时间：2023-09-25 18:00:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理的要求，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。
(一)创新性人才
创新是新经济时代的主题,新经济是创新化的经济,创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展,计算机的广泛应用,电脑将取代一些机械性脑力劳动。例如:信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计算机来完成。也就是说,计算机的应用,不再要求我们有强大的记忆能力,而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力,高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代,产品的知识含量增加,逐步形成知识产品。知识产品的生产,最重要的生产资料不是设备和工具,而是人的知识和能力,特别是人的创造能力。另外,商品的价值不再是劳动者体力的简单转化,而是劳动者知识的转化。所以,要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力,科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用，科技创新是发展的关键。唯有全面创新,包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等,才能维持经济的竞争力。所以,新经济时代需要创造性人才。
(二)个性化人才
个性化是创新过程的一种表现形式,任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会,生产是标准化、大规模生产,而在新经济社会,生产是非标准化,甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中,谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品,谁就能在市场竞争中取胜。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才,就是让其个性得到充分发展。适合学什么,就让其学什么,适合干什么,就让其干什么。有哪一方面的兴趣与特长,就让其在哪一方面发展。当然,个人的发展必须与社会的需求相复合,必须与所在组织的需求相吻合,这是个性化发展的基本前提。
(三)复合型人才
所谓复合型人才,是指多种专业能力的复合,是社会科学与自然科学的复合,是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的,这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现,它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展,创造的复杂程度越高,高度复杂的创造需要高度发展的能力系统,也就是对知识面的要求越来越宽。实际上,不用说创造,在新经济社会就是应付许多日常工作也离不开综合能力。日本学者有一个明确的表述,“单一能力时代已经结束了,只有具备综合能力的人,才能在现代竞争中获胜”。所以,复合型人才是新经济时代企业所需要的人才,同时也是企业的稀缺资源,要努力的培养这种资源。
(四)合作型人才
在新经济时代,许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢,信息社会本身就是一个合作的组织,企业是链状供应,银行是网状服务,信息是网上共享,创新是网点协作,因此,新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会,需要更紧密的联系和协作,需要借助集体的力量和他人的力量,才能发挥自己的力量,取得事业的成功。也就是说,在新经济环境中,要从事科研、发明、创造,或从事生产与经营,靠一个人的力量难以完成。美国学者比恩等人认为,竞争是工业社会的价值观,而新经济时代的价值观是合作。因此,合作型人才是新经济时代所需的人才。
二、新经济时代人力资源管理的创新
在新经济时代,我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新,除了传统人力资源管理制度,应该强化以下几个方面:
(一)营造创新文化
在新经济时代,创新和时尚已经成为这个时期的主题,企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工,思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者,企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境,以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望;提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑,不断思考和创新,企业为此可能承担一定风险,但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性,增强员工的竞争能力,并会以此吸引大批优秀人才;设立共同的目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标,包括短期目标和长期目标等,在这样的创新环境下,企业的发展才能适应时代的需要。
(二)实行柔性管理
在新经济时代,知识型员工是企业发展的关键,真正才华横溢的人才,往往是充满个性而难以驾驭的,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观和经营理念,依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理,给员工创造一种宽松的环境和气氛,给他们更多的授权,让他们成为工作的主人,不断学习,不断提高,从而激发员工的创造欲,使潜能和天赋得到最大程度的发挥。
(三)企业与人才共同成长
新经济时代改变了企业经营的外部环境,变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性,因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯,企业要转变传统的人力资源管理的思路,将员工的发展与企业的发展紧密的结合起来,让员工与企业共同承担风险的同时,也让人才能够分享企业的成果,让人才能够实现个人价值。
(四)以人为本的管理理念
【关键词】非人力资源管理，营销管理，财务管理，项目管理
金融危机以来，国内外环境发生巨大变化，全球经济复苏发展，国际竞争日趋激烈，对企业的生存发展产生深刻的影响，也对人力资源管理提出了更高的要求。此时，人力资源管理者除了具备人力资源管理的专业素质之外，还必须掌握其他方面的管理能力，如：战略管理能力、营销管理能力、项目管理能力等，这些为人力资源管理的发展提供了新的突破口。
1、非人力资源管理的定义
根据相关文献内容，得出人力资源的非人力资源管理定义为：人力资源管理者在日常工作中，进行的与企业管理有关但不从属于人力资源模块工作内容的管理模块。当前比较全面的企业管理模块（除人力资源管理）：供应链管理、生产制造管理、办公自动化管理、成本管理、行政管理、财务管理、项目管理、投资管理、风险管理。人力资源管理者日常工作会接触到的管理模块分别有：财务管理、项目管理、营销管理、办公自动化管理。本文侧重对财务管理、项目管理以及营销管理等三个模块进行研究，探讨人力资源管理者必须知道的三个非人力资源管理知识。
2 财务管理
2.1 在企业人力资源管理中进行财务管理的原因
（1）以财务视角来透视人力资源管理，并对其进行思考与探索，是更好地实施企业人力资源管理战略，获得企业竞争优势的必然选择。（2）人力资本是企业资本的重要组成部分， 应该与物质资本一起成为企业财务管理的重要对象，因此构建人力资源财务管理制度变得十分必要。（3）未来的人力资源管理将在注重人力资本投资价值创造的同时，更加注重对人力资源管理的成本收益评估和分析，更加注重人力资源管理为组织所创造的额外利润。
2.2 在人力资源管理中如何进行财务管理
