时间：2023-09-27 16:31:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬管理制度实施细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业；薪酬管理；问题；对策
薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，直接关系者企业员工的工作待遇和工作福利，对员工的工作积极性和工作热情有着重要影响。因此，企业十分重视薪酬管理工作。但是，现阶段，由于受传统管理理念的影响，企业薪酬管理在制度、岗位设置和福利待遇等方面都存在着一系列问题需要企业加快解决。各企业积极探索薪酬管理的策略，保证企业员工的工资待遇。研究企业薪酬管理问题及对策不仅能够完善企业薪酬管理工作，而且对企业的发展有着直接的现实意义。
1.企业薪酬管理中存在的问题
1.1管理制度存在缺陷
随着市场经济的发展，企业十分重视薪酬制度的调整和完善，以提高员工的工作水平。但是，在市场化程度不断提高的背景下，企业员工的收入差距越来越大，而在物质水平不断提高的情况下，员工不再满足于工资水平的提高，对薪酬有着更加丰富的精神需求和学习需求。在这种情况下，企业原有的薪酬管理制度已经无法满足员工的需求。具体来说，当前企业基本的薪酬制定标准不够合理，缺乏对员工技能特点的考虑，市场状况对员工薪酬的影响较大，员工的薪酬不够稳定。
1.2薪酬差距大
大多数企业的薪酬管理都按照产业的特征进行设置，员工的薪酬差距较大。例如，矿业开发企业和地质勘察企业的员工由于产业特征和工作条件不同，工作所需的技术水平也不相同，员工的工作待遇水平差距较大，矿山开发企业的利润较大，员工的工资水平较高，石油钻探企业的利润较小，员工的工资水平较低。
1.3岗位设置不合理
首先，机关岗位设置不足。大多数企业在管理的过程中实施扁平化的管理模式，强调机关服务，人力资源岗位人员设置不足，无法全面开展人事、纪检、薪酬管理等各项工作。并且，机关岗位人员不足导致企业薪酬管理工作落后，跟不上企业的发展步伐；其次，经营岗位人员设置不合理，岗位人员流动性较大，严重影响企业的稳定发展。
1.4薪酬分配与绩效考核不相符
首先，部分企业还没有建立起完善的考核制度，缺乏对员工业务能力和绩效的考核，导致员工业务能力与工作水平无法融合；其次，部分企业虽然实施了绩效考核制度，但是其奖金分配与效益薪酬没有与员工的绩效挂钩，激励机制不够完善，严重影响员工的工作积极性；最后，部分企业的绩效考核办法不够合理，绩效考核与薪酬分配不相符，员工的付出得不到相应的收获，工作积极性不高。
1.5福利制度缺乏柔性
首先，部分企业的福利制度对员工的专业和工作岗位有着一定的限制，如果不是对口专业，无法享受学费报销制度；其次，企业对技术职称的补助力度较小，无法满足技术人员的薪酬要求；再次，企业的旅游补贴使用缺乏弹性，如果员工不去旅游也不会返还现金，增加了员工的不满情绪；最后，部分企业不能够严格执行公休假制度，员工加班现象十分普遍，严重影响员工的生活和身体健康。
2.企业薪酬管理问题的对策
2.1健全薪酬管理制度
首先，根据企业的运营情况建立基本薪酬制度。企业应根据自身的特点，引入多样化的薪酬管理模式，充分考虑员工的职务等级、技能水平和员工的工作效率，对现有的薪酬制度进行调整，提高员工的基本薪酬水平。另外，企业应加强重视技术人员薪酬水平的提升，加强技术人员的福利待遇；其次，平衡收入搭配。企业应按照产业特征和自身的运营水平调整薪酬结构比例，平衡员工的总收入水平，缩小员工的收入差距，增强员工的稳定性；最后，加强人力资源管理。企业应积极引进专业的薪酬管理人员，不断提高薪酬管理水平，加强企业的人力资源管理。为此，企业应积极招聘人力资源管理人才，对现有的企业管理着进行教育培训，提高管理着的管理水平。
2.2完善岗位设置
岗位人员的学历水平、工作经验、业务能力和身体状况，保证机关岗位工作的顺利开展。另外，企业应加强对机关岗位人员的编制，根据岗位的工作任务和工作量合理配置岗位人员的数量，避免岗位人员过多现象；其次，合理配置经营岗位人员。企业应对经营岗位人员提出明确的身体状况、经营能力、沟通能力等方面的要求，确保企业经营工作的正常开展。另外，企业应合理控制经营岗位人员的数量，按照岗位的工作需求合理配置人数。
2.3建立绩效考核薪酬体系
首先，建立考核决策机制。企业应加强重视决策水平的提高，积极学习相关的决策知识、管理知识，不断提高企业管理人员的管理能力，增强企业决策的科学性；其次，建立考核实施细则。企业应根据各岗位的工作任务和工作情况建立完善的考核细则，对员工工作的各个环节进行全面考核，增强考核的系统性与客观性；最后，建立差异化绩效考核量化指标。企业应根据不同岗位的工作要求和业务难度设置差异化绩效考核量化指标，增强绩效考核的针对性和科学性。
2.4实施弹利制度
首先，企业应积极完善学费报销制度，放宽学费报销的专业范围和学历水平，积极鼓励企业员工接受再教育，不断提高企业员工的文化素质和专业能力；其次，企业应积极扩大员工技术职称的补助范，拉大职称级别的差距，提高技术人员的薪酬待遇；再次，企业应加强旅游补贴的弹性，对于没有旅游的员工实行现金返还，提高员工的满意度；最后，企业应合理安排公休假，积极推行轮岗制度，保证员工的休息时间，促进员工身心健康发展。
参考文献：
[1]汪纯孝，伍晓奕，谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报（社会科学版），2006（04）
[2]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛，2006（03）
[3]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报（社会科学版），2004（02）
摘要：绩效薪酬管理是人力资源管理的核心和重点，是国网公司实现“一强三优”的重要管理方法。实行绩效薪酬管理可以全面提升企业综合管理水平，统一规范绩效薪酬管理制度，建立有效的激励和约束机制，充分调动了全员工作积极性，激发了员工的潜能。
一、供电企业绩效薪酬管理现状
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。
三、结束语
县级供电企业建立完善的薪酬反馈机制，在绩效实施阶段，公司管理层与员工之间进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。切实解决绩效管理过程中存在的沟通与反馈机制不完善、员工遇到困难时没及时帮助、绩效计划没能及时调整和修正等问题。公司加大对绩效薪酬管理工作的日常监督检查考核，确保考核结果的公平、公正，坚决杜绝搞平均主义，确保绩效考核工作健康运行、富有成效，推动绩效薪酬管理朝着良性发展的轨道上运行。要围绕年度主要目标，完善深化年度综合考核评价体系，推行分配倾斜机制，层层分解目标责任，加大核心业务考核奖励力度，按贡献大小将奖励落实到生产一线、业绩优秀员工。
① 调查采用结构式问卷方式，即问题的答案事先已在问卷上确定，由回卷者选择一个或多个答案即可。
② 由于是多项选择，所以百分比之和不一定等于百分之百，计算时四舍五入（下同）。
目前国内一些会计师事务所的组织形式与管理存在严重不匹配性，即有限责任制的组织形式与合伙制的管理模式相结合的经营方式，这种法律登记形式与经营管理实质的严重脱节，存在着巨大的法律风险与管理隐患，成为深度困扰行业发展的制度瓶颈。为借鉴和探索更符合会计师事务所职业特征与发展趋势的组织形式，近年来，财政部推动了大中型会计师事务所采用特殊普通合伙组织形式的改革。该组织形式最大限度地保留了合伙文化的精髓，仅就合伙人在执业中因故意或重大过失造成事务所法律责任风险时对其他合伙人的无限连带责任进行了约束，既注重在故意与重大过失情况下保护无过失合伙人，又兼顾一般或轻微过失时合伙人之间的风险共担理念，是在“普通合伙制”与国外“有限合伙制”基础上的制度创新和崭新实践。
一、推行我国会计师事务所合伙制改革的现状分析
根据2012年财政会计行业管理信息系统的不完全统计，我国现有会计师事务所8 429家（不含分所），其中“合伙制”（包括普通合伙和特殊普通合伙）会计师事务所近3 000家，约占全部事务所的36%，其余均为有限责任制事务所。可见，我国会计师事务所在组织形式的选择上存在较为明显的“比例失衡”现象，究其原因，目前还存在合伙制的法律体系不完善、不配套的问题。国家虽颁布了《中华人民共和国合伙企业法》，但是除民法通则中有个别条款外，还没有针对合伙事宜进行规范的单独立法。另外，相关的配套法律法规，比如工商登记、税收政策、个人财产申报制度以及注册会计师执业信用制度等，都还没有同步跟进，因而导致合伙制会计师事务所在具体开展业务的过程中遇到了诸多的不便和困难。
二、川内会计师事务所合伙制改革的专项调查①分析
（一）调查对象与样本选择
本次问卷调查对象是四川省内138位会计师事务所的合伙人或负责人，其所在单位包括两种情况：一种是四川省综合排名前100强的会计师事务所；另一种是属于非前100强，但已经实行合伙制改革的事务所。之所以选择他们，主要是因为其所在会计师事务所综合实力较强，或者事务所已实行了合伙制或准备进行合伙制改革，对合伙制的现状和改革途径有自己深入的理解和思考，其观点有很强的代表性。本次问卷调查最终收回了92份，回收率为67%。其中，已经实行合伙制改革的会计师事务所有40家，占到总回收数的43%。
（二）被调查者对合伙理念与合伙文化约束的理解
1.建立合伙制会计师事务所的最主要目的
超过半数的被调查对象认为合伙制建立的最主要目的是“加强注册会计师的责任感和危机意识”，比例高达69%②；而为“获得更大的经济利益”比例仅为1%。
2.合伙人之间的关系
高达88%的被调查者认为合伙人之间的关系属于“重要合作关系”；认为是属于“生意伙伴”关系的所占比例为42%；认为是“兄弟关系”和“一般合作关系”的所占比例分别为25%和7%。
3.签署《合伙人宣言》的必要性
有72%的被调查者认为很有必要签署一份《合伙人宣言》让全体合伙人认同具体的合伙理念和文化，只有6%的被调查者认为完全没必要签署《合伙人宣言》。
4.合伙文化理念中最应强调的因素
问卷根据“合伙”文化理念的内涵要求，列出了对此问题常见的六种理解，调查结果显示，位居前三位的合伙文化理念因素分别是“诚信”、“平等互利”和“事业至上、质量至上”，所占比例都远超半数，具体如图1。
（三）被调查者对合伙制事务所管理模式、管理制度及决策机制的理解
1.合伙制事务所的管理模式
有79位受访者选择了“有限合伙制”，所占比例高达86%，剩余13位选择了“普通合伙制”。
2.合伙制事务所的管理制度
针对目前国内合伙制会计师事务所的具体情况，问卷设计了两种合伙管理制度供受访者选择，只有14位选择了“完全独立执业”，剩余78位都不约而同地选择了“在高度统一和充分共享指导下的联合执业”，所占比例为85%。
3.最常见并且亟待解决的合伙纠纷
问卷将常见的合伙纠纷主要类型归纳为四类，有77%的受访者选择了“执行合伙人与非执行合伙人之间的纠纷”这一类型；其次是“原合伙人与新合伙人之间的纠纷”，其比例为46%；剩余则是“普通合伙人之间的纠纷”和“合伙人与非合伙人之间的纠纷”，所占比例分别为37%和28%。
4.合伙人之间发生利益冲突时的解决方式
有58%的受访者最常采用的方式是“当事人避让、和解”；其次是“第三方调解”，比例为39%；只有5% 的被调查对象希望借助“民事诉讼”的方式。
（四）被调查者对合伙人考核与分配制度的理解
1.合伙人最重要的基本素质
最被认同的前两项合伙人基本素质分别是“高尚的职业道德”和“强烈的团队意识”，所占比例分别高达92%和90%；而“注重眼前利益”最不受认同，所占比例仅为7%，具体如图2。
2.合伙人最重要的能力条件
95%的被调查者认为“专业资格和能力”及“决策和管理能力”是必备的两项能力条件；有90%的受访者认为合伙人还必须具有“市场开发能力”；而选择“出资能力”的人数只占到33%的比例。
3.合伙人出资与级别划分的相关性
超半数的被调查者认同将事务所合伙人划分为技术合伙人、合伙人和高级合伙人三大级别，且级别越高出资应该更多的做法。
4.合伙制分配与出资比例的相关性
绝大部分的被调查者认为合伙制分配不应主要依赖于出资比例，四分之一的受访者认同两者存在正相关性。
5.对合伙人考核应关注的方面
有87%的受访者认为合伙人级别与“市场开发”的目标点数相关程度最高，其次是“项目实施”，最后才是“行政管理”。
