时间：2023-09-25 18:01:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理类别，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
目标导向的分层分类体系
从职能化角度来讲，人力资源管理主要以岗位体系为基础，通过明确各岗位的职责要求、任职者最低标准要求等内容，形成具有职能性和系统性的管理基础。在“战略性人力资源”管理系统中，更重要的是以企业发展战略目标为基本出发点，落实到具体的业务需求上，在此基础上形成不同业务线、不同等级的员工“分层分类”体系，夯实人力资源管理的第二个基础――能力基础。其前提假设是在企业业务不发生较大变化时，对员工的业务能力需求相对固定。其优势在于，只要业务相对稳定，员工能力可以不随企业组织架构变化而变化。
所谓员工分类，是指按业务线分类，并且是基于“专业”人才培养的需求而定。例如，在职能管理类业务中，企业需要的是“人力资源管理专家”，而非单纯的“绩效管理专家”、“薪酬管理专家”等，因此，“人力资源管理”可以划归为一条线。又如，在市场类业务中，营销、销售、商务的专业性相对较强，因此有必要细分为三类不同的专业线。总而言之，员工分类是基于企业人才需求目标导向而定。如图1，是D公司结合主要业务类型与特点，对员工的分类情况。
所谓员工分层，是指根据员工能力提升规律而定的员工能力等级，在某种程度上需考虑与岗位层级的结合。在通常情况下，员工能力提升主要沿用如下规律：从一个刚进入专业门槛的“新手”，到具备一定专业能力、可以独立胜任某项具体职能，再到可以带领专业团队完成任务，最终逐步成长为企业内某一专业领域的“权威”。例如，依据上述规律，可以将员工能力划分为初级、中级、高级、资深、专家等不同层级。D公司针对不同业务类别，划分了若干能力等级，并建立了不同业务类别之间的转换关系。如图2为销售岗位员工能力分层情况。
规范清晰的员工能力标准
所谓“能力”，是对不同类别、不同层级的员工有不同的侧重。通常来讲，对于基层员工，比较侧重于“知识+技能”；对于骨干员工，比较侧重于“知识+技能+经验”；对于核心员工，在其他要素基础上比较侧重于“素质”。因此，概括来讲，“能力”所包含的要素包括知识、技能、经验和素质。如图3是D公司员工能力层次需求情况。
从“从业者”的成长角度看，在进入专业门槛之前，首先要求具备的是该专业所需要的基础理论知识，在工作过程中更加侧重于实际操作技能的培养与提升；而对于具备一定专业技能的员工而言，经验积累的重要性相对突出；在员工到达一定核心层后，素质则成为选拔的关键依据。
员工能力标准建设，即是针对不同类别、不同层次员工，明确上述四个方面的核心要求，进而为员工能力提升提供清晰的参照和指引。
以上述能力标准结构为基本框架，针对各业务类别的各个等级，开发相应的能力标准。比如，图4为D公司销售类技能标准示例。
科学实用的能力识别系统
如何有效地评判员工能力，是企业在实际操作过程中经常面临的难题之一，这也是保证能力培养体系具有“实际操作性”的关键内容。随着近年来人力资源管理理论与方法的不断发展与创新，众多能力识别工具逐步引入到企业管理实践中，例如知识考试、技能测试、素质测评等。从理想状态上来讲，企业借助于现代化技术，可以建立完备的知识考试题库、技能测试题库、素质测评工具，并通过信息系统付诸实施，缺点是需要企业资源投入量较大。
为此，D公司主要从三方面确定策略：(1)对于知识标准认证，实行与高等院校联合开办培训班并通过结业考试的方式；(2)对于技能标准，引申为以“事”为导向――即技能更多地体现在工作业绩与成果上，通过绩效评价系统反映；(3)对于素质标准，开发素质测评模型并信息化，实现对员工的客观评价。在节约企业有限资源的前提下，实现了相对完整、有说服力的评价结果。
协调高效的能力开发系统
企业建立员工能力管理系统的主要目的，是要形成符合企业战略目标和业务发展要求的、具有一定人才梯度和人才厚度的员工队伍。因此，员工能力开发与培养是整个系统建设的核心。
D公司建立能力体系的主要目的是为员工职业生涯提供牵引和指示，并且更加强调员工能力的培养与开发。围绕能力标准，形成不同类别的知识地图，并建立相应的培训课程体系。如图5，培训I课程体系包括三个层面：通用知识(能力)是指企业各类业务均需掌握的内容i基础专业知识是指从事某类工作的人员需掌握的专业知识；专业知识是指从事某具体专业工作的人员必须掌握的专业内容；管理能力是指晋升到一定等级后需具备的管理技能与素质。围绕上述体系框架，D公司开发了相应的培训课程体系，并通过流程化、制度化和规范化，对能力标准体系建设付诸实施，取得了良好的效果。
此外，D公司为保障培训体系实施的有效性，实现培训培养与战略发展相结合、培训时间安排与工作进度相结合、培训l方式与实际需要相结合的基本要求，采取集中培训、远程培训、团队学习、传帮带、短期工作轮换、教练式辅导方法等多种学习、培训方式和组织形式。通过明确关键人才权责，深化他们对员工队伍建设的引领和培养作用。同时，围绕员工能力标准要求，加强培训资源体系建设，重点围绕培训内容、培训师资、培训设施、培训管理制度等四个方面开展，同时强化员工培养效果的评估与跟踪机制。
自生长才能长生。“以提升员工能力促企业基业长青”，正在成为许多企业的共识。员工职业生涯发展已经逐步取代薪资，成为对员工最有效的激励方式。
系统完整的配套管理机制
作为人力资源管理的基础之一，员工能力系统可以与选、用、育、留各个环节形成有效的对接，并且可以落实到各个人力资源管理职能上。其中，核心配套机制是员工职业生涯发展系统。
自生才能长生。
关键词：人力资源管理；SAP-HR系统；劳动组织；人事；考勤；薪酬
Abstract: Human resource management information is an important part of enterprise information. This article describes the basic pattern of human resource management information and its importance to North United Power Urad power plants. Details and analysis of the implementation and application of the system, describing the implementation of its major functional modules, including: user management, labor organization and management, personnel management, attendance management, compensation management.Key words: human resources management; SAP-HR System; labor organization; personnel; attendance; salary
中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
1 人力资源管理信息化的作用和意义
企业要发展，效益要可观，关键在人。人力资源已成为企业持续发展的最重要的战略性资源。在现代企业管理中,对人力资源进行有效管理和开发也就成为了重中之重。我厂从2011年1月至6月开始导入并培训学习人力资源管理信息系统（SAP）管理系统，7月正式开始使用，运用信息技术手段来提升发电企业人力资源管理的工作效率，强化企业的竞争优势。在人力资源管理方面具有专业性、实时性,批量操作数据等特点, 运行完善劳动组织管理、人事管理、考勤管理及薪酬管理四大主要功能模块，发挥出系统的基本功能，满足运用要求。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。一个企业能否健康、正常的运行、发展，很大程度上取决于企业的人力资源管理的水平。本系统很好的解决了大型企业集团公司因人员多、分布广带来的管理难题。
2 认识SAP系统以及学习方法
从基础开始，目标要清晰，从基本的操作开始。要对所有的前台工作都了如指掌。这是一个SAP使用者和操作者所需要具备的基本要求。
尽量的与其他电厂人力资源部SAP管理人员多交流，把不同人员遇到的各种操作难题进行交流、讨论，以至于最终解答，相互进步。
尽量结合现有的工作整理数据。对于所有的ERP项目来说对数据的收集整理导入都是必须经历的。而SAP的项目对于流程的调研、数据的收集更为重视。只有结合你现有的工作并在SAP系统中模拟这些工作，你才能更贴切的了解上一个系统到底要做些什么。
3 四大主要功能模块
SAP系统中四大主要功能模块包括：劳动组织管理、人事管理、考勤管理及薪酬管理
3.1劳动组织管理
劳动组织结构管理作为SAP HR的核心部分和基础模块，为整个系统提供了完整的组织框架。组织结构管理包括组织结构、企业结构和人事结构三大结构。
3.1.1 组织结构
组织结构是基于对象的结构，每个业务单元都被描述成一个对象，常见的对象如组织单位、职位、职务、成本中心等，各个对象之间建立起来的联系称为关系，关系是自动双向的，常见关系如隶属关系、报告关系、担纲关系、描述关系等。其中，职位与职位之间的汇报关系，是SAP HR设计“工作流”的主要依据。职位是连接组织结构管理和的重要纽带，一旦员工担任了某个职位，则通过该职位，员工就被自动地连接到了相应的组织单位、职务、成本中心上。 通过简单易用的图形工具，可以方便地搭建所有类型的组织结构。同时，组织结构也是设置结构化授权的基础。结构化授权是直接以组织结构为对象的授权方法，可以让用户只能查看或维护某些特定的对象。例如，通过结构化授权，可以限定用户查看或维护人事信息的组织范围。对于企业来说，最常见的组织结构是建立总公司（集团）、分公司、部门、职位、成本中心，及其之间的关联关系。
3.1.2企业结构
企业结构包含公司代码、人事范围、人事子范围、成本中心、业务范围等对象，其中人事范围和人事子范围是两个非常重要的概念。人事范围是依据人事管理的需要对公司代码的子划分，一般依据地理范围来划分。人事子范围是对人事范围的细分，人事管理的很多重要分组都是在这层上划分。不过，如何定义人事范围与人事子范围并没有特定的模式，各个企业可以按照实际需求灵活地进行划分。
一般来说，企业在划分人事范围与人事子范围时主要考虑的是地理范围，因为要体现各地社会保险、福利规则的不同，同时也可以用来作为生成报表的参数以及定义权限和权限控制的依据。企业则通常是通过划分人员类别来定义人事范围，例如人事范围包括专业技术类人员、管理类人员、工勤类人员。
3.1.3人事结构
人事结构包含员工组、员工子组、工资范围、合同种类等对象。员工组是为了权限管理和其他管理的需要（如薪资、考勤等）对员工进行的分类，主要反映的是员工与企业的关系。员工子组是对员工组的细分，可作为报表选择条件、划分权限、考勤和薪资的差异分组依据，主要反映的是员工的工作状态。
在发电企业中，员工组一般分为正式员工、人才派遣员工、合同工、临时员工、实习生等，员工子组根据员工组细分为正式工、试用期员工等等。企业则通常是按照员工与学校的关系来划分员工组的，如在编、不在编、在岗、不在岗等。针对在编在岗的员工组，员工子组又可细分为正式员工、初期员工、延退员工等等。针对在编不在岗的员工组，员工子组又可细分为长短病假员工、外借员工、出国员工、停薪留职员工等，以此类推。
由此可见，组织结构是按照企业或的实际组织架构来搭建的，而企业结构和人事结构则是按照管理需要人为划分的。
3.2人事管理
人事管理模块记录了员工各个方面的人事主数据，这些数据总体上分为员工的属性及员工的行为。SAP将员工的诸多属性称为“信息类型”，将员工的多种行为称为“人事事件”。每位员工的档案都存储在本系统内，需要时可以随时调用，如：出生年月、学历、民族、职称、工作简历、奖惩情况等内容。
在SAP HR中，员工的所有数据都存储在信息类型内。是对不同性质数据的逻辑分类，此外，SAP HR还提供了时间限制功能，在数据输入时对时间段进行逻辑校验，系统的这种自动纠错功能确保了数据录入的准确性。
在SAP系统中，每位员工都有一个编号，这个号码是系统识别每位员工的代码标识，反映公司与员工之间的人员分配关系，应用及配置原则如下所述：
每位员工都有唯一的一个固定代码，我厂员工数字代码为八位数，均为0到9之间的自然数，无特殊符号或字母表示，如：张三，10220124。这个号码将跟随本人一直到退休或离开本公司，这个号码不能再被新的员工再用，具有一次性。每位员工的档案信息和数据都以此号码为索引存储。
对于管理岗位的人员来说，是通过行政职级来区分管理级别的，所以需要自定义管理类职务聘任信息。对于工勤技能岗位的人员来说，是通过工人技术等级来区分工人技术水平的，所以需要自定义技术工人类职务聘任信息。可以将所有这些与聘任相关的人事信息归纳到任职信息这一标签栏目下面，既使操作界面清晰明了，又使用户能够快速定位所需信息。除此以外，自定义专家信息、获奖信息、出国进修信息也是非常必要的。
3.3考勤管理
考勤管理主要是生成工资核算时所需的考勤数据。在工资核算前进行此操作，一般情况考勤计算程序在系统上线后的生产系统里是自动调度在后台运行，不需要手工运行，业务人员只需要使用考勤管理工具在出现错误后做处理。考勤计算完后，能通过考勤情况统计表查看员工的考勤结果信息，以进行考勤审批，审批后薪酬管理员才可以进行工资计算。
3.4薪酬管理
薪酬管理模块主要完成员工的工资核算和发放，管理的信息与员工的切身利益密切相关，不能有任何错误。
3.4.1管理模块功能
使用SAP-HR薪资管理模块，薪资计算过程就按预先设置的程序以流水线方式进行。除此之外，它把多种复杂的因素都考虑在内，例如时间数据的评估，部分薪酬计算，扣发工资数额等。SAP HR薪资管理模块需用到许多其它模块的数据，如劳动组织管理，人事管理，时间管理等。薪资计算程序运行时，系统会按照专为企业的公司制订的特殊规则来运行。
3.4.2 薪资数据管理
薪资相关人事事件，系统定义了与薪资数据有关的人事事件操作，通过相关操作，可以执行人事事件变更薪资数据，如新入职人员进入系统后需要执行入职定薪和入职社保公积金处理。
薪酬数据维护包括：
工资状态：对停薪、调整回算、离职后发薪等时间进行设置。
基本工资：设置员工所在岗位对应的岗级岗序。
经常性支付：录入员工在一定期间内，每月固定发放的工资项（上岗津贴、地区补助等）。
