时间：2023-09-25 18:00:21
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关键词：建设工程质量管理评价
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
建设工程质量不但影响工程本身的正常使用，而且还会给社会安全带来直接影响，因此世界各国建设主管部门非常重视建设工程的监督和管理并制定一系列保障措施，其中建立质量管理绩效评价机制引起了建设部门的广泛关注。为了保证质量管理绩效评价机制发挥应有的作用，应制定有效的保证措施。
一、营造良好的项目管理文化
建立和实施建设工程质量绩效评价体系，应建立在充分把握建设工程项目管理文化特点之上，只有这样才能调动全体员工参与质量绩效评价工作的热情，为质量绩效评价体系各项制度的有效落实奠定坚实的基础。下面对建设工程项目管理文化的特殊性进行简单的阐述。
首先，建设行业属于劳动密集性行业，其产品的生产需要不同工种和工序之前的密切配合，因此，产品质量的优劣与工程参与者的价值观、行为准则、职业道德有着重要关系。为了排除个别建设参与者出现的问题对工程质量造成影响，应对建设工程的生产过程和工程质量进行严格控制。同时，还应注重培养工程项目职工的责任感和协作意识，提高对项目管理文化的认识，使广大职工在实际施工过程中劲往一处使，从而形成强大的内在动力。
其次，目前建设工程实行的是项目经理负责制，负责对整个工程各项工作的管理和控制，因此项目经理平时过程中应注重将项目管理文化运用到具体的工作实践中，从而使员工对项目管理文化有充分的了解和认识，并支持项目管理文化的建立。
最后，建设工程管理组织一般是根据建设工程需要临时建立起来的，这种组织的确立一定程度上阻碍项目管理文化的建设。另外，建设工程工作地点较为分散且人员组成随机性大，加上建设工程具有劳动量大、人员组成复杂等特点，使得项目管理文化的建立应注重考虑其灵活性、感染性以及可操作性，并使项目管理文化贯穿项目施工的各个环节。
在此基础上建立和完善质量管理绩效评价体系，能够增强员工对评价体系的认同感，从而有助于提高绩效评价能力。开展评价工作时应注意以下两点内容：
（1）建设工程的主要管理者应对绩效评价工作给予高度的重视，必要情况下在物、人、财等方面提供适当的支持；建立质量评价领导小组负责评价工作的具体落实，为了确保评价结果的公平性，评价小组的成员应有不同部门的人员组成。
（2）质量管理评价体系确立之前，应组织专家对工程参与者进行质量管理绩效评价知识的培训，帮助他们正确认识质量管理绩效评价在建设工程中的重要性；同时评价小组成立后应在建设工程内部进行大力的宣传，使建设工程参与者能够充分领悟工程质量绩效评价的内涵，以此提高全体员工对质量评价体系认同感，减少评价工作具体实施的阻力。
二、建立有效的评价激励机制
建立有效的评价激励机制，才能保证评价制度的有效的开展并发挥应有的作用。首先，对质量绩效评价得分较高的部门应公开表扬并给予一定的物质奖励，以此调动各部门参与质量绩效评价的热情；其次，对于评价得分较低的部门，应帮助他们分析原因找出质量管理中存在的问题，鼓励他们寻找有效措施加以纠正，同时应对他们管理工作中取得的成绩加以肯定，重塑其管理工作的信心。
三、建立高效的沟通机制
高效的绩效沟通是质量评价体系正常运行的前提条件，因此，应保证高效的绩效沟通贯穿质量管理的整个过程，并在此基础上建立高效的绩效沟通机制，以此提高质量绩效管理工作效率。首先，对建设单位来讲高效的沟通机制能够帮助建设单位了解工程建设状况，从而根据出现的问题制定出有效的应对措施，保证建设工程顺利的实施。同时有助于提高质量管理工作效率，发挥绩效评价的真正作用；其次，对于工程管理部门而言能够迅速及时的掌握绩效反馈信息，对出现的质量问题进行汇总分析，从而制定对应的改进措施，为更好的完成工程项目奠定基础。
四、改善并完善绩效反馈
建筑工程的质量管理绩效评价是一个动态过程涉及建设工程的各个环节，因此应对每次评价结果进行详细的分析并及时反馈，从而及时发现和解决工程质量管理中存在的不足，为提高建设工程质量创造条件。但是实际的工作中建设单位和管理部门并未对绩效评价结果进行积极的反馈，使绩效评价工作不能充分发挥作用。为了避免这种情况的发生，首先应将建设管理部门整体目标和员工个人目标结合起来，明确每个员工的职责；其次，鼓励各部门利用绩效评价结果查找工作中的不足；最后，正确认识管理绩效评价的真正内涵，使其成为提高工作效率的重要途径，而不是单纯的进行评价。
五、总结
质量管理绩效评价在建设工程质量管理中占据重要地位。为了保证质量管理绩效评价体系的有效落实，应从营造良好的项目管理文化、建立有效的评价激励机制、建立高效的沟通机制、改善并完善绩效反馈四个方面着手，认真落实各方面的内容要求，以此从根本上保证建设工程质量。
参考文献：
关键词:建设工程 安全意识 安全工程系统 构建运转 重要性 高效
中图分类号:TU751 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0055-01
建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制,其内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的安全目标、质量目标、进度目标、费用目标得以实现,亦即它为项目实施期的管理―― 其主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。此处项目策划指的是实施期目标控制前的一系列筹划和准备工作;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。
1 项目管理基本要求
项目管理的基本任务包括:安全管理、质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管理中的首要任务,因为安全管理关系到人身的健康与安全,而质量控制、进度控制、投资控制等主要涉及物质的利益。并且安全管理的实际情况,对质量控制、进度控制、投资控制等影响较大,甚至重大。因此,安全管理是项目管理的重中之重,各方都应予以充分的高度重视。应将安全作为一个系统工程进行构建,并使其高效运转,以保障人身财产安全、项目管理目标实现,尽可能减少安全质量事故隐患及事故损失,为社会、企业多创造效益。
项目管理首先要设立控制目标,然后进行目标控制。控制目标的主要措施包括:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,其中组织措施是最重要的。我们可以把一个建设工程的项目管理视作为一个系统,其目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是管理目标能否实现的决定性因素,因此,首先要建立高效的系统组织。系统的组织包括组织结构、组织分工,以及工作流程组织。建立组织结构,它包括组织架构建立、岗位设置、人员配置。明确组织分工,即明确各个岗位职责、各个人员职责。建立工作流程组织是为了使系统组织正常、高效运转。从中我们可以看出,人员在组织中的作用是很大的,这是需要高度重视和敏锐洞察的,要充分培养、发挥人员的积极能动作用。项目的专项安全系统组织建立在企业的安全体系基础之上(一个实用高效的安全体系,是企业整个经营管理体系的重要组成部分,是企业人员智慧的高度结晶,是企业人员充分高度重视的成果―― 安全是责任、安全是生命、安全是效益、安全是幸福;安全体系的高效运转,是企业人员高度保持安全意识,积极实施安全措施行为,并不断加深安全理解、提高技术安全能力的结果),它包括人员组织、措施处理组织、监控抢险组织、事故报告处理组织等。
2 建设项目安全工程管理途径
建立好科学先进的组织后,实际工程项目中就该进行细致高效的管理了,就要全面落实全员安全生产责任制了。日常生产生活中,全面培训引导人员加强提高安全效益意识、技术安全知识能力,养成良好生活、工作意识习惯,并严格督促引导,以使人员工作时精神饱满、头脑清醒、注意力高度集中、视野开阔、观察敏锐;并督促指导人员严格技术安全操作,尽量减少安全、质量隐患,及早发现安全、质量隐患,及时有效处理或及时反映报告,以尽可能避免或减少安全、质量事故。另外,每班前的安全、技术交底,每班、日常的安全检查、处理,要有效落实、签证记录。同时,阶段性地进行安全总结,组织技术安全学习、交流、讨论,积极提升全体、项目的安全水平。