（1）人力资本的法制化。以明确的法规制度来规范人力资本的投资，在企业内部形成良好的人力资本投资收益程序化流程，减少个人偏好或考虑不周等所造成的不良后果。（2）建设人力资本市场。除了企业内部需要建立明确的规章制度外，政府也应该给力推进人力资本市场的建设和完善。因为完善的人力资本市场，能有效地提高人力资源的数量和质量。（3）做好充分的准备。作为社会的一个基本生产单位，企业在面对日趋激烈的竞争环境，应意识到人力资源必将是未来竞争成败的一个关键因素，是企业重要的战略资源，应当对人力资源进行培养、投资，使其能在为企业创造利润的同时，自身也得以发展，从而提高企业的竞争力。因此，企业应当充分准备好对人力资源进行投资和收益，做好人力资源的财务管理。
3 项目管理
3.1 在企业人力资源管理中进行项目管理的原因。人力资源突出的特性是能动性，亦称灵敏性。作为对人力资源的管理，也应该满足灵敏性的要求。项目管理恰好是实现灵敏性的重要手段。项目管理最大限度地运用了内外资源，从基本上改善管理人员的工作效率。项目作为独立的单元，有独自的企划人员、管理人员和技术人员。项目目标所需的所有资源都配置给这个项目，专门为其服务。因为项目团队严格为同一个目标奋斗，所以项目组织可以迅速、有效地对项目目标和客户的需要做出反应。
3.2 在企业人力资源管理中如何进行项目管理。人力资源管理项目通常可分为五个阶段。（1）项目启动，包括：发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。（2）项目策划，包括：制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，制定项目沟通计划，制定项目质量保证计划，制定采购计划。（3）项目实施：所需条件具备时，项目即开始实施。（4）项目监控，包括：实施项目，跟踪项目，控制项目。（5）项目完成，包括：项目移交评审和收尾。
4 营销管理
4.1 在企业人力资源管理中进行营销管理的原因。将营销思想引入人力资源管理，市场导向的管理有利于营造一种尊重人、关心人、信任人、理解人的氛围。（1）市场经济下的人力资源市场特征：具备较高的自主性、较强的流动意愿、完善的风险管理机制、较强的领导方式转变意愿。（2）人力资源营销与企业成长理论：通过企业内部的合作和协调而积累的团队协作经验是企业的组织资本。（3）企业成长理论为人力资源营销阐述了进行人力资源营销的必要性，提供了进行人力资源营销的基本思路。
4.2在企业人力资源管理中如何进行营销管理。以营销的角度来进行人力资源管理，学习和借鉴外部营销的方法，提高员工的满意度。人力资源管理中加入营销元素，首先要求人力资源管理者转变管理理念；其次，营销管理对人力资源管理者在职业能力和素质上有更高的要求，既要具有专业的知识和技能，又要具有向管理者及员工推销人力资源产品和服务的技能，即沟通能力。然后，要为人力资源营销创造一个良好的环境，考虑企业特征和人性化的因素，经过充分的策划，用营销的理念实现与员工之间的信息交流和沟通理解，从而提高制度的执行效果。最后，人力资源管理者还必须了解员工的欲望与需求，根据需求的差异性、变化性来细分内部市场，确定对员工管理的柔性化和精准化的选择。另外，企业还需为员工提供满意的整体产品，尤其是使期望产品和附加产品获得员工认同和满意，还要运用各种外部营销的“促销”方法使员工乐意接受它。
5 小结
通过研究，归纳出人力资源管理者最迫切需要的三个非人力资源管理能力：财务管理、项目管理、营销管理。实际上，人力资源管理六大模块中的薪酬管理很多时候都会涉及财务管理的知识，因此要求人力资源管理者具有财务管理的基础知识；项目管理则是企业业务的流程，要想把握员工的心，就要从其日常工作中着手，因此参与和了解项目的流程亦是人力资源管理者必备的能力之一；最后，要求人力资源者要有犹如销售人员般的“营销能力”，学会深层次地看到员工的诉求并实时有效地满足，员工就是人力资源管理者的“顾客”。
参考文献
【关键词】制造企业 人力资源管理 问题 优化策略
在多元化的市场竞争环境之下，企业战略性发展的构建，强调人才的重要性。现代企业强化人力资源管理，就是立足发展之需，为可持续发展蓄积动力。对于制造企业而言，传统管理方式的局限性、规划的不科学性等问题，成为新时期优化人力资源管理所需解决的重点。本文从制造企业出发，分析了其人力资源管理存在的问题，并以此阐述了新时期优化制造企业人力资源管理的建议。
一、制造企业人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理落实不到位，管理方式局限性大
人力资源管理是企业内控管理的重要内容，是构建企业战略性发展的核心力量。但在趋利性的惯性思维之下，人力资源管理对企业无法形成直接、有效的经济效益，以至于人力资源管理战略性决策缺失，人力资源管理存在“领导重视不够、投入不足”的尴尬情形。从制造企业人力资源管理的现状而言，传统“对事不对人”的管理方式，表现出较大的局限性，弱化了人作为人力资源管理的核心地位，“人”的资源价值难以充分体现并挖掘。
（二）人力资源浪费问题突出，影响企业运营效率
在多元化的市场环境之下，人力资源作为企业的核心竞争元素，提高人力资源配置，无疑是企业可持续发展的重要保障。但是，人力资源浪费、闲置等问题的存在，直接造成企业经济资源的浪费，以至于企业运营效率降低。一方面，企业在人力资源管理中，基于静态的管理模式，无法主动迎合企业的战略性发展，以“事”管理的模式往往出现“事少人多”的资源浪费；另一方面，人力资源管理停留于表面，在人力资源开发等方面，缺乏开发管理的主动性。企业人力资源管理局限于职工的工资、劳保等工作，无法形成人力资源管理的战略性构建。
（三）人力资源缺乏规划，相应配套策略鲜有落实
人力资源科学规划，是人力资源管理的重要基础。但人力资源规划不科学、配套策略缺乏的问题，依旧是很大部分制造企业面临的问题。首先，企业人力资源管理拘囿于“招聘”环节，在职工职业能力培养等方面，缺乏完善的培育教育机制；其次，企业尚未建立完善的用人机制，现有薪酬激励制度无法形成有效的激励效果，“裙带关系”、“”的管理现状，弱化了职工的积极性。
二、优化制造企业人力资源管理的策略
（一）坚持“人本”管理理念，创新管理思维、完善管理策略
“人”是人力资源管理的核心，强调人的价值体现与开发，是人力资源战略性发展的必然要求。制造企业在强化人力资源的战略地位的同时，要落实“人本”理念的践行，从“人”出发创新管理思维、完善管理策略，构建企业与职工同发展的命运共同体。首先，转变传统管理方式，摒弃传统以“对事不对人”的管理，将人力资源管理的核心真正落到“人”上面去。通过建立职工教育培训等制度，注重人力资源的能力开发，确保职工的价值体现；其次，无论是人才招聘，还是职工教育培训，都是企业人力资源管理的重要环节，建立完善的人力资源管理体系，就是要突出“人”的核心地位，将企业人力资源的管理、开发有机串联起来，为职工的自我发展、价值创造，构建更加多元化的空间。
（二）坚持人力资源战略规划，建立人力资源管理的目标导向
人力资源管理涉及面广，是一项复杂而系统的工作，要求科学规划的重要性。对于制造企业而言，在人力资源的战略规划中，一是要以企业的战略性发展为要求，明确人力资源管理目标；二是要可持续发展为基础，构建企业与职工共同发展的计划。因此，制造企业应立足于可持续发展的战略目标，在人才招聘、培训及晋升等方面，进行科学合理的规划。企业与职工是相互促进、相互依托的关系，战略规划的目标导向，应以职工的切身利益作为出发点，将人力资源规划转化为人力资源的实际效力，助力企业的战略性发展。
（三）坚持薪酬激励效力的建构，建立完善的薪酬激励机制
激烈的人才竞争，要求企业在发展的过程，强调人才管理的重要性。企业一方面要吸引人、留住人，并在人力资源的价值开发中，创造更契合企业发展的人力资源；另一方面，建立完善的薪酬激励机制，旨在提高职工的积极性，在岗位的职能的履行中，实现更多地价值创造。因此，首先，充分立足企业发展需求，根据企业各部门的人才需求，制定人才招聘计划，确保人员科学配置，避免资源浪费；其次，完善工资结算机制，通过灵活的结算方式，盘活人力资源管理。如，通过“入股分红、职工参股”的方式，让职工为自己打工，这样的激励方式，更能激发职工的积极性，在岗位中创造更多的价值。
三、结束语
综上所述，人力资源管理的优化是一个过程，要求立足于管理中存在的问题，有针对性、建设性的提出解决措施。对于制造企业而言，人力资源管理的战略性构建，一是要践行“人本”理念，从“人”出发，建立完善的管理策略；二是要以科学发展为导向，落实人力资源战略规划；三是构建“企业+职工”的命运共同体，依托薪酬激励机制的建立，提高职工的积极性，创造更多的价值。
参考文献：
[1]朱琦.企业人力资源管理的创新发展策略[J].人力资源开发，2014，（08）.
