时间：2023-09-25 18:01:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目部成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
成本分为可控成本与不可控成本,即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下,是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以,在对成本进行控制时,对可控成本的控制应下功夫,将可控成本进行分解,层层落实,落实到具体的责任人,也就是开展责任成本。
一、下面对责任成本作一下简单介绍
1.责任成本的概念
责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,进行分解项目全面的预算内容,形成了“责任预算”,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告,对于项目管理是非常必要的,也是加强工程成本管理的一种科学方法。
(1)成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制,因此,出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦项目亏损也无法补救。
(2)目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算,发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。
(3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。
(4)项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格(或与企业承包价格)比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果是施工成本大于合同价格(或企业承包的价格)。
(5)决策加快施工进度,不考虑是否加大施工成本。
克服上述问题,必须要面向市场,转变思想观念,树立市场经济观念,加强一切经济活动的核算和控制,从工程项目中取得更大的收益。
3.工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点:
(1)传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式,属于静态管理,工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式,是对工程项目整个施工过程,实施施工成本管理和控制,是属于动态管理,也是现代化管理成本的模式。
(2)传统的成本管理具有单一的属性,而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。
(3)传统的成本管理是业务部门算帐,而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。
(4)责任成本管理与控制,责任明确,充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实,真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述,可以看出责任成本管理和控制的优越性:第一,它可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象,扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算,上下讲算,增产节约,不断提高经济效益;第二,提高工程项目全体人员质量意识,从而达到提高工程质量的目的,正确处理质量与成本的关系;第三,可以调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。
二、如何开展责任成本
根据项目目前的经营模式,施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的,所以,对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。
(一)工计价方面的控制
施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收,并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据;对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据;对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量,并以此作为会计核算、监督、分析的依据,它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。
由于验工计价具有不同的行业特征,同时这项工作在不同的企业具有多样性,操作上不规范,随意性大,基础资料不全,事后监督困难。现实中,施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生,甚至利用验工计价弄虚作假,这些都对企业效益造成极大危害,更无法利用它来进行内部考核和分析,进而造成管理混乱,项目效益差、亏损原因不明。对此,建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施:
1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组,验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去,不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期,责任明确,避免扯皮,防止大家都在管,实际没人管,最后一个人说了算,人浮于事的现象发生。
2.特别在对下计价方面,项目部各部门人员要全员把关,严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况,绝大部分工程量都由施工队完成,现在的对下计价控制体系还不完善,这在很大程度上严重影响了项目的效益,至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作:
现在单位在新项目上已经实行二次分割制度,总的是好的,在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入,在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见,根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量,制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况,在上级的监督下与施工队伍签下施工合同,上级还要与该项目部签管理费用开支责任状,责任明确道人;同时还要制定奖罚措施,节约的要奖、超支的也要罚,使整个工程的成本开支始终处于可控状态。
在具体的施工过程中,技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况,在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会,把将要给施工队计价情况内部公开化,在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来,最后各有关部门都在计价单上签字,这样就避免了个别人说了算的现象,有利于施工队成本的控制。
(二)对工程物资的管理与控制
工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以项目要加强成本控制,首先要从物资采购上采取措施,以下是对物资管理方面的建议:
1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门:计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责,严把进货质量、价格及采购数量关,不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。
2.采购前要由使用部门提出采购申请,技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单,报送项目经理同意后递交采购部门采购,同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同,防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。
关键字:成本管理；质量成本；工期成本
Abstract: based on the current construction enterprise cost management problems analysis, this paper summarizes the project cost management measures and method of the construction enterprise future project cost management puts forward the practical experience and advice, hope that in the work can be further improved, and to promote the industry whole cost management level.
Keyword: cost management; quality cost; time limit cost
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。企业能否在市场竞争中立于不败之地，对于建设项目而言，关键在于能否提供质量优、工期短、成本低的产品，这样就迫使企业不断地改进管理，进行成本控制。而实际上，企业工程成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，成本管理主要存在以下几个问题。
一、缺乏有效的成本管理组织和管理意识