个别津补贴的特殊处理：由于工龄津贴是系统根据员工工龄起算日期自动生成，女工卫生费系统根据性别自动生成。
偶然性支付：录入员工在一定期间内，偶然发放一次的工资项（如各类津贴、奖金等）。
银行账户信息：录入员工银行账户信息，核算工资时，必须维护，否则工资将不能发放。
工资演变信息：记录员工每次工资调整的情况，如在调动、晋档、调标等工资变动业务完成，将自动记录信息。
工资发放结果：工资核算完成，且退出当月的工资核算，查询员工发放工资结果。
批量导入和快速输入：维护薪资数据时，会遇到需要路入大量的数据，如每个月的奖金、代扣项等，如果对每个员工一一去维护，将十分繁琐且效率低。为此，系统提供了批量导入和快速输入工具，通过对工资项进行批量快速输入操作，或者由系统提供的Excel模板，整理成文本文件后批量导入员工各项工资项目、奖金及社保公积金的金额，可以大大提高工资数据录入的效率。
3.4.3 薪资结构设计
薪资结构设计主要是设置各独立单位、部门及各类人员的薪资结构，以及所包含的薪资项目和计算规则。系统通过工资核算范围的引进，实现了公司各独立单位、部门的工资单独运算。工资核算范围是指薪资核算人员所需处理的员工范围，是薪资核算人员的职责划分，且同一工资核算范围内，员工的支付周期与支付日一致，一般由固定操作人员负责管理统一核算。每一员工需指定一工资核算范围。
根据薪资发放原则，在系统成功配置了各种薪资数据的发放规则。如地区补贴，误餐费：
地区补贴=（1-（病假天数 事假天数 矿工天数）/制度工作日）*地区补贴标准
误餐费=（制度工作日-缺勤天数）*误餐补贴标准
5 总结
基于SAP的人力资源管理系统功能强大，理念先进。通过实施，使公司在人力资源管理方面有了一定的提高，通过系统对人力资源数据的集中、整合并维护到系统中，SAP使各个部门的不同模块间资源共享，调用起来非常方便，使人力资源管理工作事半功倍，查询或上报数据省时省力，大大提高管理效率。
由于风险投资企业是新兴的知识密集型企业，它在人力资源方面有着自身特殊的要求。为此，本文试图从风险投资企业人力资源的特点出发，尝试构建适应风险投资企业的人力资源管理体系，为提升风险投资企业的竞争优势而服
一、风险投资企业人力资源的特点
根据风险投资项目运作管理的实际，风险投资企业人力资源具有以下特点：
1．具有较强的风险意识和识别、规避风险的能力
风险投资的高风险性是客观存在的，并贯穿于风险投资运作的各个环节：投资项目的选择中会遇到机会风险，即所选择的项目到最后发现是不可行的风险：项目管理中会遇到市场风险、管理风险、财务风险；资本的退出阶段还会遇到法律风险等等。这就要求风险投资企业的人力资源必须在整个投资运作过程中能够预测风险、规避风险、分散风险、驾奴风险，进行理性的投资运作。这样才能有效地降低投资风险，从而得到最大的资本增值；
2．以高素质的人才为主体，注重多学科的配合与知识经验的互补
由于风险投资是一个专业性强，知识含量高的运作过程，风险投资企业必须配备相应的高素质的人才资源才能保证投资项目的正常运作。一般来说，风险投资企业需要的是具有较高学历与较强管理能力的复合型人才。这些人才除了需要具备风险意识和识别规避风险的能力外，还以某一类专业知识或某一管理才能见长，其中主要包括以下类型：风险资本运作主导型、输出企业管理主导型、财务分析评价主导型以及风险规避主导型等。这些多学科高素质人才的合理搭配，有利于形成项目管理团队优势互补的合力效应。
3．强调团队的协作和知识的共享
根据风险投资的特点，风险投资企业需要组建项目管理团队来进行运作。在项目管理过程中，团队本身除了要在知识与技术，管理与运作经验工具有互补性外，团队成员之间还要具有良好的合作意识与良好的合作技巧，在共同承担风险的前提下，彼此信任，让信息能够充分地流通与共享。这样才能保证不同学科类型的人才之间组合的有效性，使之在风险投资运作中能够充分发挥各自的才能特长，形成人才互补后的优势合力，进而把有限的资源进行合理的配置，使其发挥最大效用。
4．具有典型知识型员工的特点，但企业要求人员流动的相对稳定性
风险投资企业是知识密集型企业，其人才也属于典型的知识型员工。他们拥有丰富的知识技能与较强的综合能力，强调工作的自主性，追求社会的认可和尊重，追求创新与自我实现，渴望灵活宽松的组织气氛，需要更多人性化的管理。由于他们对职业的感觉和发展前景的强烈追求，流动性强也是风险投资企业人才资源的一大特征。然而就风险投资企业本身来说，人才的相对稳定性是非常重要的。由于风险投资不是短期的行为，一个项目的完成，当中的信息必须保持连贯性、一致性。人员的频繁流动，尤其是项目主要负责人的频繁流动会直接影响项目的成功运作与风险投资企业抵御风险、实现资本增值的能力。因此，风险投资企业需要的是一支高素质而又相对稳定的员工队伍。
二、设计适应风险投资企业的人力资源管理体系
针对自身人力资源的特点，风险投资企业需要构建相应的人力资源管理体系。主要包括以下方面：
1.做好人力资源规划，构建矩阵式聘任体系，合理地配置人才
人力资源规划主要思想是保证企业在合适的时候将合适的人用到合适的岗位做恰当的任务完成恰当的目标。而我们知道风险投资企业是讲求人员多学科的搭配，形成优势互补的团队展开以项目为导向的投资运作。因此，人力资源规划要从风险投资企业的实际业务出发，一方面要做好人才的需求与供给预测，尤其要明确企业所需的各种不同人才的类型与能力要求；另一方面，制定相应的机制将，人才科学合理地进行配置，确保供求的平衡与所配备人才的合力效应。
在这里，风险投资企业可以构建矩阵式聘任体系，按照业务发展的需要将人才归类，划分成风险资本运作类、输出企业管理类、财务分析评价类、行政管理类等等。每个类别又可以划分档次，并且在各个类别的不同档次都确定相应的素质要求、任职资格要求、工作规范、薪酬标准等，将每个员工的聘任都纳入这个系统中全面考虑。这样就构建了一个系统化的全员聘用及工作平台，将员工的能力与岗位的要求充分的匹配起来，便于员工对任职工作、岗位、能力的认同，便于风险投资企业按投资项目管理的需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。同时构建矩阵式的聘任体系，能够形成较完整的人才梯队，有利于风险投资企业在适当的时间、适当的岗位上聘用到适当的人才。另外，这样的聘任体系能为员工招聘与任用、培训与开发、考核与评估及报酬与晋升等方面提供科学有效的依据。
2．建立以团队为基础的培训体系，提高员工素质，增强项目管理团队的专业化水平
由于风险投资企业所从事的活动复杂且难度高，运用项目团队管理投资项目是保障企业提供高品质服务的有效措施。因此在培训中，应注重项目管理团队的培训。其中可以通过对企业的经典投资案例进行内部研讨的方式，在投资经营理念、选择项目指引、企业跟踪管理、资本运作退出、管理团队激励等方面深刻地研究与总结，以丰富的投资经历、经验或教训训练项目管理团队，激发员工个人的知识潜能，提高他们的职业化水平。同时以团队为基础的培训有利于加强企业内部信息的流通，营造团结向上的氛围，从而迅速提高企业整体的综合能力：并且有利于不断地积累企业的案例库和数据库资源，丰富企业的经验，增强风险投资企业运作项目的实力。
3．建立适应企业运作特点的绩效考核体系和薪酬管理体系，有效地激励与留住人才
由于风险投资项目的运作周期性长，阶段性强以及项目的运作成功是管理团队集体智慧和努力的结晶并很难进行分割，因此在绩效评估的设计上，需要针对某一特定的项目投资设定绩效考核的方案和指标，对管理团队进行阶段性的动态考核，让团队成员都知道团队在整个项目管理过程中该做哪些工作，工作需要达到什么水平，如何才能实现团队的整体高绩效。针对项目管理团队进行的动态绩效评估体系，有利于加强团队成员共同承担风险、团结协作的意识，激励他们针对项目积极地进行沟通，实现知识的充分共享，从而提高整个团队的群体实力，为更好地达成企业目标而服务。
另外，为了激励员工着眼于企业的长远利益，克服短期的炒作行为，同时保证员工流动相对稳定性，合理的薪酬设计是非常重要的。薪酬设计要关注着长期利益，将员工的利益与企业的利益联系在一起，使其承担一定的项目管理风险责任。在这里可以考虑实行与业绩报酬相关的机制，并允许风险投资人才持有创业企业一定比例的股票期权。如果投资项目成功了，其所持有的期权就可以给他带来巨大的收益；如果项目选错了，或者由于投资人才不够努力，投资项目失败，其所持有的期权就不能转化成现实的收益，其损失也是巨大的。这就可以将对风险投资人才的约束内化于激励机制当中，使员工利益与企业的经营业绩有效地统一起来，有利于企业降低投资风险，从而推动企业的健康发展。
4．培育平等、信任、开放的组织文化，加强员工的协作互动与知识共享
一、基本岗位信息：
岗位名称：人力资源总监：
所属部门：人力资源部：
直接上级岗位：行政中心副总裁：
直接下级岗位：各模块主管：
晋升岗位：行政中心副总裁：
调岗方向：其他模块：
岗位职责：负责协助公司制定人力资源战略规划;负责统筹招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系等具体管理工作;负责建立健全人力资源管理规章制度及工作流程;负责建立健全人才测评工具。
二、工作内容(目标与职责)
1、根据公司战略目标，制订和推行人力资源部年度工作计划;
2、制订、执行、监督和完善公司各项劳动人事制度;
3、制订集团总部绩效考核制度，组织实施绩效考核，并对各部门及各子公司绩效评价过程进行监 督控制，不断完善绩效管理体系;
4、制订薪酬、福利以及相关的激励保障制度;
5、根据公司发展的需要，制订并执行人员招聘计划，建立和完善公司的招聘流程和招聘体系;
6、做好员工职业生涯发展规划，负责制定后备人才选拔方案和人才储备机制。
7、制订并实施集团年度培训计划，建立内部培训师队伍;组织各子公司的交流活动;并对培训效 果进行调研和评估，督导各子公司开展培训工作。
8、解决人力资源部与其他部门的协调工作。
9、负责协调劳资关系，与员工进行积极沟通;帮助各子公司建立积极的员工关系，处理劳资纠纷和员工投诉。
10、其他相关工作。
三、权责范围
1、权力
⑴经总经理授权后，可独立开展招聘、录用及考核等各项工作的权力。
⑵根据公司有关规定，对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定的 权力。
⑶代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼的权力。
⑷对下属各职能部门负责人工作的指导权、监督权和考核权。
⑸人事任免建议权。
⑹根据企业需要，研究组织职责与权责划分等人力资源制度改进方案的权力。
2、责任
⑴对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全、以及全员劳动合同制的推行 负组织责任。
⑵发生劳动争议时，负协商处理责任。
⑶由于劳动合同的签订与管理不善而产生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任 和行政责任。
四、任职资格
1、教育背景：工商管理、企业管理人力资源管理等专业本科以上学历。
2、培训经历：受过管理学、心理学、公共关系、人力资源管理、决策与领导科学、财务管
理等知识培训。
3、经验：有5年以上相关工作经验，其中至少3年以上人力资源管理经验，具备现代企业
管理相关实践经验，主持过大型企业经营管理或行政管理工作的规划、建立、实施和管理工作，具有人力资源战略开发经验。
4、技能与素质：
⑴熟练使用microsoft office专业办公软件;
⑵熟练的英语读、写能力及流利的口语表达能力;
⑶熟悉先进的企业管理模式;
⑷具有较强沟通能力以及团队协作精神;熟悉人力资源各个模块的实际操作;良好的组织协调能力、判断与决策能力、商务谈判能力、人际沟通能力及文字处理能力。
⑸良好的公关能力、敬业务实，处事冷静;具有良好的解决组织冲突艺术;具备高级人力资源管理师资格证。
5、个性特征：性格温和，有耐心，工作态度积极、主动、乐观，乐于助人，忠诚守信，工 作严谨，敬业，责任心强，有良好的团队合作意识。
6、其它要求：具良好的职业道德，保守企业秘密，社会背景良好。
五、工作条件与环境
1、大部分工作时间在公司办公楼，其余一部分时间在生产现场，另一部分时间与人事 劳动等政府部门打交道。
2、配备计算机一部，打印机、复印机、固定电话传真各一部。
六、工作完成结果及衡量标准(kpi)：
1、人力资源规划完善，在不迟于接到人力需求计划的6天内向用人部门提供各类人才信息。 2、会同公司各部门编制岗位招聘测试题，并不断进行完善修订更新。
3、每月10号前对上月离退职人员进行原因分析，并口头或书面提出解决方案。
4、每月同相关事业单位进行沟通按实际需要办理公司人员保险、各类证件。
5、每月15号前督导完成全司人员的计勤计薪并交于财务部。
6、督导健全各类人事档案(人事登记表、最近照片、身份证、毕业证、特殊证件、其它证 明文件复印件)。
7、 定期提供出上月的人力状况表、人员动态表、人员省份分布表、人员学历分布表等分析 报表。
8、每三个月对公司的各项管理制度及人事管理政策进行收集整理提报修订一次。
9、每半年提请公司并与各部门配合对公司人力编制状况进行检讨确定一次。
10、如遇劳资纠纷，须在第一时间进行处理。
11、必须严格依iso9000标准做好员工各类档案管理工作，审查时不得有缺陷。
12、按iso9000标准做好各级人员的培训工作。
13、每二个月对公司的各职能部门的绩效考核结果上报总经理或总经理办公会。
14、年底做好各项奖惩计划与工作汇总报告。
七、工作关系
1、向谁报告工作：总经理
2、监督：各下属部门、各职能部门。
3、指导：各下属部门、各职能部门。
4、合作者：各位总监。
5、外部关系：人力资源、劳动相关各方面公共关系。
编制人员： 审核人员： 批准人员：
编制日期： 审核日期： 批准日期：
人力资源主管职位说明书
岗位信息
岗位名称:人力资源主管
直接上级:人力资源经理
所属部门:人力资源部
直接下级:人力资源专员
岗位类别:职能管理类
岗位编号:
职责概述
根据公司发展战略目标，协助人力资源经理组织编制并实施人力资源战略规划，协调各部门人力资源管理工作，为公司年度经营管理有序开展提供全面的人力资源保障和支持。
工作职责
职责一
人力资源战略与规划管理，构建公司人力资源价值通道;
职责细化：
1、根据公司发展战略目标，协助人资经理做好人力资源管理体系的构建，在实际工作当中不断完善及修正.