(一)从职能侧重与关注点看人力资源管理的四个角色
战略性人力资源管理要求企业的人力资源管理职能成为一种能够通过强化和支持企业运营，对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。围绕这一目标，根据人力资源管理职能是强调战略还是强调日常工作，是关注过程还是关注人这两个纬度，将其所扮演的角色概括为四个方面：战略伙伴。要求人力资源管理职能能够使人力资源管理战略与企业战略保持一致，帮助企业制定战略，确保企业战略的执行和落实；行政专家。要求人力资源管理职能必须能够设计和执行效率较高、效果良好的人力资源管理制度(流程)以及管理实践；员工激励者。要求人力资源管理职能能够对员工的组织承诺和贡献进行管理，以提高员工的工作满意度和组织承诺度，强化工作动机，提高员工士气；变革推动者。要求人力资源管理职能能够帮助组织完成转型和变革，使企业适应新的竞争条件。
(二)人力资源管理需要的能力
美国密歇根州立大学的大卫•乌里奇教授等人通过研究，将HR从业人员的胜任能力模型概括为个人诚信、变革管理能力、文化管理能力、人力资源管理实施能力以及经营能力等五个方面。而从人力资源管理职能所扮演的角色来看，他们需要具备的能力包括：考虑企业当前和未来的经营目标，从而明确人力资源管理如何为企业目标的实现做出贡献的能力；分析员工的流动率、保留率、生产率以及客户服务问题，并向企业提出解决这些人力资源管理问题的建议的能力；克服新的人力资源管理政策、程序、技术以及职位设计方式所遭遇的抵制的能力；对员工提供指导和咨询，同时把他们的想法传达给管理层的能力；设计和运作有效的人力资源管理系统，提高人力资源管理效率，节省人力资源管理成本的能力。
二、我国人力资源管理的现状
(一)熟悉业务，但欠缺方法
很多员工在业务领域中表现出来的能力不错，深得老板信任，因而被委以人力资源管理的重任。另外，有些传统上以技术和业务为中心的企业，在内部缺乏专业化的人力资源管理人员，因而只能从业务部门抽调人员从事人力资源管理工作，这些人缺乏人力资源管理方面的基本训练，对人力资源管理的工具和方法不熟悉，工作过程中存在很多问题。
(二)白手起家，但沟通顺畅
很多非人力资源管理专业的学生毕业后进入这一领域，强于执行，但是疏于制度和工具的设计和创新。这部分人，在后来的工作中通过自身的逐步摸索、尝试，再加上一些在职培训，逐渐掌握了人力资源管理的一些专业知识和技能。他们对于已经制订的各项人力资源管理制度和政策的执行还算到位，但是对创新性地展开人力资源管理实践以及灵活运用人力资源管理工具却并不一定在行。
(三)精通专业，但视野狭窄
人力资源管理专业或者相关专业的学生系统地学习了人力资源管理的知识，并掌握了职位分析、人员招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发等方面的一些基本技能，理论基础相对扎实，能够很快用于实践。但是他们视野比较狭窄，对于企业的战略、运营、生产、研发以及其他业务活动的了解还不透彻，只满足于本部门的各项职能管理活动的完成，容易出现企业的人力资源管理活动与组织的战略和运营之间相脱节的现象。
三、人力资源管理能力的提升途径
(一)客户服务意识
当员工有了理论与经验，服务客户的能力便成为重点。能力水平的范围可能是探究顾客问题的简单能力，也可能是当雇员真正站在客户一方时向更高一级管理层的要求或抱怨。
(二)商业智慧
员工需要了解公司的基本业务和特殊业务。对后者主要是针对公司中最高层的人力资源管理者，强调对企业战略方向和公司目标的贡献能力。
论文摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：
1．功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，
2．指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。
3．投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：
1．目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2．实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：
第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。
第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。
参考文献：
关键词：企业 人力资源 管理 重要性
随着时代的不断发展，人们已经逐渐的摒弃了传统的“物本”管理理念，开始逐渐向着“以人为本”的管理思想过度。而在当前的企业发展过程中，人们也已经将“以人为本”的管理理念广泛的应用到其中，并且通过人力资源管理的方法，来保持企业经济的可持续发展，从而提高企业的经济效益。但是怎样做好人力资源管理，提高企业的经济效益，也成为当前人们在企业管理过程中需要思考的一个问题。
一、人力资源管理概述
人力资源管理是工商管理中的主要内容之一，它主要是为了提高企业的经济效益，促进企业内部人才和结构的管理，实现企业“双赢”，而产生的一种复杂的管理工作。其中人力资源管理在涉及到的内容很广，其中主要有社会学、管理学、法学、经济学以及心理学等几个方面，因此想要提高人力资源管理我们必须要从这几个方面入手。
1.人力资源管理的涵义。所谓的人力资源管理，也就是指企业为了维持自身经济的发展，对企业内部成员进行的管理，在管理过程中将人和人、人和事之间的关系紧密的连续在一起，充分的发挥出人在工作过程中的潜能，从而实现对人力资源的有效控制。
2.人力资源管理的基本任务。人力资源管理的主要任务就是对企业人力资源进行有效的开发管理，从而为企业的发展引进更多的人才，并且通过相关的管理手段，来调动人们在工作中的积极性和潜能，以获得人力资源的高效利用。
3.人力资源管理的特征。在人力资源管理过程中，对人力资源管理特征的全面了解，有利于企业的人力资源的开发的管理，其中人力资源管理的特征主要表现在以下几个方面：一是以人为本的管理思想；二是采用动态管理的理论，并且通过整体调节的方法进行企业人力资源的开发；三是，注重人力资源管理的社会属性，以促进企业经济的发展；第四，保证人力资源管理的时效性，激发员工的工作潜能，提高人力资源管理的工作效率。
二、加强企业人力资源管理的重要性
从当前的社会经济发展体制来看，人力资源管理是当前市场体制的产物，是企业发展过程中，提高自身竞争能力的最好手段。而且一个企业在当前的社会经济体制下是否能够得到有效的发展，不只是在于管理人员对企业内部结构的管理，还要和员工的工作态度、综合素质有着密切的关系。因此加强企业人力资源管理，在企业经济发展的过程中有着十分重要的意义。
1.人力资源管理对企业管理人员的要求。在企业发展中对人力资源进行有效的开发管理，主要是将人作为一种重要的资源进行开发利用，通过“以人为本”的管理理念，将管理工作重点放在人的潜能开发上，这不仅提高了人们的工作效率，还增强了企业员工的积极性。对企业管理人员来说，对人力资源管理主要是从人和人之间与人和事之间关系着两个方面进行调节的，在保证人事匹配的同时，使其员工在工作过程中可以和睦共处。而在人力资源管理的过程中，除了对企业管理人进行要求以外，还要对员工进行一定的素质培训，从而为企业创造出来良好的经济效益。
2.人力资源管理能够提高员工的工作绩效。在人力资源管理的过程中，我们可以根据企业的发展目前和员工的实际状况进行分析，从而造成出一个具有组织气氛的工作环境，并且跟员工的自身条件，对员工的职业生涯进行设计。并且利用对员工能力培训的方法，来对企业岗位和员工的特长进行建设和培养，从而更好的体现出员工的个人价值，大幅度的提高了员工在工作过程中的积极性，使得员工的工作绩效得到了进一步的提高。这不仅有利于企业对人力资源的管理，还有效的提高了企业的经济效益，为企业的提供了一个良好的发展空间。
三、加强企业人力资源管理的途径
要实现企业经济的可持续发展，就必须要求加强对人力资源管理的力度，将人才的管理和全面发展作为企业经济发展的重点，只有这样才能使得企业在提高员工素质和能力的同时，也促进了企业经济的发展。因此，我们就要从以下几个方面来加强企业对人力资源管理的力度。
1.坚持以人为本，加强企业文化建设。实现并且坚持“以人为本”的管理理念，实现人性化的管理，将人才的培养当作企业经济发展的重点，通过员工培训的相关方法，来纠正员工在工作中也存在的问题，提高员工的素质。此外，我们在进行人性化管理的同时，也要加强对企业文化的建设，将企业文化发展成为员工工作的动力，让员工在工作的过程中，有着不同的精神面貌和价值观。