目前大多数施工企业采用的是三级成本管理体制，即总公司――分公司――项目部三个管理层级。项目部只是分公司下属的一个临时性单位，由各个分公司负责日常的具体管理，这样总公司就难以接触到一线的项目部，与项目部之间缺乏直接沟通渠道，导致总部对项目的成本情况以及施工进度等掌握不多，不利于总公司从总体上把握各项目的施工情况及成本管理情况，总部与各项目部之间缺乏有效的成本管理沟通，遇到问题难以及时解决。同时，由于增设分公司一级管理机构，导致管理人员增加，增加了管理层级，降低了管理效率，加大了公司的管理成本。
工程项目部缺乏有效的成本管理组织，工程项目部的成本管理人员只有三人，各级管理人员没有明确成本管理的分工和职责，主要原因如下：
管理机构缺乏成本控制意识：整个工程项目部对于项目的成本管理没有给予高度重视，缺乏健全的规章制度和有效的成本管理组织，部分项目经理甚至认为成本管理只是应付上级检查的花架子制度，制定好的制度在实际管理中得不到应用。
部分工程项目部问题较为严重，项目管理人员缺乏成本管理意识，在具体的项目成本管理工作中，缺乏计划性，事先没有做好预算，而是在工程进行中计算成本，甚至是结束后计算成本，项目部内各部门职责不清，有预算而没有核算，有权利而没有职责，有部门而没有分工，有责任而没有落实，有工作而没有到位，导致了项目成本发生超支问题以后，超支原因难以查找，工程预算人员形同虚设。
在个别项目部内部，各个部门的技术人员缺乏协同合作的成本管理意识，各自打扫门前雪，技术人员只负责技术，工程人员只负责施工和工程进展，采购人员只负责采购及材料进场工作。由于缺乏统一的成本管理意识，导致各个部门、各类人员均从各自角度出发进行成本管理，缺乏互相的沟通机制，产生诸如技术高成本高、材料好成本高、工期长成本高等类型的成本管理方案，不愿意转变思路，建立统一协作的成本管理思想，导致在实际的成本管理中项目成本严重超支。
二、缺乏有效的成本管理手段
各个项目部虽然均配备成本预算核算人员，但主要的工作任务只是在施工现场计算工程量，以记录工程结算的依据，没有将项目的成本预算和结算有机结合起来，由于项目缺乏阶段成本分析，缺乏实际成本与预算成本的分析比较，缺乏分部工程成本分解，因此没有对项目施工进行有效的指导。再加上缺乏有效的奖惩机制，成本管理情况与员工个人收入没有关联，因此，公司的项目管理人员并不关心项目的成本管理情况，只要没有耽误施工工期，就算是完成了本职工作。此外，个别项目受人员配备限制，工程预算人员身兼多职，没有时间进行施工预算，施工材料领用制度不健全，致使材料进场后浪费严重，材料失窃现象时有发生，难以对材料成本进行有效控制。
工程项目部目前使用的成本管理办法，只有简单的计划成本分析和事后的实际成本核算，缺乏科学的计划成本预测，缺乏严格的施工控制和施工成本考核等执行手段。此外，对于成本管理资料的操作记录仍然是手工操作为主，计算机管理软件没有得到广泛应用，使得成本管理基础资料的收集、传递、分析和处理难以实现及时准确的要求，难以对施工成本发生的原因进行有效分析并提出相应的改进措施，难以有效减低施工成本。
三、质量和工期管理得不到重视
“质量成本”是指在保证和提高工程质量的过程中而发生的成本费用，以及因质量问题而遭受的经济损失。“质量成本”主要包括内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等。
目前，工程项目部对于施工质量与施工成本之间的辩证关系认识不够，不能够统筹协调二者之间的关系，总是片面强调一方面而忽视另一方面。有时过于重视工程质量，而忽略了工程成本管理，虽然提高了工程质量，但施工成本也随之水涨船高。或者，片面追求工期的完成，忽视了对于工程质量的严格控制，在竣工验收时，因达不到质量标准，造成返工，形成施工材料的浪费，最终依然提高了项目的施工成本。
“工期成本”是指施工企业为实现合同工期而进行的管理活动中所发生的成本费用。工期目标是工程项目管理的主要目标之一，每个工程项目都有其特定的工期要求，延误工期必然会导致施工成本的上升。但红太公司的个别工程项目部对工期成本缺乏重视，在施工安排上没有做到统筹兼顾，没有从整体上考虑施工工期对于施工项目成本的影响作用，对于突发事件应对不及时，导致施工工期拖延，提高了施工工期成本，同时也提高了施工项目的总成本。
四、缺乏成本信息管理系统
工程项目成本管理信息是一切有关于工程项目成本特征、状态及其变动消息的综合。工程项目成本管理信息系统就是对相关成本管理信息进行收集、加工、整理、储存、传递与应用等一系列工作的动态过程。
工程项目部没有建立原始成本资料的管理信息系统。原始记录是经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本计划、制定各项定额的主要依据，也是统计和成本管理的基础。工程项目部没有在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等做好及时的、完整的、准确的原始记录。仅有的原始记录不符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法虽然统一，但是填写、签署、报送、传递、保管等制度不健全，没有专人负责。没有对项目经理部有关人员进行训练，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时准确地反映施工活动情况，没有充分发挥原始凭证的作用。
工程项目部没有对统计的基础资料进行对比分析，没有形成相应的工程项目成本管理信息。没有运用先进的工程项目成本管理软件对工程项目成本的控制，致使工程项目成本管理信息不够，控制滞后，措施不当，成本超支后果严重。
五、通过本文的研究，可以得出以下结论：
（一）项目必须以先进的管理思想作为指导。作为施工企业的成本管理中心任务，要想实现项目成本管理的目标，首先要在企业内部贯彻现代成本管理的观念，倡导各部门和职工从公司整体利益出发，强化成本意识，在公司的管理上要倡导以人为本，鼓励创新，实施全面成本管理。
（二）项目成本管理是一个完整的系统工程，需要建立完善的组织体系、科学的管理制度、先进的信息网络技术等软硬件保障，才能实现有效的项目成本管理。
（三）项目成本管理需要做好工程质量和施工工期的统筹管理。在实际的项目成本管理中，应该做好二者的统筹兼顾，不能因为保证工程质量而忽略工期和施工成本，也不能因为片面保证工期而牺牲施工质量，不处理好二者的辩证关系，难以实现对于施工项目成本的动态控制。
【参考文献】
[1] [美]雷夫.成本管理研究[M].大连:东北财经出版社,1998.
[2] 孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.
关键词：工程项目成本管理
工程项目的成本是施工企业为完成工程项目的建筑安装施工任务所消耗的各项生产费用的总和。施工项目成本管理是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作。
成本管理一般包括成本预测、成本计划、目标预测、目标分解、目标下达、成本监控、效益评估和综合考核等环节。这些环节中，从成本预测、制定计划到监控评估是一个动态循环的管理过程。在市场让利竞争日趋激烈的情况下，企业能本论否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的建筑成本。因此，建筑施工企业只有通过加强这个动态成本管理的力度，以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的财富，才能消化压价竞争带来的不利因素，达到控制消耗、降低成本，从而保证工程项目的经济效益。要使成本管理工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们应当首先确定成本管理的基本原则，其次再制定成本管理的措施，最后还需严格监控成本管理措施在工程项目施工中的具体实施，以达到预期的效果。
确定工程成本管理原则施工项目的成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，是确立管理措施和实施方案的前提和标准，项目部在对项目施工过程进行成本管理时，应科学地遵循相关的基本原则。,’成本最低化原则施工项目成本控制的目的是，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低，尽可能地完成成本计划的目标要求，以实现最低的费用支出。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过项目部全员主观努力可能达到的合理的最低成本水平。)’全面成本管理原则项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门和各个工序的工作，同时它与项目部全体员工的利益休戚相关。因此，项目成本的高低和项目利润的大小需要全体人员从全过程、全方位的角度给予重视和关心，这就是全面成本管理中称为“三全”管理的全企业、全员和全过程的管理。项目的全员成本管理要求对项目组的全体成员制定责任制，把工程项目的成本进行细化分解，逐人、逐项下达，落实成本指标责任，个人对班组、班组对项目部的成本目标逐级负责，保证层层落实、级级关心；项目成本的全过程管理要求成本管理工作要随着工程施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目的成本自始至终置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到与工程项目有关的各个部门和工程施工中的各个环节，包括精简管理人员和管理层次，控制管理费用在工程费中的比例；根据按施工图严格核算的数量和相关的经验数据，为工程施工中的物资采购、机械台班、用料和用工等各个环节制定相应的采购计划、台班使用、用工、用料标准和质量检验标准，以减少浪费，节约开支。责、权、利相结合的原则在工程施工的过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，应享有一定的权益。要让各部门、各班组在承担成本管理责任的同时，在公司或项目部设定的权限和金额内，拥有费用开支和人员进出调配的决定权。
此外，项目经理对各部门、各班组在成本管理中的业绩应进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，责、权、利挂钩，充分调动各部门和全员的积极性，保证管理措施的有效实施，真正达到成本管理的最终效果。&%科学原则管理是一门科学，无论是那一种工作的管理，都必须遵循科学的原则和方法，制定相关的管理措施。如果没有科学的管理知识和相关知识作依据，要进行管理就必然只能是依靠经验或者凭主观、靠运气。而有了系统化的科学的管理知识，把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用在成本管理中，我们就有可能对工程施工中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。在工程项目成本管理工作中，可以运用量本利分析法、目标管理法、本论价值工程法、概率预测法、专家调查法和定性、定量预测法等诸多方法。制定有效的成本管理措施成本管理的基本原则确定后，我们应从几个大的方面考虑项目成本合理最低化，保证项目增收节支所需采取的手段和措施。与所有生产经营活动的管理工作一样，工程项目成本的管理措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施和经济措施。’%组织措施组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。