在经济措施方面,要严格落实组织中的奖惩制度,积极进行合同管理,积极筹措管理资金、物资。项目的安全目标、质量目标、进度目标、费用目标之间,既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间是对立的统一。要提高安全,有时需要增加投资;要加快进度,有时也需要增加投资;要提高质量,有时也需要增加投资;减少投资,往往会降低安全、增加隐患,甚至引发事故;过度的缩短进度会影响质量目标、安全目标的实现,往往反而会增加投资(成本);保障了安全,会积极保证质量目标、进度目标、成本目标的实现,长远地讲更会提高质量、进度、效益,提高企业形象、带来更多效益。通过先进组织、有效管理,在不增加费用的前提下,也可提高安全、质量和加快进度,这反映了关系统一的一面。大家知道,安全成本由预防成本和事故成本组成。预防成本包含安全设施投入、安全器材购置使用、安全措施费用、安全培训演练费用、应急预案费用等,事故成本包含直接经济损失、人员伤亡费用、抢险处理费用、调查处理费用、返工损失费用、企业形象损失及其未来损失、甚至被处罚金等。众多事实证明,事故成本远大于预防成本,国外统计二者一般为5∶1;这还不包括企业形象损失及其未来损失,那是难以估量的,有时甚至会毁掉一个企业。从效益这点讲,它也说明安全第一:必须清醒树立安全第一的思想意识,保证甚至加大安全投入(精力和资金),以做到综合防治的作用。长远地讲,这将肯定会全面科学规范企业行为,积极提升、建立良好的企业形象、企业文化,并给企业带来很好的广泛效益。
技术措施的科学先进实施,也是非常重要的。它对管理目标的实现、提升,对企业的科技能力、经营能力提升,作用非常重大。对于具体工程项目,首先在编制施工规划或施工组织设计时,运用三维设计、立体实时动态漫游演示:整个项目情况;主要施工方案及网络流程;主要工程安全、质量、进度、成本,重点控制部位、要点;危险源(主观、客观)分析、应对。通过技术深入分析,在施工组织设计中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案,对下列达到一定规模的危险性较大的工程应当编制专项施工方案,并附具安全验算结果,经施工单位技术负责人签字以及总监理工程师核签后实施,由专职安全生产管理人员进行现场监督。
另外,广泛收集气候、水文、地质地貌、天气变化情况、当地风俗经济材料人员情况等,深入分析、制定对策,对于管理目标的实现,具有重要的积极作用。还要积极运用计算机技术、网络技术、通信技术,以大大提高工作效率、安全水平、企业效益;还要大胆创新、积极求证,不断提高策划组织意识能力,积极研究运用新技术、新工艺、新设备、新材料,以积极提高安全水平、工程进度、工程质量、工程效益。采取技术措施,保证饮用、施工水质,提高工作环境质量、卫生,以保障人身健康。
[关键词]软件 项目管理 问题 对策
[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）07-0060-01
一、软件的项目管理
软件项目管理的目标是软件工程项目，是为了将成本、进度、质量按照预期目标完成而制定的总体计划，它覆盖了整个软件工程过程。该过程在技术工作开始之前就开始，在工程结束后终止，贯穿于软件工程的各个方面、各个环节。其目的是使软件开发在管理者的控制之下，以预期的成本来完成开发过程，并交付客户使用。软件项目管理在软件开发过程中有着无与伦比的重要作用，但目前我国大部分软件企业在软件项目管理中存在着各种问题，并影响了软件开发的效率和质量。
二、项目管理中存在的问题
（一）项目经理不够专业
在大多数软件企业中，担任项目管理经理的人通常是技术型人才，他们的软件开发技术独树一帜，能够独当一面，但是在项目管理方面却缺乏足够的项目管理的专业知识和经验指导，不能够完美地实施项目管理的职责。
（二）项目计划缺乏纲领性
软件项目管理是软件工程顺利完成的重要保证，但是这需要项目经理对总体计划、阶段计划的作用有着深刻的认识，在制定总体计划和阶段计划时要严谨、周密，不能马虎大意，不能造成计划与控制管理脱节，要进行行之有效的项目管理，确保开发过程顺利按照预期的目标完成。
（三）管理意识的缺乏
项目经理的主要职责是从整体上把握整个项目的进度，在计划与进度脱节时及时、有效地调整，而不是要埋头于具体的技术工作，而忽视对总体进度和阶段进度的把握，从而造成开发效率降低的局面，最终影响软件工程的顺利完成。
（四）缺乏有效的沟通制度和机制
软件开发过程中，要及时进行项目和技术上的交流和沟通，这样才能更快、更好、更高效地完成开发工作。而有些企业缺乏有效的沟通机制和制度，造成重复劳动等一些不必要的损失，极大地浪费了时间和精力。
（五）项目团队的分工不合理、不明确
项目团队的内部要进行合理、明确的分工，每个团队需要做什么、应该做什么，都要一清二楚，将责任具体到各个小队的负责人和员工，只有这样才能明确任务与责任，不会造成相互推诿的现象发生，从而节省内部资源的消耗，降低开发的成本，提高工作的效率。
三、解决问题的有效策略
（一）提高项目管理经理的水平
软件项目管理是软件开发中的重要保证，而项目经理则是项目管理能否成功实施的关键，因此加强对项目经理的专业培训，让他们能够系统地掌握专业的知识和丰富的实践经验，就显得尤为必要，只有这样他们才能够站在高处高屋建瓴，才能够使项目管理顺利实施，并起到预期的作用。
（二）提高项目经理的计划意识
项目管理需要制定总体计划和阶段计划，在项目计划的基础上制定并采取相关知识、技术、工具，对软件开发工程进行迅捷、高效的研发，并进行记录评估，使开发计划完善，真正达到高效、优质的目的。
（三）加强项目经理的管理意识
项目经理拥有专业领域的知识素养很重要，但是项目经理本身做的是管理者的工作，如果没有出色的管理意识，只能造成局面的混乱，降低工作效率。因此，加强项目经理关于管理方面的培训是重中之重。企业通过设定合理的考核指标和正确的宣传引导逐步加强项目经理的管理意识，逐渐做好管理工作，让项目经理在实际工作中不断提高自身的管理素质，并拥有出色的管理意识。
（四）制定并建立行之有效的沟通机制和制度，提高沟通意识
运用多种多样的沟通方式，提高沟通的有效性和多样性，将责任归属通过沟通的方式进行确认，而后按照建立的制度进行惩罚。对于重要的内容和问题则一定要确保传达到位，让所有人都了解和掌握。
（五）实现项目干系人的需求和愿望是项目的最终目的
对项目干系人的管理应当在项目启动时开始，将项目干系人包括的组织和个人进行梳理、筛选，并通过建立的沟通机制对其进行沟通和协调，对他们施加影响，使其加深对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，从而减小其对项目开发的阻力，最终确保项目的开发获得成功。
（六）项目经理应当进行合理、明确的分工
对项目小组和小组成员进行明确的任务和责任的分配，并强调各个小组之间要相互合作，只有这样才能提高效率，共同完成软件工程的开发工作。
四、总结
项目管理在软件开发过程中有着重要的作用，有效的管理绝非易事，这需要所有人的共同努力，成熟高效的项目管理是未来软件企业发展的核心动力之一，具有无与伦比的重要地位，因为项目管理的水平将是企业的核心竞争力之一。
【参考文献】
1.通信一体化管理的定义。一体化管理指的是运用项目总体控制的模式，将管理工作方面的专业壁垒打通，从而实施规范、科学以及高效的全方面的专业的管理制度与流程。把通信项目建设过程中的各个专业的工程计划、进度和监理工作进行有机地结合，使管理工作的高效性、前瞻性以及全局性提高。保证各专业的各个环节能够紧密衔接、环环相扣，使各个专业的资源利用率和协同作业的效率得到提高，使通信工程项目的整体实施速度加快，工程质量提高。而对于通信一体化管理主要包括无线工程、交换工程、WLAN工程以及传输工程等的一体化。
2.通信项目中存在的问题。虽然我国在某些项目上曾经使用过一些项目控制的方法，并且取得一定的成效，然而仍有很多事故项目屡见于报端，引起这些问题发生的主要原因是项目管理控制不足导致。主要体现为以下几方面：第一，在项目执行的过程中，项目管理者的项目管控观念不强，导致工程项目无法按项目进度实施；第二，项目管理者虽然有一定的项目管控能力，但在面对繁杂的项目管理工作时，管理者的个人管理能力不足或企业制度不完善，导致无法有效的管控好项目的运行；第三，在对通信工程项目管控时，部分的项目管理者只关注经济收益；而忽略项目管理的生态效益以及社会效益，导致项目开展过程中遇到多种困难，无法按时完成项目。
3.一体化的作用。通信工程一体化对工程项目管理作用体现在以下几方面：
（1）对于项目管理内部，优化企业组织结构，精简管理人员，提高管理人员的管理素质水平。一体化后，各个专业不在独立配置人员，而是统一配置，利于项目组织结构扁平化，提高工作效率。
（2）统筹采购，降低成本，提高企业竞争力。一体化后，整体统筹分析材料需求量，做到物尽其用，避免浪费，节约成本。