（五）对问卷调查结果的综合分析
川内大部分会计师事务所合伙人（或负责人）对合伙制改革的相关问题已形成了初步的共识，但在具体实务操作层面应如何解决这些问题仍然比较茫然，因而迫切需要一套能指导合伙制事务所内外协调运转的机制。
三、会计师事务所合伙制改革建议
（一）内部机制的建立
1.首先塑造合伙制度的思想与灵魂――形成合伙理念、合伙文化约束
（1）签署一份《合伙人宣言》作为事务所的“宪法”
《合伙人宣言》是在全体合伙人对所处行业及本所在行业中的地位和未来的战略定位形成共识的基础上形成的，也是确定事务所在一定阶段的管理模式、组织构架、企业文化、决策机制等的客观基础。
《合伙人宣言》对所有重大方面的阐述，必须内容实在又高度概括，成为指导制定所有合伙制管理制度的纲领和“宪法”，它对任何合伙人都具有强制约束力，事务所的任何人和以后制定的任何制度都不得“违宪”。
由此可见，《合伙人宣言》本身已经构成了事务所合伙制度的第一层面，它是统帅所有合伙制度的纲领；第二层面才是构建和签订《事务所章程与合伙人协议》，未尽事宜可通过建立《事务所合伙制度实施细则》来补充；而第三层面则是根据事务所的具体情况，为贯彻落实第二层面的制度框架、根据勾勒出的实施合伙制的各个环节制定的若干具体制度（如图3）。
（2）明确合伙文化的精神和内涵
一是要明确执业利益与风险联系的深度。在合伙制管理模式下，每个合伙人必须出资，但合伙制度下又不能凭借“资本”权利管理事务所并进行分配。
二是应明确“联合执业”的深刻内涵。全体合伙人必须在《合伙人宣言》中明确，合伙人产权上的紧密联合和财务核算与财务政策、人事及考核政策、执业标准的高度统一，以及市场资源、知识资源、信息资源的充分共享，并且以几个“高度统一”和“充分共享”指导制定所有的合伙制管理制度。
三是明确“合伙”文化、民主管理体制的内涵。在《合伙人宣言》及其他管理制度中都应充分体现“合伙人之间是平等的合作者，每个合伙人对自己的执业行为负责”。执行合伙人只是事务所的社会旗帜和召集人，按照共同的“约定”管理事务所日常事务，而不是管理和控制其他合伙人。
四是明确合伙人基本素质的要求。应当在《合伙人宣言》、《合伙人协议（或章程）》中明确要求合伙人应当具有高尚的职业道德、宽于待人的心胸、强烈的团队意识。另外在对行业发展方面，具有为本行业作出贡献的义务和责任；在对待员工方面，合伙人更有尊重员工人格和权益、最大限度调动员工积极性的义务。
2.确定合伙制管理模式
借鉴国际会计公司的管理模式，事务所可以选择普通合伙制和有限合伙制的管理模式。不同的事务所可以根据自身条件选择不同的合伙制管理模式，但不管哪种合伙制的模式，全体合伙人必须对合伙制管理模式的运行机制有一个比较清楚的认识――合伙制的核心是建立完全以具备相当专业能力的注册会计师及其他专业人员为投资主体，执业风险与执业利益紧密联系的运行机制，并把它写入《合伙人宣言》。
3.确立合伙制的组织构架、管理架构及决策机制
《合伙人宣言》必须明确合伙人会议为事务所的最高权力机构和最高决策机构。规模较大、合伙人较多的事务所，可以选举产生“执行委员会”在合伙人会议闭会期间执行合伙人会议的相关决议，提出议案等。另外还必须采取合伙人会议共同决策、共同协商约定的民主管理模式，每个合伙人都有权提出、参与研究和表决事务所的重大决策方案。经表决通过的决议所有合伙人均有无条件执行的义务等内容写入《合伙人宣言》。
4.明确合伙制的人事政策、考核及分配机制
（1）建立多级别合伙人构架，全方位聚集多层次专业人士
1）事务所合伙人级别体系。在一个事务所至少应该设计技术合伙人、合伙人、高级合伙人三大类别或层次。如果规模比较大的所，还可以增加资深合伙人。有一定规模的事务所可以在同一类别/层次的合伙人中再细分为三到四个级别（如表1），以便各能力层次的专业人才都能在事务所找到适合自己的角色和位置，有利于吸收和集聚不同层次的专业人才，也奠定了建立合伙人分级管理体系的基础。
2）各级别合伙人的条件设定或能力设定。合伙人的基本条件至少应当包括以下方面：守约、道德精神、决策和管理能力、专业资格和执业能力等。各级别合伙人的能力条件，主要应从组织实施业务项目的专业能力技术、市场开发能力以及事务所行政管理能力三个方面去设计，同时还要遵循以下两条设计原则：级别越低的，专业能力条件要求越具体，市场能力和行政管理能力的要求越低、越少；级别越高的，专业能力及专业影响、市场能力和管理能力条件的要求越高、越多。
3）合伙人数量。不受合伙人数限制，是合伙事务所开放体制的法律制度基础之一，因此，合伙制事务所没有必要人为限制合伙人数量。同时尤其要注意的是，合伙人的类别/级别不应是个别人“授予”或确定，应是采取本人根据条件自行申请、合伙人会议按“既定条件”批准的模式。
（2）建立合伙人分级管理制度体系
1）合伙人分级管理制度体系并不等于就是一个分级管理合伙人的模式。合伙人分级管理制度体系设计依然要遵循以下原则：合伙人级别高，应该持有较多的股权，享有较高的执业利益，同时也应完成更多的考核目标，承担更多的执业风险；反之亦然。这一原则最集中的体现是在合伙人多级体系基础上建立合伙人出资、考核目标以及薪酬管理制度。
2）合伙人出资管理――级别不同，出资和持有的股权不同。在设计合伙人管理制度体系和风险分担机制时，应根据风险与利益对等的原则，设计合伙人出资及股权管理制度――合伙人级别越高，出资应该越多，用于承担风险的个人财产越多，“对自己执业行为的抵押和担保物”也就越多；反之亦然。至于确定相邻级别间的级差、出资和股权差，由合伙人会议根据合伙人团队的综合能力（条件）差别现状自行确定。
3）合伙人考核与目标管理。合伙人级别不同，须完成的考核目标不同。确立合伙人考核制度最关键的是正确设立考核内容和目标，通常采用“计点”或“点数”来反映。
确定合伙人考核目标的原则是：级别越高的合伙人，市场开发和行政管理目标点数的比重越高，具体项目实施的目标点数比重越低；级别越低的合伙人项目实施的目标点数比重越高，市场开发和行政管理的目标点数比重越低，如图4。
上述考核目标应有相对的稳定性，每次调整后的考核目标执行期不宜低于两年。确立考核目标后，事务所还必须结合制定《业务管理办法》等在《合伙人考核办法》中具体确定各种事项的点数计算（计点）规则，最好借助电脑系统做好日常计点记录的基础工作。
4）合伙人薪酬管理。确定薪酬管理制度的关键是每个合伙人的薪酬（执业基础收益）与合伙人的考核目标（职业责任）相匹配。确定各级别合伙人薪酬的基本原则是：考核目标点数高的合伙人，日常固定薪酬高；反之亦然。实际上可以将考核目标与日常固定薪酬间存在的某种关联关系建立一个适合自己事务所的固定模型。薪酬标准一经确定，在一定时期内应保持相对的稳定。
5.确定合伙纠纷的解决机制
合伙纠纷本质是源于合伙人之间的利益冲突，由此而产生矛盾并不可怕，只有明确和平衡利益关系才是解决问题的良方。如前所述，当出现合伙纠纷时，绝大多数的受访者采用的方式是“当事人避让、和解”的方式，这一调查结果也正好契合了合伙制理念中“以和为贵”的思想。当然，实际中更为有效的办法是将解决纠纷的机制事先写入合伙人约定以及议事规则之中。
6.建立完善的质量控制体系，防范业务风险
合伙制会计师事务所应该特别注意树立风险意识，建立完善的风险评估、预警、监测和防范机制；对于具体的审计项目要确立项目负责人负责制；强化对业务质量的三级复核制度的执行；设置专门的质量控制部门（如技术标准部），依据统一标准，对所内各业务部门及下属分所、成员所进行定期质量检查，并及时将检查报告交送合伙人“执行委员会”，做到防检结合，以防为主。
（二）外部机制推动
1.税务、工商等有关部门应采取配套措施支持合伙制事务所的发展壮大
税务部门不能一味地从公平税负和防止偷逃税角度考虑对合伙制事务所实行双重征税，这样沉重的税负必然会阻碍它的良性发展。通过对合伙人的走访了解发现，会计师事务所在实际扩大规模（如设立分所）的过程中，遭遇到了诸如缺失组织机构代码证无法顺利在分所所在地注册等工商业务上的尴尬，大大挫伤了其扩大规模的积极性。因此，有关部门务必要积极主动地出台针对合伙制的税务、工商等配套实施细则，以实际行动支持合伙制事务所的发展壮大。
2.建立个人财产登记制度
建议相关部门尽快着手研究并建立个人财产申报制度和共有财产分割制度，从制度层面保证合伙制对注册会计师的约束力。一是建立注册会计师个人档案动态跟踪管理机制，对其从获得注册会计师资格证书时起就记录其执业变动情况、收入情况等信息；二是完善会计师事务所财务信息公开机制，如确定个人储蓄存款实名制度、个人基本账户制度等，使注册会计师个人收入的透明度得到提高，从而使其对个人财产进行隐匿的难度增加；三是完善个人财产纳税申报制度，通过税收法律的强制手段实现个人财产的可监测性。
3.建立完备的合伙人个人信用体系
应尽快颁布并实施个人信用制度及其配套措施，用法律的形式确定个人信用保险制度、个人信用担保制度、个人破产制度等，使有限合伙制的实施有配套的、良好的外部环境。此外，还应建立健全注册会计师执业信用制度。会计师事务所应该联合注册会计师行业协会对注册会计师的执业过失行为进行记录，行业协会每年度对其执业行为进行监察并记录备案，且这些信用记录可供客户查询。
4.建立和完善注册会计师职业保险制度
合伙制会计师事务所除了要加强自身的质量控制外，还应购买职业保险，将事务所的风险部分地转嫁给保险公司。这既是加强自身风险防范能力的一种表现，也是对社会公众负责，可以提高事务所的声誉。目前中国人民保险公司、平安保险公司等几家保险公司的相关条款已经出台，合伙制会计师事务所应主动购买保险，等未来时机成熟，相关法律还应制定切实可行的缴纳比例以及缴纳基础，并进一步将责任保险列为注册会计师行业的强制保险范围，以减轻注册会计师及会计师事务所承担的相关责任。
Huang Wenjuan
（宁夏职业技术学院，银川 750021）
（Ningxia Vocational and Technical College，Yinchuan 750021，China）
摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，有效的薪酬管理机制能够吸引优秀人才，激发员工的工作积极性，合理控制人力成本，提升企业绩效。如何使薪酬制度体系与企业的经营战略协调发展，在确保企业人力资源供应充足、配备合理的前提下把人力资源成本控制在企业能够承受的范围之内，是企业人力资源管理者亟待解决的一项重要课题。本文通过对宁夏A建设咨询监理有限公司现行薪酬体系分析，指出该结构体系的优点与不足之处，并针对存在的问题提出了相应的改进建议。
Abstract: Compensation management is the core of human resource management, and effective compensation management mechanism can attract the best talent, stimulate the enthusiasm of the staff, reasonably control labor costs, and improve business performance.How to achieve the coordinated development of compensation system and the business strategy to control the cost of corporate human resources within the scope of corporate under the premise of adequate and reasonable supply of the human resources has become important issue that the enterprise must solve. Based on the analysis of compensation system of A Construction Consultation and Supervision Company of Ningxia, the paper points out the advantages and the shortcomings of the structural system and puts forward corresponding recommendations for improvement according to the problems.
