关保障法律法规,项目管理的理论和实践也随着社会的进步在不断地发展和健全。项目全过程管理、全要素管理理念随着我国经济发展的不断深入,深刻的影响和促进了电力工程项目的管理水平的不断提高。
由于我国的实际情况,在项目管理方面我们并不能完全照搬国外的一些先进的管理模式,项目的前期工作时间较长,从而除业主以外其余的无论是项目管理公司、等均无法做到全过程、全要素的项目管理。尽管国家已经意识到这种不能使专业的项目管理团队进行全过程、全要素项目管理的弊端,而开始针对项目前期工作进行批复工作,即通过所谓的“路条”进行对项目建设工作进行管理,以促使业主对项目整体建设过程进行较高层次的管理控制。但是短期内依然会有不健全的地方需要我们进行深层次的探讨。
三、目前项目管理的常用的管理模式及缺点分析
根据目前国家的相关法律法规,我们在项目管理过程中所利用最多的就是三方管理模式,即业主分别与设计承包商、施工承包商、供应商签订承包合同,同时聘请监理单位承担工程咨询任务。
三方管理模式以业主为关键点,充分体现了业主的权利,但是由于业主并非专业的项目管理团队,在诸多方面有着不可避免的劣势,进而有可能会对项目造成重大损失。而监理负责制亦具有诸多不可避免的缺陷,其介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;目前监理单位只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全过程、全要素管理。
四、扬长避短实现项目的全过程、全要素管理
我们应根据现状对三方管理模式进行修正,摒弃其缺点,发挥其长处,使之更加适应实际,并逐步的提高对项目管理进行全过程、全要素管理的理念,由此笔者提出以下几点应该注意的方面。
(一)塑造优秀的项目团队。首先要选好项目经理。从个人素质、沟通能力、解决问题的能力、管理创新能力、领导与管理协调统一方面对项目经理进行综合考察任用。其次组建优秀的项目管理团队,团队建设是保证项目顺利实施的前提条件之一,优秀的团队建设不仅有利于当前项目建设,也有利于组织过程资产的积累和建立核心竞争力。正确运用激励制度,是优秀的团队成员得到肯定。
(二)重视项目设计阶段的造价控制,一般而言,工程设计优化大约影响项目总投资10%～15%的效益。所以,必须通过各种方法,加强对设计部门的有效监控,才能有效地对项目造价进行控制。我们必须采用国家的相关设计标准,进行项目设计工作,合理地利用资源,充分考虑使用、施工、生产和维修要求,保证质量,以降低投资、缩短工期。运用价值工程的原理,使项目建设以最低的总成本,可靠地实现项目的必要功能。正确处理好项目建设过程中成本与功能、技术与经济的对立统一关系,使设计与投资形成有机的整体,克服相互脱节的状态,使项目的功能和成本处于最佳配置状态。同时严格控制设计变更,对于不可避免的变更,应尽量提前实现,尽可能地把设计变更控制在设计初期。
(三)由于分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究分项工程的数目,选定最优结合点。通过合理的分项工程的划分,使项目资源得到合理的调配,项目建设各团队协调配合,提高工程建设效率,减少相互制约的情况发生。
(四)电力工程项目管理与建设监理的融合,在建设监理制度的某些环节,监理介人较少,在部分环节的控制上有名无实,形成建设监理的弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资、进度控制,合同管理和组织协调等。业主项目管理团队应该利用参与项目前期工作的优势,或对监理的工作进行指导。随着项目管理工作的逐步深化,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的优势部分。
(五)施工阶段的造价控制、质量控制、进度控制是建设监理的优势,业主项目管理段对这部分的介入应慎重,取代监理是非常不明智的选择。对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉重叠,影响监理现场开展工作,挫伤监理的工作积极性,使监理工作流于形式。项目管理团队应对建设监理的质量控制进行宏观管理,以合同和组织手段支持监理的正常工作,以建设监理的成熟系统保证设计和规范的落实,实现项目管理和建设监理的融合和相互促进。
五、结语
如何积极地提高项目管理水平,使电力项目管理实现全过程、全要素管理,是非常重要的,我们需要在实践中不断分析总结,并采用多种方法、手段来进一步提高其管理观念,进而最大限度地提高建设资金的投资效益,将是目前急需我们进一步进行研究和探讨的。
参考文献:
[1]陈骏.电力工程项目管理模式初探.科技资讯,2009;30
【关键词】石油管道工程；项目管理；成本控制
加强工程项目的成本控制，对于石油管道工程预期经济效益的获得尤为重要，也就是说搞好石油管道工程项目成本控制，是抓住整个工程项目经济效益的关键环节。市场经济的进一步快速发展，项目建设管理单位在项目立项、招投标、施工组织、施工全过程管理、资金运用、以及项目经营管理等方面均带来较大变化，这在很大程度上给项目成本控制管理带来了许多新的课题[1]。在石油管道工程项目成本控制管理过程中，常规成本控制管理模式很难适应现代项目管理需求，需要财务部门与投资计划、经营管理、工程市场等相关部门进行密切配合，并结合工程项目的实际工况特性，抓住影响工程建设投资成本费用的全过程各环节，积极采取责任分解制、目标控制、结算考核等一系列控制管理措施，将项目成本控制管理工作有效落到工程建设实处，推动工程安全可靠、节能经济的高效稳定建设发展。
1、石油管道工程项目成本控制管理现存主要问题
1.1成本管理范畴过于狭窄
由于受传统投资建设理念和现场项目管理体系等因素的影响，石油管道建设企业在项目成本控制管理过程中，大多注重生产成本的管理，而缺乏对项目建设全过程中的系统动态管理，只是偏面认为降低成本就是最好管理，没有有效结合工程实际情况，从项目建设质量、进度、成本、效益等多方面进行综合管理。在管理体系上，缺乏积极的动态管理制度，比较偏重项目建设的事后管理，对成本控制管理中的事前预测和决策不太重视，进而在实际项目管理中很难发挥出项目成本控制管理应有的预测性和预防性效用。另外，在石油管道工程项目成本控制过程中，缺乏工程项目全过程动态成本管理理念，比较重视分项工程的承包造价管理和施工过程中造价的变更和结算，忽视项目规划立项阶段和可研设计阶段的造价管理，而上述阶段对整个项目成本管理的影响达到80%以上，这样导致项目成本控制和管理过程中，其主体覆盖范畴过于狭窄，达不到现代项目管理中全过程动态成本控制管理整体效应。
1.2项目成本管理理念存在滞后问题
常规石油管道项目管理过程中，成本控制的主要目的可以直接概括为降低成本，是一种静态狭窄的节约成本管理方式。而现代项目管理体系中，成本管理不在简单是节约成本，而是通过合理的项目管理优化，实现项目质量、进度、成本、以及后期经济效益的综合平衡。因此，石油管道建设企业在项目管理过程中，不仅要重视工程项目的建设投资成本管理，同时还要重视项目建设进度、质量、以及后期经济效益等方面的优化管理，努力探索更利于项目投资建设的管理模式和体系，有效提高石油管道项目工程建设成本投资效益。
1.3成本管理数据信息缺乏动态系统性