（3）提升企业员工技术水平，使员工向复合型人才转型,提高员工的归属感和满意度，实现员工的最优效能。总之，通信工程一体化，可以实现项目工程各个环节的优化配置。
二、一体化的通信工程项目管理组织模式的规划与实施
1.项目的规划。传统模式的项目规划，是从各个专家那里得到年度规划后开始实施的。而一体化的项目管理组织模式是在任务书下达之后，建设单位在管理单位的协助下将任务书分解，对设计单位所制定的整体网络规划进行监督，召集各个专业负责人共同制定年度和月度计划。一体化的项目管理组织模式，使各个专业计划得到统一，使建设任务的实施得到高效的保证；同时，工程项目在前期规划中各个专业以及合作单位均参与其中，让个体对工程整体的网络结构更加清晰，让个体更加明确各自在项目中的重要性和所需要完成的工程内容，利于项目工程施工高效实施。
2.项目的实施。传统模式的项目实施计划是各专业依照自身的情况来制定的，由工程管理人员协调专业间的事务。对比而言，一体化的项目管理模式是各专业部门和合作单位共同制定各个工序的工程实施计划，同时，由工程项目管理部门内部协调处理日常事务，简化日常工作流程，提高专业部门间的协调效率。一体化的项目管理组织模式，作用是使各个专业制定统一的明细的工程规划和统一的进度目标，使工程项目的建设潜力最大限度地发挥和提高。同时，一体化项目管理中的制度，如工程例会及全项目的工程巡检等，能够有效地监督工程项目的整体建设状况，使工程项目建设实施地更加顺利。
3.反馈与改进。一体化通信工程项目的管理中，许多管理制度被不断优化，使一体化项目管理的体系得到持续地完善。其中全项目的巡检是由总体控制人组织工程巡检，定期对整体的项目进度、投资以及质量进行巡检，确保工程项目依据计划来实施，每周进行一次进度巡检，每月进行一次投资、质量的巡检。另外全项目的工程例会同样是由总体控制人组织，他们组织各个片区的负责人，汇报各自站点工程项目的进度，把对站点的正常进度有影响的死角挖掘出来，对问题产生的原因进行分析，同时制定有效的解决方法。
三、一体化的通信工程项目管理组织模式的发展建议
1.增强一体化中各个专业部门的沟通与协调，提高通信工程项目的管理效率。在实施一体化的工程项目管理时，各个管理单位需要在各单位之间主动做好沟通与协调的工作，否则一体化项目管理的意义将不复存在。对于传统的管理方式，经常是由建设单位的各个主管协调帮助各个管理单位。一体化工程项目的管理，管理单位之间的协调工作是由总体控制人负责的，具体的总体控制人包括各站点、项目、区域的总控人。若是某站点出现问题，则管理该站点的单位来主动协调，其余的管理单位积极配合。
2.各个专业部门和合作单位使用一体化的设计支撑系统，使工程项目管理得到完善。一体化的设计支撑系统是管理和建设部门运用统一的软件平台，也是合作单位也会使用，建设单位、设计单位以及管理单位等，使用该平台能够使信息快速传递和反馈，下达的指令也能够及时得到执行，利于日常工程施工的管控。此软件作为一个支撑系统的建设管理平台，能实现工程项目信息的快速传递和交流，改进后实现施工人员通过安装在手机终端及时了解情况和及时反馈具体内容；这样有利于各专业部门和合作单位的项目负责人及时了解工程进度和管控工程进度。因此一个优秀的支持系统平台不仅提高现场施工的效率，同时也便于一体化项目管理人员及时了解和管控项目的运作，这个系统平台是项目按计划完成的有力保证。
四、结语
关键词: 建筑 施工项目 管理
随着工业和城市的发展，建筑业在经济、文化等多重领域中扮演着举足轻重的角色。建筑质量的好坏越来越多的成为人们关注的对象。面对建筑企业发展的各方面的战略要求，建筑工程项目管理应运而生，它可以妥善完成生产过程中各因素的优化配置和动态管理。具体来讲，施工项目管理的重点主要包括以下内容。
1准备工作
充分的准备工作可以使整个施工项目流畅运转，并且有效保证项目的可延续性。准备工作具体可以分为技术准备、现场准备、劳动力管理、机具管理、材料管理等。其中，技术准备包括了各类数据的研究调研，图纸的设计审查，项目成本预算工作，以及项目组内部的技术研讨。现场准备主要包括测量放线；搭建临时设施；运输和存放施工材料和器具等。材料管理可以帮助节约施工项目成本，为企业盈利，主要执行方法可以采用计划编制和实施材料；落实用料限额；管理周转材料；进场验收、复试施工材料等。机器设备的管理，包括日常的安全操作，维护保养和合理的计划编制使用设备。劳动力管理是面向职工的管理机制，需要合理的编制和考评标准。
2施工安全
安全生产是项目施工中的重中之重，同时也是施工项目质量和周期的重要保证。主要需要注意的就是避免人身意外损伤、机器设备损耗，以及其他伤害风险。为此，施工项目管理者必须对施工项目生产过程中的所有操作、设备等进行仔细检查，使其满足安全生产的要求。
管理者可以采取技术防范安全和建立安全生产责任制两种主要方式。根据具体的生产环境要求，专业控制各项生产因素。加强安全教育，同时不能忽略例行安全检查。另外必须落实责任，明确各级部门、各级领导、各类人员的安全责任范围。对生产过程中可能发生的安全隐患进行全天、全员监管。责任落实到个人，实时进行动态监管。
3施工项目的质量
建筑工程质量是施工项目最重要的一项，通常可以采用见证取样管理、动态管理原则、有效的施工项目质量方法等多种方式共同监管施工项目质量。
（1）见证取样
必须严格按照国家和本市有关技术标准、法规的规定要求对项目进行见证取样和送检。取样环节应在施工单位有关人员见证下现场进行，同时对试样或包装标识。试样送至专门的检测机构。任何情况下均不得涂改检测机构出具的有效数据。
（2）动态管理
建筑施工现场情况多变复杂，这就要求管理者灵活应对现场的各种常规或突况，动态管理原则即是根据环境的变化和灵活管理的动态模式。
（3）质量管理方法
质量控制是控制施工项目质量的有效方式，通常采取的方式有全面质量管理法（TQC），三阶段管理法，PDCA循环法（plan-do-check-action）。
4 关注施工进度
施工进度需要严格按照甲方单位的要求和施工单位在进度方面的承诺完成。时刻关注施工进度可以调整进行中的误差，保证按期完成项目。总的控制方法包括系统控制和弹性控制。加强工进度实施系统和进度规划系统施的统筹运行，能够有效提高施工项目的运行效率。面对开放复杂的项目施工环境，必须对项目进度的设置留有弹性余地和应变时间。
5 合理、高效的组织管理
（1）施工项目经理
施工项目经理是项目管理中的最高领导者，他将全面决策施工项目中的所有活动，所以将对项目产生至关重要的影响。优秀的施工项目经理需要具有优秀的时间观念、道德品质、组织能力、实践能力等多种品质，同时对于不同的施工项目的需求，也经常需要寻找不同具有素质的人才出任施工项目经理。
（2） 项目经理部
项目经理部是一支完整的管理队伍，单一的项目经理无法使整个项目灵活运转，只有完整的管理队伍才能成为施工项目管理的枢纽和支点。高效的项目经理部可以形成集体意识，从而帮助项目经理灵活指挥、完成项目运转。
（3）施工项目经理责任制度
施工项目经理责任制度是面向施工项目从开工到竣工全过程管理的制度，它将按照国家和建设单位对企业的要求严格制定，成为以项目经理为责任主体的监督监管整个施工过程的制度，是产品的项目盈利的基石。
6 注重项目成本管理
施工项目的成本繁复而冗杂，只有通过有效、合理的组织、协调等工作后，才能保证尽可能低的产生费用，从而为企业和公司达到最大经济效益。具体的工作为：成本预算计划、成本控制、成本核算分析和成本考察。
（1）制定可执行的成本预算
成本预算计划需要涵盖整个项目的全部费用。只是指在工程质量和周期得到保证的情况下的各项支出。所以项目激励需要制定出完整周密的预算计划应该，并保证它的切实可行。
（2）有效控制项目成本
项目成本将直接影响施工项目的盈利状态，为达到最大经济收益，应该建立以项目经理为责任控制核心的成本控制结构，对施工项目中的各项成本花销进行实时监控，及时调整和规划，并对可能发生的超额支出和其他突况宏观调整。以项目经理为核心，可以有效的把施工项目的成本和项目周期、项目质量有机结合，便于统一控制和调整。
（3）成本考察
成本考察是指对已经发生的成本费用进行总结和分析，对于决策上的错误进行批评，对管理上的成果和成绩进行总结。通常来讲，这一部分在项目整体完成以后进行。
7 精神风貌建设
建设良好的施工环境，文明的施工氛围有助于企业形象、企业文化的培养，促进综合管理水平的提高。文明施工需要注意保持施工现场的良好工作秩序和卫生环境。
结语
建筑施工项目管理的有效实施可以为企业和项目在保证施工周期、施工质量的基础上，取得良好的经济收益，同时不断提高的专业质量和服务水平也推动着社会效益的产生。
参考文献：
[1]吴大胜. 中建公司施工项目成本管理现状分析与对策研究[D]西北工业大学, 2007 .