2、结合人力资源管理六大模块及公司实际情况，协助人资经理编制人力资源年度规划，并进行宣贯实施，分配工作任务，组织落实，按时汇报进展。
职责二
人力资源各项管理体系的构建及制度建设
职责细化：
1、协助人资经理完善人力资源管理各项规章制度建设，并根据公司运营实际情况进行调整和完善，根据需要，并提出修改和完善建议;
2、组织落实人力资源各项规章制度的，并对执行过程中出现的问题及时监控，提出合理化建议。
职责二
人才招聘与配置
职责细化：
1、根据部门用人需求，拟定员工招聘计划，报人资经理审批;
2、选择最优招聘渠道，选拔招聘人才，及时填补岗位空缺及用人需求;
3、组织面试、复试、安排录用新员工。
职责三培训及开发
职责细化：
1、协助人力资源经理制定公司培训建设体系;
2、根据企业成长需要及员工培训需求，有针对性的拟定公司培训计划，并组织开展培训;
3、培训效果的评估及应用;
职责四绩效考核管理
职责细化：
1、根据企业运营状况，协助人资经理制定公司各类岗位人员绩效考核方案，明确考核对象、考核目的、考核原则、考核周期、考核方法、及考核标准等，达到激励员工，提升公司业绩的最终目的;
2、绩效考核的组织及开展，并根据企业实际需要不断调整和完善，最终达到员工、企业共同发展
3、绩效考核结果汇总及评估，组织绩效面谈，为提高员工业绩提供指导及帮助。职责五
薪酬管理
职责细化：
1、根据公司薪酬指导方针，协助人资经理制定公平合理并具有激励性的绩效管理体系
2、组织落实各项社会保险的办理及福利的发放及统计;
职责六
劳动关系管理
职责细化：
1、组织落实劳动合同的签订及续签手续办理;
2、对劳动合同及用工过程中所产生的劳动纠纷及争议进行协助处理;
3、组织开展员工活动，促进员工感情及增强企业凝聚力;
职责七
员工职业生涯发展规划工作
职责细化：
1、定期开展员工职业生涯发展沟通面谈，了解员工职业规划，并提供相关指导及建议，做到与企业发展相匹配，提高员工企业忠臣度，减低员工流失率;
2、办理员工入职、晋升、调动、离职等手续及档案管理工作;
职责八企业文化的建设及推进工作
职责细化：
1、协助人力资源经理制定企业文化建设方案，沉淀并提炼企业价值观，明确公司远景目标、员工口号、企业经营理念及人才指导方针政策，弘扬企业精神文化，完善公司企业文化可识别系统。
2、着重从行为文化、制度文化、精神文化、物质文化四大方向开展企业文化体系建设，同时兼顾企业形象及品牌文化建设及宣传工作。
3、逐步将企业文化深入员工内部管理，增强企业员工荣誉感及内在凝聚力，并不断加大企业在行业内知名度及诚信度，从而吸引更多客户的青睐及支持，增强企业竞争力。
工作权限
1、有权参与公司人力资源规划的制定及建议;
2、对本部门员工进行考核及业务指导、工作任务分配;
3、部门内部工作开展的建议及组织权;
4、对员工手册、及人力资源规章制度的解释权和修改建议权;
5、要求各部门配合工作的权利;
工作协作关系
简要说明
①完成人资经理下达的工作任务，提出合理化建议;
②对部门内人员进行工作分配进行监督和考核;
③协调各部门执行相关人力资源管理工作，并做好信息反馈和制度改善工作;
④处理劳动保险，人才引进、与外部培训机构沟通组织开展员工培训等人力资源管理工作。
kpi指标
1、财务类招聘费用预算控制力、培训费用预算达成率
2、客户类劳动争议处理及时率、员工满意度、
3、内部运营类招聘工作完成率、绩效考核完成率、员工流失率
4、学习与成长类培训计划完成率、核心员工流失率
岗位任职资格
教育背景
1、本科及以上学历，或专业管理经验突出者
工作经验:5年以上人力资源管理工作经验，3年以上人力资源主管工作经验;
培训经历:受过人力资源管理、劳动法律法规、企业管理、心理学、财务知识、领导魅力等培训
专业知识:人力资源管理、行政管理、企业管理、劳动法律法规
业务知识:
1、熟悉国家劳动法等相关人事政策;
2、了解国内外企业人力资源管理新趋势;
3、具有现代人力资源管理技术及战略管理思维;
管理技能
1、具有较强的沟通协调能力，组织管理、激励及奖惩艺术能力;
2、具有较强的计划及执行能力;
3、具有良好的人际交往、书面及口才表达能力、随机应变能力及敏锐的洞察力; 4、熟悉各类办公软件的及网络应用能力;
性格特征:责任心强，品质高尚，团队协作能力强;乐观向上，踏实勤劳，具有创新思维和开拓精神，和良好的抗压能力。
人力资源经理职位说明书
职位名称：人力资源部经理 主要职责：
1.负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行;
2.建立和规范公司人力资源管理体系;
3.组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革;
4.深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业;
5.规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。
主要工作内容：
1.主导公司各部门进行swot(公司优势、劣势、威胁、机会等)分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划;
2.依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成;
3.根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理;
4.主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核;督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报;
5.参与公司重大决策事项的讨论;
6.依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求;
7.建立并执行公司的薪资、福利制度;
8.依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源;
9.建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作;
10.建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择;协助帮助员工建立职业生涯规划;
11.人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循;
12.各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报;
13.深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中;建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业;
14.负责公司的各项管理变革与组建公司的团队;
15.负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;呈报审批并监督实施;
16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定;
17.组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况;
18.草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作; 19.《员工提案奖励制度》的建立及督导实施;
20.培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属;
21.根据公司实际营运状况，决定公司公休(星期天、法定节假日等)及加班时间之事宜;
22.负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施;
23.协调各部门工作之间的冲突与矛盾。
重要绩效评估指标：
1.年度、月度工作计划实现率95%以上;
2.人力资源、行政管理费用控制在预算编控制在正 / 负5%以内;
3.员工对公司人力资源、行政后勤管理满意度达到80%以上;
4.公司人员月流动率控制在2%以内，年流动率控制在20%以内;
5.公司员工招聘期限科长级(含)及重要技术人员到岗时间为60天以内;普通岗位到岗时间30天以内;
6.确保每个科长级(含)及重要技术人员以上人员接受培训课时100小时以上;普通员工年接受培训课时为40小时以上;培训效果达到计划效果80%以上;
7.确保公司人才队伍的工作素质、工作技能满足岗位说明书80%以上的要求;
8.确保员工的职业生涯规划计划实现率为80%;
9.12-15个月内培养1名合格的人力资源部经理。
主要权利：
1.对本部门根据年度工作计划、财务预算进行工作安排及使用预算资金的权力;
2.对下属人员招聘任用、辞退、晋升及调职、差假(3天以内)、考核、薪资调整、奖惩的人事权;
3.对公司全体员工的招聘任用、辞退、晋升及调职、薪资调整人事建议权;请假(3天以内)、员工奖惩、各类福利假期审批权;;
4.对违反公司人力资源及行政管理政策 / 制度的所有人员有直接处理权;
5.人力资源部预算外资金1000元以下资金审批权。
任职资格：
学历要求：大专以上
专业要求：不限，人力资源类、理工类或商学类、教育类优先
语言要求：国语标准，英语四级以上
工作经验：5年以上相关工作经验，2年以上担任大中型企业相关的部门经理
年龄及性别：30岁— 40岁，性别不限
计算机要求：熟练使用windos及ms office
其他要求：出色的学习能力，国语标准，五官端正
接受的培训：人力资源管理系统培训、财务管理培训、管理心理学、组织行为学、企业文化建设、iso900质量管理系统
管理素质要求：
1.高度的整合能力，良好的策划能力;
2.对人性的正确、全面的了解以及广博的知识;
3.亲和力和优秀的人际关系处理技巧;
4.优秀的组织能力、领导能力、表达能力、判断能力、自信力，高度的行动力;
5.创新意识和创新能力;
6.坚定勇敢的意志力及良好的职业道德。
特殊才能要求：
1.构建规范化人力资源管理系统能力;
2.实现人力资源有效管理的专业能力(包括人力资源规划管理和人力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设);
关键词：上海；电力员工；职业生涯管理；任职资格体系
中图分类号：F240 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）11－0077－03
现代管理学普遍认为，企业生存与发展需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，但在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。企业要获得持续的成长与发展，就要在物质、资本、市场等资源约束的条件下，通过人力资源管理活动充分挖掘人才潜能，提高企业绩效和核心竞争力。在人力资源管理活动中，职业生涯规划与管理受到越来越多的学者和企业管理者的关注。
20世纪90年代初，全球最大的信息技术和业务解决方案公司IBM为了成功实现由硬件业务到服务业务的战略转型，建立了“IBM专业人才制度”，对内部大部分职位都设置了专业培养机制，设定专业人才应有的技能与培养体系以及相应的薪酬待遇。通过这种职业发展路径建设，IBM成功地在全球培养了大量推动软性制造的优秀MOT（Management of Technology）人才，为创造具有国际竞争力的高附加值产品与服务奠定了坚实的基础。
一、上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设背景及目标
上海市电力公司是国有特大型企业，经营活动具有自然垄断、高技术风险等特征。随着上海国际大都市进程的加快，公司面临着巨大的战略挑战，区域性、时段性的供需矛盾日益突出，客户需求呈现多元化、个性化，由于上海市各行业服务水平的提高，对上海电力的服务质量和模式提出了更高要求，国际、国内对环境、生态的重视，也给上海电力的生产经营、科技创新、节能环保等方面带来全面挑战。
为有效应对内外部环境的变化和挑战，实现企业可持续发展，公司制定了面向未来的发展规划，力争率先建成与国际大都市发展相适应的“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司。
然而，审视公司人力资源现状，员工队伍能力素质与“一强三优”的战略目标要求相比尚有相当差距，高级技术人员的比例明显偏低（仅占6.3%），高技能人才相当缺乏，经营管理者队伍中高学历复合型人才比例不足，人力资源瓶颈已成为制约公司又好又快发展的关键问题。在员工职业生涯发展及培训开发方面也存在问题：员工晋升模式主要采取岗位晋升模式，职业发展通道单一，没有针对不同业务对员工晋升路径进行系统规划，影响了员工潜能的充分发挥；未能建立清晰的员工任职能力标准，难以对员工晋升形成有效的指导与牵引；培训课程体系与员工成长相关性不强。
为了有效推动公司人力资源管理，实现对员工有效的培养、牵引和指导，上海电力开展了全面的员工职业生涯规划与任职资格体系建设，通过对职业生涯管理理论、公司发展战略、组织架构、人力资源规划、在职人员现状分析、公司晋升政策、培训制度、公司主营业务价值链等的综合分析，并借鉴其他行业职业生涯规划的经验，建立了上海电力员工职业通道全景图，设计了通道转换关系，开发了任职资格标准，建立了培训课程目录和大纲，构建了不同专业各等级人员与宽带薪酬模式的对接。
二、体系框架及主要内容
上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设基本原则为理论与实际相结合、尊重历史与牵引未来相结合、系统一次整体设计与分步实施相结合。
1.职业发展通道及转换关系设计
（1）职业发展通道划分原则及分类
职业发展通道设计遵循以下基本原则：
差异性――不同的业务类别形成不同的职业通道；
同一性――相同或相似的知识内容与能力要素的职业角色构成同一通道；
递升性――渐进的知识和能力梯度对应了同一通道中的不同里程碑（任职资格等级）。