常规的石油管道工程项目管理体系下，成本控制管理的主要目的在于满足企业财务报告文件编制需求，即企业财务管理部门将项目建设投资过程中所产生的财务数据信息经过相关程序的筛选、加工、处理后，进而生成对应的财务报告文件。在此种管理模式下，石油管道项目财务管理部门所能提供的成本信息将是非常有限的，这在很大程度上不能为项目决策管理人员提供系统、完善、有效的数据信息支持和借鉴参考依据。同时，以利润最大化、成本最低化的成本控制目标的管理体系，非常重视生产成本的控制，这在很大程度上会导致石油管道建设企业只注重单纯成本数据信息的重视和优化，而忽视与成本控制相对应的质量、进度等的优化改进和协调整理，成本管理数据信息缺乏动态系统性，进而远远达不到企业长期可持续稳定发展的信息数据需要。
2、石油管道工程项目成本控制策略
建立动态的项目成本控制管理体系，是石油管道工程项目成本控制管理的重要。“动态管理”是指在工程项目建设全过程中，按照“事前、事中、事后”的控制原则建立动态系统的成本控制管理体系，并落实在实际工程项目管理全过程中。也就是说，建立从投资和成本的投入立项决策到设计概算预算编制与执行，再到具体项目施工建设实施阶段的监测预警，到最后进行项目投资建设综合效益评估的动态管理体系。对于石油管道工程建设企业而言，建立完善系统动态监控的成本控制机制，是石油管道工程项目成本控制管理的非常重要的核心内容。
2.1加强项目建设成本节约意识
成本节约是项目成本控制管理的基本手段，应该贯穿于工程项目建设全过程各阶段中。但在项目成本管理过程中，成本节约并不是简单的消极限制与监管，而是积极地结合工程特性，通过质量、进度、经济效益等因素的综合优化，从优化项目建设方案、提高设计质量、优化施工工艺等方面入手，以提高石油管道工程项目的现场管理水平为目的，多措并举，将工程项目投资建设成本意识、成本控制措施策略贯穿到工程项目建设全过程各阶段中，做好“事前防范、事中监督和事后评价”等各项管理工作，进而达到降低项目建设投资成本、提高施工进度、工程质量和经济效益的目的。
2.2建立完善成本控制管理目标体系
石油管道工程项目成本控制目标管理，是项目管理过程中的基本技术和有效控制方法，可以将整个工程项目成本控制的目标计划和整体目标计划，自上而下进行系统全面分解，实现向下分解和向上支持的成本控制的有机结合，进而有效推动工程项目成本控制决策措施的具体落实和整体成本控制目标的实现。
2.3坚持全面动态成本控制管理
石油管道工程全面控制管理，包含全员控制和全过程控制两大内容，其中，全员控制就是要求工程项目在投资建设全过程中项目管理所有部门、班组和员工，均需树立起成本动态系统管理意识，并在项目成本控制过程中积极采取各种先进的成本控制技术，参与到工程项目成本控制管理各项工作中。全过程控制是指从石油管道工程项目立项实施阶段开始到项目峻工验收，甚至项目后期投运过程中，进行成本全过程各阶段各环节的动态管理和控制。尤其在可研设计阶段，应采取设计招标、限额设计、设计监理等成本控制制度，用2%～5%的设计费用，优化改进85%的成本控制质量目的，有效提高石油管道工程中施工前的立项决策和可研设计阶段的成本控制质量水平。在工程项目施工准备和施工建设阶段，要严格结合工程实际特性，建立完善的施工组织设计方案，并在具体工程实施过程中按照项目施工方案，充分利用施工过程中的数据信息资源，采取先进的项目成本控制管理技术措施，优化施工工艺，减少施工成本开支，确保工程项目具有较高的施工质量、进度和成本控制质量。
2.4实现工程项目成本管理的动态全面控制管理
在石油管道工程建设全过程中，成本控制是在不断变化的条件下进行的全面系统管理活动，必须坚持系统、全面、动态控制原则。要将预测、更新、修正等管理理念和行动完全融入到整个项目成本控制管理全过程中。项目成本动态控制管理，要始终与成本控制目标管理相一致，一旦在工程中出现偏差，应立即结合工程实际情况，采取完善的修正措施进行调整，确保工程高效优质、经济合理的投资建设。
3、结束语
在石油管道工程项目具体成本控制过程中，此应按照上述策略手段建立完善全面的成本动态控制管理制度体系外，为防止成本控制中可能出现的短期偏差行为出现，可以结合工程实际情况尝试推行风险抵押金制度或专项资金管理制度，将成本控制有效融入到石油管道投资建设企业可持续稳定发展战略之中。
关键词：全过程管理 理论 配电项目管理
中图分类号：TM63 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）04（b）-0195-01
1 配网项目管理模式
1.1 配网项目管理层级
在电网企业当前的配网项目建设中，大多数电网企业采用的大多是传统管理模式，只有少量的工程是以总承包的方式外包出去。在主要部门的协调下，其他部门协调工作，其主要业务职能就是各自完成设计、物资购买、施工、监理、管理、质量控制各阶段工作。各部门受公司的直接领导，并且负责对上级下发的仟务进行完成。对于工程项目范围而言，配电工程项目管理看作是在综合计划年限内，全过程进行规划、招标、协调、监督、控制和总结评价等多项管理活动。
1.2 配网项目管理组织机构及职责
以台州供电公司为例，在调研之后发现，公司的组织结构都很完善和一致，都设有项目管理部。岗位设有总体项目管理专职、技经主管、项目经理，在技经主管下设资产专职、招投标专职、合同专职，各部门需要服从总体项目管理专职级的统一安排，对上级统一下发的任务具体的完成。
台州供电公司参与配电项目管理的有关职能部室有：发展策划部、运检部、物资部、电力调度通信中心、财务部、审计部，公司以运检部作为配网建设项目的归口管理部门。运检部主任根据配网工程建设项目和人员配备的具体情况从本部门任命配网工程的专职，负责总体项目建设。各相关业务部门指定技术人员参加到每个项目中，作为某个项目建设小组的成员，由该项目的项目经理领导和指挥。
2 配电项目管理流程
2.1 配电项目立项整体流程
根据对配电网的整体立项来看，配电工程建设项目的立项过程需要经过多个环节，首先由县级供电公司根据配电网现状，提出需要报市供电公司。市供电公司下发项目建设可研委托书，并报送省公司立项批复，作为下一年项目立项依据。
2.2 项目设计业务委托流程
配网建设项目立项后，按照招标的施工合同，通过施工进度来体现出整体配网建设项目工程的进度。项目设计过程的管理主要是对设计方案进行评估，设计图纸出图进度，初设设备列表招标。
2.3 项目施工业务流程
项目施工过程管理是对项目的进度同时进行全过程管控，配电建设项目按照项目施工设计图确定的施工方案开始施工，施工后项目的施工过程监督由所招标的工程监理人员来完成。配网建设项目的施工进度管理主要体现在以下几个角度。
（1）对施工各个阶段确定施工方案。 （2）制定每天的工作日程，督促施工队伍及时完成每天的施工任务。
2.4 配网建设项目验收业务流程
配网项目验收的过程比较简单，由于在项目设计、项目施工过程、项目质量监控过程中，在配网建设项目管理的每个阶段都编制对应的报表，而根据项目进度、项目设备投入运行等不同的信息可以完成对配网项目整体的验收。配网工程的验收项目专责组织调度、运行、检修部门完成。
3 配电项目全过程管理系统的建立
3.1 台州配电项目全过程管理建立的原因
配电项目进度管理是指对配电工程项目各阶段不同的工作内容、工作顺序、工作所需必要的持续时间和各类不同工作的衔接程序编制总体的进度计划，最后将该计划正式实施。在实施过程不同阶段中及时检查实际的实施进度是否按照制定的计划进行，对实施过程中实际出现的偏差分析原因，采取纠偏措施修改原先制定的施工计划，直至工程竣工通过验收并最后交付使用的动态系统的管理过程。