2.加强培训提高管理者的素质，做好人力资源管理工作。管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责，企业管理者应该具备良好的政治思想素质，具有强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解，更加明确了企业管理者通过自我完善，自我提高素质。
四、 结束语
总而言之，在人力资源开发管理的过程中，人们就要对其重要性进行全面的认识，并且通过相关的途径对其进行适当的加强，只有这样才能使得企业人力资源到达企业发展的目的，保证企业经济的可持续发展。
参考文献：
[1]李中斌，赵志芳.企业人力资源开发与管理的变革[J].中国人力资源开发. 2001（09）.
【关键词】 战略;人力资源管理能力;评价体系
20世纪80年代以来,企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到在这样的一种环境下,战略性的管理人力资源能够为企业提供一种持续性的竞争优势。企业对人力资源管理提出了更高的要求:一方面要求在战略实施过程中,人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;另一方面人力资源可以通过规划、政策与实践,创造实施战略的适宜环境,发挥战略伙伴的作用,使组织更具竞争力。传统的人力资源管理,很难使人力资源职能同时满足上述要求,因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
一、战略人力资源管理的内涵和职能定位
(一)战略人力资源管理内涵
Devanna,Fornbrum&Tichy提出当企业外部环境,如经济、政治、文化或技术环境变动时,将会影响组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做适度的调整,通过相互间协调整合,使组织能迅速适应环境的变化。同样,组织内部也须自发地调整战略、组织结构与人力资源管理,才能构建出完整的战略人力资源管理,将人力资源管理提升到战略性角色。
所谓战略人力资源管理,就是用来联系企业人力资源管理和组织战略过程,并强调企业各种人力资源管理活动间的协调一致。战略人力资源管理有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色,以一种总体导向的方式,探讨人力资源管理与组织的互动关系,审视组织外在的各项活动与内在的优缺点,确认可能的机会与威胁,将人力资源管理的各项活动与组织竞争战略相结合,提升企业人力资源管理的地位,协助组织获取竞争优势,达成组织目标。
(二)战略人力资源管理职能定位
为了有效地发挥人力资源在企业发展中的核心作用,战略人力资源管理的职能定位必须具有科学性、前瞻性与系统性。
1.获取组织竞争优势。从根本上讲,SHRM着眼于提升企业竞争力上,获取竞争优势是战略研究的核心,如果企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施为企业带来价值的战略,就创造了持久性的竞争优势。
2.提升组织绩效。美国学者曾发现,人力资源管理能力与人力资源管理绩效之间存在正相关关系,人力资源管理绩效对企业绩效又有着积极的影响作用。人力资源管理状况已经成为识别企业实力和优劣的重要指标。
3.服务组织战略。从战略高度看,企业如能有效地利用人力资源,就能提高企业的竞争优势,这一点也是人力资源日益受到企业重视的原因所在。这些年来,越来越多的企业已经认识到,企业战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。
二、国内外相关评价研究现状综述
1.Terpstra 和Rozel(1993)选择员工招聘来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验和加权申请表格这五项指标来探讨其与组织绩效的关系。研究发现,执行这些甄选活动的完整程度与盈利、盈利成长率以及整体绩效之间均有显著的正向关系。
2.Jack J Phillip(1996)的人力资源效用指数(Human Resourcce Effective Index,HREI)。他通过对员工、顾客和管理者满意度的衡量来评价人力资源管理的有效性,并通过实证证明了人力资源管理的有效性和组织绩效之间确实存在一定的关系。他对八个工业部门、九十一家企业的研究表明,人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是:人力资源部门费用/总经营费用;酬金总支出/总经营费用;福利总成本/总经营费用;培训与开发成本费用/总雇员数;缺勤率;流动率。人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成,其表达如下:总收入/员工总数;资产总数/员工费用;经营收入/员工费用 ;经营收入/股东、股本总数 。
3.赵曙明(1998)的“人力资源指数”指标。“人力资源指数”问卷是一种自下而上的组织气氛调查。通过对员工15项人力资源工作的满意度测量,获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟,人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素:报酬制度;信息沟通;组织效率;关心员工;组织目标;合作;内在满意度;组织结构;人际关系;环境;员工参与;工作群体;基层管理;群体协作;管理质量。该问卷的信度系数(Alpha)在0.757至0.929之间。
4.张国初(2000)的企业人力资源管理定量测度与评价指标。该指标从人力资源规划和配置,工资、福利及人力资源信息系统,员工关系及劳资关系,教育培训和发展几个方面阐述了对人力资源管理活动的度量和评价,并从总体上指出了对人力资源管理活动进行业绩度量的基本原则。
5.赵海霞等(2004)的适应性、执行性、有效性。主要侧重于企业人力资源管理效率、效果或二者的综合评价,认为人力资源管理系统的协调贯穿于人力资源管理系统内外,是系统功能的总体要求,人力资源管理的效益是系统协调、系统效率和效果的综合体现,应该从协调、效率和效果三个维度评价企业人力资源管理的效益。该评价指标体系涵盖内容有外部协调,内部协调性,人力资源规划与配置,工资与福利,员工关系与激励,员工满意度,组织满意度。
6.谢康等(2005)的企业人力资源管理质量评价指标体系。根据系统模型提出了基于过程质量、结果质量的企业人力资源管理质量评价三级指标体系的概念框架,试图系统、全面地评价企业人力资源管理的质量。该评价指标体系涵盖的内容有人力资源战略与规划,招聘与甄选,薪酬管理,劳资关系,绩效关系,培训与发展,人力资源管理信息系统,员工满意度,企业满意度,顾客满意度。
7.李焕荣,苏敷胜(2009)的企业战略人力资源管理效能评价指标体系。作者将战略人力资源管理效能分为人力资源管理效益效能、人力资源管理质量效能、人力资源管理效率效能和员工技能效能四个方面。该评价体系涵盖的内容有管理技能,专业技能,员工的招聘与配置,薪酬管理,培训与发展,人力资源战略与规划,绩效管理,市场效益,财务效益,生产效率,执行效率。
三、总结
综上所述,关于人力资源管理和战略人力资源管理的评价研究已经取得了一定的成果,对于企业战略人力资源管理能力的评价从最近几年刚刚开始,还没有进入深入阶段。从查阅的众多文献中,可以看到以下方面:(1)对于基于战略的人力资源管理能力的评价研究几乎没有;(2)对于企业战略人力资源管理的评价主要从定性方面来进行,缺乏定量研究;(3)在构建评价体系时,指标的选取多数从作者的主观角度出发,作者从自己的理解中设计评价指标,缺乏客观性;(4)在构建战略人力资源管理评价指标体系时从个体角度分析,缺乏从战略整体角度的评价指标;(5)缺乏实际应用研究。
总之,基于战略的企业人力资源管理能力的研究已经取得一定的研究成果,由于研究时间相对较短,有的理论有待进一步深入研究,有的理论需要进一步实证,有的基于战略的企业人力资源管理能力研究的议题范围仍少有人涉及,如基于战略的企业人力资源管理能力评价指标体系的构建,这一议题也需要进一步研究和拓展。
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关键词：信息化人力资源管理对策
一、信息化人力资源管理的意义
1.促进人力资源管理理念的变革
信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用，更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。
信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。
2.实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接