鉴于以上原则，员工职业发展通道划分为职类、职种和亚职种三个层级，经营类、管理类、技术类和技能类四大职类。在不同职类中，每个亚职种均为一条职业发展通道。
（2）通道转换关系设计
按照专业类通道一专多能、管理类通道工作轮换的基本原则，允许员工沿纵向向“精专型”发展，或跨越到其他职种（亚职种）沿横向走“一专多能型”发展路径。
在试点过程中我们发现，由于体系设计时主要围绕公司主营业务，因此未能包含企业内的所有小工种，如电器检修、直流、车工、管道工等，这必然会影响从事这些工作员工的积极性；也有员工反映，由于电力企业专业划分精细，通道转换相对困难。
为使公司全体员工都能找到自己的成长路径，在完善过程中对原有通道进行了修正，根据小工种的工作性质及业务需求，进行归并处理。对于通道转换困难的问题，由于体系关注的焦点在于转换的可能性，指导思想在于培养一专多能型及复合型人才，因此在员工培养过程中将尽量为他们提供学习、实践和工作轮换的机会。
2.任职资格等级设计及与岗位的对应关系
各职类员工职业路径划分为Ⅰ―Ⅴ五个等级（任职资格等级即为员工职业发展的“阶梯”），每个等级分别对应不同的知识、技能、经验及行为能力标准，具体以任职资格标准形式体现。
公司招聘的新进员工，在实习满一年后就可以申报参加相应专业任职资格Ⅰ级的认证。
然而，在设计管理类任职资格等级时，我们遇到了一个非常现实的问题：国企中，科级及以上干部一般都是行政任命，并非通过任职资格逐级晋升，如此一来，管理类员工职业路径便只能设两级，这使管理类员工职业路径出现了断层。为了解决这个难题，公司相关管理部门正在协商，考虑未来管理类员工晋升时，对应的任职资格等级将作为其晋级的必要条件。
3.任职资格等级与薪点工资的对应关系
在任职资格体系基本成熟的基础上，通过对各专业发展通道长度及平衡关系的分析评价，进行任职资格等级与薪点的对应关系设计，实现不同专业各等级人员与公司宽带薪酬体系的对接。
4.基于任职资格标准的培训课程体系
根据任职资格标准，培训课程分为两种基本类型：知识培训课程和技能培训课程。知识培训课程是指与专业相关的各项必要的理论知识合集，技能培训课程是指与专业相关的各项实际操作技能的合集。
培训课程大纲设计时，力求避免从教科书照搬照抄，关注的焦点是实际工作中会遇到、用到的知识点和技能点，从而更贴近上海电力业务实际，并与员工认知习惯相吻合。
5.能力认证体系及评价机制
为了构建科学、客观、公正的员工职业能力评价体系，有效推进任职资格管理工作，上海市电力公司制定了任职资格认证管理办法，明确了管理机构及职责，梳理了员工任职资格申报的条件，规范了员工任职资格申报流程。
6.试点实践及评价
体系搭建完成后，公司选择了几家供电分公司进行试点，近600人参加了试认证。
试认证结果公布后，各单位高层认为，体系具有较强的系统性、前瞻性和可操作性；试认证结果有成像效应，与考生原本的能力素质和日常工作表现基本吻合；通过试认证，可以为人才培养、储备创造条件，也可为人员的管理调配提供依据。
参加试认证的员工认为，任职资格体系的系统性很好，使员工看到了清晰的职业前景，日常工作有了统一标准和规范；通过认证，进一步夯实了员工的专业理论基础，提升了能力水平，增强了班组间的团队协作精神；认证为青年员工展现自我提供了平台，但对于中老年员工存在一定压力。中老年员工技能水平较高，但理论考试相对而言比较困难，需要为他们设计更有效、合理的认证方式。
三、存在的不足及改进建议
上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设已初具成效，但从现代职业生涯规划与管理理论角度看，仍存在一些不足。
1.重专项能力轻职业道德
随着社会的发展与文明的进步，企业社会责任和管理伦理问题得到越来越多的重视，员工品性及职业道德也受到学者和管理者的关注。越来越多的高层管理者意识到，对于员工的培训、开发和管理，仅关注能力是不够的，有时候，能力越强，反作用力越大，造成的破坏和损失也越大，这在经营管理者身上尤为明显。
考察上海电力的任职资格体系建设，对各职种、亚职种不同等级的理论知识、专业技能等均有明确要求，但在能力素质中对员工品行和职业道德方面的要求尚显薄弱。在目前的时代背景下，尤其对于管理职类，导入职业道德评价因素显得更为必要。
2.重资格资历轻经验成果
企业管理关注的是过程，追求的是效益和效率，因此以经验成果为表征的贡献标准应该成为员工取得认证的前提。上海电力任职资格标准中包含对经验成果标准的要求，但基本局限于最低企业工作年限、最低专业工作年限、最低学历要求、最低技能等级或职称等级等基本要求，未能进行详细、具体、量化的描述。
未来完善过程中，需要详细分析梳理所有职类、职种及各任职资格等级的经验成果贡献标准，从而为员工行为建立参照。
四、总结与展望
经济全球化的飞速发展，使得员工与组织的关系不断发生变化，员工工作动机由谋生转为乐生，他们更希望在工作中获得价值的实现和快乐。如果企业不设法帮助员工制定职业生涯规划，构建适合员工发展的职业通道，并安排恰当的培训和职业指导，企业将无法吸引和保持优秀人才。
上海市电力公司员工职业生涯规划及任职资格体系的开发、应用，将有效推动公司战略和组织要求的落地，同时也为员工开辟了基于能力的职业发展通道，从而构建起以任职资格为基础的人力资源管理与开发体系，形成良性开发机制与整体策略优势，为企业持续稳定发展提供必备的核心能力。
员工职业生涯规划关乎每位员工的一生，只有建立以人为本的职业生涯规划体系，帮助员工实现职业抱负和职业价值，才能充分发挥员工的主动性和积极性，实现企业人力资本增值，最终实现企业的未来愿景。
相信上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设的经验和得失能够给其他企业带来借鉴。
参考文献：
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关键词：工商管理专业；人才培养；目标；合作
中图分类号：G642 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）07-0280-02
工商管理专业与经济社会发展联系密切，肩负着为企事业单位培养工商管理人才的重任。面对激烈的国际竞争和我国正在积极推进经济社会转型升级的大局面，积极思考和调整工商管理专业人才培养目标，探索和完善人才培养路径，是高校工商管理类专业建设和发展的重点。
一、当前工商管理专业人才培养存在的主要问题
（一）人才培养目标定位不合理
在本科专业目录中，工商管理专业属于一级学科，下面包括工商管理、会计学、市场营销、人力资源管理等十个二级学科。我国当前大部分高校都开设了工商管理专业。但是，首先，我们不同层次、类别院校的工商管理专业人才培养没有体现出明显的产异性。很多高校都笼统地宣称目标是培养高级管理人才。而实际上，随着我国高等教育从精英化走向大众化，工商管理类专业人才供应出现了人才同质化，不能满足企业需求的情况。其次，从总体来说，各高校的工商管理专业人才培养目标没有根基于企业实际岗位需求与特点和当地经济社会发展需求。所以，在整体上目标空泛，不能满足企业和地方经济发展需要。
（二）课程设置宽泛而无个性
人才培养目标需要通过课程设计来实现。现实中很多高校的工商管理专业课程涉及面广、量大、宽泛、雷同、无特色，二级学科中的会计学、市场营销、人力资源管理、甚至法律等课程都杂乱地混合在一起，缺乏科学性和逻辑性。这种贪多求全的课程设置忽视了现代企业分工越来越精细的现实，忽视了个性化特点，使得人才培养缺乏就业竞争力。
（三）实践教学投入不足
工商管理专业人才需求的突出特点在于其对实际管理技能的要求，很多单位在招聘工商管理人员时往往要求具备相关工作经验。
（四）师资力量不匹配
工商管理专业理论性和实践性都很强，这就要求专业教师具有较高的工商管理专业理论水平和实践应用能力，尤其是具备工作经验。但是囿于高校内部人事制度和分配制度改革不积极，难以引进企业技能人才到高校工作或者鼓励教师到企业兼职。
（五）教学方法落后
工商管理专业的特点要求在教学方法上要积极突破传统课堂讲授法的模式，更应该以学生为中心，采用基于教学对象研究基础上的启发式、互动式教学，充分考虑不同学生的个性差异，重视师生互动，培养学生发现、分析和解决问题的能力，提高学生的自身竞争力，注重教学的针对性和收益。但是，当前很多高校仍然偏重于传统课堂讲授法。
（六）学生就业对口率不高
毕业生就业面广，但专业对口率不高。通过毕业生就业去向调查分析，工商管理专业作为学生的就业面非常广发，涵盖了二级目录中的会计、营销、人力资源、贸易以及文秘等等岗位，真正在毕业后立即走上管理岗位的较少。
二、准确定位人才培养目标
（一）层次性
我国较少研究不同层次的管理人才培养目标，一般都笼统地提到管理类或工商管理专业人才的培养目标。而国际上工商管理专业有本科、MBA、博士以及经理人员培训项目四个层次。[1]从这一点上，我们要积极向国外学习。各高校应该根据自身实际，抛弃高大全的想法，准确定位工商管理专业人才培养目标。
（二）应用性
工商管理专业培养的是能够在企业从事管理类工作的专业人才。我们应该通过毕业生追踪调查，深入用人单位，广泛了解社会对工商管理专业人才的实际需要，了解工商管理专业毕业生的工作岗位、工作任务和职责所需的能力素质要求，并以此来确定应用性人才的培养目标和具体的培养规格。
（三）地方性
地方院校要密切联系地方，以地方经济需求来定位专业方向和确定培养目标，在此基础上，充分利用地方相应的教育教学资源，不断优化教学条件，因地制宜，因势利导，从培养目标、培养方式、知识结构等多方面对工商管理人才培养模式进行改革，促进工商管理人才的知识结构、实践能力和创新能力得到有效提升，从而实现特色人才的培养，积极服务于地方社会经济发展。[2]
三、工商管理专业人才培养配套工作
随着经济的不断发展，企业业务规模的不断扩大，人员流动日益频繁，人才招聘工作也越来越成为企业人力资源部门一项长期而繁重的任务。面对激烈的市场竞争，企业人才是其获取竞争力最核心的资源武器，但同时也出现了一系列问题，导致招聘缺口严重。文章以a公司为例，在阐述了企业人才招聘的概念、内容的基础上，通过分析a公司人才招聘的现状，指出其人才招聘存在的诸多问题，并提出了具体的解决对策，从而更好地推进企业发展。
关键词人才招聘，人力资源管理，资源规划
目
录
一、企业人才招聘概述1
（一）企业人才招聘的概念1
（二）企业人才招聘的程序1
二、a公司人才招聘现状3
（一）总体情况3
（二）招聘现状分析4
1.企业招聘方式选择4
2.企业招聘评估现状5
3.企业招聘流程概况5
三、a公司人才招聘中存在的问题6
（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位6
（二）人力资源部与用人部门缺乏配合6
（三）招聘专员综合素质偏低7
四、a公司人才招聘的改进对策7
（一）合理定位人才需求，明确招聘标准7
（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作8
（三）提高招聘专员的综合素质8
结
论9
参考文献10
思想汇报
一、前言
招聘作为企业人力资源管理中的第一个环节，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，也是企业赢得和保持竞争力的关键。对于中小企业来说，行业内部的竞争主要就是人才的竞争，有职业素养高品质的人才能生产出高质量的产品和把产品品牌更好地宣传出去。然而，从目前国内的情况来看，国内很多企业虽然知道人才的重要性，但仍旧停留在思想和口号上，在实际工作中并没有体现出来；
或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合适的员工，再去培育和发展这些员工。对于人才的选拔和招聘都不理想，这就造成了企业生产效率的低下，团队氛围差，员工没有良好的质量意识等一系列问题，从而影响到企业的产品品牌和口碑。为了最大限度地增加自身的竞争力，企业必须根据自身情况，因地制宜地设计出一套适合企业自身的招聘流程。在招聘到适合企业文化的适用人才后，还须根据企业的特点对其进行相关的培训引导，只有这样才能让员工在入职后发挥出自己的潜能和积极性，从而实现员工的发展和企业的发展相结合，获得双赢。
二、a公司人才招聘现状
a公司位于上海市市辖区嘉定区马陆镇上海市嘉定区，厂房面积
平方米，为台商独资企业，总投资金额五百万美金，主要营业项目为生产制作说明书彩色印刷品、包装盒、吊卡、自粘商标贴纸、塑料铭版、铝铭版及冲床加工等。拥有强大的印刷群，如彩色打样机、日本三菱高速单色印刷机、台湾单色印刷机，更不惜重资从日本引进三菱四色、五色大规格
尺
的彩色高速印刷机及六色彩色高速印刷机，为广大的客户群做出最精美、最完善高质量的服务。
现有员工人数为
余人，其中管理及技术人员有
多人，并有十余位台湾资深技师长年在公司严格控制质量。
（一）总体情况
2014年-2016年a公司共招聘员工181名，其中2014年招聘78人，2015年招聘56人，2016年招聘47人。
表2.1a公司2014-2016年招聘人数及招聘周期
年份
岗位类别
招聘岗位数（人）
平均招聘周期（天）
要求招聘周期（天）
一线员工
办公室职员
管理类职位
一线员工
办公室职员
管理类职位
一线员工
办公室职员
管理类职位
从表2.1中可以看出，2014年到
2016年a公司所招聘的总人数中一线员工的招聘量最大，但都可以在既定的时间内招聘到新员工。办公室职员类岗位和管理类岗位的平均周期都超过了要求的招聘时间，在2015年所招聘的
15个办公室职员岗位及4个管理类岗位共19个岗位中，大部分都在既定的招聘时间内找到合适的候选人，而个别岗位的招聘时间却相当长。同样的情况也出现在2016年，每年招聘的职位绝大部分都能在既定的招聘时间内找到合适的候选人，但有少量岗位却招聘时间相当长。
在2014-2016年间，另一个现象就是新招人员流动过快。根据公司统计的数据，2014年至
2016年，a公司共招聘了183位员工，其中入职不满两年期间先后有22人自愿离职，约占招聘总人数的12；
工作岗位调整的人数为9人，占招聘总人数的5；
因绩效考核不合格达不到岗位要求而被公司淘汰的人数为15，占招聘总人数的8，这其中包括2015
年至2016年间新招聘进来的6名总监中的4名都因绩效考核不合格而被公司解雇。
（二）招聘现状分析