台州供电公司在配电建设工程项目的进度管理上缺乏一套完善的进度计划和控制系统。
3.2 配电项目进度计划系统的建立
在配网工程项目管理中，建立完备的项目管控系统，包括项目前期计划（可研编制、可研评审、可研批复、初设编制、初设评审、初设批复）、工程项目建设总进度计划（一级网络进度计划）、项目年度计划。
（1）项目前期计划。
项目前期计划是对项目可行性研究、初步设计、招投标工作。通过制定配网建设项目前期工作总体计划，使项目建设前期的各项工作紧密衔接，施工时间得到有效控制。
（2）项目年度计划。
项目年度计划依据项目立项个数、类型，由电网企业工程运检部负责牵头进行编制，该计划既要满足项目总进度实际要求，又需要合理分配当年获得的资金、按照物资部制订的年度招标批次确定可招标的设备及材料等力量，合理安排年度建设的项目。
（3）项目实施过程控制措施。
进度控制的措施包括组织措施、技术措施和信息管理措施等。
4 项目质量管理系统
施工期间的质量控制指的是配网建设工程项目全过程质量控制的关键环节，根据工程质量形成的时间，其质量控制目标又可分为质量的事前控制、事中控制和事后控制。
4.1 事前质量控制
事先质量控制是指配网项目在项目实施前进行质量控制，工作内容有：审查施工单位资质、按正式出版的设计图纸组织物资招标、施工前审查施工单位提交的施工方案和施工组织设计，保证工程质量可靠。
4.2 事中质量控制系统
事中质量控制是指在项目实施过程中进行的质量控制，具体工作内容有审查承包单位施工工序，制定实施过程质量管理，审查施工承包单位提交的质量控制措施。
4.3 事后质量控制
事后质量控制是指在整个项目完成后的质量控制，依据规程制定质量评定标准，对分部工程或者整体竣工验收、组织调试、投入运行。
参考文献
[1] 徐延明.地理信息系统在配电管理系统中的应用研究[D].华北电力大学，2000.
[关键词]通信工程；工程建设；管理咨询；有效途径
中图分类号：TU801 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）29-0110-01
前言：通信产业是国民经济的战略性产业，通信工程的管理直接影响着我国信息化的速度，因此信息时代对信息工程的管理有很高的要求，可见不断提升通信工程的管理策略，对确保通信线路的畅通无阻起着至关重要的作用。针对目前通信工程建设缺乏有效的全程管理咨询服务的现状，本文对通信工程建设全过程管理咨询展开了分析研究。
一、通信工程建设项目管理现状分析
我国的通信工程项目管理模式，实际上起源于20世纪80年代初期的项目法施工，从当时单一式施工现场的项目管理运作方式到90年代末期的多学科交叉、多类别渗透、多行业运用的全新项目管理模式，以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台，一直到全新的项目管理模式和管理人才执业资格的配套发展深化，使得项目管理工作在中国从单一到综合、从综合到系统，从系统到全过程，形成自成一体的科学体系。应该说我国的建设工程项目管理工作经过多年的探索和实践，已进入较为成熟的发展阶段，有很多的认识理念以及运作方式均已上升到一定的水平和层次。从项目管理的主体来看，我国政府、业主、承包商及咨询企业对实施项目管理的呼声越来越强烈，如何发展更好地发展我国的项目管理，已成为政府部门和各行各业共同关注的问题。
二、通信工程建设特点的分析
通信工程所涉及的技术点与一般工程不一样，其不具有广泛普及性，因此特殊性较强，通信工程项目之间的的关联度较高，操作难度大，与建筑工程相比，通信工程建设单位中，对工程管理人员要求高。任何工程都是整体网络的组成部分，其效益体现在全网中。通信网的不同网络环节，有着不同的扩容周期和建设策略，通信网络的建设上是统一规划、分期实施、动态调整的滚动发展过程，并在此过程中达到网络各环节动态的均衡。
通信工程建设全过程管理需要在启动阶段就由负责人对项目的可行性以及发起进行分析，立项审批等工作，之后进行计划书下达，这步工作管理对设计管理，评审管理以及项目管理等方面进行主要涉及。在工程实际建设阶段的管理则主要包含采购管理，项目成本控制，项目质量控制管理以及进度控制等方面。在建设完工时期则有包括文档归类管理，统计分析管理，投资收益考核等工作。通过以上分析不难看出通信工程建设全过程管理所涉及到的管理范围广，管理层次多，导致其管理过程十分复杂。
三、通信工程建设管理的作用分析
工程项目建设的最终目的都是使投资者获得最佳的经济效益，实现较高的投资回报，而工程管理的目标就是在保证工程项目建设质量的前提下合理加快工程建设进度、合理控制投资，从而争取最佳的经济效益并达到一定的社会效益，通信工程建设项目的管理也是如此。通信工程建设项目的管理可分为三个阶段，即前期阶段、实施阶段和收尾阶段。前期阶段的主要任务是制定项目建议书及进行项目的可行性分析；实施阶段的任务是组织建设、执行建设并完成建设任务；收尾阶段的任务是进行项目验收和评价并提出改善建议等。
四、通信工程建设管理的有效途径
1 通信工程建设全过程管理咨询服务实施方案设计
通信工程建设全过程管理咨询服务的实施，可以从以下几个环节来具体执行。
（1）前期阶段：在企业三年滚动规划的基础上完成项目建议书、可行性研究及评审，报送领导决策，这一步通常由计划部来主持完成，相关部门配合。在这一阶段，由业主委托有资质的设计院来完成，然后再找一家咨询公司进行可研评审。（2）实施阶段：在设计子阶段，设计院依据批准的可研进行初步设计，一般委托咨询企业执行进行初步设计会审，在计划部对初步设计文件批准后，设计单位进行施工图设计并编制施工图预算，有些项目会委托设计咨询/设计监理，督促设计质量和进度；在采购子阶段，由计划部下设的采购管理中心进行主设备以及各省公司通用设备的集中采购，一般应吸收咨询公司的有关项目管理人员参与采购活动，确定入围产品后签订框架协议，之后由省公司根据短名单采用并签订供货合同；在施工安装子阶段，一般由省公司委托专业的通信监理企业开展施工阶段的施工监理，保证施工阶段项目质量、进度、投资、安全目标的实现。
（3）收尾阶段：省公司组织项目的初步验收，在施工阶段参与监理的咨询企业一般应参加并在之前组织项目预验收；有些时候集团公司应委托咨询公司进行竣工验收咨询/监理，有些项目应组织项目后评估，分析网络运营和建设数据，为下一步的网络优化奠定基础。集团公司一般应委托一家咨询企业进行后评估，再委托一家咨询企业进行后评估的评审。
2 通信工程建设全过程管理咨询的实施
（1）设计阶段的管理咨询服务：在设计子阶段，管理咨询服务一般以设计及咨询或设计监理的方式存在，我们提到设计咨询时，一般指委托一家咨询设计单位承担设计方案方面的咨询，当提到设计监理时，一般侧重于在施工图设计阶段委托咨询企业开展施工图设计监理。设计阶段的工作，按照委托内容的不同，可以区分为两种主要的管理咨询服务方式即项目管理服务和项目管理承包。对于将初步设计委托给咨询企业的方式一般成为为项目管理承包，将初步设计和施工图设计委托给专业的设计公司完成，而由另一家咨询企业提供咨询服务的称为项目
管理服务，传统意义上的咨询公司不从事设计工作。
（2）采购阶段的管理咨询服务：由于通信运营商是招标活动的主导者，加之一般具有工信部颁发的自行招标资格，因此通信工程的招标有别于土建工程招标活动，现阶段咨询企业一般可以提供如下管理咨询服务：①招标咨询；②委派专业人员，加入到业主的招标组织；③招标。