信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分，相对于当前主流信息管理系统，如ERP、MRP、MIS而言，它更多地是提供信息支持，同时，也可以通过与上述系统的衔接，获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流，通过与经营有关的信息系统进行记录，与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录，支持了人力资源管理工作；反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据，指导生产安排和工作流程的设计。
3.促进管理结构与信息渠道的优化
信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统，其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间，开辟了更加丰富的沟通渠道，员工可以不拘泥于公司传统的层级制度，可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。
4.管理方式更加人性化
信息系统的投入，使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。
二、信息化在企业人力资源管理中的历史
1.薪资计算系统阶段
人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的，由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为此，薪资管理系统应运而生，这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。
2.薪资/人事管理系统阶段
20世纪70年代末，随着计算机技术的飞速发展，在计算机薪资管理的基础上，开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，具备了报表生成和薪资数据分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。
3.人力资源管理系统阶段
到20世纪90年代初，人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用，另外随着计算机技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。
4.人力资源管理信息系统(e—HR)阶段
人力资源管理信息系统的第性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，使人力资源管理快速响应企业内部和外部的各种要求与变化成为可能，这就是人力资源管理的电子信息化。
三、信息化推动企业人力资源管理转型
随着市场经济的发展，人力资源管理在组织中的作用越来越大，传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易，这就要求我们必须有一个有效的手段来推动企业人力资源转型。
综合考虑信息化在人力资源管理中的作用，不难发现信息化可以有效地帮助人力资源管理者提高行政事务性工作的效率，在这多变的环境中应付自如，顺利完成角色的转变。
首先，人力资源信息化使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来，同时也可以使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，并建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。
其次，人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下，人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务，其次是管理咨询的职能，而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下，人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代，工作效率得到明显提高。
第三，人力资源信息化实际上把人员管理的重任转移到第一线的经理身上，真正使他们能通过管理、激励员工实现他们的业务发展目标。第一线的业务经理可以通过网上得到最新的企业人力资源管理政策、流程、市场数据，经过授权，他们可以进行相关人员管理，包括进行人员的奖惩。
参考文献：
关键词：人力资源 核心竞争 持续发展
现代企业随着改革全面深入地推进将面临更多的挑战，特别是在现在的知识经济的时代，人才的竞争与流动空前加剧，一个现代企业的人力资源部门更需要根据形势的发展不断地研究新情况、新问题，并提出更有针对性、有效性的新策略。只有这样，现代企业人力资源管理才能不断迈进新台阶。本文主要就新形势下我国现代企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并有针对性的提出解决问题的策略。
一、人力资源管理的基本内涵
狭义的人力资源是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。所谓人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。现代人力资源管理在管理中的重要意义，首先，人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来保证企业战略的执行和实现以及推动企业长期稳定地成长。 其次，现代人力资源管理能及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助企业战略目标执行和实现。第三，现代人力资源管理提高人事管理的科学水平， 建立员工、企业利润共同体，保证企业在市场经济条件下持续健康发展。
二、现代企业人力资源管理的常见问题
（一）缺乏科学的人力资源管理的战略
企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业的战略关系到企业的核心竞争优势能够持续多久。战略是在企业的人力资源管理系统中重要性日益增强，特别是相对于一般性人力资源而言，具有某些或某种特别能力和技能及核心知识或关键知识的重要或关键岗位上的那些人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就必须靠处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源来维持和培育竞争力。只有在整个人力资源管理之中贯穿长远正确的谋划，并将这些谋划体现并实施在管理的每一个环节上，才能保证现代企业人力资源管理的连续性、持久性、动力性。目前，我国70%多的企业以及一些部分国有现代企业对现代企业人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，忽略制定了人力资源管理战略，削弱了人力资源管理的核心竞争力，人力资源管理尚未完成于企业发展战略的一体化，缺乏与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。
（二）缺乏人力资源管理的现代企业特色
传统的人事管理是指运用科学的原理、原则、制度和方法对人事工作所进行的等一系列管理活动，主要涉及了人事档案管理、岗位晋升降与变动以及奖惩等方面的工作。总体来说，大多数企还是处于传统行政性人事管理阶段，以“事”为中心。只见“事”，不见“人”，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。它重点强调对人事制度的贯彻与实施。这些工作几乎全部涉及一些企业日常管理工作，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，因此，不能从本质上对企业的核心价值产生影响。现代人力资源管理属于动态管理， 强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，将人力资源作为劳动者自身的财富。现代人力资源管理的主要体现在以下几个方面：人本特征、专业性与实践性、双赢性与互惠性、战略性与全面性、理论基础的学科交叉性。目前，而我国现代企业大多直接复制国内外先进现代企业的一些基本管理模式，有的根据自身企业发展经验稍加改造，随着改革开放的逐步深入，这些人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要，极大阻碍了人力资源管理功能及优势的发挥。