1.企业招聘方式选择
企业常见的招聘方式有网络、招聘会、报纸、杂志、熟人推荐、校园招聘、猎头公司、内部招聘以及企业平台。这些渠道有着各自的特点，企业在选用时，可以根据招聘岗位的不同，选择相应的组合。根据a公司在2014-2016年间的数据分析，a公司的招聘方式还是以传统的报纸、网络、内部招聘为主，其他方式很少涉及，下面就各种渠道的使用情况进行说明分析。
（1）报纸先后数次在青年报、东方早报等前程无忧招聘专版刊登1/4版和1/8的招聘广告，每次刊登后，2周以内会收到大量应聘简历，但是专业性人才岗位简历非常有限，通用、管理型岗位收到大量简历。（2）网络a公司在广州人才网、前程无忧上了招聘信息。由于专业人才有限，大多数应聘者为通用、管理型岗位，且应聘者的职业水平不高，专业型人才及一线流水操作工人应聘量很少。（3）内部招聘公司的中高层管理人员主要以内部招聘为主，通过在内部选拔一些资历长、能力强的人才进行职位晋升，避免外部招聘带来的招聘成本过高、周期过长等不利因素。
2.企业招聘评估现状
a公司拥有详细的招聘分析报告，但是停留在报表上而，没有与招聘人的绩效考核挂钩，造成的结果是对招聘人员缺少奖惩机制，也缺少分析诊断并转化为改进方案的动力。因此各项招聘指标持续低位运行，招聘管理体系暴露的问题得不到及时解决，招聘效果停滞不前，制约了公司人才战略和企业战略。人力资源部的公信力和地位低下，无法获取业务部门的信任和理解。
3.企业招聘流程概况
a公司有自身一套简单明确的招聘流程，当一个职位需要开始招聘时，首先用人部门经理需要填写招聘申请表，获得上级主管（通常为部门总监）的批准，然后将招聘申请表连同岗位的岗位说明书以及招聘要求提交给人事部，招聘人员在拿到这些资料后需要和用人部门沟通，详细了解该岗位的主要工作职责、汇报对象、工作中的难点以及部门经理对任职者的要求和担任该岗位需具备的胜任力。同时招聘人员需要在招聘网站及公司内部网该职位的招聘信息，并就此职位是否需要用报纸、猎头等费用较高的招聘渠道和用人部门经理进行沟通，以确定所使用的招聘渠道。
在a公司有鼓励员工进行内部职位申请的企业文化，所以通常一个岗位需要招聘时会将该岗位在公司内部网站上，鼓励现有员工进行申请，但该员工需要在公司服务满两年并且往年的绩效评估为达到目标。内部员工申请时需提交职位申请表给人事部，人事部在评估其往年的绩效成绩后，再决定是否安排面试。对于往年绩效达到目标的同事则安排人事部第一轮面试，面试后将面试结果以及该员工往年的绩效成绩提供给用人部门，并同时告知该员工的现任经理。用人部门再进行第二轮面试，面试合格后由人事部和用人部门经理以及该员工的现任经理进行协商和沟通，已确定改名员工的转岗日期。
对于外部人选的招聘，招聘人员在获得外部候选人的简历后，首先需要进行筛选，挑选出符合要求的人员邀请其来公司参加面试，通过人事部第一轮面试的候选人将会推荐给用人部门经理，同时需要附上人事部面试的面试评估结果，用人部门在经过第二轮面试后，和人事部招聘人员进行沟通，择优录取。对于确定的候选人，人事部需要进行其背景调查，背景调查合格者完成体检后则可确定其上班日期。
三、a公司人才招聘中存在的问题
随着a公司的不断壮大，企业需要吸纳更多有才之士加入到企业建设和对外发展中，目前a公司的招聘制度上存在一些问题。
（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位
人力资源规划是企业战略规划的一部分。由于人才的稀缺性、趋利性、价值易变性等特性，使得企业不可能刚好在需要人才的时候就能够获得适用的人才，所以企业人力资源规划变得越来越重要。a公司招聘者对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作职责、工作内容、目标，在招聘中无的放矢，工作流于盲目，且选聘缺乏标准，主观感觉成为用人之道。
首先，企业没有一个统一、明确的人力资源规划，职务说明书不完善。甚至不少情况是员工被录用后，还不清楚自己的工作职责是什么。企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，这种做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准，从而使企业无法达到人员的合理配置。
其次，企业在招聘时存在临时确定招聘标准的行为，使得标准出现较大的随意性。这导致在实际招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。比如，a公司在招聘成本分析控制员和银行业务专员时，根本没有进行人力资源规划和岗位分析，而是用人部门觉得需要就填写一份用人需求申请交人力资源部门领导批准并负责招聘。
（二）人力资源部与用人部门缺乏配合
对于企业需求人员的招聘工作，一般来说最好由人力资源部门和用人部门的人员共同参与，这样才能使招聘效果达到最佳。但在a公司，经常是用人部门提出要求，人事部负责招聘，两者间很少就招聘需求是否合理、招聘人才工作实施恰当否、招聘到的人是否适合岗位等问题进行深入沟通。而且两个部门之间虽然有一定的配合，但实施起来却问题很多，比如，公司在招聘银行业务专员时虽然邀请了财务部的人参与，但两者的配合不默契，先是由人力资源部门的人把关，觉得可行再叫用人部门自行进行二次面试，然后等用人部门面试结束后觉得可以就录用，不行就继续寻求其他人员，一般不会过问人员不合格的原因。
（三）招聘专员综合素质偏低
企业中很多招聘人员对应聘者的取舍往往不是取决于科学的工作分析，而是以招聘者对应聘者的感觉，即首见效应，有的时候甚至以招聘者个人某些行为的好恶来取舍。即使有些招聘专员在实际工作中利用一些现代招聘手段，如评价中心、人才测评、小组讨论、情景模拟等，但由于掌握不够熟练，理解不够充分，经常是照搬套用，机械操作，无法达到预期的效果。比如，a公司在招聘人事专员时就是典型的凭个人爱好。
目前，很多企业的招聘人员综合素质比较低下，严重影响了招聘效果。根据中国人才网在人才招聘问题调查报告中的数据，只有18的求职者，对其接触过的企业招聘人员的专业素养比较肯定。这表明，企业的招聘人员专业化素养欠缺，并给公司的招聘工作带来了负面影响。a公司的行政人事部经理，由于对招聘工作不熟悉，面试时很多问题都够专业，甚至有时应聘者问到某些专业问题或相关公司方面的问题，他都无法回答。在这种情况下，很难让招聘者对公司的发展有信心。
四、a公司人才招聘的改进对策
（一）合理定位人才需求，明确招聘标准
不同企业的招聘理念和对被招聘者的胜任特征要求是不同的，对于中小企业而言，可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业处于不同的发展阶段，对员工有着不同的要求。比如，当企业的外部环境复杂多变时，员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样才能很好地适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，企业招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，选择合适的招聘标准。这项工作需要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等方面，具体要从人才资源供需预测和制定人力资源规划流程两个方面来实现。
首先，要进行人力资源供需预测。根据a公司的发展战略及企业内外部变化的情况，采用科学的方法，预测人力资源供求数量，并根据此制定有关政策和措施，保证总体人员需求。然后进行人力资源现状分析，根据以往人力资源的工作总结、资料收集，来整合、分析、统计、评估现有人力资源状况，撰写提交相关人力资源分析报表，为企业领导决策提供依据。最后，在上述两点的基础上制定人力资源发展战略，编制企业人力资源战略规划书。
其次，要制定明确的人力资源规划流程。理清企业发展战略，确定企业现实与未来发展所需的核心能力，确定企业所需的核心人才，进行工作岗位和人才需求分析等。在企业人员招聘中，工作岗位分析是招聘、选拔、任用合格员工的基础，是对岗位的用人标准所需的文化知识、专业技能、生理心理品质、能力和个性等方面进行具体要求，使企业人力资源部门在选人用人方面拥有客观依据。通过这一依据，招聘人员可将求职者的相关信息与之进行比较，得出与岗位标准最吻合的应聘人员信息，寻找适合该岗位的人员。因此，通过工作岗位分析，可以使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。
（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作
招聘测选是整个招聘工作的核心，是确保招聘人才质量关键的一环，所以面试官要授权分工。首先，让用人部门的负责人及专业人员参与面试并发表意见，因为只有他们最清楚需要招聘什么样的人才，而且只有让用人部门参与招聘决策过程，今后才会珍惜人才、用好人才。其次，在面试过程中，直接由人事部门、用人部门主管与跨级主管以及公司领导同时参与面试过程，因为对招聘工作干扰最大是人情因素，而多人参与共同商讨可以将单个主管面试时的主观性降到最低。总之，工作人员必须秉乘公心，坚持原则，不徇私情，确保招聘质量。
（三）提高招聘专员的综合素质
a公司应当树立招聘岗位的窗口意识，严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。另外，要提高从事招聘工作人员的专业化和职业化水平，必须加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘活动开展前，需要对参与人员进行相关招聘知识的培训与指导工作，这一点在a公司中往往得不到足够重视，应当纠正并加强注意。要使招聘者树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。对于招聘人员，一定要克服感情用事，理性地分析问题，做到知人善任，这是招聘工作者所必需的专业素质和修养。
五、结论
企业人才招聘是一个综合性很强的活动，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，我国企业要在激烈的竞争中生存、发展、壮大，必须重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。但我们也要明白，企业人才招聘既受到管理模式、管理方法的制约，又受到一国政府政策法规的规范，同时还与一国的传统和文化有关，因此一方面产生不完善的现象是正常的，我们必须能够正视不良现象的产生，而不是去回避；
另一方面又要积极地去思考解决这些不尽如人意的地方，改善企业人才招聘工作。
参考文献
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关键词：培训课程体系 培训课程设计 课程开发
培训工作是研究所人才队伍建设的重要手段，它是实现人力资源保值、增值的重要途径。切实提高培训效果，以建立健全人才的培养和开发机制，促进组织的持续发展，是研究所面临的一个重要课题。而基于知识传承的内部培训课程的开发是工程研究所培训工作的关键，决定着人才培训工作的成败和效果的优劣。搭建以职业化为目的的分类分层的培训课程库，有助于积累和传承内部智慧结晶，有利于实现培训目的，实现组织业绩的改善。
一、培训课程开发现状及意义
1.培训主体角色错位，效果不明显
当下的内部培训一般采取人力资源部统一组织、用人部门自行组织两种相结合的方式。这样既能减轻人力资源部门承担培训开发任务的压力，又满足了用人部门和员工对培训的需求。
在培训效果评估时却会发现，效果往往只停留在反应层和学习层，即培训课程结束时心情激动，觉得收获不少，但在实际工作中其行为的改进还是不显著。也就是行为层没有因培训而改变，培训无法给组织带来业绩的改观。
培训工作收效甚微，因为参与主体的角色错位。培训对象、培训主管、培训机构的方案策划员及培训讲师的角色定位，我们可以将培训比喻成医生治病的过程。培训对象是病人，培训主管和培训机构的方案策划员是医生，培训讲师是取药员。在这个过程中，病人仅提供病症，不能开处方。“开处方”即课程设计，应由培训主管和培训机构负责，而不是交给讲师代办。
2.培训课程构建有助于内部知识的积累和传承
英特尔公司建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约比过去提高了近两倍。
无数事实证明，对单位最有价值的、最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于单位自身的经验教训和员工从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容，让学员感触深、记得牢、用得上，不仅促进学员快速成长，组织也能不断形成自己的知识积累。因此，把员工的智慧固化下来，形成单位内部的培训课程，进而建立单位自身的培训课程库就成了越来越多组织的选择。
内部培训课程库以内部开发为主，外部引进培训（合作课程，主要是新知识、新技术、新观念的引进，其关键是课程设计开发）作为补充，其关键是课程设计开发。根据研究所特点和要求，合理规划、设计培训方案，将组织发展战略目标和战术要求变成切实可行的个性化培训课程。个性化的培训课程，使培训实施者直指问题核心，迅速将培训成果转化为组织业绩；同时又节省受训者的时间和精力，给员工提供高效、实用、先进而又具有前瞻性的职业培训服务，减少培训双方的困惑和压力。
二、开发培训课程，构建内部培训课程库
对于一个肩负尖端科学技术研究的研究所，比较注重知识的积累和传承，同时对技术革新也有较高要求。因此，构建一个着眼于积累和传承内部智慧结晶、提高技能技术培训效果的培训课程库，需要适应研究所任务特性及人员结构（专业技术、管理、技能三类）以职业化为目标，以提升培训效率、效果。
1.培训课程开发的基本原则
第一，符合组织和学习者的需求，这是培训课程开发的基本依据。课程开发要以学习者为主导地位，以学习者的认知规律、学习需要、兴趣、能力及过去的经验为课程开放的依据。成人参加培训的目标非常明确，提高自己某方面的技能或补充新知识，以满足工作的需要。因此培训课程要有一个明确的目标，且教学内容的编排、教学模式与方法的选择、教师的配备、教材的准备等方面要有利于培训学员学习方式。