（3）施工阶段的管理咨询服务：在施工阶段，目前咨询企业为业主提供的服务形式主要有： ①为业主的现场管理提供咨询和管理服务。代表业主协调现场的施工、设计、监理单位合理组织施工，对各单位之间发生的矛盾和遇到的问题进行协调，按期将现场的进度和质量等情况向业主汇报，业主将主要精力集中在项目的设备调度管理，内部相关部门间的协作配合和项目实施阶段的决策方面。②受业主委托，为业主提供施工监理服务。这是目前通信工程施工阶段管理咨询服务的主要方式，业主按照政府部门监理服务选择的有关要求，采取公开招标或邀请招标、直接委托的方式择优选定通信监理单位，在施工阶段开展工程的投资、质量和进度控制，监理公司在业主的授权范围内开展建监理活动。③施工阶段项目管理或项目管理加监理方式.由于目前通信施工监理的局限性，难以对项目进行全过程、全方位的管理咨询服务，业主开始寻求更为先进的项目管理模式，目前在部分的通信工程上开始试行委托施工阶段项目管理或项目管理加监理的方式，这种方式在部分项目上已经取得了成功，特别是在通信配套工程上应用较广。
（4）竣工验收阶段的管理咨询服务：有的通信运营商总部聘请咨询企业对项目终验进行把关，对各省公司的建设项目进行终验咨询，并代表总部对项目进行现场检查验收，同时提供验收报告，由总部进行决策。
电力企业基建工程开展全过程跟踪审计，在项目开工前、施工期间、工程结算、竣工决算等阶段，对工程的设计审查、招投标、物资验收、工量确认、分项工程验收、竣工验收等关键环节进行监督、审查，从而使工程的质量、安全、进度、费用风险得到有效控制。
关键词：
全过程；基建工程；跟踪审计
随着我国经济的发展，电力投资建设力度不断加大，基建工程作为电力企业工程建设的重要组成部分，不仅是社会关注的焦点，也是公司经营管理的“发热点”和“出血点”，尤其国家审计机关及电力企业内部专项审查对基建项目的监督力度逐年加大，跟踪审计作为一种全新的审计模式应运而生。跟踪审计将管理审计、财务审计与工程造价审计相结合，是一种综合性强、时间跨度长、审计程度深的新型审计方式。
一、开展全过程跟踪审计的必要性
作为电力企业工程建设的重要组成部分，基建工程具有资金投入大、建设时间长、投入人力物力多、与系统外单位联系紧密等特点，但基建工程管理缺乏自上而下、从内到外的全面、系统管控。正因为有其特殊性，所以基建工程一直是风险管理的重要领域，也是内、外部审计检查的重点。长期以来，电力行业基建项目的审计主要采取工程竣工决算的审计方式，这是一种事后的静态审计监督方式。实践证明，这种方式虽然在决算时节约了建设资金和时间，但存在一定的局限性。在建设项目竣工后，即使在竣工决算审计中发现了管理漏洞，也由于不良后果和影响已经产生，问题已难以纠正，而损失的资金往往难以挽回。因此，这种工程竣工决算审计方式存在时间滞后、诉讼较多、风险较大、可控性不强等问题。根据基建项目管理的特点，从计划下达开始至竣工决算完成的全过程推广跟踪审计势在必行。
二、全过程跟踪审计的主要内容
基建项目建设过程通常包括计划下达及立项、可行性研究报告及初步设计编制、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算等过程。基建项目全过程跟踪审计是指审计机构对基建项目从立项开始至竣工决算完成对所有经济活动的真实性、合规性、合法性及效益性进行的全程跟踪审计和审查。主要包括以下几部分：
1.在设计招标阶段，对基建项目可行性研究报告与初步设计的设计单位及跟踪审计的中介机构进行公开招标，确定供应商。
2.在施工招标阶段，审计机构完成对招投标工作程序与合规性的审核与档案的收集。
3.在项目实施阶段，审计机构完成对工程资金、物资管理、现场签证、设计变更等方面的审核与档案的收集。
4.在结算、决算阶段，审计机构全程参与工程结算、竣工验收、资产移交、工程决算工作并审核相关资料，完成工程档案的收集。审计机构将工程档案移交给项目建设单位，并提交项目跟踪审计情况报告。在收集工程档案齐全后，项目建设单位配合审计机构完成工程竣工决算审计工作，并完成审计报告工作。从以上内容可以看出，全过程跟踪审计监控了基建工程质量、安全、进度、费用等多方面的情况，因此可以及时发现有苗头性、倾向性的问题，并能够采取有效对策，在第一时间将不利于工程项目管理和投资控制的问题消灭在萌芽状态，从而化解风险，达到规范工程管理的效果，而这体现了“预防、服务、监督”三位一体的现代化管理理念。
三、开展全过程跟踪审计的注意事项
1.合理确定审计切入时机和重点在制定审计实施方案时，应沿着项目建设过程这条主线，综合考虑项目的建设规模、建设周期、建设要求、审计资源和审计成本等多方面的要素，科学合理地选择审计介入的时机和审计内容的切入点。而一般是选择对工程质量、投资、进度影响较大且事后不能审计或审计难度较大的内容，并把它作为审计的重点跟踪点。同时，还要体现跟踪审计的连续性、适时性，效率性。
2.科学制定审计操作规程审计操作规程对审计工作具有较强的指导作用，重在可行性与可操作性。应根据基建项目的条件和特点，从确定跟踪审计项目计划开始，对跟踪审计方案的准备、通知制发、审计实施、审计意见发表、分期报告到竣工决算报告出具的一系列程序和文书，规范制定相应的规程。对中介机构参与的跟踪审计项目，还应对其风险控制予以明确，以保障全过程跟踪审计执行工作有章可循，有据可依。
3.加强资料归档管理工程建设是一个动态的过程建设，在完工后，项目建设全过程的资金使用、项目管理、招投标最终均通过工程档案反映出来，因此，工程档案的完整性与准确性对日后工程项目审计质量起着至关重要的作用。基建工程各类档案数量庞杂、卷帙浩繁，而任何资料的遗失都有可能影响到后续工作的开展和审计的最终质量，因此，务必要高度重视基建工程资料的归档收集工作，而从事这项工作的人员最好由熟悉档案管理工作、责任心强、认真仔细的专人负责，以达到事半功倍的效果。
4.采用内部审计和外部审计相结合的方式跟踪审计的工作量大、工作任务重，而电力企业内部审计人员数量有限，基建工程众多，以致难以投入大量的人员和精力应对所有的审计项目。因此应充分整合审计资源，优先考虑以内部审计和中介机构审计相结合的方式进行跟踪设计。利用内部审计机构熟悉内部业务、易沟通等优势，结合中介审计机构专业人才较全面、业务较精通的优点，内外协作，更好地开展项目跟踪审计工作。
5.加强沟通协调沟通内容包括在跟踪审计过程中发现的重大问题、落实整改情况等。加强沟通可以使项目管理单位随时掌握工程项目的进度和相关问题，从而利于提升项目管控力度的指数。
四、结束语
电力企业开展基建项目全过程跟踪审计，由传统的“事后审计”转变为“事前、事中、事后的全过程动态审计监督”，将基建项目立项、初步设计、招投标、施工、竣工验收、结算、决算等环节纳入到过程监管中，全过程跟踪审计将每个环节存在的风险点在项目建设过程中得到了识别与化解，使基建工程项目管理水平得到大幅提升，在强化依法治企、加强企业投资项目管理、提高企业资金使用效益、规范投资行为等方面发挥了积极作用。
参考文献
【关键词】工程项目管理；体制；组织体系；可行性研究；发展趋势
一、工程项目管理在我国的发展历程分析