关键词：薪酬管理 人力资源管理 薪酬体系 绩效工资
Key words: compensation management；human resources management；salary system；pay for performance
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0110-02
1宁夏A建设咨询监理有限公司（以下简称A监理公司）简介
A监理公司是一家具有房屋建筑工程建设监理甲级、人防工程监理甲级、市政公用工程监理乙级与工程项目代建资质的综合型工程管理企业。其前身为宁夏某科学研究院下属企业，成立于1994年，经自治区发改委批准于2009年初改制，企业名称变更为“宁夏A建设咨询监理有限公司”，目前公司每年度承揽工程监理项目在六十项左右，监理业绩遍及宁夏、内蒙、青海、北京、陕西、河北等区域。为建筑工程质量保障，社会和谐发展贡献了一份力量。
2宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系现状
A监理公司改制成功后，原有的薪酬制度已不能满足企业快速发展的需求，为改变员工原有的工资分配模式，加快建立现代企业工资分配制度，确保薪酬体系与企业经营协调发展，根据国家法律和法规及相关政策，A监理公司及时成立薪酬改革小组着手研究建立公司薪酬管理体系。在充分调查监理劳动力市场后，结合监理行业特点与公司现有人员技术职称结构，于2009年3月份制定了《宁夏A建设咨询监理有限公司工资制度》。其基本框架如下：根据人员岗位、人员的专业技术职称特点实行多种薪酬分配形式。公司董事会成员、监事、总经理、副总经理、财务总监、总工程师等经营高级管理人员实行年薪制；中层管理人员、项目监理工作人员实行岗位绩效工资制；后勤辅助人员与财务出纳人员实行固定工资。岗位绩效工资制是公司的主体工资制度，年薪制、固定工资制是辅助工资制度。
2.1 年薪制
2.1.1 年薪总额构成：年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成，基本年薪属于固定支出，额度为年薪总额的75%，按月足额发放；绩效年薪的额度为年薪总额的25%，其发放比例根据个人年度绩效考核系数和公司的整体经营业绩进行调整。
2.1.2 年薪核定依据：各岗位年薪总额的初始核定以中、高层年薪制工作评价、劳动力市场价格、公司薪酬政策及地区消费物价水平差异为基础，具体由公司薪酬管理委员会决定。但年薪总额的增长幅度不得超过上一年的利润增长幅度。
2.1.3 绩效年薪确定办法：任职期间每一年度为一个考核期，考核期内绩效考核系数与考核评价等级关系如表1。
绩效年薪的实发与公司整体业绩挂钩，如本年度公司业绩指标未完成，则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算；若公司关键经营指标的完成量低于一定比例（如85%），则该年度绩效年薪取消。承担直接经营职责的享受年薪制的员工未能完成经营目标时，若其目标完成量低于一定比例（如90%），则该员工本年度绩效年薪取消。同时建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据事故等级与事故对公司的影响程度，对责任人员进行相应处罚。划分为A（重大）、B（一般）、C（轻微）三个等级。高层管理人员不良事故惩罚办法见表2。
2.2 岗位绩效工资制
2.2.1 岗位绩效工资构成：岗位绩效工资由基础工资、岗位工资（两者合称基本工资）、绩效工资、各种津贴补助（主要包括工龄津贴、专业技术职称津贴、误餐补助、野外津贴、交通补助）四部分构成。
2.2.2 工资总额结构：基本工资占工资总额的50%-70%，绩效工资占10%-20%，各种津贴、补助占20%-30%；公司员工岗位绩效工资的计算公式为：
岗位绩效工资=基础工资+岗位工资+绩效工资+各种津贴补助。
2.2.3 员工岗位设置：年薪制以外人员根据公司实际与行业特点分别按照职能部门与项目监理部设岗列等。共划分为五个岗级，其中总监级、总监代表级与监理工程师级又分别按工程类别与个人工作差异划分为三个级别；部门经理、办公室主任与部门副经理、副主任分别对应二级总监与二级总监代表；岗位设置见表3。
2.2.4 绩效工资确定办法：公司绩效工资的确定和发放严格按照公司绩效考核制度进行。公司建立二级绩效考核体系，第一级由公司对各项目监理部与各部门进行考核，第二级由各项目监理部与各部门对项目监理部员工或部门员工考核，员工实得效益工资与个人绩效考核得分紧密相关。绩效考核系数如表4。
2.2.5 津贴补助构成：各种津贴=工龄津贴+职称津贴+误餐补助+交通补助+野外津贴。各类津贴补助标准见表5。
3A监理公司薪酬体系的优点
从以上分析中可以看到，A监理公司薪酬体系设计较为科学合理充分考虑了行业性质与公司员工素质特点。其优点如下：
①公司薪酬制度对生产技术岗位和行政管理岗位分别进行了内部分级列等，并通过对比分析将两者进行了有机的衔接。使得管理岗位与生产技术岗位相互兼容，适应监理行业必须强化项目管理的特质。②在岗位横向分类的基础上，纵向设定岗级，体现劳动差别，有利于激励员工。根据职位层级和岗位测评结果，现场项目监理部技术岗位划分为四岗。对公司中层行政管理岗位也划分为三岗，反映岗位之间劳动差别和特点。充分体现了劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工的工作积极性。③以岗位绩效工资为主体、年薪制、和固定工资为辅的多种分配形式，符合公司实际情况。实行岗位工资制的岗位设置对行业特点与企业内部各种要素均进行了客观的分析与评价，未掺杂导致个人偏好的因素，客观性较好。④各类津贴补助设计齐全，充分体现了企业对员工的人文关怀，尤其是工龄津贴较大幅度的提升，对于培养员工对企业的忠诚度，人才的战略储备以及员工与企业的稳定发展起到了积极的作用。
4A监理公司薪酬体系的不足之处及改进建议
4.1 因行业特点决定所有员工分散在各个项目上，年度人员调动较为频繁，绩效考核不易操作，年度工资总额难于控制，应设计配套的绩效考核实施细则并贯彻执行。
4.2 行政部门人员担任项目职务时只能就高不就低，不能体现多劳多得，应该通过设计兼职待遇予以规定。
4.3 由于行业特点，国家推行项目总监负责制，项目工程监理法律责任全部由项目总监承担，薪酬体系中对于总监风险未予以体现，应补充项目总监特殊津贴。
4.4 交通费补助与职称津贴标准过低，监理企业是智力密集型企业，主要靠给业主提供工程咨询监理获取效益。交通费补助与职称津贴标准过低，不利于员工派遣与员工学习进取获取职称，从而促进公司人力资源素质总体提升，应予以适度提高。
总之，宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系设计比较合理，能够满足公司薪酬管理需求，公司薪酬水平略高于当前监理行业劳动力市场同岗位员工的平均工资水平，能够起到激励老员工获取更高业绩与吸引新员工加入的双重作用，公司高层经营管理人员以及人力资源管理者应确保薪酬体系得到贯彻执行，为员工发展搭建良好平台。在日常经营管理过程中应及时了解国家政策与法律、法规、规定等的变化，了解劳动力市场人才供求关系的变动与地区物价消费指数的上涨等因素，及时对现有薪酬体系进行调整或改进，确保公司薪酬管理体系既能够让员工满意，又有利于公司的可持续发展。
注释：
项目总监理工程师：由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师.
项目总监负责制：建设工程监理规范》GB50319-2000总则1.0.4条规定建设工程监理应实行总监理工程师负责制.
参考文献：
[1]企业人力资源管理师培训教程.中国劳动社会保障出版.
[2]宁夏A建设咨询监理有限公司文件.宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬管理制度.
[3]宁夏A建设咨询监理有限公司文件.关于修正补充公司薪酬制度的报告.