第二，以员工职业化为目标的培训课程，按专业技术、管理、技能三类人员分为初级、中级、高级三个层级，培训内容主要包括专业类、管理类、文化养成类三个方面。
第三，体现组织培训功能的基本目标。培训的基本目标是进行人力资源开发，培训课程的开发正是以提升员工胜任工作的职业能力为立足点。
2.培训课程开发的具体步骤
（1）明确课程设计的性质和类别
课程库的开发研究是以课程体系为依托，是对课程体系这个框架下的具体课程进行开发的过程。课程体系是骨骼框架，而培训课程是填充的肌肉。
课题体系应建立在以员工职业化为目标的分层分类上的。根据研究所的人力资源状况，可采用“三个培训系列、三个培训层次、三类培训类型”的三维培训课程体系，简称“三三”模型（见图1）。
图1 三维培训课题体系示意图
三三模型的交汇点，就是我们整个人员培训的起点，即新员工入职培训；三个培训系列是按照人员类别，将职工队伍分为管理、专业技术和技能人才这三支队伍而划分出的三个培训领域；三个培训层次是指按照课程难易程度，三个培训系列均可划分为高、中、初三个培训层次等级；三种培训类型是指三个培训层次的培训内容均可划分为专业类、管理类、文化养成类三种。即每一类人员的培训课程结构设计，如图2。
图2 课程结构设计
专业类课程直接和各个部门的职能及工作岗位相关，具体包括岗位工作所必需的专业技术知识、生产操作技能、管理业务知识及相关能力。
管理类课程主要与软性技能相关，主要包括自我管理、员工管理、团队管理和关系管理等内容。
文化养成类课程主要与组织文化建设相关，主要包括：所的发展历程、发展规划、所价值观、制度、行为规范等内容。
（2）设定课程目标
课程目标是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、能力或态度水平。目标描述是培训的结果，而不是培训的过程，所以重点应放在学员该掌握的知识，而不是愿意教的知识。课程目标明确了学习的方向和学习过程中各阶段要达到的标准，如常用认知指标：“记住”、“了解”、“熟悉”、“掌握”，较高级的认知行为目标：“分析”、“应用”、“评价”等，还有情感目标：“价值”、“信念”、“态度”等。目标的明确可以增强学员的学习动力，也可为培训评估提供标准。
根据三三模型，首先要对专业技术、管理、技能三个培训系列，初中高三个层次分别进行培训需求分析。培训需求分析可以先从组织层面开始，根据组织的外部环境、发展战略、组织资源、组织文化和人力需求等方面考察，梳理组织需要什么样的知识结构。其次以工作为取向，主要通过关键岗位的工作分析、绩效评价、任职资格、工作效率及质量控制等方面着手，分析对组织有重大影响的关键部门和关键岗位的知识需求。最后，以人为取向，分析员工的专业知识、操作技能、工作态度和工作业绩等方面，明确员工现有的知识能量并对比组织和岗位的需要之间的差距。
图3 培训目标分析示意图
在此基础上按培训类型统计归类，按照三三模型的分类确定培训目标。首先分清培训主次，主要目标和次要目标要区别对待；然后，根据单位的培训资源状况，对这些目标进行可行性分析，将重复的目标进行合并，将不可行的目标进行适当的调整；最后，对目标进行层次分析，明确哪些目标需要先完成，其余目标在此基础上才能实现（见图3）。
（3）课程设计与教材开发
第一，培训课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计、课程评估设计等方面。
课程设计要根据课程总体的宗旨要求、课程内容不同选择和处理方式设计出不同的课程。课程内容设计首先是整体设计，根据学员心态、观念上可能存在的误区、学员的知识缺项等情况，准确定位课程。然后要整合观念，提炼主要观点，像人的骨骼一样，课程一定要有核心的理论框架，要考虑理论的高度、深度与广度。内容选定之后，按照一定的逻辑顺序进行课程内容的组织与表达。观念态度类课程要有很强的理论性与思想性，有清晰的逻辑主线；技能类课程要突出本堂课程的核心原理，解析要到位。
在确定课程总的论点和主题，列出分论点或几个部分，如图4。由于培训时间都非常有限，不可能按照课程体系系统学习，所以需要普及性了解时，可以采用横向结构；需要进行深入解析时，可以采用纵向结构。
图4 课程内容设计示意图
第二，能否为学员提供一套与课程内容相呼应的教材，是影响培训效果的一个重要方面。
编写一套适合学员的实际的、先进的、实用的教材，这是一个美好的想法，但缺乏可操作性。我们可以从培训手段、教学印刷教材及视听教材三个方面来开发教材。
根据课程内容的不同、课程实施培训对象的兴趣与动力，以及培训手段的可行性来选择培训手段（见表1）。使用讨论、示范、情景模拟等培训手段，运用多媒体技术将学员的听觉、视觉、触觉等器官调动起来提高学员的兴趣与动力，以取得较好的培训效果。
表1
培训内容 培训手段 视听材料 印刷材料
知识传授 讲授、讨论 录像、幻灯、电影、网络
…… 内容重点、岗位指南、学员手册、培训课表、测验试卷、调查问卷
……
技能学习 示范模拟、角色扮演
态度培训
…… 情景模拟、测量工具、个人及小组成长
……
教材开发要利用一切可开发的学习资源组成活的教材。尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书的体系。充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络及其他各种可利用的媒体。
（4）试验、信息反馈与课程修订
课程设计完成后，需要对培训活动按照课程设计进行一次排练，以确保各方面都做好了充分的准备。这是对前一阶段工作的一次全面检阅，不仅包括内容、活动和教学方法，还应包括培训的后勤保障。预演中可以让同事、有关问题的专家或培训对象的代表作为听众。在演习结束后，要根据培训对象、有关问题的专家及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整的内容视存在的问题而定，可以对部分课程内容做出调整，甚至可以对整个培训课程进行重新设计。
即使课程已正式投入使用，也应在每次培训后进行培训效果的信息反馈，内容包括课程的内容结构、接受度、教学设计等。根据反馈的信息修订课程。培训课程需要循序渐进的修订，不能一蹴而就，一劳永逸。
3.课程开发的标准化、科学化
将上述课程的开发过程总结提炼形成一套模板，其他课程的开发按相同办法编写课件，有利于形成一套标准的科学的培训课程库。
（1）培训课程开发的标准化
实施标准化即意味着所有的过程都必须有统一的实施标准，按照相同的流程进行。要达到这一要求，必须做好两方面的工作：一是标准的制定；二是实施的控制。在课程试讲的过程中，要专门组织人员对照标准要求检查落实过程中是否存在难点或偏差；二是在组织落实工作完成后，解决工作中存在的问题，不断总结经验、教训，进而取得更大提高。
（2）培训课程开发的科学化
科学化是指课程开发实施过程设置合理，有利于提高工作效率；便于掌握，有利于各级人员参与实施；可行性强，实施效果明显。科学化具体体现在三个方面：一是符合体系运行的客观规律。二是符合“以人为本”的观念。三是符合可行性原则。
三、课程开发过程中应关注的问题
1.关注隐性知识的传承
由于显性知识具有可以编纂并能用正式系统性语言描述的特点，显性知识的梳理和收集效率较高。但从知识管理角度看，知识转移最核心的应是隐性知识，它是知识最具活力的部分，是创新的来源。研究所注重研究能力，体现在创新性上，这就需要更关注隐性知识的传承。
能力是一种隐性知识，它不能编纂并用正式的系统性语言来传递，依附于个人，转移通常负责，存在于个人的心智模式中，是个人在实践中经过对事物长期的洞察而积累的技能和诀窍。组织中个人或群体会通过行动和观察来传递这种知识。传承的方法：师徒制、团队工作、个人网络或提供更多的面对面交流的谈话机会来分享个人的经验和教训。
2.课程要充分挖掘学员的潜在问题
潜在的问题正是我们的培训点，但学员很可能没有意识到，甚至认为自己没有问题。必须在培训之初，通过游戏、提问、测试、案例研讨等多种方式启发学员的思维，使其将问题展现出来。
松下公司将“教人五步”作为技能培养的主要方式。一是“讲给他听”，告诉他应该怎样做。二是“做给他看”，也就是给他做示范。三是“让他做做看”，也就是让学员自己实践，讲师提供必要的辅导和帮助。四是“表扬他一下”，就是结合学员的学员进展适时予以评估，保持他们的积极性。五是“回头看一下”，就是在一段时间后，讲师或主管要督察一下学员技能的运用和发展的情况。
借鉴松下公司的“教人五步”，我们可以采用“四步螺旋”法：第一模块“自我检视”，通过游戏、测试等方式，帮助学员发现工作中存在的问题与思维上的误区，激发学员的学习欲望，使其实现正确的自我认知。第二模块，在“自我检视”的基础上进行“理论指导”，为学员提供解决问题的科学方法和理论依据。第三模块，是“实战演练”，通过操作实训等形式使学员的认知与理论得以全面实践。四模块，是“总结反思”，通过课题研究、交流探讨等形式使学员联系工作实际，将学习所得进一步升华，深入反思差距及努力方向，与第一模块“自我检视”形成闭环，建立螺旋上升的学习模式。
综上所述，培训课程的设计、开发是实现培训目标转化为学员处理各种复杂问题的思维过程、解决方法和行动方案的关键所在，直接关系着整个培训过程成功与否。因此，培训课程设计和开发在整个培训活动中起着承上启下的作用。
当然，培训的最终效果还是要看学员的反映。课程的培训效果当然也是检验培训课程是否优秀的重要依据。组织内部开发的课程更是关注受训者对知识、技能的掌握和应用及学员在受训后的行为改善，最终实现组织业绩的改善。
参考文献
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关键词：知识型员工 激励机制 保障建设
1知识型员工的概念
知识型员工的概念是由管理大师德鲁克所发明的，知识型员工被他描述为："那些掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人[2]。知识型员工主要包括以下人员：
（l）专业人士
（2）具备深度专业技能的辅助型人员
（3）中高级经理
他们通常工作于以下领域：工程设计，研究开发，市场营销；销售；广告；会计计划；资产管理：法律事务和管理咨询等等。
2A公司知识型员工激励现状分析
A公司作为知识含量较高的工T企业，知识型员工密集，对知识型员工的激励制度的研究，已成为现阶段研究的重点。
本文通过实证研究，以上述三种经典的激励理论和普遍认定的知识型员工的激励因素为基础，分析目前公司对知识型员工的激励现状，探索知识型员工的激励制度。
2.1 A公司知识型员工的界定
公司依据目前的业务发展需要，将所有岗位划分为九个岗位类别，即A销售类、B管理类、C软件类、D市场类、E集成类、F技术服务类、G技术管理类、H网页制作类、I行政类。
根据以上对知识型员工概念的阐述及公司目前岗位类别体系，特将知识型员工定义为以下四类：
（l）管理类岗位所有岗级的员工；
（2）技术类岗位（技术服务类、软件类、技术管理类、网页制作类等）岗级在三级以上的员工；
（3）销售、市场类岗位岗级在三级以上的员工；
（4）行政类岗位岗级在二级以上的员工。
2.2公司概况
2.2.1公司历史及业务范围
（l）公司简介
A公司成立于20仍年，是一座座落于铁岭市商业区内的信息通信技术企业。A公司以诚信合作和持续创新的精神，长期专注于系统集成、技术服务、软件开发和互联网应A公司知识型员工激励制度研究用服务四大竞争性领域。公司现有员工300多人，在全市各县、区都设有服务机构。
（2）公司经营状况
公司经过不懈努力，各项业务都在稳步地发展，通过坚持业务结构的调整，完成了行业内与行业外收入同比增长，行业内和行业外都达到了业务结构进一步合理化，基本各占500k，不仅仅业务收入各占50%，公司持续提升服务、企业软件和增值业务的发展，在利润上也同比达到了行业各占50%的目标。
2.2.2公司人力资源现状
公司目前总人数为373人，正式聘用313人，试用16人，劳务派遣人员17人，临时人员19人，服务人员8人。
（l）人员结构
①公司员工性别比例
男：女=80：20，符合高新技术企业普遍的性别比例状况。
②公司员工学历结构：
公司员工整体学历层次较高，超过50%的员工学历都在本科以上，整体素质相对较高。
③公司获得职称的员工情况：
公司共有高级职称7人，中级职称19人，初级职称42人。
（2）知识型员工结构
知识型员工占公司总人数的44.5%，接近半数。其中，省级优秀专家1名，市级优秀人才2名，第三层次人才7名。 7人考取国家级IT项目经理资格认证，2级项目经理1人，3级项目经理4人。
（3）公司人员离职情况
从2008年初至2011年底，公司离职员工总数为64人，其中自请辞职40人，占总人数的10.7%。辞退17人，占总人数的4.8%。合同到期自动离职7人，占总人数的1.8%。人员流出率总计为17.2%。
知识型员工自请离职的人数远比非知识型员工高，这在一定程度上反映了知识型员工对公司的满意度较低，因此，对他们的激励问题尤为突出其重要性。
2.3现行激励制度存在的问题
公司现行的激励制度，总的来说在激励方法方式上都太单一，仅从报酬激励和部分精神激励方面来实现对知识型员工的激励，而没有充分考虑知识型员工混合式的需求，这很大程度上削弱了对知识型员工的激励力度，也始终无法达到企业预期的激励效果。
具体来说，公司目前激励制度存在以下的问题：
（l）人力资源管理者在观念上对知识型员工的重视程度不够，未对知识型员工进行明确界定。知识型员工是企业的核心力量，管理中的"二八"原理告诉我们，没有对知识型员工与非知识型员工进行明确的区分，就没有针对知识型员工的有效激励。
（2）激励制度主要以物质激励为主要手段，大大削弱了员工工作的内在动机，导致激励因素向保健因素的转化，对企业薪酬成本的有效控制也是不利的。知识型员工与非知识型员工的需求特征不是一致的，知识型员工的激励因素偏向精神激励。
（3）当前缺乏有效的绩效考核制度。A公司知识型员工激励制度研究绩效考核是针对企业的每个职工所应承担的工作，用各种科学的定量和定性方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行评价和考核。它是企业人力资源管理的一项重要内容。
（4）忽视了对知识型员工的培训和对其职业生涯规划的指导。公司目前的激励制度主要以工作结果作为晋升和考核的标准，不重视对员工的职业生涯规划的合理指导和对员工工作能力的培养，这是一种短期、短视的行为，对企业人力资源的长期规划是不利的。