我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理的开始应该是世行贷款项目“鲁布革水电站”。此次世行贷款在国内首次采用国际招标，实行工程项目管理，工期提前了 5 个月，造价降低了 40%，取得了明显的经济效益，提高了投资效益。1983 年，原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。1988 年，我国开始推行建设工程监理制度。1992 年，建设部正式成立了中国项目法施工研究会，也就是现在的工程项目管理委员会。2002 年，原人事部和建设部颁发了《建造师执业资格制度暂行规定》。2006 年，我国了《建设工程项目管理规范》。20 多年的发展过程中，企业实现了内部行政管理层和项目作业层的分离，相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等，加速了项目经理职业化建设，初步规范了项目管理的基本做法，提高了投资效益。
二、国内工程项目管理的现状
我国工程项目管理的现状，究其原因主要有以下几方面：1） 项目管理体制上的弊端。工程质量很大程度上取决于队伍的选择，包括可研、立项、勘察、设计、采购、施工、监理、运行全过程的队伍选择，而选择队伍的权力在于业主，目前我国国家重点工程、省市重点工程以及大多数工程都是政府投资或政府投资比例占绝大部分，因而，国家是真正意义上的业主，也是最大的业主，工程项目管理理应由出资者即业主管理。2） 工程项目管理的范围有待扩展。我国目前工程建设的过程仍然被划分为几个独立的阶段，如可行性研究、勘察设计、招标、工程监理、施工等，分别由不同的职能部门或公司完成，这种职能分割使各职能机构只重视各自负责的阶段，缺乏整体观念，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。3） 工程项目管理组织体系不健全。4） 项目的可行性研究欠谨慎。可行性研究是研究项目是否合理、可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。5） 项目风险分析研究领域几乎还处于空白状态。如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。对风险管理，仅仅依据传统的方法如规避风险以及其他被动防御的策略，如何将风险合理纳入项目管理成本等问题还没有成熟的处理方法。6） 工程项目管理法律法规不健全。虽有相关法律、法规，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则，还没有形成完备的与国际接轨的实际标准和标准合同文本，无法满足项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。7） 项目管理粗犷、水平落后，缺乏复合型高级管理人才。我国项目管理技术仍处于经验型、而非科学型，管理仍处于粗犷型、而非精细化管理，业主工程项目管理的培训、考核、资质认定还没有展开。业主及企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
三、工程项目管理的发展趋势分析
1） 独立的工程咨询机构管理取代政府和业主管理的趋势。因为业主通常对工程建设都是外行，一般不干预工程建设，业主只需向工程咨询公司提出要达到什么样的使用要求，工程建设的各个环节均由工程咨询公司全权负责。中标的咨询公司/工程项目管理公司不隶属于政府部门和企业单位，不受任何部门的约束和影响，能客观地、科学地对用户委托的项目进行评估或预测，提出切实可行的方案、建议或结论。业主常常委托工程咨询公司进行的工程项目管理范围包括项目可行性研究、建筑设计、结构设计、施工招标、施工监理、竣工验收全过程。2） 项目管理的项目全寿命管理化趋势。由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程，将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。专业化管理的需要，政府职能的转变促使全寿命管理成为必然趋势。全寿命管理的主体分两种情况： a. 项目全寿命管理依托整个工程管理咨询公司，即中标的工程管理咨询公司承担从项目前期的市场调查、项目策划和规划、可行性研究、勘查、方案设计、工程设计、采购咨询、工程监理、工程保险到建成后的服务等全过程的项目管理。b. 直接由工程总承包方进行项目全寿命管理，建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施的全过程，即对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（ 竣工验收） 等实行全过程或若干阶段的承包，它简化了传统施工承包中各参建方的协调，有利于优化资源配置，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密，从项目管理的角度讲，有利于优化方案，控制工程造价，缩短工期，提高资金利用率。3） 项目管理规范化、科学化、信息化、国际化趋势。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。随着先进项目管理技术研发工作的展开，行业协会、高等院校等机构作用的充分发挥，组织相关专家，鼓励支持业内人士研发国际先进水平的项目管理技术和管理软件，并在实践中设立试点，逐步推广。通过先进管理软件的推广使用，采用计算机辅助手段进行项目目标动态控制时大量数据的处理，高效、及时、准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，有助于项目动态控制，并采取纠偏措施。通过学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，加快与国际惯例的接轨，未来项目管理将实现科学化、规范化、程序化、制度化、国际化、网络化、全程化、信息化。不断深化改革，学习先进经验，使我国项目管理水平与国际接轨。
四、结语
随着我国工程项目管理体制深层次的改革，相关法律、法规的逐步健全，将出现一大批专门从事工程咨询及项目全过程管理的专业机构。同时随着工程项目总承包制管理模式的深入推进，将进一步优化资源配置，提高资金利用率，大幅度提升我国项目管理水平。若管理软件不断开发推广及配套，项目管理将更加科学化、规范化、国际化，我国项目管理水平必将逐步与国际接轨。本文以上详细的谈了谈自己的看法。
参考文献
关键词：建设项目， 全过程 ， 管理，特点
Abstract: this paper mainly introduces the whole process of management in construction project of the definition and characteristics, and so on each link of construction project management specific analysis and exploration, the construction project aims to improve project management technology level for similar engineering management provide favorable reference value.