为了更细致的明确发展方向，特制定下半年工作计划：
一、基础工作的进一步开展
1、由于公司的业务范围扩大，新进职员较多，需要尽快完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。
3、完成日常人力资源招聘与配置。
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强公司成员的技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、部门的增设及人员配置
1、在下半年期间内公司管理层将选拔培养出执行总经理、副总经理4名。副总经理（总监）以上职位等其他相同等级可享有公司股东资格并参加董事会。
2、成立大客户服务部，预计设立成员4人，主要负责捕捉搜集淮安市场大项目落户信息、客户维护、切入营销、前期谈判、收款结账，大客户部总监参与公司年底利润分红。
3、成立淮安首家新媒体部专营户外广告、大屏广告（户外LED大屏），预计需要工作人20人。
三、强化浓缩人员素质培训
2011年春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2011年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。
四、加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面做出实施细则规定，从制度上对此项工作做出保证。并根据各部门实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。
五、加强市场调研
以大客户部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。
六、品牌推广
1、为进一步打响“嘻哈国际传媒”品牌，扩大市场占有率，2010年利用公司新办公地点优越的地理条件，初步考虑以宣传和扩大品牌影响力，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。
2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料
3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我公司人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。
七、突破业务范围，成立合作投资机构（暂定“天幕营销策划机构”）。
1、拟升级原策划部为“天幕营销策划机构”，策划部李蒙兼机构副总监，核心人员编制10人，争取投资伙伴合作，全面拓展淮安广告营销策划市场，多样化多元化并购经营有生命力但经营不善等企业。
2、参与竞标收购淮海广场（新亚、清江商场）广告位不低于2块。广告位竞标成功后，将原有的平面广告位更换为全彩大屏广告展示位，计划启动资金600万人民币。:
3、承包高速淮安南出口处的三块广告位（高炮）。
4、**广场全彩大屏（80平米）的设立，启动资金300万人民币。
5、托管中西医结合医院大治路分院专家门诊，策划部、影视部负责其业务营销策划。预计启动资金150万人民币。
6筹备《淮安人》杂志的刊号、广告许可证等手续，8月发行。
1 县级供电公司人力资源问题及其对策研究
1. 1 问题1：用工结构失衡，人员配置结构性超缺员现象普遍
以某县公司为例，机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题，呈现“三多三少”的特点（用工总量多，可用人员少；辅助人员多，生产人员少；城区人员多，乡镇人员少）。
对策与建议：①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用，建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度，清算公司岗位及人力资本档案，核定人岗配置与人岗匹配标准，进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量，并加大相关技术人才引进；坚持分级分类管理的原则，严格管理、控制定员，配足配齐生产岗位人员，确保定员向生产一线倾斜，逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多，但素质参差不齐；另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域，为适应业务转型、职责整合的新形势、新要求，因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量，对农电用工进行规范化的制度管理，全员竞聘上岗、加强考核，淘汰不胜任的员工，使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面，以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容，建立健全农电用工管理制度，完善农电用工绩效考核和考勤制度，建立岗位交流、岗位竞聘等制度，并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度，促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训，提高队伍素质，全面提升农电用工管理水平。
1. 2 问题2：内部人力资源配置方式过于单一，流动渠道不畅
目前，国网公司内部人力资源市场配置方式有六种（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配的方式），尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一，内部人员调动经过总经理办公会决定后，由人资部通知员工直接调动，员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工，或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。
同时，县级单位人员流出过多，人才引进困难。以某县公司为例：近三年，新进大学生11人，长期职工调出42人，自然减少2人，解除劳动关系1人，退休人员28人。
对策与建议：①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》，加强城乡轮岗交流，并将轮岗经历作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配方式，盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施，做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。
1. 3 问题3：农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重
一方面，不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著；另一方面，同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小，薪酬未体现员工业绩和能力差异。
对策与建议：①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设，按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求，结合实际，制定全员岗位绩效考核实施细则，规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法，按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度，不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度，员工工资收入控制在高、中、低三个档次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系，以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构，对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评定。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机，继续开展营销和管理专业指标量化工作，通过指标量化技巧培训，班组长研讨的方式，对各专业的指标进行全面梳理，健全量化指标体系，并对绩效结果进行强制正态分布，体现绩优者多得，绩差者少得或不得。
1. 4 问题4：人力资源专业管理人才匮乏
因客观条件限制，县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作，他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上，即以事为中心。当然，与县公司层面“人少负重”也有一定关系，而现代人力资源管理强调的是以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理。
对策与建议：①加强现有人资管理人员的业务培训力度及批次，使之逐步采纳及应用现代化人力资源管理理念。②加强业务学习，引进人力资源管理咨询机构，带动公司人力资源专业管理队伍提升。③在职长期职工中采用竞岗机制，将有能力的、有责任心的优秀员工选配到人力资源管理工作中来，解决人才稀少问题。
1. 5 问题5：全员、全额、全口径的“三全”管理有待进一步规范
农电用工超员较多，减员难度较大，关系公司安全生产和队伍稳定。社会化用工管控力度有待加强，全民支援集体企业借工手续需要进一步规范，各类劳动用工矛盾和风险面临较大压力。
对策与建议：①“全员”管理重点是将市、县公司含集体企业各类用工全部纳入人力资源计划，规范全员劳动合同管理，全面清查主业和集体企业各类用工总量，从严从紧管控。②“全额”管理重点是全面规范薪酬福利费用等人工成本支出，实行一本账管理。加强ERP系统人员信息维护力度，做好各类用工人员档案、合同及相关资质的管理，并实时更新，切实做到人、料对应，留有痕迹，有据所查。③“全口径”管理重点是健全人力资源配置标准和总量管控机制，建立健全全员人事档案和管控信息，实现公司系统各类劳动用工和各项收入管理的全覆盖；并从制度上管控劳动用工混岗情况，明确人员所属岗位，避免交叉用工现象的发生。
1. 6 问题6：农电用工转岗工作压力巨大
随着新设备、新科技不断应用于电网建设管理领域，2015年，公司将全面实现营业集抄全覆盖，营配贯通与农配电网改造进一步延伸，从事低压营业管理面临着业务转型、职责重新整合的形势。
对策与建议：①加强农电用工转岗培训，充分利用培训基地资源，根据农电用工不同层次，采取不同的教学方式、方法，由浅入深地帮助转岗人员掌握新知识，不断增强农电工转岗学习的信心和动力。②加强乡镇供电所管理能力，做好相应绩效管理机制，以所管班、班管员的机制对转岗人员进行管理，并逐级做好绩效管控，使转岗人员对工作产生积极情绪，提高动力和积极性。③积极做好转岗人员分配工作，结合实际，综合考虑人员分配问题，不可一刀切，应循序渐进，确保农电用工队伍稳定。
2 结 论
当前，“三集五大”体系已全面建成，按照公司推进“五位一体”协同机制建设要求，县级公司应重在实际抓落地，高效协同地推进县级公司内部人力资源市场平台建设。
我国企业由于受计划经济的影响，在企业管理上缺乏自主性和战略意识。自20世纪80年代全面预算管理在我国个别企业出现以来，开始发展比较缓慢，效益也不明显，到21世纪初期，全面预算管理的应用范围不断扩大，直至近几年预算管理在我国得到快速发展，主要是我国建设现代企业制度发展阶段的需要。就我国现阶段情况来看，众多企业在经过产权明晰、政企分开的阶段调整后，已逐步把建设的重点转移到责权分明和管理科学的阶段上来，全面预算管理作为科学的内部管理制度和方法被广泛应用。但是，由于经验还是不足，很多企业对全面预算管理的本质和精髓认识不够，再加上近几年来国内外的政治经济环境变化很快，我国的企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题。
二、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题
(一)企业尚未对全面预算管理给以足够重视
全面预算管理在我国现代企业管理中占据举足轻重的地位，也是建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的必要手段。但是，在实际工作当中，许多企业的领导对全面预算管理重视程度不够，认为预算是财务部门的工作，编制预算纯属财务行为，这样不仅无形中加大了财务部门的工作压力，而且很容易使预算工作出现差错，也容易使各个部门之间缺乏相互协调和沟通，从而产生矛盾，导致信息的沟通与工作经验的交流也会产生障碍。
(二)全面预算管理的实施与企业的整体战略脱节
企业战略规划通常是对企业中长期发展战略和目标的分析和选择，而预算编制则是企业短期目标的分析和预测，最终目的是要在战略规划的时间段内通过年度预算的累积实现战略规划目标。很多企业对这二者的关系没有很清楚的认识，仅仅认为预算是为企业财务管理服务，而战略是为企业发展服务的，所以企业在编制全面预算时没有从企业的整体战略目标出发，只注重企业短期的经济效益，却忽视了企业长期的经营目标。
(三)企业的预算组织体系不够健全
全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要建立一个健全的预算组织体系，它将有效地验证预算目标的合理性，并且保障预算管理各个环节有效顺畅地运行。健全的预算组织体系应包括决策机构（董事会、预算管理委员会）、日常组织机构（各级财务部门）、执行机构（各责任中心）、监控机构（各级财务和审计部门）、考评机构（人力资源和财务部门）。很多企业的预算管理是分散的，其预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动之中，导致企业预算的目标制定、考核与监督不能有效地开展，全面预算管理的作用得不到很好的发挥。
(四)预算编制方法不够科学
企业制定了自己的战略目标后，要以战略发展的眼光来确定预算指标，要有长远的规划，但很多企业在预算编制的时候，都存在同样的问题，通常都急功近利，目标短视，编制方法单一，编制过程不严谨，各部门不协调等等。在实际工作当中，编制预算时，仅编制年度预算，不进行详细地分解，不利于日后对预算过程进行控制；预算编制方法使用最多的是固定预算和增量预算，而这两种方法都是假定以往发生的历史数据是准确的或者相对准确的，掩盖了以往资源使用的浪费和效率低下，导致资源不合理使用的延续；业务预算、资本支出预算与现金预算等之间缺乏有效整合，各自为政，各部门只为完成自己的目标，影响了企业的效率。
(五)预算考核不力，管理责任不明确
预算编制完成后，在执行过程中应该加大监控力度，并可选择定期或不定期地分析预算阶段任务的完成情况。但目前很多企业只是流于形式，预算执行过程中互相推卸责任，为了本部门的利益而追求完成单纯的财务利润指标或短期的利益，偏离了公司的整体战略规划。在预算考核时普遍存在着考核不到位的现象，具体表现在：考核部门不明确，考核内容不具体，考核标准不公平，奖惩制度不合理，管理责任不清晰。从而损害了职工的积极性与耐心，不认同全面预算管理制度，最终会导致全面预算管理形同虚设。
三、完善全面预算管理的对策
(一)企业领导重视并且全员参与
全面预算管理最重要的是企业领导的支持和重视，这是全面预算管理能否有效实施的基础环境。首先，要加强对全面预算管理的认识，真正认识到全面预算管理制度是提高企业整体管理水平的重要手段，也是衡量企业管理水平高低的标准之一，企业领导在全面预算管理中从头至尾都扮演重要角色。其次，各业务部门的积极参与和相互协调是全面预算管理的重要环节，预算管理各项指标的编制，都离不开业务部门的测算，因为他们是预算执行的主要负责人，对预算指标最有发言权。
(二)明确企业的战略目标和全面预算管理的关系
企业的战略目标是长期发展的目标，企业在编制预算时，通常是以年为单位规划企业的短期目标。企业在编制全面预算时，应该以战略目标为基础，合理科学地编制预算，使两者紧密地结合起来，实现企业的价值最大化，使企业沿着健康的轨道向前发展。另一方面，由于企业所处的市场环境在不断发展变化，有很多难以预测的突发事件，这时就需要企业适时适当地对预算进行调整，以适应企业发展的需要。但是，预算是经过企业领导多次商议和全员参与所形成的智慧结晶，并以企业文件形式下发，必须保持严肃性。
(三)完善预算组织体系和预算标准体系
完善的预算管理制度、预算管理实施细则以及各项配套的管理制度是保障全面预算管理能够顺利推进的前提条件。企业应建立健全如上所述的预算组织体系，明确各个预算管理机构的主要职责，保证预算的决策、日常组织、执行、监控和考评能够顺利地进行。另外，预算指标除了传统的财务指标外，还应设置非财务指标，并加以考核；在预算分析时，不仅要注重数字分析，即将实际成本发生数与预算数进行成本差异分析，同时还要考虑经营环节的其他方面，考虑对企业的作业过程的控制，注重业务和作业管理的分析。
(四)选择科学合理的预算编制方法
预算编制方法有很多种，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算、确定预算、概率预算等，企业应结合各个预算项目的经营活动规律和管理特点，确定每个预算项目最合适的方法，并对各种预算编制方法加以综合运用。例如固定预算适合固定成本费用预算，弹性预算适合变动成本费用预算，增量预算适合影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标，零基预算适合以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制等等，企业应根据自身特点，确立以利润为导向还是以成本为导向的全面预算管理，找出适合自己的预算管理方法。
(五)建立配套的绩效考核体系
全面预算管理要与企业的绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，并且有效地将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。企业应建立严格的预算考核与奖惩制度，制定科学、合理的规章制度，对各个责任主体进行考核，将个人的利益与全面预算管理目标挂钩，明确管理责任，有效地激发全体员工的工作热情，确保企业实现战略目标。
四、结束语
全面预算管理在现代企业管理中占据举足轻重的作用，这已经在我国多数企业引起了重视。预算管理活动是一项系统工程，由企业内部多个部门共同协作完成，各部门必须遵循统一的行为规范。全面预算管理的核心是控制，预算编制的作用是为过程控制提供标准，预算的效益要靠严格执行过程控制来实现，同时为企业薪酬管理提供准确的依据。企业建立了完善的全面预算管理制度，将成为企业不断发展前进中不竭的动力源泉。
参考文献：
[1]王海林.现代全面预算管理.北京:经济管理出版社.2005.
