时间：2023-09-26 09:33:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司的人力资源战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：科学有效；战略性；人力资源管理
一、战略性人力资源管理的内涵及特点
1.战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。
2.战略性人力资源管理的特点
（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。
（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。
（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。
（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。
（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。
二、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
三、战略性人力资源管理的体系
战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。
战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。
战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。
战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。
战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。
四、战略性人力资源管理的实施
1.树立“以人为本”的管理理念
公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。
2.构建战略性人力资源管理结构
公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。
3.确保人力资源管理者的素质
人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。
4.建立完善的人员招聘录用系统
战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。
5.重视员工的培训与开发
培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。
6.加强战略性绩效管理
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。
（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。
（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。
7.构建有效的激励机制
科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。
五、结束语
科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。
参考文献：
关键词：人力资源管理；平衡计分卡；评价指标体系
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16738268（2015）04009609
一、引言
人力资源管理效能作为人力资源管理实践的重要评价指标＼[1＼]，可以使组织发现内部人力资源管理中可能存在的问题，提高人力资源管理的效益，更好更快地实现组织目标。其发展经历了单项性研究到整体战略性研究的历程：1990年，Tsui将人力资源管理效能界定为其能否完成组织的目标和能否对组织有财务或者附加价值贡献＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]将其界定为“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”，着重其战略性和高质量；2001年，Richard等＼[4＼]将其界定为“人力资源实践创造独特人力资本的程度”，强调其核心是为组织发展创造人力资本的数量和质量；2009年克雷曼认为其能够为组织获取更多的竞争优势＼[5＼]；2010年，赵瑞美将人力资源管理效能界定为人力资源管理的效果或者能够为组织完成的任务和期望的程度＼[6＼]。
与此相对应，人力资源管理效能评价的研究也历经了从只针对效果和效率的评价，如对员工的工作动机＼[7＼]、对组织的满意度＼[8＼]、对生产效率等绩效的变化＼[9＼] 等，发展到对效能变化的评价＼[10＼]，再到后来的人力资源管理导致的结果的评价＼[11＼]，后又发展到对于人力资源管理的有效性评价指标体系＼[12＼]。在这个过程中，国内外的学者们探索了很多研究方法的测定，使得人力资源管理效能评价逐步发展成熟起来。但整体表现出的问题也比较明显，即大多数指标的合理性与实用性还没有得到具体的实证，有些指标还处在理论阶段，无法具体量化，很多评价研究仅停留在理论层面。
平衡积分卡最初应用在企业战略的价值评估上。2004年国外学者罗伯特・卡普兰等认为平衡计分卡的建立是为了测量公司发展战略，是根据客户、财务、学习与成长、公司内部的运作流程四个基本指标与其他多个子指标构建起来的综合指标体系＼[13＼]。刘国玲认为其核心的思想是公司要通过不懈的努力和学习改进，完善公司内部的运作流程，尽最大的努力使得客户满意度最大，为公司赢得稳定持续的最大财务利润＼[14＼]。从这个理论中可以看出财务收益与公司内部运作流程、公司顾客群和学习发展三方面具有高度的关联性。平衡计分卡是基于系统分析的有效工具，其核心思想是激励个人去进行创新，从而推动企业经营系统不断改进创新，也就是通过个人的学习创新，企业的经营得到了改进和提升，进而更好地满足客户的需求，更好的客户体验也将带来更多的销售量，最终使企业获得更高的经济收益。平衡计分卡的理论方法为人力资源这一企业最重要的战略资源的管理提供了一系列有效工具。
基于此，学者们将人力资源管理平衡计分卡设置四个新的平衡面：一是财务视角。主要衡量人力资源管理实施和执行对企业财务价值的影响，其中人力资源管理的投资报酬率（ROI）和所有提供服务效益的成本是两个核心指标。二是驱动视角。这一平衡面主要关注人力资源管理中与组织绩效显著相关的环节（招聘选拔、员工技能的培训、绩效管理和员工职业发展），进而去预测未来组织内绩效的高低。三是客户视角。主要是了解组织和员工对于人力资源管理实施的反应，其中组织内工作的协调性和员工对人力资源管理的满意度和敬业度是主要指标。四是支持视角。主要评价企业的基础和战略上的成绩对于企业的长期发展是否有非常显著的影响。可以认为，将平衡记分卡理论引入人力资源管理效能评价的模型中，既可以考虑到多个利益相关者的需求，又能合理安排他们在模型中的位置，使其在全面、科学的前提下，具有更强的实用性和操作性。
现代信息技术的高速发展，除了给人力资源管理带来丰富的研究、实践工具之外，越来越专业、成熟的公众网络平台更是为企业人力资源研究者提供了便捷的途径和手段，问卷设计的逻辑相关性验证，问卷发放与收集的便利性，数据样本的整理与分析，研究成果的应用与验证，均可依托现有成熟的公众网络平台得以实现，本文即采用相对成熟的公众化问卷网络平台开展了相关研究。