Keywords: construction project, the entire process, the management, the characteristic
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1 建设项目全过程管理的定义
建设项目全过程管理是指对建设项目的全过程进行全面、综合的管理工作。建设项目全过程管理是通过一定的组织形式，采取相应的措施和方法，对建设项目的所有工作和系统的运动过程进行计划、监督、控制和总结评价，以满足建设项目功能和使用要求，符合可持续发展、提高投资效益的目的。
2 建设项目全过程管理的主要特点
建设项目本身所具有的特殊性，其建设项目全过程管理具有以下特点只要体现在以下几方面：
2.1 全过程管理贯穿于建设项目全过程
建设项目的五个环节，即决策、设计、运营、施工、维护、报废回收都需要有建设项目全过程管理，而且环节不相同，建设项目管理的目标也不尽相同：在决策环节，管理的目标是选择合适的建设项目并确定相应的投资目标；设计环节管理的目标是使设计师落实投资目标，制定合理的设计方案；施工环节建设项目管理的目标是对建设项目的实施进行管理，实现项目建设的质量、时间、成本目标；运营和维护环节的目标是维持项目的使用功能，控制项目运营费用；报废回收环节的目标是在建设项目达到寿命终点时，将建筑物废弃物转化为再生资源和再生产品，降低对社会、环境的影响。因此每个环节具有不同的管理活动和不同的管理目标，各环节的管理是环环相连的。
2.2 全过程管理的持续性
建设项目具有很强的整体性，在总体设计内，各单项工程之间具有不可分割的联系；而建设项目的全过程具有环节性，各个环节之间既是相对独立的，也是相互联系的。由于建设项目既具有整体性又具有环节性，这就要求整个建设项目的全过程的工作具有持续性。
2.3 全过程管理的参与主体众多
建设项目全过程管理具有多主体性的特点。其主体有建设业主监理 承建商（包括设计、施工、材料设备供应）使用业主，在建设项目全过程中，他们之间是经济合同关系，以经济合同为纽带，以提高建设项目建设水平为目的，最终形成相互制约、相互协作、相互促进的建设管理格局。这就充分体现了建设项目全过程管理的主体多元化的特点。
2.4 全过程管理的复杂性
建设项目全过程管理具有复杂性的特点。这有三个方面的原因：一是建设项目本身所具有的特性。建设项目设计单一、不能成批生产的特点给其实施带来复杂性；在施工过程中，建设项目经常会受到环境的影响，而且建设项目的成果比一般工业产品多；涉及行业多，协作要求高，协调控制难度大。二是建设项目全过程管理与传统建设项目管理不尽相同。由于传统的项目管理只覆盖了建设项目的建设期，而建设项目全过程管理不仅覆盖了建设项目的建设期而且也包括了建设项目的运营期，这就使得建设项目全过程管理比一般的建设项目管理更加复杂。另外，建设项目全过程管理涉及时间、质量、投资、合同人员和风险等多方面的工作，参与的部门有业主、设计、监理、施工、物资、运营等众多单位，对这些方面进行沟通和协调就变得非常复杂。
3 建设项目全过程管理要点分析
建设项目全过程管理的主要任务是对建设项目实施有效的控制，充分发挥其综合效益，其主要的管理要点如下：
3.1决策阶段的管理
建设项目决策环节是建设项目投资总规模、 建设方案、投资重点、投资结构。对项目地点和布局等方面做出决定，是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同的建设方案比较选择及做出判断和决定的过程。本环节中项目投资及完成项目建设后取得的经济利润取决于项目的技术经济决策，成功的建设项目在很大程度上取决于准确的决策。准确的项目决策就是合理的判断建设的项目，确保投资行动方案科学合理，合理的配置资源。而投资方案欠缺考虑，选用的项目建设地点不合理及投资决策毫无价值可言等，都适于不合理的项目决策具体表现，不合理的投资决策浪费物力、人力和资金投入，建设项目最先经历的就是决策环节，该环节主要围绕合理可行的投资项目的选用而展开管理活动。
市场投资机会分析的主要工作就是确定建设项目的投资意向，重点就是找对方向，必须能够找出符合条件的主要投资机会；项目建议书环节就是要用书面的形式把投资机会分析的结果表达出来；初步可行性研究环节就是对项目建议书所提出的投资构想进行初步的论证分析，并将项目投资方案进一步具体化，该环节必须针对不同的方案进行比较，其目的是从若干个方案中选择一个或几个优化的方案；详细可行性研究环节是对一个初步可行性研究提出的一个或几个可能方案的分析论证，它是决定一个项目投资与否的最重要的环节；决策立项是项目决策环节的最后工作，根据投资主体的目标、战略和内外条件做出最终的选择。
3.2 设计阶段的管理
工程总投资过程中，设计环节的费用只占小部分的比重，但在设计阶段，项目成本控制相当关键。其原因主要包括：一是很大程度上关系到工程的造价及设计，如因设计人员未熟练掌握材料的情况，造成一部分设计的安全系数远远超过了规定的设计范围，而加大了工程投资。二是设计工作的质量长期关系到项目使用功能，进而对成本维护及项目运营产生影响。 所以，设计环节对建设项目全过程费用的管理，在很大程度上受到对设计方案的分析及决策，做好项目建设的前提就是强化设计环节的管理，拟定建设项目具体决策方案的制定是本环节的目的，对实施方案的优化及项目投资构思的设计的过程，就是本环节实际的实施过程。
进行设计时，初步设计需按照设计任务书，对项目建设的投资方案进行周密的构思，同时对项目进行初步的概算；做好初步的设计后，明确投资重点，则可进入下一步的投资准备；对技术的设计就是根据工程项目的特殊性及重要性，为解决具体的技术问题而做出的设计；施工图设计是以初步设计及技术设计为前提，进行工程概算的编制。
3.3 施工阶段的管理
在建设项目全过程管理的一个关键环节就是建筑施工，此环节体现了建设项目的价值，设备、原材料及设计图纸及半成品等在本环节中过渡为了项目实体。对施工环节的管理是为达到建设项目的成本、质量及时间的目标。建设项目成功与否取决于该环节建设工程管理的质量。一部分重点工程的建设单位常过分的压缩工期，施工单位被迫日夜赶工，简化了工序，且实行粗放施工，降低了工程质量，有的需返工，浪费资源。因此，建设单位在施工过程中，需对工程项目的管理要全面有力。
建设项目施工环节的主要工作，其中施工组织设计是落实设计文件的规划手段，是联系设计环节和施工活动的桥梁；施工准备环节是根据施工图设计和施工组织设计，由施工企业进行的每一项具体工作，它的部分工作可同施工组织设计同步进行；施工时，具体配置各种施工要素形成投资产品的过程属施工企业管理的基础工作，它需要长时间的工作，且需投入较大的劳动量；生产准备是将要完成施工时为项目及时投产使用所做的准备，其包括购置生产设备、培训人员的、订购生产所需的原材料；在项目施工中，竣工验收是最后一项工作。竣工验收是从整体上初次评定及检查投资成果，便于后续的投产运营
3.4运行和维护阶段的管理
在建设项目全过程成本管理中此环节尤为关键。联邦德国（1982年）分析研究了一座具备30年运营期的办公楼项目的成本数据后得知，在所有的项目建设的成本中，办公楼的建设成本、投资利息和运营费用所占的比例分别为19% 、39%、 42%，投资利息是建设成本的2.05倍，而运营成本是建设成本的2.21倍。研究表明，对项目全过程所有环节所用费用进行全面分析的基础上，项目工程运行及维护的费用是特别要注意的。
在本阶段中，投产运营及投资回收就是投资的资金回收和实际检验投资成果的过程，项目后评价就是在项目投资使用过程中，按照实践成果及多方面的数据从整体上评定投资，它应和工程项目决策环节的经济评价工作相对应进行。
参考文献
[1]葛琦. 造价控制应贯穿工程建设的全过程.安徽建筑，2008年.