世界杯赛事正酣，董事长又是他们圈里有段位的球迷，自然不会错过这样赛事。此等赛事四年才一回，当然是全世界球迷共同赏球、论球的大聚会。作为球迷，董事长深知这一点，早在世界杯开赛前，就和公司高管层商量了一个方案，在世界杯期间公司实行弹性工作制，在保证工作及时、到位完成的前提下，员工们可以根据赛事时间选择上班时间。此外，他还特地让公司生活部部长为公司员工添置了几台大尺寸的等离子电视机，放在员工宿舍的大厅以便大家集中看球。董事长这一系列体恤下情的人性化措施，让公司上下员工群情激昂。毕竟都是社会化的人，投桃报李的道理大家都是知道的，因此这期间公司的运转并未受到任何影响，工作效率反倒出奇得高，业绩也高出平时些许。
但是，董事长却没有让自己的工作时间也弹性起来，每天照样和往常一样的工作。只是在他们一帮圈里人聚会的周末，他会比平时早些来，以便尽早聊完例行的话题，大家好一起看球。于是，俱乐部今天比往常早几个小时迎来了它的客人们。董事长把他们论道的地点改在了一间有大屏幕电视的小会议室里，目的嘛不言而喻。老友杨总还特地运来一桶生啤，以便看球时助兴。
人齐全了之后，大家迅速切入正题，今天聊董事会中的薪酬委员会。
董事长：今天时间比较紧，所以恳请各位仁兄言简意赅，我们争取早些结束好一块看球。
杨总：那我就直奔主题了：什么是薪酬委员会？
什么是薪酬委员会
陈教授：薪酬委员会呢，就是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。
监管层地在《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定了，上市公司应该设立董事会薪酬委员会，并根据公司的具体情况制定符合本公司实际的实施细则。其目的就是为了让中国的上市公司建立健全公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构。这是官面上的话，我想就这点再具体说一说。
虽说，公平、符合实际地定义薪酬是整个董事会的责任，但是让每一位董事都参与此事显然不现实，既提高了公司的管理成本，也有违《公司法》的某些条款。因此，普遍做法就是在董事会中成立薪酬委员会。从实际的运作来看，薪酬委员会的工作是董事会最难的工作之一，因为它必须依法保证薪酬和为公司履行的服务之间有一个合理的联系。任何和酬劳无关的薪酬既是一种浪费，也是对公司的掠夺，会遭到股东们用脚投票的。
远先生：陈兄高见。我想给大家说点故事，前些日子我在《华尔街日报》上看到这样一条新闻：在埃克森美孚公司(Exxon Mobil Corp．)的年度股东大会上，股东们对该公司去年付给现已退休的前董事长巨额薪酬的不满终于爆发了，批评这家全世界最大的石油业上市企业公司治理问题的几项决议获得了股东们不同寻常的强烈支持。
事后，埃克森美孚管理人士也证实说，这是公司历史上首次出现多数股东投票支持一项公司希望他们否决的决议的情况。股东们对公司薪酬委员会四位董事委员连任董事的支持率仅在在79．4％至82％之间。而去年连任董事获得的支持率均不低于96％。这显然是股东对管理人士薪酬问题有意见，表现在了投票上。
由此可以看出股东们对李・雷蒙德的薪酬感到非常不满。这个雷蒙德，曾担任埃克森美孚的董事长兼CEO,今年1月退休了。他在2005年的薪酬总额是6970万美元，退休时还另外拿到了一次性支付的9840万美元退休金。这好像是多了些，但这多得有什么标准可循吗?当然有，这个标准就是由薪酬委员会制定的。
陈教授：所以说，股东，以及公司的员工们都期待董事和高管层的薪酬和整个公司的薪酬体系步调一致。薪酬委员会的作用就是使薪酬、业绩奖金的评判尺度有更充分的证据。在股东越来越会利用法律来强化自己权利的当下，它还能帮助董事们不受法律诉讼。
如何筹建薪酬委员会
董事长：陈兄、远兄说的甚是，要说这薪酬委员会还真是重要。那薪酬委员会是怎么构成呢？
远先生：薪酬委员会作为董事会下属委员会之一，它的构成状况和其他两个委员会差不太多。其成员一般由三至七名董事组成，监管层强调，要求独立董事占多数。委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。其中要设主任委员(召集人)一名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作；主任委员在委员内选举，并报请董事会批准产生。薪酬委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，可以连选连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据原有规定补足委员人数。
当然，对于不合格或有问题的薪酬委员会委员，董事会也可以通过投票来决定是否提前结束该委员的任期。
陈教授：远兄已经给我们介绍了薪酬委员会的构成，我再来说说它的主要职责权限吧。首先，薪酬委员会要根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。这些计划或方案主要包括(但不限于)绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；比如说，薪酬委员会就可以决定是否采用公司股票作为董事们薪酬的一部分。
远先生：这里我唐突插一言。我想提个观点，独立董事在任时拥有公司股票是十分重要的。这不仅能让独董们和其他股东一样对公司产生兴趣进而努力工作，对于公司也有积极意义，这就相当于独立董事和公司之间产生的是一种信托责任。如果在不属于你屋子里炉上的水沸腾了，那就不关你的事。而一旦你是房间的主人，那就是你的问题了。
根据KORN国际调查公司的调查数据显示，有93％的受访者认为董事们的薪酬中应该包括一部分股票。有53％的公司要求它们的董事会成员，特别是独立董事必须拥有公司股份。在银行和保险公司里，这个数字分别为66％和65％。
所以，拥有公司相当股票的独立董事更有可能对管理层的工作计划提出挑战和质疑；反之，这些独立董事则表现得更会像公司的员工。我希望大家了解，股权计划更适用于独立董事。
陈教授：薪酬委员会职责的第二点是审查公司董事(非独立董事)及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评，这也是制定公司合理薪酬计划的根据。第三点是，负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。此外，薪酬委员会还可以负责董事会授权的其他事宜。
正如董事会可以终止薪酬委员会委员的任期一样，董事会也有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。而薪酬委员会提出的公司董事的薪酬计划，只有在报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案也须报董事会批准。
另外，还可以在薪酬委员会下设工作组，专门负责做好薪酬委员会决策的前期准备工作，筹备薪酬委员会会议，并提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料。这些资料包括：1．提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；2．公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；3．提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；4提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；5．提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。
工作组还要负责执行薪酬委员会对董事和高级管理人员有关考评程序；1．公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；2．薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；3．根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。
薪酬委员会如何运作
杨总：今天听了两位老兄的畅谈，又收获不少啊，我还有个问题，这薪酬委员会如何议事呢？
远先生：陈兄歇歇，我来说吧。这薪酬委员会每年至少召开两次会议，会议召开前七日要通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员(需独立董事)主持。会议至少应由三分之二以上的委员出席方可举行，每一名委员有一票的表决权。会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。会议的表决方式可以是举手表决或投票表决；临时会议则可以采取通讯表决的方式召开。
关键词：优化；人才；发展环境；对策
当今世界，经济的竞争就是科技的竞争，归根到底是人才的竞争，人才优势是真正的优势。而人才的竞争从现实意义上讲就是人才环境的竞争。近年来，从世界范围内的经济理论研究看，都表明这样一个事实：经济系统的知识水平和人才素质已经纳入到生产的内在部分，也就是说，已经成为提高劳动生产率和经济增长的内在动力之一。经济越是高度发展，科技水平和劳动者的素质在其中的比值就越大。人才既是一个经济、科技问题，也是一个政治问题。所以，国以才立，政以才治，业以才兴，民以才富。怎样创新环境，培养、激活各类人才，是当前企业要研究解决的重大课题之一。
铁路企业实行人才强路战略，是增强铁路综合实力和市场竞争力，实现铁路高速发展的战略选择。当今世界资源竞争逐步转变为人才竞争。铁路企业要紧紧围绕本行业经济发展目标，准确把握人才需求的发展趋势，科学制定和不断完善人才工作规划，特别是优化人才环境，努力创造吸引人才、留住人才、用好人才的环境和机制。把人才战略导向同本企业实施细则和具体规定有机地结合起来，抓紧制定措施和对策，优化人才环境，促进企业发展。
一.当前铁路企业在人才发展环境上存在的问题
（一）人才分布不均衡
突出表现在省会城市、大中城市、开放的城市以其丰厚的待遇和良好的环境将人才吸引留住，而一些地处偏远、经济不发达、自然环境差的地区因自身条件有限，人才流失相对严重。
（二）人才结构不合理
铁路企业中初级人才较多，高级人才少；人才年龄偏大的多，年纪轻的较少，专家级科技人才年龄更是偏高；具有专业技术职务资格的人员学历偏低，获得全国职业、执业、注册资格的人才较少；经营性、管理性、计算机等方面的人才短缺。
（三）配套改革措施不全
人才强路战略需要各系统各部门，从人才的战略储备、培训、奖励激励机制等多方面进行配套管理，可从目前来看，铁路人事管理制度与手段相对滞后，更多的停滞在计划经济时期的管理模式，管理理念落后。
（四）人才利用率不高
一是用人单位竞争机制不全。以学历和资历取人，或者依赖领导照顾，人才在待遇上没有真正形成优胜劣汰的竞争机制，没有用好现有人才。二是用人单位激励机制不全，一些中青年科技人才难以得到资助，人才激励机制不全、激励力度不够，形式单一。三是人才评价体系不全，现行职称聘任的任职资格评价，大部分采用评审方式。而在评审中，重学历、轻能力，重资历、轻创新的问题较为突出。
（五）铁路企业薪酬制度缺乏竞争力和合理性
在住房、工资、福利待遇上均不高，落后于其他中央企业；企业薪酬制度缺乏对内公平，劳动付出与回报严重背离。
（六）激励机制不活
一是利益分配上的平均主义仍然存在，尚不能体现人才的自身价值。分配还被理解为简单的劳动量的积累。工资分配仍然采用与身份挂钩的论资排辈。二是重奖难以实现，一方面是奖励资金难以落实，另一方面是界定难以划分，一味地保持平衡。
（七）企业重使用轻培训，不愿花时间和财力组织优秀人才参加教育
面对突飞猛进、日新月异的现代技术发展，人才深感知识折旧率加速，知识更新成为迫切需要。二是培训体制不健全，培训内容散乱，培训质量不高，针对性不强，学习效果不明显，三是现有人才培训渠道不足，继续教育跟不上发展趋势，高层次、复合型人才短缺。
二.存在问题的原因分析
（一）人才意识不强
从总体上讲，整个铁路企业人才意识和科技意识还不是很强。主要表现在：一是对人才强路战略一般号召多些，制定切实可行的政策措施较少；二是提出要求多些，下大力气落实督促少；三是表面上、形式上分析问题多些，有针对性解决存在问题少；四是有些单位只注重短期经济效益和安全运输生产，不重视有计划培养那些潜在的人才，不注重科技创新和提高劳动者整体素质，盘活、用好现有人才。
有些领导干部口头上喊人才重要，在实际工作中舍不得多投入，用人上论资排辈，工作上不冷不热。任凭人才“自生自灭”，甚至“叶公好龙”。有“龙”藏着，有“虎”卧着，缺乏爱才之心，容才之量，用才之艺和护才之勇。人才只作个摆设，撑门面，花架子，最后只能是“良禽择木而栖”，“花落人去”。
（二）人才管理制度不健全
目前铁路企业特别是基层站段尚未建立一套完整有效的人才引进，管理，培养和使用体系，党政领导的管理重心还停留在安全生产上，人才的管理职能分别由组织、人事、劳资、科技等部门承担，缺少一个健全的人才宏观管理机构和领导小组。使人才工作难以协调有效运行，无法改变人才管理上各自为政，难以统筹开发使用人才资源，造成人才大量闲置和技术资源大量浪费。铁路局作为人才引进的责任主体，所引进的人才不能满足基层站段实际需要，人才引进渠道不畅、不灵活。
（三）人才激励机制不活
1、铁路企业不能打破干部工人身份界限和人才职务终身制，难以真正体现竞争择优原则。由于没有打破身份、资历、职务、职称界限，根据需要和人才水平，真正推行因事设岗、定岗聘人的用人制度，不能形成优胜劣汰机制，因而挫伤了部分人才的积极性。2、专业技术职称制度改革不到位。由于指标和岗位设置不尽合理，直接挫伤一些因长期得不到解决的人才的积极性。另外评定职称中只注重学历资历和发表的论文，对个人的实际工作能力、业绩和所作贡献重视不够，论资排辈，不利于优秀人才脱颖而出。3、人才待遇不合理。人才住房、教育、生活补贴福利与所在单位紧紧相联，企业中大锅饭现象严重，核心人才与非核心人才福利待遇相同，导致人才待遇与贡献关联不大。更多的单位是分配不合理、不公正，挫伤了人才的积极性和创造力。4、激励机制效果不明显。奖励额度小而且分散，奖励正面效益不突出，效果不明显。
三.优化企业人才发展环境的对策
发展以科技为本，科技以人才为本。为实现铁路又好又快发展目标，加快铁路发展的步伐，关键在人才，在于人才的作用能够得到最大程度的发挥，人才的价值得到最大程度的实现。而第一位的也是最基础的工作，就是营造有利于吸引、留住和用好人才的良好环境与机制。如何在发展中认识和解决影响企业人才环境优化的问题，应当从以下几个方面去寻找对策。
（一）加强对人才管理工作的领导
加强企业对人才管理工作的领导，是实施人才战略的保证。各级组织和党政领导干部，在吸引、留住、用好人才上，要有强烈的市场意识和竞争意识，牢固树立全局观念、发展观念，不断增强事业心、责任感。在落实科教兴局、科教兴段、建设全面科技创新体系和科技服务体系的同时，认真规划和实施人才战略，努力营造本企业的科技发展，吸引和留住人才的良好环境。牢固树立人才为本的指导思想。适应人才资源的作用不断上升的趋势，制定规划和相应的人才措施、政策。各级领导和组织人事部门的干部，要切实关心科技工作、关心科技人才的工作与生活，努力挖掘人才资源，发挥好人才的作用，促进人才的成长。使潜在优势变成现实推动力，发展一批，培养一批在本行业本专业科技前沿占有一席之地的将才和懂得经营、善于创新的科技精英；造就一批具有科技基础的高级经营管理人才。组织人事部门要加强对市场经济条件下人才工作规律的探索，逐步建立健全包括人才投资、培养、引进、配置、任用、流动、考评、奖励、分配、社会保障等在内的一系列配套政策，实现人才管理的制度化和规范化。
（二）建立有效的人才激励机制