二、人力资源管理效能指标评价体系的设计与验证本文根据平衡计分卡的系统分析思想，拟定人力资源管理效能的测量维度，设计相关题项，通过问卷调查与统计分析，探索创建出一套标准化人力资源管理效能评价指标体系。
（一）维度确定与问卷编写
首先，按照平衡计分卡理论从学习与成长、内部管理流程、客户和财务四个方向构成问卷的初始题项，评价组织的人力资源管理效能。初步构建了人力资源管理效能的4个一级、16个二级和34个三级指标及编码。然后，通过公共网络平台邀请分别来自企业、咨询公司、院校的3名专家对编码进行确认和补充，研究者在3名专家的归类基础上进行再次归纳和比较，得到最初的编码表，构成和结合人力资源管理效能工作的各个层面，为了保证问卷题项的质量，请不同院校人力资源管理4名和相关方向6名，共10名硕士研究生对所编制的问卷项目逐一进行语义和概念的评估，再将评估后的问卷随机排列，然后给出维度的定义，最后让人力资源管理方向的研究生根据定义进行分类，检验项目的构想和概念。形成的预测问卷如表1所示。量表均采用5点利克特式量表计分方法，调查研究对象确定为川、渝、滇的机械制造类本土企业，通过问卷网络平台共邀请432名被试参与调查，获得有效问卷412份（分两次调查）。
（二）项目分析
利用预测问卷，对预测被试进行施测，得到预测数据。运用所得数据，首先进行项目分析，包括项目得分的平均数、标准差、题总相关，如表2所示。
根据项目得分情况，项目E12题总相关不显著，且 E33、E34的题总相关度较低，因此删除项目E12、E33、E34。
表1人力资源管理效能评价指标（基于平衡计分卡）
一级指标二级指标三级指标三级指标题项学习
与成长领导力人力资源
队伍建设员工胜任经营业绩考核公司的高层领导的能力较强，综合素质较高民主测评公司的中层干部的执行力较强，综合能力较高领导力测评公司的管理者在员工中有较高的威信专业结构我们公司从事人力资源管理工作的人员基本上是学人力资源管理相关专业的专业培训我们公司的人力资源管理者平时也接受人力资源管理专业方面的培训员工胜任力我们公司的员工具备丰富的岗位知识和业务技能人才规划我们公司有科学的人才战略规划人才结构合理性我们公司的人才结构十分合理内部管
理流程组织管控分配机制考核机制选拔任
用机制人才培
养机制信息
化建设部门职责清晰管控有力、高效分配倾向合理性内部公平性外部竞争性制度健全程序完备考核效果机会公平性制度健全选人用人满意度培训有效性核心人才储备人力资源管理
那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。
中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：
第一阶段：公司战略澄清
战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。
第二阶段：内部人力资源现状分析
在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；
第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析
结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。
第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划
根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。
第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施
关键字：政策；分析；评估
一、现有人力资源的诊断与评估
要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：
1、基本的人事信息诊断与评估
按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。
2、人力资源能力的评估
（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。
（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。
（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。
3、人力资源政策的诊断与评估
人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。
二、人力资源规划要与战略目标相结合
制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。
做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：
1、确定组织的战略目标；
2、确定所需的知识技能；
3、确定追加的（净）人力资源需求；
4、开发行动计划。
四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。
三、人力资源规划不是一层不变的
人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。
1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；
企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。
2、随时了解企业政策和战略的变动情况。
人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。
四、人力资源规划忌讳“闭门造车”
很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。
要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。
1、多看。
主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。
2、多谈。
主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。
3、多问。
方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。
五、人力资源规划还要进行风险评估
任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。
防范人力资源管理风险需要做到：
1、树立风险防范意识；
倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。
2、风险管理制度化；
把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。
［关键词］雇主品牌 战略人力资源管理
“战略人力资源管理”是自20世纪80年代以来人力资源界研究的热点问题。进入21世纪，“雇主品牌”成为企业家和人力资源界关注的新概念。战略人力资源管理和雇主品牌这两个新概念，都是现代人力资源管理工作为适应社会环境变化而产生的，二者之间具有必然联系和共同目标，同样也具有重要的现实意义。
一、战略人力资源管理