因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。!%技术措施工程项目成本管理的最终本论
目的是向建设单位提供高质量、低成本的建筑产品。采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，以技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。这些措施要能同时满足一定的要求：能为施工提供方便，有利于加快施工进度；能提高工程质量又能增加预算收入；同时，还要分析可行性并经甲方同意和签证后方可实施。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。+’经济措施按经济用途分析，工程项目成本的构成包括直接成本和间接成本。其中，直接成本是构成工程项目实体的费用，包括材料费、人工费、机械费和其他直接费；间接成本是企业为组织和管理工程项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。成本管理的经济措施就是要围绕这些费用的支出做文章，最大限度的降低这些费用的消耗。第一，控制人工费用。控制人工费的根本途径是提高劳动生产率，改善劳动组织结构，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度和激励办法，提高员工的劳动积极性和工作效率；加强劳动纪律，加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。第二，控制材料费。材料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。要降低材料费用，首先应抓住关键性的,类材料，它们虽然品种少，但所占费用比重大，故抓住,类材料费用就抓住了重点，而且易于见到成效。降低材料费用的主要措施是做好材料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象，节约采购费用；改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场材料，避免和减少二次搬运和摊基损耗；严格材料进场验收和限额领料控制制度，减少浪费；建立材料消耗台账，时时监控材料的使用和消耗情况，制订并贯彻节约材料的各种相应措施，合理使用材料；建立材料回收台账，注意工地余料的回收和再利用。另外，在施工过程中，要随时注意发现新产品、新材料的出现，及时向建设单位和设计院提出采用代用材料的合理建议，在保证工程质量的同时，最大限度地做好增收节支。第三，控制机械费用。机械使用费在整个工程项目的成本费用中所占的比例不大，但因为预算定额设定的机械设备原值和折旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的取定水平，造成工程项目成本中这一块费用的亏损。所以在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理利用机械设备，提高机械使用率和机械效率。要提高机械效率，必须提高机械设备的完好率和利用率。机械利用率的本论提高靠人，完好率的提高在保养和维护。因此，在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全，同时应建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。另外，要注意机械设备的综合利用，尽量做到一机多用，提高利用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费。第四，控制间接费及其他直接费。间接费是项目管理人员和企业的其他职能部门为该工程项目所发生的全部费用。
这一项费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担”的原则。其他直接费是指临时设施费、工地二次搬运费、生产工具用具使用费、检验试验费和场地清理费等。这一项费用的控制应本着合理计划、节约为主的原则进行。严格监控成本管理全过程管理的过程是一个动态循环的过程，这个过程的内容包括：管理目标的设立和计划；目标计划的组织和执行；目标计划执行情况的检查和控制；目标计划的修正和调整。这个管理的循环过程可简化为计划、组织、检查、调整八个字，即-./0$12341#567849,:;<=>，简称-2#,循环。当然，由于施工项目是一次性的，成本管理应首先强调管理过程的中间实施控制阶段。因为施工准备阶段的成本控制管理，只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、制定成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本管理，由于成本盈亏已基本定局，即使发现了偏差，也已经造成了工程成本的增加，来不及纠正。因此，要做好成本管理，我们在对从计划、实施、检查到调整的整个管理循环过程进行全方位的严格监督和控制管理的同时，另外再用因果分析图找出偏差出现的原因，制定整改措施。第三，对所有新开工的工程项目都需要实行目标成本管理下的成本分析评估和考核制度。未经成本、效益分析评估和考核的单项工程承包部门或班组，除核发规定的责任预发工资外，不应进行任何形式的其他奖励。对某一具体的单项工程而言，当核定的施工任务或合同标段划定的工程内容完成结束（包括工程竣工）后，项目部相关部门应对这一单项工程进行阶段性成本、效益分析评估。当分析评估资料完成后，对实现了项目部下达的成本目标和其他经营管理目标的部门或班组，或在施工管理过程检查中确认其成本处于受控状态的部门或班组，应核发责任预发工资，对目标成本确有下降的部门或班组应给予特别奖励，以提高项目部全员的劳动积极性和劳动生产率，争创更大的效益。.’目标成本计划的修改和调整虽然工程项目的成本管理重点和特点是在计划、实施和检查控制阶段，但管理科学中提出的/0#1循环必有他的价值所在，我们在完成工程项目施工阶段性的检查、考核后，还是应该就本论上一阶段的成本计划执行情况进行评估，对目标成本计划进行总结、修整，调整成本管理目标计划不合理的地方和可以进行优化的部分，以便提出更好、更高的计划目标，为下一阶段的施工管理工作做好充分准备，同时也为下一个项目的实施提供可以引以为戒的经验和成功之路，最大限度地为工程项目争取效益。
关键词：工程管理;成本控制;对策
Abstract: In the construction industry development, the construction management plays an important role in. How to solve the existing problems in the management of building construction, how to improve the construction management level, how to promote the rapid development of construction management with the idea of innovation, is a very complex project. This paper discussed the project management process problems and solutions.
Key words: engineering management; cost control; countermeasures
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
1 前言
我国的工程建设和建筑业发展都非常快,特别是房地产及国家基建设施在高速发展阶段的今天。在发展过程中，工程项目管理也存在不少的问题。当前建设领域中问题最突出的是管理不够规范，质量、安全形势依然是严峻的两大问题.因此,项目经理或项目负责人(建造师)如何在项目管理过程中进行有效管理,仅作以下浅析:
2目前项目协调工作存在的问题
2.1项目管理的问题
项目管理是20世纪50年代后期在美国发展起来的一种管理形式，建筑企业实行项目管理形式后，由于建筑项目的地点分散、工期长、中间工作不易交接等特点和竣工后事项、利益分配未完的原因，项目部不断增多且比较固定，物料采购权、人事任免权等逐渐集中到各项目部，这种管理形式日益趋向事业部管理形式，其缺点是项目部相互独立，不能实现协同化管理，互相竞争，造成内耗；纵向和横向沟通渠道不畅，资源和信息不流通；员工满意度低，责任心不强，人才流失率高；项目部增多造成机构臃肿，权力分散，项目部各自为政，人力资源使用效率低，公司不能发挥规模效应。
2.1.2.工程项目管理中存在的主要问题
作为一个工程项目的项目经理,首先要面对的是工程项目的成本管理和质量管理. 工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
工程项目成本管理中存在的主要问题
(1)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
(2)忽视工程项目质量成本的管理和控制
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。(3)忽视工程项目工期成本的管理和控制工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。(4)项目管理人员经济观念不强多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
3工程项目成本管理中存在问题的对策
建立责权利相结合的成本管理体制
对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
从质量成本管理上要效益质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。(3)从工期成本控制上要效益一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
3)完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
2.1.3. 除了上述的成本质量问题外,还会存在着一些的问题,如:项目经理内部的工作混乱和外部关系的未理顺等问题.