1、吸引人才、留住人才，关键在于有一个有效的人才激励机制。绝大多数人才追求的是能够为社会创造价值，获得成功的机会，同时自身也得到发展、待遇得到提高。人才外流无外乎三种情况：1是对物质利益的追求，2是谋求更宽的发展空间，3是寻求舒心的工作环境。针对人才外流的情况，要变被动“截流”为主动“导流”，在流动中求稳定，在竞争中求优化。要按照稳定和吸引杰出人才、培养扶持后备优秀青年人才、激励提高一般人才的思路，建立新的用人机制。2、改革现有的分配办法，搞活激励机制。过去曾有一些单位单纯“以感情留人”，实际上，情感不能代替理智，在财富成为衡量一个人成功与否的主要标志之一的今天，谁也不能要求别人只讲奉献不求索取。只有提高技术人员的待遇，拉开档次，充分显示知识的价值，才能吸引人才、留住人才。因此，要在进行感情投入的同时，坚持按岗定酬、按绩取酬的原则。完善科技生产要素参与分配的方法和途径，探索以智力入股、提高按科技创新和经营管理业绩奖励份额等知识资本参与分配的有效形式，形成有效的激励机制，使科技人员的收入与其工作绩效挂钩，激发优秀人才创新的积极性。对有贡献的科技人员给予高度重视，给予奖励，并实行高额奖金，较大幅度地提高有突出贡献的高层次人才的待遇，让他们在贡献聪明才智的同时得到优厚的物质利益，不断改善生活条件。3、要注重在政治上、工作上关心人才、爱护人才。在营造干事创业的大环境、团结和谐的工作氛围，改善工作条件、提高生活待遇的同时，要加强对科技人才的思想政治工作，经常开展谈心活动，帮助他们解决好思想上、认识上的问题。还要加强对人才的知识更新、形势政策方面的教育培训，特别是要加强世界观、人生观、价值观的教育，提高他们的政治觉悟和道德观念，树立实践观点、群众观点，激发他们的爱国主义、集体主义情怀和奉献精神。要着力培养人才的创新精神和实践能力，努力营造敢为人先、敢冒风险、勇于创新和竞争、宽容失败的环境和氛围，保护人才大胆探索创新的积极性
（三）为人才提供良好的工作环境和事业发展环境
过去不少人才是奔着铁路稳定的好环境、高待遇来的，而随着改革开放的逐步深入，铁路原有的优势不再明显，一大批富有竞争实力的地方高科技企业得到了较快发展，他们以人为本的企业发展战略吸引了众多优秀人才。企业环境的好坏优劣，对于人才来说，工资、福利、待遇是重要的，但绝不是唯一的，他们更看重的是自身价值的实现与增加。从近年来国际国内人才流动的特征就能看出来，哪里的政策机制对人才最具有吸引力，哪里的土壤和环境最适宜人才充分发挥聪明才智，哪里就能够凝聚人才、留住人才。因此，能否有一个广阔的发展空间，让人才的聪明才智得到自由充分的施展与增长，对于吸引人才、留住人才是一个十分重要的因素。因此，一个企业要吸引人才、留住人才，就要为人才发挥作用和人才的成长提供活跃的工作科研氛围和宽松的工作环境。
1、要继续加大和保证科研经费投入。2、重视优秀人才和优秀科技队伍的培养，尤其是要加强对队伍中年轻科技带头人的培养，结合一些科技计划和人才培养计划，以任务促进人才的成长，加速造就一批科技带头人和技术骨干。3、要敢于突破传统观念和陈规陋习，在优秀人才处于进取心和创造力高峰的时候，及时将他们推上重要岗位，担当富有挑战性的工作。4、要注重调整人才结构，调整和处理好人才个人与集体、竞争与协作等各种关系，在人才的引进上，要从个别引进的模式逐步向成组、成建制引进的模式转变和发展。5、要努力营造单位内部尊重知识、尊重人才、鼓励创新的氛围，通过深化内部管理体制改革，努力创造有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用的良好环境。并不断改善专业技术人员的工作条件，尽可能地为他们提供深造和发展的机会。
（四）要营造良好的人文环境和生活环境
既要为人尽其才、才尽其用构筑信息交流的市场平台，又要不断地开拓思路，搞好人才服务；既要满腔热情地支持人才创业，又要以极大的宽容性允许失败，创造一个民主、自由、开放、和谐的，有利于人才发展的环境，给人才创造施展才华的舞台；为人才营造天蓝、地绿、水清的居住环境；要强化人性化管理，最大限度满足各类人才身心健康的需求和交流、学习、娱乐等社会需求，为人才创造安全、舒适的生活工作环境。
（五）建立现代企业理想的薪酬制度
现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：吸引来人才、留住人才、最大可能的发挥人才的能力。针对以上三个目的，要求企业在薪酬管理方面做到以下三个方面。1、是建立对外富有竞争力的薪酬制度，以吸引有才能的人。为人才提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人才资源的极大浪费。2、是加强企业薪酬的对内公平，合理确定企业内部各岗各职的相对价值，以留住有才能的人。企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。员工常常会把自己的工资与企业内不同类别工作（包括比自己级别低的工作、级别相同的工作以及级别比自己高的工作）所获得的薪酬加以比较，如何使个人薪酬差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，这对薪酬管理来说很重要。3、是薪酬必须与工作绩效挂钩，提高员工的工作积极性，以发挥员工的才能。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的人才，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使人才竭尽全力，把自己的本领都使出来。
（六）注重人力资源的开发，不断提高人才素质
人力资源不同于其他资源的突出特点是伸缩性很强，人力资源越开发，人员能力越强。培训是人力资源开发的重要手段。领导干部、技术骨干、经营管理人才要注重从基层培养。培训内容主要是找出现有水平与组织期望之间的差距，缺什么，补什么。在内容设计上，需要通过调研，了解人才工作中的难点和亟需解决的问题，确定培训重点，同时要注重更新知识和追踪科技动向。培训要制度化、经常化，培训层次要高内容要新要贴近实际，能切实提升人才综合素质，服务于企业并创造效益。创新培训模式和手段，注重培训效果，培训针对性要强，内容相对集中。
（七）完善人才服务功能
1、实行跟踪服务。对具有中高级以上专业技术职称和大本以上学历的人才由各级人事部门建立人才专门信息库，实行全程跟踪服务。2、建立联系制度。建立党政领导、组织人事部门负责同志与专业技术人员的联系制度，定期召开人才座谈会，听取意见建议，帮助他们解决工作、生活中的困难和问题。3、改革职称评审规定。打破身份界限，允许在专业技术岗位上工作的各类人员申报评聘相应的专业技术职务；打破岗位限制，逐步试行评聘分开，允许单位的专业技术人员，不论有无相应专业技术岗位，均可申报评审专业技术职务任职资格；打破资历限制，凡取得双学士学位、硕士及其以上学位的人员，可提前确认相应的专业技术职务资格，其中业绩贡献突出者，可提前晋升高一级专业技术职务。4、提高人才岗位津贴和医疗待遇，建立高级人才疗养制度。由企业拔出专款，每年由人事部门组织中高级人才健康疗养一次。对中高级人才的医疗费用定出比例分级别给予报销。对专业技术岗位津贴在现有的基础上有较大幅度提高，以突出人才岗位贡献。
1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;
3、完成日常人力资源招聘与配置
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、增加人员配置：
(1)前台：前台增加至3名，分管不同区域。
(2)车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。
三、强化人员素质培训
春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2008年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。
四、加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。
五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人(兼职)对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。
六、品牌推广
1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场占有率，2010年乘公司车间乘改建的东风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。
2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料
3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。
七、客户接待
客人接待工作仍是业务部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的前提和基础。按照公司有关规定要求保质保量地做好客人接待工作是业务部必须进行认真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简单，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。因此，业务部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要更多地了解客人的生活阅历、为人禀性、处事方式、办事风格、企业价值取向、管理理念、产品特色、行业地位等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的安排，让每一位客人在最短时间内有全面的、清晰的、有一定深度的了解，对振兴的产品表现出最大限度的认同感，对的管理模式和企业文化产生足够的兴趣。把长期地、坚持不懈地认真对待每一批客人和每一客人，使他们对的接待工作满意作为业务部每一个接待工作人员的准则。从而以此来提高跟踪的成功率，达到提高企业经济效益的根本目的。为此业务部2010年着重抓好以下几方面的工作：
1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、继续做好客户的接待档案管理工作
4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
八、内部管理
1、严格执行5s管理模式，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，逐步成为执行型的团队(采纳iso)。
2、进一步严格按照公司所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。
3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主观能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。
4、一切从公司大局出发，强调(产品)营销体系一盘棋。积极做好协调营销系统各部门之间的联系与协调工作，从而提高营销系统整体战斗力，为完成2010年的营销目标做好最优质的服务工作。
5、配合日常行政管理。主动为各部门做好后勤保障工作和日常服务性工作。为他们创造更加良好的企业文化氛围和工作环境。
九、安全工作计划：
2010年我厂安全工作的总体要求是：以《车辆维修企业安全管理考核标准》为指针，坚持齐抓共管的指导思想，以强化职工安全生产意识、提高职工安全生产技能、加强安全生产督察为目的，积极参与企业安全文化建设，广泛开展查违章、查隐患活动，建立安全自主管理的运行机制，确保安全工作稳定、持续、可控、有效开展、为实现这一目标，公司各级要切实做好以下几项工作：
一、加强安全工作制度化建设，推动班组安全工作自主管理运行机制的建立
1、层层分解员工安全指标，落实各级责任。新年尹始公司将分别与各单位签订2010年度安全生产责任书。各单位要相应与本单位员工签订安全生产责任书
2、实行班组负责人负责制、各单位负责人是本单位安全工作的第一责任人，公司将采取实施风险承包考核的形式，加大对各单位负责人的安全工作考核奖惩力度、各单位负责人每季末须向公司汇报当季安全工作。
3、实行安全一票否决制、2010年、公司将重点把安全工作纳入对各单位的考核内容。凡发生事故或轻伤事故突破考核指标的将取消其评选当月先进的资格，所在负责人将取消其当月的奖励资格。查违章、查隐患工作的考核按月进行，凡突破考核指标的单位将取消其评选当月的优秀资格。
4、加强安全基础工作。为在管理重心下移过程中加强对基层的工作指导，年初，公司将下发安全管理相关资料，以此进一步促进安全工作科学化、制度化、规范化运行。各班组要按照安全工作“五个一”(签订一份安全责任书、健全一张安全监督网、上好一堂安全教育课、坚持一个安全检查制度、提好一条合理化建议)的要求，认真抓好基层建设等基础工作。
二、开展各类宣传教育活动，强化职工安全意识和安全生产技能
1、各级要结合本单位安全工作中的难点和重点，扎实开展各类安全活动，进一步提高职工的安全生产意识。6月份，要大力开展“安全生产月”主题活动。三季度，要继续以“全国安康杯竞赛”为主题开展竞赛，做好高温季节的安全保障和各项服务工作，帮助职工牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。
2、各级组织要发挥实践育人的优势，引导学习安全生产法律法规和规程，掌握安全生产的技术和技能。要把安全生产与学习技术结合起来，使安全生产的过程成为学习新知识、新技术的过程，使安全生产与学习技术相互促进，相得益彰，尤其要加强对新进厂青工的安全教育。
3、各级组织要把安全工作由工作时间内向工作时间外渗透，深入集体宿舍，提醒注意休息，消除疲劳，保证有充沛的精力上岗。
三、深化责任区创建工作，营造职工安全自主管理的良好氛围
1、进一步抓好责任区创建的管理工作。2010年各单位要继续按照《车辆维修企业安全管理标准》的有关规定，建立起全方位、立体交叉型的责任区网络体系，认真抓好基层责任区的创建，充分调动职工参与安全管理的积极性;同时还要结合本单位生产经营的特点，努力培育特色工作，进一步深化责任区创建工作，发挥其安全文明示范和监督作用，形成安全自主管理的良好氛围。
2、大力开展查违章、查隐患活动。各级要把查违章、查隐患活动作为开展责任区创建活动的主要工作载体来抓，要通过开展查违章、查隐患活动，不断提高职工“自我约束、自我防护”的意识和能力。各级要将“自检”和“互检”、“巡查”和“抽查”等方式结合起来，认真执行安全检查制度，公司在检查中发现安全问题，要及时填写“职工违章查处单”和“安全隐患查处整改单”，并向本单位反馈安全意见后，定于下月3日前汇总通报。与此同时，各级还要落实好安全隐患的整改工作。
3、抓好人员队伍的培训教育工作，安全监督员是开展活动的基本力量。为提高整体素质，队伍的培训教育采用分级实施的办法。公司负责抓好班组长队伍的培训教育工作，今年将安排1—2期新安全监督员参加上级培训班。各单位负责抓好基层岗员的培训教育工作，在2010年要对全体员工轮训一次。在培训内容上，要把学习贯彻《安全生产法》、《车辆维修企业安全管理标准》作为重点，促进员工思想认识的深化和管理监督水平的提高。
四、发挥好各组员工的突击作用，参与环境整治和现场安全管理工作计划
1、积极参与环境整治。各级要根据“责任区与区外一个样、厂房内外一个样、治标治本一个样”的环境整治标准，配合厂部工作，积极组织开展好员工突击活动。通过开展消除环境死角、查陷患、配合厂部创造一个安全、文明的生产环境。
关键词:本土化;中小型韩资银行;金融;研究
近年来,外资银行在中国呈现加速发展的态势。截至2010年6月末,有13个国家和地区的银行在华设立了35家外商独资银行、2家合资银行、1家外商独资财务公司,另有24个国家和地区的70家外国银行在华设立了91家分行。同时,近5年来外资银行总资产也以年均12%的速度增加。随着在华市场的拓展和业务范围的扩大,外资银行加快推进自身的本土化进程,力争通过尽快实现人才、金融产品、技术和管理模式与本土文化的契合而获得在华发展的先机。按照发展战略及业务重点的不同,外资银行本土化模式大致可分为以下三种:一是以花旗、汇丰等大型国际型银行为代表的业务全面推进型;二是以荷兰银行为代表的专业化服务重点突破型;三是以日本、韩国为代表的依托母国总行的目标业务型。不同的发展模式产生不同的发展轨迹,韩资银行因母国与中国一衣带水的天然地域联系,实施紧跟母国在华企业投资地域和产业领域,服务于母国企业的目标业务型发展战略。这一战略的实施,既给韩资银行带来差异化服务的发展优势,同时又造成银行的发展受制于母国企业在中国的发展,甚至在本土化进程中衍生出一系列问题。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上,以山东烟台的2家韩资银行(分别简称h银行、q银行)为例进行实证分析,深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在,并提出了针对性的措施和建议。