3公司知识型员工激励方案的实施保障
关于A公司知识型员工激励方案的实施，笔者提出以下的建议，保证激励方案的顺利实施，以达到预期的效果。
图 知识型员工激励制度总体框架
3.1满足知识型员工创新欲并赋予其自主性
A公司的大多知识型员工，例如软件开发人员，其工作性质都具有创新性，对新知识探索、对新事物的创造有着一种本能的欲望，这种欲望一旦转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在这个转化过程中，员工需要独立性及自主性。
3.2企业报酬与知识型员工的成就欲相结合
把知识型员工的企业报酬相与成就欲结合起来考虑，对于解决好知识型员工利益分配上的有关难题是有所帮助的。有激励作用的报酬体系不仅是A公司知识型员工激励制度研究要体现知识型员工的成就和价值，而且还应该是多个层面的，它包括工资、奖金、分红、福利待遇及实物分配等。
3.3建立完善的绩效考评制度
从知识型员工的基本需求和基本特点出发，建立一套行之有效的激励作用的绩效考评系统是有效的、必要的、可行的。A公司在建立绩效考评制度时应做好以下工作：
（l）强调贡献
若把对知识型员工绩效考评的着眼点放在员工对企业所作出的贡献上，再通过绩效考评，认可知识型员工为企业做出的贡献，这在某种程度上比给他物质奖励更有激励作用。
（2）关注工作过程
此类绩效考评注重知识型员工的工作能力和工作态度。考评内容集中在工作中的行为、努力程度及工作态度。此种方式能够营造出比较融洽、和谐的文化氛围，符合知识型员工自我发挥注重智力创造的工作需求。如此的考评体系之下，知识型员工能够按照企业的期望和要求相应的付出努力。
（3）突出团队绩效
知识型员工的工作特征通常是一个人负责一部分，然后进行汇总与结合，最后得出一定的规划或方案。这种绩效考评体系并非否定个人的业绩，而是在衡量团队业绩的A公司知识型员工激励制度研究基础上衡量个人业绩。这样就突出群体迎合了知识型员工的工作心理，而且非常符合他们的工作特点，也就可以起到有效的激励作用。除上述的几点建议外，公司还可通过各种各样的宣传方式，让知识型员工了解新的激励制度亮点，就会积极配合公司实现激励目标。定期调查新制度实施效果，发现了问题后及时调整，保持激励体系的不断完善。
总而言之，由于知识型员工个体差异性，各种激励因素对不同情况、不同时期、不同对象所起的激励作用都不尽相同，因此应根据实际情况，采用灵活而机动、与人和事相适应的激励手段，才能有效地激活知识型员工的工作积极性和创造热情。
参考文献：
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【关键词】管理培训；高星级酒店；效果评估
21世纪是人力资本的时代，人才的竞争也成为企业之间竞争的制胜点。培训作为人力资本增值的重要手段之一，也日益受到企业高层的关注，并逐渐成为企业重点投资与发展的人力资源模块。
中国酒店业在30年的改革发展中取得了巨大的成就。随着2010年的上海世博会与广州亚运会的举办，酒店业面临着千载难逢的好机会。与此同时，随着国际酒店纷纷逐鹿中国酒店市场也给其带来了巨大的挑战。上述的机遇与挑战给酒店业的人力资源管理，尤其是酒店的培训提出了新的要求。而针对酒店主要效益创造者的管理者开展的管理培训就显得更加重要。
但是，目前高星级酒店中缺乏科学系统的培训效果评估方法。大部分评估都仅停留在培训效果评估的最低层面即反应层面，并没有上升到组织层面的绩效分析。很多酒店对培训效果评估不以为然，认为培训的贡献并不会因为不评估就消失了。然而，事实上这会给企业带来严重危害，由于没有量化培训的贡献，很多人会认为培训没有价值，进一步也会弱化企业决策者对培训投入的信心。因此，制定科学系统的培训效果评估方法尤为重要，而培训评估指标体系作为培训效果评估的关键更是重中之重。
1.评估指标的制定原则
1.1相关性
培训效果评估指标应与培训效果相关。培训效果评估的一个重要目的就是看培训是否达到预期的目标。培训指标的选取受多种因素的影响，如培训目标或培训种类等。而本研究关注的是管理培训，它属于企业培训中的一大类别，是主要针对管理层的培训活动，其目的是传授管理知识与管理技能，同时结合企业自身的企业文化，帮助受训者调整思想观念、改进工作方法、提高管理水平。因此，评估指标应结合这些目标来制定，同时，也要考虑到高星级酒店的特点及其对管理培训的需求和预期要达到的目标。
1.2可操作性
培训效果评估指标应具备较强的实用性和易操作性。而指标体系的可操作性的一个具体体现就是评估数据的可获得性。本研究是针对高星级酒店来构建的，目前高星级酒店在培训评估工作上投入的资源相对有限，因此这就要求我们在指标选取时，应尽量选择相对易于收集数据的项目，避免那些受训者较难回答或涉及隐私的指标。
1.3全面性
培训效果评估指标应包涵范围广，涉及培训效果的各个方面，不仅包括短期的考核指标还包括类似企业绩效的长期考核指标。基于以上三点，本研究在指标选取阶段，将参考柯克帕特里克的四层次评估模型，从培训的反应层、学习层、行为层、结果层四个层面来合理选取指标，同时结合培训的目的、高星级酒店的实际情况等综合因素来筛选指标。
2.基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
2.1国外文献研究现状
1959年柯克帕特里克提出了培训的四层次模型，从反应层、学习层、行为层和效果层对培训效果进行评估，这也是目前国内外企业进行培训效果评估应用最为广泛的一个模型。1994年考夫曼提出了培训的五层次评估模型，他对柯克帕特里克四层次模型的第一层—反应层进行了扩展，增加了对培训可能性的考察，并添加了第五层来讨论培训项目的社会影响和社会价值等社会层面的问题。1996 年，杰克飞利浦对柯克帕特里克四层次评估模型进行了改进，增加了投资回报率这一财务评估层，作为评估的第五个层次，从财务这一新视角来衡量培训对整个组织的影响。2004年阿尔瓦雷斯等人在回顾之前模型与文献的基础上，总结提炼成了IMTEE模型（培训评估与培训效果的综合模型）。该模型不仅提出了需求分析、培训内容及设计、受训人员的变化以及组织报偿四个评估层次，还提出了六大类指标：反应、培训后的自我效能、认知学习、培训绩效、迁移绩效以及结果。
2.2国内文献研究现状
国内目前专门针对酒店培训效果评估的研究较少，针对酒店管理培训效果评估的研究更少。大多的研究是从整个酒店人力资源管理的角度出发，部分的涉及培训效果评估体系的设计，如闫德伟（2004）的《酒店业人力资源管理研究与实证分析》。另一部分文献则是从培训的角度对酒店的系统培训体系的构建提出了一系列的设想，部分的涉及了培训评估体系的建立，但大都仅停留在介绍柯克帕特里克的四层次评估模型的基础上，基本上没有培训成本-收益的定量研究。
相比其他文献而言，潘秋鸿（2007）《高星级饭店培训效果评估研究》对酒店培训效果评估的研究进行地最为全面深入。他在柯克帕特里克四层次评估模型的基础上，构建了适用于我国高星级饭店的“企业培训效果评估指标体系”，并对各个指标的评估方法及权重分配进行了比较详细的研究。但文章将所有类型的培训看为一个整体，忽略了不同培训项目指标选择及权重分配的不同。这也为本文在这方面的探索留有相当的空间。
笔者以柯克帕特里克的四层次评估模型作为主要参考，结合其他培训效果评估模型中提及的评估内容及酒店行业的特点，从涉及评估指标的相关文献中整理、汇总出18项指标，具体如下：课程设置情况、受训者的课堂参与程度、教师授课情况、教学设施及后勤服务情况、培训组织工作情况、受训者对相关知识和原理的掌握情况、受训者管理技能的提高、受训者的创新能力的提高、受训者的压力和应急处理能力的提高、受训者的岗位持续学习能力的提高、受训者的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、员工离职率的降低、员工工作积极性的提高、企业或部门的效率的提高、企业或部门成本的节约、客房入住率。
3.基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
访谈法作为一种定性研究方法，在科学研究中被广泛应用。为了保证研究结果的可靠性，笔者先后与4位人力资源管理及管理培训领域的专家、4位酒店的培训管理人员及4位高星级酒店中高层进行了访谈。
结合研究内容，访谈目的在于了解高星级酒店的管理培训目的、需求，以及他们所关注的培训效果评估指标，并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修改，使得评估指标体系更加完善。根据访谈目的，按照事先设计的《访谈提纲》来进行访谈。在向被访者介绍了访谈目的和本研究的意义之后，访谈主要围绕以下几个问题进行：首先，酒店进行管理培训的目的是什么；其次，酒店通常从哪几个方面对管理培训效果进行评估；最后，对已总结出的 18 项评估指标有什么建议。
汇总以上访谈结果，结合评估指标制定原则，对已总结出的18项指标项进行了修改和完善。具体结果是，将原来的“课程设置情况”指标细化为“课程内容的启发性”、“课程内容的丰富性”、“培训时间安排的科学性”三项；将“教师授课情况”细化为“教师讲授的逻辑性”、“教师的课堂感染力”两项；将“教学设施及后勤服务情况”细化为“培训材料的准备情况”、“教学环境与设备情况”两项；将“受训者管理技能的提高”细化为“受训者的决策能力的提高”、“受训者的组织协调能力的提高”两项。删除了企业或部门成本的节约、客房入住率两项。
综合以上两部分的工作，笔者最终汇总、整理出了5个一级指标，21个二级指标。具体如表一所示。
表一 高星级酒店管理培训效果评估的指标体系
总之，在制定高星级酒店管理培训效果的评估指标时，我们应该充分结合高星级酒店与管理类培训的特点，构建一个相关性高的、可操作性强的、全面与系统的指标考核体系。 [科]
【参考文献】
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在石油大型企业日常管理中,如何针对新形势下企业员工价值评价的规律和特点,建立符合采油矿实际的科学的绩效考核体系,这是普遍面临着一个迫切需要解决的问题。对此,孤东采油厂采油二矿在全矿范围内实施个人绩效档案管理法,使之成为石油企业人力资源管理的有效工具,有效地激发了全员工作的积极性,推动了采油矿各项工作的顺利开展。
一、实施个人绩效档案管理必要性
在以往的管理实践中,对员工的考核评价更多地依停留在传统的人事管理的人事考核阶段:在考核指标上,使用的往往是德、能、勤、绩考核要素;在考核指标的衡量上,只界定了考核要素和考核标准,没有量化的绩效目标和量化的绩效衡量指标,因而更多地需要主管的判断;在考核指标的设计上,对岗位指标的界定,没有与组织的战略与目标有机结合起来,岗位考核不支持组织目标;在考核体制上,把主管对下属的考核与下级对上级的考核结合起来;在考核方式上,考核具体工作量多于考核工作过程,定性考核多于定量考核,凭印象成份居多,内容不具体、不客观,在一定程度上存在“吃大锅饭”、“出工不出力”的现象。它造成的必然结果就是考核过程流于形式,不能成为员工考核管理中有效的激励和约束手段。
建立对员工科学的价值评价体系,成为目前石油企业人力资源管理需要的迫切解决的课题。经过探索,孤东采油二矿不断完善对员工个人绩效考核管理办法,通过建立个人永久性绩效档案,把日常工作和表现纳入考核内容,使原来每月一次的考核变为随时考核,注重对日常工作过程的考核,实行每日记档,使企业员工保持持久的危急感和工作动力。
二、实施个人绩效档案管理的基本框架
个人绩效档案管理法运用目标管理法把员工个人岗位绩效考核内容进行细化量化,根据每个员工在完成生产经营总目标中所应承担的责任,内容分为原油产量、成本控制、岗位职能、日常表现等四部分,以百分制的形式进行打分,实行积累式考核,结果作为每名员工的日常绩效,并为工资奖金、评先树优、岗位竞争以及晋级晋升提供可靠依据。
在考核的层次上,该矿实行逐级考核的原则,把员工分干部和工人两个层面进行考核。在干部考核方面,分为机关干部和基层干部两个考核层,在工人考核方面,分班站长和一般工人两个考核层。同时,在横向上把全矿基层干部分为指导员、队长、副队长、地质技术员、工程技术员五个类别,工人分为管井工、资料员、维修工、后勤服务人员等四个工种,考核的频率为每月考核一次,根据考核结果,全矿同系统进行排队,并以此作为对员工月度绩效奖金和年度工作总体评价的主要依据。
在考核内容上,就是把员工的劳动技能、工作质量、行为规范以统一的标准尺度进行量化表现。该矿根据采油矿生产经营任务总目标和员工个人岗位职责,将全矿原油产量、成本指标、思想政治工作指标进行层层分解,对全矿员工分级确定工作目标,并按照本人岗位职责及所承担的相关责任,细分考核标准,确定考核分值。同时,根据不同岗位及责任大小,分值基数不同,考核项目侧重点不同,考核周期也不同,既保证目标统一,又体现岗位特点,真正体现出个人的综合素质和工作绩效。
在考核兑现上,该矿给每人建立了《员工个人绩效档案卡》,较为详细地记录员工个人工作绩效,主要内容包括个人基本情况、岗位职责、月度考核记录、年度综合考评及考核情况、年度鉴定和奖惩情况。采油矿人力资源部门每进行综合评价和绩效分析,填写员工考核鉴定,作为阶段考评的主要依据。
三、个人绩效档案管理运作注意事项
由于个人绩效档案管理类别较多,情况各异,内容复杂,涉及考核的方方面面,其中既有共性的又有个性的,既有常规的又有应急的,在众多的矛盾当中,该矿抓住主要矛盾,坚持处理好三个关系,做到“四个挂钩”,确保了绩效档案管理的顺利实施。
1、坚持处理好四个关系。一是处理好常规工作和应急工作的关系。对常规工作,该矿按照正常的考核办法进行管理,对诸如抗洪、抢险、突击会战等应急工作,根据工作的性质、应担负的责任、效果,确定相应的分
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值,在原有总分上进行相应地加减,纳入到整体考核中去。二是处理好考核的定性与定量的关系。他们结合实际情况,对不易量化的指标,该矿尽可能地转化为可量化的指标,增强考核的客观性。如机关服务态度、行为规范、劳动纪律等指标,该矿采取测评的形式,以定量的方式体现出来。三是处理好横向对比与纵向对比的关系。为了体现不同队别、不同工种人员的差距,增强可比性,该矿一方面采取同系统、同工种对比排队的办法,实行末位淘汰。四是处理好机关与基层的关系。该矿把机关作为一个四级单位,纳入到全矿整体考核之中,每月由矿绩效考核委员会组织有关组室,在对基层队进行考核的同时,对机关支部进行考核。机关直属考核各组室,组室考核到个人。在考核内容上,该矿抓住硬性考核和软性考核两个方面,通过细化标准,完善体系,明确层次,实现了考核工作的正常运行。