[2]徐强. 施工企业项目管理模式研究[D]北京交通大学, 2007 .
[3]黄国军. 建筑企业安全管理研究[D]武汉理工大学, 2007 .
[4]张晓平,周涛;论工程建设项目施工管理[J];山西建筑;2004年02期
关键词：建筑工程、项目管理、方案与对策
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、前言
建筑工程项目管理是一份非常繁杂的体系化工作，要求建筑公司严格遵照我国有关法律条文开展工作，对内部控制持续地增强与完善每个节点的整合管理、构建在相当长的一段时间的管理制度，进而让建筑工程项目管理获得高效的发展，而且把整体的建筑公司和建筑工程管理纳入到合理、范式化、标准化的高度上。
二、建筑工程作业项目管理的内涵以及特性
1、作业项目管理的内涵
项目管理的详细内容时由工程承包单位面对项目工程构建的现实情况，而且整合项目管理目的而编订的。从原则来讲，作业项目管理中轴心负责人是项目主管，它的重要目标则是使作业项目可以在内部的逻辑推进约束下，把作业项目内部有关的生产因素做好优化整合，提高资源的配置成效，促进作业生产可以产生出最佳的效能，从而在确保项目建设进程的同时，保证项目质量。在开展项目管理的同时，需对当代化的管理意识与方式做出整合运用，使项目的可预见性目的能够达成，进而使相关的企业在作业进程中可以收获更好的经济利益与社会成效。
2、作业项目管理的特性
（1）作业项目管理的内容是依据时段来改变的
作业项目在开展管理的时候，必定要依照建设顺序与实施程序稳步推进。所以，管理职员需对作业内容的改变把握好，做好相关的、有特定方向的以及最佳的动态管控，而且需优化整合调配的资源，使作业的效率能够得以提升，使企业的利益达到预见的目标。
（2）作业项目管理要求工作相互的协助
作业项目存有相应的作业程序，作业职员流动性较大，而且其中牵涉到有关的利益关系与人际交流，这就要求对组织调节管理工作增强管理。能够经过深化项目管控、构建协调机制、构建动态管控系统等方式来加强管理。
三、增强建筑工程项目管理的举措
1、增强对建筑项目管理理念的注重
若想把建筑项目管理尽可能地应用到建筑项目建设里去，而且获得相应的管理成效，首要的必定要吸引建筑公司有关管理职员的关注，经过对全体职员重复深刻地开展形势和任务教导，促使全体职员建立市场、竞争、成效理念，扫除非市场经济的误导。基于此，变革组织设计和部门职责，依照构建市场经济机制，转变工程建筑项目管理运营组织职能，增加经费投资，转变公司管理思维形式，树立创造性理念，增强人才培育的强度，而且整合公司发展战略，尽可能迎合现代建筑市场的发展模式，把项目管理的创造性发展贯彻到实处，融入到公司的前进目标里面，进而发掘项目管理的最佳效能。公司内部需用健全的市场体制、任用制度、分配制服务制度与监管制度等有关规定来确保项目主管职责落到实处。
2、构建与健全新的管理范式
建筑公司的生产运营进程具备时段性、流动性与制造能力负载的不平衡性，需要管理范式必定要合乎建筑产品的特质。中国的工程项目管理应当参考西方国家合理的、成功的管理范式，整合中国建筑公司的现实状况，对现今的工程项目管理范式做出调节。调节后的管理范式应该具备下面特质：
（1）作业管理和作业职能分离，落实责任制与每一个人的职责明晰化，保障各个职员均可以遵守公司的作业项目管理约定；
（2）构建具备弹性产出力、刚性产业架构与迎合市场等特质与科学合法的组织系统；
（3）构建合理务实的工程规划方略与严谨高效的工程管控手段，提升建筑项目作业管理成效。
3、增强成本管控与质量把控成效
工程管理的中轴心是成本管控，所以，每个企业需构建与健全成本管控的职责系统与运营机制。需建立低成本、高质素、高成效的理念。把公司变成成本管控的中轴心，由项目主管、技术责任人到场地管理职员均必定要贯彻成本管控职责，明晰各自的任务。工程成本核定机制亦是成本管控的一项重要内容，需贯彻公司是以效益为轴心的，工程是以成本为轴心的准则，科学规划公司和工程的权利与义务，工程核算系统需保持各个工程独立核算，贯彻责任会计机制，增强成本高效管控，增强工程成本预算测验，成本解析，运用价值项目机理，合理削减项目成本，公司想在竞争中处于常胜将军之位，则要很好地规划成本和质量、规模、方略、规划、预计、决定以及别的各个工作的关系，达到最好的整合状态，促进成本管控的最佳成效。
4、提升建筑项目的进度统筹管理
（1）对建筑项目进度做好体系化的管理工作
作业项目进度管理是一项繁杂的体系化的工作，进度管理应当包括两项内容：工程作业进度规划系统，工程作业进度施行监督系统。工程作业责任人需要严格遵照系统管控的程序，关注点摆在完整进程的管控上。我们需要参考工程进度管控的整体目的做好工程作业进度的准确规划，顺畅地达成工程作业进度管控任务。作业进度规划系统需涵括：作业预备工作规划、作业总体进程规划、单位项目作业进度规划、部分项目进度规划还有年度作业规划、四季工作规划与每个月的施工规划等内容。
（2）对建筑工程项目进程做好合理分工协调管理
分工体系与协助体系是作业进度管控的两大关键部分，作业进度管控体系是依据它的组织层级确认进度管控职责构建的纵向与横向的两大管控体系。工程作业进度纵向体系需要由总负责人以及下属每个工程主管组成；而横向管控体系则让每个职能组织构成（像策划部、采购部等）。将提升工程施工的管理成效作为中轴心，构建双向管控体系的具备关联性的协助管理，让这个体系具备高效率、严密性的特质。
5、增强有关职员的从业素质
（1）在建筑施工进程中，职员的素养发挥了重大的价值，由于不论是机器还是其他东西，人均是处在主导性位置，尤其是采购部门的职员：设施与原料的选购工作由采购职员专业业务素养的高低来裁定。现今在市场上存有采购职员施行手段使原料价格上升，自身因其而中饱私囊的情况时有发生，面临此种情形时，采购职员要求要非常注重原料的质量进而规避不合格的原料混进作业项目的建设，从而制约了项目质量。对施工单位带来经济和名誉上的损害。
（2）采购工作职员需在熟知与掌握好建筑原料市场行情的前提上，提升对作业工程建筑所用原料质量还有机器性能上面的认知。在工作的时候，采购职员需注重自身的道德修养与有关专业素质技能的提高。并且增强对采购职员的管理，增强两者间的监管，以免高价购买了劣质的原料的情况的出现。
四、结束语
总的来讲，建筑工程项目管理是一份较繁杂的工作，要求我们在现实工作里面，持续地总结经验，仔细做好工作中的各个节点，采用科学的策略来提升建筑工程项目管理的水准，方可以高效地保障项目的作业质素、削减项目成本、加速项目进程，进而提升建筑物的使用质量、完备建筑物的运用性价比，方可以对中国的社会主义现代化建设发挥更大的价值。
【参考文献】
[1]姜艳芳.浅析建筑工程项目管理模式[J].科技创新导报.2011年
关键词：企业项目管理；现状；完善
随着全球经济一体化进程的加快，企业所处的环境变化越来越快，传统的组织生产的方式已经越来越不能满足企业发展的需要，企业更多的是要实施一次性、临时性和具有创新性的活动，亦即项目，因此必须在企业中引入项目管理，形成企业项目管理。笔者在探讨企业项目管理重要作用的基础上，分析企业项目管理的现状，提出企业项目管理的完善策略。
一、企业项目管理的含义概述
所谓的项目管理包括了项目的理念与观念，其内容主要指：一是项目管理是一种管理形式，归于管理的范畴；二是它的管理对象是项目，也就是说是对项目进行管理。相关研究学者界对项目管理的含义有：以目标论为出发点定义项目管理；以任务论为出发点定义项目管理；以功能论为出发点定义项目管理；以结构论为出发点定义项目管理；以出发点定义项目管理等等。
我们综合以上各位研究者的观点，企业项目管理的含义是指：以系统的观念来对具有特定目标的工作进行管理，这个过程中首先是将不同的专业人员组成一个临时团队，并由一个项目经理来领导工作，项目经理组织、指导、实施项目的计划管理、组织管理、控制管理，调配各种资源与人员，在项目规定的时间和预算下完成特定的任务。
二、企业项目管理的现状分析
1.项目管理与企业发展战略脱节
我国许多企业对项目选择的评价指标仍以财务性收益为主，往往看重是企业当前的收益，而忽略选择的项目是否与企业长期发展战略相关。因此，有些选择的项目资源投入与企业发展战略产生冲突，从近期看这些项目好像盈利了，但从企业发展战略来看贡献很小，造成了企业项目管理与企业发展战略的脱节。
2.项目资源有效利用率不足
项目管理与企业发展战略脱节，会造成不支持企业发展战略的项目所占资源过多，而那些支持企业发展战略的项目又往往得不到资源，出现了项目被迫终止的现象。与此同时，由于统一协调管理的缺乏，各个项目间的资源流动困难，在某个项目中有许多资源闲置，项目资源有效利用率明显不足。