1)项目经理部内部工作混乱主要表现在
(1)由于总体目标不明，各职能部门之间的兴趣和目标不同，有各自的打算和做法，有
些甚至是对立的；
(2)由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，感到失去斗志；
(3)由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中出现各种混乱现象，人们对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控；
(4)项目部内部没有和谐的工作氛围，对工作没有应有的争执和讨论，人们不敢和不习惯将问题提出来讨论和研究，从而酿成隐患。
2.2)与外部关系未理顺主要表现在：
(1)项目经理部的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的；
(2)项目经理部不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，而是偏离议题，或者是正常的协调会议老是被打断和干扰，达不到应有的效果；项
(3)项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息沟通不畅，以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作，甚至是相互之间产生一些抱怨；
(4)项目经理部得不到企业职能部门的支持，无法获得必须的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目经理部花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。
此外,还有 招投标管理不规范、设计质量与责任挂钩不紧、合同管理不规范、工程监理面窄，且素质有差距、施工单位“以包代管”非法转包依然存在、建设资金不能有效地运用到项目中去等诸多的问题存在，严重影响了工程项目的质量、进度、成本和安全。因此，为了使得工程项目能够顺利、安全、合格的完成，必须采取必要的措施。
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
一、我公司工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效，成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数十万元的支出，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于项目工程的进一步技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。
（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。
（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够，特别是虽对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
（四）项目管理人员经济观念不强
目前，项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实质上项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体就在项目部，项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以使其充分有效地履行职责。同时，完成工作任务后，应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚，不得只奖不罚，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系，便于形成责、权、利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
（二）从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益却低下的被动局面。
（三）从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
（四）强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过制定切实的监督管理措施来保证企业实现预定的经济效益，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所属各项目部之间展开一些提高经济效益的大比赛，按季度公示其生产效益状况及其排名情况，并对连续两次排名最后的项目给予通报批评。
（五）完善工程成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法一定要责任到人、切实可行、具有较强操作性，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
【关键词】工程项目成本管理 责任成本材料管控
工程项目成本管理贯穿于项目管理的全过程，且项目成本一般占工程投资的75%以上，所以成本管理的好坏直接关系到企业经济效益的好坏，甚至关系企业的生存与发展。本文结合当前工程项目的一些实际情况，就成本管理进行粗浅探析。
一、工程项目成本管理普遍存在的一些问题
（一）成本控制停留在预算阶段，责任成本落实不到位
许多项目在施工过程中没将成本预算与成本核算结合起来，这样使得成本预算留于形式，它忽视了工程项目工程投资大，建设周期长等特点，由于没有细化责任预算并进行控制，直到项目完工才发现责任预算指标难以完成，这种秋后算账的管理模式已经错过了成本管理的黄金期，项目责任亏损在所难免。
（二）材料管控出现漏洞，造成材料超耗
材料费用约占整个工程投资的60%以上，管好了材料就管好了项目的效益。在施工过程中有的项目部无严格领料制度，或领料有数，但无回收制度，导致材料浪费或被私自变卖，最终导致材料超耗，由于内控制度不健全，出了问题却找不到责任人，这也是造成项目效益流失的主要原因。
二、加强成本管控的几点建议
（一）全面落实责任成本，使成本全程受控
第一，实事求是，做好责任成本预测工作。好的开始是成功的一半，项目成本的管理要先抓好责任成本预算工作。项目责任成本预算需要大量的基础数据，为搞好这项工作，计划、物资、工程、试验、测量、财务等部门要紧密联系，按照职责分工为成本预算提供第一手资料，公司和项目部要及时编制施工方案、工程清单和机械台班数，对以上部门提供的数据进行对比、校正，通过实地考查，对供应商、劳务提供方、机械租赁方进行询价，同时注意与周边项目部的相应单价进行横向比较，取得最合理的人工、材料、机械价格，据此测算出工程直接成本。
此外还要结合工程的难易程度、工期的实际情况以及项目所在地的实际税负情况对成本进行相应调整，最终测算出项目的总成本。项目的总成本测算出来后，公司要与项目部签订责任合同，对项目效益、工期、质量目标予以明确，通过签订合同，确保了公司与项目部责权分明，双方按照合同各自履行职责，以确保项目各项指标的如期完成。
第二，将责任预算层层分解，责任到人，落实到位，严格执行。项目责任成本要做到“层层分解，责任到人”，切实控制住成本。公司的责任预算总成本确定以后，项目部要组织专人进行责任成本二次分解，摸清家底，做到心中有数。
一般可以将责任成本分解为外包管理中心、材料费中心、临时工程中心、变更索赔中心、间接费中心及项目长调控中心。各中心根据“谁管理、谁负责、谁受益”的原则由项目部指定中心负责人，各中心负责人通过项目的实际情况编制各中心的责任预算，经项目部领导审核后对各自的责任中心预算数负责，通过每月的成本分析确认各中心节超数，按比例奖罚相关责任人。同时各责任人应通过分析调查，查清成本节超的原因和影响因素，寻找进一步降低成本的方法和途径，并编写成本分析报告，以便项目部领导随时掌握项目的成本情况，并采取相应措施，以使项目成本随时处于可控状态。
第三，适时进行责任成本分析与考核，奖罚分明。项目部要完善定期成本分析制度，至少每月要进行一次成本分析，对各个责任中心进行考核与兑现，做到奖罚分明，这样既堵塞了项目效益流失的缺口，又提高了职工收益。同时项目在进入收尾阶段时要即时进行效益初审，并适时并账，防止后期效益流失，在工程全部竣工后要进行终审，根据责任预算全部进行兑现，重奖对成本管理做出重大贡献的个人，并写出完整的总结报告，为项目成本管理提供经验教训。
（二）做好材料的管控工作
工程项目的材料一般具有“标准高、数量大、消耗不均衡、品种规格多”的特点，为了做好材料采购、供应和管理工作，降低采购成本，保证工程质量，必须坚持“公开采购、严格验收、合理存放，限额用料”的原则，坚持源头把关、过程控制、细化管理，建议项目部物资部门及相关人员应做到以下几点：
第一，勤于调研，公开招标，确保材料质优价廉且保持稳定。材料采购一般采用公开招标的方式进行。项目上场后，项目部必须认真对工程设计图纸进行审核分析，选定合适的材料配合比，根据实际情况测算出材料的实际用量，提出材料采购计划。
物资部门按照采购计划进行供方的调查、评价，对材料进行询价，确定合格供方。在确定的合格供方范围内，物资部门提出邀请参加投标的单位名单，报项目部领导同意后组织招标，同种物资参加投标的单位须在3家以上。组织招标采购时，物资部门要制定具体的评标办法，评标办法须报项目部领导审批后方可实施。根据评标办法进行评分并确定中标单位后，项目部物资部门应即时组织与中标单位进行合同的签定，同时公开供方的联系方式，以增加监督力度，提高透明度，确保“货比三家”质优价廉购料。
第二，完善材料的收发制度，做到节奖超罚。对到达合同指定卸车点的材料，物资部应会同试验室人员及时按照有关技术标准和采购合同的要求进行验收，验收时应索齐各种附件和质量合格证明文件，并做好原始记录。
关键词：施工企业 项目成本管理
Abstract: with the construction market competition situation increasingly fierce, project cost management has become a construction enterprise very challenging meaning subject. This article from the project management in construction engineering of some of the characteristics and the influence factors of the project construction cost to make some analysis, and the construction of the enterprise construction project cost makes the following discusses!