（三）缺乏完善的人力资源管理制度保障
制度是要求组织成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。人力资源管理作为一项规范化，操作化的活动，是由一系列的操作程序与制度来实现的。科学合理科学的人力资源制度可以提高人力资源配置的效率、使责任边界明确、权利纷争减少。目前，现代打多数企业人力资源管理制度虽在逐步完善中，但仍有很大空缺，特别是在权责划分制度，组织管理制度，薪酬管理制度等方面还存在许多问题，也有部分企业没有建立相应的对员工的录用、考核等机制，导致管理水平参差不齐，滞后的管理水平甚至影响了企业经济效益。另一方面，部分企业不乏先进的人力资源管理思想，但由于体制和机制方面的原因未能将这些先进的思想转化为适合企业特点、可操作性的制度与措施。
（四）缺乏人力资源管理的自我约束机制
约束是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的各种手段来最大限度调动员工积极性与创造性，激发员工在实现自身的价值的同时能自觉地为现代企业作贡献，由此达到现代企业与员工双赢的格局。而人力资源管理约束机制正是现代企业形成合力的基本条件及确保人力资源管理高效运行的基础，同时，人力资源管理的自我约束机制也是员工自律的保证。目前，我国大多现代企业，特别是一些在新旧体制的挤压环境条件下形成的现代企业人力资源管理模式都缺乏自我约束，这些企业虽在不断改革探索的过程中不断创新管理机制，但仍带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，降低了人力资源管理的效率，不利于现代企业核心竞争力的形成。
三、优化现代企业人力资源管理的实施策略
首先，改变观念，提升现代企业人力资源管理的战略地位
现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上。现代人力资源管理以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。因此，人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，从现代企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持。另一方面，现代人力资源管理应 强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，要注重结构优化，整体效能的提高。另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理，并主动根据现代企业面临的形势和问题进行调整，把被动适应变为主动创造。 人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。其次，理顺体制，完善现代企业人力资源管理的制度。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候，人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，力求从政权建设和国家经济建设的实际需要提高人事管理的科学水平，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。另一方面，要不断深化改革，进一步消除体制障碍，对所需各类人力资源进行筛选，使现代企业人力资源管理有更大的活动空间。
参考文献：
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在企业发展壮大过程中，没有制定长远的人才管理规划，管理方式落后，人员素质低下，具体表现为以下几个方面：首先，有的企业没有设置专业人力资源管理人员，缺乏必要的专业管理知识；其次，没有制定完善的人力资源规划空间，管理能力低下，没有对企业人力资源管理的实际情况进行具体的调查分析，没有制定长远的人才战略计划。再次，人力资源管理人员的职业素质很低，受到传统管理方式和思维的影响，导致他们在处理人际关系过程中，缺乏合理性和有效性，在具体的工作中带有强烈的个人色彩，很容易让人产生厌恶心理。最后，有的人力资源管理甘于现状，墨守成规，缺乏创新，落后的人力资源管理内容和制度已经很难满足现实需要，使得管理效率十分低下。
2企业人力资源管理具备的素质
为了帮助企业留住更多的人才，促进企业快速发展，企业应提高人力资源管理人员的素质，提高管理的效率。
2.1人力资源要具备良好的职业操守，这是做好人力资源管理的重要前提。人力资源管理主要是为了促进企业内部人力资源开发，履行好规定的职责，提高人力资源管理人员的综合素质和业务技能，具备良好的职业操守，保证做事公正，以德服人，增强企业的凝聚力和向心力。
2.2要具备很高的处理问题的能力。在实际过程中，人力资源要提高自身思考和处理问题的能力。首先，人力资源管理人员要提高自身分析和统计的能力，做好企业的职工职业规划、工资管理以及绩效评定等工作。其次，要提高人力资源管理人员沟通的能力，管理人员要严格按照公司规定，做好上下级沟通协调工作，保证企业内部各项工作能够顺利进行。最后，人力资源管理人员要具有良好的应变能力，针对企业中出现的突发事件，要进行及时有效的处理，提高自身处理劳资矛盾的能力；管理人员要做好调查分析，排查企业内部存在的问题和矛盾。
3提高企业人力资源管理人员素质的途径和措施
3.1不断拓宽人力资源管理的渠道。在一般企业中，很多的人力资源管理人员来源于企业的内部，虽然具有较为丰富的基层经验，但是相关的管理理念和手段较为落后，对企业内部人力资源管理认识不够。因此，作为企业，要根据自身特点，不断拓宽人力资源管理的渠道，对人力资源管理人员进行培训，最大限度提高他们的责任意识。
3.2做好企业内部人力资源管理人员的培训。有的企业认识到人才的重要性，但是在很大程度上忽视对人力资源管理人员的培训，没有对他们进行认真培训。因此，企业可以从以下几个方面做起：第一，要做好针对性和可行性的培训，同时要根据人力资源管理人员的数量和年龄结构制定科学合理的培训计划。第二，要适当增加资金投入，做好人力资源管理人员管理外出培训计划。第三，要提高人力资源管理人员的培训层次，采用灵活多变的培训方式。
3.3建立严格的业绩考核制度。为了提高人力资源管理人员管理素质，相关人员要规范人力资源管理，制定完善的奖惩制度，提高工作的热情和主管主动性。首先，要发挥管理人员的约束功能，要建立合理的考核评比制度，明确每一阶段培训的任务和要求，同时对员工的绩效进行评比，进行经常检查，做好实际的检查，要重视考核的过程和结果，要认识到考核的责任感，提高人力资源管理人员的主动性。其次，要发挥人力资源管理人员的激励功能，要根据管理人员的实际情况，提高管理人员的物质、能力以及社会等方面的满足感，保证人力资源管理的积极性和主动性。
3.4企业要制定科学的人力资源管理机制。在企业发展过程中，人力管理工作方式具有特殊性，企业在确定人力资源管理对象和目的之后进行确定合理的规划和管理机制，这对人力资源管理人员素质要求很高。因此，企业要树立科学的管理理念，促进企业的科学管理，良性发展，完善人力资源管理的导向机制。同时企业要结合自身性质和特点，不断强化科学管理。另一方面，要保证人力科学发展管理理念落实到位，建立一个完善的执行机制，实现理论与结果的有效结合。在实际管理过程中，企业要逐渐增加人力资源管理的工作任务，制定更高的要求和目标，提高管理的整体素质；同时还要加强管理人员的锻炼，掌握好工作的节奏，最大限度地发挥人力资源管理人员的潜能，保证他们能够尽职尽责，提高自身的综合素质。
关键词：新型煤矿企业 人力资源管理 信息化建设
进入21世纪以来，在社会经济稳健发展的大背景下，我国煤矿企业的发展水平取得一定的进步与发展。与此同时，为了满足煤矿企业的发展需求，煤矿企业的工作重心逐步向人力资源管理信息化建设转变。鉴于此，本文针对新型煤矿企业人力资源管理信息化建设的研究具有重要意义。
一、新型煤矿企业人力资源管理信息化建设的意义
对于煤矿企业来说，要想得到有效发展，便需要做好各个环节的工作。其中，人力资源管理是煤矿企业非常重要的一项工作。因此，为了促进煤矿企业的发展，便有必要对其人力资源管理工作加以完善，使人力资源管理实现信息化。结合实际工作可知，新型煤矿企业人力资源管理信息化建设的意义如下：
1.提高煤矿企业人力资源管理的工作效率
煤矿企业属于劳动密集型产业，工作人员的数量多，现有的人力资源管理模式已无法满足企业的发展需求，管理手段落后，管理方法单一，管理效率低下，直接影响煤矿企业的经济效益，甚至可能埋下其他隐患，造成不可预估性损失，例如：企业的人动信息无法及时告知每一位基层生产负责人。因此要求新型煤矿企业，加大对于人力资源管理信息化的建设力度，定岗定责，提高企业人力资源管理的工作效率。