3.管理人员素质不高影响了项目需求
据相关资料表明，我国一些企业项目管理人员素质不高，只达到了60%的岗位标准要求，究其原因我们发现，项目管理人员许多是由比较有经验的工人转岗而来，还有一些是近年来的学校毕业生，这往往造成有实践管理经验却理论知识不够，有一定的理论知识却实践能力又欠缺。由于管理人员的素质达不到岗位技能的要求，就出现了在项目管理过程中的各个环节存在不少的漏洞，成为制约项目管理水平提高的瓶颈。
4.难以控制项目各环节之间的节点
控制项目各环节之间的节点不力造成了项目间协调困难，项目经理与项目经理、项目经理与相关职能部门经理、科室相关职能部门经理之间等等方面的沟通渠道不通畅，信息受阻、指挥不灵而导致项目实施过程的工作混乱，员工对于项目实施的安全责任、质量、进度以及成本等的指令理解不统一或者说根本就不能理解，就使项目实施中各自为政，造成了项目失控的严重局面。
三、企业项目管理的完善策略
1.加强企业项目管理与企业发展战略的联系
首先，应该选择能实现企业发展战略目标的项目，并且根据企业发展战略对项目的重要程度、获取资源优先顺序进行排序，以企业发展战略为总线，将项目管理以及资源分配有机连接，保证三者的步调一致。
其次，制定出企业项目群管理计划，以此来认定项目获取资源的优先顺序，协调项目之间的相互关系，对相关的资源有的放矢分配，保证最大限度地使用有限的资源。
再次，为保证企业战略目标的实现，根据分配的资源具体实施项目管理工作，充分利用项目管理的方法、管理手段、管理技术全面完成项目的各项指标。
2.构建项目管理办公室对项目管理支持
项目管理办公室作为神经中枢，能有效地整合资源、分配资源并协助决策，该办公室还能提供项目的技术管理支持，提供行政管理支持，具有建立健全项目规范的工作流程、咨询服务、制定项目作业标准、教育培训等方面的职能，能全方位为项目管理工作提供有效地支持。
通过项目管理办公室这样一个平台，企业内部各项目的资源做到了充分共享，相互借鉴项目成果，有利于培植企业核心竞争力。另外，还可以保证企业内部项目与企业战略目标的一致性，让企业资源得到优化配置，提升资源利用的效率，可以解决项目与项目之间、项目与部门间协调困难的问题，从而保证项目管理目标的实现。
3.建设项目高效的管理团队
首先，设定团队目标。项目团队建设与发展中，首要任务就是要使每个项目团队成员对于所要实现的项目目标有清晰明确的理解，使每个项目团队成员的愿景及对由此带来的益处有共同的认识和期望。
其次，塑造团队文化。项目经理应授予成员适当的权力，尽量发挥成员的潜力，保证项目目标得以实现；对团队成员的工作绩效做出客观的评价，并采取适当的方式给予激励帮助他们获得职业上的成长和发展。
再次，塑造团队精神。要尊重人、理解人、关心人，齐心合力、配合默契、协同作战，让每个人切实感受到自我存在价值的意义，从而实现将巨大的精神动力转化成巨大的物质财富。
4.选择一个好的项目经理
项目经理是项目管理的灵魂，在项目组织结构中，对于项目管理的成功与否具有直接的影响，因此项目经理的选择至关重要。
基于此，可以考虑通过多种方式选择项目经理。
（1）竞争招聘制。招聘范围可向全社会招聘，其基本程序是：个人自荐、组织审查答辩、择优录用。采取竞争招聘制可以增强项目经理的竞争意识和责任心。
（2）领导委任制。委任的范围一般仅限于企业内部，经企业领导提名，人力资源管理部门考察，企业经营管理层拍板决定。这种方式要求企业人力资源部门严格考核，知人善用。
（3）基层推荐，内部协调制。这种方式一般是由公司各基层推荐若干人选，然后由人力资源部集中意见，经严格考核后，提出拟聘人员，由企业经营管理层最终确认。（作者单位：中国海洋大学）
参考文献
[1]刘霞.建筑施工企业项目管理问题探讨[J].建筑与文化，2012（10）
关键词：市政工程；项目；管理；创新；实践
Abstract: Municipal engineering project management, including technical, organizational and economic system, how to improve the quality of the three systems running the rational management of municipal projects, and has become an urgent need to address important issues. From the characteristics of municipal projects, analyzes the project management of three key systems and make recommendations on how to improve the quality of the three systems running.Key words: municipal engineering; projects; management; innovation; practice
中图分类号：TU99文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02
市政工程项目的特点，要求工程项目管理必须运用现代化得管理手段、技术，创新项目管理机制，提升项目管理综合协调水平。本人基于多年的市政工程建设经验认为，技术系统、组织系统(人力资源系统)、经济系统构成了项目管理的核心内容。这三大系统从不同角度涵盖了项目管理的方方面面。控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键所在。
一、 市政工程项目具有以下特点：
1， 市政工程项目复杂程度高，市政工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响比较大，相对时间长。
2， 项目进行过程中不确定因素多。市政工程项目复杂受外部环境影响大，如天气、原材料价格、周边社会关系等较容易影响项目进程，项目内部各利益相关者，如业主、监理、总承包商、分包商、材料供应商、政府监管机构变数较大，加上项目自身建设中的问题其不确定程度高。
3， 市政工程项目目标高、要求严、政治性强。它事关群众生活和城市形象，质量标准高。同时工期紧冬季施工费用投入较大。
4， 市政工程项目管理正由粗放型向现代项目管理转变。目前，市政工程大部分具体施工任务还是由项目部将劳务队和自由机械设备、自供材料组织起来完成的，专业化 程度低、劳务队伍素质不稳定、项目要花费大量的人力和资源对劳务队进行管理。项目的管理水平也被拖住，不能提高，工程项目还处于粗放型的阶段。
二、工程项目管理三大关键系统：
技术、组织、经济三大系统直接影响、制约项目管理水平和效果。三者从施工项目三个不同侧面对整个项目管理产生效应，同时又密切相关，相互影响。
1、技术系统是三个分系统的核心。工程项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，决定工程产品质量的关键在于施工技术水平，只有采用先进的技术，才能做到 低投入高产出，并创造优质产品。确定科学合理的施工方案和施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、 技术创新是提高技术系统实力的关键和核心。同时技术系统影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案，可以缩短工期、提高质量、降低成本。因此 作为工程项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量，为业主提供优质服务的前提和基础也是体现企业核心竞争力的根本。
2、 组织系统是项目管理的中枢。工程项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。工程项目管理，人是第一要素，建立以项目经理责任制为核心，灵活高效的 组织体系是项目管理运行的基础，更是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理)、保证工程 项目管理三大目标(合同目标、成本目标和现场管理目标)实现的必要条件。项目管理的综合能力和项目班子整体素质决定着项目管理的效果。项目部完善的用人机 制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。同时积极运作专业分承包队、施工队和劳务队，以提高基础施工能力，使项目部能够集 中人力和精力来专注项目管理，这对高效组织施工生产，优质完成工程任务至关重要。