Keywords: construction enterprise project cost management
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段,是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理,它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理,而成本管理体现在工程项目管理的全过程,成本项目收入占工程造价的80%以上,成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。
一、项目成本管理在建筑工程中的特点
1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,只能因项目而宜。2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进设有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点,决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏,成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理,只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理,从实行“制造成本法”后,并非所有收人都属于成本管理范畴,如管理费用、财务费用等就不在此范围内。
二、影响建筑工程项目部成本的因素
1、施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程,是全员、全过程的成本控制,需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。
2、施工组织设计编制是否科学、合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性,克服施工中的盲目混乱现象,将起到极其重要的作用,其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。
3、工程材料、机械的控制。在项目成本中,材料成本占工程成本的比重最大,一般可达60%至70%左右,材料节余将影响着整个工程的节约,而且材料费具有较大的节约潜力,因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。
4、安全、质量的控制 。如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视,如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故,项目部将会受到罚款、停工等处罚,直至被清理出建筑市场,从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。
5、项目变更索赔工作。施工现场千变万化,实际工程量与施工图纸基本上都不相符合,此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加,这些都将增加施工成本。
6、施工外的因素。 建筑市场竞争日渐激烈,许多工程是压价中标,而且为了完成公司承揽任务目标,甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患,从接活之日起就是亏损项目,再抓成本管理工作已难取得好效果。
三、施工企业的工程项目成本管理
施工企业的最终效益要通过工程项目来实现,工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业,也牵涉到生产经营的方方面面,要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施,这里不作讨论,以下对项目成本管理的几个重点加以强调。
1、全面看待工程项目成本管理工作。(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理,但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行,加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多,越来越细,在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视,同时加强供应过程和经营管理成本的控制。(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响,很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准,片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。 (3)做到开源节流,重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高,合同条款在竞争条件下日趋苛刻。
2、加强项目的合同管理。(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理是保管和归档,需要对合同及其涉及的所有文件认真研读,斟酌每个字眼,合理利用合同约定中对项目实施的有利解释,为变更、签证和索赔工作提供法律依据。(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及内容广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，必须加强合同的管理。
3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。
4、严格执行成本考核制度。企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制,经常组织财务检查.加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。同时,建立严格的企业成本考核制度。
5、加强成本核算,为成本决策和计划提供依据和指导。企业经营核算部门要充分发挥其应有职能,挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,改革现行的成本核算管理体制,由公司对项目成本核算员实行统一委派。
三、结束语
施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作,并加强全体员工的成本控制意识,项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统,是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益,关键在于成本的管理,所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理,只有这样才能增加企业的竞争力,做大企业的可持续发展。
参考文献：
1.王佩建;;浅谈建筑施工企业的文明施工管理[J];建材技术与应用;2007年02期
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4.王剑平;;浅谈施工企业项目成本预算的控制及具体实施[J];交通财会;2009年06期
一、由公司经营管理部门牵头，强化项目成本管理，使成本管理工作更加规范化、制度化，使其始终处于动态管理和受控状态，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。很有效的一种经营模式便是采取项目部内部进行成本核算，公司审计小组进行审核。