[关键词]工程造价 过程 管理 控制
中图分类号：F407.9 文献标识码：F 文章编号：1009914X（2013）34042502
1、我国工程造价管理现状分析
目前我国工程计价与管理工作有以下特点：
（1）侧重于工程实施阶段造价的计算与管理
国家建设部第107号令的“建筑工程施工发包与承包计价管理办法”中有明显体现，该办法将工程造价界定为“工程发包与承包价格”，造价形成的主体是施工企业，在发包、承包过程中（招标投标）形成。正在推广的工程量清单计价，其“工程量清单”也是以施工图为依据计算的，计算的价格是工程施工价格。
理论上虽然一直将工程造价定义为“工程建设全过程费用”，但现实由于管理部门的分工，工程造价管理未能实现“全过程管理”。
（2）工程造价管理的目标是“合理确定，有效控制”
“合理确定”应该指工程造价确定的依据、过程合理。在市场经济背景下，过程合理应包含“充分竞争”的前提。当然，“合理确定”也是相对的，要受到造价确定具体环境的影响。“有效控制”是指造价不突破前一阶段的限额。就施工阶段的造价而言，有效控制指工程标底、合同价、结算价不依次突破。如果将造价含义延伸，则含有不突破投资估算、设计概算的意义，这要视造价包含的内容而定。我国现阶段造价有估算、概算、预算、合同价、结算等表现形式。
（3）工程造价的管理、研究相对孤立，单就造价本身加以研究，如计价依据、主体资格、计价形式、造价形成如何市场化等，未与工程管理的其他要素如工期、质量、风险等紧密联系起来，也就是未将工程造价置于项目系统中研究。
（4）由于管理主体、阶段割裂，工程相关人利益冲突、责任不同，工程造价的控制难以一以贯之，从筹建、策划、采购到施工、使用，主体多变，目标多变，工程造价很难统一管理，这也是“有效控制”在现实中难以实现的主要原因之一。
2、项目管理主要思想：项目管理的系统性和过程性
建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。项目管理思想主要体现在两方面，即项目的整体性管理和项目的过程性管理。
项目的过程性是指任何一个项目都有一个产生、建设、使用、结束（报废）的过程，这个过程也称为项目的全寿命周期或经济周期，对项目的评价、经济与社会的分析都是以项目的全寿命周期为基础的，对其管理也应从全寿命周期着眼。
3、工程造价在项目系统中的位置与关系
工程造价作为工程项目的一个子系统或一个因素，其管理、控制都不能孤立进行，首先要将其放到项目系统中去，离开了项目系统，其管理与控制难免片面性。
4、工程造价管理的系统性与过程性
工程造价管理的一个趋势应该是将其纳入工程项目的系统中进行管理、确定与控制。根据项目管理主要思想，应将整体性（系统性）、过程性引入造价管理。
4.1 项目整体性思想在造价管理中的体现
4.1.1 造价目标的整体性
在项目系统中，造价的目标不能笼统地设定为“合理确定，有效控制”，应与项目的目标一致。每一个项目的建设都有其特定目标，这要根据项目设立及建设环境而定。工程造价作为项目系统的一个子系统，其管理目标必须与项目的总体目标相符，而不是单纯的控制。
当然任何工程都希望有一个相对低的造价，但这个“低”要有一个参照，这个参照就是项目的总体目标。造价目标应该和项目整体目标相吻合。按照这个思路，工程造价除了按一定时点的市场要素价格估算，还要考虑项目整体目标的要求，从整体角度决定造价的高低。
4.1.2 造价控制的系统性
在项目系统中，工程造价的控制不能只针对造价进行，要将工程造价与工程质量、工期、风险、施工环境、施工组织等因素联系起来进行控制（考虑到各要素的互相影响），其他要素的变化都可能影响到造价，在满足项目总体目标的前提下，选择最有利于项目整体目标的标准来调控造价。具体说来，当高质量成为项目总体目标时，造价合理的提高也是必要的。
4.1.3 造价管理的综合性
造价管理的综合性也可称为造价的全要素管理，就像“全面质量管理”一样，不是只从造价本身进行管理，还要从其他所有项目系统中的要素那里寻求造价管理与控制的机会，在满足各个要素要求的同时，合理降低造价。比如质量要求、工期要求等，在一般情况下，如果它们没有特殊要求，可以不必求优，符合规范、规程即可，从而发现控制造价的途径。工程项目管理的集成化是理论上的一个新趋势，这一点也应体现到造价管理中来。当然具体的方法还有待于深入研究和探讨。
4.2 项目过程性思想在造价管理中的体现
4.2.1 造价构成的全面性
现行造价主要是建造价格，包括工程的直接费（直接工程费、措施费）、间接费（企业管理费、规费）、利润和税金。按照项目全过程费用的定义，还包括设备及工器具购置费、前期研究管理费、建设项目其他费。从项目全过程考察，这些费用都是造价的构成部分，还要包括建成后的使用维护费用，特别是民用建筑，考虑到建设工程由注重建造到建造与维护并重的变化，应将使用成本列入造价。这样，工程造价的概念应该向“工程总承包费用+运营维护费用”延伸，而且，用“项目造价”代替“工程造价”是合适的，因为“项目造价”更能够反映造价管理的趋势和要求。
4.2.2 造价计算的动态性
现行工程造价的计算是以一定的时点为基础的，时点一般是建造期，以定额的编制期价格和当时市场价格为依据和基础计算。由于建造期不会很长，所以资金时间价值影响不大。但全过程的造价则要考虑资金时间价值的影响，尤其是使用、维护费用，要经过项目整个寿命期，这时的造价计算（说“估算”更准确些）应该折算到一个固定时点，一般应折现到建造期。考虑了资金时间价值后的造价更能反映项目的过程性。
4.2.3 造价评价的过程性
从项目的全过程着眼，对工程造价的评价与比较可能会有不同的结果。以节能建筑为例，如果单考虑建造费用，由于节能建筑要采用新材料、工艺、设备，造价可能提高，但如果考虑使用过程中能耗的降低，那么建筑寿命期全过程的造价可能有所下降。当然这需要具体的研究与比较，但全过程造价提供了一个新的比较视角。
“全面造价管理”目前不仅是一个理论课题，也是中国建设工程造价管理协会2005 年对造价工程师继续教育的内容。但全面造价管理应有一个合适的切入点，从“项目造价”切入比较合适：“项目”是一个整体，其实施管理有一套科学系统的方法即项目管理方法；“项目”是一个过程，从识别到终结有一个周期即寿命期。对“项目”系统、全寿命期费用的管理即全面造价管理。