2.降低煤矿企业的成本支出
现有的人力资源管理模式不仅造成管理效率低下，还进一步扩大了企业的成本投入。因此要求新型煤矿企业，加大对于人力资源管理信息化的建设力度，降低企业的成本支出，逐步构建具有企业特色的信息化人力资源管理模式，例如：大力推广“无纸化”办公，减少人力资源的管理成本。
3.规范煤矿企业人力资源管理的工作流程
人力资源管理信息化建设，能规范煤矿企业人力资源管理的工作流程，例如：组建具有企业特色的网站，“一站式”完成企业任免信息公告、晋升信息公告及招聘信息公告的工作流程。同时，推行“无纸化”办公模式，有利于人事消息的传递，避免重复工作流程。
二、新型煤矿企业人力资源管理信息化建设的现存问题
在上述分析过程中，认识到新型煤矿企业人力资源管理信息化建设的意义明显，但从现状来看，在其建设过程中还有一些需及时解决的问题。显然，当新型煤矿企业人力资源管理信息化建设潜在问题的基础上，将会使新型煤矿企业的发展受到很大程度的阻碍。所以，有必要对其存在的问题加以了解。具体问题如下：
1.对于信息化建设的重视程度有待提高
煤矿企业属于我国经济体系的核心支柱，是推动我国经济发展的基础产业。然而，从现阶段我国煤矿企业人力资源管理的信息化建设水平来看，受传统因素影响较为严重，对于信息化建设的重视程度有待提高，缺乏专业的人力资源管理信息化建设人才，一部分员工的法律意识、政治思想及知识水平均无法满足企业的发展需求，严重影响企业的经济效益。
2.管理人员的整体素质水平参差不齐
传统煤矿行业的工作环境艰苦，特别是中大型煤矿企业，对于工作人员的要求低，体力逐渐成为进入煤矿企业的主要标准，直接影响煤矿企业的经济效益。同时，煤矿企业的人力资源管理模式复杂，人员众多，经费开支困难，无法于短期内完成二次招聘，人员结构严重不合理。
3.信息化建设的资金投入不足
人力资源信息化管理属于长期性投资项目，回收期长，无法短暂获益。同时，受部分煤矿企业自身认识不足的限制，对于人力资源信息化管理的重视程度不足，过于重视眼前利益，无法真正发挥人力资源信息化建设的作用，阻碍企业的可持续性发展。
4.现有的软件无法满足煤矿企业的发展需求
为了追求性价比，我国大多数煤矿企业在选择软件的过程中，往往购买功能强大的管理软件，但是在实际管理过程中，为了满足软件的管理要求，强行改变现有的人力资源管理体系，甚至少部分煤矿企业不具备信息化的基础条件，盲目购买市面流行的管理软件，不仅无法设立相应的数据库，影响人力资源管理的工作效率，还可能埋下其他隐患，造成不可预估性损失。
三、新型煤矿企业人力资源管理信息化建设的革新措施
针对新型煤矿企业人力资源管理信息化建设潜在问题，便需要采取有效解决措施，这样才能够确保信息煤矿企业人力资源管理信息化建设的优化及完善。具体措施如下：
1.加大对于信息化建设的重视程度
要求煤矿企业，加大对于人力资源管理信息化建设的重视程度，正确认识人力资源信息化管理的作用，不仅能显著提升人力资源管理的工作效率及质量，减少人力资源管理的成本投入，还落实人力资源管理的工作流程，有利于企业的发展。同时，要求相关工作人员，将人力资源信息化管理纳入企业发展的战略高度，逐步构建具有企业特色的人力资源信息化管理模式，与现有的管理方法相融合，便于解决在实际管理过程中所面临的问题。
2.扩大信息化建设的资金投入
要求煤矿企业，坚持可持续性发展的原则，结合企业的发展情况，转变传统理念，扩大人力资源管理信息化建设的资金投入，制定人力资源管理的信息化建设方案，不断完善企业的信息化基础设施，积极引进专业人才，逐步平衡人力资源的结构，切实提高工作人员的薪资待遇，例如：有计划招聘信息建设专业的大学生，定额招聘煤矿、人力资源管理及法律等专业的大学生，引进高级技术人才’逐步形成专业结构互补的人才队伍。
3.强化工作人员的综合素质水平
要求煤矿企业，强化工作人员的综合素质水平，组织相应的培训活动，例如：篮球比赛、书画比赛、歌舞表演及知识竞赛等娱乐活动，满足工作人员的精神文化需求，陶冶工作人员的高尚情操，重视与工作人员的沟通，增强集体的凝聚力。同时，受煤矿企业特殊性的限制，坚持业务学习与脱产培训相结合的原则，以业余学习为核心，采取分散组织学习，将考试结果与工作人员评优、奖金及工资直接挂钩，保障教育培训的效果，甚至不断开展多样化的培训教育活动。
4.选择适宜的人事管理软件
要求相关工作人员，坚持实事求是的原则，结合煤矿企业的发展情况，选择适宜的人力资源管理软件，避免造成软件不符合企业的发展需求，例如：针对规模庞大的大型煤矿企业，利用软件自主开发手段，弥补现有人力资源管理软件的不足，切忌为了追求性价比，一味选择功能复杂的管理软件；针对中小型煤矿企业，结合企业的自身情况，选择专业的软件开发企业，定制具有企业特色的人力资源管理软件。值得注意的是，假如煤矿企业的经济效益良好，可与软件开发商签订长期合约，满足企业的长远发展需求。
关键词:战略人力资源管理组织变革管理体系
自20世纪90年代以来,战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被许多企业采用,它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起,以协助企业获取竞争优势,完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段,构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。
虽然不同企业所处环境不同,建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同,但是以下几点共性的原则和策略,可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。
战略人力资源管理体系的基本构成
在战略人力资源管理体系的实际运作中,以下六项基本职能模块占据了中心地位,成为实施科学战略人力资源管理的基础,发挥了最基本、最关键的核心功能。
(一)企业竞争环境评估系统
只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,才能就企业人力资源战略做出正确的选择,设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下,企业环境评估步骤是:第一,尽可能详细地列出影响环境变化的因素,包括宏观因素和微观因素;第二,对上述影响因素进行科学分类;第三,对选择的每一因素作可能性和可行性分析,并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证,初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。
(二)基于战略的人力资源规划系统
根据企业发展战略,结合企业人力资源现状,确定自身的人力资源规划,使人力资源能够满足企业发展的需要,为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。
(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统
企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发,在职位分析的基础上,对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼,建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准,为合理配置人力资源,充分发挥人的潜能,建立人才竞争优势提供决策依据。
(四)基于关键绩效指标的考核系统
从企业战略目标出发,通过分析企业的价值链,确定企业关键成果领域和关键绩效指标,并层层分解,直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任,对中高层领导的考核更强调结果指标,对中基层管理者的考核更强调行为过程,考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统
根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素,结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系,实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于员工对企业的贡献,确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟,又能留住核心人才。