①、工程承包合同签订后，根据中标的形式，按项目管理办法规定，分别不同方法，确定项目成本考核目标。
②、根据施工图纸或招标文件的规定，计算详细的工程量，编制施工图预算，分析人、材、机等各项费用。
③、依据自行编制的施工图预算和项目部所报的施工成本计划，每两个月对公司所属各个项目部进行巡回成本核算审核。
④、对成本审核中发现的问题与项目经理进行沟通，令项目部进行修正。
⑤、对项目部所做的成本分析进行评价，并编制成本分析报告报公司经理 。
⑥、工程完工或年终，根据各项目部成本目标及其他指标完成情况，拟定目标考核兑现方案报公司经理审批后兑现。
二、具体实施细则：
（一）、项目经理是项目成本管理的第一责任人，负责全面组织项目部的成本管理工作。组织项目部编制成本计划；制定并落实成本控制措施；按成本计划和控制措施实施成本管理；组织项目内部成本核算；做好成本分析工作。
公司成立项目成本核算审计小组，对项目部的成本核算进行审计。根据中标的形式，分别不同方法，确定项目成本考核目标；每两个月对公司所属各个项目部进行巡回成本核算审核，发现问题及时纠正。对项目部所做的成本分析进行评价，并编制成本分析报告报公司经理；工程完工或年终，根据各项目部成本目标及其他指标完成情况，拟定目标考核兑现方案报公司经理审批后兑现。
（二）、项目成本控制的实施主要从人工管理、材料控制、机械费控制、各项管理费用控制、工程结算管理等几个方面来进行
①、人工管理：
a、选择具有相应资质劳务队伍，与其签订工程协议，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款；建立民工用工档案，在中期结算总额的范围内，根据民工出勤情况制订民工工资表，经项目经理审批后，由项目部财务部门统一发放，且必须控制在有效的已结算金额的80%以内。
b、现场使用零工必须建立严格的日考勤制度，每天考勤二次，合理安排加班加点，月底总零工使用数量不得超过考勤表人数月积的1.2倍。
②、材料控制：制订严格的的“项目材料管理办法”， 材料计划编制要根据图纸要求对材料的规格等级等提出详细的要求，保证材料和图纸设计相符，同时要考虑材料节省。
③、机械费控制:
a、机械的选择要在满足施工需要和安全的条件下本着能小不大的节约原则。
b、在机械租赁费用的确定上，应实行公开招标，由项目经理、预算、财务、材料等有关部门一同确定。
c、在机械的使用上，确保安全的前提下，尽量采取加班加点的办法，提高机械使用率，压缩机械使用费用。
④、工程结算管理：制定一套切实可行的“项目结算管理办法”， 建立概、预算台账，保证登记数据完整齐全准确，台账随时可以备查。项目预算员要经常深入施工现场，了解现场情况，掌握工程施工现场一手资料，确保预结算工作实效性，配合和指导现场施工人员的工程签证。每月定期对分包、劳务承包队伍当月完成的工程项目进行中期结算，其金额应及时进入工程成本。完工后及时进行结算。每份结算单必须附原始记录及验收资料，包括完工单、质量验收单、计算书、承包合同、采用图纸等资料。项目完工一个月后，不得有新的成本费用发生。
d、项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。
（三）、成本的核算过程
①、核算原则。坚持实事求是的原则，不得弄虚作假、拼凑数据。
②、核算周期。项目内部成本核算按每两月一次，一般均在月底进行。特殊情况可按工程节点或麦收前、秋收前或春节前进行，但需与项目成本审计小组进行沟通。
③、核算方法。应坚持施工形象进度、施工收入统计、实际成本“三同步”的原则。项目部应成立由项目经营副经理、技术员、预算员、材料员、会计组成的项目内部成本核算小组，对工程进行盘点、核算。
a、技术员负责盘点各单位工程的形象进度，做为成本核算的节点。报项目经营副经理、预算员各一份。并核实现场签证是否齐全，未办理的签证及时补签。
b、预算员根据盘点的工程形象进度，执行预结算的工程项目计算出各单位工程的预算成本（包括现场签证部分），不执行预结算的工程项目按编制计划成本的方法计算出计划施工成本，（分列人工费、材料费、机械费、综合取费、税金）。报项目经营副经理一份。并按工长开据的完工单计算出工程发生的人工费（实际成本人工费）或分包工程费。报项目经营副经理、财务各一份。
c、材料员盘点工程现场材料（钢材、木材、水泥、砂石料、红砖等）剩余量和库房材料库存量，根据材料采购量减材料剩余量（库存量）和材料采购价格计算出实际成本材料费（包括周转工具租赁费）。报项目经营副经理、财务各一份。
d、设备员或材料员兼统计出各种机械设备在考核期内所发生的机械租赁费。报项目经营副经理、财务各一份。
e、会计根据预算员所报资料，将工程发生的人工费或分包工程费上账；根据材料员所报资料，将实际发生的材料费上账，并根据材料小票（材料验收单、材料入库、出库单）核对材料员所报材料费是否正确；根据设备员或材料员兼所报机械租赁费上账；统计出考核期内所发生的人工费（包括管理人员和员工工资）、材料费、机械费及各项费用（包括管理费、电话费、差旅费、业务招待费、市场开拓费、劳动保险费、财务费用、税金等）。报项目经理、项目经营副经理各一份。
(四)、成本分析
项目经理部组织管理人员对所考核的成本盈亏情况进行分析，找出各项费用盈亏的具体原因，对于费用的盈余责任人进行总结、表扬和奖励，对于费用的亏损责任人进行批评和惩罚，制定出控制成本的相应措施。
关键词:承建工程项目 责任成本管理 探讨
随着日益激烈的市场竞争，企业如何在恶劣的环境中生存下来成为经营管理重点。由于承建工程项目中标单价降低、工程期限紧张以及物价飞速上涨等多方面的原因，工程项目的利润率越来越低，盈利能力受到严峻考验。在这样的情况下企业需要认真考虑转换管理模式及方法，通过实行责任成本管理的方法降低企业成本。实践经验已经证明，推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。
但是在实际工作中，因为每个工程项目都有许多不同于其他项目的情况，每个管理者又有各自不同的偏好与专长，具体进行责任成本管理时深入程度不一，效果有好有坏，并且差异非常大。推行责任成本管理已经有了很多年，仍然有不少项目出现大额亏损，究其原因根本还是责任成本管理不到位，不深入不精细。如何在短暂而又紧张的施工过程中搞好项目责任成本管理，存在着许多值得关注并且改进的问题。
一、责任成本管理的定义和实施条件
(一)责任成本管理的定义
责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
承建工程项目的责任成本管理是依据标的、承包合同反复优化施工组织方案、清查核定工程数量、调查、确定完成这个项目的最低的或是最优的总成本，即内部价格，并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保：一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在内部价格之内，并通过责任的锁定实现责任利润；二是确保总收入与总支出之差足额上交公司，公司再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。
(二)责任成本管理的实施条件
实施责任成本管理，进行责任成本核算是关键。责任成本核算要在企业内部明确划分责任成本中心，制定合理的责任成本预算，在日常核算中，还要及时正确登记各责任成本中心的各项成本费用，计算差异并进行成本费用的控制，考核责任成本预算的执行情况，并按规定实施奖惩办法，同时企业还要建立产品制造成本的计算系统，必须在双轨制和单轨制中选择一种核算办法，既增加了核算的工作量，又对企业管理部门，尤其是财务会计部门提出了更高的要求。可见，推行责任成本管理，进行责任成本核算要求企业整体有高质量的管理水平、企业的员工有强烈的责任感和良好的素质、企业的会计核算人员有优良的核算技术。
二、承建工程项目责任成本管理中存在的问题
(一)人力资源管理不到位