一、韩资银行本土化进程及经营现状
2006年12月,中国加入wto后5年过渡期结束,中国金融业进入全面开放时期。随后,银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》,贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此,外资银行开始实施法人改制,成立本地注册法人。本地注册法人的成立,其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段,不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例,在2007年和2009年,两家银行分别转制为本地注册法人银行,成功翻牌并开办了人民币业务,迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前,韩资银行没有统一的管理行,经营管理以韩国母行为主,采取业务跟进式的发展方式,主要经营战略为服务本国企业。这一时期,韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略,业务范围局限于外币业务,绝大多数客户为韩资企业或合资企业,外籍员工占比较高,银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后,韩资银行结合自身优势,提出了统一、明确的本土化发展战略,大力开拓中国市场,如h银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场,在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略,q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势,努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务,业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善,对业务、资金等实施了集中化管理,建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品,非韩资客户占比逐步提高(见表1)。
明确、统一的本土化发展战略的确立及实施,也推动业务的快速发展,截至2010年6月末,h银行(中国)贷款余额89.12亿元,较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元,较年初增加15.09%。q银行总资产为56.53亿元,较年初增加13%;各项存款23.04亿元,较年初增加108%(见表2)。
二、本土化问题与瓶颈
从两家韩资分行的运营特点看,转制为法人分行后,其人员配置上出现华人管理中层,业务方面国内客户逐年上升,这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看,韩资银行本土化进程缓慢,本土化瓶颈问题难以得到有效突破,相关的经营问题和风险也逐步显现。
(一)市场融入度低、运行质量不高
主要表现在三个方面:一是业务规模小,市场占有率低。从总量上看,两家分行平均资产规模只有10亿左右,平均负债规模9亿左右,整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄,授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业,分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业,这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高,出口退税及劳动力成本的较小调整,
就会带来经营业绩较大波动,引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前,欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作,内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等,但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作,且金额较小,业务合作参与度低。
(二)管理体制难以达到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足,独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定,并由董事会对其考核,同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;h银行存在未经董事会决议,高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面,内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转,但从目前的情况看,两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置,而是根据人员情况和业务发展情况设置,比如q银行只有三个内设部门,h银行也是类似设置,以审贷会为例,2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性,诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任,也很难发挥监督作用。
(三)流动性满足本土监管指标压力大
一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末,h银行(中国)的存贷比为126.99%,q银行(中国)存贷比为145.89%,距75%的监管要求差距较大。同时,为达到存贷比监管要求,部分行在拓展负债业务较为困难的情况下,采取了限制资产业务发展的经营策略,使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款,同业拆入和储蓄存款所占比重较小,对于批发性资金依赖性高,核心负债依存度低,资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主,以短期资金支持中长期贷款,期限错配情况较为突出,7天以内的短期资金压力较大。
(四)信贷文化“水土不服”凸现风险
韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例,韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期,既能有效满足客户资金需求,又能降低客户财务成本,让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现,因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化,韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款,并对客户一再展期。但现场检查发现,部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期,展期期限最长达到6年。同时,在部分客户经营亏损的情况下,银行仍为其办理展期手续,并归为正常类客户,造成潜在的信用风险。
(五)人力资源本土化瓶颈难以突破
一是高管层本土化问题未突破。目前,两家行的高管人员均由韩籍人士担任,与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比,现任韩籍高管对中国社会生活认知少,文化熟悉度较低,制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划,一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主,对银行文化认同度不高,人员流转快。以h银行烟台分行某4人编制的部门为例,从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定,本地行权限不足。同时,外籍派遣人员流动性较强,稳定性不足,在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约,两家外资行难以吸引到本地的优秀人才,人员素质有待提高。
三、本土化问题深层原因分析
(一)发展战略制约本土化发展
目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型,即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域,服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势,但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度,韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张,如不及时更新发展战略,重新定位市场,为本国企业服务的异国化特质就会不断固化,出现客户资源“天花板”现象,更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困,本土客户拓展困难,客户本土化停滞不前。
(二)企业文化融合性不足
目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化,未能结合东道国文化特质,融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化,倚重员工自我约束与自我管理,因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足,不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求,也不适于目前国内经营管理环境,因此产生大量操作风险问题。对q银行现场检查发现,该行未建立资金业务及交易系
统授权管理制度和审批程序,个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。
(三)社会影响力及认知度不够
银行是经营货币信用的特殊机构,受依赖心理制约,社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行,因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比,公众对韩资银行的认知及信任仍有差距,2007年又发生了韩资企业非法撤资事件,使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来,90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行,社会氛围的排斥,不利于韩资银行进一步扩大本土市场。
四、相关建议
(一)加强文化融合,树立外资银行服务品牌
外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路,寻找与本土文化相融合的契合点,关注本地市场的需求,设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务,在提供的银行产品雷同的情况下,在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色,取得竞争优势,形成独特的外资银行文化及服务品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化发展基石
如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合,建立起既保留母行管理特色,又兼顾当地实际的本土化管理模式,是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求,完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价,建立外部监事与母行之间的有效沟通,完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门,厘清职责分工,为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度,使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合,减少信息中间漏损,杜绝管理、执行两层皮。
(三)注重队伍建设,为本土化植入原动力
人才本土化是经营本土化的前提,对韩资银行而言,重要的是植入中国基因,吸收中国文化和智慧,打造自己的人才竞争力。为此,一是吸引本土高级管理人才,在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略,利用母行经营管理优势,给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会,培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合,提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶,避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响,减少和弱化文化冲突,建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。
(四)创新产品服务,加强本土化载体建设
韩资银行要实现本土化发展,就应逐步摆脱目标业务型发展战略,立足自身优势,建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系,特别是发挥小企业金融服务优势,从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌,大力发展小企业贷款业务,形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。
(五)加强协作监管,发挥监管引领作用
首先,督促境内法人行建立资本补充机制,增强资本实力,为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次,加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具,加强资产负债管理,改善期限错配情况;完善内部控制,建立操作风险管理系统,有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制,将资本监管要求与自身管理目标结合,促进资本充足率和资本管理水平持续提高。
参考文献:
[1]韩山华.法人导向下的外资银行本土化经营战略研究[d].复旦大学硕士论文,2008.