3、 经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程项目管理的水平，项目管理的好坏，通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程施工既是一种生产活动，同时也是一项经济活动，工程施工势必投入人、材、机及建设资金，过多的投入会造成浪费，资金运转效率低下;过少的投 入又会导致工程进度的延误和工程质量的受损。因此,确保经济系统良性运行是项目管理的职责和重要内容，又可以反映项目管理效能。
技术系统、组织系统（人力资源管理系统）、经济系统从不同角度涵盖了项目管理的方方面面，构成了项目管理核心内容。因此，控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键。
三、 如何提升三大系统运行质量
(一)创新为旗，管理为本，夯实技术核心系统。
1、以技术创新为先导开展科技攻关，全面提升项目科技含量。建立项目科技创新体系和制度，营造创新氛围。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开 发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，通过制定项目技术创新管理制度，鼓励技术 人员开拓创新，加大科技投入，建立起以项目部为主体、以科技机构、兄弟单位协作为铺助，以高、新、尖、难等工程为载体的技术创新格局。在项目管理中要通过 项目管理制度，建立项目创新激励机制，在项目部上下形成勇于实践，敢于创新的良好氛围。
2、积极应用新技术，培养科技尖兵。积极开发、应用新技术，并在应用新技术的过程中，掌握工程施工中的关键，核心技术，为项目培养、储备技术人才。要在工程建设实践中，善于攻克技术难题，不断总结施工经验，提高项目技术人员攻坚破难的能力。
3、加大技术管理力度，技术工作一步到位。要形成以项目总工程师为核心的技术、质量网络体系。组织工程技术人员加强对重要技术问题的超前研究， 不断优化施工方案、工艺和技术措施，使技术难题事先有预案。要重视现场技术管理，重要部位、关键工序，技术人员盯岗到位。同时加强技术交底，图纸会审和技 术、质量的日常工作，并通过加强质量的三检制度，来检验技术方案的可靠性，靠技术保质量以质量促技术的创新。
【关键词】： Project 项目管理 运用
中图分类号：TU2文献标识码： A 文章编号：
1、引言
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理常常会遇到很大的困难，而运用Microsoft Project 2010软件则可以在网络平台上来轻松高效的管理项目。
在对外经营上，我公司使用Project软件安排设计进度，与甲方进行商务谈判，设计内容和进度横道图的直观展示得到众多甲方的认可。在公司对内项目管理上，我公司借助Project软件平台，项目经理、部门经理、工程设计主持人和专业负责人同时对在手项目的进度、人员、成本等进行有效管理。
项目设计进度管理
2.1 Project软件在各设计阶段的运用
建筑设计主要阶段为前期、规划方案设计、单体方案设计、初步设计、施工图和后期服务。
在前期合同谈判阶段，项目部用Project软件制定了项目个阶段的主要内容和进度节点，用甘特图直观的与甲方进行工期计划讨论，Project甘特图直观的显示了项目各阶段内容、工期、开始时间、完成时间以及任务间的相互衔接关系。
合同签订后，项目部对项目进行控制管理，项目经理组织工程设计主持人和各专业负责人对项目各阶段设计内容及进度进行分析讨论，采用头脑风暴法结合公司制定的工作流程，对项目各设计阶段进行详细的工作分解，形成本项目工作内容Project模版，上传至Project服务器平台，然后根据甲方进度需求进行进度分析和人力资源配置。
初步设计阶段开始前，工程设计主持人组织各专业负责人召开本阶段进度会，制定各专业配合进度节点，填写在Project公共平台上。配合进度节点制定后，各专业负责人再根据配合进度节点制定本专业详细进度计划，为本专业每项工作内容制定开始时间和完成时间，并配置上人力资源，到Project服务器，每位设计人员都能在Project平台上看到自己的工作内容及进度安排。
施工图阶段，各专业的配合更加紧密，Project软件为各专业的交流提供了很好的平台。
为了跟踪项目，控制好项目，工程设计主持人在Project平台上控制并更新配合进度节点，专业负责人控制并更新详细设计进度计划，在实际进度与计划进度存在较大差异时，及时向部门经理申请，调整人力资源，确保项目按期保质保量完成。
后期服务阶段，运用Project软件统计各部门参加工地服务的时间及人员。
2.2各设计阶段Projec t软件具体操作步骤如下：
2.2.1制定项目计划
制定项目计划，就是为了完成目标，展开的一系列的活动计划。项目经理根据甲方进度需求制定整个项目的进度计划，工程设计主持人根据项目经理制定阶段进度节点，组织各专业召开进度会制定详细的配合进度计划，各专业负责人根据配合进度计划，分别制定好各专业的详细进度计划，并与合作人员进行沟通、安排任务、确定任务所消耗时间以及任务的顺序等。
2.2.2项目计划
项目计划完成后，就需要向有关人员进行告知。项目经理、工程设计主持人、专业负责人制定好项目进度计划后就可以到Project服务器，让项目上的所有人员都能清楚的知道自己的任务及所有项目的进度。
2.2.3跟踪项目进度及调整计划
为了完成项目目标，会展开一系列的活动，这就需要对每一项任务进行跟踪并了解其完成情况。当其出现问题时应根据实际情况需要对计划进行调整，以保证进展顺利，最终完成目标。若项目的某个环节延迟，要及时评审，确定是否与之相关环节也要调整，在实际工期落后的情况下，增加人力资源，确保项目按时完成。同时Project软件会对比显示计划工期和实际工期，便于记录项目的过程，更好的把控项目。
2.2.4完成项目
完成项目目标，是展开活动的最终目标。任何项目都不可能无期限延续，项目结束后，设计人员Project任务表中将不再出现新的任务。
2.2.5总结项目并完成存档
完成项目后，需要对项目进行总结。项目成功之处是什么、错误又是什么，都要进行详细分析并作出报告。各专业要将设计成果归档，以便为今后的项目提供参考及教训。
3、部门人力资源管理
在项目管理中，人力资源管理是关键，项目的成败、项目是否能盈利，关键在于人力资源的使用及调配，如何能方便而快捷的掌握人力资源的使用状况？Project软件的使用解决了这方面的问题了，公司各层领导能在Project平台上清楚地掌握公司人力资源的使用状况，从而合理有效地安排人员。
各专业负责人在为每个项目的工作内容配置好人员后，Project网络版会将所有项目的人员汇总成报表，让部门经理清楚而直观的看到某段时间的人员工时的饱满情况，能看到哪些人员工作任务过重出现加班情况，哪些人员工作任务较轻，工时安排不够，从而对部门的人员进行调整，达到饱和与平衡。
管理各部门的人力资源可采用项目周例会的形式，项目总监召集项目经理、部门经理、工程设计主持人每周开2小时左右的会议，对项目进行梳理，在Project网络平台上根据项目需要调整人力资源安排，以达到高效快捷的控制项目。
4、项目成本管理
使用Project可以对计算生产成本起到辅助作用。在项目计划阶段，通过编制项目计划，进行任务分配，可以估算每个资源（人员及材料）的工作量或使用量，从而估算整个项目的成本。项目的跟踪与更新阶段，通过各个任务分解及资源工时的详细信息，核算每个资源在这个项目中的实际工作量，从而计算出项目的实际成本。
在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2010的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
5、总结
采用Project 2010网络版对项目前期商务谈判及项目过程管理都能取得较好的效果，既便于与甲方商谈进度的直观沟通，又便于内部设计人员的沟通交流，更是高效的进行了进度与人员的控制，方便各层领导查看各类型报表，是项目管理的好帮手。
参考文献
【关键词】施工项目 科学管理 优质高效
一、急抓重点、协调组织