1.战略人力资源管理的内涵。1981年Devanna的《人力资源管理:一个战略观》一文标志着战略性人力资源管理研究的开始。关于战略人力资源管理的定义，引用较多的是Wright&McMahan(1992)所下的定义:为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源;(2)强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配;(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。
2.战略人力资源管理的特征。
(1)战略性。战略性是战略人力资源管理的首要特征。战略人力资源管理实践活动主要包括招聘、培训、激励、薪酬、绩效管理、劳资关系管理等。每一项活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心；并且所有实践活动协同作用，也以实现组织战略目标为目的。
(2)匹配性。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指人力资源战略和企业战略、企业发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符。横向匹配是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。战略匹配度越高，组织行为的效率也越高。
(3)捆绑性。指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用、共同服务于某一特定目标的组合模式。
(4)系统性。战略性人力资源管理最具特色的是将人力资源看成一个系统。为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的。
二、什么是雇主品牌
雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注，有关“最佳雇主”的评选活动此起彼伏。
雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。
卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。
三、雇主品牌与战略人力资源管理
全球人才争夺日趋激烈，使吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标,雇主品牌正是现代人力资源管理为适应新环境，在激烈竞争中取胜所创立的新理念。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，创建雇主品牌成为实现战略人力资源管理的一种有效执行手段。
1.雇主品牌为实现战略人力资源管理获得人才优势。战略人力资源管理将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，所以首先要吸引优秀人才加入组织。雇主品牌反映了在人才市场上人才对企业的高度认同，能够吸引优秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才竞争中的相对优势。
2.雇主品牌满足战略人力资源管理构建具有竞争优势的人力资源系统的要求。战略人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及具体实践，构建能够获取竞争优势的人力资源管理系统。雇主品牌对内是企业对人才成长和发展作出的一种郑重承诺，可以驱动企业完善用人机制，不断优化内部人才的生态环境，提高企业人力资源管理的系统能力。据彭剑锋教授的观察，最佳雇主的人力资源的系统能力、整体的竞争能力都比较强。良好的人力资源管理系统带来了员工的高敬业度和低流失率，降低了人才交易和流动的成本，增强了竞争力。据《21世纪经济报道》的2005年度最佳雇主研究结果：中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司只有50%。
3.雇主品牌满足战略人力资源管理对战略匹配的要求。战略人力资源管理强调人力资源管理活动能够与企业战略垂直匹配，在内部各种活动间水平匹配。最佳雇主都是从战略角度进行人力资源规划，根据企业的战略进行人力资源的各项管理活动。由翰威特咨询公司做的“最佳雇主”调查发现，最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。在UT斯达康（2003年亚洲最佳雇主第二位），人力资源的所有工作都与公司发展战略密切联系在一起。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查。
四、创建雇主品牌实现战略人力资源管理
基于雇主品牌理念的战略人力资源管理的核心在于通过创建卓越的雇主品牌实现战略人力资源管理。创建雇主品牌要根据企业战略选拔、任用、开发人才，要依靠科学有效的人力资源管理活动来赢得人才优势，具体应从以下几方面做起：
1.根据战略进行人力资源规划。创建雇主品牌要从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：公司的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌满足企业发展所需要的核心职能与人才需求，才能保证创建雇主品牌的人力资源管理活动满足战略匹配的要求。
2.建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准以及公平合理的薪酬体系和绩效考评机制。薪酬体系与绩效制度是企业吸引人才、激励人才的最有效的管理工具之一。薪酬与绩效考核的设计与操作，要有激励性，要让员工感到公平与合理。为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划。《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向公司员工发放股权。股权将员工的发展和利益与公司命运联系起来，提高了员工对公司的敬业度和忠诚度。
3.培育独特的企业文化。要将企业的核心文化整合到人力资源实践中去,通过公司的使命、愿景、价值观对员工产生影响力，用文化凝聚人才。优秀的雇主都有自己独特的价值观和文化特点，而且尤其注重对员工的尊重。如安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉“肯定个人尊严”，CISCO的管理层把看得见风景的窗口留给员工。因为只有尊重员工，才能赢得员工的忠诚。
4.注重沟通，建立和保持畅通的沟通渠道。企业应通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流，使员工产生责任感和参与感，努力争取更好的成绩。最佳雇主都很注重沟通，摩托罗拉总裁每周会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工。微软公司用“内部电子邮件系统”把所有员工连通起来。IBM的“开门政策”为员工提供了主动与主管沟通的渠道。根据翰威特的调查，最佳雇主的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论业务策略、目标和业绩等问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。