[2]银监会.中国银行业对外开放报告,2007.
民营中小企业是我国经济发展的重要有生力量，但是内外部的诸多因素使得企业的内部控制出现许多缺陷，制约了民营中小企业的健康发展。只有从转变企业管理者的管理理念，完善内部环境、规范治理机构等多方面采取切实的改进措施，才能建立有效的内部控制制度，促进企业的发展壮大。
【关键词】
民营中小企业；内部控制；制度建设
据中华民营企业联合会会长保育钧在博鳌亚洲论坛2012年年会分论坛民营企业家圆桌会议透露，截至2011年底，全国民营企业达到964万家，同比增长70%；从业人员（含个体工商户）突破2亿人；注册资本金超过25万亿元；全国的平均投资增长23.6%，民营企业投资增长达到34%。而且“新36条”实施细则有望出台，政府进一步放宽民间投资领域，大量投资机会将会涌现。可以预计，未来民营企业将得到更加快速的增长。但是，与之伴生的一个现象不得不引人关注，据民营企业蓝皮书的数据，60%的民营企业在5年内破产，85%的民营企业在10年内消亡，平均寿命只有2.9年。民营企业创造的品牌大多数在3年内就失去影响力或销声匿迹。
造成民营企业难以成为常青树的原因很多，民营中小企业自身存在较多问题，包括对外部环境的适应，以及内部管理制度的建立和完善。尤其是在内部控制管理制度上，还基本上处于内部人控制的状态，严重制约了民营企业的健康发展。近年来，国家出台了企业内部控制的规范性文件，体现了作为管理者对企业能否正常运行的高度重视，试图从宏观调控的角度上改善企业运行的整体内部控制机制与环境。
一、民营中小企业内部控制制度建设现状
民营中小企业具有业务相对单一，个体规模较小，运营机制灵活，应变能力较强的特点。通过对广西一些民营中小企业的调研，发现许多企业过于依赖企业主的个人能力，内部控制制度建设上存在诸多缺陷。
（一）内部环境欠完善
1、企业管理者对内部控制的认识存在误区
不少民营企业主及高管人员素质大都偏低，基本是依靠自己的直觉和经验管理企业。基于这样的知识结构，民营企业管理人员普遍认为业务是企业唯一的生命线，企业效益是靠业务做出来的，而不是由内部财务管理管出来的；认为市场才是最重要的，内部控制会束缚自己及员工的发展。认识上的偏差，使这些领导者忽视了内部控制对生产经营活动的作用。内部控制未能真正成为领导者的内在需求，就不能建立起有效的内部控制制度。
2、治理机构不规范
内部控制制度的建设基础是内部环境，主要包括治理机构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。我国民营中小企业大都是“家长式管理”，主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，实行集权化领导、专制式决策，企业主既是资产所有者，也是资产经营者。部分民营企业虽然设立了董事会，但却掌握在内部人手中，缺乏分工，也未分设专门委员会，使得内部控制的关键之处，如内外部审计，薪酬管理和激励机制、投资融资决策等重大事项没有专门董事监督，内部人或者控股股东集控制、执行、监督三权于一身，有意无意地凌驾于内部控制之上，治理机构形同虚设。
在这样的现实情况下，企业要建立规范的公司治理机构和议事规则就成了一句空话。事无巨细，都是内部人或者控股股东一个人说了算，导致职责不清，缺乏制衡机制，企业的行为、厂长、经理的个人行为没有约束。企业的决策基本由内部人或者控股股东个人能力决定，缺乏科学依据、良性运行机制和执行力，就可能导致企业经营不善乃至失败，难以实现企业的发展战略。
（二）风险评估缺失
市场经济的发展，使竞争日趋白热化。民营企业在在经营过程中遇到的不确定因素越来越多且复杂化。跟国有企业相比，民营中小企业经营范围小，融资能力弱，本身就没有强大的经济后盾，面对外部环境中的威胁和压力，其抵抗力是很薄弱的，更需要企业具有良好的风险管理机制，通过种种努力来化解危机。
但现实是，我国民营中小企业的抗风险能力较差，究其原因：一是虽然风险评估是内部控制实施的关键环节，是确保企业持续经营不可缺少的部分，但是风险评估是抽象的概念，即使是制定了具体的评估标准也具有一定的片面性，这让管理层认为风险评估不实用，企业管理者对风险管理这样不能直接产生立竿见影效用的投入往往不感兴趣；二是企业管理者风险管理意识薄弱，缺乏相应的风险评估和风险防范机制，难以发现、识别、评估、分析、化解各类风险；三是一人独大的治理机构使风险管理成为虚幻的空话。风险来临时，企业管理者往往依靠已有的经验来解决，缺乏科学依据、全员参与和有效的技术支撑。因此，民营中小企业面对风险，通常无法实现有效化解，更谈不上将企业的各种风险消灭在萌芽之中了。
（三）信息沟通不畅
确保企业内外部信息及时、准确地收集，并在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，是实现内部控制的重要条件，它有利于提高企业内部控制效率和效果，使企业成员清晰的知道自己的职责，进而实现有效的管理。但民营企业信息基本掌握在内部人或者控股股东手中，其他人能了解到的信息少之又少。由于信息不对称，大股东在企业控制、利益分配上就占据了有利地位，利益分配是否相对公平取决于企业实际控制者的品德和觉悟，控制者私心重时，就可能发生侵害小股东权益的事情。
同时，在民营企业内部，股东与员工之间、员工与员工之间也缺乏必要的沟通，许多民营中小企业主要信息只掌握在企业主手里，员工无从知晓，甚至有企业管理者要求员工之间不能打听各自的薪酬。如富士康在2013年推出的的静音模式，被认为是缺乏人性的模式，员工在进入车间后不能说任何与工作无关的内容，即使谈论工作也不能让第三人听到，而三人以上的谈话必须要在线长办公区谈论，否则就可能受到处罚甚至被开除。如此的管理模式使员工不能很好地领悟企业的政策、措施，也就不能有效地为企业服务，乃至出现富士康式跳楼的极端悲剧事件，给企业的经营带来极坏的负面影响。
二、采取有效措施，建立适应民营中小企业特点的内部控制制度
民营中小企业由于未能掌握优质资源，在市场竞争中往往处于劣势，加上其内部控制存在诸多问题，严重影响民营中小企业的健康发展，民营中小企业极少能成为市场宠儿，出现经营举步维艰甚至破产的现象就不足为奇了。因此，民营中小企业要尽快建立健全适合自身特点的内部控制制度。
（一）转变企业所有者的经营理念，提高企业内控制度执行主体的素质
企业内部控制的成败很大程度上取决于领导或企业家的重视和执行程度，只有内部控制真正成为领导者的内在需求，才能避免企业内部控制制度流于形式。因此，必须从根本上转变民营企业管理者对内部控制的态度，强化内部控制意识和内部控制理念，提高自觉控制意识，接受内部控制制度的制约，将控制制度融入企业管理之中，才能促进企业管理的科学化进程和持续发展，从而有效建立和实施内部控制。
内控制度是企业各部门或人员，在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制，内部控制要实现有效运行，其关键是作为内控制度主体的经理和员工，尤其是作为关键部门的会计人员。企业应加强企业文化建设，对全体员工进行职业道德教育，增强自我约束能力；同时加强对会计人员的业务培训，以提高其工作素养及工作能力，提高内部控制的执行力。
（二）完善内部环境，规范治理机构
公司的治理机构是促进内部控制良性运行，保障内部控制功能发挥的前提和基础，是实行内部控制的制度环境。民营中小企业一定要摈弃一人独大、任人唯亲的惯性思维，进一步完善内部环境，规范治理机构。
1、确立董事会的主导核心地位
民营企业不能继续内部人或控股股东一手遮天的现象，要加强董事会的建设，充分发挥董事会在内部控制中的核心主导地位；引入独立董事及各领域的专家董事，使其切实履行职责，提高董事会的独立性和公正性，使股东和利益相关者的利益得到真正的保护。监事会或监事要监督董事和企业高管的职责履行情况，保护公司和各股东的利益不受伤害。
2、明确各内部机构职责，完善议事规则
民营中小企业要根据业务特点和经营管理需要设置规范的内部机构，明确职责权限，完善议事规则。重大事项或决策要实行集体审批制度，杜绝企业管理者独断专行，随意决策的行为，并配套责任追究制度。对授权事项要做出明确的规定，避免越权决策现象出现。既要保证企业既定方针的执行，又要限制；既要有利于保护资产的安全，又能使各项经济业务活动正常有序地开展。
（三）建立健全内部风险评估体系，控制经营风险与财务风险
1、强化忧患意识，构建企业风险评估体系。
企业是否能持续经营的风向标是财务风险，资金链一旦断开，企业则有可能遭遇破产；当企业的内外部环境发生变化时，极有可能引发经营风险。因此企业应该时刻关注自身的财务状况，关注国内外市场走向等形势变化，根据企业战略设定合理的风险控制目标，据此构建风险评估体系，及时识别分析企业所面临的来自内外部的各种不同的风险，并制定应对措施避免财务困境，防范经营风险，尽量降低损失。
2、建立动态的风险考评机制，提高风险管理能力
市场走向风云莫测，各种风险也处于变化发展的动态过程中，企业还需建立风险管理考评机制，及时考核评估体系的有效性，随时调整关键控制点目标，尤其是关注影响企业战略目标实现的重大风险和突发事件，制定应急预案，确保重大风险和突发事件得到及时妥善的处理，保障企业的健康发展。
（四）建立良好顺畅的信息沟通机制
企业应根据自身的经营状况，建设企业内部科学的信息沟通渠道，使内部控制的相关信息在企业内部各管理层次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、监管部门等有关方面之间进行沟通与反馈。重要的信息能第一时间传递至企业管理层，为企业的良性运转保驾护航。
为提高控制率，企业可以运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息集成处理系统，进一步完善收集、处理、传递等环节，从而打破各部门之间的隔阂，实现各部门之间通畅的信息交流，确保决策层对于企业发展状况拥有更加充分的认识，有利于企业的准确决策，促进企业的发展。
（五）强化内部监督
内部控制要得到有效的运行并获得良好的结果，就必须被监督。企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统，加强对本企业内部控制的监督和评估，及时发现漏洞和隐患，并针对出现的新问题和新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进。监督可以通过日常监督和专项监督分别进行，也可以两者相结合。
值得注意的是，民营企业构建内部审计时，要注意保证内部审计的独立性。独立性是内部审计的灵魂，只有保持内部审计的独立性，才能确保内部审计的有效进行，真正发挥监督的功能。另一方面，审计的专业性很强，民营中小企业可以聘用会计师事务所等中介机构对企业内部控制进行评估或审计。
随着经济的发展，内部控制在企业的经营管理中起着越来越重要的作用，成为现代企业管理的重要组成部分，这样的理念已经被越来越多的企业经营者所接受。但是主管或客观的原因，民营中小企业的内部控制体系仍存在许多缺陷。因此，必须加强内部控制体系的创新，加大完善内部控制制度建设的实施力度，使民营中小业的内部控制制度建设能够紧跟时展的潮流，使企业保持旺盛的生命力。
参考文献：
[1]袁芳.浅析民营企业管理现状[J].商业文化，2011（11）.
[2]刘晓波.浅析民营企业内部控制存在的问题与对策[A].2010年度中国总会计师优秀论文选[C].北京：中国宇航出版社，2011.