(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统
根据企业战略需要,结合员工的个人发展计划,提供系统完善的人力资源培训开发体系,确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时,实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。
战略人力资源管理体系构建程序
(一)环境评价
构建战略人力资源管理体系的第一步,是对企业内外部环境做出评价,企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况,潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况,敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇,并根据企业内部条件,包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求,从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题,从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作,能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。
(二)人力资源战略的选择与确定
构建战略人力资源管理体系的第二步,是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时,应以企业总体的发展战略为指导,保持人力资源战略与企业战略的协调一致,获得协同效益。
例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时,可采取进攻型战略,也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势,利用其坚实的资金、技术等优势,从劳动力市场吸引大量专业人才,从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时,可采用防御型战略,采取措施以维持现有劳动者与企业的关系,以便尽可能减少损失,维持生存,等待时机。
(三)战略人力资源管理体系的设计与实施
构建战略人力资源管理体系的第三步,是通过一系列科学、系统的工作,设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系,其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建,就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台,为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点:
吸收经验,逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中,还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后,应广泛征求意见,进行调整,逐渐消除不合理因素。
加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者,人力资源部应采取多种方式和途径,使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等,为体系的进一步实施打下坚实基础。
鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与,不断创造各种条件让员工实现自我管理,建立卓有成效的员工建议机制。
战略人力资源管理体系实施的保障因素
(一)提升企业人力资源管理的组织层次
由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权,所以如果没有最高管理层的支持,无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性,人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。
因此,为了使整个体系在战略层次上发挥职能,首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员,这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次,企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后,人力资源管理人员必须拥有相应的权威,能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合,协同运作,以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新
要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系,并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分,这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识:业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识,而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体,转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时,还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验,以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时,其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识,培养他们成为合格的内部咨询专家。
(三)完善人力资源管理部门的组织结构
传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来,并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展,也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用,而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中,专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成,他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能,主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成,他们被分派到各个业务部门,一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行,另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息,以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上,使得人力资源管理的整体效能得以提高。
总之,企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面,因为战略变革涉及到组织的各个管理层次,需要正确协调各种关系,所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此,在构建战略人力资源管理体系时,高级管理层和人力资源部门都要立足长远,不能操之过急。另一方面,组织里所有职能部门应通力合作,人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体,清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责,以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。
参考文献:
1.查尔斯•格里尔.战略人力资源管理[M].机械工业出版社,2005