5.依靠培训和职业发展吸引、留住优秀员工。翰威特公司在亚洲进行的员工调查表明，雇主提供的学习与发展机会，一直被列为是激励员工的最重要因素之一。因此，企业要为员工提供具有前瞻性的培训和技能开发,对具有潜力的员工,及早为其提供职业生涯的远景规划。
总之，考察最佳雇主，一个重要的共同点就是这些企业人力资源管理的系统能力、整体的竞争能力都比较强。因此，基于雇主品牌理念的战略人力资源管理要注重人力资源管理的系统建设，强调每一项人力资源实践活动，从人力资源规划、甄选、招聘、任用、薪酬、考核、培训到激励等等，都应围绕树立雇主品牌、吸引、留住、激励人才，获取组织竞争优势这一核心来进行。
参考文献:
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[3]严涛岳龙华:“最佳雇主口碑何来”.企业管理,2004,(6)
[4]彭剑锋:“最佳雇主品牌的价值何在”.2005，(7)
省略/blog/hr/183/487.shtml
[5]李琳:“雇主品牌”.中国中小企业,2006,(6)
一、人力资源管理本土化趋势的合理性分析
跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司,在管理人员和研发人员的选用上,主要选择子公司所在国的人员担任。而当人力资源管理本土化成为一种趋势,其优势就是显而易见的。第一,人力资源管理本土化战略避免因不同文化带来经营管理上的矛盾,减少了因文化差异而造成的损失。跨国公司拓展海外市场,,这就必然要解决好文化差异带来的一些摩擦和冲问题,如若不能正确理解并顺利解决这些矛盾,必然使跨国公司的经营和发展受到极大的障碍。比如在管理本土员工时,因为文化差异会极大地打击到员工积极性,引起对工作的抵触情绪;又比如,跨国公司会定期不定期于政府部门进行公关活动时,由于各国之间的文化存在着差异,所以这会使公司的社会关系不能够正常的进行,而且甚至会对公司的战略战局造成影响。但是,我们如果实施本土人才战略这一重大措施,就会很容易改变这种局势,我们有很大的先天优势,同时在跨国公司的西方教育大背景前提下,他们都身兼两长,所谓技多不压身,这就很容易的与员工进行交流沟通,对于本土的交涉效率能够大大的提高。这样对于充分的领悟我们公司的总战略的同时,还能够把本土的实际情况相结合推行我们战略的实施。第二,利于跨国公司更快更好的熟悉本土的经济法律制度以及市场情况,以便更好的拓展市场。如不实行人力资源管理的本土化,我们不能够熟悉当地的相关政策,法律法规这些宏观环境,这将大大的制约跨国公司的发展,所谓知己知彼,方能百战不殆,所以本土人才的加入势必有助于跨国公司掌握这些制度,从而能够如鱼得水,大力发展自己的优势。这对于提高公司的竞争运营效率是事半功倍。第三,本土化战略在一定程度上使人力资源使用成本降低。由于跨国公司是在全球范围内寻求资源,而在中国子公司使用本土的人力资源成本往往低于使用跨国公司的外派人员成本,这就使得跨国公司瞄准了本土化的人力资源。再加上近些年中国高等教育已经普及,大量优秀的人力资源在人才市场自由流动,这些都为跨国公司聘用本土人员提供了有利条件。第四,降低了公司管理人员的流动,提高管理人员工作效率。所谓入乡随俗,跨国公司能够使用当地的员工,这就充分的体现了它对当地市场的信赖,同时对当地的人民也是相当的尊重,这对当地人民的心中埋下一颗种子,为以后树立自己的形象创造条件。相信在跨国公司人力资源管理本土化的进程中,会有很多的当地人加入进来,人才的加入会使得员工的发展更加的顺畅,对于人才的渴望,可以使整个本土员工队伍更加的稳定。在现在这个人才流动如此频繁的市场,员工会选择对自己更有利的职业公司去发展自己,他们希望看到希望,人员的流失不仅不能收回跨国公司对其的培训成本,还可能对自己树立一个强大的竞争对手,这将极不利于公司的向前发展。
二、人力资源管理本土化的局限性
其实,在跨国公司实施人力资源管理本土化战略上虽然具有一定的优势,但也有一定的局限性的,主要表现在以下几点:1．跨国公司的管理层是由多国的领导成员组成,所以在管理上面会存在很大的问题,文化的差异,以及语言之间的差异都会使得沟通间存在阻碍。2．跨国公司总部与子公司之间的控制与协调。我们想要实行人类资源管理本土化,就要有效地解决总公司对子公司的控制和谐调工作。它主要表现在:由于距离的限制,想要保持联系是相当不容易的,这样子对于总公司跟子公司之间的管理层就会产生一些断带;由于语言和思维、文化教育和背景上存在差异,使得沟通协调存在很大的问题。3．跨国公司是由两个或多个国家的员工共同组建的企业,很难形成共同的企业文化,企业缺少长久的凝聚力。4．实施人力资源管理本土化,一般多数跨国企业是由总公司高层管理者做出巨大的战略决策,但是本土主管则主要负责日常营运管理,这样使得企业的管理风格、企业文化难以渗透。高层管理者不能够理解,也不能够了解最真实的市场,所以,这对人力资源管理本土化进程造成障碍。5．在跨国公司里本土人员的薪酬和职业前景有限。首先在薪酬方面,如果跨国公司不能够平整对待,当同一职位既有外派人员又有本土员工担任时,工资方面存在着差异,会使得二者不能够和平相处,当这种不满情绪达到饱和程度,这不仅会大大的打消员工的积极性,还对在管理方面造成很大问题,可想而知,本土化进程将大大受阻。在职业前景方面,由于本土人员缺乏与国际交流的机会,其发展就会被限制在本国以内,这样本国经理最多只能升到子公司的最高职位．反而会士气大跌,也阻碍其下属的晋升,导致整个团队不和谐。综上所述,跨国公司要想获得长久发展,必须实现人力资源管理本土化。本土化可以减少当地社会对境外资本的危机和抵触,本土化衔接了跨国公司与东道国双方的利益,也因此成为跨国公司解决异国环境障碍的核心举措。
三、人力资源管理本土化的优化举措
1．充分考虑和吸取两种文化的优点,有重点但也不偏向哪一方。每一种文化的存在都有其自身的价值,在跨国公司的子公司建立企业文化时,把所在国的文化背景作为公司经营管理和市场运作的根本出发点,同时也渗透一些跨国公司的文化。只有致力于企业文化建设,培养员工团队协作精神和归属感,才会为企业的长久发展插上腾飞的翅膀。2、创建优厚的福利待遇制度。只有跨国公司提供舒适的工作环境、相对丰厚的薪酬,良好的福利待遇,让员工能够感到安全、平安、公平,这将是挽留人才的最佳措施。3.我们可以采取建立约束和监督这一机构。约束机制是跨国公司对企业经营者或子公司作出的适时、公正、无情的奖惩机制。在强化对子公司经营管理者激励的同时,也必须加强对他们的约束,没有绝对的自由,也没有绝对的权利,有权利才有义务,有义务才有权利,所以我们要加强监督的权力。4、加强对本土人员的培训和教育力度,做好员工持续性的个人发展计划和储备计划。所谓个人发展计划是用以帮助员工发展自己可以多方运用的技能及实现个人专长的契机。跨国公司必须扩大对教育和培训的投资,可以根据企业自身的需求和未来发展的需要来帮助员工提升自己,这样既保证了员工的个人能力,又与部门需求相适应,对公司及个人都是有利的。不得不说,经济全球化的浪潮必将人力资源管理的本土化推进。
作者：李亚茹单位：吉林省双辽市辽东街社会保障所
中国和印度的劳动力成本只有发达经济体的五分之一甚至以下。但是，大洋彼岸的机会也引起了潜在的人力战略以及相关的问题：能否处理好业务向海外发展的转移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的钱聘请训练有素的工程师以及一个完善的基层组织?如果向国外外包，能否保护生产的专门技术和知识产权?你如何建立一个共同的文化?
制定一项人力战略一度只是简单地决定怎样组建一支最有可能的工作团队，来执行既定的商业战略。但是正如上文中所举的例子，今天的人才战略牵涉到更加艰难的选择和权衡，它可以象商业战略决定它那样而真正地决定商业战略。您准备好接受这一转变并进一步加以利用吗?