2、坚持做到“四个挂钩”。一是与干部选拔任用、工人“三岗制”动态管理挂钩。年度绩效分数列后三位的,实行末位淘汰,空余岗位在全矿范围内公开招聘。对工人考核:每月考评成绩记入本人档案,作为“三岗制”动态管理的主要依据,工人计奖多少、名次排定位置,一目了然。二是与浮动工资和绩效奖金发放挂钩。该矿规定,干部浮动工资与奖金发放由采油矿统一掌握,机关拿全矿三线平均奖,由机关考核分配到组室,组室根据个人绩效考核情况分配到个人。对员工奖金发放,该矿主要实行三次分配,采油矿根据基层队生产经营指标完成情况进行切块分配,基层队再根据班组生产经营指标完成情况切块到班组,员工根据个人绩效分数在班组内进行再分配。三是与个人技术职务、技术等级晋级晋升挂钩。对干部年度综合考评为优秀的,优先推荐参加专业技术职务晋升,优先推荐参加专业技术培训或学历教育。对工人年度综合考评为优秀的,优先推荐参加技术培训。四是与评先树优挂钩。该矿把年度绩效考评作为评先树优的主要依据。考评优秀的,有资格参加评选,评先树优工作由“评时争”变为了“平时争”,激发了员工立足岗位做贡献的积极性。
四、实施个人绩效考核的预期效果
实施绩效档案管理以来,不仅体现了企业对企业员工的他律要求,而且有效的解决了企业员工自律的内在动力,使组织目标与个人目标达到了有机统一。迫使每名员工要不断的审视自我、认识自我、评价自我,进而焕发了员工的精神风貌,促进了采油矿各项管理水平的提高。
一是建立科学客观合理的绩效管理机制。实施绩效档案管理,从根本上改变过去那种不全面、不规范、不科学的考核办法,建立起员工个人跟踪考核、科学评价机制,为员工进行一系列的奖惩提供了可行依据。
二是激发员工自我认识评价和自身价值实现的主动性。实施绩效档案管理,使员工对企业经济效益、社会效益的责任、贡献,有一个直观的、明确的、综合的评价。企业员工能够直观明了地认识到自己工作中的职责履行情况,岗位创效情况,日常表现情况以及在本单位员工中所处的位置,能够对自己有一个全面公正的认识,及时认清工作中的失误,技术上的差距,管理上的不足,自觉向先进看齐。
传统的任职资格是指企业中的某个特定岗位对任职者的要求，即任职者承担该岗位所必须具备的资格。传统的任职资格是基于岗位的，与具体的岗位挂钩，不同的岗位对应不同的任职资格。这种任职资格的定义相对狭隘，因为它只反映了当前某个特定岗位对任职者的要求，没有联系企业的发展战略和同类别相关岗位的要求。以此为基础建立起来的任职资格管理体系，从员工角度来讲，不利于员工能力的发挥和职业生涯的发展；从企业角度来讲，不利于人力资源管理效益的增长和核心竞争力的提高。而广义的任职资格是指企业某一岗位类别中某一级任职角色对任职者的要求，包括知识、技能、受教育情况与经验、素质。它与岗位序列、岗位类别、任职角色密切相关。广义的任职资格是基于任职角色，与具体的任职角色挂钩的，不同的任职角色对应不同的任职资格。建立在广义任职资格基础上的任职资格管理体系，一方面与企业战略有效联系，有利于同类别所有岗位的管理与发展；另一方面，考虑到同一岗位类别中的岗位性质的相似性和层次性，有利于员工个人进行职业生涯规划和发展。
任职资格与职业资格的区别在于任职资格管理体系是以国家职业资格体系为基础，发展演化而来，职业资格是有关企业对从事某一行业工作人员基本条件的客观规定。任职资格是与企业中某岗位序列岗位类别中的某任职角色对应的，从任职角色的角度反映企业的要求。而职业资格则是着眼于某一具体的行业或职业，反映了行业的要求。任职资格是由企业结合自身的具体情况而开发的，职业资格则是由国家相关部门结合整体行业的情况制定的。两者相比较而言，任职资格着眼于具体企业的任职角色，反映了企业的要求。
本文所指的任职资格体系是指在企业内部建立不同职类的职业发展通道,按任职资格标准的规定,对不同职类员工的工作能力(包括知识、经验和技能要求)、素质（底层、内在的潜质）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量）实施管理的系统。企业任职资格体系主要应用于以下方面:
一是应用于招聘调配。招聘活动进行前，应以人员招聘或调配需求作为输入，对照具体岗位需求，准备好各岗位具体的任职资格标准，在招聘或调配过程中面试人员应该熟悉任职资格标准项的内容，包括专业经验要求、必备的基础理论知识要求、技能要求、行为标准、胜任力素质要求等。
二是应用于人才培养体系。通过任职资格体系能确定员工能力培养的目标和发展方向，并根据任职资格等级认证的结果，确认员工能力的短板，由此决定企业人才培养的内容。
三是应用于绩效管理。任职资格管理与绩效管理是任职资格认证管理的一个组成部分，另外，任职资格的结果对绩效管理也有一些具体的要求。任职资格管理下的绩效考核分层分级管理要求:按一般员工和中高层、专家分类开展绩效考核，并进行强制比例分配。
四是应用于能力薪酬体系。建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和等级设计工资体系，这种基于能力的工资体系将员工的职业发展直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略。因此，针对不同的职业发展通道，可以设计不同的工资结构，并且将不同的工资区段直接与外部人才市场进行比较，以增加工资的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才。
五是应用于职业生涯规划。企业通过建立完善的任职资格体系，并进行有效的应用和推行，能帮助员工找出自己的性格特征，认识自身目前的能力和水平，分析得出自己的优势和劣势，并将自己的职业发展和企业的职业发展通路有效对接，充分挖掘和发展自己的职业潜能，实现自身发展目标。
二、任职资格体系的构建
1.建立职业发展通道
第一步：职位分析。
许多企业由于组织设计不到位，在设立职位时随意性强，职位职责划分混乱，给任职资格体系的建立造成了困难。因此，企业的任职资格体系构建必须从分析企业职位管理现状入手。根据企业现有的组织架构，以部门为单位，将每个部门的每一个职位的职位目的、上下级汇报关系、主要职责和任职要求进行系统的分析和梳理。职位分析是一个对职位相关信息的收集、加工和处理的过程，要确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合。
第二步：职族、职类划分。
职位分析完成后，将工作性质、主要职责和任职要求相同或相似的职位，不分部门全部归并在一起，形成若干个职位集合并进行命名，就可以基本确定企业现有的职类。然后再在职类划分的基础上，依据相似性原则，将职类进一步归并为职族。例如，从大的方面通常可以将企业岗位划分成管理职族、营销职族、专业职族、技术职族、生产职族等。而每个职族又可以细分出来不同的职类，例如，可以将营销职族再细分为市场职类和销售职类。
第三步：职层、职等划分。
员工任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分来区别不同阶段。职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识技能掌握的程度、素质和行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员任职能力的差异性。职层的划分应根据企业的实际情况而定，通常可分为五个层级：即第一级初做者、第二级有经验者、第三级骨干、第四级专家与第五级资深专家。为对员工的能力做更细致的区分，还可将每级划分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等。
第四步：建立职业发展通道。
员工职业发展通道是依据职族、职类的划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应于一条职业发展通道。常见的职业发展通道有以下四类：一是纵向职业发展通道，它是传统的单一的晋升路径；二是横向职业发展通道，指员工可以在不同职能部门中实现横向变换；三是双重职业发展通道，指企业同时建立包括管理类和专业类双重路径的职业发展通道；四是多重职业发展通道，将管理与专业类再延伸到其他职类，为员工提供最广阔的职业发展前景。
从某企业人力资源职类的职业发展通道图中可以看出，人力资源职类一级到五级，中间可以有多个职业发展通道。其中管理类通路从HR助理人员、HR专员、HR室主任、HR部长至主管HR副总经理；而另外一条通路为专业技术通路，分别为HR助理人员、HR专员、HR高级专员、HR专家、资深HR专家。
2.设计任职资格标准
通过建立每职类的任职资格标准,可以明确不同业务领域所需的知识与技能、素质与行为特征，从而实现对员工能力进行评价的目的。它是任职资格体系中最核心的内容，同时也是体系建设过程中最复杂、难度最大的部分。任职资格标准设计可遵循以下步骤：
第一步：资料收集。
为了掌握各职类的基本情况，在设计任职资格标准之前必须先收集资料作为后续设计与沟通的参考。收集资料的方式包括问卷调查、公司现有制度和流程资料的收集、主管访谈等。
第二步：业务分析。
业务分析是任职资格标准的基础性工作，对任职资格标准设计起到非常关键的作用。业务分析的作用首先体现在对接主流程，宝成仪表在梳理主流程价值链基础上通过分析职种的业务流程及关键模块，打通了部门之间和部门内部的业务流程通道，顺接了价值链再造的管理思想；其次，通过业务分析对各职种的业务重点和发展方向进行了重新梳理，找到了真正体现职种价值的工作模块及相应的标准；第三，通过业务分析为员工开辟不同的职业通道提供了前提和保障。
业务分析主要包括的工作有职位职责分析、业务流程分析、提炼关键工作单元等。此次采用鱼骨图分析法确定42个职种的工作模块。如鱼骨图所示，鱼骨图法进行业务分析的步骤如下：（1）罗列工作内容，将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚；（2）提炼工作模块，总结归纳各职位工作内容为若干工作项目，打破职位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中；（3）筛选关键模块，任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块；（4）总结业务模式，明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。
第三步：标准设计。
根据任职资格的定义，任职资格标准由三类标准所组成：
一是资格标准。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，它是任职资格标准体系中最基本的部分，它规定了某个职类对员工在学历、专业、经验、知识与技能等方面的基本要求。
二是素质标准。素质标准是任职资格不同能力级别表现出来的动机、个性、态度及价值观的总和。对素质标准的设计可以采用BEI(行为事件访谈法)、演绎法、标杆法等。表1是某企业人力资源职类的素质标准。
表1 某企业人力资源职类的素质标准。
三是行为标准。在任职资格标准的三个子标准中，行为标准是最为核心的内容。行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的，以什么样的行为规范来开展工作更容易获得高绩效。行为标准由行为模块、行为要项、行为标准等级描述三部分组成。对于生产制造型企业来说，在编写行为标准的过程中通常会遇到操作工这样的职种与国家职业标准如何对接的问题。对于如钳工、铣工等职种的行为标准开发时，一方面需要参考国家现有的职业标准，原则上将国家职业标准的一级和二级行为标准可参考写进任职资格等级的一级，国家职业标准的最高级别行为标准可参考写进任职资格标准四至五级；另一方面还要结合企业自己的实际情况，适当拔高标准，任职资格标准不能太迁就国家职业标准，要本着牵引员工能力持续发展为原则。表2是中航工业宝成航空仪表有限公司人力资源职种的行为标准（节选）。
表2 人力资源职种行为标准（节选）
在任职资格标准初稿编写完成后，设计人员应按不同职类分别举办正式的沟通会，由各职类相关人员提出关于标准的意见。如果发现在设计过程中存在某些问题，设计人员可以根据反馈意见及时对标准进行修改、调整。在达成一致意见的情况下，任职资格标准可予以定稿，并进入资格认证的实施阶段。实施任职资格等级认证职业通道和任职资格标准建立以后，下一步工作就是把员工的实际工作能力与通道等级定义和任职资格标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级，这就是任职资格等级认证。任职资格等级认证，一方面要评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），但更重要的是通过认证，指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。
任职资格等级流认证程通常可分为三个阶段：
第一步：确定通道。
确定员工所属职业发展通道主要依据员工所承担的职位。但有两种情况要特别注意：一是多重通道。对于承担多类工作内容的员工，比如研发部门管理者，大部分都是“双肩挑”，他们既是部门的管理者，也是研发领域的资深人员，可以参加两个或两个以上通道的资格等级认证。二是通道转换。对于因为职位发生变化而导致通道转换的员工，保留原来任职资格一个认证周期，在新职位上工作满一年后，待下次认证时按重新认证的结果确定任职资格的通道、级别和级等。
第二步：划分级别。
在划分级别的过程中，原则上采取被认证员工的直接主管推荐的方式，员工个人只负责准备相关个人材料，并不能确定自己应该参加的认证任职资格的级别。任职资格级别划分主要利用通道等级定义，学历、工作经验、资格证书是划分级别的必要条件（门槛条件），划分级别的核心依据是员工能够承担什么难度和复杂性的工作。根据企业对于不同能力级别员工的需求，对任职资格各级别人数应加以控制，特别是对四级和五级的人数更应该严格控制。
第三步：确定级等。