尽管公司主要管理人员都基本了解了责任成本管理的概念、意义，并且努力推行，积极进行着人力资源的培养和储备，但是与每个项目做好责任成本管理的人力要求相比，仍显不足。许多项目借口人力不足，以包代管现象较普遍，经常发生偷工减料、减少安全投入等各种情况，给公司带来不必要的风险和损失。推行责任成本管理多年，公司人力资源仍然不够，这是公司领导决心不够的反映，项目上责任成本管理不到位，也许有客观原因，主观原因是领导决心不够。总的来说，管理不好既有人的数量问题，也有人的质量问题。
(二)责任指标没有分解落实到人头，全员成本观念不强
公司与项目部领导班子签订有责任成本承包合同，项目部与作业层、施工队之间也签订有合同，而与各个管理参与者个人之间很少签订责任成本合同。经理部对与作业层、施工队之间签订的合同所指定工程放任作业层、施工队自行管理，就是以包代管；或者派了人员直接参与管理，但个人没有签订责任成本合同，管理过程缺乏责任约束，考核奖励无明确指标，或无具体对应关系，难以调动个人的主观能动性，一方面做不到有效节约，另一方面不能有效防止偷工减料的发生、安全投入的减少等等。这是以项目部承担风险和责任，换取实际分包方的收益，危害极大，甚至会有实际分包方包不住其实际成本或者是其目标利益，引发与项目部的矛盾，最终导致项目部责任成本失控，同时还可能让公司信誉受损。
(三)责任成本考核上，奖罚兑现不严格、不及时
由于各部门对项目过程管理基础资料掌握不足，导致考核周期过长、准确性欠佳，甚至是等项目完工几年后交验过了才进行一次性的最终考核。参建人员早已调动，甚至多次调动，其利益很难得到合理保证，往往导致管理人员看重在建时期即得收益，对管理办法产生抵触情绪，报怨收入太低等，大大影响了职工的积极性，甚至让职工对公司失去信任。特别是项目在建期间就有不少的人员中途调动，这些调出人员的利益没有有效保证时，往往影响工作交接等事项，造成隐形损失，甚至损失很大。还有，因为兑现不严格，出现“盈亏均奖”、“只奖不罚”或“多奖少罚”等现象，同样会让职工对管理办法质疑，影响工作积极性，最终损失公司利益。
三、加强承建工程项目责任成本管理的措施
【关键词】电力施工企业；工程项目；成本管理；思想转变；制度落实
1、前言
电力施工企业工程项目成本管理是企业整个经济和管理活动的重要方面，决定着电力施工企业施工的效益，还决定着电力施工企业长期的发展，应该在电力施工企业内部建立并强化工程项目成本管理的意识，应对电力施工企业工程项目成本管理工作中存在的问题，形成有利于电力施工企业工程项目成本管理进行的制度、思想和环境，真正促进电力施工企业工程项目成本管理发挥出真正的价值。
2、电力施工企业工程项目成本管理的方法
电力施工企业工程项目施工和材料采购是形成成本的重要环节，应该对此加以控制，在电力施工企业工程项目成本管理中电厂热力系统，电力系统和水处理系统的施工和安装是主要工程，电厂输煤系统，热控系统，供水系统的施工和安装时重要的组成部分，具体地看，项目的成本核算，主要通过工程施工科来核实，根据合同要求，一是合同的成本，二是合同的毛利润。其中，在合同成本一致下，首先按工程类别将每一个工程分一个明细科目，再在每一个明细科目下按照费用类别分出更细节的明细科目。通过对这些明细科目的核算，理论上就可以将工程整体的成本统计归纳到位。进行核算时要将工程项目本身的成本、专业技术工作量、外包工程工作量、材料费用等包括在内[1]。
3、电力施工企业工程项目成本管理的主要问题
3.1工程项目部支出过大
现在的工程项目部的经费支出主要有以下两个问题，首先是在工程项目部所有的成本当中，临时设施使用所消耗的财政支出占五分之二，是工程项目部财政支出的主要消费用途，但是，许多工程项目在建设过程当中，这些临时设施建设较为浪费，甚至还存在超支情况。另外，许多企业的工程项目部在业务招待方面超支严重，虽然大部分电力施工企业允许有业务招待的情况，而其一般支出费用都有预算指标，但是绝大多数的指标都不能满足业务招待消费需求，甚至有些项目部利用招待费用来进行不正当的交易，给公司造成极大的损失[2]。
3.2专业技术虚报工作量
电力施工企业工程专业技术在进行成本核算时，只是由工地的负责人报知工作总量，这会出现专业技术虚增工作量，来提高的报酬的可能，如果这种做法日积月累下来，就会给企业无故地增加很大一笔开销，造成严重损失[3]。
3.3外包工程款项结算滞后
许多的电力施工工程项目的一些技术性不是特别强的工程工作电力公司都会外包给其他的施工单位，而这些外包项目在整个工程当中所占的比例也是越来越大了。但是，在实际项目建设当中，由于欠缺沟通和制度问题，许多外包工程款项滞后问题严重，造成的直接后果就是外包工程队伍提不到款，对农民工的工资也形成拖欠。这是一个社会问题，电力施工企业要想解决这些已经发生的问题，就必须拿出更多的精力和款项，由此使得工程成本增加[4]。
3.4施工材料出现采购环节的问题
在电力施工企业工程项目材料采购过程如果出现对于材料的仓库管理不严格，采购的材料仓库验收滞后而不能入库，入库后不及时登记，出库时不进行及时记录，这都是在仓库管理当中出现的问题，在这一些环节上容易造成对成本核算的偏差，可能导致一些损失[5]。而更大的损失在于在材料采购的时候，不对材料的市场价格进行比对，而是继续与以往关系比较好的供应商合作，所谓的招标已经形同虚设，而且由于和经销商的关系，许多时候对于材料不进行验收和数量统计，这会出现电力施工企业工程材料出现质量不高而价格过高的问题，对于电力施工企业进行建设不但带来的经济损失，而且会形成质量问题的隐患。
4、做好电力施工企业工程项目成本管理工作的措施
4.1促进电力施工企业工程项目成本管理思想转变
要看到电力工程建设的重要性、复杂性和系统性，应该以经济、效率和发展的意识高度重视电力施工企业工程项目成本管理工作，通过工程项目成本管理控制严格控制项目预算，降低浪费和超支，依靠思想转变形成一点一滴积累企业利润，进而促进电力施工企业真正的发展。
4.2抓好电力施工企业工程项目成本管理的制度落实
应该将电力施工企业工程项目成本管理责任落实到具体的人，通过责任和制度的落实形成严格管理工程项目成本的体系，以严格的制度和管理措施追究款项的执行情况，制止可能出现的浪费，同时形成对成本控制效果良好的单位和个体进行奖励，以物质激励的方式加速电力施工企业工程项目成本管理制度的落实。
4.3做好电力施工企业工程项目成本管理的工作方案
电力施工企业工程项目施工要制定合理的工作方案，确保施工和管理的经济性，避免出现资金的挤占和浪费。成本管理工作方案应该关注细节，从每个环节上去研讨电力施工企业工程项目施工的经济性。为了确保成本管理工作方案的有效性和指向性，应该组织全体人员对方案展开讨论，对考虑不周全的地方加以完善，使成本管理工作方案形成高效应用的合理基础。
4.4加强电力施工企业工程的外包管理
对于电力施工企业工程项目外包工程部分，施工企业应该设立专门的部门和人员与外包队伍接洽和沟通，随时处理建设过程中出现的问题，控制成本提升的隐患。对于与外包队伍出现的账目和经济问题，要及时了解，分析其产生原因，落实其责任，确保各方面的利益，形成对电力施工企业工程项目成本的有效控制。
4.5严格控制电力项目施工材料的质量
电力施工企业工程项目材料的采购过程是控制材料质量的关键，也是降低施工成本的关键。应该根据电力施工企业工程项目施工的特点和施工合同严格规范材料的采购，确保采购的材料符合电力施工企业工程项目施工的需要和合同要求。同时应该应该探寻施工材料在质量上和价格上综合的平衡点，做到既能确保施工质量，又能控制施工成本。
5、结语
综上所述，电力施工企业工程项目成本管理工作事关企业盈余和效率，是电力施工企业重要的控制和管理环节，当前电力施工行业已经形成共识，只有控制好成本才能确保企业的利润，也才能确保在越来越激烈的竞争中处于优势的地位。在具体的电力施工企业工程项目成本管理工作中应该从管理思想转变、制度落实、完善方案、加强外包管理和严格控制材料质量等方面入手，真正将电力施工企业工程项目成本管理落实到细节和关键点，起到提高电力施工企业经济、管理和社会效益的作用。
参考文献
[1]谢作杰.建筑施工企业工程项目成本管理探讨[J].财经界，2010（12）.
[2]张振坤.施工项目成本管理问题的思考[J].葛洲坝集团科技，2009（01）.
[3]李华.浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J].陕西建筑，2009（05）.