关键词:工程；管理模式；全过程管理
中图分类号：E271文献标识码： A
胜浦滨江路工程位于苏州工业园区胜浦镇，西起唯胜路，沿吴淞江北岸向东至胜浦路西侧，并设置回车场。道路总长1940米，车行道宽14米，采用沥青混凝土路面。跨越沽浦河建一座3孔25米简支桥梁。工程总投资约6000万元。由苏州工业园区地产经营管理公司投资，胜浦镇实施，是区镇一体化建设的重点工程之一。工程管理模式采用具有类似工程管理经验的并有相应工程监理资质的单位对工程进行全过程管理（监理）。滨江路于2009年9月30日开工，2010年9月8日通车。结合工程实施情况，在以下几方面取得一定的成效。
一、质量控制方面
项目管理（监理）部制定了切实可行的实施规划，设计阶段，审核设计图纸，不仅考虑工程总体质量，而且考虑设计中某些节点的做法是否存在质量隐患。在工程施工准确备阶段，审核施工单位上报的施工方案是否可行、工人完成某些节点有没有安全隐患、保护措施是否满足。工程施工阶段对进场的原材料严格审查，凡是材料品牌和标书不一致的、检测不合格的予以退场；通过平行检验、旁站、巡视检查等手段，严格工序监理。项目管理与施工阶段监理为同一单位，有利于工程质量控制工作有效执行，避免了项目管理公司只注重总体质量的控制与单纯施工阶段监理单位只注重施工方法间的矛盾。滨江路在整个工程施工中，未出现大的质量事故，出现的一般的施工通病，经项目管理（监理）部督促得到及时整改，各工序、分项及分部工程均得到有效的控制，总体施工质量好，达到了合同规定的要求。
二、进度控制方面
1、采用由监理单位全过程管理与项目管理加监理并行模式相比，由监理单位全过程管理只需要进行一次招标，减少了招标环节，加快了工程实施进程。胜浦滨江路工程于2009年4月中旬落实管理（监理）单位，管理（监理）单位立即按照委托管理（监理）合同要求组建管理（监理）部，安排人员进行障碍物统计，落实勘察、测量、方案及施工图设计工作，将前期报建与工程施工招标并行进行，工程于2009年9月顺利开工。与同类工程采用项目管理与监理并行模式相比工程实施周期至少提前45个日历天。
2、项目管理（监理）部依据于委托管理（监理）合同结合工程实际情况，制定工程总进度计划（包括设计、施工招标、工程报批报建、竣工验收、移交）。在对各个里程碑节点给予要求的同时，综合考虑施工工艺、人、物、天气等因素的干扰。避免了项目公司只顾提前完成为目标与监理公司以安全、保质量、保工期为目标间不统一。胜浦滨江路工程施工阶段工期的设置充分考虑了工程施工条件、水泥搅拌桩、灰土、水稳、桥梁混凝土的施工要求及试验检测时间的要求，同时也明确了通车时间节点。在沥青路面施工过程中落实了标线标牌的完成时间，工程于2010年9月8日顺利通车，为吴淞江大桥北连接道路维修封闭施工提供了保障。
三、工程费用控制方面
采用由监理单位全过程管理，设计阶段，监理人员参与审图，有利于减少因节点无法施工而导致的工程变更，避免增加工程投资。工程进度款按施工合同有关条款支付，工程造价控制在合同价内。工程变更严格执行合同内的变更程序，先认可再变更然后施工，否则不予计量。胜浦滨江路工程发生的变更主要是在施工过程中为配合道路周边建设而增减工作量所实施的工程变更，工程变更总额控制在原合同价的5%以内。
四、安全文明管理方面
在施工招标阶段，监理人员参与施工招标文件编制，就要求本工程争创“苏州市文明工地”称号。项目管理（监理）部始终把安全工作摆在工程建设的首位，制定各项安全文明施工管理制度，规定了安全管理工作的具体措施及实施方法，职责清晰明确。坚持做到认识、机构、制度、措施、活动五到位，形成了建设现场“人人讲安全、时时讲安全、处处讲安全”的良好局面。
现场监理人员坚持每天巡视监督检查，发现违规违章现象或安全隐患及时进行处理和解决；加强对现场施工器械的安全管理，加大安全文明施工现场的整洁力度，做到安全组织体系化、安全管理制度化、安全设施标准化、安全教育经常化。始终保持现场安全文明施工的良好局面。胜浦滨江路工程建设期间，整个工程实现了无重大安全事故发生，获苏州市2010年度安全文明工地称号。
五、合同管理方面
合同管理工作是一项系统性、政策性和法规性很强的综合管理工作。采用由监理单位会过程管理模式，由项目管理（监理）部依据建设单位的合同管理制度，制定了合同管理办法，明确合同管理的组织、职责和工作内容、工作流程，对合同价款支付的申报审批格式、支付条件、合同变更等各项工作做出了详尽的规定。项目管理（监理）部参与招标文件的编制、招投标会议、合同文本的准备、签订的全过程管理工作，及时收集与合同管理相关的各类资料。在工程施工过程中，项目管理（监理）部及时组织召开合同管理工作会议研究和处理合同履行中出现的问题、制订工作计划并形成会议纪要。与采用管理加监理并行模式相比，有效提高了合同管理工作效率。
六、信息管理方面
项目管理（监理）部制定资料收发流程、资料格式、资料编码原则等管理办法，并依靠苏州工业园区地产经营管理公司实施的项目管理系统，资源共享。采用由监理单位全过程管理，减少中间流转环节，通过项目管理（监理）部内部合理分工，现场管理人员及时向项目负责人汇报现场信息，项目负责人根据建设单位的要求，来指导承包单位施工，避免了采用项目管理与监理模式中项目管理部与监理部权限重复的矛盾，加速了信息传递，提高了工作效率。
七、现场协调管理方面
采用监理单位全过程管理模式，现场协调管理工作更加便利。从工程一开始，项目管理（监理）部制定严格的现场施工协调管理制度，每周五上午召开工地例会。通过会议形式解决现场协调问题，并形成会议纪要发放给相关单位。每次会议对上一次会议提出的问题逐项检查落实。针对现场存在的矛盾比较突出的阶段性问题，项目负责人及时组织召开专题会议集中解决。对沽浦河桥东侧绿化、沽浦河闸、沽浦河上方高压电线等影响施工问题，项目管理（监理）部及时与胜浦镇相关单位联系，通过多次召开专题会议进行协调，作业时间计算到每一天，充分发挥群智群策，在各方的共同努力下，赢得了工期。
在胜浦滨江路工程实践中，探索了采用具有类似工程项目管理经验的监理单位进行全过程管理模式。在各参建单位的支持和帮助下，圆满完成了工程建设任务，既取得了较为理想的效果，也积累了一定的经验。为建设“三区、三城”、推进苏州工业园区区镇一体化建设管理模式提供借签。
参考文献