激烈的变革
除了全球化，其他的发展趋势也在挑战将人力战略作为商业战略的转化和执行这一传统观点。
核心商业过程的剧烈转变
多元化
高级管理者竞争的激烈化
劳动力老龄化
只有员工几乎没有其它资产的“人力商业”的出现
推动人力资源发展的新技术
考虑到一些伴随着前三个趋势到来的变化，这些趋势无一例外地从根本上提高了人力战略的重要性，改变了它和商业战略的联系，同时增加了执行的难度。
核心商业过程的激烈变革。深入而普遍的过程变革使得商业战略和人力战略交织到无法分离的地步。比如说在过去的时尚品零售业，消费者从控制着设计和生产的商家购买产品。如今，在奢侈品以外的其他时尚行业中，领头的商家设计自己的产品并制定生产说明，同时采购布料并提供给海外低成本的成衣厂家生产。
为了支持这种新的商业模式，零售商需要雇佣具有设计和采购能力的人才。已经掌握了这种变革能力的生产厂家一比如Zara和The Limited－在过去的十年中已经比他们的同行获得了更高的市场占有率和更大的利润。
多元化。多元化意味着获得竞争优势的巨大机会，但是很多公司都错过了这一点，因为他们仅仅把多元化当作一种避免法律责任的方法。事实上，多元化的劳动力能带来持续性的回报，比如协助公司开拓很多不同的市场。女性现在控制或者影响着世界范围内发达市场中75％的可自由支配支出。直到2050年，非西班牙裔的白人将占美国人口的一半以下。通过劳动力的多元化，公司能更好的服务重要的女性和少数民族市场，以此获得优势。例如百事可乐公司通过多样化的销售人员，从而提高了Frito-Lay在城市的销售额。
但是，多元化不仅仅是一个美国的问题。除了面对性别和种族多元化的问题之外，欧洲的公司必须充分利用欧洲国家众多这一特点。许多公司仍然倾向于在国内招聘，但是，境外的高技能人才可能更多而且具有更高的机动性。例如，空中客车最近宣称在德国汉堡缺乏工程师类人才。虽然在德国其他城市有很多未受雇的工程师，但他们却不愿意迁往汉堡，因此这家飞机制造商只能在德国之外寻找合适的人选。
多元化大大增加了建立专属公司文化的重要性。原因是：对业绩至关重要的团队协作需要信任。而信任需要大家对。我们在这里如何做事情”有清晰的共识。如果国籍。性别。宗教，或者母校不再成为构建人际关系网的基础，那么组织应该如何构建他们呢?这是一个需要广泛讨论和行动的话题。
高级管理者竞争的激烈化。招聘和保留高层管理者变得更加困难。与公开上市的公司不同，私募股权公司采取一种完全不同的方式来激励他们资产组合公司的经理。私募股权公司希望他们的高级经理能够“赢得漂亮”。作为回报，他们潇洒地用股权分红来作为奖励。Lou Gerstner的到来将IBM的文化从权利至上转化为注重业绩，并将固定的奖金制度转化为可变的。在来IBM工作之前曾在私募股权公司任职Gerstner要求高级经理要投资至少等价与他们月薪的IBM股票。
拥有不同业务部门的公司在以这种方式激励管理者的时候遇到了—个特殊的挑战，即一个部门的成功在业务成交或以其他方式被估值之前是无法衡量的。在一些业务多元化的公司中，不同部门管理者之间的竞争正在使公司的战略发生改变，使其对某个部门投入更多的资产，甚至偏向性的改变股价。
正如这些例子所演示的，商业战略和人力战略是互相依靠的。不幸的是，许多公司的高级管理者并没有切身体会到人力战略的重要性。正如我们下面概述的，那些懂得如何将员工发展，技能培训及招聘整合到商业活动中的公司，那些把人力战略和公司的商业战略相结合的公司将取得成功。
打造人力战略
在新的环境中，人力战略必须深入组织，包括中心部门、各个商业部门以及人力资源部。不同的公司会选择在不同的方面实施人才战略，并且依据他们所面对的具体挑战以及组织架构将其贯彻到公司的各个领域中去。但无论如何衡量，我们确定了将以人为本的体系推广开来的四个基本方法。
赋予生产线经理明确的人力资源方面的职责。因为人力战略对商业战略的影响重大，生产线的经理除了管理员工之外，需要做的还有很多。他们需要深入参与到人力战略中来，同时人力资源部也需要积极地参与到商业战略中去。在确认这种相互依赖的关系后，最好的操作是公司增加人力资源部和商业部门之间高层执行官的轮岗。这仅仅是一小部分，公司还应该赋予生产线经理明确的人力资源方面的责任，并且指导他们执行各种人力资源的任务。
最好的公司操作还应该包括开展记分卡活动，将人力资源的目标转化成一个个独立的管理目标。例如，一家国际石油天然气公司Repsol YPF建立了由主席和首席执行官领导的包括执行委员会重要成员在内的人力资源委员会。主席和他的高层管理团队用记分卡根据员工发展，忠诚度，企业家精神，协作能力，重视程度这些重点方面计划和跟踪记录每一个经理的主动性。
像对待财务一样对待人力资源。财务部一直以来都是最重要和最被关注的职能部门。首席财务官经常在董事会里占有一席之地。他们同时监管着战略规划和财务规划，这两点是公司运作的关键。人力资源部应该更多的被当作财务部一样对待。公司应该考虑如下的步骤：
如果不能进入董事会，也应该在执行委员会里给人力资源留有一席之地。
明确的定义人力战略，并将其反映到公司全局的商业战略中。当与人力资源环境存在根本上的矛盾时，一个组织应该灵活地改变其商业战略。定义人力战略的过程需要对一些问题有切实的考虑，例如向海外发展生产，承认领导力的缺乏，继任规划，员工技能，以及性别、年龄、种族和文化的多元化。
将人力战略和目标整合到商业计划的过程中。人力战略不仅仅是战略的制定，更包括战略的执行。人员计划的发展和监管应该受到和财务计划同等的重视，至少应该占用公司整体计划五分之一的时间。因为人力计划和商业计划应该吻合，到公司的执行人员确定后者可以实现之前，都不能停止人力战略方面的工作。
在全球范围内发展和推广标准的人力资源模型。现在很多执行官在桌面上都有一个数据汇总表，能够给他们一个传统的财务和商业表现模型的大致图像。这些数据汇总表也应该包含定性和定量的人力资源模型。定量的模型应该包括员工的生产能力，损耗，或者能强调入力资源部业绩的招聘的成功。定性的模型应该包括反映关于员工领导力与员工承诺的调查得分。与以前相比，公司现在更加需要确保员工满意及保持其积极性。
据高人力资源组织的业绩。如果人力资源部很混乱，它就没有时间和能力来担当一个战略上的重要角色。一些有效的方法可以应用于几乎所有的人力资源组织。
像前面所提到的，让高层的生产线经理到人力资源部门轮岗可以增加它的可见性以及凝聚它的商业重点。但这些还不够，通过标准化和自动化，人力战略能够更加显著和高效的实施。一些先进的公司正在将某些人力资源行政任务以一个名确的定价，清晰的管理结构及严格的业绩控制外包给独立的服务部门。
此外，新的人力资源技术允许生产线经理和员工无需参与到部门的日常行政就可以承担人力资源方面活动的责任。这样虽然会有风险，但是，依靠技术提供“解决方案”，尤其是当这意味着在全球范围内开展针对人力资源的企业资源规划系统。最终，这些系统将起到一定作用，但是在短期执行这些会困难重重而且代价高昂。有一些更简单的方法来创造高效的程序和考量管理能力和主动性。例如在组织范围内给高级经理的继任的规划系统，即便在大公司中也不会很昂贵。
公司通过标准化和自动化可以在人力资源部节约30％以上的开支。但是，在人力资源部削减成本并不是人力战略的目标。人力资源运作的成本与它对于一个组织人力战略整体的重要性相比是微不足道的。