为了又好又快地完成工程项目，针对关键节点要进行重点控制，并及时协调工程各项准备和人机材保障工作。在实际工程的建设过程中，工程所在地的周边环境现实中也成为制约工程进展的关键性因素，因此强调工程协调尤为重要。对于在网络计划中确定的重点关键性工程要尽早组织协调，从方案研究入手根据实际情况合理组织工序、工艺，科学编制工期计划，提前做好人员组织、设备调运和物资储备，这样才能保证关键性控制工程符合总体工期计划安排，实现工程项目各项目标。
二、加强施工项目质量管理，以创优质高效为目标
（一）明确质量目标，创优质工程
项目经理要根据施工项目的施工特点、工期要求确定项目的质量目标，制定相关的验收标准，高起点、严要求，参照行业质量标准，从项目经理部管理层、施工技术及各班组的每个成员，都要要树立质量意识，明确创优目标，实施全员全方位质量管理，建立健全业务保证体系，上下齐努力共同实现质量目标。
（二）建立健全质保体系，重视人员、材料、机械的管理及控制
在施工项目的实施过程中，投入了大量的人工、材料及施工机械、应加强动态控制，确保项目顺利实施。人是施工的质量创造者，质量控制以人为核心，要加强管理，提高员工素质，没有一支高效的管理队伍和技术熟练的操作工人，要想干好工程是不可能的事，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质，达到应知应会的要求。为确保工程质量，就要实行建立健全质量保证体系，施工过程中实行三检制度，即班组自检，项目部抽检，监理验收。把质量问题消灭在萌芽状态。对于施工机械应做到合理配置，最大限度的使其高效优质地为施工项目的实施务。
三、加强施工项目的成本管理，争取创造最大经济效益
（一）项目经理及预算员参与投标书的编制工作
应从项目的投标要求阶段，项目经理预算员全过程参与编制投标书的工作，因为项目中标后，要具体落实到项目经理部去完成各个施工项目，对工程造价和工期最有发言权，这对控制工程造价和工期是具有非常重要的作用。
（二）项目管理的核心是成本管理
要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。
（三）控制人工费、机械费、原材料费
据人工定额，控制人工总量，避免出现浪费，从而可达到控制工程成本，一般人工费占工程造价的10%左右。严把劳动力的投入，认真核定每个施工项目的工作量，尽量压缩人员，提高工作效率。严格材料管理，一般材料占工程总造价的60%～70%，节约材料从消耗上降低工程成本的重中之重，因而从原材料采购、运输、储备和使用上要加强管理，严格用料制度，精打细算，控制原材料消耗，避免浪费，降低成本。严格收料发料的程序，并加强计量，防治多发和少发。大型机械设备实行租赁制，可以提高机械设备的周转利用率。根据实际情况制定周密的租赁计划和操作方式，充分利用社会闲置机械资源，降低机械台班价格。项目经理部用完以后立刻归还租赁公司，即缩短施工施工工期又减少租赁费用。
四、施工项目安全管理及文明施工
所谓的施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中组织安全生产的全部活动，通过对生产因素具体控制，使生产因素的不安全行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目正常运行。
制定安全管理措施加强工程项目的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理方法和手段对生产各因素状态的约束和控制，根据工程项目生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
（一）坚持安全责任制，安全要落实到位
在施工项目过程中，项目经理是安全生产的第一责任人，安全工作不仅关系到人的生命安全，而且关系到企业的发展，因而必须高度重视安全生产工作。强化安全常识，项目经理部全体人员，都要订立安全责任书。发生了安全事故，应责任到人，并承担一定的经济责任。通过制度实施统一管理，避免安全事故发生。重视专职安全员工作，配备专职安全员，并且坚持先培训后上岗，对于关键人员、关键部位、关键设备的安全，安全员应天天检查， 及时汇报，并作出及时处理，确保施工安全。
（二）加强文明管理，搞好文明施工
强化文明施工管理做好文明项目管理至关重要，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在工程项目中应对现场各个方面进行文明施工的管理。开展文明工程、文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩，评比结果公布于众。
施工现场要按施工规范要求一次布置到位，生活区和工作区设备齐全，材料堆放整齐，场地硬化，施工临时便道畅通。重要的部位应设置安全生产标语牌，位置明显醒目，语言简单明了易懂。注意施工秩序要环保，有必要设立污水排放系统。人是公路施工的主导者，人能改变环境也能保护环境，同时，环境亦能改变人，文明施工，不仅可以减少事故的发生，而且能够树立企业形象，为企业增加市场竞争力。
关键词：建筑工程；实行；项目管理；举措
随着我国建筑产业化经济高速发展，建筑行业迎来了新的时势挑战，不仅要改进原有的项目管理体系模式，同时也要加强实地项目管理各个过程阶段的监督执行力度等，以此才能不断促进产业经济呈现良好增长势头。建筑项目管理主要包括对项目的可行性方案进行研究，即项目立项之初就已经步入了管理阶段，后续也要进行对招投标、签订合同、以及施工阶段各个环节的控制管理，同时还要落实监理行为、做好工程技术交底、验收，以此工程项目才能正规转投。
一、当前建筑产业实行项目管理存在的主要问题
（一）成本管控粗放
建筑企业同其他行业一样，都需要进行投资成本管控，以此才能实现自身经济发展的利润最大化，而有效的项目管理就能实现这一主要控制任务目标。但是当前施工行业普遍存在实践管理水准不高、管理形式粗放的现象。不少建筑企业不仅管理体系机制不健全、管理内容不能即时更新，同时在取费、定额标准上内容也不够全面。也就是说，施工企业如果还是沿用以往的以包代管模式是很难完成科学成本管控这项重要任务。总体来说，施工企业在项目管理成本管控这一块普遍存在的问题就是重包轻管、以包代管、预算编制内容不科学、不进行合理成本分析及反馈，进而使成本控制失效，企业利润大幅度缩水。
（二）工期进度规划不合理
不少施工企业对待项目工期的管理往往是紧抓不放、盲目管控，长此以往，导致工期制定不够全面、具体规划不够合理。即使多数企业能够制定工期管控计划，但是也不能将实践情况予以结合开来，即光靠守旧管理模式下的管理经验很难奏效。另外，还有不少企业制定工期计划往往凭借主观意识、本位观念定夺工期计划，所以导致实则计划往往不够得当，落实举措不能一步到位。
（三）安全管理意识淡薄、盲目管控进度、忽视质量建设
施工项目管理阶段，安全意识占据主导地位才能降低事故发生频次。也就是说，不少施工企业为了控制必要投资成本，在安全投资方面的建设力度往往不能有效发挥，抱着能省就省的心态，安全监督执行举措不能有效落实；一旦相关安全监理机构进行检查时，其所提供给对方的资料往往是虚假安全资料，加之自身施工单位现场监督少之又少；不出安全事故则罢，一旦出现事故则会后患无穷，影响作业进度、延误工期，造成更为重大的经济损失，以小失大，即往往事故财产损失远高于安全投资成本。除此之外，在实践项目管理施工阶段，施工企业经营者往往看重直观的经济效益、观念扭曲、本位思想意识占据主要地位，即过分控制施工进度，而忽视了项目质量控制建设，进而在水暖、智能化设备、电梯、防火系统、卫生建设以及配套设置等方面的检查控制力度不能有效发挥。同时，在作业阶段的隐蔽工程建设环节也存在一些常见质量不达标准的问题；如，钢筋间距均匀性、下料长度、箍筋弯钩角度、搭接绑扎质量、焊接接头质量、当钢筋数量在构件（梁柱结点）同一截面上密度较大时排放、砼保护层厚度控制、砼浇筑振捣质量（密实度）、设备器材调试及管线耐久性等均较容易被忽视。
二、强化项目管理所应当实行的必要举措
（一）项目计划合理安排
根据已知有关业务目标的事实，以及可以利用的过去的经验，就能够清楚地定义范围和目标开始。从项目任务分解入手，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务，从而形成完整的项目计划。以煤矿企业项目管理为例：就要结合矿井实际情况，以及包括矿井筹备处管理人员应能够认真研究矿井地质勘探资料、矿井可研报告、矿井初步设计及当地的气候资料等，并制订出详细的矿井建设计划，以此才能确定出矿井建设的关键路线；每项计划更要制定出详细的子计划，也就是说关键路线上的每项工程都是关键工程，对每项关键工程都制定出详细的施工措施，即可从人员分工、职责划分、施工单位的选定、材料准备、质量验收等方面都加以考虑，部署出完善实施步骤；对与关键工程密切相关的紧前、紧后工程也进行了合理安排；另外，由于基本建设程序比较复杂，各种审批手续较多，所以这就必须要求矿井建设人员能够统筹考虑，计划周全，并且要有超前意识，制定计划、安排工作时要考虑长远，并要提前预判可能出现的问题，想好应对之策。