关键词：成本管理；成本核算；意义
引 言：
当前在国民经济发展中建筑行业占了非常重要的地位，它与经济发展水平和人民生活质量的提高密切相连。我国建筑行业项目成本管理是其生产经营的一个重要部分，它在建筑企业管理中所发挥的作用有目共睹。所以，建筑工程项目聚集人力、物力及财力的必经途径就是强化成本管理。但当前我国大部分建筑企业在工程项目实施成本管理中还有很多问题，为了使得我国建筑工程项目能够有序开展成本管理工作，需要对实施成本管理的意义与存在的问题进行分析，并提出应采取的措施。
一、建筑工程项目实施成本管理的意义
1.强化工程项目成本核算是企业外部环境的现实要求
企业的外部环境包括：市场环境、技术环境及政策法规环境。近几十年里建设监理制、招投标制及项目法人责任制在我国建筑行业逐步实施。建设监理制促进了建筑企业与业主的技术力量达到平衡，减少了建筑企业在工程项目中为了降低成本做出对业主不利的行为；招投标制促使工程建设建立了有效的竞争机制，使得建筑企业不断规范承接工程的行为；项目法人责任制确定了在工程建设中项目法人的具体责任，使得建筑企业提高了寻租成本。计算机和互联网技术普遍应用于项目管理中是建筑技术环境最大的进步。项目管理中因计算机的应用提高了管理效率，给成本核算在技术上予以大力支持；网络技术的应用，特别是建筑材料网站大量涌现，使得项目成本逐渐透明化、公开化。另外，建筑市场环境的一个明显的特点就是市场的白热化竞争。由于我国在这几年改革的不断深入及全球经济疲软，使高速发展的经济逐渐趋缓和平稳，大中城市居高不下的空置商品房数量，此外，建筑行业存在太多管理水平、经营方式和规模相似的建筑企业，竞争的白热化就难以避免。
2.强化工程项目成本核算是企业战略发展的实际需要
我国很多建筑企业还没有系统的展开成本核算工作，企业的短期行为是造成这种情况的主要原因。成本核算能够获得进行项目管理所需的信息，信息作为一种资源，它与机械设备、材料、劳动力是一样的，是需要花成本才能获得的。相关理论认为，对信息的需求主要是在于预期信息创造的收益大于取得信息付出的成本。在经济发展的初级阶段，有一大批工程需要建设，为了扩张自身的规模，建筑企业普遍运用的是粗放型经营模式。企业在这时预期成本核算支付的费用要高出预期收益，自然也就不愿意将部分管理资源分配到成本核算中。然而现今的行业已经成熟了，企业在这时的发展重点应放在内部管理上，通过有效管理来提高企业竞争力。所以新概念就被许多学者提出了――成本战略管理，而成本战略管理其中的一个重要环节就是成本核算。如果某种信息的成本要大于收益时，从信息经济学来考虑，这时强化成本核算当然是不经济的，但从成本战略来考虑，企业从长远来看建立完整的信息体系创造的收益会远超过支出的成本。只有积极实施成本战略，在信息资源方面逐渐建立优势，企业才能最终实现战略发展。
二、建筑工程项目实施成本管理中的问题
1.缺乏成本管理意识
在项目成本管理中责任不明确，项目部应该管什么和企业应该管什么并不明晰，尽管企业对项目部提出先算后做的要求，但实际操作中是边干边算或先干后算。尽管每个项目部都配了预算员，但是工作没有做到位，责任没有切实落实，计划统计、财务、合同及材料等部门工作不协调，无预算有预算，大部分项目没有进行经济分析比较，即便项目盈亏能够通过结算反映出来，但盈亏原因弄不清。特别是传统观念对有的管理人员影响较大，缺乏成本管理意识，法律意识和责任意识淡薄，把业主与总、分包之间的关系当成是建设和施工两个单位之间的友好合作关系，没有经济意识和合同观念，或者是由于没有切身利益关系，不着急要钱；尽管已经意识到有些签证手续需要通过建设单位来办理，但是当建设单位有意拖延或不愿意签时，没有及时采取必要的措施，正因没有及时办理手续、证据不全，有时即使干完了甚至是多干了活也收不回工程款。
2.人员综合素质偏低，缺乏责任心
有一些人具备项目管理经验和组织经验，缺少成本管理的能力，专业理论知识水平较低；而具备了理论知识水平的人经验严重不足，如刚毕业的大学生；项目部缺乏复合型人才。特别是有些项目部责任制不明确，对目标成本没有进行分解，这必然会让项目部相关人员滋长消极怠工情绪。
3.成本核算只是一种形式，具体意义不大
虽然预算员在每个项目部都有，但他们对工程项目具体意义不大。另外，奖励机制不完善，没有切实贯彻落实奖惩办法，大部分人的自身收入与成本的超支没有具体的直接关系，只要进度不耽误跟得上，在许多管理人员心里就觉得很良好。因此，成本管理是一项系统的全面的综合性工作，需要各部门互相协调配合好，工程、财务、劳资、材料等任何一个环节都不能出现差错，否则会给项目成本带来不必要的损失。
三、建筑工程项目加强成本管理应采取的措施
关键词：工程项目；成本控制；过程
中图分类号：F213.3 文献标识码：A
1 概述
随着我国建筑行业的迅速发展及铁路市场的暂时萎缩，各建筑施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中，成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，倍受各施工企业的重视和关注。在项目管理中，项目经理部始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。
所谓的施工成本管理，即在满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用，通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现预定的成本控制目标，尽可能的降低成本费用，实现利润，创造良好经济效益的一种科学管理办法，并贯穿于整个项目的施工过程中，是一个动态的管理过程。以下本人结合北陵公园车站施工，谈一下对成本管理的体会。
2 工程概况
沈阳地铁二号线北陵公园站沿泰山路呈东西向跨新开河设置，为端部二层、中间一层端头厅岛式站台车站。车站主体结构总长137.4m，结构顶板覆土厚度约3m，底板埋深约17m。车站设1、2号两处风道及1、2、4、5号出入口，且分别在泰山路的北侧和南侧。
3 车站施工项目成本管理措施
3.1 根据施工图纸核算工程数量，以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划
目前地铁工程施工招标大部分为清单项目招标，招标图与施工图有着很大的区别，以沈阳地铁为例：在招标阶段车站仅对车站结构尺寸进行了设计，未出结构钢筋图，合同工程量中的钢筋数量按混凝土中钢筋含量进行估算，最终导致合同工程量与结算工程量出入很大。中标后，项目部需尽快组织技术人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标红线。
3.2 项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程
车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线悬吊迁改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。
3.3 制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制
为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
3.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
3.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
3.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题?是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。
在车站围护桩施工前期，桩混凝土的充盈系数在1.1以上。经分析发现主要是因为在砂卵地层中钻孔，实际成型后的孔径较理论值大3~5cm，相应混凝土的浇筑方量就变大。之后，对钻机的钻头直径进行了适当调整，在满足设计要求的基础上将桩的充盈系数控制在1.05以内，大大减少了混凝土的超用。在结构施工过程中曾出现过剩余大量1~2m节长的螺纹钢无处可用的现象，而另一方面现场又需新购置钢筋，通过对整个车站结构钢筋的整体配节规划，改变原有的钢筋下料方式，最终将结构钢筋损耗控制在2%以内。
3.4.3 强化设备费用核算制度和设备管理
为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。通过加强日常的维护、保养，保证了机械设备的完好率在95%以上。
3.4.4 严抓质量
工程质量是工程施工的重中之重，是良好经济效益的前提。桩基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。项目部从管理上和技术方案上较好地解决了这个问题：首先制定了《质量控制责任表》，对各分部分项工程有哪些工序、每道工序由谁来负责、做到什么标准、完成情况的考核标准均进行了明确规定，做到了人人心中有质量，人人都来抓质量；其次，从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
3.4.5 加快进度
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如协调不到位、线路或总体方案调整等；有些因为施工方自身估计不足或组织不利等原因导致进度滞后。对业主原因造成的进度滞后，要收集好相关的证据材料便于日后的索赔工作的开展；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
3.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
3.4.7 严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
结束语
总之，成本管理是项目施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
参考文献