组织的变革
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。 二、企业人力资源的战术计划：
战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴
20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。
二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显
互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理）一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。
三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点
美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。
四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制
美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：
1.合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401k保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。
2.收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。
五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分
美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：
1.新员工培训(newemployeeorientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。
2.基本业务培训(on-the-jobtraining)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。
3.继续教育工程(continueeducation)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。
4.职业发展(professionaldevelopment)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。
5.特殊培训(specialtraining)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。
六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高
关键词：国有企业 人力资源 人事管理
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展, 国有企业人力资源管理的重要性越来越明显,并不断被人们所认识,人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才,合理使用、开发人力资源,提高国有企业竞争力,已经成为国有企业求生存、求发展的战略图谋。
1 国有企业人力资源管理的现状
大多数国有企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段[1],人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下,这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。
人力资源理念和管理上的滞后,直接导致了国有企业人力资源目前所面临的困境,这主要表现在以下几个方面:难以吸引人才和留住人才;现有的人力资源得不到发挥和挖掘;人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”,普通型的人员人满为患,专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。
2 国有企业人力资源管理主要存在的一些问题
2.1 人力资源管理与公司的发展战略相脱节
国有企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的,而不是为公司的发展战略服务的,这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质,忽略了服务性质。因此,国有企业人力资源部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,却不是以服务公司的发展战略为前提,往往是为管理而管理。近些年来,国有企业改人事部为人力资源部,并赋予为一些新的内涵,但从总的来说,并没有完全摆脱旧的人事管理体制的痕迹,人力资源管理与公司发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
2.2 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系
在国有企业中[2],有相当比例的员工工作积极性不高,公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。
2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
国有企业也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题,国有企业基本上是领导提议,然后人事部门考察,最后组织任命,因此难以做到公平公正,择优录用。
2.4 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
要充分发挥人力资源的效用,不但要发挥员工的积极性和主动性,还要努力提高员工的素质和技能,这就需要对国有企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。而有的国有企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上,而缺乏从开发人潜能的角度,结合自身的发展战略,培养国有企业发展需要的各种人才,尤其是国有企业的经营管理人才。
3 具体解决国有企业人力资源管理的几个方面
3.1 提升人力资源管理在国有企业管理中的地位