（二）科学建立成本管理观念、合理抓好项目成本管理
工程成本管理是全过程、全方位的管理，从投标开始到工程竣工交验，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，如现场成本，可通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来降低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；另外，要对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（三）合理规划工期进度
项目管理工期的管理往往伴随项目进度计划而协调进行。项目进度计划的合理制定以及计划内容的更新是检查进度执行状况的重要衡量依据，因此，项目管理进度控制要正规合理，以此才能高效落实执行举措，把实际进度情况与项目计划相互协调并同步进行，从而避免项目实际进度与计划产生难以协调与调整的偏差。所以施工企业要在建立得当、规范的进度计划的基础之上，做好进度计划与实际工程进程进展情况的分析与评估，以此才能结合具体反馈与分析情况组织好各组织单位进行展开合理分工，发挥出权责利一体的组织势能，抓好进度管理。也就是说，各协调单位、监理组织机构、承包商等要密切配合、协调并进；如果项目进度必须要进行调整，也同样要首要考虑好各作业环节的逻辑关系，控制好施工建材的供应情况、设备使用时间等，以此才能科学缩短某些作业环节持续时间，使之进度计划能够有效协调实际建设进程。
（四）加大督监管力度、做好安全投入建设工作、确保工程质量
项目管理必要的安全投资力度必须做足，从而才能保障各作业环节的安全施工环境。为此，施工企业要加强安全投入文明施工观念，结合自身产业项目安全建设标准进行施工，落实贯彻到各个作业环节当中，并能够持之以恒。同时，还要做足安全培训工作，使施工队伍人员能够树立自觉、高效、安全的意识观念，自觉履行责任行为。此外，还要加大项目管理的监督执行力度，以此才能全程参与监督、全方位进行实时管控，阻断安全隐患，即做足监管、监督工作的基础之上，促进了各项作业安全高效的完成。另外，随着当前建筑施工产业项目管理需求的提升，建筑企业还应当在高效完成各项作业的基础之上，保障工程质量。因此，施工企业在实践施工作业阶段，应当建立科学的考核机制，并制定各项新工艺、新技术的达标标准，科学化地完成分布、分项工程的全方位质量建设工作；制定出符合项目作业特点的质量保证计划以及具体变现举措等，即在明确施工重点、施工工艺与技术标准的前提下，保证质量攻关举措有效落实。除此之外，还要做好质量检查，并结合地点、条件、环境作出具体分析与经验总结，使之能够及时发现问题、及时解决，并作为以后重点质量预控检核目标。
结语：
总之，在当前建筑产业化经济高速提高的背景下，建筑企业要提高时势管理要求，抓好工程项目管理，以此才能对工程项目进行全方位、全过程的实时管控，把以往传统容易忽视的安全投入工作、质量控制建设工作做好做足。另外，还要做好各个项目管理作业环节的进度调整与协调，从而才能保障工程项目在竣工交验后及早投入使用，为施工企业创造经营效益。
参考文献：
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[2] 高苏云. 对加强项目管理若干问题的探讨[J]. 安徽冶金科技职业学院学报, 2011,(01)
[3] 焦海龙. 加强项目管理 提高企业竞争力[J]. 河北水利, 2007,(08)
【关键词】工程项目 规范化管理 建议措施
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：
工程项目的管理是一项综合性内容，对项目实现效益最大化有着直接的影响。在工程项目管理过程中，经常发现许多不规范的做法和一些深层次的矛盾，突出表现在项目管理中的资源配置依赖行政手段，项目经理选聘方法单一，缺乏竞争与活力，企业与项目部的责、权、利关系不清晰，项目责任成本界定不清，承包考核奖惩不到位等等。这些做法和矛盾都严重影响了项目实现效益最大化，制约着企业的生存与发展。所以，加强项目管理规范化建设是一项具有积极而意义重大的工作，本文就此进行了初步的探讨和研究。
一、规范项目组织机构运行机制
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。施工企业组织结构要以企业高级管理人员构成生产经营决策层，以项目经理部为组织形式的施工管理层，以技术工人为主体、外来劳务为补充的劳务作业层。企业运行机制要集中生产要素配置，建立健全以工程项目为对象，按需供应的生产要素内部市场。优化企业资源配置，建立健全业务系统化管理以及内部人才交流中心，吸纳、培训项目部的管理人员，明确界定企业、项目部等各生产要素市场的职责和经济关系与工作标准。
二、规范项目管理制度建设
鉴于施工企业产品的多样化和施工队伍的流运性，以及项目分散、管理跨度大的特点，施工项目管理要从不同的管理层次、管理方式和管理标准制定统一的制度。主要重点规范：项目管理组织机构设置、项目经理聘任方式、项目责任成本构成、项目收入分配标准。项目部重点应放在管理标准执行程序、岗位责任建立、考核办法实施等各项制度的建立上，确保制度上有章可循，标准上统一规范，操作上执行程序，结果上考核公正，努力构成一个完整的制度管理体系。
三、规范项目经理队伍建设
企业最重要的是要做好组织准备，建立一个能完成管理任务、运转自如、工作高效的项目经理部，以便为进行施工项目管理提供组织保证。因此，选择项目经理十分重要。一个好的项目经理，要懂经营、会管理、善理财。这样才可以有效地完成施工项目管理目标，有效的应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。企业应为培养和造就这种复合型人才创造成长的环境和展示才能的舞台。在项目经理的任用上，要引进竞争机制，这样既有利于提高项目经理的积极性，又利于挖掘优秀人才。具体做法是：在项目实施投标前，要项目经理招聘信息，将项目概况、项目经理招聘标准、项目经理经济责任进行公示；公司招聘领导小组对应聘者进行资格审查，合格者应进行以项目施工管理为内容的答辩；召开招聘领导小组会议进行综合评议，拟订项目经理人选；进行任前公示；确定项目经历人选；最后项目经理与总经理签订项目承包合同，明确双方的责、权、利。
四、规范项目责任成本管理
责任成本管理是将成本管理与管理者责任结合在一起的一种成本管理方式，是将成本或费用按责任对象进行划分，并层层分解落实的一整套成本管理体系，是目前企业降低成本、提高经济效益的最有效的管理手段。责任成本管理是综合管理，涉及到各部门、各层次、各责任主体，必须建立以第一管理者为组长，各部门参加的领导小组和工作机构。同时要健全核算机构，完善核算体系，明确责任分工。采用工程预算的方法编制施工生产单位责任预算，用财务控制方法控制成本支出，用会计核算方法计算责任成本核算，用成本考核和财务分析方法编制业绩报告进行考核和评价。项目经理部作为经济责任成本主体，负责全面完成公司下达的生产计划、上缴款及各项经济技术指标，对项目施工生产管理和经济效益负责，建立各类成本管理台帐，对成本实施全过程控制。
五、规范项目部收入分配制度
企业应按照“总量控制，分层管理，完善机制”的原则，加强对项目经理部收入的分配管理。总量控制是指公司应在项目开工之初，及时明确下达项目责任成本预算，并根据工程规模大小选配精干人员组建项目经理部，分别确定项目总人工成本费和总管理费的控制水平，在总人工成本费控制范围内实行新的个人收入分配制度。分层管理是按照项目经理部不同人员的工作性质、责任大小及管理幅度，分别实行不同的收入分配制度，即项目经理实行项目薪金制，管、服人员实行岗位工资制，生产作业人员实行计件工资或费用承包分配制。完善机制是不论采取何种分配制度或分配方式，均应建立与完善激励有效、约束有力的分配制度，以达到充分调动员工生产、工作积极性，推动项目管理水平不断提高，促进企业经济效益稳步增长的根本目的。