现代公司的竞争,从根本上来说就是人才的竞争,是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念,确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入国有企业的发展战略,在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下,使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合,以达到短期内促进国有企业业绩提升,长期推动国有企业战略实现的目标。
3.2 建立以绩效工资为基础的薪酬制度
薪酬应与绩效挂钩[3],国有企业只有根据自身特点,建立合理的薪酬结构,才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比,通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。
国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系,绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上,有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成,依据国有企业自身特点和管理要求细化考核项目,应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个业绩,又重视考评团体业绩,两者有机结合。绩效考核指标不能片面化,必须考虑公司团队的协作,也必须考虑个体和全局的关系,以更好地为公司的发展战略服务。
3.3 建立以竞争机制为主体的人才使用机制
制定以任职资格为基本条件的,以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制,及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准,做到责权利统一,实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识,充分调动员工的积极性和主动性。另外,还应该引入员工退出机制,即不适应公司发展的员工必须辞退,真正做到优胜劣汰,员工有压力才会有动力。
3.4 加强人力资源的开发和培养
结合公司的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发,公司的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。
当然,国有企业的改革搞了那么多年,试过的人力资源管理模式也不少,效果却始终不那么明显,这说明国有企业的人力资源管理问题要远比我们想象的复杂很多。事实上,人力资源管理只是我国国有企业整体改革的一个组成部分,只有把人力资源管理放在国有企业整体改革中进行研究,我们才能解释的更加清楚。
参考文献
【关键词】跨国公司；人力资源管理；中国企业；启示
一、全球化背景下跨国公司人力资源管理的特征
1. 不断提升人力资源管理的战略地位
战略意识高度作为人力资源管理的重要概念，指的是将人力资源作为企业发展的战略资源来对待，并将人力资源管理同企业的发展战略相统一，将企业的人力资源管理，从日常工作、辅的管理层面，提高到与企业市场竞争力发展相联系的战略层面。把人力资源管理同企业发展的战略高度相结合，以顾客为导向，是提升人力资源管理效果的基础。
2. 全面优化和创新人力资源管理的机制
企业激励制度作为一种补偿性、技能和能力的前提，也是当代跨国公司人力资源管理的重要手段。通过借助递延收入、股票期权、利润共享和激励措施等；提升参与式管理、培训、教育、奖励、更个性化的精神激励手段的运用效果。
3. 构建人力资源管理的信息化平台
随着信息技术的产生和全面的使用，在有效推动跨国公司人力资源管理工作的过程中，即实现了人力资源管理信息化的全面性，也推动了人力资源管理信息化的进程。作为基于电子商务创新理念基础上的人力资源管理信息化，是实现各种类型工作电子化的基础。这些类型的业务主要包括：网上人才招聘系统、公司人力资源管理信息系统等等。信息化水平的提升，一方面满足了公司员工个性化发展的需求，另一方面有效提升了人力资源管理的效果。
4. 最大程度上实现人力资源管理组织结构的优化
新的时代背景下，信息技术和网络技术的快速发展和应用，提升了跨国公司内部的组织结构、对跨国公司人力资源管理组织的创新和改革有着重要的意义。跨国公司通过内部管理制度的改革，有效降低了纵向上的组织机构层次，并对横向组织机构之间的联系、合作起到了良好的促进作用，促使跨国公司的组织机构向着扁平化的方向发展。有效降低了跨国公司人力组织机构管理系统的信息流程，提升了信息的保真度，为有效利用信息创造了条件。
二、当代跨国公司人力资源管理对中国企业的启示
对于当代的跨国公司人力资源管理对中国企业的启示，有以下几点：
1. 创新人力资源管理理念，深化人力资源管理改革
在跨国公司的日常管理工作中，人力资源管理的重要性越来越明显，人力资源战略统筹的意义和作用得到了凸显。随着经济全球化的不断深入，跨国公司的发展成为全球化经济背景下的主要产物之一。跨国公司人力资源管理的战略性启示我国企业在人力资源管理的过程中，要及时的转变工作观念，提升人力资源管理的地位和意义，在不断转变人力资源管理策略的基础上，做好人力资源管理实效性和科学性。
2. 以人为本，构建新型的激励机制
以人为本是管理工作的开展指导思路，在跨国公司人力资源管理的过程中，更要重视以人为本的理念，通过不断完善人力资源管理的激励制度，提升人力资源管理的效果。随着我国改革开放的深入进行，人们的物质和物化生活水平得到了全面的提升。在解决温饱问题以后，人们更多地是追求自身发展需求，这种需求的转变，为人力资源管理指明了方向。所以通过各种有效地激励措施，激发每个员工追求个人需求的努力程度提升，是实现人力资源管理效果，构建科学人力资源激励机制的主要途径。
3. 重视文化差异的客观性，实现文化整合
目前跨国公司人力资源文化管理成为一种重要的途径，在文化管理的过程中，重视和承认存在的客观文化差异，通过实施跨文化管理，提升人力资源管理的广度。在我们国家的跨国公司中，也面临着不同的人文和文化差异，这就需要加大对这些客观差异的有效分析，在尊重文化差异的基础上，创新运用各种人力资源管理的方法，借助主流文化的带动和使用，来提升跨文化管理的效果。通过有效的跨文化管理，来更好地促进我国企业内部员工的凝聚力。
4. 加大对企业员工的培训和专业教育力度
随着全球市场竞争程度的不断增加，要求跨国公司不断加强人力资源管理，目前跨国公司表现出一个明显的特点，即加大对各级各类员工的职业生涯规划，加大对各级各类员工的岗前培训和继续教育。伴随着知识经济时代的到来，跨国公司员工也更加的重视自我发展的不断强化。因此，我国企业在人力资源管理工作中，也要重视和学习这种趋势，以提升人力资源管理的科学化水平。
参考文献
[1]马晓静. 论人力资源管理与企业战略的匹配[J]. 经济论坛. 2005（11） .
[2]李加锋. 加强企业人力资源管理人员队伍建设的几点思考[J]. 山东劳动保障. 2009（01） .
目前，由于公司的管理理念随着时代的发展在不断转变，现代企业中人力资源的战略规划模式越来越受到社会媒体的广泛关注。现代化人力资源的主要任务是将人力资源管理逐步提升为战略管理的核心内容，强调员工在公司经营和生产中的创造性和主动性，更加注重其在公司发展中的作用和地位，以人为本，从员工角度考虑问题，维护其在公司内部的切身利益，这为集团公司今后的发展提供了强劲的动力。
一、人力资源管理在制度管理和文化管理方面的发展
在现代化的公司管理中，由于以人为本思想的不断深化，人力资源管理的发展需要从制度管理提升到企业的文化管理高度，这也是建立和促进公司文化管理的最有效方式。公司的制度管理无法使员工发自内心地执行和遵守公司的规章制度，反倒会使员工感到限制和束缚，而文化管理却不这样，它能够将员工的需求和人力资源管理、企业文化进行很好地融合，从而使公司的各项规章制度在每个员工心中扎根发芽，自觉约束自己的语言行为，促进企业文化的良好发展。为了更好地提高员工工作时的积极性、主动性、创造性和自觉性等，现在很多企业开始创建一种更加开放、民主的企业人力资源管理模式。这种管理模式不但大大降低了员工离职率，转变了员工的工作态度，而且也符合企业员工对人力资源管理工作的期望值，使得员工更好地熟悉企业的人力资源管理战略和企业发展战略。
二、国内人力资源管理方面存在的问题
（一）缺少具体规划和战略布局
人力资源管理这个问题始终都是事业单位重视和关注的焦点，可是目前却受到诸多因素的制约，无法使其朝着良性方向发展，不但造成企业单位的经营效益下滑，而且还导致大量优秀人才流失等问题。
（二）员工岗位职责不明，人员结构安排不合理
企业员工要在外部环境和内部条件的基础上，做出符合实际情况的安排。如果没有明确的岗位职责要求，就会造成管理混乱，在工作中无法对突发事件做出充足的准备。由于工作量的不同，所以安排的岗位职责会有所不同，企业单位为了减轻自身支出，往往会适当安排一岗多人或者一人多岗。表面上看起来这会提高公司的运营效率，但是实际情况是很多事业单位并不能够对岗位职责和工作流程做出清晰地梳理，也没有完整的岗位描述和工作说明书，因此也就不能做到岗位和人员的合理匹配，反倒降低了办公效率，间接增大了财政支出。
（三）人力资源管理理念无法与时俱进，人才观念淡薄
在一切资源中，人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理观念中，明确指出人力是一种十分宝贵的资源。企业的健康发展离不开员工职业技能的提高，而要确保员工工作能力的提高必须先要重视企业员工本身，把人力当成一种资本。这样以来，人力资源就会在强化训练后成为企业的核心竞争力，同时在企业单位的价值分配中，人力资源是其中重要的一项环节。
三、人力资源管理远景规划与管理的重要性
现代社会中，越来越多的企业开始转变思想，改革发展战略，期望通过开展科学合理的人力资源管理措施来提高公司员工的工作主动性、积极性和创造性，从而形成企业的核心竞争力。人力资源的远景规划和管理主要分为两个方面：1）表现在人力资源部门对公司内部员工实际工作情况的充分分析、调研的基础上，然后通过制定精细的规章制度，包括培训、升迁、奖惩、工薪、补充，以及人员调配等方面，进行具体的管理和规划；2）人力资源的远景规划还表现在人力资源部门在企业政策、社会政策、甚至是国家政策的科学指引下，制定对公司组织计划期内合理的人力资源管理政策、预算、实施和总体目标等内容。人力资源的远景规划和管理应该运用科学的人员激励机制和绩效考核机制，定量定性地分析内部员工总体的人力资源供需状况，以此判断如何增加员工工作的主动性、积极性和创造性，从而不断加强公司内部凝聚力，实现企业的利益最大化和长期的发展目标。
（一）保证企业整体战略计划的实行
企业单位战略管理的核心内容是人力资源管理，所以人力资源的远景规划和管理直接关乎企业整体战略计划是否得以顺利推进。此外，人力资源的质量也决定着企业生产经营的操作过程是否流畅，所以说实现企业人力资源质量的提升是实现企业良性循环的重要保证。
（二）人力资源的优化配置
由于目前国内企业所受外部环境和内部政策的影响，企业员工的工作状态也是处于不断变化之中，人力资源的远景规划和管理有利于解决公司员工的利用困境、从容应对企业员工的工作不稳定状态，另外，实现人力资源的战略性规划可以充分发挥员工的潜在能力，提高员工的工作效率和员工积极性，从而实现人力资源的优化配置，为企业发展争取更大利益。
（三）实现员工和企业的最大化提升
无论对于企业本身还是身处其中的员工来说，人力资源的远景规划和管理都具有非凡的意义。1）企业的战略性规划模式可以成为其在市场竞争中的强有力后盾，为企业的发展注入创新活力，因此对企业的长远目标来看是不可缺少的一项内容；2）对于企业员工来说，人力资源的远景规划可以更好地维护广大员工的切身利益，科学合理、公正公平、以人为本，实现企业员工素质的快速提升。
四、人力资源远景规划和管理的有效途径
通过以上分析，公司要实现自身真正的健康发展，必须充分重视人力资源远景规划与管理的重要意义，选择适当的方法、渠道实现人力资源的远景规划和管理；从人力资源远景规划的立场看待问题，在如今激烈的社会竞争中，企业发展更加需要员工的支持和信心，明确发展目标，制定符合实际情况的应对措施，才能实现企业的良好发展。
（一）提升人力资源管理人员的素质
企业人力资源的远景规划者和管理者首要具备一定的工作经验和过硬的专业能力，这样在处理各种意外事故的时候才不至于惊慌失措，错失机会；企业单位在人力资源管理部门工作人员的聘用和选拔方面，应该严格按照标准选择素质较高、专业知识丰富、综合能力较强的人才，以此实现人力资源远景规划和管理的整体水平的提高，同时保证企业各个环节的高效管理和良性发展。
（二）企业战略规划和人力资源规划相互结合
企业的整体战略规划要和人力资源规划相互结合，要求企业管理人员对人力资源管理做到充分重视，并将其提升到企业发展战略的核心内容，根据外部条件的变化适时改变或者调整人力资源的管理措施，使之更加具有实用性。
结束语
企业的人力资源远景规划和管理要尽可能满足员工的利益诉求，尽可能将企业目标和员工利益互相融合；而且从整体上来看，企业的人力资源远景规划还必须满足企业自身的发展、利益和目标，所以说企业人力资源的远景规划和管理并不能在短时间内迅速完成，这需要经历一个漫长的时期，它应该经受得住实践的检验，因此更加需要企业员工、公司管理者和人力资源管理规划者的共同努力。
参考文献
[1]伍婷玉.人力资源的战略规划与管理分析[J].LOW CARBON WORLD，2013.
[2]郭海霞.人力资源的战略规划与管理[J].人力资源，2013.
